BGM-Leitlinien

Januar 2009

für das Fürstentum Liechtenstein

2

3

Inhaltsverzeichnis

Vorwort 4

1. Was ist Betriebliches Gesundheitsmanagement? 5

2. Ziele und Nutzen von BGM 9

3. Ausgangslage 10

4. Massnahmen in der Arbeitsgestaltung 15

5. Empfehlungen und Instrumente 21

Anhang I: Beispiel praxisnahe Bedarfsanalyse 28

Anhang II: Beispiel Prozess Absenzenmanagement 30

Anhang III: Beispiel Rückkehrgesprächsprotokoll 32

Anhang IV: Beispiel Austrittsgesprächsprotokoll 34

Abkürzungsverzeichnis 36

Literaturhinweise 36

Adressen 39

4

Vorwort

Nicht nur im Liechtensteiner Wirtschaftsleben ist

viel von Gesundheit die Rede. Man wünscht sich

eine gesunde Wirtschaft, Betriebe werden «sa-

niert» und für den Wettbewerb «fit gemacht»:

Die Wirtschaft orientiert sich an einem Gesund-

heitsideal, zumindest in ihrer Zielsetzung. Nur

scheinen wirtschaftliche Gesundheit und indivi-

duelle Gesundheit unter den Bedingungen des

Wettbewerbs immer wieder in Widerspruch zu

geraten. Verschärft sich der Wettbewerb, gelangen Unternehmen unter Druck,

der an die Mitarbeiter weitergegeben wird. Die Folgen können Stress und ge-

sundheitsschädigendes Verhalten sein.

Für eine solche Dynamik ist jeder Betrieb anfällig, ob klein oder gross. Es ist da-

rum Aufgabe der Gesundheitsförderung, Alternativen zu den weit verbreiteten

Panik- und Stressreaktionen anzubieten. Ein gesundes und freies Wirtschafts-

leben zeichnet sich gerade dadurch aus, dass es nicht einem Systemzwang folgt,

sondern unterschiedliche Verhaltensweisen ermöglicht. Sollen aber die positiven

Beispiele Schule machen, müssen sie sichtbar werden.

Mit dem hier vorliegenden Leitfaden möchten wir den Unternehmen die Möglich-

keiten zum Erhalt und zur Verbesserung der Gesundheit und Leistungsfähigkeit

der Mitarbeitenden und damit auch der Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit

mit Hilfe des Betrieblichen Gesundheitsmanagements aufzeigen.

Schliesslich gilt: Gesunde und motivierte Mitarbeiter prägen den Erfolg des Un-

ternehmens entscheidend mit. Und es gilt in diesem Zusammenhang auch die

alte Regel: „Vorbeugen ist besser als heilen“. Prävention und Gesundheitsförde-

rung tragen dazu bei, durch Krankheit und Unfälle entstehende Kosten zu ver-

meiden, und eröffnen zusätzliche Gewinnmöglichkeiten.

Gesundheit sollte deshalb in jedem Liechtensteiner Betrieb ganz oben auf der

Prioritätenliste stehen. Denn auf Dauer können ein einzelnes Unternehmen, aber

auch die Wirtschaft als Ganzes nur überleben, wenn ökonomische und indivi-

duelle Gesundheit miteinander harmonieren. Wenn es um die Gesundheit der

arbeitenden Bevölkerung geht, bietet das Betriebliche Gesundheitsmanagement

wirksame Instrumente zur Erhaltung einer gesunden und leistungsfähigen Ge-

sellschaft in unserem Liechtenstein.

Regierungsrat Dr. Martin Meyer

5

Was ist Betriebliches Gesundheits-1. management?

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) ist eine moderne Unternehmens-

strategie, die darauf abzielt, arbeitsbedingten Unfällen und Krankheiten sys-

tematisch vorzubeugen, persönliche Gesundheitspotenziale zu stärken, die Le-

bensqualität zu verbessern sowie die Leistungsfähigkeit zu fördern. Indem sie

auch Bereiche wie Organisations- und Personalentwicklung einschliesst, geht

BGM über den traditionellen Arbeitnehmerschutz hinaus.

Gesundheitsgerechte Verhaltensweisen können erlernt und über den Arbeits-

bereich hinaus gepflegt werden, wodurch sich BGM auch im Freizeitverhalten

positiv auswirken wird.

BGM ist somit eine Führungsaufgabe, die nicht delegiert werden kann, eine Ma-

nagementaufgabe, die gelebt werden muss. BGM sollte daher in alle Entschei-

dungen der Geschäftsleitung einfliessen (vgl. Tabelle 1).

Tabelle 1: Elemente des Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Gesundheitsförderung Primärprävention Sekundärprävention Tertiärprävention

Gesundheit fördern Krankheiten und Unfällevermeiden

Krankheiten und Verletzungen heilen

Medizinische undberufliche Rehabilitation

Zielsetzung

BetrieblicheGesundheitsförderung

Arbeitssicherheit undGesundheitsschutz

Absenzenmanagement Care-ManagementBetrieblicheVerhältnisse

- Unternehmenspolitik- Personalführung- Arbeitsaufgabe

- gemäss Arbeits- und Unfallversicherungs- gesetz

- Koordination von Arbeitnehmenden, Arbeitgebenden und Ärzten bei Erkrankung

- Koordination von Arbeitnehmenden, Arbeitgebenden, Ärzten, Kostenträgern (Krankenversicherung, Pensionskasse, IV) bei anhaltender Erkrankung/ Rekonvaleszenz

erwünschtes Verhaltenfördern bezüglich

erwünschtes Verhaltenfördern bezüglich

auffälliges Verhaltenkorrigieren

unerwünschtes Verhalten korrigieren

Verhalten

- gesunder Ernährung

- Bewegung

- Stressbewältigung

- medizinischer Vorsorge

Suchtprävention

BehandlungFrüherkennung

Arbeitsbedingungen

Kommunikation

Beteiligung der Mitarbeitenden

- Konsum von Tabak, Alkohol, Medikamenten und Drogen

6

Eine vorbildliche Unternehmensführung wird alles daransetzen, dass Mitarbei-

tende durch ihre Arbeit nicht krank werden.

Betriebliches Gesundheitsmanagement bietet Chancen für Mitarbeitende, für das

Unternehmen, für die Gesamtwirtschaft, ist also eine Win-Win-Situation für alle

Beteiligten. Fundiertes und systematisch betriebenes BGM setzt allerdings eine

Sensibilisierung bezüglich des Themas voraus sowie bestimmte organisato-

rische Abläufe, wie sie das Europäische Netzwerk für Betriebliche Gesundheits-

förderung (ENBGF 1997) in der Luxemburger Deklaration formuliert hat.

BGM-Leitlinien (Luxemburger Deklaration)1.1

1. „Partizipation: Die gesamte Belegschaft muss einbezogen werden.

2. Integration: BGM muss bei allen wichtigen Entscheidungen und in

allen Unternehmensbereichen berücksichtigt werden.

3. Projektmanagement: Alle Massnahmen und Programme müssen sys-

tematisch durchgeführt werden: Bedarfsanalyse, Prioritätensetzung,

Planung, Ausführung, kontinuierliche Kontrolle und Bewertung der

Ergebnisse.

4. Ganzheitlichkeit: BGM beinhaltet sowohl verhaltens- als auch verhält-

nisorientierte Massnahmen. Es verbindet den Ansatz der Risiko-

reduktion mit dem Ausbau von Schutzfaktoren und Gesundheitspo-

tenzialen.“

7

Verhaltens- und Verhältnisorientierung1.2

In der Luxemburger Deklaration wird deutlich, dass BGM sowohl verhaltens-

orientierte, das heisst auf Personen bezogene, als auch verhältnisorientierte, das

heisst auf Bedingungen bezogene, Massnahmen beinhaltet. Eine Gegenüber-

stellung dieser Interventionstypen findet sich in Tabelle 2.

Tabelle 2: Betriebliches Gesundheitsmanagement: personenbezogene und bedingungsbezogene Inter-

ventionen (Ulich, 2005):

Ansatzpunkte bilden die Unternehmenspolitik, die Arbeitsgestaltung und das

Personalmanagement einschliesslich der Personalführung. Die betrieblichen

Rahmenbedingungen sind essenzielle Voraussetzungen, ebenso die Integra-

tion des BGM in alle relevanten Prozesse wie Investitionen in Infrastruktur,

Arbeitsplätze und Arbeitsmittel sowie Rekrutierung und Entwicklung von Perso-

nal.

BGM ist integraler Bestandteil der Organisationsentwicklung eines

Unternehmens und daher ein Führungsinstrument und somit Chef-

sache.

bezogen auf

Wirkungsebene

wirtschaftliche Effekte

Arbeitssysteme und Personen-gruppen(strukturorientiert)

organisationales, soziales und individuelles Verhalten

Verbesserung von Produkti-vität, Qualität, Flexibilität und Innovationsfähigkeit, geringere Fehlzeiten und Fluktuation

einzelne Personen(individuumsorientiert)

individuelles Verhalten

Reduzierung krankheitsbedingter Fehlzeiten

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Beispiele für Massnahmen

personenbezogene Effekte

Effektdauer

bedingungsbezogene Inter-ventionen(verhältnisorientiert)

vollständige Aufgaben, Gruppen-arbeit, Arbeitszeitgestaltung

positives Selbstwertgefühl, Kompetenz, Kohärenzerleben, Selbstwirksamkeit, internale Kontrolle, Gesundheit, Motiva-tion, Leistungsfähigkeit

mittel- bis langfristig

personenbezogene Inter- ventionen(verhaltensorientiert)

Rückenschule, Stress- immunisierungstraining

Gesundheit, Leistungsfähigkeit

kurz- bis mittelfristig

8

Obwohl die Bedeutung der bedingungsbezogenen Interventionen – das heisst

der Veränderung der Verhältnisse insbesondere durch Massnahmen der Ar-

beitsgestaltung – neuerdings immer wieder betont wird, liegt der Schwerpunkt

betrieblicher Gesundheitsförderungsaktivitäten nach wie vor bei den perso-

nenbezogenen Interventionen, das heisst bei der Veränderung des Verhaltens.

Tatsächlich zeigen aber zum Beispiel die differenzierten Kostenschätzungen der

Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, dass ein erheblicher Anteil

der Ursachen arbeitsbedingter Erkrankungen in betrieblichen Verhältnissen, das

heisst in den Arbeitsbedingungen, zu suchen ist. Wenn auch davon auszugehen

ist, dass sich Verhaltens- und Verhältnisorientierung zumindest teilweise wech-

selseitig bedingen, so gilt doch, dass „in der Sachlogik ... Verhaltensprävention

der Verhältnisprävention stets nachgeordnet bleibt“ (Klotter, 1999, S. 43).

Arbeitssicherheit und BGM1.3

Durch aktives Betriebliches Gesundheitsmanagement setzt der Arbeitgeber alles

daran, nicht nur die gesetzlichen Anforderungen an die Sicherheit (vgl. Abbildung

1) und den Gesundheitsschutz der Arbeitnehmer am Arbeitsplatz zu erfüllen, son-

dern durch freiwillige Massnahmen zur Verbesserung der Gesundheit und des

Wohlbefindens der Arbeitnehmer am Arbeitsplatz beizutragen. Das kann durch

Verbesserung der Arbeitsorganisation und Arbeitsbedingungen, durch Stärkung

der persönlichen Kompetenzen, durch Mitarbeiterbeteiligung und durch gezielte

Gesundheitsförderung erreicht werden. BGM wird von den Unternehmen auf

freiwilliger Basis betrieben, es gibt keine gesetzlichen Vorgaben.

Abbildung 1: Gesetzliche Mindestanforderungen und BGM-Massnahmen

Kurse und Seminare

ArG/UVG(Auszug aus den gesetzl. Bestimmungen)

Berufliche Reintegration

Arbeitsplatz-gestaltung Stressbewältigung

Gesunde Ernährung

Medizinische VorsorgeArbeitsorganisation

Sozialkompetenz/Kommunikation

Gesundheitscoaching

Bewegung Arbeitsaufgabe

Beteiligung der Mitarbeitenden

9

Ziele und Nutzen von BGM2.

Für Unternehmen ist BGM ein betriebswirtschaftlich notwendiger, integraler

Bestandteil einer modernen Strategie zur Verbesserung von Produktivität und

Wettbewerbsfähigkeit sowie zur Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber für

(potenzielle) Mitarbeitende. Neben den Mitarbeitenden selbst profitieren auch

Partner, Familien, Freunde und Bekannte, also das gesamte soziale Umfeld der

Mitarbeitenden, von präventiven und gesundheitsfördernden Massnahmen im

Betrieb.

Darüber hinaus werden durch wirksames BGM Kostenträger in Sozialversiche-

rungssystemen wie Krankenversicherung sowie in öffentlichen und privaten

Einrichtungen zur Altersvorsorge (AHV, IV, Pensionskassen) entlastet. Gleichzei-

tig ergeben sich bisher weniger beachtete Möglichkeiten für klassische und inno-

vative Angebote an gesundheitsfördernden Produkten und Dienstleistungen in

den Bereichen Medizin, Therapie und Rehabilitation.

Nach den Ergebnissen vorliegender Meta-Analysen (Aldana, 2001) können BGM-

Programme zu einer Reduktion krankheits- und unfallbedingter Fehlzeiten von

12 bis 36 Prozent und einer Senkung der absenzbedingten Kosten bis zu 34 Pro-

zent führen. Europäische Fallstudien (ENWHP, 2004) und eine Studie der AOK

(Kraemer & Lück, 2006) belegen zusätzlich Verbesserungen der Motivation, der

Produktivität, des Unternehmensimages und der Kundenbeziehungen als Folge

von BGM. Deshalb gilt auch: BGM ist eine Langfrist-Investition.

10

Ausgangslage3.

Kosten arbeitsbedingter Erkrankungen und Unfälle3.1

Durch Krankheiten und Unfälle verursachte Fehlzeiten von Mitarbeitenden

erhöhen einerseits die direkten Kosten (Lohnkosten), hinzu kommen andererseits

die so genannten indirekten Kosten durch:

- Rekrutierung, Einarbeitung und Bezahlung von Temporär-/

Ersatzpersonal;

- Verzögerungen in Projekten;

- Qualitätsmängel durch unerfahrenes Personal (Nacharbeit,

Ausschuss);

- vorübergehend reduzierte Produktionsmengen (Lieferfähigkeit);

- eingeschränkte Kundenkontakte;

- Serviceleistungen;

- Pensionskassenrendite;

- Fluktuationskosten;

- Zusatzbelastung für Mitarbeiter;

- verloren gegangene Aufträge oder Geschäftsbeziehungen, Image-

schaden, Konventionalstrafen;

- Produktionsverlust, Umsatzeinbusse;

- Taggeldprämie: Erhöhung der Beitragssätze für AN und AG.

Von der SUVA (2003, S.12) ermittelte Daten zeigen, dass die indirekten Kosten die

direkten um bis zum Faktor 5 übertreffen können. Hohe, durch Krankheit und Un-

fälle bedingte Absenzen können also insbesondere für KMU zu einem Unterneh-

mensrisiko werden. BGM kann eine Möglichkeit sein, dieses Risiko zu mindern.

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für Beschäftigte und Unternehmen

unterliegen ständigen Veränderungen. Eine Grundlage für wirtschaftlichen be-

ziehungsweise beruflichen Erfolg besteht heute zunehmend auch in der Fähig-

keit, die Veränderungen zu erkennen und ihnen mit optimalen Massnahmen zu

begegnen. Arbeitsbedingte Beeinträchtigungen der Gesundheit, Unfälle und

abnehmende Motivation im Arbeitsumfeld senken die Leistungsfähigkeit der

Beschäftigten und verursachen Mehrkosten.

11

Arten der Erkrankungen3.2

Da für Liechtenstein und auch für die Schweiz keine vergleichbaren Daten vor-

liegen, wird in Tabelle 3 die Situation in der Bundesrepublik Deutschland nach

Angaben der BAuA dargestellt.

Tabelle 3: Produktionsausfälle und Ausfall an Bruttowertschöpfung in Deutschland nach Diagnose-

gruppen im Jahr 2006 (BAuA, 2008)

Die in der Diagnosegruppe „Krankheiten des Muskel-Skelett-Systems und des

Bindegewebes“ registrierten AU-Tage stehen nach wie vor an der Spitze der Nen-

nungen. Allerdings ist gerade hier auch eine deutliche Abnahme erkennbar: von

140,3 Mio. im Jahr 2001 auf 97,8 Mio. AU-Tage im Jahr 2005.

„In ganz Europa bilden Beschwerden am Muskel-Skelett-System die bei weitem

am häufigsten genannten arbeitsbedingten Erkrankungen, und die Zahl der Be-

lege dafür, dass zwischen Stress und Muskel-und-Skelett-Erkrankungen ein en-

ger Zusammenhang besteht, nimmt zu.“ (Riso, 2007, S. 4) Ein Ausschnitt aus den

Zusammenhängen zwischen Stress und Muskel-Skelett-Beschwerden ist in Ab-

bildung 2 dargestellt.

DiagnosegruppeProduktionsausfall Ausfall an

BruttowertschöpfungArbeitsunfähigkeitstage

Mio. Mrd. € Mrd. €%vom Bruttonational-

einkommen in %vom Bruttonational-

einkommen in %

ICD 10

psychische undVerhaltensstörungen

Krankheiten desAtmungssystems

Krankheiten des Muskel-Skelett-Systems und des Bindegewebes

übrige Krankheiten

3,8

4,5

8,5

9,7

2,3

2,3

4,8

36

6,9

8,2

15,4

17,5

4,1

4,2

8,7

65,0

0,2

0,2

0,4

0,4

0,1

0,1

0,2

1,6

0,3

0,4

0,7

0,8

0,2

0,2

0,4

2,8

42,6

50,6

95,2

108,1

10,6

12,6

23,7

26,9

V

X

XIII

alle anderen

Krankheiten desKreislaufsystems

Krankheiten desVerdauungssystems

Verletzungen, Vergiftungen

alle Diagnosegruppen

25,4

25,9

53,6

401,4

6,3

6,5

13,4

100,0

IX

XI

XIX

I-XXI

12

Abbildung 2: Rücken- und Muskelschmerzen in Abhängigkeit von berichtetem Stress für 2005 (nach

Angaben von Eurofound, 2007)

Eine weitergehende Analyse zeigt, dass die auf die Diagnosegruppe „Psychische

und Verhaltensstörungen“ entfallenden Abwesenheitstage im Zeitraum zwischen

2001 und 2005 deutlich zugenommen haben (vgl. Abbildung 3).

Abbildung 3: Krankheits- bzw. unfallbedingte Abwesenheitstage und volkswirtschaftliche Kosten unter

besonderer Berücksichtigung der ICD-10-Diagnosegruppe V „Psychische und Verhaltensstörungen“ von

2001 bis 2005 in Deutschland (nach Ulich, 2008; aus Angaben der BAuA und Mitteilungen der Bundes-

regierung)

„Die psychischen Belastungen am Arbeitsplatz nehmen relativ und absolut zu.

Ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft und die Unternehmen sind bereits heute

auf dem Sprung, alle anderen wirtschaftlichen Belastungen hinsichtlich Sicher-

heit und Gesundheit in den Schatten zu stellen.“ (Thiehoff, 2004, S. 62) Für die

Schweiz gilt, dass der Anteil psychischer Erkrankungen an den Invaliditätsur-

sachen innerhalb von zehn Jahren – von 1996 bis 2005 – von 27 auf 37 Prozent

gestiegen ist (BSV, 2005). In diesem Zusammenhang sind vermehrt auch demo-

grafische Entwicklungen zu berücksichtigen.

Mio

. Tag

e

50

40

30

20

10

0

7,0

8,0

6,0

3,0

4,0

5,0

2,0

1,0

0

2001

Krankheits- bzw.unfallbedingte Abwesenheitstage

2002 2003 2004 2005

Produktionsausfall in Mrd. € Ausfall an Brutto-wertschöpfung in Mrd. €

3,0

4,7 4,9

6,5

4,24,04,1

3,1

7,47,0

44,146,345,5

34,433,6

0

70

80

60

30

% 40

50

20

10

kein Stress

Rückenschmerzen Muskelschmerzen

bei Stress

71,168,4

9,111,2

13

Ältere Menschen in Unternehmen3.3

Wie aus Abbildung 4 hervorgeht, werden die krankheitsbedingten Fehlzeiten

zukünftig möglicherweise zunehmen, sofern nicht ein erfolgreiches Betriebliches

Gesundheitsmanagement – zum Beispiel durch alternsgerechte Arbeitsgestal-

tung – dem entgegenwirkt.

Abbildung 4: Altersverteilung und Fehlzeitenquote in Abhängigkeit vom Alter als Indikator für den

ohne geeignete Interventionen zu erwartenden Verlauf der Fehlzeiten (Beispiel LIHK Betrieb 2008)

Die in Abbildung 4 dargestellte Altersstruktur macht deutlich, dass eine wichtige

Aufgabe der Unternehmen darin bestehen muss, die Leistungsfähigkeit der Be-

schäftigten durch Massnahmen der Arbeitsgestaltung möglichst lange zu erhal-

ten. Dabei geht es nicht nur um a l t e r s gerechte Arbeitsgestaltung, sondern

vor allem auch um a l t e r n s gerechte Arbeitsgestaltung. Merkmale nicht al-

ternsgerechter Arbeitsgestaltung finden sich vor allem in Betrieben mit weitge-

hend arbeitsteiligen Strukturen, daraus resultierenden einseitigen Belastungen

ohne Möglichkeit, sich durch lernhaltige Arbeitstätigkeiten weiterzuentwickeln.

„Derzeit scheinen in der Mehrzahl von Arbeitsprozessen voralternde Arbeitsbe-

dingungen noch zu überwiegen.“ (Hacker, 2004, S. 164)

20 30 40 6050

Jahre

An

zah

l Fe

hlt

age

bzw

. M

itar

bei

ten

de

Fehltage

heute

Altersstruktur

in 10 Jahren

in 20 Jahren

14

Untersuchungen zeigen mögliche Auswirkungen von länger ausgeübten Arbeits-

tätigkeiten auf Freizeitaktivitäten und Ruhestandspläne: Anforderungsarme

Tätigkeiten gehen häufig mit wenig differenzierten Zukunftsvorstellungen einher,

lernhaltige Tätigkeiten hingegen mit klareren Vorstellungen über die Gestaltung

dieses Lebensabschnitts.

Durch verschiedene Untersuchungsergebnisse wird belegt, dass der positive

Einfluss anspruchsvoller Arbeiten auf die geistige Leistungsfähigkeit mit vor-

rückendem Alter noch zunimmt. Damit wird gleichzeitig bestätigt, dass per-

sönlichkeitsfördernde und gesundheitsgerechte Arbeitsgestaltung schon in jun-

gen Jahren gleichzusetzen ist mit alternsgerechter Arbeitsgestaltung. Schliess-

lich gilt: „... die beste Grundlage für eine gute Leistung im Alter sind Erwerb,

Gebrauch und Entwicklung von Kompetenzen in jüngeren Jahren.“ (Semmer &

Richter, 2004, S. 112) Dies geschieht nicht zuletzt durch die Realisierung von Kon-

zepten lern- und entwicklungsfördernder Arbeitsgestaltung (vgl. Tabelle 5). Im

Übrigen gilt natürlich, dass Menschen, von denen in fortgeschrittenem Alter eine

Qualifizierung erwartet wird, zumindest nicht vor-gealtert sein sollten.

Arbeitsbedingungen können die Alternsvorgänge beschleunigen. In der Praxis

können Unternehmen durch Gestaltung der Arbeitsbedingungen einem vemeid-

baren vorzeitigen Alterungsprozess entgegenwirken. Dass sie dies auf Dauer

auch in ihrem eigenen Interesse tun, liegt auf der Hand.

15

Massnahmen in der Arbeits- 4. gestaltung

Die Bedeutung der Arbeitsaufgaben4.1

In Zusammenhang mit Massnahmen der Gesundheitsförderung beziehungs-

weise des Gesundheitsmanagements kommt der Gestaltung von Arbeitsaufga-

ben besondere Bedeutung zu. Merkmale persönlichkeitsfördernder und gesund-

heitsgerechter Aufgabengestaltung sind in Tabelle 4 zusammengefasst.

Tabelle 4: Merkmale persönlichkeitsfördernder und gesundheitsgerechter Aufgabengestaltung (Ulich,

2005)

Gestaltungsmerkmal

Anforderungsvielfalt

Autonomie

Zeitelastizität und stressfreie Regulierbarkeit

... Aufgaben mit unterschied-lichen Anforderungen an Körper-funktionen und Sinnesorgane.

... Aufgaben mit Dispositions- und Entscheidungsmöglich-keiten.

... Schaffen von Zeitpuffern bei der Festlegung von Vorgabe-zeiten.

Unterschiedliche Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten können eingesetzt werden;einseitige Beanspruchungen können vermieden werden.

Stärkt Selbstwertgefühl und Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung;vermittelt die Erfahrung, nicht einfluss- und bedeutungslos zu sein.

Wirkt unangemessener Arbeits-verdichtung entgegen;schafft Freiräume für stressfreies Nachdenken und selbst gewählte Interaktionen.

Realisierung durch ...Angenommene Wirkung

Vollständigkeit

Möglichkeiten der sozialen Interaktion

Lern- und Entwicklungs-möglichkeiten

Sinnhaftigkeit

... Aufgaben mit planenden, aus-führenden und kontrollierenden Elementen und der Möglichkeit, Ergebnisse der eigenen Tätigkeit auf Übereinstimmung mit ge- stellten Anforderungen zu prüfen.

... Aufgaben, deren Bewältigung Kooperation nahelegt oder voraussetzt.

... problemhaltige Aufgaben, zu deren Bewältigung vorhandene Qualifikationen eingesetzt und erweitert bzw. neue Qualifi-kationen angeeignet werden müssen.

... Produkte, deren gesellschaft-licher Nutzen nicht in Frage gestellt wird.... Produkte und Produktions-prozesse, deren ökologische Unbedenklichkeit überprüft und sichergestellt werden kann.

Mitarbeiter erkennen Bedeutung und Stellenwert ihrer Tätigkeit;Mitarbeiter erhalten Rückmel-dung über den eigenen Arbeits-fortschritt aus der Tätigkeit selbst.

Schwierigkeiten können ge-meinsam bewältigt werden;gegenseitige Unterstützung hilft, Belastungen besser zu ertragen.

Allgemeine geistige Flexibilität bleibt erhalten;berufliche Qualifikationen werden erhalten und weiter-entwickelt.

Vermittelt das Gefühl, an der Erstellung gesellschaftlich nütz-licher Produkte beteiligt zu sein;gibt Sicherheit der Übereinstim-mung individueller und gesell-schaftlicher Interessen.

16

Aufgaben, die nach den hier beschriebenen Merkmalen gestaltet sind, können

- die Motivation und die Gesundheit,

- die fachliche Qualifikation und die soziale Kompetenz,

- die Selbstwirksamkeit und die Flexibilität

der Beschäftigten fördern und sind deshalb zugleich geeignete Mittel, die

Qualifikation und Kompetenz der Beschäftigten in – auch ökonomisch – sinnvoller

Weise zu nutzen und zu ihrer Erweiterung beizutragen. Das heisst zugleich, dass

Änderungen der Verhältnisse mit hoher Wahrscheinlichkeit Änderungen des Ver-

haltens bewirken.

Die in Tabelle 4 skizzierten Merkmale persönlichkeitsfördernder und gesundheits-

gerechter Aufgabengestaltung haben schliesslich auch Eingang in die europä-

ische Norm EN 614-2 gefunden, die vorgibt, welche Merkmale der Aufgaben-

gestaltung bei der Konstruktion von Maschinen zu berücksichtigen sind (vgl. Ka-

sten 1).

Kasten 1: Merkmale gut gestalteter Arbeitsaufgaben nach EN 614-2

¹ betroffene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

„Im Gestaltungsprozess muss der Konstrukteur

a) die Erfahrung, Fähigkeiten und Fertigkeiten der bestehenden oder zu erwartenden

Operatorenpopulation1 berücksichtigen...

b) sicherstellen, dass die durchzuführenden Arbeitsaufgaben als vollständige und sinn-

volle Arbeitseinheiten mit deutlich identifizierbarem Anfang und Ende erkennbar sind

und nicht einzelne Fragmente solcher Aufgaben darstellen...

c) sicherstellen, dass durchgeführte Arbeitsaufgaben als bedeutsamer Beitrag zum Ge-

samtergebnis des Arbeitssystems erkennbar sind...

d) die Anwendung einer angemessenen Vielfalt von Fertigkeiten, Fähigkeiten und Tätig-

keiten ermöglichen...

e) für ein angemessenes Mass an Freiheit und Selbständigkeit des Operators sorgen...

f) für ausreichende, für den Operator sinnvolle Rückmeldungen in Bezug auf die Aufga-

bendurchführung sorgen...

g) ermöglichen, vorhandene Fertigkeiten und Fähigkeiten auszuüben und weiterzuent-

wickeln sowie neue zu erwerben...

h) Über- und Unterforderung des Operators vermeiden, die zu unnötiger oder übermäs-

siger Beanspruchung, Ermüdung oder zu Fehlern führen kann...

i) repetitive Aufgaben vermeiden, die zu einseitiger Arbeitsbelastung und somit zu Mo-

notonie- und Sättigungsempfindungen, Langeweile oder Unzufriedenheit führen kön-

nen...

j) vermeiden, dass der Operator alleine, ohne Gelegenheit zu sozialen und funktionalen

Kontakten arbeitet...

Diese Merkmale gut gestalteter Arbeitsaufgaben der Mitarbeitenden dürfen bei der Ge-

staltung von Maschinen nicht verletzt werden.“

17

Arbeit als Rehabilitation4.2

Mit der Zunahme psychischer Erkrankungen bedürfen Fragen der Invalidisierung

und der Integration beziehungsweise Reintegration in die Arbeitswelt vermehrter

Aufmerksamkeit. In diesem Zusammenhang wird neuerdings ein Modell erfolg-

reich erprobt, das Arbeit als Rehabilitation versteht und deshalb bewusst von

Wiedereingliederungsmassnahmen vor dem Versuch einer (Re-)Integration in

den Arbeitsmarkt absieht (Kasten 2). „Nach dem Modell ‚Supported Employment‘

unterstützt ein Job-Coach den psychisch kranken Menschen bei der Stellensuche

und während der Anstellung an einem Arbeitsplatz in einem ‚normalen Betrieb‘.

Der Job-Coach ist auch Ansprechpartner für den Arbeitgeber und steht ihm jeder-

zeit mit Rat und Tat zur Verfügung.“ (Bärtsch & Rössler, 2008, S. 2)

Kasten 2: Das Modell „Supported Employment“ (Bärtsch & Rössler, 2008, S. 2)

Bisher: ‚First train, then place‘

–> Rehabilitation vor Arbeit

„In der Schweiz führt der Weg der beruflichen Integration von Menschen mit psychischen

Erkrankungen über geschützte Werkstätten und Wiedereingliederungstrainings. Nur ca.

10% der IV-Bezüger können jedoch auf diesem Weg wieder in die Wirtschaft integriert

werden.“

Neu: ‚First place, then train‘

–> Arbeit als Rehabilitation

„Unsere Daten stützen die Resultate von zahlreichen Studien aus den USA. Dort konn-

te bestätigt werden, dass sich eine mit Hilfe von ‚Supported Employment‘ gefundene

Arbeit in der freien Wirtschaft positiv auf Lebensqualität, soziale Integration und die

Gesundheit der Studienteilnehmenden auswirkt.“

18

Familienfreundliche Massnahmen und Wirkungen4.3

In einer vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend in

Deutschland publizierten Untersuchung über „Betriebswirtschaftliche Effekte

familienfreundlicher Massnahmen“ wurden anhand von Controllingdaten aus

zehn Unternehmen „die Wirkungen von familienfreundlichen Massnahmen auf

die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit Betreuungsaufgaben analysiert sowie

relevante Kostengrössen für Fluktuation und längerfristige Betriebsabwesenheit

ermittelt.“ Den Kosten für ein Programm familienfreundlicher Massnahmen – hier:

Beratungsangebote, Kinderbetreuung, individuelle Arbeitszeitmodelle, Telearbeit

– wurden die dadurch erzielbaren Einsparpotenziale gegenübergestellt. Aus den

Daten der analysierten Unternehmen wurde eine Modellrechnung für eine fiktive

„Familien GmbH“ mit 1’500 Beschäftigten und einer dem Bundesdurchschnitt

entsprechenden Struktur der Belegschaft angestellt. „Innerhalb dieser Szenario-

rechnung wurde bei der Familien GmbH bei einem Aufwand für familienfreund-

liche Massnahmen in Höhe von rund 300‘000 € eine realisierte Kosteneinsparung

von 375‘000 € errechnet.“ (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und

Jugend, 2003, S. 6) Für ein schweizerisches Modellunternehmen – die „Fami-

lien AG“ mit ebenfalls 1‘500 Beschäftigten – wurde eine vergleichbare Szenario-

rechnung erstellt, die bei einem Aufwand von 247‘000 Franken einen Nutzen von

rund 267‘000 Franken ergab (EVD, 2005).

Die vorliegenden Konzepte und praktischen Beispiele beziehen sich im Übrigen

mehrheitlich auf Arbeitszeitmodelle, mit deren Hilfe eine Verbesserung der Ba-

lance zwischen Familie und Beruf ermöglicht werden soll. In vielen Fällen wer-

den sogar ausschliesslich solche Überlegungen angestellt. Auch bei der vom

schweizerischen Volkswirtschaftsdepartement gemeinsam mit einigen Grossun-

ternehmen erarbeiteten „Checkliste familienfreundliche Massnahmen“ spielen

neben finanziellen Zulagen und Unterstützung bei der Kinderbetreuung Zeit-

modelle eine zentrale Rolle. Tatsächlich können derartige Massnahmen aber mit

unbeabsichtigten Neben- oder Folgewirkungen verbunden sein. So kann eine

Reduzierung der Erwerbsarbeit zu einem Wegfall von Aufgabenteilen führen, die

höhere Autonomie und grössere Handlungsspielräume beinhalten und aus die-

sem Grund als gesundheitsförderlich einzustufen sind. Deshalb sind in diesem

Zusammenhang auch Massnahmen zu beachten, die sich nicht ausschliesslich an

Arbeitszeitkonzepten orientieren und sich auf Arbeitsinhalte beziehen.

19

Besonderheiten kleiner und mittlerer Unternehmen4.4

Gerade kleinen und mittleren Unternehmen mit schlanken Organisationsstruk-

turen mangelt es häufig an Ressourcen zur Integration von BGM in das Unter-

nehmen. Deshalb ist die Nutzung von überbetrieblichen Ressourcen in Netz-

werken oder Verbänden zu empfehlen.

KMU weisen im Übrigen eine Reihe von Besonderheiten auf, die eine ungeprüfte

Übernahme von für grosse Unternehmen entwickelten Konzepten nicht sinnvoll

erscheinen lassen. In seiner „Lissabonner Erklärung zur Gesundheit am Arbeits-

platz in KMU“ (2001) hat das Europäische Netzwerk für Betriebliche Gesundheits-

förderung (ENBGF) auf einige für die Gesundheitsförderung relevante Beson-

derheiten von KMU hingewiesen und in diesem Zusammenhang die besondere

Rolle der Firmenbesitzer betont. Es braucht eine gewisse Sensibilisierung und

ein ganzheitliches Verständnis in Bezug auf Gesundheit und Arbeit. Natürlich

zählt auch das Bewusstsein für die Verantwortung, die ein Chef seinen Angestell-

ten gegenüber trägt. Die treibenden Kräfte für die Beachtung der Gesundheit in

KMU sind die Firmenbesitzer und das höhere Kader.

Der Umgang mit betrieblicher Gesundheit ist letztlich eine Frage der Unterneh-

menskultur. Ein wesentliches Merkmal der Unternehmenskultur ist die Möglich-

keit der Partizipation in Entscheidungsfragen. Eine Reihe von Untersuchungs-

ergebnissen belegt deutliche Zusammenhänge zwischen Möglichkeiten der

Partizipation im Arbeitsalltag und Krankenstand beziehungsweise Fehlzeiten.

So konnten zum Beispiel in der IT-Branche Auswirkungen mangelnder Parti-

zipationsmöglichkeiten, belastendem Sozialklima und verschiedener Merkmale

des Vorgesetztenverhaltens auf Burnout-Indikatoren nachgewiesen werden.

Auch Unternehmer selbst sind betroffen. Von praktischem Interesse ist in diesem

Zusammenhang die von Weber, Rülicke & Packebusch (2007, S. 53) vorgelegte

Handlungshilfe „Gesunde Menschen – Gesundes Handwerk. “ Hier wird zum Bei-

spiel aufgezeigt, wie durch einfache Registrierung und Analyse eines Tagesab-

laufs aus der Inhabersituation entstehende spezifische Belastungen erfasst und

Massnahmen zu ihrer Reduzierung eingeleitet werden können.

20

Unternehmensbefragung in Liechtenstein4.5

Im Jahr 2007 führte das Amt für Gesundheit eine Unternehmensbefragung zum

Stand des Betrieblichen Gesundheitsmanagements durch.

Der Begriff „BGM“ ist den meisten Unternehmen, welche den Fragebogen ausge-

füllt haben, bekannt. Mehr als 60 Prozent der Unternehmen setzen Massnahmen

zur Förderung der Gesundheit der Mitarbeitenden um. Ungefähr 90 Prozent der

Unternehmen erfassen krankheitsbedingte Fehlzeiten; 65,5 Prozent der entspre-

chenden Unternehmen werten diese Daten auch aus. Eine Betreuung erkrank-

ter oder verunfallter Mitarbeitender wird ebenfalls von mehr als der Hälfte der

antwortenden Unternehmen durchgeführt, wobei aufgrund der Ergebnisse keine

Aussagen zur Art der Betreuung gemacht werden können. Nur rund ein Drittel

der Unternehmen führt Mitarbeitendenbefragungen durch, die auch die Gesund-

heit zum Gegenstand haben.

Die von den Unternehmen genannten konkreten Massnahmen im Bereich

Betriebliches Gesundheitsmanagement sind zu fast drei Vierteln als verhaltens-

orientiert einzustufen, nur gut ein Viertel der Aktivitäten betrifft verhältnis-

orientierte Massnahmen. Mit Abstand am häufigsten werden die Bereiche Ernäh-

rung, Sport und Raucherprävention genannt. Bei den eher verhältnisorientierten

Massnahmen dominieren Aktivitäten des Gesundheitsschutzes beziehungsweise

der Arbeitssicherheit. Die überproportionale Berücksichtigung verhaltensbezo-

gener Massnahmen entspricht allerdings der Situation in anderen europäischen

Ländern. Verhältnisorientierte Massnahmen des Betrieblichen Gesundheits-

managements, die über individuelle Verhaltensweisen hinausgehen und bei

Arbeitsbedingungen, Strukturen und Abläufen der Unternehmen ansetzen, sind

vergleichsweise selten anzutreffen.

21

Empfehlungen und Instrumente5.

BGM setzt an verschiedenen Stellen in einem Unternehmen an und sollte nicht

als eine zusätzliche separate (Sozial-)Einrichtung innerhalb eines Betriebs ver-

standen werden.

Systematisches Vorgehen5.1

Der Erfolg Betrieblichen Gesundheitsmanagements hängt stark mit dem syste-

matischen Ansatz der Bestrebungen zusammen. Der Weg zum gesunden Unter-

nehmen besteht aus vier Phasen:

1. Bestandesaufnahme

2. Planung

3. Umsetzung der Massnahmen

4. Auswertung und Evaluation

Abbildung 5: Systematisches Vorgehen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement

Bestandesaufnahme5.1.1

Wirksame Instrumente zur Bedarfsermittlung bezüglich BGM sind:

- Absenzanalysen;

- Tätigkeitsbeobachtungen (Aufgaben, Organisation, Umfeld, Füh-

rungsverhalten etc.);

- Befragungen von Mitarbeitenden/Führungskräften;

- Gesundheitszirkel;

- Zielvereinbarung-/ Entwicklungsgespräche mit Mitarbeitenden;

- Personalentwicklungsmassnahmen mit Bezug zu Gesundheits-

aspekten (Seminare, Kurse etc.).

Bestandesaufnahme

PlanungEvaluation

Umsetzung der Massnahmen

22

Die fundierte Analyse der Belastungen, aber auch diejenige der Ressourcen ist

eine wichtige Voraussetzung für gezielte Interventionen im Rahmen des Betrieb-

lichen Gesundheitsmanagements. Erst dieser Schritt ermöglicht die Entwicklung

von spezifischen und vor allem notwendigen Massnahmen zur Reduktion von

Belastungen. Die in der Analyse eruierten Ressourcen können dabei optimal ein-

gesetzt werden. Die von den Führungspersonen und Mitarbeitenden – beispiels-

weise in einem Gesundheitszirkel – gemeinsam entwickelten Massnahmen wer-

den gemäss der individuellen Bedürfnisse zielgruppenspezifisch in ihrem Betrieb

umgesetzt.

Bedarfsanalyse: Ein Muster für eine praxisnahe Bedarfsanalyse befindet sich

im Anhang I.

23

Planung und Umsetzung der Massnahmen5.1.2

Vom Europäischen Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung wurde auf

der Basis eines Evaluationsmodells ein Selbstbewertungsinstrument entwickelt

(vgl. Tabelle 5).

Tabelle 5: Aufbau des BGM im Betrieb

Prozess Absenzenmanagement: Ein Muster für die Vorgehensweise, wie ein

Prozess Absenzenmanagement aussehen könnte, befindet sich in Anhang II.

Rückkehrgesprächsprotokoll: Massnahmen werden unter anderem aus

einem Rückkehrgesprächsprotokoll oder einem Austrittsgesprächsprotokoll ab-

geleitet, siehe Anhang III und IV.

BGM und Unternehmenspolitik

Planung BGM

Umsetzung BGM

- schriftliche Leitlinie vorhanden- in Organisationsstruktur und Prozessen integriert- genügend Ressourcen- Fortschritt regelmässig überprüfen- Aus- und Weiterbildung- alle Mitarbeitenden haben Zugang zu gesundheitsrelevanten

Einrichtungen

- BGM-Massnahmen erstrecken sich über die ganze Firma- sie sind in allen Betriebsteilen bekannt- regelmässig eine sorgfältige IST-Analyse erstellen- laufende Information der Mitarbeiter

- nötige Informationen regelmässig zusammentragen- Zielgruppen und quantifizierbare Ziele festlegen- verhaltens- und verhältnisorientierte Massnahmen verknüpfen- Massnahmen systematisch auswerten und verbessern

Personalwesen und Arbeits-organisation

Soziale Verantwortung

Ergebnisse BGM

- alle Mitarbeitenden verfügen über die nötigen Kompetenzen, um die Arbeitsaufgaben zu bewältigen

- Arbeitsaufgaben sind so organisiert, dass eine systematische Über- bzw. Unterforderung vermieden wird

- Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeitenden werden zur Verfü-gung gestellt

- Mitwirkung der Mitarbeitenden- Vorgesetzte unterstützen die Mitarbeitenden und fördern ein gutes

Arbeitsklima- Wiedereingliederung bei längerer Arbeitsunfähigkeit- Förderung gezielter Massnahmen zur Vereinbarung von Familie und

Berufstätigkeit

- die Firma hat klar definierte Vorkehrungen getroffen- sie unterstützt aktiv gesundheitsbezogene, soziale, kulturelle und

fürsorgliche Massnahmen

- Auswirkungen der Massnahmen ermitteln- Zufriedenheit der Arbeitnehmer (Arbeitsbedingungen, Organisation,

Führungsstil, Sicherheit- und Gesundheitsschutzvorkehrungen) ermitteln

- Auswirkungen auf Krankheitsstand, Unfallhäufigkeit, Fluktuation, Produktivität usw. überprüfen

- Kosten-Nutzen-Bilanz erstellen- Konsequenzen daraus ziehen

24

Besonderheiten der Umsetzung in KMU5.1.3

Ein Charakteristikum kleinerer Unternehmen ist, dass sie in Bezug auf die zur

Verfügung stehenden Ressourcen in der Regel über wesentlich geringere Spiel-

räume verfügen als grössere Unternehmen. Fragen der kurzfristigen Existenzsi-

cherung stehen gegenüber längerfristigen Themen wie jener der Gesundheitsför-

derung zunächst im Vordergrund.

Kleinere Unternehmen sind in den meisten Fällen stark um die Person des

Inhabers zentriert, weshalb auch die Gestaltung der Arbeitsbedingungen und

der Umgang mit Belastungssituationen am Arbeitsplatz massgeblich von den

Einstellungen und Überzeugungen der Unternehmer geprägt werden. Kleinere

Unternehmen brauchen Angebote, die eine Entschärfung ihrer zentralen Proble-

matiken – zumeist Zeitdruck und allgemeine Überlastung – bieten.

Beispiele:

- individuelle alltagstaugliche Verbesserung von Strukturen und

Abläufen;

- konsequente Verbesserung der innerbetrieblichen Kommunikation;

- Schaffung unterstützender Ressourcen;

- Beachtung sozialer Strukturen, Verringerung von Belastungs-

faktoren;

- Begleitung und Unterstützung des Unternehmens durch erfahrene

Personen beziehungsweise Organisationen.

In kleineren Unternehmen sind individuelle praxisnahe Lösungen gefragt, die

sich pragmatisch sowie ohne grossen zeitlichen und finanziellen Aufwand in

den betrieblichen Alltag einbinden lassen. Träger solcher Projekte könnten über-

betriebliche Organisationen sein, die bereits andere Funktionen für Klein- und

Mittelunternehmen wahrnehmen, wie zum Beispiel Wirtschafts- und Handels-

kammern, Unfall- und Krankenversicherungen oder Arbeitsschutzbehörden.

Evaluation eines BGM hinsichtlich seiner 5.1.4 Massnahmen

Um die Nachhaltigkeit der Interventionen zu sichern, wird BGM in bestehende

Managementsysteme integriert und die Massnahmen werden periodisch re-

flektiert. Im Rahmen der Qualitätssicherung werden die beim Einstieg gesetzten

Ziele geprüft und geben Hinweise auf weitere Aktionsfelder.

Eine Evaluation des Betrieblichen Gesundheitsmanagements kann sich auf ein-

zelne gesundheitsfördernde Massnahmen, wie zum Beispiel Entspannungs-

trainings oder Gesundheitszirkel, auf Gesundheitsprogramme, wie zum Beispiel

die Einführung gesundheitsgerechter Arbeitsstrukturen, oder auch auf das Be-

triebliche Gesundheitsmanagement als Ganzes beziehen.

25

Im Zusammenhang mit der Evaluation von Programmen und Massnahmen sind

zwei Vorgehensweisen zu unterscheiden. Bei einer formativen Evaluation wer-

den die Planung und die Realisierung von Massnahmen sowie deren Wirkungen

fortlaufend überprüft und für die weitere Prozesssteuerung handlungsrelevantes

Wissen generiert (d. h. Prozesse und Ergebnisse werden evaluiert). Im Unter-

schied dazu werden in einer summativen Evaluation nur die Wirkungen einer

Intervention überprüft (d. h. das Ergebnis wird evaluiert).

Für die formative, das heisst begleitende Evaluation sind unter anderem die folgenden

Grundsätze zu beachten:

(1) Das BGM-Programm wird fortlaufend evaluiert.

Die Evaluation erstreckt sich auf:

- die Konzeption und Planung;

- die Implementierung und

- die Ergebnisse

des Gesamtprogramms sowie der einzelnen Massnahmen, differenziert nach den je-

weils anvisierten Zielgruppen. Dies erfordert eine systematische Sammlung von Infor-

mationen in allen Phasen des Programms mit einer Rückkoppelung an die Projektgrup-

pe mit dem Ziel einer fortlaufenden Verbesserung des Programms. Um verzerrungsfreie

Daten zu gewinnen, sind allfällige Interventionen seitens der Evaluationsinstanz von

dieser selbst zu protokollieren.

(2) Die Wirkungsanalyse erfolgt im Sinn eines

Vorher-Während-Nachher-Designs unter anderem durch:

- Interviews mit Adressatinnen und Adressaten von Informationsveranstaltungen;

- Interviews mit von Massnahmen Betroffenen;

- standardisierte BGM-Befragung vor und nach der Massnahmenimplementierung;

- nach Möglichkeit: Beobachtungsinterviews für ausgewählte repräsentative

Tätigkeiten;

- Erheben und Analysieren objektiver Daten/Kenngrössen (vgl. Tabelle 6);

- Erfassen von zeitlich kurz vorher abgelaufenen oder parallel laufenden Projekten.

Um die Nachhaltigkeit allfälliger Wirkungen zu prüfen, sind in genügendem Abstand

zur ersten Nachher-Erfassung in repräsentativen Bereichen im Sinn eines Zeitreihen-

designs nochmals Erhebungen durchzuführen.

26

Tabelle 6: BGM-Wirkungsebenen, Nutzenpotenziale und Kenngrössen (Ulich & Wülser, 2009)

Wirkungsebenen

Arbeitstätigkeit und Arbeits-gruppe

Gesellschaft

- Regulationsanforderungen;- Regulationshindernisse;- soziale Unterstützung;- Zeitdruck;- Vorgesetztenverhalten;- Wertschätzung.

- Kosten der ambulanten ärzt-lichen Versorgung;

- Kosten für Medikamente;- Krankengeld.

- Belastungsoptimierung;- Ressourcenstärkung.

- Rückgang der volkswirtschaft-lichen Krankheits- und Invalidi-tätskosten;

- Vermeidung arbeitsbedingten Voralterns.

KenngrössenNutzenpotenziale

Individuum

Unternehmen

- Muskel-Skelett-Erkrankungen;- Stress, Burnout;- Herz-Kreislauf-Erkrankungen;- Erholungsfähigkeit;- individuelle Selbstwirksamkeit;- Motivation und Engagement.

- Fehlzeitenquote;- Fluktuation;- Organisationale Verbundenheit.

- Verringerung von Beschwer-den und Krankheiten;

- verbesserte Gesundheit;- höhere Motivation und- Leistungsfähigkeit.

- Verbesserung von Produktivität, Qualität, Innovationsfähigkeit und Einstellung zum Unternehmen;- Kosteneinsparungen.

27

28

BedarfsanalyseBeispiel für ein Kleinunternehmen anhand der Fehlzeiten durch Krankheit und Unfall

Datengrundlage

Für eine Analyse benötigt das Unternehmen:

-> Personaldaten - Bereich / Abteilung - Aufgabe / Funktion

- Alter - Geschlecht

-> Erfassung der Fehlzeiten aller Mitarbeitenden

Analysekriterien und Zielwerte für Mitarbeitende

Analysekriterien: Zielwerte:

Dauer der einzelnen Fehlzeiten weniger als 4 Tage oder

Häufigkeit von Fehlzeiten pro Jahr weniger als 4 Mal oder

Fehltage pro Jahr weniger als 5 Tage

Die direkten Kosten, die durch Fehlzeiten verursacht werden, lassen sich un-

mittelbar aus den Lohnkosten für die Absenztage berechnen.

Die indirekten Kosten betragen etwa das 1,5- bis 5-fache der direkten Kosten.

Diese hängen von der Schwere der Krankheit oder Verletzung und der damit ver-

bundenen Dauer der Fehlzeiten ab. Indirekte Kosten entstehen durch:

- Rekrutierung, Einarbeitung und Bezahlung von Temporär-/Ersatzpersonal;

- Qualitätsmängel durch unerfahrenes Personal;

- Verzögerung bei Lieferfähigkeit und bei Projekten;

- eingeschränkte Serviceleistungen und eingeschränkte Kundenbeziehungen;

- Fehlbeanspruchung der anwesenden Mitarbeitenden;

- belastetes, weniger produktives Betriebsklima;

- Taggeldprämie, Pensionskassenrendite etc.

Bewertung der Fehlzeiten

Ergebnisse der Analyse

Fehlzeiten der Mitarbeitenden; Annahme Lohnkosten (direkte Kosten) 300 CHF pro Tag:

An

han

g I

Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Tage Kosten BewertungMüller 3 2 5 1500Meier 1 1 300Marxer 1 2 5 8 2400Büchel 0 0Matt 1 1 300Tage 4 0 2 0 0 2 1 1 5 0 0 0 15Kosten 1200 0 600 0 0 600 300 300 1500 0 0 0 4500

Einhalten aller Zielwerte: kein Handlungsbedarf

Überschreiten eines der Zielwerte: Rückkehrgespräch führen, um Handlungsbedarf zu prüfen

Überschreiten von zwei Zielwerten: Ursachenanalyse in Rückkehrgespräch durchführen

29

Beispiel für Unternehmen mit 100 Mitarbeitenden (MA) und einer Fehlzeitenquote¹ von 5 Prozent

Annahmen:

Umsatz 20 Mio. CHF pro Jahr

Gewinn 2 Mio. CHF pro Jahr

Lohnsumme 7,2 Mio. CHF pro Jahr

Produktionsumsatz bzw. Warenumschlag 14,4 Mio. CHF pro Jahr

Szenario:

Fehltage 1200 pro Jahr

Durchschnittliche Fehltage pro MA 12 pro Jahr

Statistisch betrachtet sind fünf MA das ganze Jahr krank. Diese müssen ersetzt

werden, um deren Beitrag am Unternehmenserfolg zu leisten. Hierdurch ent-

stehen direkt auf den möglichen Gewinn wirkende Verluste:

Lohnkosten für die Absenztage 360‘000 CHF

Indirekte Kosten² 360‘000 CHF

Summe 720‘000 CHF (= 10% der Lohnsumme)

Zielszenario: Fehlzeitenquote von 2,1 Prozent

Fehltage 500 pro Jahr

Durchschnittliche Fehltage pro MA 5 pro Jahr

Statistisch betrachtet sind nur 2,1 MA das ganze Jahr krank, die ersetzt werden

müssen:

Lohnkosten für Absenztage 151‘000 CHF

Indirekte Kosten² 151‘000 CHF

Summe 302‘000 CHF (= 4,2% der Lohnsumme)

Kostenersparnis von 58 Prozent beziehungsweise 418‘000 CHF und

damit Gewinnsteigerung von 21 Prozent!

¹ Fehlzeitenquote = Fehlzeit/Soll-Arbeitszeit² Annahme: Die indirekten Kosten seien gleich hoch wie die Lohnkosten für die Absenz-

tage. Die indirekten Kosten betragen etwa das 1,5- bis 5-fache der direkten Kosten. Die Höhe der indirekten Kosten hängt von der Schwere der Krankheit oder Verletzung und der damit verbundenen Dauer der Fehlzeiten ab. Im angenommenen Beispiel sind die indirekten Kosten also eher zu niedrig angesetzt.

30

An

han

g II

Prozess Absenzenmanagement

Absenz

Mitarbeitende melden die Absenz wenn möglich vor ihrem eigentlichenArbeitseinsatz den direkten Vorgesetzten und/oder der Personalabteilung

Weniger als 3 TageMehr als 3 Tage bis

ca. 5 Wochen Genesung in absehbarer Zeit

wahrscheinlich

Mehr als 5 WochenGenesung in absehbarer Zeit

nicht wahrscheinlich

Häufige Kurzabsenzenv.a. vor oder nach Feier- resp.freien Tagen u. Wochenenden

MA meldet Grund derAbsenz an VG / PA

Unfall = Unfallmeldung

MA sucht Arzt auf undverlangt Zeugnis

MA übergibt Arbeits-zeugnis an PA oder VG Wenn nötig/möglich nimmt

die PA Kontakt mit Arzt auf- Ursachen

werden angesprochen

- Ursachen werden

behoben

PA legt Arztzeugnis abund/oder schickt es der

Krankentaggeldversicherung

Evtl. Arbeitsversuch mit reduziertem Pensum oder

alternativen Arbeiten

VG besucht MA odererkundigt sich nach

seinem Befinden

MA meldet sich regelmässig beim VG oder der PA

(spätestens nach jedem Arztbesuch) mit aktuellem

Arztzeugnis

MA meldet sich mindestens monatlich beim VG oder der PA; MA erhält Infos über die

Geschehnisse an seinem Arbeitsplatz resp. im Team

Bei Bedarf verlangt PA detailliertes Arztzeugnis und nimmt wenn nötig/möglich

mit Arzt Kontakt auf

Informelles Rückkehr-gespräch mit VG und/oder

PA (siehe Rückkehr-gesprächsprotokoll); evtl. Verbesserungs-

massnahmen einleiten

Ab einer Gesamtabsenz>6 Wochen: IV-Stelle infor-

mieren (Früherfassung) und evtl. Care-Management

einschalten

VG, PA und MA (evtl. Care-Management)

besprechen die Situationund leiten Massnahmen ein

Evtl. Arbeitsversuch mit reduziertem Pensum oderalternativen Arbeiten oder

Schonarbeitsplatz

PA verlangt detailliertesArztzeugnis (wenn nicht

schon vorhanden)

VG spricht mit MA(siehe Rückkehrgesprächs-

protokoll)

Absenzen ohne erklärbareGründe wiederholen sich

Absenz beendet< 3 Tage

Kündigung

Absenz beendet nach max.5 Wochen oder inabsehbarer Zeit

- Absenz beendet oder- Arbeitsplatzwechsel oder- IV-Anmeldung oder- Kündigung

Absenzenbleiben aus

Informelles Rückkehrge-spräch mit VG / PA

(siehe Rückkehrgesprächs-protokoll, Pt. 1-3)

Legende: PA = Personalabteilung MA = Mitarbeiter/in VG = Vorgesetzte

31

32

An

han

g II

I

Rückkehrgesprächsprotokoll Krankheit / UnfallName / Vorname der/des Mitarbeitenden:

Funktion der/des Mitarbeitenden:

Gespräch geführt durch (Name/Vorname):

Datum des Gesprächs:

Dauer der Absenz: von bis

Bisherige Fehlzeiten in Tagen (laufendes Kalenderjahr):

Unterschrift Unterschrift

Mitarbeiter/in: Gesprächsführung:

Steht die Absenz in Zusammenhang mit einem der folgenden Gründe:

Arbeitszufriedenheit Team möchte nicht darüber sprechen

Arbeitsüberlastung Vorgesetzte/r anderer Grund:

betriebliche Situation private Situation

Falls unternehmensspezifische Gründe: Was könnte verbessert werden?

Wünschen Sie ein Gespräch mit jemandem aus der Bereichsleitung, der Personalabteilung oder

jemand anderem?

Bestehen nun Einschränkungen im Hinblick auf Ihre Einsetzbarkeit?

Nein Ja – wenn ja, welche:

Falls ja: Ist eine Beschäftigung am bisherigen Arbeitsplatz mit oben erwähnter Einschränkung möglich?

Ja Nein

Wenn nein: Kommt eine Beschäftigung an einem anderen Arbeitsplatz in Frage?

Nein Ja – wenn ja, wo:

Vorschlag der/des Mitarbeitenden, wie der Wiedereinstieg aussehen könnte:

Gemeinsame Lösungen des Wiedereinstiegs:

Zielvereinbarung mit Mitarbeiter/in über das weitere Vorgehen:

Evtl. Folgetermin:

Bemerkungen:

Bei

län

ger

er A

bse

nz

od

er w

ied

erh

olt

er k

urz

fris

tig

er A

bse

nz

Bei

ku

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isti

ger

Ab

sen

z

Wie fühlen Sie sich heute?

Aktuelle Situation?

Noch Gesundheitsprobleme?

Allgemeine Befindlichkeit?

Was war der Grund Ihrer Absenz?

Info über aktuelle Ereignisse

im Betrieb während der Abwesenheit:

33

Anleitung zur Gesprächsführung

Grund / Nutzen des Rückkehrgesprächs

Das Rückkehrgespräch ist ein Beratungsgespräch bei Arbeitsaufnahme eines/einer Mitarbeitenden nach Krankheit oder Unfall. Nach einer Absenz stehen Unterstützungs-massnahmen zur Reflexion und zur weiterführenden Planung im Vordergrund. Das Rückkehrgespräch dient als Verständigungsbrücke nach längerer Abwesenheit (mehr als 5 Tage oder mehr als 3 Absenzen im ½ Jahr) zwischen Mitarbeitenden, Vorgesetz-ten und Team. Bei kurzer Absenz sind jeweils die drei ersten Themen im Protokoll zu besprechen, bei längerer oder wiederholter Absenz werden die anderen Themen auch besprochen.

Vorbereitung des Rückkehrgesprächs

- Durchführung möglichst am ersten Arbeitstag oder in der ersten Arbeitswoche;- ca. 5 bis 30 Minuten Zeit einplanen; in Abhängigkeit von den bisherigen Ge-

sprächen;- ruhiger Raum, ungestörte Gesprächsumgebung (Getränk bereitstellen);- Ziel des Gesprächs soll vorher mit dem/der Mitarbeitenden geklärt werden;- Fakten zur Abwesenheit, z. B. Krankheitstage, spezielle Häufungen, Jahreszeiten,

Wochentage/Rahmendaten;- aktuelle Rahmenbedingungen/Situation des Bereiches vorab mit zuständiger

Führungskraft in den Blick nehmen: Fluktuation, Teamsituation (Arbeitsbelastung/neue Herausforderung), spezielle Einschränkungen, Belastungen, privates Umfeld.

Verhalten beim Rückkehrgespräch

- zugewandter, freundlicher Empfang an der Tür;- signalisieren Sie, dass Sie sich freuen, dass die Person wieder da ist;- zweifeln Sie nicht an der Krankheit Ihrer/Ihres Mitarbeitenden;- zum Besprechungstisch geleiten, Sitzplatz und Getränk anbieten;- Zeitkorridor transparent gestalten, Ruhe ausstrahlen;- geben Sie der/dem Mitarbeitenden die Gelegenheit, von sich und der Situation zu

berichten;- hören Sie aufmerksam zu, achten Sie auf Untertöne, „Nicht-Gesagtes“ über die Situ-

ation und Arbeit;- vermeiden Sie Vorwürfe, Vorhaltungen, Schuldzuweisungen und Klagen;- vermeiden Sie Drohungen und Ironie;- interessieren Sie sich für ihre/seine Erfahrungen und gegebenenfalls neue Erkennt-

nisse (je nach Abwesenheitsgrund differenzieren);- sprechen Sie offen mit der Person, was sie sich zutraut. Vereinbaren Sie eine schritt-

weise Steigerung der Belastung. Richten Sie sich dabei nach Ihrem Gefühl und den Angaben der/des Mitarbeitenden. Dadurch bauen Sie eine Vertrauensbasis auf;

- überprüfen Sie in Ruhe, welche Vorschläge zum Wiedereinstieg der/des Mitarbeiten-den Sie annehmen können;

- zwingen Sie Ihrer/Ihrem Mitarbeitenden keine Aufgaben auf, die für sie/ihn nicht zu bewältigen sind;

- unterstützen Sie alle Massnahmen, um Ihre/Ihren Mitarbeitende/n leistungsfähig zu machen. Fördern Sie ihre/seine Eigeninitiative und beziehen Sie ihre/seine verän-derte Ausgangsposition mit ein;

- informieren Sie über die wichtigsten Ereignisse während der Abwesenheit;- äussern Sie am Ende des Gesprächs noch einmal Ihre Freude über die Rückkehr. Sie

stärken so das Selbstvertrauen und fördern die Motivation.

Nachbereitung des Rückkehrgesprächs

- Gespräch dokumentieren (siehe Rückkehrgesprächsprotokoll);- Überprüfen der gesteckten Ziele;- bei Bedarf Einbezug von behandelnden Ärzt/innen, Care-Management o.ä., um eine

geeignete Lösung zu finden.

34

An

han

g IV Austrittsgesprächsprotokoll

Ursachen / Vorschläge

Name/Vorname der/des Mitarbeitenden:

Funktion der/des Mitarbeitenden:

Gespräch geführt durch (Name/Vorname):

Datum des Gesprächs:

Gründe der Kündigung der/des Mitarbeitenden:

Arbeitsinhalte Probleme mit ArbeitskollegInnen

Neue berufliche Herausforderung Weiterbildungsmöglichkeiten

Gehalt Familie

Probleme mit Vorgesetzten

Zufriedenheit der/des Mitarbeitenden

Arbeitsplatzgestaltung (inkl. Arbeitsmittel)

Selbständige, abwechslungsreiche, sinnvolle und berei-chernde Tätigkeit

Anforderungen entsprachen Ausbildung/Erfahrung

Verhältnis zu ArbeitskollegInnenInformationsfluss unter ArbeitskollegInnenGegenseitige Unterstützung im Team

Verhältnis zu VorgesetztenFührung durch die Vorgesetzten

Gerechte Beurteilung und Anerkennung der Leistungen

Klare Organisation in der Abteilung

Mengenmässige ArbeitsauslastungArbeitsauslastung im Team war ausgewogen

ArbeitszeitregelungFerienregelungGenügend Freizeit für das Privatleben

Gesicherter Arbeitsplatz

GehaltSozialleistungen

AufstiegschancenFörderung meiner Entwicklung

Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten konnten genutzt werden

Genügende und verständliche Informationen über das Firmengeschehen sowie über die Geschäftsziele

Mitsprachemöglichkeiten

Einführung beim Eintritt in die Firma war umfassend

Kostenbewusstsein (keine Verschwendungen)Umweltbewusstsein

Verpflegungsmöglichkeiten in der Firma

Betriebliche Gesundheitsförderung

Image der Firma in der Öffentlichkeit

Hat die/der Austretende Interesse, später wieder in den Betrieb einzutreten? Ja Nein

Würden Sie die Person wieder einstellen? Ja Nein

Bemerkungen:

Internes Formular (wird nicht an MA abgegeben)

Unterschrift Gesprächsführung:

35

Anleitung zur Gesprächsführung

Grund / Nutzen des Austrittsgesprächs

Beim Austrittsgespräch werden die allgemeinen Arbeitsbedingungen besprochen und eine spätere Wiederanstellung der austretenden Person abgeklärt. Es geht um die Analyse der Austrittsgründe und künftige Verbesserung der Zufriedenheit. Dadurch kann sich der Betrieb stetig weiterentwickeln. Es wird mit jeder Person ein Gespräch geführt, die selbst gekündigt hat.

Vorbereitung des Austrittsgesprächs

- Durchführung möglichst am letzten Arbeitstag;- MA über den Zweck des Gesprächs informieren;- genügend Zeit einplanen;- Informationen zu Sozialversicherungen bereithalten;- Arbeitszeugnis bereithalten.

Verhalten am Austrittsgespräch

- Zugewandter, freundlicher Empfang an der Tür;- zum Besprechungstisch geleiten, Sitzplatz und Getränk anbieten;- Zeitkorridor transparent gestalten, Ruhe ausstrahlen;- geben Sie der/dem Mitarbeitenden die Gelegenheit, von sich und der

Situation zu berichten;- hören Sie aufmerksam zu, achten Sie auf Untertöne, „Nicht-Gesagtes“

über die Situation und Arbeit;- vermeiden Sie Vorwürfe, Vorhaltungen, Schuldzuweisungen;- Fragen stellen;- versuchen Sie, Stärken und Schwächen zu erkennen;- danken Sie für die Zusammenarbeit;- am Schluss des Gesprächs erfolgt die Zeugnisübergabe.

Nachbereitung des Austrittsgesprächs

- Gespräch dokumentieren (siehe Austrittsgesprächsprotokoll);- Verbesserungsvorschläge abklären und gegebenenfalls umsetzen;- allfällige Gesundheitsmassnahmen daraus ableiten;- eventuelle Missstände beheben.

36

Abkürzungsverzeichnis

AG Amt für Gesundheit

AHV Alters- und Hinterlassenenversicherung

AN Arbeitnehmer

AOK Allgemeine Ortskrankenkasse

AU-Tage Arbeitsunfähigkeitstage

BAuA Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin

BGM Betriebliches Gesundheitsmanagement

BGF Betriebliche Gesundheitsförderung

BSV Bundesamt für Sozialversicherungen

ENBGF Europäisches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung

ENWHP European Network for Workplace Health Promotion

EVD Eidgenössisches Volkswirtschaftsdepartement

FL Fürstentum Liechtenstein

GL Geschäftsleitung

ICD 10 International Classification of Deseases

IV Invalidenversicherung

KMU Kleine und mittlere Unternehmen

SUVA Schweizerische Unfallversicherungsanstalt

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Adressen

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http://www.enwhp.org/index.php?id=4

Gesundheitsförderung Schweiz:

http://www.gesundheitsfoerderung.ch

Der Schweizerische Verband für BGM:

http://www.svBGM.ch/

Die Suva: http://www.suva.ch/home/suvapro/betr_gesundheitsfoerderung.htm

Seco: http://www.seco.admin.ch/themen/00385/01908/01927/index.html

Fonds Gesundes Österreich:

http://www.fgoe.org/der-fonds

Fonds Gesundes Vorarlberg:

http://www.rundumgsund.org/index.php?newsID=1119

Amt für Volkswirtschaft, Bereich Arbeitssicherheit:

http://www.llv.li/amtsstellen/llv-avw-arbeit-arbeitssicherheit.htm

Bewussterleben:

http://www.bewussterleben.li/

Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung:

www.iafob.ch

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Herausgeber

Regierung des Fürstentums Liechtenstein

Ressort Gesundheit

9490 Vaduz

Kontaktadresse

Amt für Gesundheit

Äulestrasse 51

9490 Vaduz

Tel. +423 236 73 32

Mail: carmen.eggenberger@ag.llv.li

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