Bezuinigingen in de GGZDe aanpak van de Parnassia Bavo Groep

Presentatie LOMOZ

15 december 2010

Paul de Bot, bestuurder Lucertis, Kinder- en jeugd psychiatrie

Inhoud presentatie

• De ambitie van de Parnassia Bavo Groep

• De aanpak

• De effecten op de kwaliteit van zorg en de onderneming

• De rol van de bestuurder en van de ondernemingsraad

DE AMBITIE

De ambitie van de Parnassia Bavo Groep

• Bedrijfsplan 2011-2013: Eind 2013 behandelen wij de patiënt beter én lagere kosten

• Ofwel: de kwaliteit omhoog en de kosten omlaag

• Drie speerpunten om dit te bereiken:– Modernisering van de zorg– Terugdringen indirecte kosten– Minder mensen in de top

DE AANPAK

• Politiek: zwaar weer 2011 ev (op tijd inspelen)

• PBG zoveel budget zoveel mogelijk naar de zorg

• Dus: meer patiënten helpen ‘per euro’• Marktpositie PBG versterken t.o.v.

opdrachtgevers• Door excellerende prijs-kwaliteit per

patiënt• Zorg heeft baat bij excellerende

bedrijfsvoering• Kortom: efficiënt (standaardisatie) en

effectief (geruisloos geregeld)

Kosten omlaag, kwaliteit omhoog : waarom?

• PBG : omzet 500 miljoen.• Drie sporenmodel :

1. Modernisering van de zorg

2. Terugdringen indirecte kosten ca. 40 mln = 20%

3. Minder mensen in de top

Minder mensen in de top

• De kosten van de topstructuur (bestuur en directies) omlaag brengen

• In enkele jaren het aantal bestuurders en directeuren van 35 naar 25

• Maatwerk per bedrijf

• Aan de organisatie tonen dat we alles onder de loep nemen en ook de top niet ontzien!

• Politiek: zwaar weer 2011 ev (op tijd inspelen)

• PBG zoveel budget zoveel mogelijk naar de zorg

• Dus: meer patiënten helpen ‘per euro’• Marktpositie PBG versterken t.o.v.

opdrachtgevers• Door excellerende prijs-kwaliteit per

patiënt• Zorg heeft baat bij excellerende

bedrijfsvoering• Kortom: efficiënt (standaardisatie) en

effectief (geruisloos geregeld)

Kosten omlaag, kwaliteit omhoog:waarom?

• PBG: omzet 500 miljoen.• Drie sporenmodel:

1. Modernisering van de zorg

2. Terugdringen van indirecte kosten ca. 40 mln (20%)

3. Minder mensen in de top

Modernisering van de zorg

Veranderingen gericht op beter én goedkoper

• Meer inzet van preventie en eerste lijn

• E-health combineren met face-to-face behandeling

• Klinische behandeling voorkomen, verkorten en vervangen door ambulanteDaardoor aanzienlijke beddenreductie

• Politiek: zwaar weer 2011 ev (op tijd inspelen)

• PBG zoveel budget zoveel mogelijk naar de zorg

• Dus: meer patiënten helpen ‘per euro’• Marktpositie PBG versterken t.o.v.

opdrachtgevers• Door excellerende prijs-kwaliteit per

patiënt• Zorg heeft baat bij excellerende

bedrijfsvoering• Kortom: efficiënt (standaardisatie) en

effectief (geruisloos geregeld)

Kosten omlaag, kwaliteit omhoog: waarom?

• PBG: omzet 500 miljoen.• Drie sporenmodel:

1. Modernisering van de zorg moet ca. 60 mln opleveren

2. Terugdringen van indirecte kosten ca. 40 mln (20%)

3. Minder mensen in de top

Wetenschappelijk onderzoek

Zorgondersteuning

Zorgadministratie / verkoop

Facilitair

Personeel

Huisvesting

Inkoop

ICT

Financiën

besturende aandachtsgebieden

Be

pa

len

/uitd

rag

en

be

leid

1

Org

an

ise

ren

/uitv

oe

ren

be

leid

2

On

de

rsteun

end

e aand

ach

tsg

ebied

en

Me

ten

9

3

4

5

6

7

8

- Om op een gestructureerde manier alle indirecte kosten onder de loep te nemen is ervoor gekozen om onderwerpen te groeperen in een aantal aandachtsgebieden

- Hierbij is onderscheid gemaakt tussen besturende en ondersteunende aandachtsgebieden

- Die aandachtsgebieden lopen door alle zorgbedrijven en ondersteunende bedrijven heen

- Besturende en ondersteunende aandachtsgebieden overlappen elkaar

- Per aandachtsgebied wordt aangegeven wat wel/niet in de scope zit

De 10 aandachtsgebieden

Indirecte kosten per aandachtsgebied

totaal €220 miljoen 1)

- 10 20 30 40 50 60 70 80

Huisvesting

Besturende aandachtsgebieden

ICT

Facilitair

Zorgadministratie/ verkoop

Personeel

Financiën

Zorgondersteuning

Inkoop

Zorgonderzoek en zorgcontrol

Centraal

Decentraal

1) Exclusief €3 mln management ruimte indirecte kostenBron: Begroting 2010

Indirecte kosten per aandachtsgebied

Elk aandachtsgebied

• Keten aanpak: dwars door alle bedrijven heen• Actief betrekken van medewerkers uit de keten én de

klanten bij het verzinnen van doelmatigheid

Per deelonderwerp uit de keten:• Zijn deze kosten echt nodig?• Draagt dit direct bij aan een goede zorgverlening?• Draagt dit indirect bij doordat dit het functioneren van de

medewerkers en de onderneming wezenlijk ten goede komt?

Elk aandachtsgebied

Oftewel:

– Kunnen we dit schrappen?

– Zo niet, kan het soberder?

– Kan het slimmer? Dus net zo goed tegen minder kosten

Indirecte kosten zijn € 223 miljoen Dat is 42% van de totale begroting

Verdeling totale begroting100% = €535 miljoen

42%

56%

2,2%

Indirecte kosten

Directe kosten

Managementruimte en resultaat

Bron: Begroting 2010

Van de indirecte kosten wordt drie kwart decentraal gemaakt

Verdeling indirecte kosten100% = €220 miljoen

25%

75%

Centraal:•Service Centrum•Concernbrede kosten•Parnassia Bavo Academie•Vastgoed beheer•Concernstaf

Decentraal:•Zorgbedrijven•Zorgservice•Regionale SC’s•Gebouwgebonden kosten

1) Exclusief €3 mln management ruimte indirecte kostenBron: Begroting 2010

DE EFFECTEN

Effecten op de patiënten

• Effecten t.g.v. reductie aan de top en reductie indirecte kosten minimaal

• Effecten van modernisering in de zorg:– Meer patiënten helpen met hetzelfde budget– Patiënten vroegtijdig helpen– Patiënten anders helpen, maar ook effectief– Patiënten helpen met een aanbod dat past bij deze

tijd– …….

Effecten op de onderneming

• Toekomstbestendiger

• Betere prijs – kwaliteit verhouding

• Innovaties in zorg en bedrijfsvoering

• Betere bedrijfsvoering– Standaardisatie– Het nieuwe werken (onafhankelijk van plek en tijden)– Digitalisering (bijv. personeelsmutaties, e-learning)– Duurzaamheid

• Krimp van m2

• Kostenbeheersing en meer kostenbewustzijn in de organisatie

• Min 20% soms als breekijzer: af van heilige huisjes, historisch gegroeide vanzelfsprekendheden

• Interne benchmarks, leren van elkaar en meer synergie

• ………

Effecten op de medewerkers

• Krimp van personeel• Efficiëntere inzet van personeel door meer

functiedifferentiatie • Zoveel mogelijk voorkomen gedwongen ontslag door:

– natuurlijk verloop– herplaatsing in ander onderdeel of in andere functie– groei op bepaalde onderdelen

• Zo min mogelijk schade aan arbeidsvoorwaarden, omstandigheden en -tevredenheid

Effecten op de medewerkers

• Wij vragen van medewerkers:– Bereidheid en flexibiliteit om mee te veranderen– Investeren in eigen inzetbaar

• Wij bieden medewerkers:– veel mogelijkheden door omvang, dynamiek en diversiteit van de

onderneming– investering in persoonlijke ontwikkeling, scholing en opleiding– het nieuwe werken

HET SAMENSPEL BESTUURDER EN ONDERNEMINGSRAAD

Samen optrekken

• OR van begin af aan betrekken bij aanpak -20% en vragen mee te denken over doelmatigheid

• Open communicatie, tijdig informeren over ideeën en voorgenomen besluiten

• De WOR ook in deze moeilijke tijden gewoon naleven en samen kijken naar hoe adviestrajecten te lopen

• Geen heilige huisjes betekent zowel voor bestuurders als voor de OR open staan voor nieuwe ideeën

• Veel aandacht voor communicatie en soms ook de onrust in de onderneming over plannen en besluiten

• Medewerkers betrekken bij het bedenken van doelmatigheidsideeën en gelegenheid bieden te reageren (intranet knop ‘min 20%’)

• Ook implementatie van besluiten blijven volgen