Case Study Ziekenhuis 10x | ARTIKEL

Workshop Veranderen in 90 dagen met de spirit van een start-up

LEREN VAN HET BESTE ZIEKENHUIS VAN NEDERLAND

Hans van der Loo (hans@betterday.nl)

Het St. Jansdal ziekenhuis in Harderwijk is gemeten over de jaren 2010 – 2014 het beste ziekenhuis van Nederland. Dit roept de vraag op naar de succesfactoren hierachter. In hoeverre komen deze overeen met de factoren die volgens onze eigen analyses van snelgroeiende bedrijven verantwoordelijk zijn voor het op gang brengen van een ´vliegwiel van verandering´? En zo ja, wat kunnen andere ziekenhuizen hiervan leren om ook slagvaardig te veranderen en aan de weg te timmeren?

1. Achtergrond en algemene kenmerken

Voordat we deze vragen beantwoorden, gaan we eerst in op een aantal algemene kenmerken van het ziekenhuis in kwestie. St Jansdal is een algemeen ziekenhuis, waar vrijwel alle specialismen vertegenwoordigd zijn. Het middelgrote ziekenhuis biedt een breed pakket zorg aan de bewoners van de Noordwest Veluwe en een gedeelte van Flevoland (vestiging in Dronten). In dit gebied zijn veel zorginstellingen gevestigd, zodat de regio wel ‘Care Valley’ wordt genoemd. Het ziekenhuis is met circa 1850 medewerkers de grootste werkgever binnen de gemeente Harderwijk.

Het ziekenhuis kent een platte organisatiestructuur: er is geen sprake van een grote managementlaag en ook worden consultants maar mondjesmaat ingehuurd. De organisatie vaart een eigenzinnige koers en laat de meeste activiteiten door eigen mensen doen. Een voorgenomen fusie met een ziekenhuis uit Zwolle werd afgeblazen omdat dit proces de bestaande ´menselijke maat´ in gevaar zou brengen. Het bestuur koos er bewust voor om zelfstandig te blijven en op eigen kracht sterker te worden als middelgroot, regionaal ´community-ziekenhuis´.

De visie is ambitieus en komt tot uitdrukking in de titel van het strategisch beleidsplan voor de periode 2012-2015: ‘St Jansdal in topconditie’. Het ziekenhuis wil impact hebben en het verschil maken. Hiervoor zijn de betrokkenen voortdurend bezig om aantoonbare verbeteringen en vernieuwingen aan te brengen. De kernwaarden ´compassie´, ´gastvrijheid´ en ´nabijheid´ fungeren hierbij als leidraad. Compassie vloeit voort uit het christelijke karakter van het ziekenhuis, waar zorg voor patiënten en het omzien naar elkaar als medewerkers centraal staan. Gastvrijheid bestaat volgens het St Jansdal uit een goede ambiance, vriendelijk en betrokken personeel. Constante aandacht voor patiënten én medewerkers wordt gezien als het ‘geheim’ van kwalitatief goede zorg. Nabijheid

�1

komt tot uitdrukking in de ambitie om ‘thuisziekenhuis’ te zijn voor alle patiënten en huisartsen in de regio. ‘Zorg dichtbij’ is het motto dat uitdrukking geeft aan deze ambitie.

Nog even wat cijfers om het succes van dit succes in het juiste perspectief te plaatsen:

- Voor de geleverde zorg krijgt het ziekenhuis van haar patiënten cijfers ver boven de 8: in 2013 was dat een 8,4.

- De medewerkertevredenheid krijgt een 8,1.

- Verder is het ziekenhuis financieel gezien kerngezond. Eind vorig jaar stemde de Eerste Kamer over de mogelijkheid voor ziekenhuizen om winst uit te keren. Het Sint Jansdal is als een van de weinige ziekenhuizen financieel zo stevig dat het ook daadwerkelijk hiervoor in aanmerking zou komen. Maar potentiële investeerders zullen in Harderwijk niet met open armen worden ontvangen. Bestuursvoorzitter Albert Arp: 'De gedachte dat externe investeerders ziekenhuizen sterker maken, vind ik zwak. Dan geloof je niet eens in je eigen organisatie. Investeerders heb je nodig voor grote projecten en snelle groei. Niet voor je bedrijfsvoering. Bestuur je ziekenhuis nou maar gewoon goed, dan heb je helemaal geen externe investeerders nodig.'

2. Energie, gedrag en prestaties

Succesvolle bedrijven, die zich snel en soepel weten aan te passen aan veranderde omstandigheden, worden in de regel voortgedreven door een ´vliegwiel van verandering´. Dit vliegwiel bestaat uit drie onderscheidende elementen: een focus op positieve energie (regie in eigen hand, enthousiasme en een positieve bijdrage willen leveren aan klanten, stakeholders en omgeving), een focus op helder omschreven en algemeen gedragen ambities en prestaties) en een focus op het vertonen van het gewenste gedrag waarmee die prestaties gerealiseerd kunnen worden (zie figuur).

�2

We gaan nu vervolgens na in hoeverre deze elementen vorm hebben gekregen binnen het St Jansdal ziekenhuis.

1. Focus op positieve energie

Positieve energie betekent zowel dat je enthousiast en optimistisch tegenover de voorgenomen veranderingen staat, als ook dat je gelooft in eigen kunnen en bereid bent om de regie in eigen hand te nemen. Positieve energie zorgt voor een sfeer waarin mensen worden aangemoedigd om te leren en te groeien, waarin makkelijk productieve verbindingen tussen mensen ontstaan. Uit onderzoek komt naar voren dat de prestaties van organisaties waarin positieve energie overheerst gemiddeld 40% hoger liggen. De positieve energie is in het culturele DNA van Sint Jansdal geworteld. Voorbeelden hiervan zijn:

- Overheersen van positieve gevoelens: het werkmotto van bestuursvoorzitter Arp is ´work and fun´. Zijn kinderen wil hij meegeven dat ze ´de goede dingen doen´. Het hebben van positieve impact en het leveren van een positieve bijdrage zit in het DNA van de organisatie. ´Bij alles wat wij doen, stellen we ons de vraag of we iets doen wat ertoe doet´, zegt Arp. ´Om die reden koos ik voor dit vak. Het draagt ergens toe bij. Ik werk voor de patiënt en voor een organisatie van professionals, medici, verpleegkundigen en mensen uit het facilitair bedrijf. Eens per maand loop ik een dagdeel mee op een van de afdelingen van het ziekenhuis: van receptie tot schoonmaak tot meekijken bij een operatie. Dan zie ik voor wie we het doen: betrokken en bevlogen mensen die gelukkig zijn met hun baan.’

- Klimaat van optimisme: een scherp oog voor nieuwe (technologische) ontwikkelingen en de perceptie dat deze niet bedreigend, maar juist uitdagend zijn. ‘Nederland is een innovatief en veerkrachtig land. We staan wat betreft innovatie de top-5 van de wereld. De regio Eindhoven is de innovatiefste ter wereld. Juist omdat Nederland zo goed staat aangeschreven, moeten ervoor waken dat we met al ons politieke geregel innovatie en ondernemerschap doodslaan. Investeer in de toekomst. In goede mensen, maar ook in ontwikkeling. En vier successen, net als in de sport.’

- Geloof in eigen kunnen: het geloof in eigen kunnen komt onder meer tot uiting in het feit dat men een eigenzinnige koers vaart en dat de meeste verbeteringen en vernieuwingen uit eigen koker komen. Men zoekt oplossingen die bij de eigen kern van het ziekenhuis passen. Het feit dat men bereid is geweest om tegen de stroom in te gaan en niet met een andere ziekenhuis te fuseren, getuigt eveneens van zelfvertrouwen. Als voornaamste oorzaak van fusies wordt vaak gesteld dat men samen sterker zou staan tegenover andere partijen, zoals zorgverzekeraars. Arp: 'Dat is dus fuseren uit

�3

angst en vanuit de verdediging. Maar als je gaat armpje drukken met een verzekeraar verlies je alsnog, ook na een fusie. Ik ga liever uit van mijn eigen visie.'

- Stimuleren van ondernemerschap: de regie in eigen hand nemen, betekent een accent op ondernemerschap en niet mee doen aan het in de branche gebruikelijke ´gemauw´ over de rol van verzekeraars en de voortdurende stelselwijzigingen. 'Dat de wereld om je heen voortdurend verandert, is voor iedereen een gegeven. Een mkb'er kan ook niet de hele dag bezig zijn met wijzigingen in het belastingstelsel. Die moet ook gewoon zijn bedrijf runnen.' Uitgaan van eigen kracht, dat is het motto van dit ziekenhuis. Autonomie betekent ook dat er scherpe keuzes gemaakt worden. De patiënt kan in Harderwijk niet meer voor alle kankerbehandelingen terecht. 'Als we alles zouden blijven doen, worden we te duur', legt Arp uit. Operaties voor bepaalde soorten kanker doet het ziekenhuis daarom bijvoorbeeld niet meer. Zo'n besluit doet pijn in de organisatie. Artsen worden geraakt in hun inkomen en beroepstrots. Reden voor veel ziekenhuisbestuurders om dergelijke beslissingen voor zich uit te schuiven. Arp: 'Iedereen heeft het over kiezen, maar in de praktijk gebeurt het niet. Je kunt dit alleen doen als je samen optrekt met je medische staf.'

2. Focus op zelfgekozen ambities en prestaties

De gekozen ambities zijn eigenzinnig, hoog en helder. De organisatie vaart bewust een eigen koers. De prestatielat wordt bewust hoog gelegd: het streven is er niet op gericht om het grootste, maar om het beste ziekenhuis worden. Om dit te bereiken is de al eerder besproken fusie afgeketst: ´Er schuilt geen logisch verhaal achter de fusiedrift in Nederland. Er is veel bewijs dat fuseren niet werkt. Het gaat toch om het beste ziekenhuis, niet het grootste?´ Samenwerking met ziekenhuizen in de regio is goed, maar heeft geen absolute prioriteit omdat het vaak soortgelijke ziekenhuizen zijn. ´Ik zoek juist samenwerking met echte toppers, zoals het Antonie van Leeuwenhoek Ziekenhuis en UMC Utrecht – instituten die waarde toevoegen. We blijven een regionaal ziekenhuis en worden toch sterker. Game change is een te grote term, maar we veranderen de spelregels wel een beetje´, zegt Arp.

De hoge ambities vertalen zich in het hebben van een scherp oog voor nieuwe mogelijkheden op technologisch gebied. Waar de rest van de branche deze nogal eens links laat liggen of er defensief op reageert, is men binnen St Jansdal gefascineerd door de ´disruptieve´ uitdagingen die ontwikkelingen van de nanotechnologie, de big data en de robotchirurgie bieden. ´We hebben in Nederland zeventien zogeheten Da Vinci-operatierobots: hypermoderne robots die artsen helpen bij bijvoorbeeld prostaatkankeroperaties. Ook mijn ziekenhuis

�4

overweegt er een te kopen. Ik ben ervan overtuigd dat er over tien jaar robots zijn die in de zorg dingen kunnen die de mensenhand niet kan´, zegt Arp. `Als de Google Glass-bril straks bij een miljard mensen op de neus zit, hoeven de beste specialisten en chirurgen niet allemaal op dat ene plekje in Rotterdam te zitten. Met zoiets simpels als een bril kunnen we kennis veel makkelijker delen en elkaar wereldwijd bijstaan. Schaalbaar leren, decentraal. Centraliseren is voorbij´.

Hoge ambities hebben is een ding, ze in een praktische en voor iedereen begrijpelijke vorm gieten is iets anders. Daarvoor zijn eenvoud en doorvertaling op alle organisatiegebieden noodzakelijk.

- De eenvoud uit zich deels in het uitgangspunt dat het ziekenhuis als een groot familiebedrijf wordt bestuurd. Alle leidinggevenden passen in één kamer en de managers kennen alle artsen bij naam. Als er wat is, loopt men zo bij elkaar naar binnen. Eenvoud betekent ook dat de strategie op één A4tje staat.

- De doorvertaling van de ambities in sprongsgewijze verbetering en vernieuwing van kernactiviteiten, zoals het besluit om zes nieuwe operatiekamers (OK's) te bouwen, waaronder een hybride OK met extra veel ruimte en de meest moderne middelen. ´De hoogte van de investering is gerechtvaardigd, omdat deze ruimtes het hart van ons ziekenhuis vormen´, aldus Arp. Het komende jaar staat daarnaast in het teken van het opstellen van een plan voor een nieuw beddenhuis - zeg maar de verpleegafdelingen. Het bestaande plan werd van tafel geveegd, omdat het niet ver genoeg ging. ´Als we dat hadden uitgevoerd, dan zou dat nu al achterhaald zijn, zegt Arp. ´Dat geldt voor veel nieuwe ziekenhuizen. We moeten het ziekenhuis van de toekomst bouwen. Dat is onze doelstelling. Met gebruikmaking van alle snel ontwikkelende technologie. En dan staan er echt niet meteen robots aan het bed - de zorg blijft mensenwerk - maar er is nu al veel mogelijk met de zogeheten E-health. Denk aan smartphones, tablets, slimme polsbandjes die je hartslag meten, speciale vesten - LifeVests - die lichaamswaarden kunnen monitoren; we zullen kijken wat we daar mee kunnen en ook moeten'.

- De doorvertaling van ambities gaat verder en wordt ook zichtbaar in de verbetering van ondersteunende diensten als de zorg voor voedsel, drank en ambiance. Het ziekenhuis biedt roomservice aan, waarbij kleine maaltijden, snacks en ook eensterrenmaaltijd uit de keuken van het met een Michelin ster bekroonde restaurant Basiliek in Harderwijk kan worden besteld. Een ander zeer geslaagd project is de broodbuffetwagen, waarmee de patiënten bezocht worden en waar vanaf ze vervolgens zelf hun broodmaaltijd samenstellen. De toegenomen bewerkelijkheid voor de voedingsassistenten weegt op tegen de waarde die aan patiënten wordt geboden. Momenteel loopt er binnen het ziekenhuis een proef met een speciale buffetkar, waarmee

�5

tijdens de bezoekuren langs de kamers wordt gereden. “Is nog in de proeffase, maar je merkt dat mensen het fijn vinden”, aldus de verantwoordelijke manager, die vertelt dat de vrijheden die hij hier nu in heeft, zijn voortgevloeid uit de groei van de gezamenlijke Partnerkeuken, waarmee niet alleen het eigen ziekenhuis, maar ook diverse zorginstellingen in de regio worden bediend.

3. Focus op gedrag en resultaten

Je kunt nóg zo positief aan de slag gaan en nóg zo hoge ambities hebben, als je niet snel weet te schakelen en in actie komt gebeurt er niets. Dat dit laatste in Sint Jansdal gebeurt, heeft onder meer met de volgende factoren te maken:

- Het ontbreken van een ´lemen laag´ van managers en stafleden die zich richten op het maken en praten over plannen in plaats van aan de slag te gaan.

- De ondernemende en ´hands on´ instelling van mensen in de regio, waar hard werken en soberheid hoog in het vaandel staan.

- De eigen identiteit die ervoor zorgt dat de juiste mensen zich tot het ziekenhuis aangetrokken voelen en er willen werken. Niet voor niets is St Jansdal de winnaar van de HR Proffie Veerkrachtprijs 2014. ´Een organisatie die ondanks druk van buitenaf op eigenheid blijft scoren tegen de fusiegolf in. De ambitie van HR om een hogere patiënttevredenheid door gedragsverandering van alle medewerkers op alle niveaus te verkrijgen hebben ze in de praktijk behaald. Meer dan de helft van de patiënten beloont de zorg met een 9 of 10,´ aldus de jury.

- Een cultuur van verbetering, samenwerken en leren: achterover leunen is er niet bij in dit ziekenhuis. Men is voortdurend bezig om te kijken wat er verbeterd kan worden. Luisteren naar klanten en patiënten en je voortdurend blijven verbeteren is daarbij de kern. Dat geldt ook voor het besef dat de klussen alleen gezamenlijk verricht kunnen worden. En dat leren de beste manier is om nieuwe ideeën te krijgen en jezelf te verbeteren. ´Enige tijd geleden was Fred Lee van Disney hier om workshops te geven. Aan de leidinggevenden, maar ook aan het personeel. We willen een lerende organisatie zijn en moeten dat met elkaar doen´.

�6

Uitwerking van het Boost Visualisation Canvas

�7

Conclusie: energie, gedrag en prestaties

Er is in de literatuur over verandermanagement momenteel veel te doen over sociaal innovatieve manieren van veranderen. Daarbij wordt meestal met meer dan een schuin oog naar ´sexy´ bedrijven in de high-tech gekeken. Dezelfde mechanismen die deze bedrijven zo snel en soepel doen groeien, blijken echter ook in een doorgaans als vrij traag en weinig verandergezinde sector als de zorg te spelen.

Hopelijk werkt dit soort cases als eyeopener en wake-up call voor al die instellingen en organisaties zijn die keer op keer merken dat de animo om langs traditionele lijnen van strategie, planning en uitvoering te veranderen vaak onvoldoende is. Veranderen anno 2015 verloopt langs de lijnen van energie, gedrag en prestaties. In dit artikel hebben we laten zien hoe dat laatste werkt in de praktijk.

Dit artikel is geschreven door Hans van der Loo (@hansvanderloo). Hans is auteur van het boek ´Vaart maken - Energiek veranderen in 90 dagen´. Samen met Patrick Davidson (@davidsonbetter) en anderen houdt hij zich bezig vanuit betterday met het boosten van veranderingen in organisaties.

#

�8