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Wirkungsorientierte Wirtschaftsförderung 26. September 2014

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Inhaltsverzeichnis

1   Vorwort 3  

2   Wirkungsorientierte Wirtschaftsförderung 4  

2.1   Warum eigentlich wirkungsorientierte Wirtschaftsförderung? 4  

2.2   Was ist wirkungsorientierte Wirtschaftsförderung? 6  

2.3   Welche Voraussetzungen müssen erfüllt werden? 7  

2.4   Welche Kennzahlen können für eine wirkungsorientierte Steuerung erhoben werden? 10  

2.5   Welche Methoden gibt es zur Erhebung von Kennzahlen? 12  

2.6   Was ist wichtig? – Five facts to know 14  

3   ExperConsult als Unternehmen 16  

3.1   Unternehmensstruktur und Beratungskompetenz 16  

3.2   Standorte und Struktur von ExperConsult 18  

4   Glossar 24  

5   Literaturquellen 27  

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1 Vorwort

Die ExperConsult Wirtschaftsförderung & Investitionen GmbH & Co. KG ist eine national und international tätige Unternehmensberatung überwiegend für öffentliche Auf-traggeber, darunter Ministerien, Regionen, Kommunen und Netzwerke. Die Kompeten-zen und Tätigkeitsfelder unseres Unternehmens umfassen neben der Entwicklung von Strategien für kommunale und regionale Wirtschaftsstandorte, auch Standort- und Regi-onalmarketing, Gewerbeflächenentwicklung/-management und International Business Development für kleine und mittlere Unternehmen zur Erschließung neuer internationa-ler Märkte.

ExperConsult bietet Ihnen darüber hinaus verschiedene Produkte und Dienstleistungen speziell für die gesamte Wertschöpfungskette Ihrer Wirtschaftsförderung an. Neben der Entwicklung von speziellen Standortmarketing-Konzepten im Rahmen von Exper-Comm, zählen auch ExperPro, welches die Bestandskundenentwicklung und Gewerbe-flächenvermarktung erleichtern soll, und ExperAkademie, in dessen Rahmen eine gro-ße Auswahl an Seminaren und Weiterbildungsmaßnahmen zu ausgewählten Themen angeboten werden, zu dem umfangreichen Leistungen von ExperConsult.

Wirkungsorientierung – ein Schlagwort, das immer häufiger in Zusammenhang mit dem Sinn und Zweck der verausgabten (Steuer-)Mittel in den Wirtschaftsförderun-gen/Kommunen verwendet wird und dessen Relevanz rasant zunimmt. Dabei scheint es egal zu sein, ob es sich um privatwirtschaftliche oder öffentliche Einrichtungen handelt.

Doch was verbirgt sich hinter dem Begriff und warum kommt diesem eine so hohe Bedeutung zu?

Vor dem Hintergrund der steigenden Zahl an Nachfragen zu dieser Thematik, hat sich ExperConsult das Ziel gesetzt, wirkungsorientierte Wirtschaftsförderung stärker in den Fokus der Aufmerksamkeit zu rücken, um eventuelle Wissenslücken zu schließen und weiterführende Kenntnisse und Erfahrungen diesbezüglich zu vermitteln.

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2 Wirkungsorientierte Wirtschaftsförderung

2.1 Warum eigentlich wirkungsorientierte Wirtschaftsförde-rung?

Obwohl Wirtschaftsförderungen für alle Belange eines Unternehmens im entsprechen-den Verwaltungsbereich zuständig sind, ist Wirtschaftsförderung nur eine freiwillige Leis-tung der Regionen und Kommunen, deren Aufgaben nach außen meist nur abstrakt wahrgenommen werden (vgl. Thomas 2007: 4). Zwar werden regelmäßig Jahresberichte oder auch eine Vielzahl an Pressemitteilungen verfasst und der Öffentlichkeit präsen-tiert, in denen die Leistungen des Verwaltungshandels in den Fokus gerückt werden. Doch Aussagen über die eigentlich daraus resultierenden Wirkungen werden kaum ge-troffen, was vor allem zu Zeiten immer knapper werdender öffentlicher Ressourcen zur Darstellung des „Erfolgs“ nicht mehr ausreicht. Daher müssen sich viele Wirtschaftsför-derungseinrichtungen zunehmend mit der Frage auseinandersetzen, welche eigentli-chen Wirkungen und Erfolge sie mit ihren Tätigkeiten und Maßnahmen erzielen. Aufgrund dessen werden die Forderungen der Öffentlichkeit, Politik und Verwaltungs-spitze nach einer aktiven Präsentation ihrer Tätigkeiten und Maßnahmen sowie nach mehr Transparenz über die eingesetzten Finanzen und somit Steuergelder zunehmend lauter (vgl. Ackermann 2012: 34). Schließlich muss eine Wirtschaftsförderung ihre Exis-tenzberechtigung neben Pflichtleistungen innerhalb des jeweiligen Verwaltungsbereichs beweisen und rechtfertigen. Um diesen Forderungen gerecht zu werden bzw. Antworten zu liefern, wird daher ein Controlling der Leistungen, sog. wirkungsorientierte Wirt-schaftsförderung, immer essentieller.

Das Ziel einer solchen wirkungs- bzw. ergebnisorientierten Steuerung ist es, die Ar-beit der Wirtschaftsförderung durch eine zielgerichtete Fokussierung stärker zu struktu-rieren, zu planen und demzufolge effektiver, effizienter und transparenter zu machen. Es gilt folglich, den Einsatz von Finanz-, Sach- und Personalressourcen vorausschauend und auf die Verhältnisse des entsprechenden Verwaltungsraums anzupassen sowie kri-tisch zu betrachten (vgl. Deutscher Landkreistag (DLT) 2014: 1). Eine wirkungsorientier-te Steuerung kann dabei helfen, Abweichungen von Zielsetzungen frühzeitig zu erken-nen und entsprechende Änderungen an den Maßnahmen vorzunehmen, um so das de-finierte Ziel dennoch bestmöglich zu erreichen.

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Dass die Thematik einer wirkungsorientierten bzw. zielgerichteten Steuerung der Wirt-schaftsförderungen zwar aktuell, aber gleichermaßen noch nicht flächendeckend in Deutschland praktiziert wird, zeigen die Ergebnisse einer Umfrage des Deutschen Landkreistages vom Januar 2013. Dabei konnte festgestellt werden, dass zwar ein Drit-tel der befragten Wirtschaftsförderungen auf Landkreisebene die Tätigkeiten durch jähr-liche Zielvorgaben strukturiert und steuert, ein weiteres Drittel dies bisher jedoch nicht verfolgt. Auffällig ist zudem, dass weitere 9 % der Befragten aufgrund fehlenden Fach-wissens bzw. mangelnder Ressourcen ein solches zukunftsorientiertes Controlling nicht durchführt und 14 % diese Steuerung sogar als unnötig empfinden. Lediglich bei 11 % befindet sich ein entsprechendes System bereits im Aufbau (vgl. DLT 2014: 1).

Hinzu kommt die Kritik an den bisher durchgeführten „klassischen“ Erfolgskontrollen. Diesen mangelt es i. d. R. an Glaubwürdigkeit, da die Darstellung der eigenen Zahlen und Interpretationen dem Verdacht der Beschönigung bzw. Relativierung unterliegt. Ei-ne eingeschränkte Aussagekraft haben zudem die Kennzahlen, die lediglich die Pro-zess- und Projektstrukturen einer Wirtschaftsförderung abbilden, wodurch Tätigkeiten, wie z. B. die zahlenmäßige Steigerung der durchgeführten Gründungsberatungen im Vergleich zum Vorjahr oder auch der stetige Anstieg der Teilnehmerzahl an Veranstal-tungen, als „Erfolge“ hervorgehoben werden. Doch was sagen diese Leistungen über den eigentlichen Erfolg (Effekte bzw. Wirkungen) des Verwaltungshandelns, wie beispielsweise die aus den Gründungsberatungen tatsächlich realisierten Unter-nehmensgründungen, aus? Aber auch die Kausalitätsbeziehungen, d. h. „Warum wa-ren wir erfolgreich?“, und die Thematik Kundenorientierung in Form von Kundenzu-friedenheitsanalysen oder Fragen zur Akzeptanz der Inhalte von Wirtschaftsförderungen werden in solchen klassischen Erfolgskontrollen meist vernachlässigt (vgl. Lahner 2008: 17).

Daher ist es von großer Bedeutung, dass eine wirkungsorientierte (zielgerichtete) Steue-rung noch stärker in den Fokus der Wirtschaftsförderungen rücken muss, um den Forde-rungen der Öffentlichkeit, Politik und Verwaltungsspitze gerecht zu werden und somit die geleistete Arbeit, d. h. die durch Maßnahmen erreichten Wirkungen, intern und ex-tern zu rechtfertigen. Dabei sollen jedoch die klassischen Instrumente nicht weniger Be-achtung finden oder gar aus der Erfolgskontrolle ausgeschlossen werden. Stattdessen gilt es, diese durch neue Methoden und Kennzahlen zu ergänzen und zu optimieren, um so die Leistungsfähigkeit der Wirtschaftsförderung umfassend darzustellen.

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Das Ziel dieses Berichts ist es, das notwendige Basiswissen zu der Thematik „Wir-kungsorientierte Wirtschaftsförderung“ zu vermitteln. Dabei soll geklärt werden, welche Voraussetzungen zur Durchführung einer zielgerichteten Steuerung zu erfüllen sowie welche Kennzahlen und entsprechenden Erhebungsmethoden/-instrumente für ein solches Erfolgscontrolling in einer Wirtschaftsförderung geeignet sind.

2.2 Was ist wirkungsorientierte Wirtschaftsförderung?

Dass eine wirkungsorientierte Steuerung in den Wirtschaftsförderungen von zunehmen-der Bedeutung ist, um die Wirksamkeit und Relevanz der Leistungen zu belegen, konnte bereits aufgezeigt werden (vgl. Thomas 2007: 4). Doch was ist eigentlich eine wir-kungsorientierte Wirtschaftsförderung bzw. Steuerung und was kennzeichnet ein solches Verfahren?

Unter einer wirkungsorientierten Wirtschaftsförderung können die Wirtschaftsförderun-gen verstanden werden, die eine zielgerichtete Steuerung unter der Verwendung von Kennzahlen zur Überprüfung der strategischen Ziele verfolgen. Zentrales Element einer solchen Ausrichtung ist eine wirkungsorientierte (strategische) Steuerung. Diese zielt darauf ab, mittels systematischer Bestrebungen das Erreichen der strategischen Ziele und beabsichtigten Wirkungen der Wirtschaftsförderung aktiv umsetzungsbegleitend zu beeinflussen (vgl. Brüggemeier 2005: 6).

Die Begriffe wirkungsorientiert, ergebnisorientiert und zielgerichtet können in diesem Zusammenhang synonym verwendet werden.

Hintergrund dieser strategischen Ausrichtung der Wirtschaftsförderungen ist eine Leis-tungs- und Wirkungsorientierung, die im Rahmen der Reform und Modernisierung des öffentlichen Sektors im Zuge des New Public Management (NPM) vermehrt Beachtung fand. Während in der Vergangenheit der Fokus der Kontrollen auf den Inputs bzw. den Prozessen und den zur Verfügung stehenden Ressourcen der Wirtschaftsförderungen lag, konzentriert sich das „neue“ Verwaltungshandeln verstärkt auf die Outputs, d.h. die erreichten Wirkungen und Ergebnisse (vgl. Reinermann o. J.: 6). Eine Aufgabe oder ein Ziel ist somit erst dann erfüllt bzw. erreicht, wenn die entsprechenden Wirkungen (Out-comes) eingetreten sind.

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Zur Überprüfung, ob die eingesetzten Maßnahmen die erhofften Wirkungen und Ziele erreicht haben, kann im Rahmen einer ergebnisorientierten Wirtschaftsförderung eine sog. Erfolgskontrolle (Erfolgscontrolling) durchgeführt werden (vgl. Ackermann 2012: 100). Diese wird als Maßnahmen verstanden, die erst ex post, also nach dem Ende der Durchführung und einem abgelaufenen Zeitraum, durchgeführt wird und mittels Rück-kopplung bzw. Feedback Einfluss auf die kommende Planungs- und Entscheidungspro-zesse nehmen kann (Ackermann 2012: 101). Erfolgscontrolling kann demzufolge als strategische Steuerung bezeichnet werden (vgl. DLT 2014: 2).

2.3 Welche Voraussetzungen müssen erfüllt werden?

Die Grundintention einer wirkungsorientierten Steuerung ist die Feststellung der durch die eingesetzten Ressourcen und Maßnahmen erreichten Wirkungen, um die eigenen Handlungsvorgänge zu optimieren. Für ein Erfolgscontrolling bedarf es daher einer in-haltlichen Konkretisierung anhand eines zentralen strategischen Leitbilds, welches als ein einzigartiger, kurz und prägnant formulierter Zielzustand bzw. Zielprofil der Kommune/Region verstanden werden kann (vgl. DLT 2014: 1). Oder vereinfacht ausge-drückt: Das Leitbild gibt an, wohin die Fahrt mit dem Segelschiff (d. h. der Wirtschafts-förderung) gehen soll. Dabei stellt es den Ausgangspunkt bzw. die Basis einer wir-kungsorientierten Steuerung dar, aus dem eine klare Zieldefinition/-strategie abzulei-ten ist, die den Soll-Zustand (Vision) widerspiegelt. Denn ohne eine strategische Ziel-formulierung ist keine Erfolgskontrolle und somit keine wirkungsorientierte Steuerung möglich!

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Aus der strategischen Zieldefinition/-strategie sind wiederrum strategische (mittel- bis langfristige) Ziele zu definieren, die es bis zu einem bestimmten Zeitpunkt, i. d. R. das Ende einer Planungsperiode, zu erreichen gilt, um die soziale und wirtschaftliche Situa-tion in dem zuständigen Verwaltungsraum zu verbessern. Dabei kann eine Wirtschafts-förderung/Kommune mehrere strategische Ziele gleichzeitig verfolgen. Wichtig ist in die-sem Zusammenhang, dass sich die formulierten Ziele an den zur Verfügung stehenden Sach- und Personalressourcen der jeweiligen Wirtschaftsförderung/Kommune ausrich-ten (vgl. DLT 2014: 3).

Zu erreichen sind die einzelnen strategischen Ziele mittels geeigneter Maßnahmen, die in der strategischen Planung beschrieben sind. Diese zeigt demnach auf, wie bzw. mit welchen Instrumenten am Besten das angesteuerte Ziel erreicht werden kann. Die Wirk-samkeit der eingesetzten Maßnahmen kann wiederum mit entsprechenden Kennzahlen gemessen werden (vgl. DLT 2014: 2). Darunter sind hierbei absolute und relative Maß-

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zahlen/Indikatoren zu verstehen, mit denen bestimmte Sachverhalte in komprimierter Form wiedergegeben werden können und der Grad der Zielerreichung gemessen wer-den kann. Sie dienen somit im Rahmen von kontinuierlichen Controllings der Überprü-fung und/oder Feststellung darüber, ob man sich noch auf dem richtigen Kurs befindet bzw. bereits davon abgekommen ist und die angestrebten Ziele noch zu erreichen sind bzw. schon erreicht wurden. Die Erhebung von Kennzahlen im Sinne einer strategi-schen Steuerung ermöglicht es, eventuelle Schwachstellen rechtzeitig zu identifizieren, Abweichungen von den Zielvorgaben zu signalisieren, kausale Zusammenhänge (Ursa-che-Wirkung-Beziehungen) zu erkennen und Vergleiche zu erstellen (vgl. Preißler 2008: 4).

Zur besseren Verdeutlichung und Darstellung einer wirkungsorientierten Steuerung dient die nachfolgende Tabelle, in der beispielhaft die einzelnen Elemente aufgeführt sind.

Maßnahmen Kennzahlen

Anzahl der Gewerbe-anmeldungen

Einwohnerzahl

Anzahl der Existenz-gründungsberatungen

Anzahl der Gewerbe-anmeldungen

Strategische PlanungLeitbild Zielstrategie Strategische Ziele

Wachstum und Innovation 2020

Gemeinde mit höchster

Gründungsquote Deutschlands

werden

Neue Unternehmen/ Arbeitsplätze gewinnen

Steigerung der Zahl an Gründungsberatungen und

Veranstaltungen; Verbesserte Hilfeleistungen bei der

Bürokratie

Verhältnis der Gründungsberatung

und Existenzgründung erhöhen

Verbesserte Hilfeleistungen bei der Bürokratie; Stärkere

spezifische Beratungen anbieten

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2.4 Welche Kennzahlen können für eine wirkungsorientierte Steuerung erhoben werden?

Im Rahmen einer wirkungsorientierten Steuerung ist die Erhebung von Kennzahlen un-erlässlich. Doch aus der Vielzahl an Kennzahlen ist es meist schwierig die richtigen Maßzahlen auszuwählen, zumal es hinsichtlich deren Aussagekraft z. T. deutliche Un-terschiede gibt.

Grundsätzlich kann zwischen input- und outputorientierten Kennzahlen differenziert werden. Während unter Inputorientierung (Prozessorientierung) die Ausrichtung einer Steuerung verstanden wird, bei der die Planung, Steuerung und Kontrolle auf der Zutei-lung von Input basiert, bezieht sich hingegen eine outputorientierte (ergebnis- bzw. wirkungsorientierte) Steuerung auf die positiv oder negativ hervorgerufenen Ergebnisse des Verwaltungshandelns bzw. die angestrebten Wirkungen. Inputorientierte Kennzah-len sind demzufolge Maßzahlen, die im Gegensatz zu den outputorientierten nichts über den Gewinn/Erfolg und die Qualität der Tätigkeiten einer Wirtschaftsförderung aussa-gen, sondern lediglich über die Prozesse und die eingesetzten finanziellen Mittel. Einige Beispiele hierzu sind im Folgenden aufgeführt:

Inputorientierte Kennzahlen:

• Anzahl der Bestandsunternehmen

• Anzahl der Teilnehmer an Veranstaltungen

• Anzahl der Existenzgründungsberatungen

• Insgesamt verfügbare Gewerbe- und Industrieflächen

• Personalkosten je sozialversicherungspflichtig Beschäftigten

Outputorientierte Kennzahlen:

• Arbeitslosenquote und sozialversicherungspflichtig Beschäftigte am Arbeitsort

• Kaufkraftindex, Kaufkraftkennziffer, Kaufkraftbindung

• Anzahl der Gründungen und die damit verbundenen Arbeitsplätze

• Akquirierte Fördermittel in Euro

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• Kundenzufriedenheit mit der Verfügbarkeit und Qualität des Leistungsangebots der Wirtschaftsförderung

Umfangreiche Kennzahlensets, die speziell für eine wirkungsorientierte Steuerung der Wirtschaftsförderungen erstellt worden und genutzt werden können, liefern z. B. die Ber-telsmann Stiftung mit KiK (Kernkennzahlen in Kommunen) und die KGSt (Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement) mit ihrem aus den KGSt-Vergleichsringen entwickelten Kennzahlensystem (vgl. BERTELSMANN STIFTUNG o. J.; KGST 2014). Allerdings sollten die darin enthaltenen Maßzahlen nicht komplett in ein eigenes Kennzahlensystem übernommen werden. Sie dienen eher als Leitfaden oder Auswahlkatalog, um geeignete Kennzahlen herauszufiltern.

Das Kennzahlensystem sollte daher immer individuell erstellt und auf die jeweiligen Zie-le der Wirtschaftsförderung/Kommune angepasst werden. Bereits in zahlreichen Projek-ten für kommunale und regionale Wirtschaftsförderungen konnte ExperConsult solche Kennzahlensets erstellen.

Bei der Wahl geeigneter Kennzahlen für ein solches Controllingsystem ist darauf zu achten, dass die Maßzahlen bestimmte Kriterien erfüllen. In erster Linie sollten sie in Bezug auf die Anwendung, Formel, Bestandteile und Zusammenhänge klar definiert sein. Es ist wichtig, dass diese zudem in einer sachlichen sinnvollen Beziehung zuei-nander stehen, sich einander ergänzen und erklären (vgl. PREIßLER 2008: 17). Zu jedem im Voraus formulierten strategischen Ziel sind insbesondere nur solche Kennzahlen auszuwählen, die dem jeweiligen Zielkriterium und den Angeboten der Wirtschaftsförde-rung/Kommune bestmöglich entsprechen. Neben der Relevanz für die Zielerreichung und Kausalität, sollten die Kennzahlen weiterhin leicht vermittelbar, vergleichbar, reprä-sentativ, aktuell und schnell zugänglich sein, wobei auch die Erhebungskosten im Sinne einer Kosten-Nutzen-Relation ein entscheidendes Auswahlkriterium darstellen. Eine Kennzahlenerhebung durch externe Dienstleister sollte aufgrund anfallender Kosten vermieden werden! Für die Aussagekraft der Kennzahlen ist grundsätzlich nicht die Quantität, sondern die Qualität ausschlaggebend (vgl. DLT 2014: 4; PREIßLER 2008: 5, 25).

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2.5 Welche Methoden gibt es zur Erhebung von Kennzahlen?

Wenn geeignete und zur Zielerreichung relevante Kennzahlen ausgewählt wurden, stellt sich die Frage nach der passenden Erhebungsmethodik. In diesem Zusammenhang gibt es verschiedene Möglichkeiten bzw. Methoden, die mit einem mehr oder weniger gro-ßen zeitlichen, wie finanziellen und personellen Aufwand verbunden sind.

Excel

Die wohl einfachste und bekannteste Methode zur Erhebung von Kennzahlen ist Excel. Durch die Erstellung von Tabellen und der regelmäßigen Aktualisierung der Daten kön-nen die erhobenen Kennzahlen übersichtlich dargestellt werden. Dabei ist diese Metho-dik eine kostengünstige und einfach anwendbare Alternative zu anderen Softwarepro-grammen, die meist eine gewisse Zeit an Einarbeitung aufgrund mangelnder Kenntnisse benötigen. Excel ist zwar nicht unbedingt eine wissenschaftliche Methode, aber den-noch ist diese pragmatisch und umsetzbar.

Customer Relationship Management

Eines der meist unterschätzten und in Wirtschaftsförderungen im Rahmen eines Erfolg-scontrollings noch zu wenig genutzten Instrumenten ist das Customer Relationship Management(CRM)-System, bei dem die Kunden, wie Unternehmer und Existenzgrün-der, ein zentrales Element bilden. Mittels dieser Managementmethode ist es möglich, jegliche aktiven und interaktiven Kundenbeziehungen, wie z. B. E-Mails, Telefonate, Gespräche, Termine usw., vollständig und systematisch zu planen, zu dokumentieren und zu verwalten. Dabei empfiehlt es sich, mittels der CRM-Software entsprechende Kategorien anzulegen, in denen jede Aktivität exakt klassifiziert ist und deren Inhalt mit Datenbankmerkmalen belegt wird. Dadurch können die Daten zu einem späteren Zeit-punkt sortiert, summiert oder selektiert werden. Das CRM-System dient somit der Zieler-reichung und Kundenbearbeitung (vgl. Thomas 2007: 7).

Balanced Scorecard

Im Gegensatz zu der Methodik zuvor, liegt der Fokus bei der Balanced Scorecard (BSC) nicht allein auf dem Kunden. Stattdessen ist das Zielsystem breiter gefasst, so dass bei diesem Managementansatz die Organisation aus verschiedenen Perspektiven, wie z. B. Kunden/Marktleistungen, Interne Prozesse, Mitarbeiter/Innovationen und Fi-

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nanzen, betrachtet werden kann. Dabei bestehen zwischen diesen Ebenen Interdepen-denzen und Ursache-Wirkungs-Beziehungen (vgl. Thomas 2007: 7f.). Zentrales Element der BSC ist ein individuelles Kennzahlensystem, wobei jeder der vier Perspektiven die entsprechenden Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen zugeordnet sind (vgl. Schilling o. J.: 11). Auf diese Weise entsteht ein klar strukturiertes System, welches „die kurz- und langfristigen, die internen und externen, monetären und nicht-monetären Faktoren ab-bildet“ (Thomas 2007: 8).

Benchmarking

Das Benchmarking ist ein Verfahren, bei dem ein systematischer und kontinuierlicher Vergleich zwischen Unternehmen oder Regionen (i. d. R. Marktführer bzw. „die Besten“) anhand von Dienstleistungen, Prozessen, Strategien, Aktivitäten, Zuständen usw. mit-tels eines sog. Benchmarks (Referenz- oder Vergleichswert) erfolgt. Das Ziel ist es, Vorbilder und Verbesserungsansätze zu identifizieren sowie im Sinne eines Best-practice-Konzepts die im Referenzunternehmen gefundenen Lösungen den eigenen Ansätzen anzupassen und auf diese zu übertragen, sodass es sich aufgrund dessen auch für ein Erfolgscontrolling eignet. Allerdings werden mit dem Benchmarking meist keine kompletten Prozessstrukturen verglichen, sondern nur ausgewählte Prozesse.

SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse (bzw. Stärken-Schwächen-Analyse) ist ein Instrument zur Situati-onsanalyse und Strategieentwicklung. Das Ziel des Verfahrens ist die Entwicklung von Handlungsempfehlungen. Dazu werden die relevanten Informationen in die Bereiche Strength (Stärken), Weakness (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken) unterteilt.

Der Kern der SWOT-Analyse besteht aus zwei Analyseverfahren. Einerseits werden mittels der externen Umweltanalyse die Chancen und Risiken im Umfeld des Unterneh-mens bzw. der Wirtschaftsförderung identifiziert, um eine Steigerung des Erfolgs zu er-reichen bzw. einen Misserfolg zu vermeiden. Andererseits können durch eine interne Unternehmensanalyse die eigenen Stärken und Schwächen abgebildet werden, um da-raus erkannte Chancen und/oder Strategien zur Vermeidung von festgestellten Risiken zu realisieren (vgl. RWTH Aachen o. J.: 2).

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Die herausgestellten Erkenntnisse der SWOT-Analyse lassen sich jedoch nicht aus-schließlich getrennt, sondern auch in Kombination miteinander betrachten, was wieder-rum die Entwicklung von Strategie-Alternativen, wie z. B. einer Stärken/Chancen- oder Stärken/Risiken-Strategie, ermöglicht (vgl. RWTH Aachen o. J.: 4). Obwohl die SWOT-Analyse keine klassische Methode für eine wirkungsorientierte Steuerung darstellt, kön-nen Elemente, wie die Identifizierung von Stärken und/oder Schwächen, dennoch für ein Erfolgscontrolling und vor allem auch zur Erstellung des zentralen Leitbilds genutzt wer-den.

Total-Quality-Management

Total-Quality-Management (TQM) ist kein eigenständiges Managementsystem, son-dern ein umfassendes Konzept, das alle vorhandenen Teilsysteme, Qualitätstechniken und Methoden nutzt, um die Qualität von Produkten und Dienstleistungen in einer Wirt-schaftsförderung unter Mitwirkung aller Mitarbeiter zu verbessern und die Kundenzufrie-denheit zu erhöhen (vgl. TQM.com o. J.). Das Ziel ist es somit, eine dauerhafte Optimie-rung von Prozessen und Verfahren zu erreichen. Dabei stehen im Fokus dieses Ansat-zes, wie auch bei dem Customer Relationship Management(CRM)-System, die Kun-denbeziehungen.

2.6 Was ist wichtig? – Five facts to know

Um wirkungsorientierte Steuerung effektiv und effizient zu betreiben, sind mehrere Fak-toren zu beachten. Wichtig ist, ein Erfolgscontrolling immer auf die vorhandenen finanzi-ellen, wie personellen Ressourcen abzustimmen und den entsprechenden Zielen anzu-passen. Die entscheidenden Fragen, mit denen man sich hierbei vor Beginn einer wir-kungsorientierten Steuerung auseinander setzen muss, sind:

• Welches Leitbild hat meine Kommune/Region?

• Was sind die Ziele und wie können diese bis zu dem festgelegten Zeitpunkt erreicht werden?

• Welche Kennzahlen sind für ein Erfolgscontrolling meiner Wirtschaftsförderung/ Kommune geeignet und wie kann ich diese bestmöglich erheben?

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Zur Beantwortung dieser Fragen und auch als Hilfestellung sollen die nachfolgenden fünf wichtigsten Fakten des Berichts dienen, um so die Einführung oder die ersten Schritte in Richtung einer wirkungsorientierten Steuerung der Wirtschaftsförderung/ Kommune zu erleichtern:

1. Ohne eine strategische Zielformulierung ist keine Erfolgskontrolle und somit keine wirkungsorientierte Steuerung möglich.

2. Eine wirkungsorientierte Steuerung der Wirtschaftsförderungen/Kommunen dient zur Feststellung der durch die eingesetzten Ressourcen und Maßnahmen erreichten Wir-kungen, um Handlungsvorgänge zu optimieren.

3. Die Kennzahlen, die in ein entsprechendes Controllingsystem aufgenommen werden, sind individuell je Wirtschaftsförderung und je strategischem Ziel zu definieren. Zu-dem sollten diese in einer Kosten-Nutzen-Relation stehen und möglichst ohne exter-ne Dienstleister zu erheben sein, um weitere anfallende Kosten zu vermeiden.

4. Bei den Kennzahlen ist zwischen input- und outputorientierten Maßzahlen zu unter-scheiden. Diese sollten beide im Rahmen einer wirkungsorientierten Steuerung erho-ben werden.

5. Die Wahl der Erhebungsmethode ist individuell je Wirtschaftsförderung zu entschei-den und auf die vorhandenen finanziellen und personellen Ressourcen anzupassen. Wichtig ist, dass die Erhebung kontinuierlich durchgeführt und auf das Alltagsge-schäft angepasst wird.

Eines ist sicher, die Forderungen nach einem Nachweis über die erbrachten Wirkungen der Wirtschaftsförderungen werden in Zukunft stärker, sodass sich zunehmend mehr Wirtschaftsförderungen, seien diese öffentlich oder privatrechtlich organisiert, mit dem Thema einer wirkungsorientierten Steuerung auseinandersetzen müssen, um personelle und finanzielle Kürzungen zu vermeiden. Denn letztendlich ist Wirtschaftsförderung nur eine freiwillige Leistung der Kommunen, Regionen und Landkreise, die ihre Existenzbe-rechtigung neben Pflichtleistungen beweisen und rechtfertigen muss.

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3 ExperConsult als Unternehmen

3.1 Unternehmensstruktur und Beratungskompetenz

Die ExperConsult Wirtschaftsförderung & Investitionen GmbH & Co. KG bietet seit 1985 bundesweit ganzheitliche Beratung für Wirtschaftsförderungen und Kommunen an. Wir unterstützen unsere Auftraggeber dabei, die Zukunftsfähigkeit ihres Standortes zu ge-stalten und Wachstum zu sichern.

Die Größenstrukturen unserer Kunden reichen von kleinen Kommunen mit 5.000 Ein-wohnern bis hin zu Großstädten, Bezirks- und Landesregierungen sowie einzelnen Mi-nisterien der Länder und des Bundes als auch US-Bundesstaaten wie z. B. Mississippi und Utah im Bereich der Wirtschaftsrepräsentanz (Standortpromotion und KMU-Akquisition für den US-Markt).

Auswahl unserer Kunden

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Im folgenden Schaubild sind im äußeren Ring die Beratungsthemen zur Wirtschaftsför-derung zu erkennen und im dunkleren, inneren Ring Einzelprodukte innerhalb der Bera-tungsfelder. Auf der Seite www.experconsult.de stehen weitere Informationen zu den Beratungsfeldern und den einzelnen Produkten bereit.

Unsere Beratungskompetenz in der gesamten Wertschöpfungskette der Wirt-schaftsförderung

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3.2 Standorte und Struktur von ExperConsult

ExperConsult ist mit seinen 30 Mitarbeitern an vier Standorten vertreten. Die Hauptge-schäftsstelle befindet sich in Dortmund. Weitere Projektbüros befinden sich in Bremen, Ingelheim und Düsseldorf.

Seit fast 30 Jahren in der Wirtschaftsförderungsberatung bundesweit tätig

Seit der Gründung in 1985 ist ExperConsult im Technologiepark Dortmund ansässig. Mit Projektbüros vor Ort sind wir außerdem an mehreren Standorten in Deutschland vertre-ten. Als Teil der ExperConsult-Gruppe, deren zweiter Geschäftsbereich die Managementbe-ratung mittelständischer Unternehmen ist, kennen wir nicht nur die Wirtschaftsförde-rungslandschaft in Deutschland sehr gut, sondern haben auch hervorragende Kontakte zu Unternehmen und Finanzierern.

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Unsere Tätigkeitsfelder umfassen das gesamte Spektrum der Wirtschaftsförderung:

• Strategieentwicklung für kommunale und regionale Wirtschaftsstandorte

• Aktive strategieorientierte Prozessbegleitung

• Initiierung und Begleitung von projektbezogenen Entwicklungsprozessen – vom För-dermittelantrag bis zum Controlling (z. B. Businessplanung, Übernahme des Mana-gements von Netzwerken und Gewerbeparks sowie Technologie-/Gründerzentren)

• Standortmarketing für Städte, Regionen, Gewerbe-/Industrieparks

• Gewerbeflächenentwicklung und -management

• Ansiedlungsakquisition für Wirtschaftsstandorte und Gewerbe-/Industrieparks

• Regionalmanagement in strukturschwachen und ländlichen Räumen

• Konversionskonzepte für vormals industriell und militärisch genutzte Arealen

• Konzepte und Umsetzungsbegleitung zur Organisation und Optimierung von Wirt-schaftsförderungseinrichtungen

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So individuell wie ein Wirtschaftsstandort mit seinen unterschiedlichen Strukturen und Akteuren ist, so unterschiedlich sind auch die Projekte von ExperConsult. Unsere be-sondere Erfahrung und Kompetenz liegt in der Bearbeitung komplexer Fragestellungen, dem Management auch mehrjähriger Projekte (z. B. im Rahmen von EU-Gemein-schaftsinitiativen URBAN II und EQUAL oder Regionalmanagements) und der Mobilisie-rung und Vernetzung regionaler Akteure mit oftmals heterogenen Interessen. Kunden- und Ergebnisorientierung definieren dabei stets die Herangehensweise und den Pro-jektablauf.

Warum ExperConsult?

Von A wie Ansiedlungsakquisition bis Z wie Zukunft des Wirtschaftsstandortes − wir un-terstützen Sie bei allen Wirtschaftsförderungsthemen, die Sie interessieren.

Unser Leistungsspektrum reicht von Wirtschaftsförderungs-Informationsdiensten (z. B. Befragung Ihrer Unternehmen) bis zur aktiven, strategieorientierten Umsetzungsbeglei-tung Ihrer Projekte und Übernahme der Geschäftsbesorgung (z. B. der Vermarktung von Gewerbe-/Industrieparks).

Dabei verfügen wir über einen breiten Erfahrungshintergrund in der Zusammenarbeit mit öffentlichen Einrichtungen und ihren unterschiedlichen Ressorts auf Bundes- und Lan-des- sowie auf regionaler und kommunaler Ebene.

Das Wissen über Good-Practice-Projekte, zahlreiche Kontakte und gute Kenntnisse der Strukturen und Akteure der Wirtschaftsförderungslandschaft, helfen uns dabei, für unse-re Kunden die richtigen Lösungen zu finden.

Sichtbarmachung Ihrer Stärken & Potenziale

Wir unterstützen Sie im zunehmenden Standortwettbewerb dabei, ein authentisches Wirtschaftsprofil zu entwickeln, welches Ihre Branchenkompetenz demonstriert und überregional ausstrahlt. Dabei kommen uns Projekterfahrungen und Kenntnisse zu Strukturen, Märkten und Trends verschiedenster Branchen, wie z. B. Kreativ-, Energie- oder Medizinwirtschaft zugute.

Mit umsetzungsorientierten Strategien und Maßnahmen helfen wir dabei, Ihren Wirt-schaftsstandort „fit für die Zukunft“ zu machen. Durch zahlreiche Projekte im Bereich

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strategischer Standortentwicklung und Ansiedlungsmarketing verfügen wir über ein um-fassendes Know-how zur systematischen Identifikation von Aktionsfeldern und potenzi-ellen Projektakteuren im wissenschaftlichen und unternehmerischen Bereich.

Langjährige Erfahrung im Zentrengeschäft – zunehmend auch an der Schnittstelle Wirtschaftsförderung – Hochschule aktiv

Besondere strategisch-konzeptionelle Erfahrung besitzen wir in der Beratung, der Kon-zeptionierung und dem Aufbau von Technologie- und Gründer- sowie in jüngerer Zeit Anwendungszentren an Hochschulen. Bereits 1986 haben wir mit der Beratung von Technologiezentren begonnen. Die Erfahrung liegt in der Marktanalyse, Nutzungskon-zeption, Funktionsplanung, dem Bau, der Organisations- und Ablaufplanung, der Finan-zierung sowie der Strukturierung des Gesellschafterkreises. Darüber hinaus unterstüt-zen wir auch als Gesellschafter die Entwicklung der Zentren z. B. BIC Frankfurt/Oder und übernehmen die Geschäftsführung von Zentren z. B. NETZ Osterholz. Zentrums-manager werden seit mehr als 17 Jahren von ExperConsult aus- und weitergebildet.

ExperConsult ist Mitglied im ADT e.V. und verfügt durch regelmäßig stattfindende eige-ne Veranstaltungen und die Mitwirkung in Beiräten und Ausschüssen über ein hervorra-gendes Kontaktnetzwerk.

Zunehmend sind auch Projekte an der Schnittstelle von Wirtschaftsförderung und Hoch-schule Gegenstand unserer Tätigkeit. Beispielsweise zur Ermittlung der regional-ökonomischen Bedeutung von Hochschulen oder Optimierung der Vernetzung von Wis-senschaft und Wirtschaft.

Immer einen Schritt voraus

Ein Aufgabenfeld, das in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen hat, ist die Weiterbildung unserer Kundenklientel. ExperConsult bietet bereits seit über 15 Jahren Veranstaltungen und Seminare (Deutscher Wirtschaftsförderungskongress, ExperRegional, ExperTrainee) zu aktuellen Themen und Trends der Wirtschaftsförde-rung an und hat sich in den letzten Jahren als Seminaranbieter in der Szene etabliert: In den vergangenen drei Jahren haben rund 1.500 Mitarbeiter von Wirtschaftsförderungs- und Stadt-/Regionalentwicklungsgesellschaften sowie von öffentlichen Verwaltungen an unserer ExperAkademie teilgenommen.

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Darüber hinaus ist die Organisation, Moderation und die Durchführung von Gruppenver-anstaltungen und Workshops mit unterschiedlichen Zielgruppen (aus Politik und Verwal-tung, Unternehmen, Wissenschaft) in zahlreichen unserer Projekte ein wichtiger Be-standteil der Information, Mobilisierung und Einbindung der Akteurslandschaft vor Ort.

Die Liste der Mitgliedschaften zeigt, dass ExperConsult sein Know-how national und international regelmäßig durch Schulungen und aktive Zusammenarbeit mit den aufge-führten Organisationen erweitert.

Mitgliedschaften und Funktionen • Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU)

− Vizepräsident des BDU (Jörg Lennardt)

− Mitglied des Arbeitskreises „Insolvenz und Sanierung“

− Mitglied des Arbeitskreises „Unternehmensgründung und Unternehmensentwick-lung“

− Mitglied des Arbeitskreises „Öffentliche Auftraggeber“

• Arbeitsgemeinschaft Deutscher Technologie- und Gründerzentren e.V. (ADT)

• Business Angel Agentur Ruhr e.V. (BAAR e.V.)

• Dienstleistungsausschuss der Industrie- und Handelskammer zu Dortmund

• Mitglied des Hochschulrates der Fachhochschule Dortmund (Jörg Lennardt)

Beteiligungen • Business and Innovation Center Frankfurt (Oder) GmbH

Weitere Informationen zu ExperConsult finden Sie im Internet unter: www.experconsult.de

Die Umfrageergebnisse erhalten Sie unter: www.experconsult.de/wirkungsorientierte_wirtschaftsfoerderung

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4 Glossar

Controllingsystem/ Kennzahlensystem

Unter einem Controllingsystem/Kennzahlensystem ist die Bündelung vieler verschiedener und den strategi-schen Zielen entsprechender Kennzahlen zu verstehen, die in Beziehung zueinander stehen und im Rahmen einer wirkungsorientierten Steuerung erhoben werden.

Inputorientierung Unter Inputorientierung (Prozessorientierung) ist die Ausrichtung einer Steuerung zu verstehen, bei der die Planung, Steuerung und Kontrolle auf der Zuteilung von Input basiert. Inputorientierte Kennzahlen sind demzu-folge Maßzahlen, die lediglich über die Prozesse und die eingesetzten finanziellen Mittel in einer Wirtschaftsförde-rung/Kommune etwas aussagen.

Kennzahlen Unter Kennzahlen sind absolute und relative Maßzah-len/Indikatoren zu verstehen, mit denen bestimmte Sachverhalte in komprimierter Form wiedergegeben werden können und der Grad der Zielerreichung ge-messen werden kann. Sie dienen somit der Überprüfung und/oder Feststellung, ob die angestrebten Wirkungen einer Wirtschaftsförderung/Kommune zu erreichen sind bzw. erreicht worden. Kennzahlen können in input- und outputorientierten Kennzahlen differenziert und durch die Verwendung verschiedener Methoden, wie z. B. Customer Relationship Management (CRM) oder Balan-ced Scorecard (BSC), erhoben werden.

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Outputorientierung Unter Outputorientiertung (Ergebnis- bzw. Wirkungsori-entierung) ist die Ausrichtung einer Steuerung zu ver-stehen, die sich auf die positiv oder negativ hervorgeru-fenen Ergebnisse des Verwaltungshandels bzw. den angestrebten Wirkungen bezieht. Outputorientierte Kennzahlen sind demzufolge Maßzahlen, die über den Gewinn/Erfolg und die Qualität der Wirtschaftsförde-rung/Kommune etwas aussagen.

Strategische Planung Unter einer strategischen Planung ist die Ausführung zu verstehen, in der der Weg zu den angestrebten Zielen beschrieben ist und in der die entsprechenden Kennzah-len hinterlegt sind.

Strategische Ziele Als strategische Ziele werden die mittel- bis langfristigen Ziele (Wirkungen) bzw. zukünftig angestrebten Entwick-lungen der Wirtschaftsförderung/Kommune bezeichnet, die bis zu einem bestimmten Zeitpunkt, i. d. R. das Ende einer Planungsperiode, erreicht werden sollen, um die soziale und wirtschaftliche Situation in dem Verwal-tungsraum zu verbessern. Dabei kann eine Wirtschafts-förderung/Kommune mehrere strategische Ziele gleich-zeitig verfolgen. Abgeleitet werden die strategische Ziele aus der strategischen Zielformulierung/Zielstrategie.

Strategische Zielfor-mulierung/Zielstrategie

Unter einer strategischen Zielformulierung/Zielstrategie (auch Zielbild oder Vision) wird der Soll-Zustand ver-standen, der einem Leitbild untergeordnet ist und mittels der strategischen Ziele bis zu einem bestimmten Zeit-punkt erreicht werden soll.

Wirkungsorientierte Steuerung

Unter wirkungsorientierter (strategischer) Steuerung bzw. Controlling werden systematische Bestrebungen verstanden, die darauf gerichtet sind, die Wirtschaftsför-derung/Kommune im Hinblick auf die Erreichung strate-gischer Ziele und beabsichtigter Wirkungen aktiv umset-zungsbegleitend zu beeinflussen. Voraussetzung einer wirkungsorientierten Steuerung sind klar formulierte, konkrete und überprüfbare strategische Ziele.

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Wirkungsorientierte Wirtschaftsförderung

Unter einer wirkungsorientierten Wirtschaftsförderung können die Wirtschaftsförderungen verstanden werden, die eine zielgerichtete Steuerung unter der Verwendung von Kennzahlen zur Überprüfung der strategischen Ziele verfolgen.

Zentrales strategisches Leitbild

Unter einem zentralen strategischen Leitbild (auch Ziel-profil) wird ein kurz und prägnant formulierter Zielzu-stand der Kommune/Region verstanden, der mittels ei-ner Zielstrategie und der strategischen Ziele bis zum Ende einer Planungsperiode erreicht werden soll.

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