Beratungsgesellschaft für Innovation, Strukturpolitik und Arbeit mbH La valutazione di casi...
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Beratungsgesellschaft für Innovation, Strukturpolitik und Arbeit mbH
Federazione Europea Metalmeccanici FEM
La valutazione di casi specifici di La valutazione di casi specifici di ristrutturazioneristrutturazione
seminarioBruxelles 18 novembre 2003
Traduzione in italiano a cura dell’Ufficio Internazionale FIM-CISL
Beratungsgesellschaft für Innovation, Strukturpolitik und Arbeit mbH
Presentazione di ISA ConsultEMF Seminar 2003 2
Siti produttivi e localizzazione
Niedersachsen
Schleswig-Holstein
Brandenburg
Nordrhein-Westfalen
Rheinland-Pfalz
Hessen
Baden-Würrtemberg
Bayern
Sachsen
Thüringen
Mecklenburg-Vorpommern
Sachsen-Anhalt
Wiesbaden
Mainz
Köln
Bonn
Dusseldorf
Saarbrucken
Freiburg
Stuttgart
Nürnberg
Augsburg
Regensburg
München
Suhl
Erfurt
Dresden
Leipzig
Potsdam
Hallé
Magdeburg
Schwerin
Rostock
Hamburg
Kiel
Bremerhaven
Bremen
Emden
Hannover
Frankfurt
Berlin
Pforzheim
Darmstadt
LudwigshafenHeidelberg
Wolfsburg
Essen Dortmünd
MünsterSalzgitter
Braunschweig
Kassel
Lübeck
Dessau
Zwickau
Duisburg
HerneRecklinghausen
Oberhausen
Trier
Mannheim
KarlsruheHeilbronn
Gera
Osnabrück
Wilhelmshaven
Oldenburg
Mülheim Hagen
Bottrop
Mönchen
Gladbach
Gelsen-kirchen
Bielefeld
Neuss SolingenRemscheidWuppertal
Chemnitz
Bochum
Amburgo
Berlino
Francoforte
Beratungsgesellschaft für Innovation, Strukturpolitik und Arbeit mbH
Presentazione di ISA ConsultEMF Seminar 2003 3
Azionariato e finalità
Consociata BGAG controllata al 100% BGAG significa Beteiligungsgesellschaft der
Gewerkschaften AG (società di investimento delle organizzazioni sindacali)
Consulenza su questioni chiave che hanno a che vedere con i lavoratori e le organizzazioni sindacali
Contraltare alle società di consulenza dei datori di lavoro
La consulenza erogata riguarda gli azionariati, ad esempio la partecipazione dei lavoratori
Beratungsgesellschaft für Innovation, Strukturpolitik und Arbeit mbH
Presentazione di ISA ConsultEMF Seminar 2003 4
1a area di attivitàConsulenza generale,
consulenza gestiionaleDiretta da Frank Stodolka
2a area di attivitàSviluppo Corporate e consulenza settoriale
Diretta da Anne Böing
3a area di attivitàProblematiche di Genere
Diretta da Mechthild Kopel
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CEORolf Plake
Struttura Corporate
Beratungsgesellschaft für Innovation, Strukturpolitik und Arbeit mbH
Quali aree dovrebbero essere coperte da un manuale
per la gestione delle ristrutturazioni da consegnare ai
rappresentanti dei lavoratori a livello aziendale?
Beratungsgesellschaft für Innovation, Strukturpolitik und Arbeit mbH
EMF Seminar 2003 6
Introduzione
Elementi di un manuale sulla ristrutturazione destinato al comitato aziendale
I. Introduzione
II. Analisi della situazione aziendale
III. Possibili linee di intervento
IV. Riconoscere tempestivamente le crisi / Strategie per avviare interventi efficaci
V. Tendenze future
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EMF Seminar 2003 7
Introduzione
Scopi
Rafforzare la capacità del comitato aziendale di agire in una situazione di crisi
Fare emergere alternative e possibili linee di intervento
Aumentare significativamente le possibilità di misure concrete da parte del comitato aziendale
Beratungsgesellschaft für Innovation, Strukturpolitik und Arbeit mbH
EMF Seminar 2003 8
Introduzione
Che cos’è la ristrutturazione?
La ristrutturazione, nell’ampia accezione del termine, riguarda qualsiasi misura finanziaria, economica e efficiency-oriented nelle aree della pianificazione, del controllo e del monitoraggio, volta a ristabilire la profittabilità a lungo termine dell’azienda, avviando processi critici per la sua sopravvivenza.
La ristrutturazione come processo comporta una sequenza complessa e deliberata di interventi, in un arco di tempo limitato, per stabilire o ristabilire la profittabilità a lungo termine di un’azienda in crisi.
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EMF Seminar 2003 9
Analisi della situazione aziendale
La diverse fasi di una crisi
Crisi strategicaLa capacità di un’azienda di avere successo è messa a rischio
Crisi legata ai profittiMancato raggiungimento degli obiettivi stabiliti di margine operativo
lordo, valore aggiunto e utile netto
Crisi di cash-flowLa solvibilità dell’azienda è in pericolo
InsolvenzaL’Incapacità di far fronte agli obblighi finanziari o al
sovraindebitamento
Beratungsgesellschaft für Innovation, Strukturpolitik und Arbeit mbH
EMF Seminar 2003 10
Analisi della situazione aziendale
Crisi strategica- Perdita di skills
Crisi legata ai profitti- Perdita di capitale- Riduzioni di organico
Crisi di cash-flow- Chiusura- Insolvenza- Continuazione
La fasi di una crisi
consulenza sulla gestione della crisi e ristrutturazione
Consulenza sullace provided riorganizzazione
Possibili linee di intervento
Soglia critica
bassa
alta
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EMF Seminar 2003 11
Analisi della situazione aziendale
Quali sono le possibili misure in caso di ristrutturazione? (1)
Operative/a breve
Sfruttare le ulteriori possibilità di successo Fare risparmi e attuare misure di riduzione dei costi
Tagliare i costi di personale? Ridurre le possibilità di deprezzamento
Migliorare la situazione di cash-flow e il successo della società Liquidare le riserve Incentivare le entrate straordinarie e altri proventi
Strumento per migliorare l’immagine della societàAumento a breve dei profitti della società
Approccio dei problemi a breve, nessuna considerazione delle conseguenza a lungo termine
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EMF Seminar 2003 12
Analisi della situazione della società
Quali sono le possibili misure in caso di ristrutturazione? (2)
Strategiche/a lungo termine
Garantire la sopravvivenza della società a lungo termine Creare vantaggi competitivi Fissare obiettivi di ristrutturazione
Creare una riserva di cassa prontamente disponibilePuntellare il finanziamento intra-aziendaleStabilire riserve occulteRistabilire la solvibilità e garantirla nel lungo termineGarantire la sopravvivenza della società e quindi conservare i posti di
lavoro Introduzione di un programma di ristrutturazione con un cornice temporale
fissa Continuo coordinamento e monitoraggio del programma
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EMF Seminar 2003 13
Analisi della situazione della società
Analisi più rapida ed esauriente dell’attuale situazione della società
Criticità per il comitato aziendale e/o i rappresentanti dei lavoratori In quale fase della crisi si trova la società? Le misure di ristrutturazione, proposte dal management, sono
rispondenti all’attuale situazione e possono portare la società fuori dalla crisi?
Trovare il giusto mix di decisioni a breve e a lungo termine Sono stati fissati obiettivi a breve o a lungo termine? Gli obiettivi fissati sono supportati da adeguate misure? Qual è la valutazione di queste misure?
La priorità numero uno deve essere quella di portare la società fuori dalla crisi. Poi, devono essere prese delle misure a lungo termine al fine di consolidare la posizione della società e quindi garantire i posti di lavoro.
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EMF Seminar 2003 14
Alto
Basso
Tempo
Profitti perduti
Diminuzione dei profitti e/o dell‘EBITAProblemi con i clienti core
Calo del capitale essenziale
Prima chiusura parziale
Parziale rimpasto del managementAllarme sui profitti
Abbassamento del rating Primi problemi di cash-flow
I creditori chiamano i ‚consulenti‘Mancato rispetto degli obblighi contrattuali
Domande sull‘essere una azienda in attività
Cambiamento dell‘A.D. o del Board
Perdita dei finanziatori più imp.Insolvenza
Stand 1.1
Analisi della situazione della società
Il collegamento fra insolvenza e valore della società
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EMF Seminar 2003 15
Insolvenza
Crisi di cash-flow
Crisi legata ai profitti
Crisi strategica
Crisi stakeholder
Elementi chiave della ristrutturazione
Tempo
Ritardo
Garantire il
cash-flow
Riduzione
dei costi
Riorientamento
strategico
Stand 1.1
Analisi della situazione della società
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EMF Seminar 2003 16
Programma
ottimizzazione
Programma cash
Riposizionamento strategico
Miglioramenti operativi
Nuovo ruolo per il comitato aziendale: monitorare il processo di trasformazione e la sua attuazione
Programma
crescita
Programma riduzione
dei costi
Programma
cash-flow
Programma
differenziazione
Stand 1.1
Analisi della situazione della società
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EMF Seminar 2003 17
Possibili linee di intervento
Quale strategia deve essere perseguita dal comitato aziendale e/o dai rappresentanti dei lavoratori? (1)
Come può essere presentata la relazione fra il comitato aziendale e la direzione?
Il comitato aziendale è preparato per negoziare? Se è così, esiste la possibilità di influenzare il processo decisionale! Se non è così, ne deriverà un confronto rischioso dall’epilogo incerto (ad
es., commissione o comitato arbitrale) Aggravamento di una situazione già tesa!
Che cosa succederà se delle decisioni (fondamentali) sulla ristrutturazione non saranno prese?
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EMF Seminar 2003 18
Possibili linee di intervento
Quale strategia deve essere perseguita dal comitato aziendale e/o dai rappresentanti dei lavoratori? (2)
Il comitato aziendale e/o i rappresentanti dei lavoratori devono ricordare i loro obblighi nel processo decisionaleRischi
(1) che verrà usato, per far fronte alla crisi, un concetto non coerente
Redazione di un concettoValutazione di plausibilità
(2) che il concetto adottato non sarà implementato in modo finalizzato e sostenibile
Organizzare l’implementazione In entrambi gli scenari, una forte influenza costituisce la chiave per il
successo professionale ed organizzativo
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EMF Seminar 2003 19
Possibili linee di intervento
Definire una strategia negoziale per il comitato aziendale
Coordinamento con i rappresentanti dei lavoratori:contratto nazionale, contratto settoriale, trasferimento del ramo
aziendale ai sensi dell’art. 613a del Codice Civile tedesco (BGB)
Introdurre le pertinenti basi legali per il comitato aziendale
Articolo 111 dell’Atto Costitutivo dei Comitati (BetrVG); Cambiamenti
della Società
Articolo 80.3 dell’Atto Costitutivo dei Comitati (BetrVG); Avvalersi di
esperti
Articolo 92a dell’Atto Costitutivo dei Comitati (BetrVG); Garantire i posti
di lavoro
Beratungsgesellschaft für Innovation, Strukturpolitik und Arbeit mbH
EMF Seminar 2003 20
Possibili linee di intervento
Verifica e valutazione della situazione economica (1)
Analisi dell’attuale situazione economica della società
Verifica delle cifre presentate dalla direzione
Qual è la strada seguita dalla società per lo sviluppo economico?
Che cosa ha causato la crisi? Potranno essere prevenute future ripetizioni di quanto è successo?
La sostenibilità dei diversi e rispettivi processi di ristrutturazione
Beratungsgesellschaft für Innovation, Strukturpolitik und Arbeit mbH
EMF Seminar 2003 21
Possibili linee di intervento
Verifica e valutazione della situazione economica (2)
Qual è l’outlook economico?
Chi appoggia o finanzia il processo di ristrutturazione?Evitare misure unilaterali di ristrutturazione, soprattutto quelle
implementate a scapito dei lavoratori
La situazione economica attuale e la prognosi richiedono una ristrutturazione?
Possibilità di avvalersi di esperti ai sensi dell’Art. 80.3 dell’Atto Costitutivo dei Comitati (BetrVG)
Beratungsgesellschaft für Innovation, Strukturpolitik und Arbeit mbH
EMF Seminar 2003 22
Possibili linee di intervento
Valutazione della situazione sociale!
Sono state pianificate misure per il personale?
È stato predisposto un piano di ammortizzatori sociali?
Chi è colpito da queste decisioni correlate al personale?
Chi ha preso queste decisioni? Fino a che punto il comitato aziendale è
stato coinvolto nel processo decisionale?
Qual è il mix delle fasce d’età?
Che ne è del trasferimento di know-how?
È stata garantita la pace sociale?
La società può raggiungere gli obiettivi prefissati con il personale
rimanente?
Beratungsgesellschaft für Innovation, Strukturpolitik und Arbeit mbH
EMF Seminar 2003 23
Possibili linee di intervento
Verificare la plausibilità del concetto presentato dal management
Controllare il concetto Analisi, spiegazione e valutazione
Analizzare le rispettive misure Sono fattibili e coerenti? Rischi e opportunità?
Valutare le misure Sono adeguate per raggiungere gli obiettivi fissati? Direzione futura assunta dalla società I passi da compiere e la loro organizzazione
Sviluppo di concetti alternativi Cambiare e/o aggiungere ai concetti esistenti Escogitare nuovi concetti
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EMF Seminar 2003 24
Possibili linee di intervento
Verificare eventuali contributi al processo di ristrutturazione da parte dei lavoratori (1)
Orientare gli adempimenti sociali soprattutto verso il livello settoriale e aziendaleAbbassamento momentaneo degli standard decisi a livello collettivo
Accordo collettivo sulla ristrutturazioneNB: Le misure non devono falsare la concorrenza!
Tredicesima e ferie pagate
Adattare l’orario di lavoro alla situazione Introdurre schemi di orario di lavoro flessibileAumentare/abbassare il numero di ore lavorate alla settimana
Partecipazione dei lavoratoriCompartecipazione agli utili o interessenzeOrganizzazione di iniziative dei lavoratori
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EMF Seminar 2003 25
Possibili linee di intervento
Verificare eventuali contributi al processo di ristrutturazione da parte dei lavoratori (2)
Applicare il know-how qualificato del personale per ottimizzare i processi
interni della societàSpingere sul potenziale di riduzione dei costi
Mettere in atto strumenti di monitoraggioGruppi o comitati di pilotaggio
Monitoraggio e supervisione costanti di qualsiasi misura presa
Possibilità di influenzare le future decisioni a livello aziendale
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EMF Seminar 2003 26
Possibili linee di intervento
Sviluppo di misure “socialmente accettabili”
Verificare e pianificare diverse alternativeFormazione e trasferimento societàPre-pensionamentiPart-time per i lavoratori di maggiore età
Redazione di una serie di norme per i lavoratori colpiti da misure di ristrutturazioneRiconciliare diversi interessiAmmortizzatori socialiAccordi per concludere i contratti
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EMF Seminar 2003 27
Possibili linee di intervento
Quali fattori condizionano il successo dei tentativi da parte del comitato
aziendale e/o dei rappresentanti dei lavoratori di esercitare un’influenza? Qual è
il loro valore aggiunto?
Verifica della situazione della società
Informazione e valutazione delle misure
Influire sulle misure
Sviluppare alternative
Influenzare il processo di ristrutturazione
Più possibilità di disinnescare la crisi
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EMF Seminar 2003 28
Riconoscere tempestivamente le crisi/Strategie per avviare interventi efficaci
Cause delle crisi (1)
GestioneRimanere incollati rigidamente ai precedenti concetti di successoDelegare in modo insufficienteDecisori deboli
VenditeProdotti inadeguati (di qualità troppo alta o troppo bassa)Difetti nella ridistribuzioneMancanza di orientamento al cliente
PersonaleMancanza di motivazione e formazione Insufficiente pianificazione
Forniture e logisticaLegami troppo rigidi con i fornitori e le fonti di materie primeSovraccapacità
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EMF Seminar 2003 29
Riconoscere le crisi tempestivamente/Strategie per avviare interventi efficaci
Cause delle crisi (2)
ProduzioneTecnologia obsoleta Insufficiente controllo del processo di produzioneTroppi scarti di lavorazioneSottoutilizzo crescente degli impianti
Investimenti Investimenti fatti troppo presto o troppo tardiMancati investimentiErrato calcolo del volume degli investimenti
Ricerca e SviluppoRicerca e Sviluppo insufficienti Il concetto di R&D non è chiaro
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EMF Seminar 2003 30
Riconoscere le crisi tempestivamente/Strategie per avviare interventi efficaci
Cause delle crisi (3)
OrganizzazioneScarso adattamento dell’organizzazionePianificazione progettuale insufficiente
Finanze e controlloLacune nella contabilità dei costi e nei calcoli Insufficiente breakdown dei profitti (per divisione, prodotto, gruppo di
clienti, etc.)Pianificazione finanziaria insufficienteNessun sistema di pre-allarme in attoAssenza di conti consolidatiElevati oneri per il pagamento di interessi
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EMF Seminar 2003 31
Riconoscere le crisi tempestivamente/Strategie per avviare interventi efficaci
Segnali d’allarme (1)
Stretto rapporto fra la società e gruppi esterni i cui segni di crisi,
sovente, si generalizzano rapidamente
ClientiContrattazioni semplificate sui prezziOfferta di maggiori sconti per contantiOfferte speciali più frequenti
FornitoriMancato uso di scontiSuperamento dei termini di pagamento stabilitiOrdinativi cancellatiRichiesta di pagare a rateOrdinativi di minor quantità
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EMF Seminar 2003 32
Riconoscere tempestivamente le crisi/Strategie per avviare interventi efficaci
Segnali di allarme (2)
Banche
Presentazione ritardata dei piani finanziari, del bilancio e del conto
profitti e perdite
Maggior uso di scoperto bancario
Richiesta di estendere un limite di credito esistente
Cercare nuovi conti bancari
Revisori, consulenti fiscali
Sopravvalutazione dello stock
Potenziale di deprezzamento non completamente sfruttato
Ricorso solo parziale alla possibilità di creare riserve
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EMF Seminar 2003 33
Riconoscere tempestivamente le crisi/Strategie per avviare interventi efficaci
Standing Committee per l’Industria e il Commercio (1)
Il compito è quello di discutere le questioni economiche con la società e
informare il comitato aziendale (vedere Articolo 106 dell’Atto Costitutivo
dei Comitati) (BetrVG))
Richiesta che la società fornisca tutte le informazioni a tempo debito,
presentando i documenti sollecitati
Possibilità di creare strumenti che aiutino a riconoscere le crisi
tempestivamente
Misure preliminari per prevenire le crisi e influenzare la società e
qualsiasi decisione sulla ristrutturazione
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EMF Seminar 2003 34
Riconoscere tempestivamente le crisi/Strategie per avviare interventi efficaci
Standing Committee per l’Industria e il Commercio (2)
Responsabile per le seguenti questioni economiche
situazione economico-finanziaria della società
situazione della produzione e delle vendite
programma relativo alla produzione e agli investimenti
misure pianificate di streamlining
metodi di produzione e di lavoro
riduzione della produzione o chiusura di società e/o di stabilimenti
produttivi
fusione o scorporo di società
cambiamenti nell’organizzazione operativa o della finalità della società
altri processi o piani che ledano gli interessi dei lavoratori
Beratungsgesellschaft für Innovation, Strukturpolitik und Arbeit mbH
EMF Seminar 2003 35
Riconoscere tempestivamente le crisi/Strategie per avviare interventi efficaci
La creazione di strumenti analitici semplici
Riconoscimento tempestivo delle crisi a livello aziendale
Strumenti
Valutazione dell’attuale situazione economica della società
Presentazione del suo sviluppo di cash-flow
Uso di dati chiave:
rendimento capitale per gli azionisti
rendimento delle attività
utile sulle vendite
indebitamento
struttura di cash-flow
Beratungsgesellschaft für Innovation, Strukturpolitik und Arbeit mbH
EMF Seminar 2003 36
Tendenze future
Perché sviluppare un manuale sulla ristrutturazione o definire procedure per i
rappresentanti dei lavoratori?
Cambiamento di strategie da parte del managementMaggiore controllo finanziario delle societàStrategie dell’azionista e dello stakeholder
Linee guida internazionali che governano la contabilità aziendale IASUS-GAAPRaffrontabilità globale delle società
Beratungsgesellschaft für Innovation, Strukturpolitik und Arbeit mbH
EMF Seminar 2003 37
Tendenze future
Crescenti difficoltà finanziarie, soprattutto per le PMIL’Accordo Basilea 2Politica creditizia restrittiva da parte delle banche
Crescente concorrenza e pressioni sui prezziEsternalizzazione di parti della societàGlobalizzazione/internazionalizzazione Allargamento ad Est dell’UE Eliminazione delle limitazioni al commercioLa cupa situazione economica