benchmarking para instituições de educação' tecnológica

Universidade Federal de Santa Catarina

Programa de Ps-graduao em

Engenharia de Produo

BENCHMARKING PARA INSTITUIES DE EDUCAO' TECNOLGICA: FERRAMENTA PARA A COMPETITIVIDADE

Luiz Alberto de Azevedo

Dissertao apresentada ao

Programa de Ps-graduao em

Engenharia de Produo da

Universidade Federal de Santa Catarina

como requisito parcial para obteno

o, do ttulo de Mestre em

g Engenharia de Produo

Florianpolis

2001

Luiz Alberto de Azevedo

BENCHMARKING PARA INSTITUIES DE EDUCAO TECNOLGICA: FERRAMENTA PARA A COMPETITIVIDADE

Esta Dissertao foi julgada e aprovada para a

obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia de Produo no Programa de Ps-Graduao em

Engenharia de Produo daUniversidade Federal de Santa Catarina

Agradecimentos

Universidade Federal de Santa Catarina,

Coordenao de Aperfeioamento

de Pessoal de Nvel Superior CAPES

Ao orientador Prof. Nelson Casarotto Filho,

pelo acompanhamento pontual e competente

Aos professores do Curso de Ps-graduao

Prof. Dlvio Ferrari Tubino

Prof. Edson Pacheco Paladini

Prof. Neri dos Santos

A todos que direta ou indiretamente

contriburam para a realizao

desta pesquisa.

Feliz o homem que encontrou a sabedoria e

alcanou o entendimento, porque a sabedoria vale mais

do que a prata e d mais lucro do que o ouro.

(Provrbio 3, 1 3 -1 4 )

V

Sumrio

Lista de Figuras.............................................................................................p.viii

Lista de Quadros...........................................................................................p.ix

Lista de Tabelas............................................................................................p.xi

Lista de Redues..................................................................................... ..p.xii

Resumo....................................................................................................... .p.xiv

Abstract..........................................................................................................p.xv

1 INTRODUO...........................................................................................p.1

1.1 Anlise de Contexto...............................................................................p.1

1.2 Objetivos............................................................................................... ..p. 13

1.3 Estrutura do Trabalho............................................................................p. 16

2 A PROBLEMTICA/ESTADO DA AR TE.............................................. ..p. 18

2.1 O Processo de Gesto..........................................................................p.18

2.2 A Gesto do Governo Federal.................. ......................................... .p.25

2.3 A Rede Federal de Educao Tecnolgica....................................... ..p.31

2.4 A Vantagem Competitiva.................................................................... ..p.34

2.5 A Pesquisa sobre uma Ferramenta de Avaliao Institucional.........p.37

2.6 Consideraes Finais................ .......................................................... ..p.43

3 BENCHMARKING E O DESENVOLVIMENTO DA FERRAMENTA BENCHMARKING PARA INSTITUIES DE EDUCAO TECNOLGICA.......................................................................................... p.45

3.1 Reviso Conceituai.............................................................................. p.45

3.2 A Base Conceituai Utilizada no Desenvolvimento da Ferramenta Benchmarking para Instituies de Educao Tecnolgica................... p.59

3.3 A Metodologia para Estruturao da Ferramenta Benchmarking para Instituies de Educao Tecnolgica Baseado num Caso.......... p.63

3.4 Coleta de Documentos relacionados com as Funes Estratgicas/relevantes na Escola Tcnica Federal de Santa Catarina:Etapa 0 1 ................................. ..................................................................... p.68

3.5 Levantamento das Funes Estratgicas/relevantes na Escola Tcnica Federal de Santa Catarina: Etapa 0 2 ......................................... p.69

vi

3.6 Levantamento de Dados/indicadores na Escola Tcnica Federalde Santa Catarina: Etapa 0 3 ..................................................................... p.71

3.7 Converso dos Dados/indicadores (Aspectos Quantitativos) em reas (Aspectos Qualitativos): Etapa 0 4 ................................................. p.72

3.8 Explicao (Conceituao) das Questes (Notas Explicativas) e Elaborao/detalhamento do Questionrio: Etapas 05 e 0 6 .................. p.75

3.9 Agrupamento dos indicadores da ferramenta Benchmarking para Instituies de Educao Tecnolgica em tcnica e performance....... p.117

3.10 Pontuao total da ferramenta Benchmarking para Instituies de Educao Tecnolgica............................................................................... p.124

3.11 A Classificao da Instituio Benchmarkeada ............................ p. 125

3.12 Consideraes Finais......................................................................... p.127

4 O DETALHAMENTO DA FERRAMENTA BENCHMARKING E A METODOLOGIA DE APLICAO............................................................ p.128

4.1 A Ferramenta Benchmarking para Instituies de Educao Tecnolgica................................................................................................. p. 128

4.2 Metodologia de Aplicao da Ferramenta Benchmarking para Instituies de Educao Tecnolgica..................................................... p. 129

4.3 Consideraes Finais........................................................................... p. 142

5 APLICAO DA FERRAMENTA BENCHMARKING EM UMA INSTITUIO DE EDUCAO PROFISSIONAL.................................. p.143

5.1 Descrio Suscinta.............................................................................. ..p. 143

5.2 Descrio Detalhada..............................................................................p. 144

5.3 Consideraes Finais.............................................................................p.175

6 CONCLUSES................................................. ........................................p.178

6.1 Ultimas Consideraes.........................................................................p. 178

6.2 Sugestes para Trabalhos Futuros.................................................... .p. 185

7 FONTES BIBLIOGRFICAS.................................................................. .p.188

8 ANEXOS.................................................................................................. .p. 197

8.1 Decreto nmero 2.855, de 02 de dezembro de 1998 ...................... p. 197

8.2 Decreto nmero 2.208, de 17 de abril de 1997 ................................. p.210

8.3 Portaria nmero 646, de 14 de maio de 1997................................... p.214

8.4 Lei nmero 8.948, de 08 de dezembro de 1994 ............................... p.217

8.5 Correspondncia enviada para algumas organizaes que atuamem Benchmarking....................................................................................... p.220

8.6 CEO Frum - Tabelas StaR (School Technology and Readliness) p.222

vii

8.7 Regimento interno do Sistema Escola Tcnica Federal de Santa Catarina....................................................................................................... p.228

8 .8 Organograma do Sistema Escola Tcnica Federal de Santa Catarina.................................................................. .................................... p.241

8.9 A Ferramenta Benchmarking para Instituies de Educao Tecnolgica................................................................................................. p.242

viii

Figura 1 A nova carreira da educao profissional...............................p.30

Figura 2 Interao entre os nveis: meta, macro, meso e m icro...........p.62

Figura 3 Organograma simplificado da ETFSC................................... ..p.63

Figura 4 Modelo de avaliao do Benchmarking Made in Europe"... p.65

Figura 5 Grfico de tcnica versus performance: Posicionamento dainstituio becnhmarkeada .................................................. p. 126

Figura 6 Grfico de comparao entre a Instituio Lder (Referncia) e as Instituies de Sinergia A, B e C em relao aos indicadores de Tcnica.................................................................................. p. 157

Figura 7 Grfico de comparao entre a Instituio Lder (Referncia) e as Instituies de Sinergia A, B e C em relao aos indicadores de Performance.......................................................................... p. 160

Figura 8 Grfico de tcnica versus performance de instalaes eequipamentos........................................................................... p.162

Figura 9 Grfico de tcnica versus performance na atualizao degesto dos processos.............................................................. p. 164

Figura 10 Grfico de tcnica versus performance de avaliao dedesempenho ........................................................................... p.166

Figura 11 Grfico de tcnica versus performance de organizao ecultura........................................................................................ p. 167

Figura 12 Grfico de tcnica versus performance de qualidade.......... p. 170

Figura 13 Grfico de tcnica versus performance da gesto doconhecimento........................................................................... p. 172

Figura 14 Grfico de tcnica versus performance: Posicionamento dolder e das unidades de sinergia............................................. p.175

Figura 15 0 ciclo de benchmarking......................................................... p. 180

Lista de Figuras

ix

Quadro 1 Paralelo entre a Universidade Estadual de Campinas e aUniversidade (R J).................................................................. p.10

Quadro 2 Gesto burocrtica versus gesto empreendedora............ p.22

Quadro 3 Autarquias e unidades da rede por regio........................... p.33

Quadro 4 Lista das reas de Benchmarking da NACUBO.................. p.39

Quadro 5 Anlise dos planos e dimenses.......................................... p.61

Quadro 6 Foco das reas do Benchmarking Made in Brazil/Made inEurope ................................................................................... p .66

Quadro 7 Etapas para estruturao da ferramenta Benchmarkingpara Instituies de Educao Tecnolgica....................... p.68

Quadro 8 Funes Estratgicas/relevantes levantadas..................... p.70

Quadro 9 Dados/indicadores levantados.............................................. p.72

Quadro 10 Converso dos aspectos quantitativos em aspectosqualitativos.............................................................................. p.73

Quadro 11 Relao entre as reas de concentrao do Benchmarking Made in Brazil/Made in Europe" e oBenchmarking para Instituies de Educao Tecnolgica p 75

Quadro 12 Alguns dos Artigos e Insights Pesquisados......................... p.76

Quadro 13 Indicadores relativos tcnica e performance deinstalao e equipamentos .................................................... p.118

Quadro 14 Indicadores relativos tcnica e performance daatualizao na gesto dos processos.................................. p.119

Quadro 15 Indicadores relativos tcnica e performance deavaliao de desempenho.................................................... p.120

Quadro 16 Indicadores relativos tcnica e performance deorganizao e cultura............................................................. p. 121

Quadro 17 Indicadores relativos tcnica e performance dequalidade................................................................................ p.122

Quadro 18 Indicadores relativos tcnica e performance da gestodo conhecimento.................................................................... p. 123

Quadro 19 Indicadores relativos tcnica e performance de todas asreas........................................................................................ p. 124

Lista de Quadros

X

Quadro 20 Pontuao total da ferramenta Benchmarking paraInstituies de Educao Tecnolgica.................................. p. 124

Quadro 21 Levantamento do perfil da instituio.................................. p.130

Quadro 22 Levantamento do perfil educacional da instituio............. p.131

Quadro 23 Levantamento do pensamento do gestor............................ p. 138

Quadro 24 Gesto sem benchmarking versus gesto combenchmarking........................................................ ................ p. 179

xi

Lista de Tabelas

Tabela 1 Qualidade no ensino mdio: Porcentagem de questescertas nas provas de avaliao do 22 grau (ENEM)........... p.1

Tabela 2 Qualidade no ensino superior: Porcentagem de cursos que obtiveram notas A e B nas provas de avaliao universitria (Provo)............................................................. p.2

Tabela 3 ndices de tcnica e performance da instituio lder(referncia).............................................................................. p. 148

Tabela 4 ndices de tcnica e performance da unidade de sinergiaA ............................................................................................ p. 150

Tabela 5 ndices de tcnica e performance da unidade de sinergiaB ............................................................................................ p.151

Tabela 6 ndices de tcnica e performance da unidade de sinergiaC ........................................................................................... p.153

Tabela 7 Comparao entre a instituio lder (referncia) e as instituies de sinergia A, B e C em relao aos indicadores de tcnica .................................................................................................. p. 155

Tabela 8 Comparao entre a instituio lder (referncia) e as instituies de sinergia A, B e C em relao aos indicadores de performance................................................. p. 158

Tabela 9 Escores atribudos aos indicadores de tcnica eperformance de instalaes e equipamentos..................... p. 161

Tabela 10 Escores atribudos aos indicadores de tcnica eperformance da atualizao da gesto dos processos...... p. 163

Tabela 11 Escores atribudos aos indicadores de tcnica eperformance de avaliao de desempenho......................... p. 165

Tabela 12 Escores atribudos aos indicadores de tcnica eperformance de organizao e cultura................................ p. 167

Tabela 13 Escores atribudos aos indicadores de tcnica eperformance de qualidade................ .................................... p. 169

Tabela 14 Escores atribudos aos indicadores de tcnica eperformance de gesto do conhecimento............................ p. 171

Tabela 15 ndices de tcnica versus performance do lder e dasunidades de sinergia.............................................................. p.174

Lista de Redues

Siglas

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas

APQC American Productivity & Quality Center

ASQ American Society for Quality

BRDE Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul

CBI Confederation of British Industry

CD-ROM Compact Disk - Recordable

CEFET Centro Federal de Educao Tecnolgica

CEO Computer Education Options

CHEBA Consortium for Higher Education Benchmarking Analysis

EAF Escola Agrotcnica Federal

ENC Exame Nacional de Cursos

ENEM Exame nacional do Ensino Mdio

ETF Escola Tcnica Federal

EFSC Estrada de Ferro Santa Catarina

FEESC Fundao de Ensino de Engenharia de Santa Catarina

FIT Fundao Inovao Tecnolgica

FUNCITEC Fundao de Cincia e Tecnologia

INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais

INDE Instituto Nacional de Desenvolvimento e Excelncia

ISO International Organization for Standardization

ISTIC Institute of Scientific and Technician Information o f China

JETRO Japanese External Trade Organization

LDB Lei de Diretrizes e Bases da Educao

MARE Ministrio da Administrao e Reforma do Estado

MEC Ministrio da Educao

MITI Ministry of International Trade and Industry

MTb Ministrio do Trabalho

NACUBO National Association of College and University Business Officers

NBR Normas Tcnicas Brasileiras

PBQP Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

PC Personal Computer

PROEP Programa de Expanso da Educao Profissional

QED Quality Educations Data

SAEB Sistema Nacional de Avaliao da Educao

SAI Sistema de Avaliao Institucional

SEFOR Secretaria de Formao e Desenvolvimento Profissional

SEMTEC Secretaria de Educao Mdia e Tecnolgica

STaR School Technology and Readiness

UFSC Universidade Federal de Santa Catarina

UNED Unidade de Ensino Descentralizada

UPIS Unio Pioneira de Integrao Social

WebSite Site o f the Internet

xiv

Resumo

AZEVEDO, Luiz Alberto de. Benchmarking para Instituies de Educao Tecnolgica: Ferramenta para a Competitividade. Florianpolis, 2001. 259 f.

Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Programa de Ps- graduao em Engenharia de Produo, UFSC, 2001.

O presente trabalho apresenta e discute algumas evidncias sobre a necessidade de avaliar as Instituies de Educao Profissional, que constituem a Rede Federal de Educao Tecnolgica, vinculadas ao Ministrio da Educao (MEC). Alm disso, apresenta os instrumentos j propostos e utilizados pelo prprio MEC atravs de uma autarquia vinculada ao mesmo, Instituto Nacional de Pesquisas Educacionais (INEP). Nesse sentido, sugerida uma tecnologia de gesto do conhecimento denominada de Benchmarking, que ser utilizada para desenvolver a ferramenta Benchmarking para Instituies de Educao Tecnolgica. Em seguida, procurar-se- discorrer sobre os fundamentos conceituais da tecnologia, suas reas de atuao e como tem sido implementada pelas organizaes/instituies classe mundial. Posteriormente, aprofundar-se- a base conceituai, atravs do estabelecimento de princpios sistmicos, a metodologia utilizada na estruturao da ferramenta, a sua aplicao e os resultados obtidos com o prottipo ferramental aplicado em uma instituio que trabalha com educao profissional.

Palavras-chave: Benchmarking - Autarquias - Educao Profissional.

X V

Abstract

AZEVEDO, Luiz Alberto of. Benchmarking for Institutions of Technological Education: Tool for the Competitiveness. Florianpolis, 2001. 259 f.

Dissertation (Mestrado in Engineering of Production) - Program of Masters degree in Engineering of Production, UFSC, 2001.

The present work presents and discusses some evidences about the need of evaluating the Institutions of Professional Education, that constitute the Federal Network of Technological Education, linked to the Ministry of the Education (MEC). In addition, it presents the instruments already proposed and used by own MEC through an autarchy linked to the Ministry, National Instittute of Educational Research (INEP). In that sense, it is suggested a knowledge administration technology, denominated of Benchmarking, which will be used to develop the tool Benchmarking to Institutions of Technological Education. Soon after, we sought discorrer on the conceptual foundations of the technology, its area of performance and how it has been implemented by the Institutions/Organizations World Class. Later on, we deepened the conceptual base, through the establishment of systemic principles, the methodology used in the tool structure, its application and the results obtained with the ferramental prototype applied in an institution that works with professional education.

Keywords: Benchmarking - Autarchy - Professional Education.

1

1 INTRODUO

1.1 Anlise de Contexto

O Ministrio da Educao e do Desporto - MEC, sob a atual gesto do Dr.

Paulo Renato Souza, atravs de seu corpo de gestores, vem estruturando,

desenvolvendo e implementando no Pas um abrangente Sistema de Avaliao

Educacional, constitudo pelo Sistema Nacional de Avaliao da Educao

Bsica - SAEB, voltado ao ensino fundamental e mdio e pelo Exame Nacional

do Ensino Mdio - ENEM, dirigido ao ingresso nas Universidades e/ou

Faculdades. O MEC desenvolve o Exame Nacional de Cursos - ENC, tambm

denominado de Provo e, tambm, vem implementando uma dinmica de

avaliao da Ps-Graduao no Pas. Os testes objetivam saber como as

escolas esto ensinando e o que os estudantes esto aprendendo, desde o

bsico at a faculdade, atravs de resultados encontrados como os publicados

na revista Veja de 27 de dezembro de 2000 e formalizados nas Tabelas 1 e 2.

Tabela 1 - Qualidade no Ensino Mdio: Porcentagem de questes certas nas

provas de avaliao do 2 grau (ENEM)

Escolas

Ano Particulares Pblicas

1998 37% 60%

1999 44% 59%Fonte: Revista Veja de 27 de dezembro de 2000.

2

Tabela 2 - Qualidade no Ensino Superior: Porcentagem de cursos que

obtiveram notas A e B nas provas de avaliao universitria (Provo)

Escolas

Ano Particulares Pblicas

1998 51% 2 2 %

1999 43% 2 0 %Fonte: Revista Veja de 27 de dezembro de 2000.

Para viabilizar a implementao do Sistema de Avaliao Educacional, o

Ministrio da Educao tem a seu dispor uma autarquia denominada de

Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais - INEP, vinculada ao

prprio MEC, a qual levanta informaes, estatsticas e sondagens

sistemticas sobre a realidade do ensino, atravs de um processo de avaliao

permanente, segundo as principais diretrizes do MEC, rgo formulador da

poltica educacional e responsvel pela melhoria contnua da educao. Dentre

as principais finalidades do INEP, extradas de seu website, destacam-se:

- planejar, orientar e coordenar o desenvolvimento de sistemas e

projetos de avaliao educacional, visando ao estabelecimento de

indicadores de desempenho das atividades de ensino no Pas;

- apoiar os Estados, o Distrito Federal e os Municpios no

desenvolvimento de sistemas e projetos de avaliao educacional;

- apoiar o desenvolvimento e a capacitao de recursos humanos

necessrios ao fortalecimento de competncias na rea de avaliao

e informao educacional no Pas;

- desenvolver, implementar e manter sistemas de informao e

documentao que abranjam estatsticas e avaliaes educacionais;

- subsidiar a formulao de polticas educacionais, mediante a

elaborao de diagnsticos decorrentes dos processos de avaliao

efetuados;

3

- promover a disseminao das informaes educacionais, dos estudos

e da documentao, produtos dos seus sistemas de informao;

- promover e coordenar a articulao e cooperao de carter tcnico-

cientfico com os demais rgos do Ministrio da Educao,

secretarias de educao dos Estados e do Distrito Federal,

instituies de ensino e pesquisa, centros de referncia e entidades

privadas, nacionais, estrangeiras e internacionais, visando ampliar e

qualificar a disseminao e a produo de conhecimentos e

informaes educacionais.

Os instrumentos anteriormente citados objetivam abastecer o Sistema Nacional

de Avaliao Educacional com dados e informaes sobre o desempenho

educacional dos alunos, nas instituies pblicas e privadas, de forma a

contribuir para o desenvolvimento das instituies educacionais, bem como

sensibiliz-las. No caso das autarquias: Escolas Agrotcnicas Federais,

Escolas Tcnicas Federais e Centros Federais de Educao Tecnolgica, o

MEC implantou recentemente o Sistema de Avaliao Institucional - SAI que

procura levantar dados institucionais os quais definem indicadores para nortear

o estabelecimento de um ranking das autarquias, objetivando definir o aporte

de recursos financeiros para seus oramentos anuais, a ttulo de investimento e

custeio. Para um pleno entendimento sobre o SAEB, o ENEM e o ENC,

apresenta-se uma sntese sobre cada um desses instrumentos, extrada do

website do MEC, listados a seguir:

O Sistema Nacional de Avaliao da Educao Bsica - SAEB,

implantado em 1990, coordenado pelo Instituto Nacional de Estudos e

Pesquisas Educacionais - INEP e conta com a participao e o apoio das

Secretarias Estaduais e Municipais de Educao das 27 Unidades da

Federao. Os levantamentos de dados do SAEB so realizados, a cada

dois anos, em uma amostra probabilstica representativa dos 26 estados

brasileiros e do Distrito Federal. A cada aplicao de instrumentos so

4

pesquisados aproximadamente 700 municpios, 3.000 escolas pblicas e

privadas, 25.000 professores, 3.000 diretores e 220.000 alunos do

Ensino Bsico (da 4a e 8a sries do Ensino Fundamental e da 3a srie do

Ensino Mdio) nas disciplinas Lngua Portuguesa, Matemtica e

Cincias. A partir de 1999, sero includas as disciplinas de Histria e

Geografia. A anlise dos resultados dos levantamentos do SAEB permite

acompanhar a evoluo do desempenho dos alunos e dos diversos

fatores incidentes na qualidade e na efetividade do ensino ministrado nas

escolas, possibilitando a definio de aes voltadas para a correo

das distores identificadas e o aperfeioamento das prticas e dos

resultados apresentados pelas escolas e pelo sistema de ensino

brasileiro. Essas informaes so utilizadas por gestores e

administradores da educao, pesquisadores e professores.

O ENEM - Exame Nacional do Ensino Mdio, que foi implantado em

1998, uma avaliao diferente das avaliaes j propostas pelo

Ministrio da Educao. Isto porque se dirige a quem deseja conhecer

suas possibilidades individuais de enfrentar problemas do dia a dia,

sejam eles de natureza pessoal, relacionados ao trabalho, envolvendo

tarefas previstas para a universidade, ou at mesmo, de relacionamento

social. Ao participar do ENEM, voc poder avaliar sua capacidade de

utilizar os conhecimentos adquiridos na escola para a resoluo de

problemas presentes no seu dia a dia, interpretando dados e

informaes que esto cada vez mais disponveis nos livros, nos jornais,

nas revistas, na televiso, na natureza e na nossa vida social. Em

ambientes to complexos como os da sociedade em que vivemos,

muito importante voc pensar por si prprio e saber expor suas idias.

O Exame Nacional de Cursos um dos elementos da prtica avaliativa,

que tem por objetivo alimentar os processos de deciso e de formulao

de aes voltadas para a melhoria dos cursos de graduao. Visa a

complementar as avaliaes mais abrangentes das instituies e cursos

de nvel superior que analisam os fatores determinantes da qualidade e a

eficincia das atividades de ensino, pesquisa e extenso, obtendo dados

5

informativos que reflitam, da melhor maneira possvel, a realidade do

ensino. Esse Exame no se constitui, portanto, em um mero programa

de testagem, nem no nico indicador a ser utilizado nas avaliaes das

instituies de ensino superior.

Assim sendo, conclui-se que polticas semelhantes para a educao

profissional desenvolvida pelas autarquias, com certeza, no tardaro a ser

implementadas, mesmo porque, atravs do Decreto nmero 2.855, de 02 de

dezembro de 1998 (Anexo 8.1), o MEC definiu a carreira da Educao

Profissional, atravs da reorganizao das Escolas Tcnicas Federais, assim

como tambm procedeu para as Escolas Agrotcnicas Federais. Tal iniciativa

buscou tornar a educao profissional mais eficiente, dinmica e flexvel em

responder s necessidades de setores produtivos, conforme disciplina os

incisos extrados do artigo 2-, do Decreto 2.855:

I - oferta de educao profissional, levando em conta o avano do

conhecimento tecnolgico e a incorporao crescente de novos mtodos

e processos de produo e distribuio de bens e servios;

II - atuao prioritria na rea tecnolgica nos diversos setores da

economia;

III - conjugao, no ensino, da teoria com a prtica;

IV - integrao efetiva da educao profissional aos diferentes nveis e

modalidade de ensino ao trabalho, cincia e tecnologia;

V - utilizao compartilhada dos laboratrios e dos recursos humanos

pelos diferentes nveis e modalidades de ensino;

VI - oferta de ensino superior tecnolgico diferenciando-se das demais

formas de ensino superior;

VII - oferta de formao especializada, levando em considerao as

tendncias dos setores produtivos e do desenvolvimento tecnolgico;

6

VIII - realizao de pesquisa aplicada e prestao de servios;

IX - desenvolvimento da atividade docente estruturada, integrando os

diferentes nveis e modalidades de ensino, observado a qualificao

exigida em cada caso;

X - desenvolvimento do processo educacional que favorea, de modo

permanente, a transformao do conhecimento em bens e servios em

benefcio da sociedade;

XI - estrutura organizacional flexvel, racional e, adequada s suas

peculiaridades e objetivos;

XII - integrao das aes educacionais com as expectativas da

sociedade e as tendncias do setor produtivo.

evidente que as mudanas pelas quais o Ministrio da Educao vem

passando so decorrentes das transformaes sociais que vm ocorrendo

neste incio de sculo em que o mundo do trabalho passa por alteraes

profundas no seu design. Os desafios esto relacionados aos avanos

tecnolgicos e s novas expectativas das empresas que agora enfrentam

mercados globalizados e extremamente competitivos, exigindo uma mudana

de postura em relao ao desempenho dos profissionais. Assim a educao,

mola propulsora na formao de profissionais de qualidade, no poderia ficar

parte dessas transformaes, mesmo porque existe uma grande inquietao

globalizada dominando os meios educacionais, e isso gera reformas e novas

propostas para viabilizar a preparao do homem s novas necessidades do

trabalho.

No caso do Brasil, o modelo adotado pela nova legislao brasileira, LDB - Lei

de Diretrizes e Bases, instituda em 20 de dezembro de 1996, estabelece as

Diretrizes e Bases da Educao Nacional e, em particular no seu Captulo III,

concebe a educao profissional como uma formao complementar

educao geral. Isso significa reconhecer que para, enfrentar os atuais

7

desafios, o profissional precisa cumprir duas exigncias fundamentais: ter uma

slida formao geral e uma boa educao profissional. Dessa forma, os

profissionais que vo enfrentar o mundo moderno devem estar preparados

para o trabalho e para o exerccio da cidadania. A formao para um posto de

trabalho que prepara o homem executor de tarefas deve sair do cenrio. A

nova competncia da educao profissional est fundamentada na premissa de

formar o trabalhador pensante, flexvel e inovador, para o mundo das novas

concepes tecnolgicas.

Em se tratando das polticas mais recentes, definidas pelos gestores do MEC,

estas tm por objetivo criar cursos que garantam perspectiva de trabalho para

os jovens e que facilitem o acesso ao mercado d trabalho, atendendo,

tambm, as necessidades de educao continuada dos profissionais que j

atuam no mercado de trabalho. Essa nova educao profissional,

regulamentada atravs do Decreto 2.208, d 17 de abril de 1987 (Anexo 8.2),

no se esgota apenas na conquista de um certificado ou diploma, ela

estabelece o compromisso permanente das autarquias com a educao

continuada, buscando atualizar, especializar e aperfeioar jovens e adultos em

seus conhecimentos tecnolgicos, atravs dos seguintes pontos:

- currculos baseados em competncias requeridas para o exerccio

profissional:

- articulao e complementaridade entre a educao profissional e o

ensino mdio;

- oferta de cursos sintonizada com as demandas do mercado, dos

cidados e da sociedade;

- diversificao e expanso da oferta, tanto de cursos tcnicos e

tecnolgicos, quanto de cursos de nvel bsico que atendem

qualificao, requalificao e reprofissionalizao do trabalhador;

- vnculo permanente com o mundo do trabalho e a prtica social;

8

- parceria entre docentes com vivncia no mundo do trabalho

(professores profissionais) e profissionais professores atuantes no

mundo da produo, como formuladores de problemas, reguladores

do processo e estimuladores de inovaes (profissionais e

professores);

- currculos flexveis, modularizados, possibilitando itinerrios

diversificados, acesso e sadas intermedirias e atualizao

permanente;

- ensino contextualizado, superando a dicotomia'teoria/prtica;

- a prtica profissional constitui e organiza o desenvolvimento curricular;

- a escola define a necessidade, ou no, do estgio supervisionado,

considerando a natureza da formao.

As competncias profissionais adquiridas fora da escola passam a ser

reconhecidas para fins de continuidade de estudos de nvel tcnico, a partir de

avaliao realizada pela instituio formadora, conforme disciplina a Portaria

nmero 664, de 14 de maio de 1997 (Anexo 8.3). As autarquias responsveis

pela Educao Profissional, portanto, devem criar mecanismos permanentes

para fomentarem a articulao entre escolas, trabalhadores, empresrios e

sociedade, de modo que os setores educacionais e produtivos atuem

articuladamente na definio e reviso das competncias necessrias s

diferentes reas profissionais, bem como na contribuio para regulamentar o

processo e estimular inovaes.

Por outro lado, importante considerar que no basta apenas desenvolver

estratgias e instrumentos de avaliao para alunos e professores, j que isso

atingiria apenas parte do processo educacional relativo ao ensino, pesquisa e

extenso, excluindo a avaliao sobre a gesto das autarquias. Tais reflexes

encontram amparo, por exemplo, na matria publicada na revista Veja do dia

05 de janeiro de 2000, na qual o economista Cludio de Moura Castro

9

desenvolve uma abordagem a respeito do assunto, declarando que:

Os testes so construdos para medir diferenas de conhecimento, tanto

entre os que sabem muito, quanto entre os que no sabem quase nada.

H apenas comparaes. Disso tudo, fiquemos com uma regrinha fcil:

podemos comparar dois cursos (ou at pases) cujos alunos fizeram o

mesmo teste. Fora isso, os nmeros no dizem mais nada. Mas isso

de uma utilidade incalculvel. Hoje, sabemos quem quem na educao

brasileira. Quais Estados que brilham ou fenecem, que faculdades

oferecem o melhor ensino, quem est fazendo fora para melhorar.

A mesma revista Veja, do dia 23 de fevereiro de 2000, realizou ainda uma outra

abordagem sobre as Instituies Educacionais da Rede Federal, atravs de

uma entrevista concedida pelo senhor Eduardo Nunomura, na qual ele

apresenta uma anlise sobre os 410 cursos de nvel superior avaliados pelo

MEC. Ao se confrontar o teor da entrevista do senhor Eduardo Nonomura com

a manifestao de Cludio de Moura Castro, verifica-se que, sem sombras de

dvidas, importante avaliar os cursos, mas tambm de fundamental

importncia avaliar as Instituies de uma forma mais global. Ainda, na prpria

matria da revista Veja, Eduardo Nunomura tambm alerta para o fato de que:

Fazer a avaliao de faculdades ou universidades um hbito

internacional que s h trs anos comeou a ser levado a srio no Brasil.

importante porque diferencia as boas escolas das ms. Com o sistema

de avaliao - tanto o Provo quanto anlise da qualidade de

condies das escolas -, o MEC passa a dispor de informaes para

melhorar a fiscalizao do ensino superior. similar o que ocorre nos

Estados Unidos. L, h total liberdade para a criao de cursos, mas

nenhum formando recebe o diploma sem passar pelo crivo de uma

apreciao externa.

10

A revista Veja, do dia 23 de fevereiro de 2000, ainda traz o depoimento do

presidente das Faculdades Integradas UPIS, de Braslia, senhor Vicente

Nogueira Filho, que declara: Contratamos professores com mestrado e

doutorado e melhoramos a biblioteca e laboratrios. Fica evidente que as

medidas tomadas pelo presidente das Faculdades Integradas UPIS objetivam

proporcionar mais competitividade instituio que preside. Tendo, pois, o

entendimento de que no suficiente avaliar apenas os alunos das instituies

educacionais, mas, sobretudo, como se desenvolve os processos de gesto e

seus respectivos impactos na vida acadmica, apresentam-se, no Quadro 1,

algumas informaes extradas da revista Veja de 23 de fevereiro de 2000,

atravs de um paralelo entre o Curso de Engenharia Eltrica da Universidade

Estadual de Campinas (SP) e da UniverCidade (RJ):

Quadro 1 - Paralelo entre a Universidade Estadual de Campinas e

UniverCidade (RJ)

Universidade Estadual de Campinas Um Sucesso Um Fracasso

UniverCida de (RJ)

(SP) EngenhariaEltrica

Curso EngenhariaEltrica

Muito bom Avaliao Insuficiente

A (1998) e A (1999)

Nota dos alunos nos Proves

E (1998) e E (1999)

94% Professores com doutorado

17%

99% em regime de dedicao integral

Regimetrabalhodocentes

dedos

48% emdedicaointegral

9,14 (diurno) e 4,1 (noturno)

Relaocandidato/vaga

1,9

Gratuita Mensalidade 594 reaisFonte: revista Veja do dia 23 de fevereiro de 2000.

11

importante ainda destacar-se que no basta apenas centrar esforos e

recursos em treinamento, como ficou evidenciado na matria publicada pela

Revista Exame, do dia 03 de junho de 1998. A revista publicou uma pesquisa,

realizada com as 500 maiores empresas brasileiras, na qual os empresrios

declararam ter investido, em 1997, cerca de 650 milhes de dlares em

treinamento no Brasil e cerca de 50 bilhes de dlares nos Estados Unidos da

Amrica, durante o mesmo perodo. Os empresrios, entretanto, ainda

declararam que a maioria dos programas no consegue levar os conceitos

prtica, porque muitas vezes o treinamento distante das necessidades da

empresa. Nesse quadro, muitas delas esto partindo para o pragmatismo:

avaliar as necessidades da empresa e do indivduo, estabelecer metas que se

pretende alcanar com o treinamento para criar indicadores quantitativos e

qualitativos.

Evidencia-se, com certeza, que, atravs das polticas institudas pelo prprio

MEC, j existe uma conscincia da necessidade de atacar o processo

educacional em sua plenitude. Deve-se considerar que a gesto e suas

respectivas prticas educacionais, desenvolvidas nas autarquias responsveis

pela conduo da educao profissional, so de fundamental importncia para

o sucesso do processo de ensino, pesquisa e extenso. Fica evidente que no

basta apenas implementar polticas, mas, tambm, acompanhar e avaliar a sua

eficcia, como forma de contribuir no surgimento de um maior grau de

competitividade, nacional e internacional, e de integrao entre as autarquias

na disseminao das melhores prticas e performances.

Logo, verifica-se que o desenvolvimento de uma ferramenta de avaliao, do

tipo Benchmarking para Instituies de Educao Tecnolgica, possibilitar o

levantamento das melhores prticas e performances, desenvolvidas pelas

Autarquias que constituem a Rede Federal de Educao Tecnolgica, bem

como a sua estruturao, atravs de um Banco de Dados, compondo um

ranking nacional. Dessa forma, obter-se- o perfil gestor de cada autarquia e

12

suas respectivas caractersticas, possibilitando que polticas sejam

estabelecidas de forma a viabilizar ainda mais o desenvolvimento da Educao

Profissional.

Assim, destacam-se algumas aes fundamentais que podero ser

desenvolvidas para instrumentalizar a linha de frente. So elas:

- enfatizar qualidade, viso de agente interno/externo e inovao;

- desenvolver habilidades de negociao, domnio da linguagem, viso

crtica, resoluo de problemas e processo decisrio;

- criar infra-estrutura para o estabelecimento de comunidades de

prticas, visando ao compartilhamento de informaes e experincias;

- implementar polticas de intercmbio de pessoas e informaes entre

diferentes unidades da autarquia;

- desenvolver canais de comunicao entre o corpo gestor e a linha de

frente e seus respectivos pares;

- estimular o compartilhamento de experincias entre servidores antigos

e novos;

- preparar programas de ambientao que estabeleam claramente o

compartilhamento de conhecimentos como um valor da organizao;

- gerar condies para que os prprios servidores, na medida de seus

conhecimentos e habilidades, passem a desempenhar atividades de

treinamento de seus colegas;

- implementar fruns de discusso interdisciplinares;

- implantar mecanismos de divulgao de informaes sobre o mundo

produtivo;

- instituir oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional para

todos na organizao, alm de premiar aqueles que buscam e

13

aproveitam essas oportunidades;

- incentivar as pessoas a se responsabilizarem pelo seu

desenvolvimento pessoal e profissional.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

O projeto prev o desenvolvimento de uma ferramenta de avaliao

institucional do tipo benchmarking, denominado de Benchmarking para

Instituies de Educao Tecnolgica: Ferramenta para a Competitividade. A

proposta de que essa metodologia seja implementada, inicialmente, nas

autarquias da Rede Federal de Educao Tecnolgica, como: Escolas

Tcnicas Federais, Escolas Agrotcnicas Federais e Centros Federais de

Educao Tecnolgica, objetivando levantar suas prticas implementadas e

suas performances atingidas.

No desenvolvimento do trabalho, a ferramenta dever possibilitar no somente

o levantamento do perfil institucional de cada autarquia da Rede Federal de

Educao Tecnolgica, como tambm, o estabelecimento dos seus pontos

fortes e fracos e o desenvolvimento de uma anlise de vulnerabilidade de

forma a perseguir o desempenho da instituio com relao aos seguintes

pontos:

- a forma de como a instituio percebe a evoluo do ambiente no qual

est inserida e como ela se v no cenrio futuro, tambm denominado

de Viso Estratgica;

14

- como os valores e pressupostos bsicos dos servidores que atuam na

instituio interagem com a Viso Estratgica, e como os servidores

se posicionam diante da Inovao;

- como os recursos tecnolgicos disponveis na Instituio podem ser

usados na realizao de sua Viso Estratgica.

1.2.2 Objetivos especficos

A implementao da ferramenta, nas autarquias vinculadas Rede Federal de

Educao Tecnolgica, oportunizar, tanto ao Ministrio da Educao como

tambm aos seus dirigentes, atingir os seguintes objetivos especficos:

Por parte do MEC

Ter a sua disposio um Banco de Dados, que possibilitar construir um

ranking dessas instituies e a sua respectiva classificao, segundo a relao

prticas versus performance, identificando se elas assumem os seguintes

comportamentos em relao ao processo de gesto: Retardatrias,

Labutadoras, Estruturalistas, Comportamentalistas ou Lderes. O Ministrio da

Educao poder ainda desenvolver as seguintes aes:

- interagir com as autarquias de forma a verticalizar o desempenho das

mesmas;

- estabelecer polticas gerais e/ou especficas;

- propor o estabelecimento de programas especiais, como o Programa

de Expanso da Educao Profissional - PROEP;

- verificar o impacto de cada autarquia na sua comunidade;

- analisar como est acontecendo o processo de gesto em cada

15

autarquia;

- avaliar sobre a possibilidade de implantar em cada autarquia uma

Gesto do Conhecimento;

- comparar processos, produtos e servios entre os mais fortes

concorrentes;

- comparar prticas com outras melhores aplicveis no ramo de

educao;

- desenvolver estratgias para adotar as melhores prticas

encontradas;

- incutir nos Diretores uma filosofia empreendedora que sempre

observa o estado da arte de seu negcio e os passos dados pelos

principais concorrentes.

Por parte das Autarquias

As autarquias deixaro de direcionar os seus esforos para atividades

especficas, exclusivamente as tarefas, e passaro a se concentrar em

promover o autodesenvolvimento, tambm denominado de desenvolvimento

sustentado, e o pensamento crtico. Nessa viso, os servidores sero capazes

de articular futuramente na instituio os processos bsicos de Gesto

Estratgica do Conhecimento, atravs das seguintes diretrizes:

- compartilhar o conhecimento internamente;

- atualizar o conhecimento;

- processar e aplicar o conhecimento;

- encontrar o conhecimento internamente;

- adquirir conhecimento externamente;

- criar novos conhecimentos;

- compartilhar o conhecimento.

16

1.3 Estrutura do Trabalho

No primeiro captulo - Introduo - desenvolveu-se uma abordagem sobre as

polticas e os instrumentos utilizados pelo Ministrio da Educao para avaliar

o desenvolvimento do processo ensino/aprendizagem e do processo de gesto

nas Instituies de Educao Profissional, como: Escolas Tcnicas Federais,

Escolas Agrotcnicas Federais e Centros Federais de Educao Tecnolgica,

vinculadas Rede Federal de Educao Tecnolgica. So apresentados os

objetivos gerais e os objetivos especficos do trabalho, no desenvolvimento de

uma ferramenta de avaliao institucional do tipo Benchmarking para

Instituies de Educao Tecnolgica, vinculadas Rede Federal de Educao

Tecnolgica.

No captulo 2 - A Problemtica/Estado da Arte - ser feita uma anlise sobre

os processos de gesto e seus respectivos impactos na vida da organizao e

de seus profissionais. Far-se-, ainda, um levantamento das polticas e aes

promovidas pelo Governo Federal e com impacto nas autarquias vinculadas

rede. Tambm ser desenvolvido um breve estudo sobre como est

estruturada a Rede Federal de Educao Tecnolgica no Pas. Desenvolver-

se-, ainda, uma abordagem sobre a importncia da insero da ferramenta de

avaliao institucional do tipo benchmarking nas autarquias como elemento

alavancador da competitividade na instituio. Apresentar-se-o, ainda, os

resultados de uma pesquisa sobre a existncia de uma metodologia de

avaliao institucional das instituies/organizaes que trabalham com

benchmarking.

Neste captulo - Benchmarking e o Desenvolvimento da Ferramenta

Benchmarking para Instituies de Educao Tecnolgica - ser desenvolvida

uma reviso conceituai do benchmarking: origem, definio, termos

associados, tipos, fases genricas e os mitos que o envolvem. Abordar-se-o,

17

ainda, a base conceituai e a metodologia utilizada no desenvolvimento dessa

ferramenta, suas reas de concentrao. Apresentar-se-, tambm, seus

indicadores separados entre prtica, relacionados com a eficincia, e

performance, relacionados com a produtividade. Propor-se- uma metodologia

de classificao para as Instituies de Educao Profissional

"benchmarkeadas", segundo a relao entre prtica e performance.

No captulo 4 - 0 Detalhamento da Ferramenta Benchmarking e a Metodologia

de Aplicao - apresentar-se-o os procedimentos a serem utilizados pela

equipe de benchmarking da instituio a ser avaliada, com relao

implementao da ferramenta. A ferramenta estruturada, suas notas

explicativas, conceituao dos indicadores e questionrio, bem como o

detalhamento sobre os escores a serem atribudos para um determinado

indicador estaro descritos nesta seo.

Neste captulo - Aplicao da Ferramenta Benchmarking em uma Instituio de

Educao Profissional - ser apresentado os resultados da implementao da

ferramenta em uma instituio de educao profissional, vinculada Rede

Federal de Educao Tecnolgica. Os resultados constituiro uma base de

dados de forma a realimentar a equipe de benchmarking da instituio sob

estudo, na premissa de proporcionar um pleno entendimento sobre os

resultados alcanados. Neste momento posicionar-se- a instituio

graficamente a fim de caracteriz-la segundo sua atuao: Atrasada,

Tradicional, Transformadora, Inovadora e Lder.

Finalmente sero feitas algumas concluses sobre a potencialidade da

ferramenta e algumas propostas de melhorias para que a instituio adquira

um maior grau de competitividade. Sero sugeridos tambm, tipos de trabalhos

futuros que podero ser desenvolvidos com relao concepo da ferramenta

e seus desdobramentos.

18

2 A PROBLEMTICA/ ESTADO DA ARTE

2.1 O Processo de Gesto

Nas autarquias de educao tecnolgica, a gesto estratgica pode ser vista,

geralmente, como um processo de responsabilidade exclusiva da direo da

autarquia, que direciona os objetivos institucionais, estabelece alternativas para

o seu alcance, acompanha de perto a dinmica dos acontecimentos e se

posiciona sistematicamente durante todo o processo. Trata-se, portanto, de um

processo de gesto centralizada que objetiva estabelecer de forma integrada o

rumo a ser seguido pela instituio, levando-se em conta as diversas

alternativas de seu posicionamento frente ao ambiente.

Esse processo ocupa o lugar que, no passado, era reservado a uma gesto

menos flexvel, fundamentada basicamente na premissa de que as condies

vigentes manter-se-iam relativamente estveis no futuro. Tal pressuposto

tornou-se um fracasso, quando a inovao e o conhecimento mostraram ser

variveis mais significativas, o que caracteriza o momento que ora se vivncia.

Trata-se basicamente de se estabelecer a, curto prazo, o que a organizao

deve fazer; a mdio prazo, o que ela pode fazer; e, a longo prazo, o que

preciso ser feito, para que o processo de gesto possa ser menos complexo,

caso o ambiente e os diversos participantes envolvidos no processo tenham

comportamento estvel.

A literatura, de uma forma geral, numa perspectiva clssica, recomenda a

necessidade de se considerarem trs pontos fundamentais no processo de

gesto da organizao: (1) a forma como a organizao percebe a evoluo do

ambiente em que atua, e como se v no cenrio futuro (a viso estratgica); (2 )

19

como os valores e pressupostos bsicos das pessoas que atuam na

organizao interagem com essa viso estratgica, e como as pessoas se

posicionam diante da inovao (a cultura administrativa) e (3) como os

recursos tecnolgicos disponveis podem ser usados pela organizao na

realizao de sua viso estratgica, considerando a sua cultura administrativa

atual (a tecnologia). Esses trs pontos podem ser muito explorados por uma

organizao em seus projetos envolvendo a Internet, as redes internas

(intranets) e comunidades virtuais.

Dessa forma, o desafio real implantao da gesto estratgica, nas

autarquias, consiste na modulao de um sistema decisrio que flui captando a

turbulncia externa e interna, articulando e priorizando as informaes geradas

e levando em considerao certos aspectos como: potencialidades e

vulnerabilidades de seu campo de atuao, caractersticas de seu domnio,

estrutura formal e informal, nvel e cultura organizacional, tecnologia utilizada,

sistemas de remunerao, comunicao e informao e, quase sempre, os

famosos conflitos entre autoridade e gesto.

Na implantao do processo de gesto estratgica, entretanto, no se podem

perder de vista dois aspectos cruciais: relutncia e discordncia no

estabelecimento de objetivos institucionais pelo corpo diretivo da autarquia, e,

nos demais nveis, resistncia em assumir compromissos e desafios

decorrentes das mudanas. Embora o planejamento estratgico, tido como

uma ferramenta muito importante para o processo de gesto e conhecimento

da prpria instituio, seja "um processo contnuo de tomada de deciso, que

leva em conta os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas, e em

termos de objetivos desejados os meios para alcan-los", o processo de

gesto estratgica no se restringe apenas s decises e ao desenvolvimento

de planos. Torna-se importante estabelecer uma rede, procurando conjugar

todas as variveis que interagem no processo de gesto da autarquia, atravs

da qual o que era plano, inteno, passa a concretizar-se em resultados.

20

Configura-se, dessa forma, um sistema constitudo de um conjunto de aes a

serem perseguidas, no somente pelo corpo diretivo, mas por todos os

profissionais da instituio.

Alguns autores tm desenvolvido trabalhos que buscam contrapor estudos de

casos de organizaes de sucesso nos Estados Unidos da Amrica, Japo e

tambm no Brasil, a uma viso de organizao com gesto administrativa mais

flexvel e empreendedora. O artigo: O espao das comunidades virtuais na

gesto do conhecimento, do website da Informal, esclarece que cerca de 60%

das melhorias competitivas, no futuro, viro de aprender a usar melhor os

recursos disponveis. Assim, saber como iniciar, apoiar e sustentar processos

que promovam o aprendizado organizacional se torna crucial. Aqueles que

podem ser parceiros, na construo de sistemas e estruturas necessrias para

o aprendizado organizacional, tero papel decisivo na sustentao da

vantagem competitiva. Nessa perspectiva, os profissionais passam a se tornar

agentes de aprendizado e consultores em performance, na viso de que a

capacidade de aprendizado coletivo de uma organizao ultrapassa qualquer

tecnologia, produto ou servio especfico.

De uma forma geral tem-se a conscincia de que a burocracia no gera

criatividade, ou quando gera fica perdida internamente na organizao, embora

seja estratgica na acumulao do conhecimento, apesar de no propiciar a

troca e a transferncia do conhecimento tcito do profissional organizao. E

na premissa de resolver os problemas originrios de administraes

burocrticas, que tantas dificuldades promovem gesto das organizaes, os

autores tm desenvolvido trabalhos e proposto solues, que podem ser

trabalhadas e combinadas entre si de forma a atender s realidades existentes

nas organizaes, como as propostas de modelos conceituais extrados da

tese de doutorado de TERRA, a saber:

21

A Organizao Bi-Modal (BAHRAMI. 1992): est estruturada atravs de

dois substratos: a estrutura formal que proveria os mecanismos para o

acmulo de habilidades, agrupamento de atividades e designao de

relaes hierrquicas e os grupos de trabalho temporrios que

compensariam a inflexibilidade da hierarquia permitindo organizao

se mobilizar rapidamente com pessoas advindas de vrias reas

operacionais.

A Organizao Hipertexto (NONAKA & TAKEUCHI. 1995): os autores

propem que a organizao seja estruturada em trs nveis, compostos

em: sistema de negcios, que a burocracia em si; equipes de projetos,

tambm denominadas de foras-tarefa e a base de conhecimento da

organizao, que o conjunto de profissionais representado pela viso

corporativa, culturas e tecnologias da organizao.

A Funo Inovao Tecnolgica (KRUGLIANSKAS. 1996): dentro do

escopo do Projeto de Modernizao Tecnolgica de Micro e Pequena

Empresas de Setores Estratgicos, Kruglianskas props uma alternativa

para o desenvolvimento daquelas organizaes que no tm estruturas

departamentais de P&D para encaminhar as inovaes de forma a

manterem-se competitivas, denominado de Funo Inovao

Tecnolgica (FIT). O modelo apresenta muitas similaridades filosficas

com os esquemas participativos da escola japonesa e prope manter os

profissionais trabalhando numa linha de criatividade de forma que a

organizao alcance um grau de competitividade, segundo a viso e

objetivos estratgicos da direo da organizao.

J a autora KANTER (1997, p. 63 e 64), apud TERRA, contrape alguns

pontos que podem ser utilizados como referncia pelo corpo diretivo das

organizaes, objetivando desenvolver algumas reflexes sobre como eles

vm desenvolvendo o processo de gesto nas autarquias. No Quadro 2, so

apresentadas algumas informaes que possibilitam estabelecer um confronto

entre uma gesto centrada na burocracia e uma gesto com caractersticas

22

empreendedoras.

Quadro 2 - Gesto Burocrtica versus Gesto Empreendedora

Caractersticas de uma gesto

burocrtica

Caractersticas de uma gesto

empreendedora

A burocracia tende a centralizar-se em cargos.

As organizaes empreendedoras

tendem a centralizar-se em pessoas.

A gesto burocrtica orientada para a repetio, buscando a eficincia ao

fazer a mesma coisa repetidas vezes.

A gesto empreendedora orientada

para a criao, buscando principalmente a inovao e a eficincia.

A burocracia tende a remunerar pelo

status, no sentido de que a

remunerao baseia-se no cargo.

A organizao empreendedora tende a

remunerar pelo desempenho profissional das pessoas.

As burocracias atribuem mandatos e demarcam territrios de modo a delimitar o campo de ao.

As organizaes empreendedoras so apenas o ponto de partida para a

criao de novos modos de ao, mesmo porque as oportunidades provm da capacidade de construir

relacionamentos nos vrios nveis hierrquicos.

Fonte: TERRA, J. C. (1999), tese: Gesto do Conhecimento

De fato, poder-se-iam citar exemplos concretos que explicitam o sucesso de

organizaes que passaram a implementar e a desenvolver estratgias

diferenciadas rigidez de modelos prontos e acabados. A literatura est repleta

de estudos de casos que no deixam dvidas quanto direo das inovaes

gerenciais na organizao do trabalho e a forma como todas apontam na

direo da cooperao dos indivduos. importante ainda reconhecer que a

burocracia engessada no gera criatividade nas organizaes e, de uma

forma geral, tem-se verificado que, seja atravs de estudos de casos reais seja

atravs da literatura acadmica produzida por especialistas, o aumento da

23

criatividade nas organizaes tem acontecido por meio de aes concretas que

enfocam e integram o aprendizado e a inovao como partes integrantes das

rotinas, tendo as seguintes caractersticas descritas:

- adotar um estilo democrtico;

- no pr-julgar as idias;

- dar oportunidades para que as pessoas possam testar suas idias;

- saber conviver com o erro; ;

- motivar as atividades de ensino, pesquisa e extenso, entre outras.

Pelas caractersticas citadas, verifica-se que existe uma srie de outros fatores

que interagem no processo de forma a alavancar o desempenho dos

servidores bem como da prpria instituio. Um dos pontos chave na melhora

do desempenho profissional a motivao e. A cientista AMABILE, apud

TERRA, uma das autoras que mais tem discutido a criatividade nas

organizaes, esclarece que existe uma relao de dependncia direta entre

motivao e criatividade. Para ela, a criatividade individual depende da

conjuno de trs elementos:

- Expertise (conhecimento tcnico ou intelectual especfico);

- Habilidades de pensamento criativo;

- Motivao.

Entende-se, entretanto, que o desenvolvimento da motivao dos profissionais

que constituem uma determinada organizao est condicionado a algumas

caractersticas gerenciais de responsabilidade exclusiva do corpo gestor da

organizao, como:

24

- motivao: as pessoas devem sempre ter desafios estimulantes

compatveis com suas habilidades e competncias;

- autonomia: as pessoas devem ter grande liberdade para perseguir as

metas estabelecidas pela organizao. As metas, porm, precisam ser

relativamente estveis e claras;

- trabalho em equipe: diversidade de backgrounds deve ser o ponto de

partida. Alm disso, um esprito de cooperao para alcanar

objetivos compartilhados deve ser encorajado;

- papis das gerncias e alta administrao: incentivo e encorajamento

gerao de novas idias e reconhecimento especial por

contribuies inovadoras; estmulo ao compartilhamento de

informaes e conhecimento;

- aporte de recursos financeiros: os projetos inovadores precisam de

recursos adequados, principalmente, tempo e dinheiro.

Pelo apresentado, fica evidente o relevante papel do corpo gestor no

desenvolvimento das atividades da instituio. de fundamental importncia

que ele no fique apenas restrito aos seus ambientes de trabalho

administrativo, mas que consiga interagir de uma forma mais marcante no

desenvolvimento das atividades de ensino, pesquisa e extenso.

As ideologias do corpo gestor tm o essencial papel de guia para a ao e de

estmulo para os servidores dentro da instituio, o que realmente o

diferencial entre a prtica e a performance institucional. Isso no apenas

significa inovar em processos e propostas, mas, sobretudo, investir,

permanentemente, no desenvolvimento pessoal e profissional dos servidores;

incentivar experimentao e abertura para novas idias e tecnologias,

incitando os servidores e a instituio a desenvolverem habilidades

fundamentais, relacionadas com a viso institucional de onde se quer chegar,

promovendo o pensamento estratgico.

25

2.2 A Gesto do Governo Federal

O estafe gerencial do Governo Federal Brasileiro, preocupado com o

desempenho da qualidade na administrao pblica, lana em 1990 o

Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade - PBQP, que atingiu xitos

importantes, principalmente no setor industrial. O Programa contribui para a

melhoria de qualidade dos servios pblicos, por meio da institucionalizao

dos seus princpios, com nfase na participao dos servidores, como

instrumento de modernizao da Administrao Pblica Brasileira, levando em

conta simultaneamente a sua dimenso formal - que se refere competncia

para produzir e aplicar mtodos, tcnicas e ferramentas - e a sua dimenso

poltica - que se refere competncia para projetar e realizar organizaes

pblicas que atendam s necessidades dos clientes. A gesto pela qualidade

possibilita tornar as instituies pblicas mais flexveis e competentes em sua

expresso mais ampla: a qualidade de vida.

A implementao do Programa Brasileiro da Qualidade e a participao na

Administrao Pblica, segundo as polticas/diretrizes do governo federal,

observam os seguintes princpios: Satisfao do Cliente. Envolvimento de

todos os servidores. Gesto Participativa. Gerncia de Processos. Valorizao

do Servidor Pblico. Constncia de Propsitos. Melhoria Contnua e No

Aceitao de Erros. No que se refere atuao do Programa Brasileiro da

Qualidade e Produtividade na rea pblica, segundo os estudos ministeriais

promovidos pelo antigo Ministrio da Administrao e Reforma do Estado -

MARE, pode-se dizer que, muito embora tenha havido, desde o incio, a

preocupao com a internalizao dos princpios da qualidade, o esforo

empreendido no logrou o mesmo dinamismo e intensidade conseguidos pela

indstria. Dentre eles, destaca-se a desvinculao das diretrizes da reforma da

estrutura organizacional e administrativa implantada nas autarquias de

educao tecnolgica, vinculadas ao MEC e a respectiva conectividade com o

PBQP.

26

importante, ainda, considerar-se que o novo perfil da sociedade brasileira, ao

exigir mais democracia, participao e eficincia econmica e, principalmente,

desenvoltura das Instituies e Organizaes mantidas pelo Estado Brasileiro,

leva o Governo Federal a estabelecer um novo marco na esfera administrativa

sob sua jurisdio, atravs da concepo do Plano Plurianual 2000-2003. No

caso das autarquias, o plano estabelece algumas diretrizes como, por exemplo,

tornar as instituies pblicas mais flexveis, inovadoras e comprometidas com

a sociedade de uma forma geral, o que se h de convir, bastante relevante

para o processo de gesto das Instituies de Educao Tecnolgica. Dentre

as diretrizes relevantes para as autarquias, destacam-se:

A ttulo de Orientao Estratgica:

- A meta construir um novo paradigma de desenvolvimento, cujo

sucesso passa tambm pela reestruturao das instituies.

- O desafio fazer mais com menos. criar condies para que o

Estado cumpra suas funes com uma maior racionalizao na

alocao dos recursos, utilizando-se do gerenciamento, da definio

de prioridades, das atividades estratgicas e da coordenao da ao

governamental.

- Organizar a administrao pblica voltada para resultados a serem

atingidos na sociedade, de modo a estimular a formao de parcerias

e compromissos com o setor privado e a integrao com os Estados e

Municpios.

A ttulo de interao com a comunidade:

- Promover o desenvolvimento sustentvel voltado para a gerao de

empregos e oportunidades de renda.

A ttulo de macroobietivos:

- Elevar o nvel educacional da populao e ampliar a capacitao

profissional. Cada vez mais se torna imprescindvel a presena de

profissionais com maior nvel educacional, capacitados de forma

27

permanente para atender s transformaes e exigncias do mercado

de trabalho.

- Ampliar a capacidade de inovao: a inovao de processos,

produtos e servios so fatores determinantes para a competitividade

das instituies. preciso superar a capacidade de transformar os

resultados da pesquisa e a competncia tecnolgica em inovao e

vantagens competitivas.

No caso das diretrizes estabelecidas no Plano Plurianual, destacam-se

algumas delas que so estratgicas para o desenvolvimento do processo de

gesto das Instituies de Educao Profissional, mantidas pelo Ministrio da

Educao, para a implementao do novo modelo de gesto, com vistas

melhoria do desempenho das autarquias, assim discriminadas:

- Desburocratizaco: eliminar procedimentos para diminuir a distncia

entre o incio de qualquer atividade e os resultados que ela deve

produzir.

- Descentralizao: descentralizar entre os diferentes nveis

hierrquicos da instituio.

- Parcerias: buscar a formao de parcerias com o setor privado e as

organizaes sociais para ampliar o entendimento sobre as

necessidades da comunidade.

- Transparncia: produzir, organizar, sistematizar e divulgar, de modo

rotineiro, os atos, o uso de recursos e os resultados das aes

relativas gesto da instituio.

- Responsabilidade: criar mecanismos de avaliao e responsabilizao

por resultados de acordo com os padres de produtividade e

qualidade.

- Profissionalismo: adequar o perfil do quadro de servidores, mediante

28

treinamento orientado para atingir metas de produtividade e qualidade.

- Motivao: sensibilizar e mobilizar os servidores, para que se tornem

agentes ativos da transformao da gesto da instituio.

- Competio: criar mecanismos que permitam o uso de critrios de

mercado e do conceito de cliente, na gesto de programas, como

forma de melhorar a qualidade do gasto e orientar a contratao de

servios.

- Tecnologia de informao: avanar na assimilao das novas

tecnologias da informao para o atendimento ao pblico, melhorar o

desempenho gerencial dos programas e reduzir ustos e tempos de

procedimentos.

necessrio ainda destacar que, segundo estudos desenvolvidos pelo

MTb/SEFOR (1998), o Brasil enfrenta graves problemas na rea da educao,

o nvel de escolaridade mdio da Populao Economicamente Ativa,

constituda pelas pessoas com mais de 14 anos, de apenas 3,9 anos de

estudo, bem abaixo de outros pases da Amrica do Sul. No Paraguai, a mdia

de 5,8 anos; na Argentina, de 5,9 anos e no Uruguai, de 10,5 anos. A

crescente exigncia da qualificao profissional por parte das empresas torna

cada vez mais difcil o acesso ao mercado de trabalho. Para reverter esse

quadro, o governo federal est implantando uma completa reforma no sistema

educacional com nfase na melhoria da qualidade da educao tecnolgica,

em todos os nveis, segundo informaes extradas do website do MEC:

- Bsico: cursos destinados a trabalhadores jovens e adultos.

Independe de escolaridade pr-estabelecida e tm por objetivo

requalificar. Por se tratar de cursos livres, no requer regulamentao

curricular;

- Tcnico, para jovens e adultos que estejam cursando ou tenham

concludo o ensino mdio, mas cuja titulao pressupe a concluso

29

da educao bsica de 11 anos;

- Tecnolgico, que d formao superior, tanto de graduao como de

ps-graduao, a jovens e adultos.

Para garantir a implantao das mudanas, segundo as aes promovidas pelo

Governo Federal, foram criados dois programas: Desenvolvimento do Ensino

Mdio e Desenvolvimento da Educao Profissional.

O primeiro, para melhorar a qualidade e aumentar a oferta de vagas no que se

chamava de educao geral. O governo vai reformar e ampliar a rede de

escolas de ensino mdio em todo o Pas, de forma a possibilitar que todos os

que sarem do primeiro grau e os que quiserem voltar a estudar tenham lugar

garantido no ensino mdio. Essa expanso, segundo a manifestao pblica

do senhor ministro do MEC, significa a criao de vagas para 10 milhes de

alunos. Sero adotados novos currculos e projetos pedaggicos, alm da

melhoria do modelo de gesto dos colgios. Oitenta por cento dos professores

em exerccio passaro por cursos de reciclagem, permitindo um

aperfeioamento contnuo.

O segundo provocar uma verdadeira revoluo no ensino profissional. As

Escolas Tcnicas e Agrotcnicas Federais esto sendo transformadas em

Centros de Excelncia locais e regionais, o que j est em curso desde

dezembro de 1998, atravs do Decreto 2.855. Estados, municpios,

organizaes no-governamentais e comunidades tero recursos para criarem

e equiparem cerca de 200 novas escolas voltadas para a formao profissional

de 500 mil alunos, tambm em curso atravs do Programa de Expanso da

Educao Profissional - PROEP, institudo pelo Ministrio da Educao. Alm

disso, os cursos e os currculos passam a ser orientados para as necessidades

do mercado de trabalho.

30

O PROEP busca viabilizar uma ampla democratizao da oferta da educao

vinculada ao setor produtivo. Para tanto, conceitua a Educao Profissional na

perspectiva do artigo 22 da nova LDB, como a educao bsica que tem por

finalidade assegurar, ao educando, a formao comum indispensvel para o

exerccio da cidadania. Essa formao comum tem como caractersticas o

domnio do conhecimento bsico e a capacidade de aprender a aprender, o

que supe, evidentemente, a capacidade de saber pensar, obedecendo aos

princpios de atuao do Estado Brasileiro atual e da nova legislao. O

programa PROEP pretende ser o principal agente de implantao do Sistema

de Educao Profissional no Pas, atravs de um conjunto de aes a serem

desenvolvidas em articulao com diversos segmentos da sociedade.

As novas atribuies cometidas ao segmento da educao profissional pela Lei

9.394/96, Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional, regulamentado

atravs do Decreto 2.208/97, e outras normas expedidas pelo MEC, sinalizam

para a elaborao de modelos mais geis e flexveis, permitindo s instituies

que trabalham com ensino profissional maior independncia e dinmica para

trabalhar as ameaas e oportunidades do seu meio ambiente, de acordo com a

sua realidade. O MEC, portanto, prope uma estrutura para a educao

profissional, extrada do seu website, conforme figura 1 :

iFigura 1 - A Nova Carreira da Educao Profissional

Fluxo de Acesso

SEMESCOLARIDADE

EDUCAOBSICA

ENSINO MDIC {CUPRICULO GERftLi

CURKtClUO(DIVERSIFICADO)!

EDUCAOSUPERIOR

Fonte: Ministrio da Educao/Programa de Expanso da Educao Profissional.

31

Logo, previsvel a necessidade de mudana dos atuais padres existentes

para modelos diversificados de gesto, rumo a sistemas abertos, diferenciados

e eficazes, com nfase no vnculo com o setor produtivo. A finalidade

reformular e fortalecer as Instituies de Educao Profissional, provendo-as

de personalidade jurdica adequada e estrutura organizacional flexvel e

descentralizada. Segundo o MEC, o novo modelo de gesto tem por princpio a

elaborao de propostas que reformulem a legislao para ampliar a

autonomia financeira, administrativa e pedaggica dos centros de educao

profissional pblicos, federais e estaduais. Assim como, instrumentos de

gesto estratgica e operativa para todos os centros de educao profissional,

para todos os segmentos, nas reas de recursos humanos, oramento,

finanas, organizao e mtodos e tcnico-pedaggica, bem como o

desenvolvimento de mecanismos de integrao escola-empresa.

2.3 A Rede Federal de Educao Tecnolgica

A rede federal de educao tecnolgica, vinculada Secretaria de Educao

Mdia e Tecnolgica - SEMTEC, segundo informaes do website do MEC,

tem suas origens no incio do sculo XX, no ano de 1909, quando foram

criadas 19 Escolas de Aprendizes Artfices, uma em cada estado da Unio, por

meio do Decreto nmero 7.566, pelo ento presidente Nilo Peanha. Essas

escolas foram, ao longo do tempo, destacando-se no contexto educacional

brasileiro por oferecerem formao geral e especfica de alta qualidade, sendo

consideradas, segundo o MEC, "ilhas de excelncia", especialmente nas

regies menos desenvolvidas do pas.i

Nesse contexto de implementao da reforma da educao profissional, essas

instituies federais devem consolidar-se como Centros de Referncia em

Educao Profissional para os sistemas estaduais, municipais e privados,

32

conforme estabelece a Lei n. 8.948, de 08 de dezembro de 1994, (Anexo 8.4).

As Instituies Federais de Educao Profissional, segundo dados do website

do MEC, formam atualmente a Rede Federal de Educao Tecnolgica

composta por 100 autarquias e 37 Unidades de Ensino Descentralizadas,

assim compostas:

- 45 Escolas Agrotcnicas Federais (EAF), autarquias federais que

atuam prioritariamente na rea agropecuria, oferecendo habilitaes

de nvel tcnico, alm de diversos cursos de nvel bsico e do ensino

mdio;

- 06 Escolas Tcnicas Federais (ETF), autarquias federais com atuao

diversificada nos setores de indstria e servios oferecendo

predominantemente habilitaes de nvel tcnico, alm de uma

variada programao de cursos de nvel bsico e do ensino mdio;

- 19 Centros Federais de Educao Tecnolgica (CEFET), autarquias

federais que ministram ensino superior, de graduao e ps-

graduao, visando formao de profissionais e especialistas nai

rea tecnolgica, oferecendo ainda formao pedaggica de

professores e especialistas, alm de cursos de nvel bsico, tcnico e

tecnolgico e do ensino mdio;

- 30 Escolas Tcnicas Vinculadas s Universidades Federais, escolas

sem autonomia administrativa, financeira e oramentria ligadas s

Universidades Federais,| que oferecem cursos de nvel tcnico

voltados tanto para o setor agropecurio como para o de indstria e

servios, alm do ensino mdio;

- 37 Unidades de Ensino Descentralizadas (UNED), escolas que

possuem sede prpria, mas que mantm dependncia administrativa,

pedaggica e financeira em relao escola qual est vinculada.

| B ibiiotecaTJnTver^itrlL UFSC

A Rede Federal de Educao Tecnolgica est presente nas cinco regies

geogrficas do pas. A maior concentrao d-se na Regio Nordeste (35%) e

na Regio Sudeste (28%), detendo juntas mais da metade das escolas.

Destaca-se tambm a Regio Sul cujo percentual atinge 20%. Na distribuio

da Rede pelos estados, verifica-se que Minas Gerais destaca-se no s

regionalmente, concentrando 55% do total de escolas da Regio Sudeste,

como nacionalmente, sendo o estado onde se localiza o maior percentual de

escolas (15%). Destaca-se a seguir o Rio Grande do Sul (9%), Bahia e Rio de

Janeiro (ambos com 7%), Paran e Pernambuco (ambos com 6 %) e Santa

Catarina (5%). No possuem escolas da Rede Federal os estados do Acre,

Amap, Mato Grosso do Sul e o Distrito Federal. Apresenta-se, no Quadro 3, a

composio dessas autarquias por regio geogrfica, segundo dados extrados

do website do MEC.

% 6

Quadro 3 - Autarquias e Unidades da Rede por Regio

Centro-oeste

IMT ' \

60 / l.r, J

V

Instituies:

-1 Escola Tcnica Federal

- 6 Escolas Agrotcnicas Federais

-1 Centro Federal de Educao Tecnolgica

-1 Unidade de Ensino Descentralizada

Nordestei -r CE i .

p . .-ftL

. RA SE

3*

Instituies:

- 2 Escolas Tcnicas Federais

-14 Escolas Agrotcnicas Federais

- 9 Centros Federais de EducaoTecnolgica

-15 Unidades de Ensino Descentralizadas

34

Norte'

BR * ' Aj

m K t F

o C ' " ' i o :

Instituies:



- 1 Centro Federal de Educao Tecnolgica

- 4 Unidades de Ensino Descentralizadas

Sudeste

^ M G | S

/ s p ; . R i

Instituies:





Sul

Pi

SCmmlSSM^

RS

Instituies:





Fonte: Ministrio da Educao/ Rede Federal de Educao Tecnolgica.

2.4 A Vantagem Competitiva

As profundas mudanas pelas quais passa a sociedade em geral levam para o

centro de discusses e decises das organizaes governamentais e privadas

questes ditadas por novos paradigmas, assim entendidos os novos processos

organizacionais envolvem conceitos tais como just-in-time, benchmarking,

inovao e qualidade total, bem como os novos processos tecnolgicos,

baseados no desenvolvimento da microeletrnica, da prpria informtica e o

novo estilo de relaes entre naes e instituies, estruturado em bases de

competio e cooperao.

35

Tais desdobramentos decorrem do fato de que a competio nos dias de hoje

est to acirrada que as organizaes de maior viso j perceberam que a

verdadeira corrida, aquela que vale pena ser disputada, est no futuro e no

no presente. Logo, toda organizao como organismo vivo que aprende e se

adapta a novas realidades, deve desenvolver um salto transformacional que

viabilize um novo ciclo de desenvolvimento. Cujo ponto de partida e

sobrevivncia a viso estratgica. A viso fruto da criatividade dos gestores

ao perceberem e analisarem o ambiente externo e interno, mesmo porque no

existem frmulas prontas para qualquer tipo de negcio.

J a cooperao entre organizaes um instrumento estratgico para

melhorar o desempenho institucional e proporcionar a sustentao da

vantagem competitiva. Podem ser citados como exemplos o Japo, Coria,

Cingapura e Alemanha, pases onde existe estreita parceria entre governo e

empresa na monitorao de fatos e tendncias de ordem econmica, cientfica

e/ou tecnolgica internacional, para apoio ao setor produtivo de seus pases.

Esse apoio acontece atravs de rede nacional e internacional de rgos de

inteligncia, montada pelos governos, como no caso do Japo (via Ministry of

International Trade and Industry - MITI e Japanese Externai Trade

Organization - JETRO) e da China (via Institute o f Scientific and Technician

Information of China - ISTIC) que so especialmente enfocadas como apoio

oficial competitividade global das empresas daqueles pases.

E o gestor, seja ele um executivo estratgico, um gerente funcional ttico, um

gerente de projetos, ou um coordenador de equipes est mais do que nunca

exposto a toda essa turbulncia, independente de sua nacionalidade, ramo de

atividade, nvel hierrquico, ou rea de especialidade. Gerir hoje envolve uma

gama muito mais abrangente e diversificada de atividades do que no passado;

conseqentemente, o gestor precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e

agir em condies totalmente diferentes daqueles de antes, tais como:

36

- Interdisciplinaridade: os processos de negcios envolvem equipes de

diferentes reas, perfis profissionais e linguagens;

- Complexidade: as situaes carregam cada vez mais um nmero

maior de variveis;

- Exiqiiidade: o processo decisrio est cada vez mais espremido em

janelas curtas de tempo, e os prazos de ao, reao so cada vez

mais exguos;

- Multiculturalidade: o gestor est exposto a situaes de trabalho com

elementos externos ao seu ambiente nativo e, por conseguinte, com

outras culturas: clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipes de

outras unidades organizacionais, inclusive do estrangeiro;

- Inovao: tanto as formas de gesto, quanto a tecnologia da

informao e da comunicao, esto a oferecer constantemente

novas oportunidades e ameaas;

- Competitividade: o ambiente de mercado cada vez mais competitivo,

no s em relao aos competidores tradicionais, mas principalmente

pelos novos entrantes e produtos substitutos.

V-se, pois, que, o benchmarking como processo positivo e pr-ativo de mudar

as operaes de forma estruturada para atingir a maximizao da performance

da organizao a ferramenta adequada para a competitividade. Alm disso,

est baseado na insistncia de se ver e compreender no apenas a prpria

organizao, mas tambm, e ainda mais importante, avaliar constantemente o

mundo exterior, na procura permanente de oportunidades para melhoria das

suas prticas, processos, custos, prazos e competitividade no geral. esta

conjuntura de mudanas que vive as organizaes que fazem do benchmarking

uma ferramenta de utilizao regular, no s para conseguir o sucesso

esperado, mas tambm para poder sobreviver no mercado, atravs dos

seguintes benefcios:

37

- atender s exigncias dos clientes: o objetivo final de uma

organizao prestadora de servios sempre atender s exigncias

dos clientes:

- estabelecer metas e objetivos eficazes: atravs do benchmarking

consegue-se estabelecer eficazmente metas, objetivos e alcanar os

resultados;

- medida real de produtividade: obtida quando os profissionais da

organizao esto imbudos segundo sua misso;

- tornar-se competitivo: uma organizao ser competitiva se conhecer

os seus concorrentes. A investigao de prticas de mercado o que

traz a competitividade e a supremacia no mercado;

- melhores prticas do mercado: aprender sobre as melhores prticas

dos seus concorrentes ou no, para produzir mudanas teis e

melhorar a eficincia e a eficcia da organizao.

2.5 A Pesquisa sobre uma Ferramenta de Avaliao Institucional

Com o objetivo de consultar algum tipo de atuao em instituies

educacionais que trabalham com a educao profissional, enviaram-se

correspondncia para algumas organizaes internacionais que desenvolvem

trabalhos com benchmarking (Anexo 8.5). A pesquisa teve por finalidade

levantar algum tipo de ferramenta do tipo benchmarking direcionada para a

avaliao dessas instituies. Dentre os vrios contatos mantidos e algumas

respostas recebidas, constata-se que a maioria das instituies pesquisadas

no apresentava nenhuma rea de atuao ou mesmo uma ferramenta do tipo

benchmarking direcionada avaliao institucional.

38

No rol das instituies pesquisadas, h que se destacar o Consortium for

Higher Education Benchmarking Analysis - CHEBA, que um frum para trocar

medidas de desempenho e dados de benchmarking nos nveis de educao

superior ao redor do mundo. CHEBA, em seu website, apresenta uma relao

de membros bastante diversificada, dentre os quais se destacam: Curtin

University of Technology, East Tennessee State University, Hampton

University, Higher Colleges of Technology, National Institute of

Telecommunications, Naval Postgraduate School, North Caroline State

Univesity e outros. Segundo informaes extradas do website CHEBA, os

peritos de CHEBA, dado o aumento da competitividade, entendem que a

ferramenta becnhmarking possibilita:

- conduzir estudos de benchmarking de importantes processos de

negcios;

- criar um ambiente cooperativo onde o pleno entendimento do

desempenho dos melhores em classe possibilita o

compartilhamento;

- usar a eficincia da associao na obteno de dados e relatos de

desempenho de processos;

- suportar o uso de benchmarking para facilitar o melhoramento de

processos e a realizao da qualidade total.

Algumas organizaes, como a Confederation of British Industry - CBI,

argumentaram que estavam trabalhando no desenvolvimento de novas reas

de atuao, sendo que a disponibilizao de qualquer tipo de informao

somente poderia ser efetuada mediante depsito bancrio ou atravs de carto

de crdito. Para que se tenha uma noo das reas de abrangncia de uma

dessas organizaes e sua correspondente flexibilidade de atuao,

apresentam-se, atravs do Quadro 4, as reas cobertas pelo programa da

NACUBO Benchmarking Program.

39

Quadro 4 - Lista das reas de Benchmarking da NACUBO

Academic Affairs Administration Purchasing

Accounts Payable Human Resources - General

Registration and Records

Admissions Human Resources - Hiring

Sponsored Projects

Alumni Relations Information Student Accounts Receivable

Bookstores Technology/Telecommuni cations

Student Affairs

Career Planning and Placement

Intercollegiate Athletics Student Counseling

Central Budget Department

Intramural and Recreational

Student Health Sen/ices

Central Stores Sports Student Housing

Collections Legal Affairs Treasury - Cash

Development Office Library Management

Environmental Health and S

benchmarking para instituições de educação' tecnológica

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