Benchmarking de procesos como herramienta competitiva
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Copyright: Midas SN&M Consulting, Enabling Market Based Decisions in Latin America
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& M a r k e t R e s e a r c h
Benchmarking de procesos como herramienta
competitiva en la innovación Adrian Alvarez
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& M a r k e t R e s e a r c h Índice
Ítem Página
Introducción del Expositor 3
Aspectos Básicos 4
Pasos del Benchmarking de Procesos 8
Utilización del Benchmarking de Procesos 9
Fortalezas del Benchmarking 11
Debilidades del Benchmarking 12
Ejemplo 15
Resumen de la Exposición 17
Mayores Informaciones y Datos de Contacto 18
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& M a r k e t R e s e a r c h Introducción del Expositor
Item Detalle
Nombre Adrian Alvarez
Actividad Comercial
Founding Partner de Midas SN&M Consulting, una consultora enfocada en inteligencia competitiva, investigación de mercados y análisis estratégico en toda América Latina, España y Portugal
Actividad Académica
Profesor en Argentina (UB, UAI y en la Escuela de Inteligencia de las Fuerzas Armadas), en Brasil (FIPE y ACI) y en Bolivia (EIAG) Escritor de artículos y capítulos de libros en español, inglés, portugués y alemán
Expositor en: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, España, EEUU, Italia, Panamá
Actividades Profesionales
Miembro de: • Board (2009-2011) de SCIP Global • Tesorero de SCIP (2010) y la Cámara Argentina de Abrasivos
(1998) • VP de la Competitive Intelligence Foundation (2009) • Editorial Advisory Board de la Competitive Intelligence Magazine
Reconocimientos Catalyst Award de SCIP en 2010
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& M a r k e t R e s e a r c h Aspectos Básicos
• Definición: Proceso sistemático para evaluar productos, servicios y métodos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales
(Fuente: Enciclopedia Wikipedia)
• No hay que compararse solo con empresas de la misma industria, a veces es más útil hacerlo con empresas de industrias conexas, relacionadas o donde tienen excelencia en el aspecto a evaluar
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& M a r k e t R e s e a r c h Hipótesis Fundacional
• Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, entonces no perderás en 100 batallas; si no conoces a los enemigos pero te conoces a ti
mismo, ganarás una y perderás una; si no conoces a los enemigos y no te conoces a ti mismo,
perderás todas las batallas Sun Tzu
Analizamos los procesos, productos y/o servicios del competidor
Conocemos mejor las diferencias con el competidor y podemos reducir la brecha
No perderás en cien batallas
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& M a r k e t R e s e a r c h Tipos de Benchmarking
Tipo Detalle
Competitivo Enfocado en organizaciones que compiten en el mismo mercado • Generalmente usa consultoras por la dificultad para obtener las
informaciones
Interno Comparación interna de prácticas de negocio para identificar los estándares internos de desempeño, transfiriendo las mejores prácticas a otras partes de la organización • Común en multinacionales
Genérico Investigación del desempeño de una función específica en una aplicación, independientemente del sector industrial en el que se actúa • Si es en el mismo sector industrial se denomina: “funcional”
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& M a r k e t R e s e a r c h Aspectos Básicos
• Un benchmarking debe:
• Hacer un análisis comparativo que pueda revelar
opciones anteriormente no consideradas
• Identificar mejores prácticas de otras empresas que funcionan en las mismas, aunque posiblemente no en la propia empresa
• Permitir encontrar factores críticos de éxito comunes a las empresas exitosas
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& M a r k e t R e s e a r c h Pasos del Benchmarking de Procesos
Proceso
Parámetros
Implementa-ción
Análisis
Recolección
Organización
• Elección de los procesos a analizar
• Definición de los parámetros a analizar, por ejemplo: • Costos variables, tiempo de fabricación, etc
• Selección de las organizaciones con las cuales se comparará • No necesariamente del mismo sector
• Recolección primaria y secundaria de los datos necesarios de una manera ética y legal
• Análisis de los datos y definición de los potenciales de mejora
• Implementación y ajuste de las mejoras
Fuente: Rainer Michaeli, Competitive Intelligence, Springer Verlag, 2005
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& M a r k e t R e s e a r c h Utilización del Benchmarking de Procesos
• Mejorar la productividad y los procesos:
• Tiempo para completar un proceso
• Calidad y costo de los productos y servicios
• Aumentar la flexibilidad para trabajar con diferentes tipos de productos y variados formatos de productos
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& M a r k e t R e s e a r c h Conclusiones del Benchmarking
Somos Inferiores Somos Mejores
Somos Más Caros
Somos Más Baratos
Sin Excusas
(Copiar o mejorar lo del competidor)
No Tocar
(Contrainteligencia)
Examen Minucioso
(Estudiar desde el cliente o usuario)
Disimular
(Mejorar o dejar sin cambios)
Fuente: Ohmae Kenichi, La Mente del Estratega, Mc Graw Hill, 1988
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& M a r k e t R e s e a r c h Fortalezas del Benchmarking
• Provee, de una manera simple, de objetivos realistas y posibles soluciones a las diferencias de desempeño
• Remueve puntos ciegos
• Es extremadamente flexible
• Ahorra recursos al no reinventar la rueda
• Mejora la eficiencia en costos, calidad y/o flexibilidad
• Crea una cultura de apertura a nuevas ideas que vienen de afuera de la organización
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& M a r k e t R e s e a r c h Debilidades del Benchmarking
• Dificultad para conseguir la información de una manera ética y legal si se hace desde la empresa
• Es eminentemente táctico, por lo que su aplicación se limita a la gerencia media
• Puede conducir a performances mediocres, porque promueve la copia de maneras exitosas de trabajar
• Si todos trabajan de la misma manera, entonces, sólo el más eficiente tiene una ventaja sobre el resto
• Muchas veces esa ventaja es mínima
• Lo que funciona en otra empresa no necesariamente funcionará en la propia
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& M a r k e t R e s e a r c h Debilidades del Benchmarking
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Valor Percibido
por el Cliente
Bajo
Alto
Bajo Alto Costo
Cia. A
Cia. B
Cia. C
Fuente: Michael Porter, What is strategy, Harvard Business Review Vol 74, Nro 6, 1996
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• “The essence of strategy is choosing to perform activities differently than rivals do”
• Operational Effectiveness – performing similar tasks better than your competitors
• Strategy – performing different tasks or similar activities in different ways than your competitors
Fuente: Michael Porter, What is strategy, Harvard Business Review Vol 74, Nro 6, 1996
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Ejemplo de Benchmarking de Procesos de Innovación: Descripción del Proceso
Proceso
Parámetros
Implementa-ción
Análisis
Recolección
Organización
• Nuestro cliente quería conocer el proceso de innovación de su principal competidor en la región porque era ampliamente superado por este
• Características y pasos del proceso de innovación, estructura y asociaciones que tuviese
• Competidor clave en tres países de la región
• Entrevistas con propia empresa, distribuidores, retailers, proveedores y el target
• Análisis y definición de los potenciales de mejora en base al proceso del cliente
• Pasar de innovación centralizada a descentralizada
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Modelos de Innovación
• Innovar para hacer crecer el mercado por sustitución
• Evitar copias
• Innovar para incorporar a los segmentos D y E
• Departamento de R&D y Marketing independientes pero coordinados
• Departamento de Marketing lidera un pequeño grupo de R&D
• Completamente desarrollado, antes, durante y después
• Limitado análisis preliminar, poco análisis post-lanzamiento
• Asociación con proveedores y retailers para la innovación
• Asociación con retailers para la introducción de productos
Principal Desafio
Estructura para Innovación
Proceso de Innovación
Asociaciones para la Innovación
Nivel de Desarrollo del Mercado
Alto Medio Bajo
• Hacer conocida la categoría para que su consumo se vuelva habitual en AB
• Marketing decidía realizar pruebas de acuerdo con su feeling
• Se importaba una prueba, si funcionaba seguía, sino se discontinuaba
• Era capitán de la categoría, pero tenía que comprar espacio para entrar
Ejemplo de Benchmarking de Procesos de Innovación: Principales Hallazgos
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& M a r k e t R e s e a r c h Resumen de la Exposición
Item Detalle
Definición • Proceso sistemático para evaluar productos, servicios y métodos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales
Principales Aplicaciones
• Mejorar la productividad y los procesos: • Aumentar la flexibilidad para trabajar con diferentes tipos de
productos y variados formatos de productos
Principales Pasos 1. Elección de los procesos a analizar 2. Definición de los parámetros a analizar 3. Selección de organizaciones con las cuales compararse 4. Recolección primaria y secundaria de los datos 5. Análisis de los datos y propuestas de mejora 6. Implementación y ajuste
Principales Fortalezas
• Ahorra recursos al no reinventar la rueda • Mejora la eficiencia en costos, calidad y/o flexibilidad • Crea una cultura de apertura
Principales Debilidades
• Limitado a la gerencia media, por ser táctico • Puede conducir a performances mediocres
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Mayores Informaciones y Datos de Contacto
MIDAS SN&M CONSULTING
Lic Adrian Alvarez
Founding Partner
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+ 55 11 3042 0964 (Brasil)
+ 1 610 340 4592 (USA)
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