Benchmarking
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BENCHMARKING El Benchmarking, en pocas palabras, es una técnica o herramienta de gestión que consiste en tomar como referencia aspectos de nuestra competencia, y adaptarlos a nuestro negocio o empresa. Boxwell, 1994
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BENCHMARKING
El Benchmarking, en pocas palabras,
es una técnica o herramienta de
gestión que consiste en tomar como referencia
aspectos de nuestra competencia, y
adaptarlos a nuestro negocio o empresa.
Boxwell, 1994
BENCHMARKING
Un proceso sistemático y continuo para evaluar
los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propósito de realizar
mejoras organizacionales.
Michael J. Spendolini
BENCHMARKING
Benchmarking es un proceso sistemático y
continuo para comparar nuestra propia eficiencia
en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas
compañías y organizaciones que
representan la excelencia.
Bengt Kallöf y Svante Östblom
BENCHMARKING
Benchmarking es el proceso continuo de
medir producto, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
BENCHMARKING
Benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se
olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro
aspecto es el de la medición, pues se tienen que medir los
procesos propios y los de otras empresas para poder
compararlos. Se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas
que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la
industria.
BENCHMARKING
Benchmarking es la búsqueda de las
mejores prácticas de la industria que conducen
a un desempeño excelente.
Robert C. Camp
Planificar
Actuar
Comprobar
Realizar
P
R
C
A
Puesta en marcha de los procesos de mejora
Implantación y desarrollo de nuevas políticas
Planificación de objetivos de RRHH
Determinación de los Benchmarking que se vayan
a realizar
Realización operativa de los Benchmarking
Aplicación de los resultados del Benchmark
Evaluación del funcionamiento interno y
aplicación de contramedidas
CICLO DEL BENCHMARKING
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)
PR
OC
ESO
PLANEACIÓN
ANÁLISIS
INTEGRACIÓN
ACCIÓN
MADUREZ
BENCHMARKING
LA OBRA hecha en nuestras escuelas no ha de asemejarse a
la que se hace en los colegios y seminarios del mundo. En la
grandiosa tarea de la educación, la enseñanza de las ciencias
no ha de ser de carácter inferior, pero se ha de considerar de
primera importancia aquel conocimiento que habilite a un
pueblo para estar firme en el gran día de la preparación de
Dios. Nuestras escuelas deben asemejarse más a las
escuelas de los profetas. Deben ser escuelas preparatorias
donde los alumnos sean puestos bajo la disciplina de Cristo
para aprender del Gran Maestro. Deben ser escuelas
familiares donde cada estudiante reciba ayuda especial de
parte de sus maestros como los miembros de la familia
debieran recibirla en el hogar. Se han de fomentar la ternura,
la simpatía, la unidad y el amor.
2JT, pág 425
1. PLANEACIÓN
Identificar que se va a someter a benchmarking
Identificar instituciones educativas comparables.
Determinar el método para recopilación de datos y
recopilar los datos.
Los que asisten a nuestros colegios deben recibir una preparación diferente de la que se da en las escuelas comunes de hoy.
Generalmente, a nuestros jóvenes que tienen padres sabios y temerosos de Dios, se les han enseñado los principios del
cristianismo. La Palabra de Dios ha sido respetada en sus hogares, y sus enseñanzas han sido hechas la ley de la vida. Han sido criados en
la amonestación del Evangelio. Cuando entran en la escuela, ha de continuar esta misma educación y preparación. Las máximas, las
costumbres y prácticas del mundo no son la enseñanza que necesitan. Déjeseles ver que los maestros de la escuela cuidan de sus almas, que tienen un interés definido en su bienestar espiritual. La religión es el
gran principio que se debe inculcar; porque el temor de Dios es el principio de la sabiduría.
BENCHMARKING
CM,pág487
2. ANÁLISIS
Determinar la brecha de desempeño actual
Proyectar los niveles de desempeño futuros.
Brecha negativa
Operaciones en paridad
Brecha positiva
Productividad Histórica
Brecha de Benchmarking
Productividad Futura
3. INTEGRACIÓN
Comunicar los hallazgos de
benchmarking y obtener aceptación
Establecer metas funcionales
4. ACCIÓN D
esa
rro
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TAREAS
CÓMO
QUIÉN
CUÁNDO
LÍNEA PROYECTOS
PROGRAMAS
EQUIPOS
“ZAR” DEL PROYECTO
4. ACCIÓN R
eca
libra
r lo
s b
en
chm
arks
Mantener los benchmarks actualizados
Evaluación de la comprensión del proceso de benchmarking
Evaluación de la comprensión de las mejores prácticas
La importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking
5. MADUREZ
Será alcanzada cuando se incorporen las mejores prácticas
del área educativa a todos los procesos de la institución
Cuando se convierte en una faceta continua, esencial y
autoiniciada del proceso de administración
asegurando así la superioridad
que se institucionaliza
que se institucionaliza. que se institucionaliza.
PARA HACER USO DEL BENCHMARKING
Para hacer uso del Benchmarking, en primer lugar debemos estudiar a
nuestros competidores (especialmente a los
principales o a los líderes), recopilar toda información
relevante sobre ellos, analizarla, e identificar o destacar los aspectos o
estrategias que estén usando o aplicando y que mejores resultados les estén dando.
Boxwell, 1994
BENCHMARKING
Paso seguido, procedemos a tomar
como referencia dichos aspectos o estrategias, y los adaptamos a nuestra institución, agregándole
nuestras mejoras y nuestra creatividad.
BENCHMARKING
Podemos tomar como referencias sus horarios, sus servicios, sus costos, sus procesos de trabajo,
sus políticas, sus estrategias , su modelo educativo, su ubicación
y accesibilidad, sus promociones, sus
métodos de enseñanza, etc.
Hora
rio
matrícula inglés Computa
ción
Transpor
te
Ubicación biblioteca Cos
movisión
Men
sualidad
Personal
docente
alumnos
por salón
Áreas de
deporte
Prepa
ICF
Prepa
ratoria
Prepa
ratoria
Prepa
ratoria
Prepa
ratoria
Prepa
ratoria
Prepa
ratoria
BENCHMARKING
Supongamos que nuestra competencia nos supera
en servicios al estudiante, entonces decidimos
estudiarla y ver cuáles de sus servicios son los que
mejores resultado les estén dando, una vez que
hemos identificado sus estrategias más efectivas, decidimos tomarlas como modelo, las adaptamos a nuestra institución, y le
agregamos algunas mejoras.
BENCHMARKING
Queremos aplicar una estrategia de promoción que
nos permita captar más estudiantes, pero no
idealizamos la forma indicada de hacerlo, por lo que
decidimos investigar las estrategias de promoción de
nuestros principales competidores, las estudiamos,
y luego, las adaptamos y las probamos en nuestra
institución.
BENCHMARKING
El Benchmarking no significa espiar o copiar a la competencia, sino que se toma como referencia sus principales aspectos o estrategias, y se adoptan a
nuestra institución educativa, agregándoles
mejoras y creatividad propia.
Boxwell, 1994
BENCHMARKING
La enseñanza impartida en nuestras escuelas no ha de ser la misma que se da en otros colegios y seminarios.
No ha de ser de un orden inferior; el conocimiento esencial destinado a preparar a un pueblo que pueda subsistir en el gran día de Dios debe ser considerado
como el tema de suma importancia. Los estudiantes han de ser aptos para servir a Dios, no solamente en esta vida, sino en la futura. El Señor requiere que nuestras
escuelas preparen alumnos para el reino hacia el cual se dirigen. Así estarán preparados para participar en la
santa y feliz armonía de los redimidos.
CM,pág 525
BENCHMARKING
Una institución educativa hace Benchmarking cuando
decide mejorar todos sus aspectos comparándose con el proceso y las técnicas de
mejoramiento de una segunda institución o como
buscar a la mejor en cualquier parte del mundo, y
compararse con ella para mejorar
BENCHMARKING
El verdadero objeto de la educación es formar hombres y mujeres idóneos para servir, desarrollar y poner en ejercicio
activo todas sus facultades. La obra de nuestros colegios y escuelas preparatorias debe ser fortalecida año tras año; porque
en ellas nuestros jóvenes han de prepararse para entrar en el servicio del Señor como obreros eficientes. El Señor invita a los
jóvenes a ingresar en nuestras escuelas a fin de prepararse rápidamente para una obra activa. El tiempo es corto. Por
doquiera se necesitan obreros para Cristo. Incentivos urgentes deben ofrecerse a los que debieran estar hoy empeñados
en un esfuerzo ferviente por el Maestro.
Recibireis poder, pág 242
BENCHMARKING
El Benchmarking contribuye al logro de la misión, la visión y los objetivos institucionales facilitando la detección de las
mejores prácticas que conducen en forma rápida,
ordenada y eficiente a la generación de ventajas competitivas y a nuevas
oportunidades en el ámbito educativo a fin de motivar la
mejora en el desempeño institucional.
Boxwell, 1994
BENCHMARKING
Dios no quiere que en ningún sentido quedemos rezagados en la obra educativa. Nuestros colegios debieran estar muy
adelante en la vanguardia de la más elevada clase de educación. . . Si no tenemos escuelas para nuestros jóvenes, ellos asistirán a otros seminarios y colegios, donde se verán
expuestos a los sentimientos de los incrédulos y a cavilaciones y dudas acerca de la inspiración de la Biblia. Se habla mucho de la educación superior, y muchos suponen
que ella consiste enteramente en la enseñanza de la ciencia y la literatura; pero eso no es todo. La más alta educación
incluye el conocimiento de la Palabra de Dios, y está comprendida en las palabras: "Que te conozcan a ti, el único Dios verdadero, y a Jesucristo, a quien has enviado" (Juan 17:
3). CM,pág 44
Los principales beneficios para las
instituciones educativas serán:
Se aprenderá de otros cuyos procesos son mejores.
Se adaptará lo aprendido para mejorar.
Se establecerán metas de desempeño en relación con prácticas de vanguardia.
Se desarrollarán planes a corto y largo plazo
Boxwell, 1994
Los principales beneficios para las
instituciones educativas serán:
Se llegará a un mejoramiento institucional mediante un proceso continuo y sistemático de autoevaluación de todos los aspectos, servicios y procesos de trabajo de otras instituciones reconocidas como representantes de las mejores prácticas.
Boxwell, 1994
BENCHMARKING
En 1982, la compañía Sunbeam de artefactos domésticos se
propuso captar 30% del mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores
de la compañía compraron y desarmaron planchas de vapor
y de calor seco fabricadas en todas partes del mundo, y las analizaron para determinar el
número de piezas que utilizaban y su costo probable.
Fitz-enz
BENCHMARKING
Descubrieron muchas diferencias. Algunas
planchas tenían 147 piezas, otras 74. Llegaron a la conclusión de que las planchas Sunbeam se
ubicaban de la mitad para abajo de cada línea.
También encontraron una relación lineal entre el
número de piezas y el costo por materiales y mano de
obra.
Fitz-enz
BENCHMARKING
Por esa razón, decidieron diseñar una nueva plancha de vapor y calor seco que requiriera menos piezas y
menos costo de ensamblaje.
Tal como lo habían supuesto los técnicos, los nuevos
productos resultaron menos costosos de producir que los de la competencia o que los
modelos anteriores de Sunbeam.
Fitz-enz
BENCHMARKING INTERNO
En 1983, la firma consultora McKinsey estudió la incidencia
que tienen en el costo las demoras en el desarrollo de un producto. Concluyó que cuando los productos de alta tecnología
son completados dentro del presupuesto pero con seis
meses de retraso con respecto al programa, sacrifican 33% de
sus ganancias potenciales en los primeros cinco años. Por el
contrario, los proyectos terminados a tiempo que
exceden su presupuesto en 50% pierden solamente 4% de sus
ganancias potenciales. Fitz-enz
BENCHMARKING INTERNO
John Young, director ejecutivo de Hewlett Packard,
comprendió el significado del informe McKinsey. Sabía que las ganancias de su compañía dependían de la introducción regular de nuevos productos,
además también que en su empresa a menudo no se
cumplían los cronogramas de producción, sí era posible
determinar las causas de las demoras, también se podrían
obtener ganancias adicionales.
Fitz-enz
BENCHMARKING INTERNO
En 1986, Young puso ante sus empleados el desafío de recortar los plazos a la
mitad para 1994. El departamento técnico de la empresa accedió a estudiar las formas de implementar cronogramas, y estudiar el proceso de desarrollo de
productos en cada unidad operativa, identificar las
causas de demoras y recomendar otros que reducen las demoras.
Fitz-enz
BENCHMARKING INTERNO
Como resultado del experimento, los técnicos
descubrieron diversos factores de retrasos. Por
ejemplo: cuantas más personas integran la línea de aprobación, más cambios se
van a solicitar; un componente complicado
aumenta el tiempo de desarrollo del producto; la
mayoría de los componentes que se compran a
proveedores externos no satisfacen las
especificaciones.
Fitz-enz
BENCHMARKING EXTERNO
En 1979, Xerox estaba al borde del colapso. Minolta, Ricoh,
Canon y otras firmas japonesas estaban vendiendo
fotocopiadoras en Estados Unidos a precios inferiores al
costo de producción de Xerox. En 1981, David Dearns,
director ejecutivo, lanzó un programa que tenía por
objetivo resucitar el espíritu innovador y el poder en el
mercado a través de la participación de los
empleados y del Benchmarking.
Fitz-enz
BENCHMARKING EXTERNO
La empresa decidió que su depósito era un área
para mejorar, porque esa unidad era la responsable
de recibir materias primas, mantener el
control de las existencias, atender con rapidez a los
departamentos de manufactura y cumplir con las órdenes de los
clientes.
Fitz-enz
BENCHMARKING EXTERNO
Robert Camp, gerente de distribución, dio máxima prioridad al proceso de seleccionar los artículos
pedidos, empacarlos y enviarlos. Consideraba que ése era un cuello de
botella importante en el ciclo de actividades de Xerox. Los sistemas de
almacenamiento y recuperación automáticos no le parecían
apropiados, primero porque eran muy caros y luego porque parecían
diseñados para manejar grandes pedidos. (En Xerox, los pedidos grandes eran la excepción. La
mayoría de los clientes encargaban artículos pequeños, como una resma
de papel copia o una caja de transparencias.)
Fitz-enz
BENCHMARKING EXTERNO
Cuando Camp aceptó el desafío de Kearns, decidió que hacer Benchmarking interno o
competitivo sería poco efectivo. Quería encontrar modos de operar que volvieran a poner a Xerox en la vanguardia, y eso significaba salir
fuera de su propio negocio. Se dispuso entonces a buscar una
compañía, de cualquier sector, que fuera excelente en
almacenamiento. Se enteró de que una firma llamada L. L. Bean había
aumentado la eficiencia de su sistema de entregas en 45% en sólo
dos meses. Fitz-enz
BENCHMARKING EXTERNO
La empresa había introducido un programa de computación que
permitía a los 60 empleados del depósito despachar 33.000
órdenes por día. La visita guiada que organizó Camp permitió a la
gente de Xerox descubrir métodos simples, pero eficientes
y fascinantes. La computadora minimizaba el esfuerzo de buscar, encontrar, extraer, transportar, empaquetar y
despachar. Hasta seleccionaba las cajas más apropiadas para
cada despacho. Fitz-enz
BENCHMARKING EXTERNO
Los miembros del equipo investigador no perdieron un
minuto en organizar y analizar lo que habían aprendido. En cuanto
regresaron a sus oficinas centrales de Rochester, Nueva York, comenzaron a comparar esos métodos con los propios.
Una vez completado el estudio, Xerox introdujo modificaciones en la operación de su depósito,
adquirió un sistema computarizado propio e hizo del
Benchmarking una práctica común en su nueva cultura.
Fitz-enz
BENCHMARKING EXTERNO
Entre 1989 y 1992, solamente la
división de producción realizó unos 200 estudios de benchmarking. Hacia fines de los '80, cada unidad Xerox tenía un
gerente de IS.
A través de este procedimiento y de otros programas de calidad, Xerox
recuperó su original fortaleza.
La satisfacción de los clientes aumentó 38%, el costo laboral se redujo a la
mitad y el costo de materiales disminuyó en 40%. En 1989 la
compañía obtuvo el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge.
Fitz-enz
BENCHMARKING
El sistema de educación instituido al principio del
mundo, debía ser un modelo para el hombre en todos los
tiempos. Como una ilustración de sus principios
se estableció una escuela modelo en el Edén, el hogar
de nuestros primeros padres. El jardín del Edén era el aula, la naturaleza el libro de texto,
el Creador mismo era el Maestro, y los padres de la
familia humana los alumnos.
CN, pág 274
BENCHMARKING
La escuela de Avondale fue establecida, no como las escuelas del mundo,
sino, según Dios lo reveló, para ser una escuela
modelo. Y puesto que esto había de ser, los
encargados de ella debieran haberlo
perfeccionado todo de acuerdo con el plan de
Dios, descartando cuanto no estuviese en armonía
con su voluntad.
ESCUELA DE AVONDALE
En mayo, cinco miembros de la comisión visitaron Dora Creek y Cooranbong, y
examinaron el terreno que fue más tarde comprado por $4.500 dólares. Esta parcela
de tierra comprendía cerca de 600 hectáreas de tierra virgen, la tercera parte de las cuales se creía apta para el cultivo
de granos, frutas y hortalizas, y para pasto. Después de comprar el terreno, la
propiedad se designó con el nombre de "Avondale", debido a los numerosos
arroyos y la abundancia de agua corriente. El lugar elegido para la edificación de la
escuela está solamente a cinco kilómetros de la estación de Ferrocarril de Dora Creek,
y a unos dos kilómetros al sudeste de la oficina de correos de Cooranbong.
BENCHMARKING
El ha amonestado constantemente a avanzar, a abrirse paso por partes. Todo el tiempo él está dirigiéndonos, e instándonos a ampliar
nuestra obra. El ha dado a su sierva una gran preocupación con respecto a la obra educacional. Ha sido terrible la lucha que ha
significado realizar lo que Dios ha revelado con sencillez que debía hacerse. Satanás ha disputado cada pulgada de terreno; pero Dios
nos ha dado muchas victorias. El ha establecido la escuela de Avondale, y tenemos las más claras evidencias de que él será
glorificado en ella. El ha dado detenidas instrucciones con respecto a su ubicación, objeto y dirección. Ahora él nos dice que andamos en la
luz que él ha dado, Avondale llegará a ser el centro de preparación para muchos campos misioneros. La mano de Dios está en todas
estas cosas.
