CASO IIIBENCHMARKING

Mejoramiento de procesos

INTEGRANTES:

HURTADO PACHAS, CRISTHIANMOSQUEIRA MOSTACERO, PAOLASANTOS CHIPANA , DIANASARAVIA HINOSTROZA, MONICAVARGAS TORRES, GIANMARCOVEGA MERCADO,LUIS

Profesor: Gino Ballero Nuñez

¿QUÉ ES EL BENCHMARKING ?

Según Casadesús (2005):El Benchmarking “es una técnica para buscar las mejores prácticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los clientes”.

…Y PARA NOSOTROS, QUE ES EL BENCHMARKING ? El Benchmarking es el proceso sistemático

de investigar, identificar, comparar y aprender de las mejores prácticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o no, analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el éxito de las mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de mejora

Tipos de Benchmarking

1.Benchmarking interno

Es la búsqueda de buenas prácticas dentro de las diferentes empresas, plantas o unidades del propio grupo. La obtención de información en este caso puede entrañar cierta dificultad, sobre todo en empresas o grupos en los que existe competencia entre las diferentes unidades por la captación de nuevos pedidos o clientes.

2. Benchmarking externo:

Se realiza una comparación con las empresas externas, en la que podemos diferenciar dos casos:

2.1.Competitivo directo: La gran mayoría de las empresas tienen uno o varios competidores que destacan en la ejecución de la fase o proceso que se pretende mejorar. Lograr que el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser una labor difícil de conseguir. En ciertas ocasiones una tercera empresa o un proveedor común puede ser utilizados como fuente de información.

2.2.Benchmarking no competitivo: Se produce cuando se obtiene información sobre empresas

que no son competidoras de forma directa, bien porque el mercado en el que actúan sea geográficamente opuesto, o porque intervengan en otro sector de actividad diferente.

2.2.1.Benchmarking Funcional o Industrial Centrado en el análisis comparativo con organizaciones del

mismo sector a partir de la identificación de un proceso clave susceptible de ser mejorado. Permite apoyar la mejora de procesos clave de la organización, adoptando y adaptando las mejores prácticas de aquellas objeto de referenciación y que se consideren un referente de excelencia.

2.2.2.Benchmarking Genérico Centrado en la identificación y búsqueda de

potenciales ventajas competitivas existentes en organizaciones de otros sectores distintos al propio, con el objeto de aprender las mejores prácticas o estrategias exitosas propias de otros sectores empresariales potencialmente aplicables al propio.

La metodología con la que se realiza el Benchmarking se puede estructurar en diferentes fases: Diseño del proceso Recolección de los datos internos Recolección de los datos externos Análisis de datos Mejora del proceso Evaluación periódica

Metodología del Benchmarking

BENCHMARKINGBE

NCHM

ARKI

NG

Qué tener en cuenta para hacer Benchmarking

No es sencillo hacer Benchmarking, pues hay que tener amplia disponibilidad de información confiable y oportuna para realizar los análisis. Lo que no siempre es fácil.

QUE INFORMACION EMPLEAR: Balances, P y G, estados financieros, ventas, clientes, número de empleados, inversiones de capital, evolución de la acción en el mercado, etc. Necesario también tener opiniones, analistas calificados, comentarios de medio de comunicación.

“No hay enemigo pequeño”

Qué tener en cuenta para hacer BenchmarkingCON QUIEN COMPARARSE Se debe buscar un grupo de comparación homogéneo, conocido como

peer group. Los criterios de selección pueden ser muchos: tamaño de los activos o patrimonio, cantidad de ventas o producción, localización, tecnología empleada.

El objetivo es compararse con los sobresalientes en el sector. Buscar mejores practicas y experiencias para evaluar las propias y saber donde podemos ser mas competitivos. Tampoco si el competidor hacer algo, hacer lo mismo. He ahí el secreto de la competitividad, en disponer de la propia estrategia y buscar que sea mejor que la del competidor

QUE MIRAR DEL OTRO: Cuatro frentes de acción en búsqueda de mayor

eficiencia y productividad en el uso de recursos financieros, humanos, tecnológicos y físicos :

Eficiencia comercial: Evolución de sus productos. Significa estudiar su crecimiento y participación, éxito de campañas y estrategia

Eficiencia financiera: Uso de recursos económicos propios y ajenos, niveles de endeudamiento, liquidez y solvencia. Significativos sus flujos proyectados en caja, la estructura, y madurez de vencimiento de sus activos y pasivos.

Ventajas del Benchmarking

◦Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas tecnologías, ya aplicadas en su propio sector o diferentes.

◦Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al mejor del sector”, utilizándolo como estímulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejores producidas.

◦Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.• Conocer con suficiente anterioridad nuevas

tendencias y direcciones estratégicas y, en función de estas, gestionar adecuadamente el cambio.

• Detectar cambios y tendencias en los mercados.• Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de

colaboración.

Desventajas del Benchmarking Está de moda la aplicación del benchmarking. Esto

puede crear expectativas en el personal, sin que la dirección se sienta comprometida con los resultados.

Puede ser necesario impartir nociones de ética y cuestiones legales que rodean al intercambio de información de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores.

El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la información es confidencial. 

Caso: Starbucks Starbucks Corporation es una cadena internacional de café fundada en 1982 en Seattle, Washington. Es la compañía de café más grande del mundo.

Actualmente, Starbucks cuenta con más de 12,500 establecimientos en más de 50 países y  70 tiendas a nivel nacional.

Benchmarking de Starbucks A partir de 2008, los costos habían aumentado más rápidamente que las

ventas durante tres años consecutivos (ya que no puede crecer rápidamente en un mercado que ya está cerca del punto de saturación), no había métricas para medir el rendimiento de los servicios y, una vez que se instituyeron criterios de medición, menos de la mitad de todos los pedidos de tiendas en Estados Unidos y Canadá fueron entregados a tiempo .

Sin embargo, una vez que la empresa inició la evaluación comparativa , por Peter D. Gibbons (The Glidden Co.), y se centró en la modernización de la cadena de suministro para mejorar su desempeño, en apenas dos años, Starbucks fue capaz de aumentar el rendimiento en tiempo de casi el 90% y los resultados siguen mejorando. Así que si usted desea mejorar su cadena de suministro, comienza con un buen punto de referencia.

Orgäanika, Starbucks como Benchmark

Orgäanika ha elegido el café que agricultores quechuas y aimaras cultivan en el norte del lago Titicaca, en la Reserva Nacional de Tambopata-Candamo, en Puno.

Su idea es informar al público sobre todas las variedades de café que existen en el Perú. Más adelante, traerán el grano de otras zonas del país, como Chanchamayo y Villa Rica, en la ceja de selva.