Beleid en communicatie Deel Beleid Cursus Master na Master in Jeugdgezondheidszorg Hilde Dierckx

Beleid en communicatie

Deel Beleid

CursusMaster na Master in

Jeugdgezondheidszorg

Hilde Dierckx2007-2008

18.03.2008

Thema’s van de cursus

Inleiding OrganisatieleerKwaliteit ZelfkennisTeamrollenLeiderschapsstijlenTimemanagementNetwerkenOverheidsbeleid ….

Met enkele oefeningen!


Inleiding Organisatieleer: feedback testen

organisatiecultuurKwaliteit ZelfkennisTeamrollenLeiderschapsstijlenTimemanagementNetwerkenOverheidsbeleid…..

Organisatieleer

Een organisatie kenmerkt zich door zijn: structuur: het patroon van regels, rollen & relaties;

wijze van taakverdeling en coördinatie; visueel voorgesteld via een organogram

en zijncultuur: het geheel van professionele waarden en

opvattingen

Organisatiecultuur

AlgemeenDefinitie

Geheel van - waarden die vanzelfsprekend worden geacht- onderliggende veronderstellingen- verwachtingen- het collectieve geheugen - de dominante leiderschapsstijlen- de taal en de symbolen- definities die in de organisatie aanwezig zijn

De wijze waarop men het “hier nu eenmaal doet”

Organisatiecultuur

AlgemeenOrganisatiecultuur zorgt voor:

een gevoel van identiteitongeschreven en vaak onuitgesproken

richtlijnenstabiliteit van het sociaal systeem

Organisatiecultuur is bepalend voor:effectiviteit van organisatiemotivatie medewerkers

Organisatiecultuur

Drie onderwerpenAlgemeenOrganizational Culture Inventory (OCI)Organizational Culture Assessment Inventory

(OCAI)

OCI

Testresultaten:

Groepsresultaat (8/8 deelnemers): laag>hoog

OC1 LwzMensgericht-stimulerend 39,58 18,75Relatiegericht 35,42 43,75Bekrachtigend 60,42 81,25Conventioneel 52,08 81,25Afhankelijk 33,33 70,83Vermijdend 52,08 45,83Oppositioneel 39,58 47,92Machtsgericht 41,67 56,25Competitief 35,42 25,00Perfectionistisch 27,08 35,42Prestatie-motivatie 60,42 33,33Zelfactualisatie 41,67 43,75

OCI

Testresultaten:

Groepsresultaat (8 deelnemers/8 deelnemers)

Grafiek OC1 - Lwz

0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,0080,0090,00

Mensgericht- stimulerend

Relatiegericht

Bekrachtigend

Conventioneel

Afhankelijk

Vermijdend

Oppositioneel

Machtsgericht

Competitief

Perfectionistisch

Prestatie- motivatie

Zelfactualisatie

OC1

Lwz

OCAI

Testresultaten:


Ervaren organisatiecultuur:Adhocratiecultuur: 0 deelnemerFamiliecultuur: 6 deelnemersHiërarchische cultuur: 2 deelnemersMarktcultuur: 0 deelnemer

OCAI


Gewenste organisatiecultuur:Adhocratiecultuur: 1,5 deelnemersFamiliecultuur: 5,5 deelnemersHiërarchische cultuur: 1,0 deelnemerMarktcultuur: 0,0 deelnemers

Zelfkennis

Behandelde onderwerpen:SWOT(ev)MBTI LSIKernkwaliteiten

SWOT(ev)-analyse

SWOT(ev) staat voor een uitgebreide SWOT:Strenghts: sterke kantenWeaknesses: zwakke puntenOpportunities: kansenThreats: bedreigingenExpectations: verwachtingenValues: waarden

SWOT(ev)-analyse

1. Strenghts (wat zijn mijn sterke kanten?)Wat motiveert mij?Wat zijn mijn talenten?Waar ben ik spontaan goed in?Waar ben ik bijzonder goed in

(volgens anderen)?Wat kost mij geen moeite?Waar schep ik plezier in?Waarin kan ik mij uitleven?

SWOT(ev)-analyse

2. Weaknesses (wat zijn mijn zwakke kanten?)Wat demotiveert mij?Wat doe ik meestal verkeerd?Wat kost mij moeite?Wat doe ik het minst graag?Wat maakt mij spontaan kwaad

of wekt mijn spontane ergernis of schrik op?Welke gezondheidsproblemen spelen me parten?

SWOT(ev)-analyse

3. Opportunities (wat zijn mijn kansen?)Welke mogelijkheden uit de omgeving

kan ik benutten?Welke elementen staan er ter mijner beschikking?Welke relaties/contacten kan ik gebruiken?Wie kan mij steunen?

SWOT(ev)-analyse

4. Threats (wat zijn mijn bedreigingen?)Wie of wat kan ervoor zorgen

dat mijn inspanningen mislukken?Wie of wat kan ervoor zorgen

dat mijn inspanningen vruchteloos zijn?Wie of wat kan mij tegenwerken?Wie zijn mijn vijanden?

SWOT(ev)-analyse

5. Expectations (wat zijn mijn verwachtingen?)Wat verwacht ik van mijn leven,

wat verwacht ik van mijn werk, wat verwacht ik van mijn omgang met collega’s?

Welke functie vind ik de moeite waard om naar te streven?

Welke ambities koester ik?

SWOT(ev)-analyse

6. Values (welke waarden hanteer ik?)Welke waarden moeten

in mijn leven aanwezig zijn om de moeite waard te zijn?

Welke waarden moeten in mijn werk aanwezig zijn om de moeite waard te zijn?

SWOT(ev)-analyse

Analyse kan knelpunten duidelijk maken:Overvraagd worden

is gevolg van functieomschrijving die te weinig beroep doet op jouw talentenen die bekwaamheden eist die je niet hebt

Vruchtbaar werk is niet mogelijk, wanneer je geen kansen krijgt binnen de organisatie én jouw meerderen en collega’s je niet liggen

Je kan je niet echt ontplooien, wanneer jouw waarden, doelen en prioriteiten botsen met de waarden, doelen en prioriteiten van de organisatie

SWOT(ev)-analyse

Vriendelijk zijn voor jezelf = Jezelf niet overbelasten

(b.v. door alle moeilijke en belangrijke zaken op één dag te willen oplossen)

Delegeren/schrappen van taken die je niet dringend en niet belangrijk acht

Zelfkennis


MBTI

MYERS-BRIGGS Type Indicatorontworpen door Isabelle BRIGGS MYERS

(1875-1968)en haar dochter Katherine COOK BRIGGS (1897-1980)

geïnspireerd door Carl JUNG (1875-1961)

MBTI

Vier bouwstenen InspiratiebronAandachttrekkersBenaderingswijzeBeslissingswijze

MBTI

1° tegenstelling: inspiratiebron

Extravert Intravert

E(xtravert) I(ntrovert)

Op de buitenwereld gericht Op de binnenwereld gericht

Door de buitenwereld Door de binnenwereldgeïnspireerd geïnspireerd

Van buiten uit gestuurd Van binnen uit gestuurd

MBTI

2° tegenstelling: aandachttrekker

Zintuiglijke wereld Gedachtewereld

S(ensitief) (i)N(tuïtief)

Aangetrokken door wereld Aangetrokken door wereldvan de verschijnselen van de ideeën

Opmerkzaam Intuïtief

Focus realisaties/resultaten Focus mogelijkheden/ideeën

MBTI

3° tegenstelling: benaderingswijze

Subjectief Objectief

F(eeling) T(hinking)

Gericht op mensen Gericht op zaken

Gevoelsmatig Reflectief

MBTI

4° tegenstelling: beslissingswijze

Situationeel Georganiseerd

P(ercieving) J(udging)

Afhankelijk van de situatie Vanuit een visie

Waarnemend Oordelend

Geen mogelijkheden uitsluitend Zwart/wit

Synthetisch Analytisch

MBTI

Samenvatting

Ordening E 0 - - - S - 0 - - F - - 0 - P - - - 0 uit de wereld plukkend

I 1 - - - N - 1 - - T - - 1 - J - - - 1 uit zichzelf puttend

MBTI

Vier levenswijzen Belevend: SP

ESFP, ESTP, ISTP, ISFPVasthoudend: SJ

ESFJ, ESTJ, ISFJ, ISTJ Idealistisch: NF

ENFP, ENFJ, INFP, INFJConceptualistisch: NT

ENTP, ENTJ, INTP, INTJ

MBTI

Vier oriëntatiesOp realisaties: S

ESFP, ESTP, ISFJ, ISTJOp potenties: N

ENFP, ENTP, INFJ, INTJOp subject: F

ISFP, ESFJ, INFP, ENFJOp object: T

ISTP, INTP, ESTJ , ENTJ

MBTI

ESFP: de entertainer (0000)Omgang met mensen

warm, hartelijk, vriendelijk en benaderbaar oprechte interesse in andere mensen voelt zich onbehaaglijk bij conflicten en

spanningen tussen mensen is het gelukkigst indien omgeven door mensen vrij discreet over zijn diepste, persoonlijke

gevoelens

MBTI

ESFP: de entertainer (0000)Omgang met taken

ongecompliceerd, bescheiden en nuchter heeft een echte levenslust praktisch ingesteld vermoedelijk gemakzuchtige natuur beslist met zijn hart i.p.v. met zijn hoofd geen strateeg, ziet enkel korte termijn heeft druk sociaal leven en vele interesses

MBTI

ISFP: de vriend (1000)Omgang met mensen

vriendelijk, gevoelig en meedogend drukt zich uit in zijn handelen en bewegingen,

niet in woorden meest bescheiden en nuchtere type leeft zeer teruggetrokken en is heel selectief

i.v.m. wie hij in vertrouwen neemt wil anderen eerder plezier doen dan controleren past zich eerder aan dan kritiek te leveren vermijdt confrontatie en argumentaties wil anderen te vriend houden

MBTI

ISFP: de vriend (1000)Omgang met taken

is geduldig en flexibel is gemakzuchtig en ontspannen zal zijn werk zelden belangrijker vinden dan zijn

familiale of persoonlijke leven heeft moeite zich te organiseren geen strateeg niet ambitieus, maar wél toegewijd wil zich concreet inzetten voor mensen verliest vaak zijn objectiviteit is tolerant en aanvaardt het leven

MBTI

ENFP: de zinzoeker (0100)Omgang met mensen

is enthousiast, energiek is hartelijk, vriendelijk is bezorgd, bekommerd is zeer gevoelig is onconventioneel neigt soms naar droefgeestigheid en

pessimisme bouwt netwerken uit houdt vriendschapsrelaties in stand deelt diepste gevoelens niet vaak

MBTI

ENFP: de zinzoeker (0100)Omgang met taken

heeft onbevredigbare nieuwsgierigheid niet onder de indruk van autoriteit of regels heeft talent om problemen op te lossen en

hindernissen te overwinnen weinig aandacht voor detail en verliest

daardoor vaak iets kan zich moeilijk concentreren op een

langdurige taak heeft inzicht en empathie en is daardoor goede

motivator wil zijn creativiteit en spontaneïteit uitleven ten

dienste van anderen

MBTI

ESTP: de deelnemer (0010)Omgang met mensen

is vriendelijke, gezellige, hartelijke persoon is energiek en actief geniet ervan in het centrum van de aandacht

te staan en is populair is zich bewust van de indruk die hij op anderen

maakt houdt er niet van dat de conversatie te ernstig

of te theoretisch wordt houdt er niet van dat de zaken te veel gepland

zijn

MBTI

ESTP: de deelnemer (0010)Omgang met taken

zit vol energie is gemakzuchtig en vluchtig pragmatisch ingesteld en bekwaam om snel

van richting te veranderen als hij denkt dat er een betere benadering bestaat

neemt actief deel aan elk aspect van het fysieke leven

is realistisch, maar impulsief houdt van fysieke inspanning, die vorm van

risico inhouden meest atletische type van de 16

MBTI

ESFJ: de helper (0001)Omgang met mensen

het meest vriendelijk en tegemoetkomend van de 16 types

bijzonder sterke behoefte om aan de wensen van anderen te voldoen

sterke behoefte om door anderen graag gezien en gewaardeerd te worden

wil zijn waarden aan anderen doorgeven extreem gevoelig, neemt alles persoonlijk op en

kan daarom vriendschap beëindigen als hij gekwetst wordt

heeft de neiging zich met anderen te identificeren op wie hij betrokken is

MBTI

ESFJ: de helper (0001)Omgang met taken

is nuchter, realistisch en praktisch ingesteld is geneigd zijn zaken netjes en proper te

houden is meestal sterk georganiseerd en productief neigt ertoe een project met vuur en

vastberadenheid op te nemen is plichtsgetrouw en hardwerkend heeft er moeite mee om situaties fair en

objectief te evalueren spreekt en handelt met grote overtuiging houdt vast aan zijn routines

MBTI

INFP: het voorbeeld (1100)Omgang met mensen

is het meest idealistische type van alle 16voelt dingen heel diepgaandhoudt ervan anderen te helpen en is een

geboren raadgeverwekt de indruk eerder gereserveerd en zelfs

onbezorgd te zijn voor mensenneemt alles persoonlijk op en wordt dus vaak

gekwetstheeft de neiging relaties te idealiseren is ondersteunend en verdraagzaam is zelden agressief

MBTI

INFP: het voorbeeld (1100)Omgang met taken

wordt gedreven door diepe persoonlijke waarden

is creatief en vol verbeeldingskracht is niet gebonden door conventies om iets te

doen is heel nieuwsgierig over de wereld is vergeetachtig i.v.m. dagelijkse dingen is het minst praktisch van de 16 types houdt ervan lange tijd alleen door te brengen wil zich volledig onderdompelen in project dat

persoonlijk betekenisvol is is niet bijzonder ambitieus

MBTI

ISTP: de pragmaticus (1010)Omgang met mensen

is onafhankelijk, zelfgenoegzaam en op privacy gesteld

is altijd kalm en ongeëmotioneerd vindt pretentieuze mensen of mensen met

verborgen agenda’s vervelend wil zelden controle over anderen uitoefenen wil persoonlijke vrijheid en persoonlijke ruimte kan niet goed omgaan met conflicten geniet van elk goed moment

MBTI

ISTP: de pragmaticus (1010)Omgang met taken

is realistisch en extreem praktisch is vindingrijk en past zich aan is hoogst kalm en objectief, gelijkgestemd en

onverstoorbaar is op z’n best wanneer hij antwoordt op

uitdagingen die spontaan ontstaan werkt liever met voorwerpen dan met mensen houdt ervan alleen te werken en dingen uit te

dokteren zonder hulp of inbreng van anderen houdt van werk waarbij hij iets onafhankelijks of

zelfs gevaarlijk doet

MBTI

ISFJ: de dienaar (1001)Omgang met mensen

heeft een sterke behoefte erbij te horen is stil en gereserveerd is warmhartig en behulpzaam is gevoelig en sympathiek houdt van privacy houdt niet van confrontaties voelt zich onbehaaglijk wanneer mensen zich

ongelukkig voelen is stil, ingetogen en geduldig

MBTI

ISFJ: de dienaar (1001)Omgang met taken

loyale en toegewijde medewerker neemt zijn verantwoordelijkheid t.a.v. anderen

zeer ernstig angstvallig accuraat als hij met feiten werkt heeft aandacht voor details houdt ervan gegevens te verzamelen, te

analyseren en toe te passen is met tegenzin supervisor of manager voelt zich het best als hij achter de schermen

kan werken houdt niet van verrassingen en onbetreden

wegen

MBTI

ENTP: de motivator (0110)Omgang met mensen

is zeer charmant, hartelijk, vriendelijk is innemend houdt van mensen en wil hen plezieren wil indruk maken op anderen is zich sterk bewust van zijn imago neemt behaaglijk het centrum van het

gebeuren in; komt tot leven in het spotlicht wil graag gezien zijn is nieuwsgierig en observeert graag is verrassend scherpzinnig wat mensen betreft

en snel in het uiten van zijn inzichten

MBTI

ENTP: de motivator (0110)Omgang met taken

is in extreme mate waarnemend is nieuwsgierig en open van geest is enthousiast en energiek is verstandig en studeert vlug is bekwaam het geheel te overzien en trends te

anticiperen is een meester in het ombuigen van regels in

zijn voordeel is zeer flexibel en aanpassend is bereid om redelijke risico’s te nemen heeft een enorm vertrouwen bekwaam te communiceren met iedereen

MBTI

ENFJ: de bruggenbouwer (0101)Omgang met mensen

is warm, medelevend en vriendelijk harmonie handhaven in relaties is zijn doel is tactvol en diplomatisch vermijdt actief confrontaties en is snel met

verontschuldigingen en vergiffenis schenken is ertoe gedreven mensen gelukkig te maken munt uit in het creatief helpen van mensen bij

het oplossen van hun persoonlijke problemen kan overdreven gevoelig zijn en zaken

persoonlijk opnemen wanneer dat zo niet bedoeld is

MBTI

ENFJ: de bruggenbouwer (0101)Omgang met taken

voelt zich overvraagd en niet gewaardeerd, omdat hij te veel taken op zich neemt om anderen tevreden te stellen en indruk op hen te maken

is bekwaam gelijktijdig te jongleren met verschillende gedachten en/of projecten

is het gelukkigst wanneer hij met anderen kan samenwerken om zijn doelen te bereiken

vindt de grootste voldoening als hij anderen kan helpen hun volle mogelijkheden te bereiken

bewust van en bekommerd om globale kwesties soms een ernstig gebrek aan objectiviteit

MBTI

ESTJ: de manager (0011)Omgang met mensen

is over het algemeen vriendelijk kan levendig optreden vermijdt over het algemeen met emoties en

gevoelens van hemzelf of van anderen geconfronteerd te worden

is zeer verbaal ingesteld heeft een sterke wilskracht en zal vlug minder

assertieve mensen intimideren

MBTI

ESTJ: de manager (0011)Omgang met taken

is bekwaam de situatie op een realistische manier te taxeren, doelen te stellen, beschikbare bronnen te bepalen en het personeel te organiseren en te superviseren

is een snelle beslisser is objectief en eerlijk voelt zich het best wanneer iedereen de

basisregels kent en wanneer de procedures en verwachtingen duidelijk bepaald zijn

kan soms onopzettelijk ongevoelig zijn veelal een hoog energieniveau

MBTI

INTP: de denker (1110)Omgang met mensen

niet zo bekwaam op het vlak van de interpersoonlijke relaties

vergeet dat mensen gevoelens hebben vergeet dat anderen kwesties niet zo evident

vinden dan hijzelf hij wordt veelal niet begrepen, omdat zijn

denkprocessen zo complex zijn blijft op een afstand en is gereserveerd

MBTI

INTP: de denker (1110)Omgang met taken

is een intensief, logisch en analytisch persoon voelt zich op zijn best wanneer hij concepten,

ideeën en problemen in zijn geest overdenkt is een onbevangen, intellectuele en complexe

persoon is onafhankelijk, sceptisch en vaak briljant is van nature een zelfverzekerd iemand is in een crisis algemeen onverstoorbaar en

verbazend kalm wordt gefascineerd door macht en wordt zelden

geïntimideerd door iemand of iets

MBTI

INFJ: de ontwerper (1101)Omgang met mensen

is een complexe, creatieve persoon met diepe gevoelens en sterke overtuigingen

is zo eerlijk en ernstig, dat hij integriteit uitstraalt

is vriendelijk, bedachtzaam, zorgdragend en gevoelig

is in hoge mate waarnemend en vol empathie is meestal gereserveerd en soms een beetje

ongemakkelijk in sociale situaties heeft vaak sterke opvattingen die gebaseerd

zijn op zijn waarden en overtuigingen

MBTI

INFJ: de ontwerper (1101)Omgang met taken

heeft visie en is creatief is vaak extreem productief door zijn beslistheid,

zijn georganiseerd zijn, zijn plannen, zijn doelbewustheid en zijn soms meedogenloze vastberadenheid

houdt er niet van de aandacht op zichzelf te vestigen

zijn perfectionisme kan hem halsstarrig en onverzettelijk maken

ontwerpt graag projecten en laat de details en uitvoering ervan aan anderen over

MBTI

ISTJ: de werker (1011)Omgang met mensen

is nuchter, precies en no-nonsense type is stil en serieus is verantwoordelijke, betrouwbare, hardwer-

kende persoon die zich aan zijn woord houdt is erg gesloten, vooral over persoonlijke zaken,

en voelt zich er goed bij vele uren alleen door te brengen

MBTI

ISTJ: de werker (1011)Omgang met taken

is over het algemeen rustig is extreem wilskrachtig meest realistische, nuchtere en praktische type

van de 16 is vooral afgestemd op de bijzonderheden en de

details is angstvallig nauwgezet en grondig is zorgvuldig en accuraat i.v.m. de feiten plant en gaat met zijn werk om op een

gedachtevolle en nauwgezette manier is extreem plichtsgetrouw

MBTI

ENTJ: de strateeg (0111)Omgang met mensen

is meestal vriendelijk en hartelijk waardeert eerlijkheid en directheid is zeer duidelijk in zijn uitdrukkingen denkt snel kan zeer effectieve publieke speeches houden is niet verlegen om zijn ideeën met anderen te

delen of zijn sterke opinies uit te drukken neemt uiteindelijk de leiding

MBTI

ENTJ: de strateeg (0111)Omgang met taken

heeft veel energie en houdt enorm van leren is gedreven door het verlangen carrière te

maken zijn bekwaamheid en sterkte lokken bij anderen

vertrouwen en respect uit is niet gemakkelijk te intimideren is georganiseerd en productief kan efficiënt en verstandige moeilijke

beslissingen nemen is creatief en vaak innovatief wordt aangetrokken door de leiderspositie

MBTI

INTJ: de (zelf)ontplooier (1111)Omgang met mensen

meest onafhankelijke van alle 16 types is veelal stil en gereserveerd, onverschillig en

formeel in zijn omgang met mensen is meer opgewonden wanneer hij kan praten

over belangrijke projecten of over thema waar hij uitgebreide kennis of ervaring mee heeft

neigt ertoe abstract en theoretisch te zijn is zich soms niet bewust van de emotionele

reacties of toestand van anderen moet eraan herinnerd worden dat hij tijd moet

nemen om anderen te waarderen en relaties actief te voeden

een veeleisende baas of ouder

MBTI

INTJ: de (zelf)ontplooier (1111)Omgang met taken

is creatief en heeft groot voorstellingsvermogen

alomvattend denker met originele gedachten

ziet lange termijnimplicaties van handelingen en gebeurtenissen

bekwaam haarscherp te analyseren is intellectueel nieuwsgierig en vermetel heeft uniek talent om van bijna elke

kwestie of zaak te zien hoe die kan verbeterd worden

een harde werker die bekwaam is te volharden tegen grote overmacht

heeft een benijdenswaardige concentratie en vastberadenheid

MBTI

Testresultaten groep (8/8 deelnemers):

ENFP 1ENTP 2ESFP 1INFP 1INTJ 1INTP 1ISFP 1

MBTI

Testresultaten:

Extrovert Sensitiv Feeling Percieving 4 2 4 7

Introvert Intuitiv Thinking Judging4 6 4 1

Zelfkennis


LSI

LSI = Life Styles Inventory = 12 stijlen cf OCI

Nederlands: Individuele levensstijlen = ILS

De LSI is opgesteld door J. Clayton LAFFERTY

LSI

Er zijn 4 passief/defensieve levensstijlen

zelfbeschermende manier van denken en gedrag

draagt bij tot:bevrediging van behoefte aan veiligheid

door interactie met anderen

LSI

Er zijn 4 agressief/defensieve levensstijlen

zelfbegunstigende manier van denken en gedrag

draagt bij tot:handhaving status/positiebevrediging van behoefte aan veiligheid door

taakverwante activiteiten

LSI

Er zijn 4 constructieve levensstijlen

zelfverbeterende manier van denken en gedrag

draagt bij tot:grotere mate van bevredigingvermogen met anderen gezonde relaties aan te

gaanvermogen doelmatig met anderen te werkenvaardigheid in het uitvoeren van taken

LSI

De 4 passief/defensieve levensstijlen

1. Bekrachtigende stijl Is geneigd tot besluiteloosheid, uitstel en

onvermogen handelend op te tredenDelegeert werk op een inconsequente wijzeLost conflicten op een onbevredigende wijze op Is participatief uit vrees niet populaire

maatregelen te moeten nemen, niet uit “overtuiging”

Stijl wordt geneutraliseerd door de zelfactualiserende en de mensgerichte-stimulerende stijl

LSI


2. Conventionele stijlCreëert een voorspelbare werkomgeving

gebaseerd op regels en gestandaardiseerde procedures

Doet alles volgens het boekje en houdt strikt vast aan de communicatiehiërarchie

Schiet te kort in het motiveren van medewerkers tot het stellen van doelen en verbeteren van eigen functioneren

Stijl wordt geneutraliseerd door de zelfactualiserende stijl

LSI


3. Afhankelijke stijlDenkt dat zijn inzet er niet toe doet, zodat hij

nalaat de leiding in handen te nemen en effectief leiding te geven

Neigt ertoe om voor leiding steeds op anderen te steunen

Waagt het niet iets te betwijfelen en neemt geen risico

Stijl wordt geneutraliseerd door de prestatie-gemotiveerde en de zelfactualiserende stijl

LSI

De 4 passief/defensieve levensstijlen4. Vermijdende stijl

Ervaart de verantwoordelijkheid van zijn positie als bedreigend

Voelt zich veelal overdonderdGeneigd de problemen te negeren in de hoop

dat deze zichzelf oplossenBiedt medewerkers geen realistische

doelstellingenMedewerkers weten niet wat zij kunnen

verwachtenGeneigd medewerkers uit de weg te gaan en

dus indirect te communiceren (bv. via e-mail)Stijl wordt geneutraliseerd door de zelfactualiserende stijl

LSI

De 4 agressief/defensieve levensstijlen

1. Oppositionele stijlNeemt de houding van een waakhond aanVoortdurend geneigd tot kritiek geven en

afkraken van ideeën van medewerkersWacht tot andere standpunt inneemt vóór hij

een beslissing neemt en levert dan kritiek op standpunt

Wisselt halverwege van standpunt en geeft dan kritiek op eerder ingenomen standpunt

Zijn vermogen tot vernieuwing en creativiteit is gering

Stijl wordt geneutraliseerd door de mensgerichte-stimulerende stijl

LSI


2. Machtsgerichte stijlHoudt zich liefst op afstand van het personeelLukt er niet in medewerkers te steunen en tot

vruchtbare werkrelaties te stimuleren Creëert verminderde communicatie, creativiteit

en algemene effectiviteitMedewerker wordt afhankelijk gemaakt of zal

macht van leidinggevende pogen te ondermijnen

Stijl wordt geneutraliseerd door de relatiegerichte stijl

LSI


3. Competitieve stijl Is vooral bezorgd over hoe hij bij anderen

overkomtStelt onhaalbare hoge doelen voor

medewerkersGaat soms met de eer strijken voor wat

medewerker verwezenlijkteVerliest het doel van het plan uit het oog door

concentratie op “concurrent”Zet vaak personeelsleden tegen elkaar op


LSI


4. Perfectionistische stijlZijn benadering is contraproductiefAandacht voor details doet hem doelen stellen

zonder medewerkers te raadplegenAandacht voor details doet het geheel uit het

oog verliezenNeigt ertoe eigen initiatief van medewerkers te

ontmoedigen Is in de ogen van personeel emotioneel

geïsoleerd en moeilijk te benaderen


LSI

De 4 constructieve levensstijlen

1. Prestatiegemotiveerde stijlGeeft leiding door zelf het voorbeeld te gevenStimuleert medewerkers om zich voor elk

project 100 % in te zettenStelt realistische prestatienormen vastStimuleert teamwork door consequent naar

inbreng van medewerkers te vragen

Stijl wordt geneutraliseerd door de afhankelijke stijl

LSI

De 4 constructieve levensstijlen2. Zelfactualiserende stijl

Ontdekt mogelijkheden en kansenLukt erin realistische lange termijndoelen vast

te stellen en te ontwikkelenHeeft veel mensenkennisKiest creatief en onconventioneel personeelStimuleert actief het samenwerken aan het

succes van een projectVindt evenwicht taak- en mensgerichtheidHeeft plezier in werk en weet anderen aan te

steken met zijn “levenslust”Stijl wordt geneutraliseerd door de vermijdende stijl

LSI


3. Mensgerichte-stimulerende stijlStimuleert medewerkers tot denken, tot groeien

en tot zelf verantwoordelijkheid nemenToont consequent vertrouwen in vermogen van

medewerker om zichzelf te verbeteren en steunt hen daarin

Gevolg van stijl:- medewerker respecteert leidinggevende- is gemotiveerd topprestaties te leveren

Stijl wordt geneutraliseerd door de oppositionele stijl

LSI


4. Relatiegerichte stijl Is populair bij collega’s en medewerkersToont interesse voor (behoeften van)

medewerkersBenadrukt teamwork en beloont samenwerkingHeeft neiging taak te verwaarlozen

Stijl wordt geneutraliseerd door de conventionele, de afhankelijke en de vermijdende stijl

LSI

Testresultaten:


Cursisten met discrepantiesMensgericht-stimulerend 2,00Relatiegericht 1,00Bekrachtigend 1,00Conventioneel 3,00Afhankelijk 3,00Vermijdend 1,00Oppositioneel 1,00Machtsgericht 1,00Competitief 1,00Perfectionistisch 0,00Prestatie-motivatie 2,00Zelfactualisatie 1,00

LSI

Testresultaten:


discrepanties/cursist aantal cursisten4 13 32 11 20 1

Zelfkennis


Kernkwaliteiten

Daniël OFMAN

heeft visie over kernkwaliteiten ontwikkeld, die kan helpen om zelfkennis te verwerven

Kernkwaliteiten

Definitie

Kernkwaliteit =Eigenschap die tot het wezen van een persoon

behoortSpecifieke sterkte die anderen bij hem

opmerkenUiting van wie we zijnTe herkennen aan iemands bijzondere

vaardigheid (door hemzelf niet bijzonder geacht)

Manier van omgaan met mensen en dingen

Kernkwaliteiten

Voorbeelden van kernkwaliteitZorgzaamheidZorgvuldigheidOrdelijkheidOntvankelijkheid InvoelingsvermogenDaadkracht

Kernkwaliteiten

Valkuil

Te veel van kernkwaliteit goedTe veel van het goede (de kernkwaliteit)

wordt door omstanders als ergerlijk ervarenDit is zijn valkuil,

Voorbeeld:

Kernkwaliteit

Daadkracht

te veel van het goede

Valkuil

Drammerigheid

Kernkwaliteiten

Uitdaging

Positief tegenovergestelde van valkuil =uitdaging

Voorbeeld:Kernkwaliteit

Daadkracht


Valkuil

Drammerigheid

Posi

tief

teg

en

overg

est

eld

e

Geduld

Uitdaging

Kernkwaliteiten

Uitdaging

Hoe voorkomen dat men in zijn valkuil trapt:Uitdaging ontwikkelenMen moet balans vinden tussen

kernkwaliteit en uitdagingdus en-en-denken en niet of-of denkendus niet minder daadkrachtmaar geduldige daadkracht ontwikkelen

Kernkwaliteiten

Allergie

Allergie is “te veel van het goede” van de uitdaging:Een mens is allergisch voor een teveel

van zijn uitdagingMen weet zich geen raad met dat

waarvoor men allergisch is

Kernkwaliteiten

Voorbeeld van allergie

Kernkwaliteit

Daadkracht


Valkuil

Drammerigheid

Posi

tief

tegen

overg

est

eld

e

Posi

tief

tegen

overg

est

eld

e

Passiviteit

Allergie


Geduld

Uitdaging

Kernkwaliteiten

Allergie:Allergie lokt uit dat men in de eigen valkuil traptNiet de valkuil, maar de allergie is het probleem

Kernkwaliteiten

Wat anderen in mij waarderen

Wat ik van anderen verwacht

Wat ik bereid ben anderen te vergeven

Waar anderen mij voor blameren

Wat ik voor mezelf minimaliseer

Kernkwaliteit


ValkuilWat ik in mezelf

probeer te rechtvaardigen

positieve oppositie positieve oppositie

Wat ik zou haten in mezelf

Allergiete veel van het goede

UitdagingWat ik in mezelf

mis

Wat anderen mij aanraden te relativeren

Wat ik bij anderen verfoei

Wat ik in anderen bewonder

Wat anderen mij toewensen

Kernkwaliteiten

Omgang met anderen verschilt:Omgang met soortgenoot = lastig, maar men

respecteert elkaarOmgang met tegenpool

Moeilijk omdat jouw allergie zijn teveel van zijn kernkwaliteit is

Je trapt in je valkuil

Je kan het meeste leren van degene waarvoor je het meest allergisch bentJe mist namelijk dat wat hij in grote mate heeft

Teams

Behandelde onderwerpen:Team: wat + voordelenTeamontwikkelingsmodelTeamrollenEvaluatie teamfunctioneren

Matching persoonlijkheid/organisatiecultuur Teamaudit Teamdoelmatigheidsmodel

Teams

Wanneer spreken we van een team?

Een groep mensen is niet noodzakelijk een team.

Een team heeft nodig: Gemeenschappelijk doel Betrokkenheid op doel en op elkaar Duidelijke rollen en verantwoordelijkheden Heldere werkafspraken en procedures Onderling vertrouwen en respect

Teams

Voordelen van een team?

Als team kan men meer presteren dan als individu.

Werken in teamverband heeft als effect: Grotere slagkracht en snelheid Versterking van samenwerking Verbeterde continuïteit Sneller inspelen op verandering Individuele bijdrage = zichtbaar

Teams

Behandelde onderwerpen:Team: wat + voordelenTeamontwikkelingsmodelTeamrollenEvaluatie teamfunctioneren


Teamontwikkelingsmodel

4 fasen van teamontwikkeling (Bruce TUCKMAN)

1. Vorming teamleden kennen elkaar nog niet verbondenheid teamleden ontbreekt

aandacht vooral gericht op teamleider teamleider moet zich als leider tonen:

autoriteit uitstralen die leden van hem verwachten


4 fasen van teamontwikkeling (Bruce Tuckman)

2. Storm fase van conflict en chaos elk teamlid streeft zijn standpunten en

belangen na verschillen, irritaties en conflicten komen naar boven

‘ik’-gevoel > ‘wij’-gevoel contouren van groepsrollen worden duidelijk



3. Norm groepsnormen duidelijker als teamleden hun

rol als teamlid aanvaarden samenwerking komt op gang wijze van samenwerken wordt expliciet of

impliciet vastgelegd teamleden beseffen andere nodig te hebben

om resultaten te bereiken



4. Prestatie individuen worden teamspelers ontstaan van een grote betrokkenheid op

elkaar en op teamdoelen open interne communicatie conflicten worden uitgesproken teamleden geven elkaar constructieve

feedback


Dynamisch gegeven

Geen lineair gegeven Wankel evenwicht kan verstoord worden

b.v. door komst nieuw lid 4° fase wordt niet bereikt indien:

verschillen tussen de teamleden = te groot

voorwaarden waarin team moet werken = te slecht

Teams

Behandelde onderwerpen:Team: wat + voordelen TeamontwikkelingsmodelTeamrollenEvaluatie teamfunctioneren


Teamrollen

R. Meredith BELBINGedrag = gevolg van 6 elementen

Mensen bouwen uiteindelijk met collega’s een stabiel patroon op in de omgang met elkaar dat gebaseerd is op hun persoonlijke houding, die wordt gewijzigd door hun denkproces en verder nog door hun persoonlijke waarden, die worden belemmerd door omstandigheden waarin zij zich geremd voelen

TeamrollenTeamrol Rol Bijdrage Zwakheden Bedrijfsman / implementer

gedisciplineerd, betrouwbaar, behoudend en efficiënt

zet ideeën om in praktische handelingen

niet erg flexibel conservatief

Brononderzoeker extrovert enthousiast communicatief.

onderzoekt nieuwe mogelijkheden

te optimistisch niet-vasthoudend

Groepswerker coöperatief, opmerkzaam mild & diplomatiek

luistert, is opbouwend, voorkomt wrijvingen, brengt rust in het team

besluiteloos beïnvloedbaar vlucht stresssituaties

Monitor nuchter strategisch inzicht onderscheidvermogen

ziet alle opties. scherp beoordelings-vermogen

weinig motiverend al te kritisch sceptisch & cynisch

Plant creatief grote verbeeldingskracht onorthodox

lost de moeilijke problemen op

communiceert slecht onpraktisch

Voorzitter volwassen veel zelfvertrouwen goede voorzitter

verheldert doelstellingen versnelt besluitvorming kan goed delegeren.

manipuleert soms delegeert eigen werk trekt eer naar zich

Vormer uitdagend dynamisch werkt best onder druk

heeft gedrevenheid en moed die nodig zijn om obstakels te overwinnen

provoceert kwetst gevoelens gebrek aan humor

Zorgdrager nauwgezet gewetensvol gespannen

is alert voor vergissingen bewaakt deadlines

maakt zich onnodig zorgen delegeert niet graag

Teamrollen

Testresultaten:


Teamrollen: hoogste tweede laagsteBedrijfsman 1,00 2,00 0,00Brononderzoeker 1,00 1,00 1,00Groepswerker 3,00 1,00 0,00Monitor 0,00 1,00 1,00Plant 1,00 1,00 1,50Voorzitter 1,00 1,50 0,00Vormer 0,00 0,50 3,50Zorgdrager 1,00 0,00 1,00

Teams



Persoonlijke waarden/organisatiecultuur

Persoonlijke waarden bepalen waarmee iemand voor zichzelf betekenis vindt

Overeenstemming persoonlijke waarden en functie leidt tot:Verhoging effectiviteit van zijn prestatiesVerhoging van zijn productiviteitVerhoging van zijn loyauteit met bestuurVerhoging van zijn motivatieVerhoging van zijn welbevinden


Leven is betekenisvol indien:men een positieve commitment heeft t.a.v.

opvatting over betekenis van het levendeze opvatting een kader/doel geeft om

het leven te beoordelenmen zichzelf ziet als iemand die dat doel

verwezenlijkt heeft of bezig is te verwezenlijkenmen hierdoor het gevoel heeft belangrijk te zijn


Organisatiecultuur = geheel van waarden, normen en gedragingen die mede bepalenhoe mensen in een organisatie met elkaar omgaan

en in welke mate zij energie in hun werk en in de

organisatie investeren


De 'theorie van de persoonlijkheden‘:

Jobtevredenheid is afhankelijk van overeenstemming tussen persoonlijkheid van de medewerker en de organisatiecultuur

M.a.w. overeenstemming tussen: Iemands persoonlijke ideeën over wat goed,

wenselijk en slecht isWat de organisatie goed of slecht vindt

vanuit een gevoel van “zo doen wij dat hier”m.a.w. de grondbeginselen en waarden van de organisatie


De 'theorie van de persoonlijkheden‘: Waarden die medewerkers hanteren zijn moeilijk

beïnvloedbaarDe organisatiecultuur bepaalt wat men ziet en hoe

men daarop reageert (cf Sociale constructionisme)

Leidinggevende moet organisatiecultuur beïnvloeden, maar is er tevens van afhankelijk

Elke cultuur heeft zijn leidinggevende


Als persoonlijke waarden en organisatiecultuur overeenkomen, dan: ‘klikt’ het, m.a.w. dan zit men op dezelfde

golflengtekent men “shared values” (McKinsey)heeft men commitment (betrokkenheid)

Levenswijzen

Testresultaten:

Groepsresultaat (8 deelnemer/8 deelnemers)Grafiek OC1 - Lwz

0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,0080,0090,00


Relatiegericht

Bekrachtigend

Conventioneel

Afhankelijk

Vermijdend

Oppositioneel

Machtsgericht

Competitief

Perfectionistisch


Zelfactualisatie

OC1

Lwz

LSI

Testresultaten:

Groepsresultaat (8 deelnemer/8 deelnemers)

discrepanties/cursist aantal cursisten4 13 32 11 20 1

Teams



Teamaudit

TestTeamaudit meet logische niveau

waarop teamlid problemen heeft

Teamaudit

Logische niveaus:

7. Bezieling: Van welke eenheid maak jij deel uit?

6. Identiteit: Wat maakt jou uniek?

5. Waarden/normen: Welke waarden en normen zijn heilig voor jou?

4. Overtuigingen: Waar is het jou om te doen?

3. Vermogens: Welke capaciteiten bezit je?

2. Gedrag: Welk gedrag vertoon je?

1. Omgeving: Waar reageer je op?

Teamaudit

Cijfer geeft aan of er problemen zijn op dat niveau:

11-15 = hoge score

7-9 = gemiddelde score

1-5 = lage score

Teamaudit

Resultaten:Vooral hoge scores =

Je goed bent ‘uitgelijnd’ in relatie tot jouw team en de doelen die het team nastreeft Je zet jouw energie in voor betekenisvolle taken en opdrachten

Teamaudit

Resultaten:Vooral gemiddelde scores =

Let op de niveaus waarop je dient te handelen om de uitlijning tussen jezelf en jouw team te verbeteren Je verdoet enige energie in betekenisloos werk

Teamaudit

Resultaten:Vooral lage scores =

Serieuze aandacht voor het verder uitlijnen is hard nodigVeel energie wordt verspild aan niet-productieve taken en opdrachten

Teamaudit

Testresultaten:


Logische niveau teamaudit hoog gemiddeld laagBezieling 6 2 0Identiteit 8 0 0Waarden / normen 4 4 0Overtuigen 8 0 0Vermogen 7 1 0Gedrag 6 2 0Omgeving 5 3 0

Teamaudit

Oplossing probleem:

7. Bezieling:

6. Identiteit:

5. Waarden/normen: Verander lagere niveau

4. Overtuigingen: door hogere niveau

3. Vermogens: te veranderen

2. Gedrag:

1. Omgeving:

Teamaudit

Logische niveaus:

7. Bezieling: blikveld bezieling

6. Identiteit: bezieling identiteit

5. Waarden/normen: identiteit principes

4. Overtuigingen: principes overtuiging

3. Vermogens: overtuiging vermogens

2. Gedrag: vermogens gedrag

1. Omgeving: gedrag omgeving

Teams



Teamdoelmatigheidsmodel

Diagnose-instrumentOntworpen door Irwin M. RUBIN, Mark S. PLOVNICK

en Ronald E. FRYteamdoelmatigheidsmodel laat toe oorzaak van

het slecht functioneren van een groep, dienst of afdeling, op het spoor te komen


Teamdoelmatigheidsgebieden

1. Doelen Wat moet het resultaat van onze

samenwerking zijn? Doelen moeten:

verstaanbaar zijn, anders zinloos doel aanvaardbaar zijn, anders minder inzet



2. Rollen Wie gaat wat bijdragen tot het resultaat van

de samenwerking? Rollen moeten:

onmiskenbaar zijn, anders onduidelijk wat zij moeten doen en wat zij van anderen kunnen verwachten

verzoenbaar zijn, anders tegenstrijdige verwachtingen van diverse teamleden rolconflicten



3. Procedures Hoe gaan we het resultaat van onze

samenwerking tot stand brengen? Procedures moeten het team:

bestuurbaar maken, anders onduidelijk welke richting men uit moet gaan

mobiliseerbaar maken, anders zetten de leden zich niet in voor het doel

leefbaar maken, anders leiden de procedures tot vermijdingsgedrag, compromissen of machtsevocaties



4. Interpersoonlijke relaties Waardoor gaat het resultaat van onze

samenwerking verbeteren? Relaties moeten:

het team smeedbaar maken: leden moeten het gevoel hebben dat er “naar hen omgekeken wordt”

de organisatie aanneembaar maken, zodat er commitment ontstaat, een uitnodiging om zich 200 % in te zetten


Samenwerkingsproblemen Samenwerking is niet evident: impliceert “offer” Problemen uiten zich via signalen

interne en/of externe cliënt = ontevreden over hulpverlening

team werkt ondermaats teamleden = niet tevreden over hun werk


Aanpak samenwerkingsproblemen Spontane aanpak: ‘schuldige’ zoeken

goede oplossing: men kan persoonlijkheid van andere niet

veranderen men kan andere geen emotionele intelligentie

bijbrengen


Aanpak samenwerkingsproblemen Goede oplossing = logische aanpak van

teamdoelmatigheidsgebieden eerst beslissen wat men wil doen,

dan beslissen wie dat moet doen eerst beslissen wie het moet doen,

dan beslissen hoe het moet gebeuren eerst beslissen hoe men het moet doen,

dan beslissen uitvoerder = onbekwaam of onwillig

Leiderschapsstijlen

Behandelde onderwerpen:De drie machtenOverzicht van leiderschapsstijlenEffect leiderschap op werksfeerHet matchen van leiderschap

Drie machtsbasissen

Macht heeft verschillende gedaanten:Positionele macht:

macht die verbonden is met de functie die men uitoefent, d.i. het wettelijke recht om macht uit te oefenen

Penale macht: sanctioneringsmacht, macht om invloed uit te oefenen door te belonen en/of te straffend.i. de reële bekwaamheid anderen tot een bepaalde manier van handelen aan te zetten

Persoonsmacht: macht die men heeft door het prestige dat men in de groep verworven heeft d.i. de mate waarin anderen iemand respecteren of tot voorbeeld nemen

Drie machtsbasissen

Machtsmiddelen:Soorten (volgens Ann MOREELS)

Macht tot belonen Macht tot sanctioneren

Voorwaarde: gezag of positionele macht De directie/raad moet de leidinggevende

“indekken”, of hij verliest zijn machtsmiddelen

‘omzeilen’ komt vaak voor en ondermijnt het gezag van de leidinggevende

Drie machtsbasissen

Machtsbronnen (volgens Ann MOREELS):Legitieme macht = positionele machtExpertmacht = macht op basis van (specifieke)

kennisPrestigemacht = macht op basis van status, imago

en reputatieReferentiemacht = macht van leider door

identificatie van volgeling met leider

Drie machtsbasissen

Samenhang van de drie machten: hoge ontwikkelingspeil van medewerker legt

klemtoon op persoonsmacht i.p.v. op positionele macht

medewerker is professional, dus allergisch voor positionele en penale macht die niet samengaat met deskundigheid

hoe meer persoonsmacht, hoe minder penale macht titularis nodig heeft

Drie machtsbasissen

Andere focus: : positionele macht (zie functiebeschrijving)

formele leiderpersoonsmacht (zie werkelijk opgenomen taken)

informele leider groepsleden verwachten dat gedrag van hem

Drie machtsbasissen

Optimale situatie = leidinggevende heeft

én positionele macht én persoonsmacht

Een organisatie is niet rationeel:men moet zich bewust zijn van de ‘politieke’ dimensie van het managementgebeuren

Drie machtsbasissen

MachtsspelletjesMachtsspelletjes wijzen op een organisatieziekte Joep SCHRIJVERS gebruikt de term ‘rattengedrag’

voor:- roddelen- sporen vernielen- meer laten vertellen dan spreker lief is- liegen- fronten kiezen- pas afsnijden- ondermijnen- lobbyen- mensen tegen elkaar uitspelen- enz.

Drie machtsbasissen

MachtsspelletjesNegatieve gevolgen van machtsspelletjes

zorgen voor verdeeldheid en conflicten individuen worden opgezet tegen legitieme invloedssystemenen tegen elkaar

leiden tot hogere kosten verspillen energie die positief zou kunnen

aangewend worden in algemeen belang veroorzaken onderling wantrouwen leiden tot minder goede werksfeer toename ziekteverlet en verloop van personeel

Drie machtsbasissen

MachtsspelletjesPositieve gevolgen van machtsspelletjes

kunnen sterkere teamleden aan macht brengen kan blik verruimen,

zodat afgewezen oplossingen toch een kans krijgen

kan noodzakelijke veranderingen tot stand brengen

Drie machtsbasissen

MachtsspelletjesOorzaken van machtsspelletjes

Joep SCHRIJVERS: beleden waarden nageleefde waarden

discrepantie tussen ‘zeggen’ en ‘doen’ ETHICON:

verkeerde voorbeeldgedrag van de leidinggevenden

verschil in behandeling van ondergeschikten jaloezie tussen medewerkers

Leiderschapsstijlen

Behandelde onderwerpen:De drie machtenOverzicht van leiderschapsstijlenEffect leiderschap op werksfeerHet matchen van leiderschap

Overzicht van leiderschapsstijlen

Behandelde onderwerpenTaak- of mensgerichtIndeling i.f.v. beleidsruimte medewerkerIndeling i.f.v. motivatie van leidinggevendeIndeling i.f.v. inbreng medewerker

Taak- of mensgerichte leiderschapsstijl

De twee functies van een leidinggevende:Zorg dragen dat resultaten behaald wordenZorg dragen voor goede relatie met medewerkers

Klemtoon bepaalt onderscheid tussen taak- of mensgericht leiderschap


Vier mogelijkheden: laag taakgericht/laag mensgericht laag taakgericht/hoog mensgerichthoog taakgericht/laag mensgerichthoog taakgericht/hoog mensgericht

Klemtoon bepaalt onderscheid tussen taak- of mensgericht leiderschap


1. Taakgericht leiderschap:

Klemtoon ligt op het behalen van resultaat, dus op:Definiëren van de verschillende taken en rollen

van de medewerkersStructureren van taken van medewerkers


1. Taakgericht leiderschap:Hoge taakgerichtheid =

Veel instructies geven Veel controle uitoefenen Veel zelf beslissen (autocratisch)

Lage taakgerichtheid = Weinig uitleg geven Weinig controle uitoefenen Samen of pas na overleg beslissen

(democratisch)


2. Mensgericht leiderschap:

Klemtoon ligt op goede samenwerking, dus op:Zorg dragen voor elkaarVertrouwen in elkaarOpenheidAandacht voor de gevoelensAandacht voor de inbreng van de groep


2. Mensgericht leiderschap:Hoge mensgerichtheid =

Veel vragen stellen Veel stimuleren, aanmoedigen en

ondersteunen Medewerkers betrekken in zoeken van

oplossingen Lage mensgerichtheid =

Veel zelf vertellen Weinig aandacht en ondersteuning geven Medewerkers laten doen (laisser faire) Problemen zelf oplossen of volledig

doorschuiven


Geen of-of-tegenstelling:

Groot 9 8 7 6 5 4 3

Z

org

voor

de m

en

s

2 Gering 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Zorg voor het resultaat Gering Groot


Er wordt niet meer gepresteerd dan minimaal noodzakelijk is om in dienst van de organisatie te blijven. De leider neemt zijn leiderschap niet op.

Groot 9 8 7 6 5 4 3

Z

org

voor

de m

ens

2 Gering 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9



Zorgzame aandacht voor behoeften van de mensenleidt tot een gezellige sfeer en een comfortabel werktempo. Leidt niet tot een optimale werk-tevredenheid.

Groot 9 8 7 6 5 4 3

Z

org

voor

de m

en

s

2 Gering 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9



Grote productie-efficiëntie resulteert in zodanige werkomstandigheden dat het menselijke element slechts minimale aandacht krijgt.

Groot 9 8 7 6 5 4 3

Z

org

voor

de m

ens

2 Gering 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9



Zowel de aandacht voor de taken, de resultaten als voor de mens is aanwezig.

Groot 9 8 7 6 5 4 3

Z

org

voor

de m

ens

2 Gering 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9



Hoge mate van betrokkenheid met het werk bij de mensen die het uitvoeren en onderlinge afhankelijk-heid via gezamenlijke inzet voor het organisatiedoel. Creëert meer motivatie en werktevredenheid dan andere leidersstijlen.

Groot 9 8 7 6 5 4 3

Z

org

voor

de m

en

s

2 Gering 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9


Indeling i.f.v. beleidsruimte medewerker

De vraag in welke mate de medewerker inspraak heeft, leidt tot volgende stijlen, geordend volgens de morele groei van individuen.

Voornaamste doelstelling in hoofde van ‘onderhorige’

Beschrijving Aansluitende leiderschapsstijl

Vermijden van straf Men gehoorzaamt omdat dit geëist wordt

Actiegericht leiderschap

Streven naar beloning Men gehoorzaamt uit eigen belang

Transactioneel leiderschap

Vermijden van afkeuring, verwerven van goedkeuring

Men vertrouwt op anderen, leeft met hen mee en is loyaal

Democratisch leiderschap

Aanpassing aan maat-schappelijke regels

Men wordt beïnvloed door maatschappelijke orde en wetten

Laisser faireleiderschap

Toepassen van maat-schappelijke principes

Men ziet sommige waarden als belangrijker dan de wetten

Transformationeel leiderschap

Toepassen van universele principes

Men volgt zijn geweten, ook als dat tegen de gevestigde orde ingaat

Coachend leiderschap


1. Actiegericht leiderschapUitgangsgedachte

Ondergeschikte heeft afkeer van - werken- verantwoordelijkheid

Persoonlijkheidskenmerken van leidinggevende Taakgericht en instrumenteel Onzeker


1. Actiegericht leiderschapLeidinggevende

Geeft strikte aanwijzingen en opdrachten Oefent controle uit Dreigt met sancties

Ondergeschikte Heeft geen of weinig inbreng Moet taken op vraag en volgens instructies

uitvoeren Wordt gemotiveerd via negatieve sancties


1. Actiegericht leiderschapSituaties waarin deze leiderschapsstijl geschikt is:

Is niet meer van deze tijd Wél in crisissituaties

of tijdens interventies door veiligheidspersoneel


2. Transactioneel leiderschapUitgangsgedachte

De medewerker is bereid tot samenwerking vanuit verantwoordelijkheidsgevoel

Leiding geven is dienstverlening Organisatie en medewerker hebben ruilrelatie

(transactie = ruilhandel)


2. Transactioneel leiderschapPersoonlijkheidskenmerken van leidinggevende

Mensgericht Loopt op eieren Stelt alles opnieuw in vraag


2. Transactioneel leiderschapKenmerken van de leiderschapsstijl

Taakgericht Leidinggevende creëert structuren om

onderlinge afhankelijkheid niet-vrijblijvend te bespreken

Leiding geven op basis van afspraken die regelmatig ter discussie worden gesteld

Er wordt een draagvlak gecreëerd rond tijdelijke overeenstemming

Leidinggevende zorgt voor overlegplatform Afstemming individuele doelen op

organisatiedoelen


2. Transactioneel leiderschapSituatie waarin deze leiderschapsstijl geschikt is

Wanneer men op korte termijn iets belangrijks wil verwezenlijken en de medewerkers weinig gemotiveerd zijn om hun taken spontaan uit te voeren

Nadeel: schept verwachtingen voor volgende keer: verworven rechten na éénmalig voorval


3. Democratisch leiderschapUitgangsgedachte

Doelstellingen medewerker en doelstellingen organisatie zijn niet tegengesteld

Medewerker wil voor zichzelf en de organisatie het beste

Medewerker werkt graag en neemt graag verantwoordelijkheid op

Elke mens is een bron van creativiteit Mensen werken vanuit verlangen naar

zelfverwerkelijking, niet vanuit behoefte naar geld


3. Democratisch leiderschapPersoonlijkheidskenmerken van leidinggevende

Mensgericht (Vaak) gebrek aan slagkracht (Vaak) weinig besluitvaardig


3. Democratisch leiderschapKenmerken van de leiderschapsstijl

Overleg, discussie, het samen zoeken naar probleemoplossing

Inspraak en openstaan voor visies Leidinggevende steunt ondergeschikten Leidinggevende vertrouwt integriteit en

bekwaamheid van medewerker Leidinggevende koestert hoge verwachtingen

van het prestatieniveau van de medewerker Leidinggevende zorgt voor goede opleiding Leidinggevende helpt degenen die onder de

norm presteren


3. Democratisch leiderschapSituatie waarin deze leiderschapsstijl geschikt is

Deze stijl is veelal geschikt Deze stijl is niet geschikt, wanneer onder

tijdsdruk knopen moeten worden doorgehakt


4. Laisser faireleiderschapUitgangsgedachte

De medewerker zal zijn werk goed doen De medewerker zal geen misbruik maken van

zijn vrijheid De medewerker is bekwaam


4. Laisser faireleiderschapPersoonlijkheidskenmerken van leidinggevende

Stijl kan gevolg zijn van: Onkunde van leidinggevende Innerlijk ontslag in hoofde van leidinggevende


4. Laisser faireleiderschapKenmerken van de leiderschapsstijl

Geeft zeer veel vrijheid aan medewerker Controleert zo goed als niets Geeft geen ondersteuning


4. Laisser faireleiderschapSituatie waarin deze leiderschapsstijl geschikt is:

De medewerker is bekwaam, zelfzeker en bereid om zijn taken tot een goed einde te brengen

Vaststelling: lakse leidinggevende = oorzaak van:- Niet nakomen afspraken- Pesterijen (ook bij hiërarchische structuur)


5. Transformationeel leiderschapUitgangsgedachte

Leidinggevende is inspiratiebron voor medewerkers

Leidinggevende moet uitstraling hebben Leidinggevende moet voorbeeldfunctie

vervullen


5. Transformationeel leiderschapPersoonlijkheidskenmerken van leidinggevende

Straalt iets uit Heeft (intellectuele) creativiteit die verder reikt

dan men gewoon is Ziet bijzondere in het gewone Brengt mensen tot hoger niveau van denken en

ontwikkeling Bekwaam om moeilijke situaties om te buigen

tot een succes Heeft charisma


5. Transformationeel leiderschapKenmerken van de leiderschapsstijl

Leidinggevende neemt vaderrol op Leidinggevende regelt,

maar stelt besluiten uit onzekerheden en chaos


5. Transformationeel leiderschapSituatie waarin deze leiderschapsstijl geschikt is

Past bij organisatie met volgende kenmerken- medewerker hoort bij de “familie” - er heerst een zekere speelsheid, creativiteit- werk heeft betekenis voor de medewerker

Past bij organisatie die nood heeft aan flexibiliteit

Past bij organisatie die snel moet reageren op complexe ontwikkelingen in omgeving


6. Coachend leiderschapUitgangsgedachte

Hoe meer de medewerker zichzelf wordt, hoe beter hij functioneert voor de organisatie

De leidinggevende is een ‘vroedvrouw’ geen ‘leipaal’

Als we de medewerker bevrijden van zijn ‘ketenen’, zal hij optimaal presteren

De coach is bekommerd om de medewerker


6. Coachend leiderschapPersoonlijkheidskenmerken van leidinggevende

Brengt mensen tot hoger niveau van denken en ontwikkeling

Bekwaam om moeilijke situaties om te buigen tot een succes

Ziet mogelijkheden Betrokken op mensen


6. Coachend leiderschapKenmerken van de leiderschapsstijl

Laat medewerker weten dat zijn werk voor de coach van belang is

Acht iedereen verantwoordelijk voor eigen gedrag

Geeft medewerker initiatiefruimte én foutmarge Onderricht door voorbeeld en ‘vroedvrouw’ te

zijn i.p.v. raadgevingen te geven Beseft dat vasthouden & leidinggeven loslaten

vereist Is betrokken op medewerker Gaat ervan uit dat medewerker positieve

intenties heeft


6. Coachend leiderschapSituatie waarin deze leiderschapsstijl geschikt is

De medewerker heeft talenten die hij nog niet aangesproken heeft

De medewerker was tot nu toe sterk gemotiveerd, maar blijkt zijn motivatie te verliezen

De medewerker moet nieuwe taken opnemen of zal bevorderd worden


Persoonlijke leiderschapsstijl zegt iets over opvatting over motivatie van medewerkers

Leiderschapsstijl Wat gelooft de leidinggevende i.v.m. de motivatie vande medewerkers Actiegericht dat de mensen een afkeer van werken en verantwoordelijkheid hebben Transactioneel dat mensen alleen voor hun eigen belang werken Democratisch dat er door overleg gemeenschappelijke belangen te vinden zijn Laisser faire dat de medewerkers geen misbruik zullen maken van gebrek aan sturing en controle Transformationeel dat hij de potenties van zijn medewerkers kan ontplooien Coachend dat iedereen het verschil wil uitmaken en en dus zichzelf wil waarmaken door zijn werk

Indeling i.f.v. motivatie van leidinggevende

De motivatie van de leidinggevende leidt tot vijf types van leidinggevendenDe leidinggevende wil bekwaam zijn

de deskundigeDe leidinggevende wil erbij horen

de behulpzameDe leidinggevende wil overleven

de beschermendeDe leidinggevende wil spelen

de ondernemendeDe leidinggevende wil integer zijn

de ontwikkelde


1. De deskundige leidinggevendeVoornaamste motief: bekwaam willen zijnPersoonlijkheidskenmerken

Streeft naar professionele kennis en vaardigheden

Streeft naar technische perfectie Legt nadruk op regels en procedures

(Gevaar: Kan zich ontwikkelen tot starre bureaucraat)

Vaak te vinden in:professionele dienstverlenende organisaties


1. De deskundige leidinggevendePositieve kanten:

Delegeert Neemt risico’s Beslist snel Is op efficiëntie gericht

Negatieve kanten: Neemt risico’s Wekt indruk alles beter te weten Machtswellustig

Eerder deskundig in vak, dan in leiding geven?


2. De behulpzame leidinggevendeVoornaamste motief: ergens bij willen horenPersoonlijkheidskenmerken

Sterk in het creëren van teamgeest en samenhorigheid

Heeft veel idealisme Is ondersteunend, is met mensen bezig

(Gevaar: Kan zich ontwikkelen tot naïeve goedzak)

Vaak te vinden in:organisaties voor verzorgende beroepen


2. De behulpzame leidinggevendePositieve kanten:

Geeft om mensen Heeft idealen Kan goed samenwerken Neemt het goede van mensen als uitgangspunt

Negatieve kanten: Overschat zichzelf Maakt anderen afhankelijk Te idealistisch Te naïef

Een gouden hart, maar geen doel?


3. De beschermende leidinggevendeVoornaamste motief: willen overlevenPersoonlijkheidskenmerken

Wil toezicht houden om individuen en de organisatie als geheel te beschermen

Verlangt loyaliteit en openheid van medewerkers (Gevaar: Kan zich ontwikkelen tot achterdochtige gelijkhebber)

Vaak te vinden bij:de overheid


3. De beschermende leidinggevendePositieve kanten:

Coacht Beschermt waarden Creëert loyaliteit Verwijdert struikelblokken

Negatieve kanten: Creëert wij/zij-verhoudingen Creëert aanhangers Ontwijkt conflicten

Eerder een “rijkswachter”, dan een richtinggevende?


4. De ondernemende leidinggevendeVoornaamste motief: willen spelenPersoonlijkheidskenmerken

Goed in het bedenken en uitvoeren van nieuwe of vernieuwende strategieën

Organisatie is geen vast gegeven, maar een speelveld(Gevaar: Kan zich ontwikkelen tot een blinde gokker)

Vaak niet te vinden in:organisaties die hem onvoldoende (speel-) ruimte geven


4. De ondernemende leidinggevendePositieve kanten:

Denkt holistisch Probeert en experimenteert Heeft een visie Is enthousiast

Negatieve kanten: Is utopisch Manipuleert Is onverdraagzaam Dramt door

Eerder een “dwangmatig dromer”, dan een richtinggevende?


5. De ontwikkelde leidinggevendeVoornaamste motief: integer willen zijnPersoonlijkheidskenmerken

Is van nature een facilitator Beschouwt mensen als gelijkwaardig Geeft medewerkers nieuwe kansen Goed in het bouwen van gemotiveerde teams

(Gevaar: Kan zich ontwikkelen tot op zichzelf gerichte en met zichzelf tevreden ijdele figuur)

Vaak niet te vinden in: organisaties die onvoldoende in beweging zijn


5. De ontwikkelde leidinggevendePositieve kanten:

Creëert voor anderen kansen Heeft humor Toont echte belangstelling Bouwt teams

Negatieve kanten: Is onzeker Is wispelturig Geeft teveel om zichzelf

Eerder een “narcist”, dan een richtinggevende?

Indeling i.f.v. inbreng medewerker

De omgeving oefent invloed uit op de leiderschapsstijl van een leidinggevendeEen effectief leider

Poogt zijn medewerkers zo goed mogelijk te begrijpen

Ondersteunt de medewerkers om ze zelfstandig te maken


Goede medewerker is volwassenM.a.w. goede medewerker =Technisch competentHeeft zelfvertrouwenHeeft zelfrespect i.v.m. nastreven van doelen

en opnemen van verantwoordelijkheden


Competentieniveau van medewerker bepaalt hoe leidinggevende met hem om moet gaan

Compentieniveau medewerker Aanpak leidinggevende 1 Laag competentieniveau

De medewerker is niet bekwaam, niet bereid en/of onzeker.

De leidinggevende instrueert.

2 Matig competentieniveau De medewerker is enigszins bekwaam, enigszins bereid en/of heeft een beperkt vertrouwen.

De leidinggevende stuurt bij en overtuigt.

3 Normaal competentieniveau De medewerker is wel bekwaam, maar onzeker of niet bereid.

De leidinggevende overlegt en werkt samen.

4 Exellent competentieniveau De medewerker is wel bekwaam, wel bereid en met zelfvertrouwen.

De leidinggevende delegeert.


De medewerker evolueert naar een hoger niveau.

Groei is ook afhankelijk van:De structuur van de organisatieDe cultuur van de organisatie Collega's en andere leidinggevenden Inhoud van het werkDruk vanuit de omgeving

Leiderschapsstijlen

Behandelde onderwerpenDe drie machtenOverzicht van leiderschapsstijlenEffect leiderschap op werksfeerHet matchen van leiderschap

Effect leiderschap op werksfeer

(Overmatige) stress wijst op een slechte werksfeer.

Een goed organisatieklimaat weet stress te verminderen.

Taakeisen/werkdruk Laag Hoog Beperkt

Passieve beroepen

Simpel werk

Verhoogd ziekteverzuim & verhoogd medicatiegebruik

Stressberoepen

Slopend werk

Hoog ziekteverzuim & hoog medicatiegebruik

B

eslis

sing

sruim

te

Reg

elm

ogel

ijkhed

en

Ruim

Ontspannen beroepen

Zinloos werk

Verhoogd ziekteverzuim & verhoogd medicatiegebruik

Actieve/ leerberoepen

Bezielend werk

Laag ziekteverzuim & laag medicatiegebruik


Het niveau van stress wordt bepaald door:Persoonlijke inschatting van de situatie: de

medewerker stelt (te) hoge eisen aan zichzelfSociale context kan ondersteuning bieden,

waardoor stress afneemt. De directe chef is de belangrijkste factor, vaak

meer dan het gezin van de medewerker


De werksfeer wordt bepaald door mentaliteit van medewerkers.

Minder dan

Meer dan

Opvoeding Effect

65 jaar 60 jaar Geloof in hard werken Geloof in autoriteit

I s loyaal t.a.v. werkgever, wil comfortabel leven wil zekerheid voor gezin

60 jaar 45 jaar Afkeer van autoriteit Nadruk op prestaties & materieel succes

Werkgever = middel om carrière te maken Doel heiligt middelen

45 jaar 30 jaar Mondialisering Opgegroeid in gezin van tweeverdieners

Wil voldoening in het werk Houdt van teamwork Hecht meer waarde aan kwaliteit van het leven dan aan materiële zaken

30 jaar

Med

ewer

ker

18 jaar Opgegroeid met welvaart Optimisme in economie en eigen kansen

Houdt van diversiteit en technologie Gericht op geld en materiële zaken Wil teamwork en autonomie Wil vrijheid en comfortabel leven


Een goed werksfeer (of organisatieklimaat) vereist:Duidelijkheid over doelenDuidelijke taakomschrijvingen en bevoegdhedenFlexibiliteit van werkgever en werknemerVoldoende ruimte voor sociale contactenVertrouwen van medewerker in leidinggevende en

in het bestuur


Factoren die bijdragen tot een goede werksfeer zijn:Vertrouwen

Dat de taken eerlijk verdeeld worden Dat ieder met de beste bedoelingen

samenwerktSamenhorigheid

Elk heeft het gevoel erbij te horen Vaststelling: er is meer openlijke onenigheid

OndersteuningZorg dragen voor elkaarElkaar respecteren

Leiderschapsstijlen

Behandelde onderwerpenDe drie machtenOverzicht van leiderschapsstijlenEffect leiderschap op werksfeerHet matchen van leiderschap

Het matchen van leiderschap

Behandelde onderwerpenLeiderschap organisatiecultuurLeiderschap teamrol Leiderschap persoonlijkheid

Leiderschap organisatiecultuur

OCI-LSI

Stijl Hoofdkenmerk Bekrachtiging Aanvaardbaarheid beslissing > kwaliteit beslissing Conventionele Volgen van boekje > persoonlijke aandacht Afhankelijke Invloed leidinggevende op medewerkers is bijzonder klein Vermijdende De leidinggevende geeft op, stelt uit of gaat uit de weg staan Oppositionele Leidinggevende zoekt (samen met medewerkers) fouten van

anderen Machtsgeoriënteerde Medewerkers krijgen richtlijnen, maar geen ondersteuning Competitieve Medewerkers krijgen concurrerende verwachtingen aangeboden Perfectionistische Medewerkers moeten hoge normen halen en fouten vermijden Prestatiegerichte Empowerment en voortdurende verbetering Zelfactualiserend Leidinggevende wil dat medewerker zich ontplooit Mens/stimulerende Participatie en ondersteuning van medewerkers Relatiegerichte Constructieve relaties tussen leidinggevende & medewerker

Levenswijzen

Testresultaten:

Groepsresultaat (8 deelnemer/8 deelnemers)Grafiek OC1 - Lwz

0,0010,0020,0030,0040,0050,0060,0070,0080,0090,00


Relatiegericht

Bekrachtigend

Conventioneel

Afhankelijk

Vermijdend

Oppositioneel

Machtsgericht

Competitief

Perfectionistisch


Zelfactualisatie

OC1

Lwz

Leiderschap organisatiecultuur

OCAIOrganisatiecultuur Leiderschapstype

Hoofdkenmerk

De adhocratiecultuur - De innovator anticipeert op een betere toekomst - De bemiddelaar bemiddelt m.b.t. voortdurende verbetering van de huidige

activiteiten Familiecultuur - De stimulator streeft actief naar participatie en openheid - De mentor coacht medewerkers Hiërarchische cultuur - De controleur technisch deskundig en goed geïnformeerd over naleving regels - De coördinator houdt de structuur en de voortgang van de werkzaamheden in

stand Marktcultuur - De bestuurder is competitief en directief - De producent beschikt over grote betrokkenheid, motivatie, energie en inzet

MSAI


Eigen leiderschapscultuur:Adhocratiecultuur: 2 deelnemersFamiliecultuur: 6 deelnemersHiërarchische cultuur: 0 deelnemersMarktcultuur: 0 deelnemers

Leiderschap teamrol

Teamrol Leiderschapssituatie Bedrijfsman Kan over het algemeen met iedereen goed samenwerken Brononderzoeker Geeft te weinig instructie, laat medewerker aan zijn lot over Groepswerker Wil medewerkers die initiatief tonen Monitor Plaatst zich op de achtergrond en wordt daardoor niet ontdekt Plant Heeft beschermer nodig of wordt uit organisatie weggedrukt Voorzitter Kan goed overweg met iedereen Vormer Maakt promotie, maar veroorzaakt (emotionele) crisissen Zorgdrager

Leiderschap persoonlijkheid

Vereiste competenties om leidinggevende functie te kunnen vervullen?

Vroeger:Goed vakman zijnAdministratie op orde hebbenPersoonlijk overwicht over anderen


Vereiste competenties om leidinggevende functie te kunnen vervullen?Nu:Strategische competentie

verbanden zien en ontwikkelingen begrijpenSociale competentie

Procescompetentie: bekwaamheid om processen af te stemmen op bevattingsvermogen van medewerkers

Chaoscompetentie: bekwaamheid om rustig te blijven in acute conflicten crisissituaties (stressbestendig)

Persoonlijkheidopenheid, eerlijkheid, zelfvertrouwen

en moed om voor eigen mening uit te komen


Factoren die bijdragen tot effectiviteit van de leidinggevende:Zijn persoonlijkheidDrie situationele factoren

de persoonsmacht van de leidinggevende de taakstructuur (mate waarin taken

gestructureerd en gedefinieerd zijn met heldere doelen en procedures)

de penale macht

FIEDLER (contingency theory): het is gemakkelijker de situatie te veranderen, dan de invloed van de persoonlijkheid te verminderen.


LSI en leiderschapsstijl

Stijl Hoofdkenmerk Bekrachtiging Besluiteloosheid, uitstel en het onvermogen handelend op te

treden Conventionele Doet alles volgens het boekje & houdt streng vast aan hiërarchie Afhankelijke Geeft geen leiding en managet niet echt Vermijdende Negeert problemen en geeft geen richting Oppositionele Geeft constant willekeurig negatieve kritiek Machtsgeoriënteerde Verstikt creativiteit Competitieve Legt hoge normen op en zet medewerkers tegen elkaar op Perfectionistische Ziet door de bomen het bos niet Prestatiegerichte Geeft het goede voorbeeld én vertrouwen Zelfactualiserend Ziet mogelijkheden in mensen en situaties Mens/stimulerende Stimuleert zelfontplooiing van medewerkers Relatiegerichte Laten personeelsleden hun persoonlijke bevrediging vinden in het

werk


Leidinggevende zou elke leiderschapsstijl moeten kunnen hanteren, vanuit het principe van het situationeel leiderschap (afhankelijk van de noden).

Praktijk bewijst echter het tegendeel; de witte raven zijn zeldzaam. Bepaalde profielen van leidinggevenden worden voor een tijdelijke periode aangetrokken, afhankelijk van de noden van de organisatie op dat moment.

Beleid en communicatie Deel Beleid Cursus Master na Master in Jeugdgezondheidszorg Hilde Dierckx

Documents

Transcript of Beleid en communicatie Deel Beleid Cursus Master na Master in Jeugdgezondheidszorg Hilde Dierckx