bctntlvn (34).pdf

ĐẠI HỌC AN GIANGKHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN VĂN NGẠI

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Nông Nghiệp

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Long Xuyên, Tháng 5 Năm 2006

ĐẠI HỌC AN GIANGKHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Nông Nghiệp

Sinh viên thực hiện: NGUYỄN VĂN NGẠILớp: DH3KN1 - Mã số SV: DKN021160

Người hướng dẫn: ThS. NGUYỄN VŨ DUY

Long Xuyên, Ngày 30 Tháng 5 Năm 2006

Thấm thoát đã qua 4 năm, mới ngày nào còn bở ngở đến trường, và mỗi ngày được giáo viên chỉ bảo. Tuy những lời của thầy cô, chỉ là bước mở đầu, chỉ là lý thuyết nhưng đó cũng là hành trang quí báo cho chúng em bước vào đời.

Từ những lời dạy đó, đã giúp chuúng em có cơ sở để nhìn nhận vấn đề một cách thực tế hơn. Và kiến thức của thầy cô truyền đạt các em đã được áp dụng vào ba tháng thực tập vừa qua.

Rất chân thành cảm ơn quí thầy cô đã tận tình chỉ dạy, và hướng dẫn, truyền đạt kinh nghiệm cho các các. Cám ơn thầy Nguyễn Vũ Duy đã chỉ hướng đi, cách làm luận văn tốt nghiêp, giúp đở em thời gian qua, để luận văn của em được hoàn thành.

Và chân thành cảm ơn, anh chị đang làm việc tại doanh nghiệp tư nhân Phước Chung. Đã hướng dẫn nhiệt tình và tạo điều kiện cho em học hỏi tiếp thu kiến thức thực tiển, áp dụng lý thuyết để tìm hiểu để hiểu rõ thực tế hơn.

Xin chân thành cảm tất cả.

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Văn Ngại

Người hướng dẫn: ThS. NGUYỄN VŨ DUY

Người chấm, nhận xét 1:

Người chấm, nhận xét 2:

Luận văn được bảo vệ tại hội đồng chấm bảo vệ luận vănKhoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày…....tháng……năm…….

MỤC LỤC Trang

Chương 1: MỞ ĐẦU............................................................................................................1

1.1. Lý do chọn đề tài.......................................................................................................1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................. 1

1.3. Nội dung nghiên cứu ................................................................................................2

1.4. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................... 2

1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu.......................................................................... 2

1.4.2. Phương pháp xử lý dữ liệu...............................................................................3

1.5. Phạm vi nghiên cứu.................................................................................................. 3

1.6. Lợi ích của lập kế hoạch kinh doanh........................................................................ 3

Chưong 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN............................................................................................5

2.1. Khái niệm kế hoạch kinh doanh................................................................................5

2.2. Tóm tắt đề tài “ lập kế hoạch kinh doanh cho bưu điện tỉnh An Giang năm 2005”.5

2.3. So sánh hai bản kế hoạch..........................................................................................6

Chương 3: TỔNG QUAN DNTN PHƯỚC CHUNG........................................................... 7

3.1. Giới thiệu.................................................................................................................. 7

3.2. Lịch sử hình thành.................................................................................................... 7

3.3. Sản phẩm, dịch vụ chính...........................................................................................8

3.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian qua................. 8

Chương 4. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH.............................10

4.1. Môi trường vĩ mô......................................................................................................10

4.1.1. Yếu tố tự nhiên.................................................................................................10

4.1.2. Yếu tố kinh tế - xã hội......................................................................................10

4.1.3. Yếu tố công nghệ............................................................................................. 12

4.1.4. Yếu tố chính phủ - chính trị............................................................................. 12

4.1.5. Yếu tố văn hoá – dân số...................................................................................12

4.2. Môi trường tác nghiệp...............................................................................................12

4.2.1. Đối thủ cạnh tranh ...........................................................................................12

4.2.2. Khách hàng...................................................................................................... 15

4.2.3. Nhà cung cấp....................................................................................................16

4.2.4. Đối thủ tìm ẩn.................................................................................................. 17

4.2.5. Sản phẩm thay thế............................................................................................17

4.3. Môi trường nội bộ..................................................................................................... 17

4.3.1. Tổ chức và quản trị nhân sự.............................................................................18

4.3.2. Sản xuất và quản lý chất lượng........................................................................19

4.3.3. Marketing.........................................................................................................19

4.3.4. Tài chính và kết toán........................................................................................21

4.3.5. Chuổi giá trị..................................................................................................... 22

4.3.6. Các hệ thống thông tin..................................................................................... 24

4.4. Ma trận SWOT..........................................................................................................25

4.4.1. Ma trận SWOT..................................................................................................25

4.4.2. Phân tích các kế hoạch......................................................................................25

4.4.3. Lựa chọn kế hoạch............................................................................................ 28

Chương 5: XÂY DỰNG CÁC MỤC TIÊU.........................................................................28

5.1. Các căn cứ dự báo.....................................................................................................28

5.2. Các mục tiêu ............................................................................................................ 28

5.2.1. Mục tiêu ngắn hạn ...........................................................................................28

5.2.2. Mục tiêu dài hạn...............................................................................................28

Chương 6: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH CHO DNTN PHƯỚC CHUNG ........30

6.1. Kế hoạch sản xuất – tác nghiệp - quản trị chất lượng...............................................30

6.2. Kế hoạch marketing.................................................................................................. 35

6.2.1. Kế hoạch sản phẩm.......................................................................................... 35

6.2.2. Kế hoạch giá.................................................................................................... 35

6.2.3. Kế hoạch phân phối......................................................................................... 35

6.2.4. Kế hoạch chiêu thị........................................................................................... 35

6.3. Kế hoạch nhân sự......................................................................................................36

6.4. Kế hoạch tài chính - kế toán..................................................................................... 41

6.3. Kiến nghị...................................................................................................................43

Chương 7: KẾT LUẬN........................................................................................................ 44

BẢNG BIỂU Trang

Bảng 3.1: Doanh thu của doanh nghiệp từ năm 2003- 2005........................................... 7

Bảng 3.2: Bảng cân đối kế toán khi mới thành lập.......................................................... 8

Bảng 4.1: Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam từ 2001-2005................................ 10

Bảng 4.2: Cơ cấu kinh tế của Việt Nam từ năm 2001-2005............................................11

Bảng 4.3: Lạm phát của Việt Nam từ năm 2001-2005.................................................... 11

Bảng 4.4: Bảng cơ cấu kinh tế của tỉnh An Giang...........................................................11

Bảng 4.5: Doanh thu của các doanh nghiệp từ năm 2003-2005..................................... 14

Bảng 4.6: Các yếu tố thành công cốt lõi.......................................................................... 15

Bảng 4.7: Trình độ hiện tại của nhân viên....................................................................... 18

Bảng 4.8 : Tiêu chuẩn các loại gạo xuất khẩu................................................................. 20

Bảng 4.9: Giá gạo thành phẩm bán năm 2005................................................................. 21

Bảng 4.10 : Kết quả kinh doanh năm 2005......................................................................21

Bảng 4.11: Doanh thu và chi phí năm 2005.....................................................................22

Bảng 4.12: Tỷ số tài chính............................................................................................... 22

Bảng 4.13: Ma trận SWOT.............................................................................................. 25

Bảng 5.1: Chỉ tiêu sản lượng năm 2006...........................................................................28

Bảng 6.1: Sản lượng xuất gạo thành phẩm năm 2005..................................................... 30

Bảng 6.2: Giá bán thành phẩm năm 2005.......................................................................30

Bảng 6.3: So sánh sản lượng dự kiến với sản lượng năm 2005.......................................31

Bảng 6.4: Tiêu chuẩn đánh bóng 100 kg gạo sô.............................................................. 31

Bảng 6.5: Sản lượng gạo liệu và phụ phẩm dự kiến........................................................ 31

Bảng 6.6: Kế hoạch an toàn và phòng chống cháy nổ..................................................... 34

Bảng 6.7: Kế hoạch an toàn và vệ sinh lao động............................................................. 34

Bảng 6.8: Kế hoạch an toàn lao động trang bị cá nhân....................................................34

Bảng 6.9: Chi phí tổng hợp.............................................................................................35

Bảng 6.10: Số lượng nhân viên dự kiến...........................................................................37

Bảng 6.11: Yêu cầu trình độ nhân viên dự kiến.............................................................. 39

Bảng 6.12: Chi phí tiền lương dự kiến............................................................................40

Bảng 6.13: Chi phí cử nhân viên đi học...........................................................................40

Bảng 6.14: Bảng cân đối kế toán năm 2005.................................................................... 41

Bảng 6.15: Doanh thu các loại gạo.................................................................................. 42

Bảng 6.16:Chi phí gạo liệu.............................................................................................. 42

Bảng 6.17: Chi phí đầu tư mới ........................................................................................42

Bảng 6.18: Các kế hoạch trang bị.................................................................................... 42

Bảng 6.19: Dự kiến kết quả kinh doanh năm 2006 cho DNTN Phước Chung................43

Biểu đồ 3.1: Biểu đồ doanh thu....................................................................................... 9

Biểu đồ 4.1: Biểu hiện doanh thu của các donh nghiệp từ năm 2003-2005.................... 15

Hình 4.1: Cơ cấu tổ chức của DNTN Phước Chung........................................................18

Hình 4.2: Chuỗi giá trị..................................................................................................... 23

Hình 6.1: quá trình hoạt động của doanh nghiệp............................................................. 32

Hình 6.2: Cơ cấu tổ chức................................................................................................. 37

Bảng các từ viết tắt

DNTN : Doanh nghiệp tư nhânDN : Doanh nghiệpKCS : Kiểm phẩmĐBSCL : Đồng bằng sông cửu longGDP : Gross Domestic ProductWTO : World Trade of OrganizationAFTA: Asean Free Trade Area

http://vietdic.www.dantri.com.vn/Translate.aspx?Word=organization&DicID=1&Search=Keyword&outFont=Unicode&inFont=Unicode

Lập kế hoạch kinh doanh năm 2006 cho DNTN Phước Chung GVHD: Nguyễn Vũ Duy

Chương 1: MỞ ĐẦU

1.1. Lý do chọn đề tàiNgày nay, thị trường thế giới luôn biến động, và bất kì quốc gia nào muốn

phát triển, thì hội nhập kinh tế thế giới là tất yếu. Từ thực trạng đó, Việt Nam đã mở cửa thị trường trong nước, và khuyến khích xuất khẩu để thâm nhập vào thị trường các nước khác. Với chính sách đó, đã tạo nên sự cạnh tranh ngày càng gay rắt cho các doanh nghiệp Việt Nam, và sự cạnh tranh này lại xảy ra ngay thị trường trong nước. Từ đó, tạo cho các doanh nghiệp có nhiều nguy cơ, do chất lượng gạo thành phẩm của Việt Nam không đồng đều. Mặt khác, hội nhập kinh tế cũng mang lại nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước. Các doanh nghiệp có được cơ hội tiếp cận các kỹ thuật hiện đại, kinh nghiệm quản lý, nguồn vốn đầu tư từ nước ngoài,…để các doanh nghiệp ứng dụng vào hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo đà cho doanh nghiệp phát triển, và thúc đẩy nền kinh tế đất nước đi lên. Đồng thời, góp phần vào công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước diễn ra nhanh hơn.

Việc hội nhập kinh tế cũng ảnh hưởng đến lĩnh vực kinh doanh gạo, và lĩnh vực này vẫn gặp cạnh tranh, nhưng cạnh tranh diễn ra không gay rắt.Từ khi mở cửa thị trường trong nước đến nay, gạo Việt Nam gặp phải cạnh tranh với gạo Thái Lan ngay thị trường nội địa. Tuy Việt Nam xuất khẩu gạo đứng hàng thứ 2 trên thế giới, mà chất lượng lại đứng thứ 3 sau Thái Lan và Mỹ. Hiện nay, phần lớn gạo Việt Nam chỉ xuất vào thị trường các nước dễ tính, còn các thị trường khó tính thì gạo Việt Nam mới được thị trường của Nhật chấp nhận. Tuy nhiên, xuất gạo sang thị trường Nhật có rất nhiều nguy cơ, do chất lượng gạo Việt Nam không đồng đều, Việt Nam chưa kiểm soát được dư lượng hóa học trong gạo, và đây cũng chính là điểm yếu của gạo Việt Nam.

Đến năm 2006, đây là năm Việt Nam chuẩn bị cất cánh, là năm Việt Nam hoàn thành cam kết AFTA, và có thể trở thành thành viên của tổ chức WTO. Từ đó, tạo nên cạnh tranh ngày càng sâu sắc hơn, các doanh nghiệp Việt Nam phải liên kết với nhau cùng kinh doanh để giảm bớt sự cạnh tranh này. Đặt biệt, năm 2006 cũng là năm chính phủ Việt Nam quyết định coi trọng chất lượng gạo xuất khẩu, nhằm nâng cao chất lượng gạo Việt Nam trong thời gian tới. Từ thực trạng đó, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển, phải có kế hoạch kinh doanh và hướng đi cho mình trong năm 2006 để chuẩn bị cho qúa trình hội nhập kinh tế.

Từ yêu cầu chung của quốc gia, DNTN Phước Chung lập kế hoạch kinh doanh là cần thiết, và nhanh chóng tổ chức lại cơ cấu tổ chức, và đánh giá lại các hoạt động hiện tại của doanh nghiệp. Để nhận ra đâu là điểm mạnh, điểm yếu của mình. Đồng thời, phát hiện ra cơ hội, nguy cơ để doanh nghiệp nắm bắt và phát triển. Lấy điểm mạnh nắm bắt cơ hội, và xác định hướng đi để doanh nghiệp phát triển đúng hướng hơn. Và tạo tiền đề để Việt Nam thuận lợi hơn trong việc gia nhập WTO. Cho nên, kế hoạch kinh doanh cho DNTN Phước Chung năm 2006 giúp doanh nghiệp tổ chức lại cơ cấu tổ chức và quản lý tốt hơn đây cũng là nội dung chính của đề tài này.

1.2. Mục tiêu nghiên cứuNền kinh tế ngày càng phát triển, lập kế hoạch kinh doanh trở nên cần thiết

đối với các doanh nghiệp. Và mỗi bản kế hoạch kinh doanh đều có mục tiêu khác nhau, tùy theo nhu cầu và mong muốn và thực trạng của doanh nghiệp đó. Với nền kinh tế phát triển như hiện nay, có các doanh nghiệp có xu hướng đầu tư, và mở rộng qui mô sản xuất, thì mục tiêu của bản kế hoạch nhằm tìm nguồn vốn viện trợ, tìm

SVTH: Nguyễn văn Ngại - 6 -


kiếm đầu tư, …để trợ giúp doanh nghiệp hoạt động. Với mục tiêu đó bản kế hoạch phải cung cấp thông tin, các kết quả dự kiến để thuyết phục nhà đầu tư.

Khác với mục tiêu trên, bản kế hoạch kinh doanh cho DNTN Phước Chung năm 2006, có mục tiêu giúp chủ doanh nghiệp quản lý tốt hơn, và tổ chức lại cơ cấu tổ chức, định hướng cho doanh nghiệp hoạt động trong năm 2006 . Đồng thời, bản kế hoạch này còn giúp doanh nghiệp phát hiện cơ hội, và nguy cơ do môi trường kinh doanh mang lại, và nhận thấy đâu là điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Từ đó, đưa ra giải pháp để doanh nghiệp, sử dụng điểm mạnh nắm bắt cơ hội, và tránh nguy cơ, khắc phục điểm yếu để doanh nghiệp hoạt động thuận lợi hơn, và giúp doanh nghiệp chuẩn bị cho quá trình hội nhập kinh tế thế giới.

1.3. Nội dung nghiên cứu Đề tài này nghiên cứu với 3 phần lớn: Mở đầu, nội dung, kết luận.

Và phần nội dung được chia thành 5 chương:

Chương 2: Cơ sở lí luậnChương này nêu lên khái niệm kế hoạch kinh doanh là gì, tóm tắt đề tài “ lập

kế hoạch sản xuất kinh doanh cho Bưu Điện Tỉnh An Giang năm 2005”. Và cho thấy điểm giống, và khác nhau của đề tài đang nghiên cứu với đề tài này.

Chương 3: Giới thiệu DNTN Phước ChungChương này giới thiệu lịch sử của doanh nghiệp, và các sản phẩm/ dịch vụ

chính của doanh nghiệp. Đồng thời, phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian qua.

Chương 4: Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến doanh nghiệpChương này phân tích các yếu tố môi trường nội bộ, môi trường tác nghiệp,

môi trường vĩ mô. Và chỉ ra đâu là điểm mạnh cần phát huy, và các cơ hội cần nắm bắt. Đồng thời, phát hiện các nguy cơ cần tránh, và các điểm yếu để hạn chế và khắc phục nó thông qua ma trận SWOT. Từ đó, đề ra các chiến lược phát triển phù hợp với thực trạng của doanh nghiệp, lựa chọn chiến thích hợp với doanh nghiệp, và xác định mục tiêu và các kế hoạch phải thực hiện ngay và các kế hoạch dài hạn.

Chương 5: Xây dựng mục tiêu Từ các chiến lược được lựa chọn ở chương 4, tiếp tục xây dựng các căn cứ để

đề ra các mục tiêu cho phù hợp với các kế hoạch dài hạn và kế hoạch phải thực hiện ngay. Đồng thời, và thông qua các căn cứ đó xác định các mục tiêu dài hạn, và mục tiêu cụ thể định hướng cho doanh nghiệp hoạt động trong năm 2006 và tương lai, từ nhu cầu thị trường, và tình hình kinh tế của tỉnh An Giang.

Chương 6: Xây dựng kế hoạch kinh doanh cho DNTN Phước Chung năm 2006

Để đạt được các mục tiêu ở chương 5, và các kế hoạch đã đề ra được thực hiện, tiếp tục xây dựng các kế hoạch kinh doanh thích hợp với kế hoạch phát triển doanh nghiệp đã được chọn, và chỉ ra những thay đổi trong các kế hoạch: kế hoạch sản xuất và quản lý chất lượng, kế hoạch marketing, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính. Đồng thời, đưa ra các kiến nghị với nhà nước và doanh nghiệp.

Cuối cùng là kết luận.

1.4. Phương pháp nghiên cứu 1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu



Dữ liệu thứ cấp gồm các thông tin kinh tế của tỉnh An Giang, thông tin liên quan đến xuất khẩu gạo được thu thập từ internet, báo chí …

Dữ liệu sơ cấp gồm các báo cáo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, các dự kiến của chủ doanh nghiệp, thu thập từ tổ kế toán và hỏi trực tiếp chủ doanh nghiệp…

1.4.2. Phương pháp xử lý dữ liệuCác dữ liệu thu thập được, sẽ xử lý bằng các phương pháp so sánh, đối chiếu,

phân tích đồ thị, biểu đồ, tăng trưởng liên hoàn….

1.5. Phạm vi nghiên cứuDo thời gian tiếp cận doanh nghiệp ngắn, kinh nghiệm thực tế ít, thị trường

luôn biến động, và giới hạn cho phép của một bản kế hoạch kinh doanh, nên phạm vi nghiên cứu của đề tài này chỉ lập kế hoạch kinh doanh cho DNTN Phước Chung năm 2006. Và tập trung vào phân tích các yếu tố môi trường, tổ chức lại cơ cấu tổ chức, để phát hiện điểm mạnh, và nắm bắt cơ hội kinh doanh trong thời gian tới. Đồng thời, tránh các nguy cơ và hạn chế điểm yếu cho doanh nghiệp.

1.6. Lợi ích của lập kế hoạch kinh doanhNhu cầu lập kế hoạch kinh doanh ngày càng gia tăng, cho thấy lợi ích của

việc lập kế hoạch kinh doanh được nhiều người công nhận. Có thể liệt kê các lợi ích chính khi lập kế hoạch kinh doanh như sau:

Quá trình lập kế hoạch kinh doanh rất có ích, cho việc phối hợp hoạt động giữa các bộ phận của doanh nghiệp, quá trình này yêu cầu các thành viên chủ chốt trong doanh nghiệp phối hợp với nhau, để cùng xem xét, đánh giá và đưa ra các phương án hoạt động cho doanh nghiệp một cách khách quan, nghiêm túc và toàn diện.

Việc lập kế hoạch kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp tập trung các ý tưởng, và đánh giá tính khả thi của các cơ hội triển khai của doanh nghiệp. Ngoài ra, quá trình này còn được xem, là quá trình kiểm tra tính thực tế của các mục tiêu được đề ra trong các hoạt động của doanh nghiệp.

Bản kế hoạch kinh doanh sau khi hoàn tất, được xem là công cụ định hướng hoạt động của doanh nghiệp, vì kế hoạch được lập trên cơ sở đánh giá hiện trạng của doanh nghiệp, dự kiến các hoạt động và các kết quả doanh nghiệp có thể đạt được trong tương lai. Ngoài ra, có thể sử dụng kế hoạch kinh doanh như là một công cụ quản lý trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Một bản kế hoạch kinh doanh tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện, có cách phân tích hợp lý, cân đối cho các vấn đề lớn cần giải quyết. Qua đó, có thể vận dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp, khai thác các điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, nhằm hướng doanh nghiệp tiến tới thành công.

Khi hoàn tất, bản kế hoạch kinh doanh được sử dụng như là một công cụ truyền đạt thông tin nội bộ vì trong đó xác định rõ các mục tiêu doanh nghiệp cần đạt, nhận dạng các đối thủ cạnh tranh, cách tổ chức lãnh đạo và sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trong thực tế, đôi khi doanh nghiệp không cần vay huy động thêm vốn, hoặc doanh nghiệp chỉ là một đơn vị kinh doanh nhỏ, nhưng để đạt hiệu quả trong hoạt động, kế hoạch kinh doanh vẫn được thiết lập. Trong môi trường hoạt động đầy cạnh tranh, các nhà đầu tư không còn xem kinh doanh là việc làm mai rủi và một bản kế hoạch kinh doanh đáng tin cậy có thể giúp họ đạt được thành công.

Ngoài ra, một bản kế hoạch sau khi hoàn tất còn là cơ sở cho công tác hoạch định tài chính của doanh nghiệp.



Tóm lại, dù hoạt động trong lĩnh vực nào, doanh nghiệp cũng sẽ đạt được thành quả cao hơn nếu như xây dựng được một kế hoạch kinh doanh đáng tin cậy và sử dụng kế hoạch như là một công cụ quản lý trong quá trình hoạt động.



Chưong 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1. Khái niệm kế hoạch kinh doanhKế hoạch kinh doanh là bản tổng hợp các nội dung chứa trong các kế hoạch

bộ phận bao gồm kế hoạch tiếp thị, kế hoạch sản xuất, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính mà doanh nghiệp dự kiến thực hiện trong thời đoạn từ 3 – 5 năm. Nội dung bản kế hoạch kinh doanh nhằm mô tả, phân tích hiện trạng hoạt động bên trong doanh nghiệp và bên ngoài doanh nghiệp ( môi trường kinh doanh), trên cơ sở đó đưa ra các hoạt động dự kiến cần thiết trong tương lai nhằm đạt mục tiêu kế hoạch đề ra.

2.2. Tóm tắt đề tài “ lập kế hoạch kinh doanh cho Bưu Điện Tỉnh An Giang năm 2005”

Do Lê Nguyễn Hạnh Uyên lập năm 2005.

Đề tài này có hai nội dung lớn:

Nội dung 1: Phân tích hoạt động kinh doanh của Bưu Điện Tỉnh An Giang trong thời gian qua (2001-2004).

Trong phần này, bản kế hoạch giới thiệu chức năng, nhiệm vụ, sản phẩm chính của bưu điện, và phân tích tình hình hoạt động của Bưu Điện từ năm 2001-2004. Đồng thời, phân tích các ảnh hưởng của môi trường kinh doanh mang lại.

Các yếu tố môi trường kinh doanh là: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp, môi trường nội bộ

Từ môi trường vĩ mô: bản kế hoạch chỉ ra cơ hội và nguy cơ do điều kiện tự nhiên, yếu tố kinh tế xã hội, công nghệ, chính phủ chính trị mang lại.

Từ môi trường tác nghiệp: cho thấy nguy cơ, cơ hội, điểm mạnh, điểm yếu do khách hàng, đối thủ canh tranh, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Bưu Điện.

Từ môi trường nội bộ: giúp Bưu Điện thấy điểm mạnh, điểm yếu của cơ cấu tổ chức, yếu tố sản xuất, yếu tố marketing, yếu tố tài chính để Bưu điện có hướng phát triển hợp với năng lực.

Từ phân tích 3 yếu tố môi trường: vĩ mô, tác nghiệp, nội bộ, bản kế hoạch sử dụng ma trận SWOT để chỉ ra đâu là điểm mạnh cần phát huy, và những cơ hội có thể nắm bắt được, để định hướng cho Bưu Điện hoạt động và phát triển. Đồng thời, có biện pháp khắc phục điểm yếu, và tránh nguy cơ do môi trường kinh doanh mang lại.

Nội dung 2: Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho Bưu điện tỉnh An Giang năm 2005

Từ cơ sở phân tích 3 yếu tố môi trường: vĩ mô, tác nghiệp, nội bộ. Bản kế hoạch đưa ra các dự báo, các căn cứ định hướng phát triển kinh tế trong năm 2005. Căn cứ vào các nghiên cứu thị trường, các chỉ tiêu kinh tế cơ bản năm 2005 của tỉnh An Giang, để xác định mục tiêu kinh doanh năm 2005.

Tiếp theo tiến hành xác định mục tiêu, trong mục tiêu có mục tiêu dài hạn, và mục tiêu cụ thể để Bưu Điện có thể phát triển từng bước, và dần dần đạt được mục tiêu dài hạn. Để thực hiện các mục tiêu đó, bản kế hoạch xây dựng các kế hoạch cụ thể:

Kế hoạch sản xuất- quản lý chất lượng:



Nội dung kế hoạch sản xuất bao gồm việc xác định các phương pháp sản xuất, qui trình công nghệ, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, và các nguồn lực khác mà Bưu Điện đang hoặc sẽ sử dụng để tạo ra sản phẩm, và các chỉ tiêu đăng ký chất lượng cho dịch vụ, và đảm bảo các kỹ thuật trong hoạt động.

Kế hoạch nhân sự:Nội dung của kế hoạch nhân sự trình bày tổng hợp các nguồn lực cần thiết để

thực hiện toàn bộ hoạt động của Bưu Điện, bao gồm cả nhân sự cho ban quản trị của Bưu Điện và các bộ phận chức năng. Đồng thời, kế hoạch nhân sự còn nêu dự kiến các công việc sẽ được triển khai nhằm xây dựng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực.

Kế hoạch marketingNội dung là: nhằm hoạch định hoạt động cho tương lai, nghĩa là đưa cách

thức nào đó nhằm đạt một mục tiêu của Bưu Điện trên cơ sở hiện trạng của Bưu Điện. Và trong kế hoạch marketing thường bao gồm những điều chưa biết cần phải dự báo, tìm hiểu hoặc sử dụng các giả định.

Kế hoạch tài chính:Nội dung của bản kế hoạch tài chính bao gồm: Tổng hợp các nguồn lực, đưa

ra các giả định tài chính, các báo cáo tài chính dự kiến.

2.3. So sánh hai bản kế hoạchBản kế hoạch kinh doanh cho DNTN Phước Chung năm 2006, có các bước

giống như bản kế hoạch kinh doanh cho Bưu điện tỉnh An Giang năm 2005. Đi từ phân tích các yếu tố môi trường, xác định mục tiêu, và lập các kế hoạch kinh doanh. Và nội dung của bản kế hoạch này được có 5 chương chính

Chương 3: Giới thiệu DNTN Phước Chung

Chương 4: Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Chương 5: Xây dựng mục tiêu

Chương 6: Xây dựng kế hoạch kinh doanh cho DNTN Phước Chung năm 2006

Và bản kế hoạch này, xây dựng thêm hệ thống quản lý chất lựơng công việc bằng công cụ kiểm soát tiến trình. Nhằm phát hiện các rủi ro mà doanh nghiệp có thể gặp, cho thấy các yếu tố thành công cốt lõi, và phân tích chuỗi giá trị để thấy được khả năng cạnh của doanh nghiệp đối với các đối thủ khác.



Chương 3: TỔNG QUAN DNTN PHƯỚC CHUNG

3.1. Giới thiệuTên DN: DNTN Phước Chung

Thành lập: năm 1996

Địa chỉ: Ấp An Thạnh- Hòa Bình- Chợ Mới- An Giang

Lĩnh vực hoạt động: kinh doanh gạo

Chủ DN: Dương Thị Bảy

Diện tích nhà kho: 1.200 m2

Với sức chưa: 4.000 tấn

Công suất một năm: 15.000 tấn

(Được cung cấp từ tổ kế toán)

Hiện nay, Doanh nghiệp đang ở thời kì đầu của giai đoạn tăng trưởng. Trong kinh doanh, đầu vào của doanh nghiệp chủ yếu là gạo. Và được thu mua trực tiếp từ các thương lái, và một phần là hợp đồng với các nhà máy xây xát để thu mua . Từ khi thành lập đến nay, doanh nghiệp đã hoạt động được 9 năm và doanh thu của các năm gần đây liên tục tăng.

Bảng 3.1: Doanh thu của doanh nghiệp từ năm 2003- 2005

Đơn vị tính: đồngNăm 2003 2004 2005

Doanh thu 35.937.530.936 65.706.343.531 88.308.986.854Tỷ lệ tăng (%) 82,83 34,40

Nguồn: Tổ kế toán của doanh nghiệp

3.2. Lịch sử hình thànhTrước năm 1996, gia đình của bà Dương Thị Bảy chỉ kinh doanh gỗ, tức là

mua cây về cưa ra gỗ thành phẩm rồi bán lại cho khách hàng. Việc kinh doanh gỗ vào những năm 1989-1993 rất thành công. Đến giai đoạn 1993-1996 thì việc kinh doanh gỗ, không còn tạo được nhiều lợi nhuận nữa, bà mới nghĩ đến kinh doanh lĩnh vực khác.

Đầu năm 1996, bà nhận thấy việc kinh doanh gạo ở khu vực này khá thuận lợi, vì nơi này dọc theo sông có khá nhiều nhà máy xây lúa. Và nơi này cũng tập trung rất đông thương buôn có trên 70 thương buôn gạo, là điều kiện rất tốt cho kinh doanh gạo. Từ đó, bà Dương Thị Bảy quyết định thành lập DNTN Phước Chung, với số vốn ban đầu như sau:



Bảng 3.2: Bảng cân đối kế toán khi mới thành lập

Đơn vị tính: triệu đồng

Tài sản Thành tiền Nguồn vốn Thành

tiền

Tài lưu động 500 Nợ 0

Tiền mặt 500

Tài sản cố định 1.200 Nguồn vốn 1.700

Nhà xưởng 200 Vốn chư sở hữu 1.700

Máy móc thiết bị 1.000

Tổng 1.700 Tổng 1.700


Trong 9 năm qua doanh nghiệp không ngừng lớn mạnh, lợi nhuận mỗi năm mỗi tăng. Với công suất 15.000 tấn/năm không thể đáp ứng hết nhu cầu bán gạo của thương buôn, đã làm cho gạo ở khu vực này phải chuyển bán ở các kho khác với lượng gạo chuyển đi hàng năm khoảng 14.000 tấn. Từ thực tế đó, bà Dương Thị Bảy quyết định mở rộng quy mô sản xuất, đến năm 2003 bà đầu tư thêm hai hệ thống đánh bóng gạo mới, và mở rộng nhà kho lớn gần 2 lần so với khi mới thành lập.

Hiện nay: Diện tích nhà kho: 2.800 m2

Suất chứa: 8.000 tấn

Công suất một năm: 30.000 tấn

Công suất đánh bóng một ngày: 100 tấn

(Nguồn từ tổ kỹ thuật máy và tổ thủ kho)

Sở dĩ có sự thay đổi như thế, do bà Dương Thị Bảy muốn thu mua hết gạo được xây xát từ các nhà máy ở khu vực này. Và tạo thuận lợi cho các thương buôn trong vận chuyển, sau đó là tăng thu nhập cho doanh nghiệp, đồng thời tạo thêm việc làm cho thanh niên ở xã.

3.3. Sản phẩm, dịch vụ chínhCác sản phẩm chính của doanh nghiệp là:

• Gạo 5 % tấm

• Gạo 10% tấm

• Gạo 15% tấm

• Gạo 20% tấm

• Gạo 25% tấm

Sản phẩm phụ cám, và tấm, thóc

3.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian qua



Biểu đồ 3.1: Biểu đồ doanh thu

Biểu đồ doanh thu

020406080

100

2003 2004 2005

Năm

Doa

nh th

u (t

ỷ đ ồ ng)

Doanh thu

Từ năm 2003 trở về trước, qui mô của doanh nghiệp còn nhỏ, hàng năm đánh bóng khoảng 15.000 tấn gạo, và công suất của kho chứa khoảng 4.000 tấn. Tuy nhiên trong 9 năm qua doanh nghiệp hoạt động đều có lãi, và doanh thu của năm sau lại cao hơn năm trước, trung bình mức tăng trưởng từ năm 2003 trở về trước khoảng 10% vì đây là lĩnh vực kinh doanh sản phẩm nông nghiệp nên mức lời không cao.

Đến năm 2003, nhận thấy được nhu cầu của thị trường, và khu vực quanh doanh nghiệp, bà quyết định đầu tư mở rộng qui mô sản xuất. Và sức chứa của kho tăng lên 30.000 tấn/năm. Từ đó. doanh thu của doanh nghiệp cũng tăng theo như bản trên (Bảng 3.1). Cũng từ năm 2003 doanh nghiệp hoạt động với với công suất cao hơn, và doanh thu đạt mức cao nhất trong vòng 9 năm qua là 88,309 tỷ đồng. Doanh thu mỗi năm mỗi tăng. Mặt khác, do cạnh trạnh với các doanh nghiệp khác: Hội An, Tân Phước, Chi nhánh Hiệp Thanh, …cho nên sản lượng gạo thành phẩm của doanh nghiệp chưa xuất đúng với công suất của doanh nghiệp như thực tế.



Chương 4. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

4.1. Môi trường vĩ mô 4.1.1. Yếu tố tự nhiên

An Giang có điều kiện tự nhiên rất thuận lợi để phát triển kinh tế, và phát triển nông nghiệp của tỉnh. Từ đó, kéo theo các doanh nghiệp trong tỉnh cùng phát triển, và thúc đẩy nền kinh tế tỉnh nhà đi lên.

An Giang là tỉnh nằm trong khu vực ĐBSCL, là miền đất rất thuận lợi và giàu tiềm năng để phát triển kinh tế, và một số lĩnh vực khác. Được thiên nhiên ưu đãi, An giang là tỉnh có sản lượng gạo lớn nhất nước. Hơn 70% diện tích đất của tỉnh được phù sa bồi đắp, nên rất màu mỡ rất thuận lợi để phát triển nông nghiệp. An giang cũng là tỉnh duy nhất ở ĐBSCL có đồi núi thuận lợi cho phát triển du lịch. Hiện nay, An Giang có trên 523 ngàn ha diện tích đất trồng lúa, sản lượng hàng năm trên 3 triệu tấn. Và khu vực này còn có nhiều thuận lợi trong khâu vận chuyển, vì ĐBSCL có hệ thống sông ngòi chằng chịt, tạo thuận lợi để phát triển kinh tế khu vực.

Ngoài thuận lợi trên, An Giang cũng gặp không ít khó khăn do khí hậu, thời tiết mang lại, và các dịch bệnh trên lúa và hoa màu,….đã làm cho nông nghiệp bị tổn thất rất lớn. Tuy An Giang và khu vực ĐBSCL có hệ thống sông ngòi chằng chịt, nhưng lượng nước trên các sông không đều nhau. Nhất là vào tháng 2-4 hàng năm có nhiều sông bị cạn, gây khó khăn cho vận chuyển lúa, gạo trên sông. Măt khắc, sông ngòi ở khu vực DBSCL phần lớn là những sông nhỏ, nên khâu vận chuyển ở đây chỉ sử dụng những tàu nhỏ, chưa cho phép các tàu có trọng tải lớn vận chuyển. Từ khó khăn này, đã ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh nông nghiệp của các tỉnh, và công tác giao hàng có thể bị trở ngại.

4.1.2. Yếu tố kinh tế - xã hộiKinh tế Việt NamTrong những năm gần đây, tốc động tăng trưởng kinh tế của Việt Nam liên

tục tăng, Việt Nam đã đi lên và phát triển về mọi mặt. Và năm 2005, là năm kinh tế Việt Nam thành công nhất, với tốc độ tăng trưởng khá cao

Bảng 4.1: Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam từ 2001-2005

Năm 2001 2002 2003 2004 2005

Tốc độ tăng trưởng (%GDP) 6,89 7,08 7,34 7,79 8,43

Nguồn: Tạp chí quản lý kinh tế

Nền kinh tế Việt Nam năm 2005 tăng trưởng hơn năm 2004, và GDP đạt 8,43%, vượt xa 7,79% của năm 2004. Đây là mức tăng trưởng cao nhất trong vòng 9 năm qua, kể từ năm 1997 trở lại, với mức tăng trưởng ổn định như thế là điều kiện thuận lợi, để các doanh nghiệp tiếp tục đầu tư và phát triển sản xuất kinh doanh.

Kinh tế Việt Nam phát triển như thế đã kéo theo cơ cấu kinh tế cũng thay đổi.



Bảng 4.2: Cơ cấu kinh tế của Việt Nam từ năm 2001-2005

Năm 2001 2002 2003 2004 2005

Nông lâm ngư nghiệp (%) 23,24 23,03 22,54 21,81 20,7Công nghiệp xây dựng (%) 38,13 38,49 39,47 40,21 40,5Dịch vụ (%) 38,63 38,48 37,99 37,98 38,8

Nguồn: Tạp chí quản lý kinh tế

Và lạm phát của Việt Nam năm 2005 đã vượt qua 10% do dịch cúm gà, cơn sốt dầu hỏa,…đã làm mặt bằng giá cả biến động, lạm phát năm 2005 cao nhất tính từ năm 2000 đến nay.

Bảng 4.3: Lạm phát của Việt Nam từ năm 2001-2005

Năm 2001 2002 2003 2004 2005

Lạm phát (%) 0,8 4 3 9,5 10,3

Nguồn: tạp chí kế toán và dự báo

Mức lạm phát năm 2005 trên 10%, khiến cho các doanh nghiệp ngần ngại trong việc đầu tư mở rộng qui mô sản xuất, vì nó tạo cho các doanh nghiệp nhiều nguy cơ về giá.

Về lãi suất hiện nay, lãi suất ngân hàng tương đối cao, và lãi suất có xu hướng tăng, gây khó khăn cho các doanh nghiệp muốn tìm nguồn vốn đầu tư mở rộng qui mô kinh doanh, vì lãi suất cao chi phí trả lãi cũng cao, làm cho doanh nghiệp gặp nhiều nguy cơ trong kinh doanh.

Kinh tế tỉnh An GiangNăm 2005, tỉnh gặp không ít khó khăn từ dịch cúm gà, hạn hán,…mà mức

tăng trưởng kinh tế của tỉnh vẫn ở mức 9,9% tuy có giảm so với năm 2004 (11,61%) nhưng vẩn ở mức cao. Với tốc độ tăng trưởng kinh tế như thế, là điều kiện tốt để các doanh nghiệp trong tỉnh, mạnh dạn đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh. Và sản lượng lương thực hàng năm đều tăng, năm 2005 đạt trên 3 triệu tấn, bình quân lương thực đầu người từ 819 kg (1990) lên 1.131 kg (2000) đến năm 2005 trên 1.260 kg/người/năm.

Tốc độ tăng trưởng kinh tế của tỉnh, luôn cao hơn tốc độ tăng trưởng bình quân của quốc gia, năm 2004 Tỉnh An Giang đạt 11,61% quốc gia đạt 7,79%, năm 2005 An Giang đạt 9,9% quốc gia đạt 8,43%. Kinh tế của tỉnh phát triển ổn định và kéo theo cơ cấu kinh tế của tỉnh cũng thay đổi theo

Bảng 4.4: Bảng cơ cấu kinh tế của tỉnh An Giang

Năm 2001 2002 2003 2004 2005Nông-lâm-thủy sản (%) 39,9 39,9 37,7 38 35,8Công nghiệp (%) 12,2 12,5 12,7 12 12,4Dịch vụ (%) 47,9 47,6 19,6 50 51,8

Nguồn: Cục thống kê tỉnh An Giang

Bắt nguồn từ nền kinh tế phát triển, đời sống của người dân cũng tăng theo, và dần dần được cải thiện, bình quân lương thực đầu người năm 2005 đạt 480 kg làm cho bộ mặt nông thôn ngày được cải thiện, tỷ lệ hộ nghèo giảm, cơ cấu hạ tầng nông thôn đã được chú trọng xây dựng, điện được đưa về nông thôn,…với sự quan tâm



của chính phủ đã nâng mức sống của người dân tăng lên, và xóa dần sự chênh lệch giữa nông thôn và thành thị.

4.1.3. Yếu tố công nghệNgành kinh doanh gạo không phức tạp lắm, cho nên công nghệ sử dụng trong

doanh nghiệp không đòi hỏi cao, chỉ cần công nghệ chế biến sau thu hoạch đánh bóng đúng tiêu chuẩn gạo xuất khẩu. Hiện nay, DNTN Phước Chung đang sử dụng công nghệ chế biến sau thu hoạch với hệ thống đánh bóng 4 tấn/giờ. Công nghệ và hệ thống này đã đáp ứng đủ nhu cầu kinh doanh của DNTN Phước Chung. Hệ thống đánh bóng 4 tấn/giờ cho công suất mỗi ngày khoảng 80 tấn. Hiện tại, doanh nghiệp có 3 hệ thống đánh bóng với công suất mỗi ngày trên 100 tấn, do 3 hệ thông không hoạt động liên tục.

Ngay nay, trên thị trường đã có hệ thống đánh bóng 6 tấn/giờ, 8 tấn/giờ, 10 tấn/giờ,…Tuy nhiên, tùy theo qui mô của từng doanh nghiệp, mà mỗi doanh nghiệp đầu tư hệ thống đánh bóng phù hợp với hoạt động của doanh nghiệp.

4.1.4. Yếu tố chính phủ - chính trịVấn đề chính trị của một quốc gia, luôn ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất

kinh doanh của các doanh nghiệp. Và Việt Nam là một quốc gia có chính trị ổn định nhất thế giới, là môi trường thích hợp cho các doanh nghiệp tăng đầu tư, để hoạt động kinh doanh. Hiện nay, chính phủ Việt Nam luôn ủng hộ các doanh nghiệp xuất khẩu, với thuế suất thấp và có các lĩnh vực có thuế suất bằng không. Và năm 2006 chính phủ Việt Nam có quyết định coi trọng chất lượng gạo xuất khẩu. Từ đó, góp phần nâng cao chất lượng gạo của Việt Nam, và nâng sức cạnh tranh của gạo Việt Nam trên thị trường thế giới.

4.1.5. Yếu tố văn hoá – dân sốViệt Nam là nước có nền nông nghiệp từ lâu đời, cho nên cơ cấu kinh tế có

chuyển đổi như thế nào, thì tỷ trọng nông nghiệp vẫn còn chiếm tương đối lớn. Từ đó, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp kinh doanh gạo yên tâm sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực hoạt động của mình. Còn dân số thị Việt Nam có thể coi là nước có cơ cấu dân số trẻ, đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động ở lĩnh vực cần nhiều nhân công.

Và An Giang cũng là một trong các tỉnh có lực lượng lao động tương đối đông, với số dân trong độ tuổi lao động chiếm khoảng 50 – 60 % dân số, và đội ngủ lao động đã qua đào tạo hàng năm tăng, cơ cấu dân trí của tỉnh tương đối thuận lợi cho các doanh nghiệp trong tỉnh hoạch định nhu cầu nhân sự.

4.2. Môi trường tác nghiệp 4.2.1. Đối thủ cạnh tranh

Hiện nay, DNTN Phước Chung có các đối thủ cạnh tranh ở cặp hai bờ sông: Long Xuyên và Vàm Cống khoảng 15 doanh nghiệp, các doanh nghiệp này luôn cạnh tranh với nhau về giá. Từ sự cạnh tranh này, làm cho các thương buôn kinh doanh thu mua gạo, di chuyển từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác.

Các đối thủ mà DNTN Phước Chung gặp phải ở cặp 2 bờ sông

Bờ sông Long Xuyên:Công ty xuất khẩu nông sản AGIMEX

Công ty xuất khẩu nông sản AFIEX

Tổng công ty lương thực Miền Bắc ( Vinafood 1)



Doanh nghiệp tư nhân Thiên Ngọc

Cảng Mỹ Thới

Kho An Giang 4

DNTN Quốc Chung

Bờ sông Vàm Cống:DNTN Tân Phước

DNTN Hội An

DNTN Mỹ Ngọc

DNTN Vĩnh Phát

Chi nhánh Agimex

Chi nhánh Hiệp Thanh

DNTN Tân Phước Nhà kho cách DNTN Phước Chung khoảng 3 km, sức chứa của nhà kho

khoảng 6.000 tấn, hàng năm thu mua khoảng 25.000 tấn. Hiện tại, Tân Phước đang sử dụng cộng nghệ chế biến sau thu hoạch với 2 hệ thống đánh bóng 4 tấn/giờ. DNTN Tân Phước là doanh nghiệp có sự cạnh tranh về giá rõ nhất với DNTN Phước Chung. Sự cạnh tranh này thể hiện qua giá thu mua gạo liệu và gạo thành phẩm.

Điểm mạnh của DNTN Tân Phước- Có vị trí vận chuyển thành phẩm thuận lợi hơn, do nằm gần sông vàm cống.

- Tiếp cận nguồn lao động dể hơn, do doanh nghiệp gần khu dân cư đông, - thanh niên nhiều.

- Chi phí vận chuyển thấp, do đường vận chuyển gần và dễ lưu thông

Điểm yếu- Sức chứa của kho thấp hơn DNTN Phước Chung, và công suất hoạt động hàng năm thấp.

- Hệ thống đánh bóng đã cũ, chất lượng gạo thành phẩm không đều.

- Cơ cấu tổ chức còn yếu

- Thương buôn không nhiệt tình bán gạo.

DNTN Hội AnHội An đang sử dụng 2 hệ thống đánh bóng 6 tấn/giờ và công suất chứa của

kho khoảng 10.000 tấn. Hàng năm, Hội An thu mua khoảng 35.000 tấn gạo liệu để sản xuất.

Điểm mạnh- Sức chứa của nhà kho lớn 10.000 tấn vượt xa công công suất nhà kho của DNTN Phước Chung.

- Nhà kho được đặt tại sông Vàm cống là sông lớn thuận lợi vận chuyển

- Chi phí vận chuyển thấp do nhà kho đặt tại sông lớn và gần hơn DNTN Phước Chung

Điểm yếu- Hệ thống đánh bóng được đầu tư đã lâu



- Tiếp cận nguồn nguyên liệu khó hơn DNTN Phước Chung

- Phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ở gần đó về giá thu mua

- Đường vận chuyển gạo liệu xa

- Nhân viên không nhã nhận

Chi nhánh Hiệp ThanhĐây là một chi nhánh của DNNN nên chi nhánh này được đầu tư 100% vốn

nhà nước. Và nhà kho tương đối lớn, năng lực hoạt động mạnh các chi phí và hoạt động của chi nhánh được Hiệp Thanh tài trợ, và chi phối. Chi nhánh này hoạt động theo nhu cầu và mục tiêu của Hiệp Thanh mẹ đề ra.

Điểm mạnh- Chủ động được nguồn tài chính: do Công ty mẹ tài trợ

- Cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh

- Vị trí thuận lợi trong vận chuyển

- Cơ sở vật chất hiện đại

- Chú trọng nghiên cứu và phát riển

Điểm yếu - Phải lệ thuộc vào các quyết định của công ty mẹ

- Nhân viên hoạt động không hết mình

- Không tạo được niềm tin vào thương buôn

Bảng 4.5: Doanh thu của các doanh nghiệp từ năm 2003-2005

Đơn vị tính: tỷ đồngNăm 2003 2004 2005

DNTN Phước Chung 35,938 65,706 88,309DNTN Tân Phước 50,399 54,704 58,293DNTN Hội An 65,978 78,937 90,101Chi nhánh Hiệp Thanh 45,909 50,129 51,962

Nguồn: Tổ kế toán của từng doanh nghiệp

Biểu đồ 4.1: Biểu hiện doanh thu của các doanh nghiệp từ năm 2003-2005

0

2040

6080

100

2003 2004 2005

Năm

Doa

nh th

u (t

ỷ đ ồ ng)

DNTN Phước Chung

DNTN Tân Phước

DNTN Hội An

Chi nhánh HiệpThanh

Từ biểu đồ cho thấy doanh thu của DNTN Hội An, luôn cao hơn các doanh nghiệp khác từ năm 2003- 2005. Chứng tỏ DNTN Hội An lớn mạnh hơn các doanh nghiệp còn lại. Kế đó, là DNTN Phước Chung có bước tăng trưởng doanh thu cũng khá mạnh, năm 2004 đứng hàng thứ 2 sau DNTN Hội An



Bảng 4.6: Các yếu tố thành công cốt lõi

STT Các yếu tố Trọng

số

DNTNPhước cung

DNTNTân Phước

DNTNHội An

Chi nhánhHiệp Thanh

Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm

1 Kinh nghiệm quản lý 0,12 4 0,48 4 0,48 3 0,36 2 0,24

2 Chủ động nguồn nguyên liệu 0,12 4 0,48 4 0,48 3 0,36 3 0,36

3 Am hiểu khách hàng 0,11 4 0,44 4 0,44 3 0,33 3 0,33

4 Quản trị và quản trị nhân sự 0,1 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3

5 Khả năng tài chính 0,1 3 0,3 2 0,2 4 0,4 4 0,4

6 Khả năng cạnh tranh về giá 0,1 3 0,3 3 0,3 4 0,4 4 0,4

7 Uy tín doanh nghiệp 0,1 3 0,3 2 0,2 3 0,3 3 0,3

8 Quản trị chất lượng 0,09 2 0,18 3 0,27 3 0.27 3 0,27

9Khâu vận chuyển thành phẩm

0,09 2 0,18 2 0,18 2 0,18 3 0,27

10 Nghiên cứu và phát triển 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0.07 4 0,28

Tổng 1 3,03 2,92 2,97 3,15

Qua ma trận yếu tố thành công cốt lõi, cho thấy DNTN Phước Chung đã tận dụng điểm mạnh của mình khá hợp lý, và vị thế cạnh tranh giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp khác có sự chênh lệch. Cho thấy sức cạnh tranh của DNTN Phước Chung tạm đứng thứ 2 với 3,03 điểm, chi nhánh Hiệp Thanh đứng thứ 1 với 3,15 điểm, DNTN Hội An đứng thứ 3 và DNTN Tân phước đứng cuối.

4.2.2. Khách hàngDNTN Phước Chung có hoạt động chính là thu mua gạo, chuốt gạo, đánh

bóng gạo, xuất gạo. Xuất gạo ở đây là doanh nghiệp chỉ xuất cho các công ty trung gian, vì doanh nghiệp không trực tiếp xuất cho các đối tác nước ngoài. Các công ty trung gian này có thể coi là khách hàng của doanh nghiệp. Để xuất được hàng, DNTN Phước Chung phải theo dõi thông tin của các công ty trung gian, xem nhu cầu của họ, để doanh nghiệp đang ký đấu thầu giành quyền xuất gạo mà công ty trung gian đó cần.

Các công ty trung gian mà doanh nghiệp thường xuất gạo bao gồm:Công ty DOXIMEXCO

Công ty Lương Thực Thực Phẩm Vĩnh Long

Công ty KIGIFAX

Công ty Lương Thực Thành Phố Hồ Chí Minh

Công ty Xuất Nhập Khẩu Vĩnh Long

Công ty Thương Mại Kiên Giang

Tổng công ty Lương Thực Miền Bắc

Tổng công ty Lương Thực Miền Nam



Các công ty này đều có nhu cầu xuất gạo thành phẩm: 5%, 10%, 15%, 20%, 25% tấm. Chỉ có công ty Lương Thực Miền Bắc là không có nhu cầu xuất gạo 5%, và gạo 25% tấm.

Nắm bắt được thông tin của các công ty này, để biết họ cần loại gạo nào, số lượng bao nhiêu, cho nên doanh nghiệp đã tạo được mối quan hệ với các công ty đó, họ cung cấp thông tin cho doanh nghiệp, về lô hàng mà họ cần. Từ đó, doanh nghiệp đưa mẫu và hồ sơ đến các công ty trung gian để tham gia đấu thầu. Đến ngày đấu thầu, doanh nghiệp cử nhân viên đến để tham gia đấu thầu. Nếu trúng thầu doanh nghiệp mới ký hợp đồng xuất gạo, và thực hiện theo các điều khoản trong hợp đồng do công ty trung gian đưa ra.

Việc đấu thầu, và ký hợp đồng với các điều khoản do công ty trung gian đưa ra, DNTN Phước Chung phải chịu nhiều rủi ro: về giá, về chất lựong gạo, về vận chuyển,….

4.2.3. Nhà cung cấpCác nhà cung ứng gạo liệu cho DNTN Phước ChungNguyên liệu chính của doanh nghiệp là gạo sô và gạo trắng, các thương buôn

và các nhà máy xây xát thu mua gạo là nhà cung cấp nguyên liệu cho doanh nghiệp

Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các thương buônDoanh nghiệp và thương buôn phụ thuộc lẫn nhau

• Thương buôn cần doanh nghiệp vì:

Các thương buôn là những người mang lúa gạo từ nơi này, đến nơi khác để bán, nếu khâu vận chuyển của các thương buôn xa làm chi phí sẽ tăng, và lợi nhuận của các thương buôn giảm. Các thương buôn là những người mua bán lượng gạo nhỏ, còn doanh nghiệp là người mua lượng lớn.

Và lúa gạo không có khác biệt lớn, các doanh nghiệp có thể hợp đồng với các thương lái khác, mà không tốn thêm chi phí nào khác.

• Doanh nghiệp cần thương buôn vì:

Thương buôn chính là người thu mua gạo liệu cho doanh nghiệp, khi thiếu gạo liệu doanh nghiệp liên hệ với họ để họ thu mua.

Và khu vực này có rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh gạo, nên có thể cạnh tranh với nhau về giá thu mua vào.

Các nhà cung ứng thiết bị công nghệDoanh nghiệp nào hoạt động bắt buột cũng phải có tài sản, thiết bị, máy móc

mới có thể hoạt động được. Và các trang thiết bị đó phải được công ty có uy tín cung cấp để doanh nghiệp yên tâm sản xuất, kinh doanh. Từ đó, DNTN Phước Chung đã chọn nhà cung ứng các trang thiết bị cho công nghệ chế biến sau thu hoạch, là công ty cơ khí Bùi Văn Ngọ ở thành phố Hồ Chí Minh, và tiệm cân Minh Phương cũng ở thành phố Hồ Chí Minh để cung cấp các loại cân cho doanh nghiệp. Còn các băng tải, các thiết khác được công ty cơ khí An Giang cung cấp. Còn các máy may bao, doanh nghiệp chọn sản phẩm của Trung Quốc, các máy đo ẩm độ được các cơ quan kiểm phẩm cung cấp. Với chọn lựa nhà cung cấp đó đã tạo được sự chắc chắn trong sản xuất, và công suất hoạt động của doanh nghiệp ngày được tăng lên.

Về lao động phần lớn công nhân được chọn từ thanh niên xã, còn công nhân đã qua đào tạo doanh nghiệp liên hệ với các trung tâm giới thiệu việc làm của tỉnh để tuyển người. An Giang là tỉnh có lực lượng lao động không ngừng lớn mạnh, đã tạo



điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên. Nhìn chung, cơ cấu trình độ, năng lực của đội ngủ lao động của doanh nghiệp hiện nay, tương đối phù hợp với hoạt động và qui mô của doanh nghiệp, và tình hình phát triển kinh tế của địa phương.

4.2.4. Đối thủ tìm ẩnHiện nay, xung quanh khu vực của DNTN Phước Chung, có khoảng 20

doanh nghiệp hoạt động kinh doanh gạo. Chủ yếu là ven hai bờ sông Long Xuyên và Vàm Cống. Và lĩnh vực kinh doanh gạo tương đối dễ hoạt động, đây là ngành kinh doanh có lợi nhuận không cao nhưng ổn định. Tuy nhiên, số vốn đầu tư cao, và hoạt động ít rủi ro, là cơ hội cho các nhà đầu tư mới tham gia vào để kinh doanh. Hoặc các doanh nghiệp cũ sẽ mở thêm chi nhánh để mở rộng qui mô sản xuất, cũng có thể là các nhà máy xây xát sẽ đầu tư thêm hệ thống đánh bóng để kinh doanh gạo. Từ đó, tạo cho các doanh nghiệp cạnh tranh giá thu mua gạo với nhau nhiều hơn.

Các doanh nghiệp trong ngành có thể không trả đũa với doanh nghiệp, hay cơ sở kinh doanh gạo mới thành lập. Vì tốc độ tăng trưởng của ngành chậm, và có thêm doanh nghiệp mới mà không làm giảm doanh thu của các doanh nghiệp còn lại.

Lĩnh vực kinh doanh này hoàn toàn phụ thuộc vào thị trường, vào chính phủ, vào các công ty trung gian. Đặc biệt, là giá thu mua phụ thuộc vào mùa vụ, còn giá bán phụ thuộc vào các công ty trung gian.

4.2.5. Sản phẩm thay thếGạo là nhu cầu thiết yếu cho con người, tuy nhiên có một số nước nhu cầu

gạo của họ ít, mặc dù số dân tương đối đông, do họ có thói quen sử dụng thứ khác để thay gạo. Và ngày nay nền kinh tế thế giới luôn phát triển, mọi người bận rộn nhiều hơn, từ đó con người có nhu cầu sử dụng thức ăn nhanh nhiều hơn. Nhu cầu ăn cơm sẽ giảm xuống, các thực phẩm ăn liền thay cơm sẽ bán chạy hơn. Cho nên, các sản phẩm có thể thay thế gạo là: mì, và ngô…

4.3. Môi trường nội bộ 4.3.1. Tổ chức và quản trị nhân sự

DNTN Phước Chung trong 9 năm qua hoạt động đều có lãi, và hàng năm đều đóng góp vào ngân sách nhà nước một khoảng thuế. Có được thành công đó là do kinh nghiệm quản lý của chủ doanh nghiệp, đội ngũ nhân viên năng động và lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp tương đối đơn giản.

Là một DNTN và lĩnh vực hoạt động tương đối dễ, cho nên cơ cấu tổ chức của Phước Chung tương đối đơn giản. Công việc của các nhân viên luôn chồng chéo nhau, do doanh nghiệp muốn các nhân viên đều làm được tất cả các công việc của doanh nghiệp, đã tạo cho các nhân viên linh hoạt hơn trong hoạt động. Với ý tưởng đó đã tạo thuận lợi cho doanh nghiệp hoạt động khi vào mùa vụ.



Cơ cấu tổ chứchiện tại:

Nguồn: Tổ thủ kho

Hình 4.1: Cơ cấu tổ chức của DNTN Phước Chung

Trình độ nhân viên của doanh nghiệp năm 2005:

Bảng 4.7: Trình độ hiện tại của nhân viên

Nhân viên Số lượng Trình độ

Kế toán 21 đại học

1 sơ cấp

KCS 2 2 trung cấp

Thủ kho 1 Cấp 2

Kỹ thuật máy 64 cấp 3

2 cấp 2

Quản đốc 1 Trung học

Nguồn: Tổ kế toán doanh nghiệp

Về quản trị: thể hiện 4 chức năng:

Hoạch định: Từ khi thành lập đến nay, doanh nghiệp chưa lập bản kế hoạch kinh doanh nào, và chưa bao giờ đặt ra mục tiêu để phấn đấu. Hầu như, doanh nghiệp chỉ hoạt động theo thời vụ, và thị trường. Tuy nhiên, với kinh nghiệm quản lý của chủ doanh nghiệp, và quản đốc đã điều hành doanh nghiệp hoạt động khá thành công. Quản đốc đã tạo được môi trường làm việc thuận lợi cho các nhân viên, và tạo được sự gắn kết trong nhân viên.

Tổ chức: Doanh nghiệp chỉ hoạt động ở lĩnh vực khá đơn giản, cho nên khâu tổ chức nhân sự của doanh nghiệp tương đơn giản và được chia thành 4 tổ: kế toán, KCS, kỹ thuật máy, thủ kho. Và các tổ này chịu sự quản lý của quản đốc.


Chủ DN

Quản đốc

Kỹ thuật máy KCS Thủ kho

Công nhân

Kế toán


Lãnh đạo:Chủ doanh nghiệp đã tạo được sự kết dính của các nhân viên, và đối sử các nhân viên công bằng. Từ đó, tạo cho doanh nghiệp hoạt động khá thành công trong thời gian qua.

Kiểm soát: Doanh nghiệp chưa thiết lập được hệ thống đánh giá nhân viên, để kiểm tra công việc của nhân viên. Về chi phí doanh nghiệp chưa thành lập được hệ thống quản lý tốt, doanh nghiệp còn bị các chi phí không mong muốn xảy ra, làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp bị giảm xuống nhưng không đáng kể.

4.3.2. Sản xuất và quản lý chất lượngSản xuấtDNTN Phước Chung đã xây dựng được cơ sở vật chất, tương đối phù hợp với

thực tế hiện nay. Và các trang thiết bị được trang thích hợp với qui mô sản xuất của doanh nghiệp. Với công nghệ doanh nghiệp đang sử dụng hiện nay, ngoài hệ thống đánh bóng cũ được đầu tư từ khi thành lập, doanh nghiệp đã đầu tư hai hệ thống đánh bóng mới, để sản xuất gạo 5% và 20% đúng với chất lượng xuất khẩu. Và công suất của doanh nghiệp hiện nay là 100 tấn/ngày, công suất mỗi hệ thống đánh bóng là 4 tấn/giờ. Và nhận thấy nhu cầu của thị trường, doanh nghiệp đã đầu tư 2 cây cân điện tử. Từ đó, sản lượng gạo nhập hàng ngày của doanh nghiệp nhiều hơn, tạo cho công nhân làm việc nhanh hơn. Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn chưa đáp ứng được hết nhu cầu sản lượng cho các công ty trung gian, có lúc doanh nghiệp phải bỏ một số cuộc đấu thầu, và nhường hợp đồng cho doanh nghiệp khác cung cấp gạo thành phẩm, do thuế gạo liệu.

Quản lý chất lượng:Ngày nay, cạnh tranh ngày càng trở nên gay rắt, từ đó các doanh nghiệp phải

sản xuất sản phẩm có chất lượng đúng nhu cầu thị trường, mới có thể tồn tại được. Nhận thấy điều đó, DNTN Phước Chung đã trang bị các hệ thống đánh bóng gạo, bảo trì bảo dưỡng, và lắp đặt các thiết bị cần thiết, để đảm bảo công việc diễn ra đúng tiến độ.

Về gạo thành phẩm, doanh nghiệp sản xuất luôn bám sát vào tiêu chuẩn xuất khẩu gạo của quốc gia. Đảm bảo gạo đúng với mẫu đã chào hàng cho khách hàng, và thành phẩm được giao đúng thời hạn theo hợp đồng. Với hệ thống đánh bóng hiện tại của doanh nghiệp, đủ đảm bảo đúng theo chất lượng của thành phẩm. Để gạo được đấu đúng với tiêu chuẩn xuất khẩu, doanh nghiệp có nhân viên có chuyên môn theo dõi và giám sát, vì đây là khâu rất quan trọng, nó đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, và phát triển.

4.3.3. MarketingTrong hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào, thì marketing luôn

là yếu tố quan trọng, vì nó là cầu nối giữa doanh nghiệp với khác hàng. Ngày nay, marketing đã trở thành hoạt động không thể tách rời với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, sản phẩm của doanh nghiệp có bán được hay không, nhiều hay ít, và có được nhiều người quan tâm đến hay không,… được trả lời thông qua hoạt động marketing.

a. Sản phẩm – dịch vụCác sản phẩm của DNTN phước Chung được giới thiệu đến khách hàng

thông qua các mẫu, và các mẫu này bám theo tiêu chuẩn gạo xuất khẩu ở bảng sau:



Bảng 4.8 : Tiêu chuẩn các loại gạo xuất khẩu

Các tiêu chuẩn Loại gạo (% tấm)5 10 15 20 25

Tấm 5%(3/4) 10%(3/4) 15%(5/3) 20%(2/3) 25%(1/5)Thủy phần 14% 14% 14% 14% 14%Tạp chất 0,1% 0,1% 0,2% 0,2% 0,2%Hạt bạc bụng 5% 6% 7% 7% 7%Hạt đỏ và sọc đỏ 0,5% 0,5% 2% 2% 5%Hạt hỏng 0,5% 0,5% 1% 1% 5%Hạt ẩm vàng 0,5% 0,5% 0,5% 1% 1%

Mức độ xây xátĐánh bóng

2 lầnĐánh bóng 2

lầnBình

thườngBình

thườngBình

thườngThóc lẫn 15 hạt/kg 15 hạt/kg 20 hạt/kg 20 hạt/kg 25 hạt/kgChiều dài trung bình hạt gạo 6,2 mm 6,2mm 6,2mm 6,2mm 6,2mm

Nguồn: Tổ KCS của doanh nghiệp

Gạo 5% tấmLà gạo tốt nhất mà DNTN Phước Chung đang chú trọng phát triển, tăng sản

lượng gạo xuất, vì loại gạo này mang lại nhiều lợi nhuận và gạo liệu để sản xuất ra gạo 5% tấm được các nông dân trong tỉnh trồng rất nhiều. Gạo này được sản xuất cẩn thận, và được kiểm tra rất kỹ, vì các loại gạo 5% tấm phần lớn xuất sang các nước tương đối giàu, và phần lớn là người thành thị dùng, năm 2005 Phước Chung đã xuất khá nhiều.

Gạo 10% tấmLà loại gạo tốt hàng thứ 2, nhưng loại gạo này năm 2005 doanh nghiệp ít sản

xuất do không có hợp đồng, và chỉ xuất được 400 tấn. Loại gạo này cũng đòi hỏi về chất lượng tương đối khó, vì nó là loại gạo có chất lượng chỉ sau gạo 5%

Gạo 15% tấmĐây là loại gạo có chất lượng đứng hàng thứ 3 loại gạo này thường xuất qua

các nước nghèo, như Philippin, Nam Phi. Đây là loại gạo mà hàng năm doanh nghiệp xuất đi với khối lượng tương đối lớn.

Gạo 20% tấm Đây là loại gạo có chất lượng tương đối kém, và nó được doanh nghiệp sử

dụng để đấu gạo 25% tấm.

Gạo 25% tấm Là loại gạo có chất lượng kém nhất, loại gạo này hầu như chỉ xuất qua các

nước nghèo. Loại gạo này được đấu tấm vào gạo 20% tạo ra.

b. Giá cảGiá cả thị trường luôn biến động, giá gạo liệu luôn thay đổi theo mùa vụ. Từ

đó, các doanh nghiệp thu mua gạo liệu cũng theo mùa vụ, còn trái mùa phần lớn gạo liệu được hợp đồng để mua. Doanh nghiệp có thể điều chỉnh giá mua gạo liệu thích hợp theo giá gạo xuất. Và tùy theo lượng gạo tồn kho mà chủ doanh nghiệp điều chỉnh giá mua để đủ sản lượng gạo liệu phục vụ cho các hợp đồng xuất. Để đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp thường mua giá gạo liệu thấp hơn giá gạo xuất từ 500-700 đồng/kg. Và giá gạo liệu cho từng loại gạo cũng khác nhau:

Năm 2005 doanh nghiệp đã mua gạo liệu mua theo từng thời điểm với các khoảng giá như sau:



Giá gạo liêu giao động từ 2.950-3.100 đồng/kg đối với gạo sô, và 3.300-3.380 đồng/kg đối với gạo trắng.

Khi vào mùa thường giá gạo cao lúc đầu mùa, vì doanh nghiệp muốn thu mua gạo có chất lượng đúng với chất lượng gạo thành phẩm, để đủ lượng dự trữ cho kinh doanh. Biến động giá gạo cũng làm cho các thương buôn di chuyển luồng bán, thông thường họ bán nơi nào mua giá cao.

Giá gạo thành phẩm của DNTN Phước Chung xuất cho khách hàng năm 2005.

Bảng 4.9: Giá gạo thành phẩm bán năm 2005

Loại gạo(% tấm)

Giá bán(đồng/kg)

5 3.700-3.98010 3.650-3.80015 3.600-3.70020 3.500-3.65025 3.450-3.500

Nguồn: Tổ kế toán của doang nghiệp

Giá gạo xuất thường do doanh nghiệp đấu thầu trúng,

c. Phân phốiDNTN Phước Chung không trực tiếp xuất hàng đến tay người tiêu dùng, chỉ

bán cho các công ty trung gian. Nên vấn đề phân phối của doanh nghiệp tương đối đơn giản. Nghĩa là sau khi ký hợp đồng xuất hàng, doanh nghiệp chuẩn bị hàng, đến ngày giao hàng tàu sẽ đến ăn hàng. Chi phí chuyên chở này doanh nghiệp chịu hoàn toàn. Tuy nhiên, việc vận chuyển này luôn xảy ra thuận lợi, do doanh nghiệp đã tạo được uy tín và liên kết với nhiều chủ tàu. Nhìn chung, về phân phối doanh nghiệp phụ thuộc hoàn toàn vào chủ tàu, vì doanh nghiệp chưa chủ động được khâu vân chuyển.

d. Chiêu thịDNTN Phước Chung không có hoạt động chiêu thị, mà chỉ có hoạt động chào

hàng với các công ty trung gian, khi họ cần gạo thành phẩm để xuất khẩu.

4.3.4. Tài chính và kết toánBảng thống kê kết quả kinh doanh dưới đây cho thấy tình hình tài chính của

doanh nghiệp trong những năm qua.

Bảng 4.10 : Kết quả kinh doanh năm 2005

Đơn vị tính: đồng Các thành phần Thành tiền

Doanh thu 88.308.986.854Giá vốn hàng bán 85.845.855.777Lãi gộp 2.463.131.077Chi phí bán hàng 633.153.179Chi phí quản lý 1.700.584.281Lợi nhuận trước thuế 129.393.617Thuế 36.230.213Lợi nhuận sau thuế 93.163.404




Bảng 4.11: Doanh thu và chi phí năm 2005

Đơn vị tính: tỷ đồngChỉ tiêu 2003 2004 2005

Doanh thu 35,937 65,706 88,309Chi phí 35,49 65,41 88,18Nộp ngân sách nhà nước 0,0672 0,0364 0,03612Tài sản cố định 20 1,95184439 1,58361138

Nguồn: tổ kế toán của doanh nghiệp

Từ khi thành lập đến nay, chỉ có năm 2005 là năm mà doanh nghiệp có doanh thu lớn nhất.

Xét về các tỷ số

Bảng 4.12: Tỷ số tài chínhKhả năng thanh toán

Khả năng thanh toán hiện hành 1,49702266Khả năng thanh toán ngắn hạn 0,39711847Khả năng thanh toán nhanh 0,28394436

Đòn cân nợ Tỷ số nợ 3526,14918

Tỷ số về hoạt động Số vòng quay hàng tồn kho 5,41774034Số vòng quay tài sản cố định 55,7643042Số vòng quay toàn bộ vốn 72,9686577Số vòng quay các khoản phải thu 0,19310529Kỳ thu tiền bình quân 1890,16054

Các tỷ số doanh lợi Tỷ số lợi nhuận trên doanh thu 0,00105497Tỷ số lợi nhuận trên vốn tự có 0,08017952Tỷ số lợi nhuận trên tổng tài sản 0,00212291

Nhìn qua các tỷ số thấy, khả năng thanh toán của doanh nghiệp tương đối tốt, khả năng thanh toán của doanh nghiệp đủ sức. Về tỷ số nợ của doanh nghiệp khá lớn gây rủi ro cho doanh nghiệp trong kinh doanh. Và tỷ số lợi nhuận trên doanh thu, và tỷ số lợi nhuận trên tài sản của doanh nghiệp qua thấp, một phần do khấu hao tài sản của doanh đầu tư mới năm 2003, và chi phí vận chuyển gạo ở các khâu tương đối nhiều, và gạo liệu đánh bóng cho ra gạo thành phẩm không đảm bảo được tỷ lệ.

4.3.5. Chuỗi giá trịBất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động cũng trãi qua chuỗi giá trị sau:

Hình 4.2: Chuỗi giá trị

Nhà cung ứng:


Nhà cung ứng Hoạt động Phân phối

Bán hàng và Marketng

Dịch vụ hậu mãiLợi nhuận


Nguyên liêu: do các thương buôn quen thu mua, và các nhà máy xây xát, như nhà máy: Đại Thành 1, Đại Thành 2, Đại Thành 3, Đại Thành 4, Huy Hoàng,….Doanh nghiệp không cần mướn tàu vận chuyển.

Công nghệ thiết bị: Công ty cơ khí Bùi Văn Ngọ, tiệm cân Minh Phương…Là những nhà cung cấp có tiếng trên thị trường.

Lao động: Tuyển từ thanh niên ở các xã lân cận.

Hoạt động

Sau khi hàng nhập hàng, doanh nghiệp đưa gạo liệu qua hệ thống đánh bóng, vận chuyển giữa các khâu từ vị trí này, sang vị trí khác hoàn toàn phụ thuộc vào sức lao động.

Hiện nay, doanh nghiệp có một đội ngũ nhân viên năng động chịu khó, và người quản lý doanh nghiệp có nhiều kinh nghiệm là điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp hoạt động trong thời gian tới.

Phân phối

Doanh nghiệp chưa chủ động được khâu phân phối, còn phụ thuộc vào các chủ tàu, khi cần phân phối doanh nghiệp mới liên hệ với chủ tàu vận chuyển, thêm vào đó vị trí của doanh nghiệp không thuận lợi cho vận chuyển, cho nên giá vận chuyển thành phẩm cao hơn các doanh nghiệp khác.

Bán hàng và marketing

Doanh nghiệp bán hàng thông qua đấu thầu tại các công ty trung gian, từ việc đấu thầu này, đã làm cho giá bán gạo thành phẩm không như mong muốn của các doanh nghiệp. Còn hoạt động marketing, thì doanh nghiệp chưa chú ý đến, chỉ đợi các công ty trung gian có nhu cầu thì doanh nghiệp chào hàng và đăng ký đấu thầu.

Dịch vụ hậu mãi

Hiện tại, doanh nghiệp chưa có dịch vụ hậu mãi nào, chỉ có các hoạt động tặng quà cho các công nhân, và thưởng các nhân viên, vào ngày tết.

Lợi nhuận

Do doanh nghiệp chưa kiểm soát được các hao hụt, và chi phí các thể khắc phục được, và các khoản chi phí khác còn cao, nên lợi nhuận của doanh nghiệp thấp.

Từ chuỗi giá trị trên cho thấy doanh nghiệp còn tốn nhiều chi phí, và các chi phí thường cao hơn đối thủ cho nên, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thấp hơn các doanh nghiệp khác.

4.3.6. Các hệ thống thông tinTừ trước đến năm 2005, doanh nghiệp chỉ hoạt động dựa vào nhu cầu của các

công ty trung gian. Chính vì vậy, doanh nghiệp đã tạo được mối quan hệ với một số công ty xuất khẩu gạo. Từ mối quan hệ này, doanh nghiệp sẽ có được thông tin về số lượng gạo mà công ty trung gian cần. Tuy nhiên, còn thông tin về đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp chưa chú trọng đến, cho nên có lúc doanh nghiệp mua giá gạo liệu cao hơn các doanh nghiệp khác, làm cho các thương buôn tập trung rất đông vào doanh nghiệp.

4.4. Ma trận SWOT 4.4.1. Ma trận SWOTBảng 4.13: Ma trận SWOT



SWOT

Điểm mạnh(S)S1: Nhân viên năng động.S2: Chủ doanh nghiệp và quản đốc có kinh nghiệm quản lý tốt.S3: Hoạt động chưa hết công suất. S4: Có được mối quan hệ với thương buôn, công ty trung gian, một số chủ tàu.S5: Tạo được niền tin đối với khách hàng và đối tác hiện tại.

Điểm yếu(W)W1: Chưa chủ động được phương tiện phân phối.W2: Còn phụ thuộc nhiều vào sức lao động.W3: Không nắm bắt thông tin đối thủ cạnh tranh.W4: Còn bị động trong liên hệ tìm đầu ra.W5: Giá gạo thành phẩm còn phụ thuộc vào các công ty trung gian.W6: Chưa đáp ứng hết nhu cầu của khách hàng.

Cơ hội(O)O1: Các năm qua sản lượng gạo của tỉnh An Giang luôn tăng.O2: Hàng năm khách hàng còn thiếu sản lượng xuất khẩu.O3: Có nhiều chủ tàu vận chuyển.O4: Có nhiều thương buôn.O5: Nông dân còn dự trữ lúa lại hàng năm với sản lượng tương đối nhiều.O6: Chính phủ có chính sách xuất khẩu gạo liên tục trong các năm tới.O7: Còn nhiều công ty trung doanh nghiệp chưa liên hệ.

S1,S2,S3,S4+ O1,O2,O5,O6: Công suất của doanh nghiệp còn, nhu cầu của khách hàng chưa đủ => Tăng công suất hoạt độngS1,S2,S4+O3,O4,O7: Kế hoạch tăng cường các mối quan hệ, đẩy mạnh quan hệ hợp tác với các đối tác củ, và tạo các quan hệ mới.=> Mở rộng quan hệ với thương buôn và công ty trung gian, và trở thành đối tác hàng đầu đối với họ.

W1,W6+O3,O4: Để vận chuyển dễ dàng, và ổn định đầu vào cho doanh nghiệp=> Kế hoạch tăng cường quan hệ với các công ty trung gian, chủ tàu.W4,W5,W6+O2: Kế hoạch duy trì các mối liên hệ hiện tại, và tăng quan hệ với các công ty trung gian.=> Tạo quan hệ mật thiết đối với các công ty trung gian.

Nguy cơ(T)T1: Thiếu lao động trong nông nghiệp.T2: Giá gạo không ổn định T3: Thiên tai, hạn hán, và lũ lục.T4: Gạo thành còn dư lượng hóa học.

S2,S4+T1,T2: Kế hoạch tăng cường quan hệ với các nhà cung ứng: thương buôn, các nhà máy xây xát để ký hợp đồng thu mua.=> Tăng cường quan hệ với nhà cung ứng đầu vào, quan hệ xã hộiS1,S2+T3,T4: Với kinh nghiệp, và nhân viên năng động.=> Tăng cường kiểm tra, theo dõi thường xuyên để phát hiện các dấu hiệu bất thường.

W2,W3+T1,T2: Tạo thân thiện với các doanh nghiệp khác, và người lao động quanh doanh nghiệp.=> Tăng cường quan hệ xã hội

4.4.2. Phân tích các kế hoạch Chiến lược S-O: điểm mạnh – cơ hội



Tăng công suất hoạt động: Thực hiện kế hoạch này là dựa vào nhân viên năng động, chủ doanh nghiệp và quản đốc có kinh nghiệm quản lý tốt, hoạt động chưa hết công suất, có được mối quan hệ với thương buôn, công ty trung gian, một số chủ tàu giúp doanh nghiệp tận dụng các khả năng hiện có của doanh nghiệp để năm bắt các cơ hội, các năm qua sản lượng gạo của tỉnh An Giang luôn tăng, hàng năm khách hàng còn thiếu sản lượng xuất khẩu, chính phủ có chính sách xuất khẩu gạo liên tục trong các năm tới, nông dân còn dự trữ lúa lại hàng năm với sản lượng tương đối nhiều, để tăng công suất doanh thu và sản lượng gạo xuất cho các công ty trung gian.

Mở rộng quan hệ với thương buôn và công ty trung gian, và trở thành đối tác hàng đầu đối với họ, dựa vào chủ doanh nghiệp và quản đốc có kinh nghiệm quản lý tố, có được mối quan hệ với thương buôn, công ty trung gian, một số chủ tàu, nắm bắt các cơ hội , có nhiều chủ tàu vận chuyển, có nhiều thương buôn, còn nhiều công ty trung doanh nghiệp chưa liên và đẩy mạnh quan hệ với các doanh nghiệp công ty khác để doanh nghiệp thuận lợi trong hoạt động của mình.

Chiến lược S-T: điểm mạnh- nguy cơTăng cường quan hệ với nhà cung ứng đầu vào, quan hệ xã hội: Sử dụng

điểm mạnh, chủ doanh nghiệp và quản đốc có kinh nghiệm quản lý tốt, có được mối quan hệ với thương buôn, công ty trung gian, một số chủ tàu, để hạn chế thiếu lao động trong nông nghiệp, giá gạo không ổn định và tăng cường quan hệ với các nhà cung để đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu và theo yêu cầu của doanh nghiệp.

Tăng cường kiểm tra, theo dõi thường xuyên để phát hiện các dấu hiệu bất thường: Lấy nhân viên năng động, chủ doanh nghiệp và quản đốc có kinh nghiệm quản lý tốt, để tránh thiên tai, hạn hán, và lũ lục, gạo thành còn dư lượng hóa học, đảm bảo đủ lượng lao động cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp.

Chiến lược W-O: điểm yếu – cơ hộiKế hoạch tăng cường quan hệ với các công ty trung gian, chủ tàu: Với thực

trạng hiện tại, chưa đáp ứng hết nhu cầu của khách hàng, chưa chủ động được phương tiện phân phối và các cơ hội có nhiều chủ tàu vận chuyển, có nhiều thương buôn và tận dụng các mối quan hệ này để thúc đẩy hoạt động kinh doanh, vì tăng cường được các mối quan hệ này, sẽ đảm bảo được đầu ra cho doanh nghiệp.

Tạo quan hệ mật thiết đối với các công ty trung gian.: Với điểm yếu còn bị động trong liên hệ tìm đầu ra, giá gạo thành phẩm còn phụ thuộc vào các công ty trung gian và cơ hội hàng năm khách hàng còn thiếu sản lượng xuất khẩu, tăng cường quan hệ để có được nhiều quyền xuất gạo.

Chiến lược W-TTăng cường quan hệ xã hội: Doanh nghiệp còn phụ thuộc nhiều vào sức lao

động, và không nắm bắt thông tin đối thủ cạnh tranhc cùng với các nguy cơ thiếu lao động trong nông nghiệp, giá gạo không ổn định doanh nghiệp muốn hoạt động tôt phải tạo được các quan hệ xã hội để cung cấp lao động cho doanh nghiệp.

4.4.3. Lựa chọn chiếnCác chiến lược này chỉ sửdụng ở cấp đơn vị kinh doanh

- Tăng công suất hoạt động

- Mở rộng quan hệ với thương buôn và công ty trung gian, và trở thành đối tác hàng đầu đối với họ

- Tăng cường quan hệ với nhà cung ứng đầu vào, quan hệ xã hội



- Tăng cường kiểm tra, theo dõi thường xuyên để phát hiện các dấu hiệu bất thường

- Kế hoạch tăng cường quan hệ với các công ty trung gian, chủ tàu:

- Tạo quan hệ mật thiết đối với các công ty trung gian

- Tăng cường quan hệ xã hội

Chiến lược có thể thực hiện ngay:

- Tăng công suất hoạt động

- Tăng cường quan hệ với nhà cung ứng đầu vào, quan hệ xã hội

- Tăng cường kiểm tra, theo dõi thường xuyên để phát hiện các dấu hiệu bất thường

- Kế hoạch tăng cường quan hệ với các công ty trung gian, chủ tàu:

- Tăng cường quan hệ xã hội

Chiến lược dài hạn

- Mở rộng quan hệ với thương buôn và công ty trung gian, và trở thành đối tác hàng đầu đối với họ

- Tạo quan hệ mật thiết đối với các công ty trung gian

Chương 5: XÂY DỰNG CÁC MỤC TIÊU



5.1. Các căn cứ dự báoDo nhu cầu xuất khẩu hàng của các công ty trung gian, phụ thuộc vào tình

hình kinh tế của Việt Nam, và DNTN lại phụ thuộc và các công ty trung gian, để tìm đầu ra cho gạo thanh phẩm. Từ đó, muốn dự báo nhu cầu DNTN Phước Chung phải có căn cứ dự báo thì các yếu tố hoàn toàn có thể tin tưởng được.

Các căn cứ dự báo định hướng phát triển kinh tế của tỉnh An Giang cho năm 2006:

- Mức tăng trưởng GDP của tỉnh dự kiến 8% so với năm 2005.

- GDP đầu người phấn đấu đạt 9,70 triệu đồng, và khoảng 720 USD/người.

Căn cứ vào mức độ tăng trưởng doanh thu của doanh nghiệp qua các năm

( xem Bảng 3.1)

Căn cứ vào nhu cầu của khách hàng ( công ty trung gian) trong thời gian qua.

Căn cứ vào khả năng cung ứng gạo thành phẩm của doanh nghiệp trong thời gian qua.

Căn cứ vào công suất và sản lượng hiện tại của doanh nghiệp.

Căn cứ vào thực trạng của doanh nghiệp.

5.2. Các mục tiêu Từ các chiến lược được chọn, và các chiến lược có thể thực hiện ngay doanh nghiệp có các mục tiêu như sau

5.2.1. Mục tiêu ngắn hạn - Đổi mới và tổ chức lại cơ cấu sản xuất, vì cơ cấu tổ chức tuy làm có hiệu quả nhưng công việc củ các nhân viên vẫn còn chồng chéo, và không đủ nhân viên khi vào vụ.

- Đầu tư một số máy móc, thiết bị mới, và sữa chữa một số thiết bị cũ, nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động trong thời gian tới thuận lợi hơn. Vì hiện nay doanh nghiệp còn thiếu một số máy móc, và các thiết bị củ không đáp ứng được nhu cầu sản xuất hiện tại.

- Phấn đấu đạt các chỉ tiêu năm 2006 cho sản lượng gạo xuất:

Bảng 5.1: Chỉ tiêu sản lượng năm 2006


Sản lượng(tấn)

5 10.00010 60015 5.00020 60025 10.000

Vì công suất hoạt động của doanh nghiệp chưa hoạt động hết, và lượng gạo của tỉnh còn nhiều, nhu cầu xuất khẩu gạo của quốc gia hàng năm đều tăng.

- Thường xuyên thông tin cho các thương buôn về giá gạo thu mua

5.2.2. Mục tiêu dài hạn



Đưa DNTN Phước Chung trở thành đối tác hàng đầu đối với các công ty trung gian, tạo uy tín về chất lượng gạo thành phẩm, góp phần nâng cao chất lượng gạo Việt Nam, chỉ có như vậy doanh nghiệp mới hoạt động ngày càng tốt hơn, đảm bảo được đầu ra của doanh nghiệp ngày ổn định, và xuất nhiều hơn.

Tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho các thương buôn, và khách hàng yên tâm giao dịch với doanh nghiệp, vì có môi trường kinh doanh tốt sẽ thu hút được nhiều thương buôn, và tạo được niềm tin với họ. Đồng thời, thúc đẩy hoạt động của doanh nghiệp ngày càng đi lên.

Khai thác hiệu quả các nguồn lực hiện có, đáp ứng nhu cầu khách hàng hết công suất hiện có, tạo cho doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực có hiệu quả hơn,

Duy trì nhịp tăng trưởng hiện tại, và tăng cường mở rộng quan hệ với khách hàng, thương buôn, và các cơ quan hữu quan, bạn bè và đối thủ cạnh tranh, các cơ sở cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp, có như thế doanh nghiệp mới đảm bảo được hoạt động trong tương lai tốt hơn

Nâng cao khả năng cạnh trạnh của doanh nghiệp với các đối thủ khác, sẽ tạo cho doanh nghiệp có chổ đứng vững khi hội nhập kinh tế.

Để đạt được các mục tiêu đề ra doanh nghiệp có các kế hoạch cụ thể như sau:

Kế hoạch sản xuất- quản trị chất lượng

Kế hoạch Marketing

Kế hoạch nhân sự

Kế hoạch tài chính

Tuy nhiên, trong 4 kế hoạch trên chỉ chú trọng vào kế hoạch sản xuất – quản trị chất lượng, và kế hoạch nhân sự, thay đổi cơ cấu nhân sự để đảm bảo cho doanh nghiệp trong thời gian tới hoạt động tốt hơn.



Chương 6: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH CHO DNTN

PHƯỚC CHUNG

Doanh nghiệp có các kế hoạch như sau để hoạt động trong năm 2006 và tương lai phù hợp với kế hoạch phát triển của doanh nghiệp được chọn ở trên và đạt các mọc tiêu đã để ra, các kế hoạch đó là: kế hoạch sản xuất- quản trị chất lượng, kế hoạch marketing, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính

6.1. Kế hoạch sản xuất – tác nghiệp - quản trị chất lượngĐánh giá hoạt động hiện tại

Từ khi thành lập đến nay, doanh nghiệp hoạt động luôn có lợi nhuận, và doanh thu mỗi năm mỗi tăng. Cho thấy doanh nghiệp kinh doanh ngày mạnh hơn, với cơ sờ vật chất hiện tại. ( xem Bảng 3.1)

Do năm 2003 doanh nghiệp đầu tư mới 2 hệ thống đánh bóng, và mở rộng nhà kho. Công suất đánh bóng mỗi ngày 100 tấn, và công suất mỗi hệ thống 4 tấn/giờ.

Năm 2005, DNTN Phước Chung đã hoạt động khá thành công, doanh thu đạt 88.308.986.854 đồng, và lợi nhuận đạt 93.163.404 đồng, tỷ suất lệ nhuận rất thấp do doanh nghiệp không kiểm soát được chi phí không cần thiết, và các hau hụt trong hoạt động vân chuyển, và một số gạo liệu đem đánh bóng không đạt tỷ lệ như mong muốn.

Sản lượng gạo thành phẩm mà DNTN Phước Chung xuất trong năm 2005 như sau:

Bảng 6.1: Sản lượng xuất gạo thành phẩm năm 2005


Sản lượng(tấn)

5 8.20010 40015 4.62020 40025 7.850

Và giá bán của từng loại gạo cũng giao động theo từng thời điểm, giá bán gạo thành phẩm của DNTN Phước Chung giao động theo các khoảng sau:

Bảng 6.2: Giá bán thành phẩm năm 2005


Giá bán(đồng)

5 3.700-3.98010 3.650-3.80015 3.600-3.70020 3.500-3.65025 3.450-3.500

Và giá gạo liệu cũng thay đổi theo từng thời điểm:



Giá gạo liệu mua vào trong năm 2005

Gạo trắng: 3.300-3.380 đồng

Gạo sô: 2.900-3.100 đồng

Mục tiêu sản lượng xuất gạo năm 2006 so với năm 2005 có sự chênh lệch như sau:

Bảng 6.3: So sánh sản lượng dự kiến với sản lượng năm 2005

Loại gạo ( % tấm)

Sản lượng( tấn)Năm 2005 Năm 2006

Tỷ lệ tăng (%)

5 8.200 10.000 21,9510 400 600 5015 4.620 5.000 8,2320 400 600 5025 7.850 10.000 27,39

Các thông số kỹ thuật của hệ thống đánh bóng cho 100 kg gạo sô

Bảng 6.4: Tiêu chuẩn đánh bóng 100 kg gạo sô

Loại gạo ( % tấm)

Sản lượng gạo thành

phẩm (kg)

Phụ phẩm

5 62-66 34-3810 65-70 30-3515 70-75 25-3020 82-84 16-18

Như vậy, để có đủ sản lượng gạo thành phẩm doanh nghiệp cần có sản lượng gạo liệu theo từng loại như sau:

Bảng 6.5: Sản lượng gạo liệu và phụ phẩm dự kiếnLoại gạo ( % tấm)

Gạo thành phẩm (tấn)

Gạo liệu(tấn)

Phụ phẩm(tấn)

5 10.000 15.151-16.129 5.151-6.12910 600 857-923 258-32315 5.000 6.666-7.142 1.666-2.14220 10.600 12.619-12.926 2.019-2.326

Do gạo thành phẩm 25% được đấu từ gạo 20% nên sản gạo liệu được xem là gạo 20%.

Với mục tiêu sản lượng đó, để đạt được doanh nghiệp sữa chữa các thiết bị, máy móc cũ, đầu tư một số thiết bị máy móc mới mà doanh nghiệp chư trang bị, nhằm góp phần nâng cao chất lượng phục vụ của doanh nghiệp, và đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Các thiết bị máy móc doanh nghiệp sữa chữa và đầu tư mới như sau:

- Đầu tư 4 cân điện tử để cân gạo thành phẩm

- Đầu tư mới 5 máy may miệng bao hai lần chỉ

- San lắp phần mặt bằng còn lại để mở rộng nhà kho

- Thay mới phần nóc kho cũ

- Sữa chữa và thay mới, nâng cấp hệ thống đánh bóng cũ

- Đầu tư thêm băng tải mới để nhập gạo



Quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng công việc bằng công cụ tiến trình:

Hình 6.1: Quá trình hoạt động của doanh nghiệp


Bắt đầu Có trúng thầu xuất

Đấu thầu

Hợp đồng Có gạo nhập không

Thu mua gạo

Nhập

Đánh bóng

Vô bao

Có hợp đồng xuất

Đợi hợp đồng

Đấu gạo

Kết thúc

Xuất


Theo tiến trình công việc, bắt đầu doanh nghiệp nắm bắt thông tin của công ty trung gian, tìm hiểu về nhu cầu gạo thành phẩm của họ, doanh nghiệp tham gia đấu thầu để giành quyền xuất gạo. Nếu trúng thầu, doanh nghiệp mới thực hiện thu mua gạo liệu, việc thu mua này được thực hiện bằng 2 cách: thu mua trực tiếp tại kho do các thương buôn mang lại, nếu không đủ lượng để đáp ứng nhu cầu xuất thì doanh nghiệp hợp đồng với các nhà máy xây xát quen biết để cung cấp cho đủ lượng. Nếu không trúng thầu, lại tìm kiếm và đấu thầu.

Doanh nghiệp nhập gạo còn phụ thuộc hoàn toàn vào sức lao động, nếu thiếu lao động thì việc nhập gạo bị chậm lại.

Khi gạo được nhập sau đó được đánh bóng vô bao để vựa lại chờ đến hạn để xuất, thời gian chờ hạn giao hàng có thể gây hao hụt sản lượng, và giảm chất lượng gạo thành phẩm.

Khi đến ngày giao hàng, doanh nghiệp hợp đồng với chủ tàu vận chuyển và cho đấu gạo theo tiêu chuẩn, mà công ty trung qui định cho lô hàng xuất, công việc kiểm tra tiêu chuẩn được theo dõi cẩn thận, vì đây là khâu quan trọng quyết định cho lô hàng. Vì lô hàng không đúng với qui định sẽ bị trả lại.

Khi đấu gạo, vô bao xong thì doanh nghiệp cho vận chuyển đến nơi qui định và giao hàng cho nơi nhận mới hoàn thành hợp đồng.

Qua tiến trình công việc thấy DNTN Phước Chung gặp khó khăn lớn nhất ở 3 chổ:

- Khâu đấu thầu để giành quyền xuất gạo, tại các công ty trung gian. Để thuận lợi trong việc xuất hàng DNTN Phước Chung liên kết với các công ty trung gian, đảm bảo cho đầu ra của doanh nghiệp, hiện nay doanh nghiệp đã quan hệ mật thiết với một số công ty trung gian để ổn định đầu ra cho doanh nghiệp, các công ty này luôn giành cho doanh nghiệp một sản lượng tương đối để DNTN Phước Chung xuất hàng.

- Khó về thu mua gạo liệu, để đánh bóng cho ra gạo thành phẩm đúng tiêu chuẩn và đạt tỷ lệ là một điều khó, vì khâu này không quản lý tốt sẽ làm cho doanh nghiệp giảm lợi nhuận. Từ đó, doanh nghiệp liên kết với thương buôn, để ổn định đầu vào cho doanh nghiệp. Khi cần gạo liệu như thế nào, doanh nghiệp thông báo cho các thương buôn và mức giá doanh nghiệp mua vào để thương buôn đi thu mua cho doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp còn hợp đồng với các nhà máy xây xát, để tìm đầu vào đảm bảo cho doanh nghiệp hoat động quanh năm. Các nhà máy này như: Đại Thành 1, Đại thành 2, Đại Thành 3, Đại Thành 4, …Ngoài các đầu mối cũ doanh nghiệp liên kết các nhà máy mới để đảm bảo đủ và nhanh lượng hàng mà doanh nghiệp cần.

- Khi gạo đến kho, doanh nghiệp còn gặp khó khăn về khâu nhập gạo, vì doanh nghiệp nhập gạo còn phụ thuộc hoàn toàn vào sức lao động. Đảm bảo nhập gạo luôn thuận lợi, doanh nghiệp có các chính sách khen thưởng những công nhân gắn bó với doanh nghiệp và có mức trợ cấp để thu hút họ. Đồng thời, giảm sức lao động doanh nghiệp đầu tư thêm băng tải nhập gạo, để giải phóng sức lao động. Tạo thuận lợi cho công nhân hoạt động, với số lượng ít vẫn đủ nhập gạo.

- Khi xuất gạo doanh nghiệp còn phải phụ thuộc vào các chủ tàu vận chuyển, khi cần chuyển gấp các chủ tàu thường làm khó doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp liên hệ mật thiết và tạo uy tín cho với các chủ tàu để



đảm bảo cần là có, đảm bảo cho việc giao hàng đúng hạng. Ngoài các chủ tàu cũ, doanh nghiệp quan hệ với các chủ tàu mới, để có nhiều lựa chọn tạo chi phí vận chuyển của doanh nghiệp được giảm xuống.

- Ngoài các khó khăn trên, việc quản lý tồn kho của doanh nghiệp cũng không kém phần quan trọng, nếu thời gian chờ hàng lâu thì chất lượng gạo giảm, và bị hao hụt làm cho doanh nghiệp bị tăng chi phí.

Quản lý chất lượng

Với cơ sở vật chất hiện tại của doanh nghiệp, đủ để doanh nghiệp hoạt động, và phát triển trong tương lai. Với 2 hệ thống đánh bóng được được đầu tư năm 2003, tương đối hiện đại được công ty cơ khí Bùi Văn Ngọ cung cấp, đây là nhà cung cấp có tiếng ở Việt Nam. Các hệ thống này đảm bảo được chất lượng cho gạo thành phẩm của doanh nghiệp, đúng với tiêu chuẩn gạo xuất khẩu, và yêu cầu của các công ty trung gian. Do xu hướng thị trường phát triển, và nhu cầu ngày càng gây rắt, Phước Chung đã đầu tư thêm một số thiết bị và máy móc để phục vụ cho hoạt động. Đồng thời, trang bị các phương tiện thiết bị để đảm bảo an toàn trong hoạt động của doanh nghiệp như sau:

- Kế hoạch an toàn và phòng chống cháy nổ

- Kế hoạch an toàn và vệ sinh lao động

- Kế hoạch an toàn lao động-trang bị cá nhân

Các kế hoạch đó cụ thể như sau

Bảng 6.6: Kế hoạch an toàn và phòng chống cháy nổ

Các thiết bị Số lượng Nhà cung cấp Thời gian

thực hiệnThành tiền

Cầu giao tự động 1 Công ty Điện lực 07/06 50.000Hợp bảo về cầu giao 6 Công ty Điện lực 07/06 120.000Bình CO 6 Công ty Điện lực 07/06 900.000Sơ đồ PCCC 4 Công ty Điện lực 07/06 80.000Bảng tiêu lệnh PCCC 4 Công ty Điện lực 07/06 80.000

Tổng 1.230.000

Bảng 6.7: Kế hoạch an toàn và vệ sinh lao động



Quạt hút bụi 4 Công ty cơ khí An giang 07/06 160.000Quạt 4 Công ty cơ khí An giang 07/06 1.600.000Nhà vệ sinh 1 Thuê thợ xây 07/06 1.500.000Quạt chóng nóng 4 Công ty cơ khí An giang 07/06 2.000.000

Tổng 5.260.000

Bảng 6.8: Kế hoạch an toàn lao động trang bị cá nhân



Băng tải 2 Công ty cơ khí An Giang 07/06 40.000.000Áo bảo hộ lao động 100 Công ty may An Giang 07/06 2.000.000Khẩu trang 120 Công ty may An Giang 07/06 240.000Găn tay 20 Công ty may An Giang 07/06 100.000

Tổng 42.340.000



Bảng 6.9: Chi phí tổng hợp

Các kế hoạchThành

tiềnKế hoạch an toàn và phòng chống cháy nổ 1.230.000Kế hoạch an toàn và vệ sinh lao động 5.260.000Kế hoạch an toàn lao động trang bị cá nhân 42.340.000

Tổng 48.830.000

6.2. Kế hoạch marketingLà một kế hoạch không thể thiếu cho mọi doanh nghiệp. Tuy nhiên, đối với

DNTN Phước Chung hoạt động lĩnh vực kinh doanh và hoạt động marketing tương đối đơn giản, và cung cấp gạo thành phẩm cho các công ty trung gian xuất khẩu, không trực tiếp đến tay người tiêu dùng.

Do đó, khâu nghiên cứu và phân khúc thị trường của doanh nghiệp hầu như không có. Thay vào đó, doanh nghiệp có hoạt động nghiên cứu và nắm bắt thông tin các công ty trung gian xuất khẩu gạo, về các lô hàng mà họ cần, để đăng ký đấu thầu giành quyền xuất gạo thành phẩm.

6.2.1. Kế hoạch sản phẩmGạo thành phẩm cũng phải theo qui định và tiêu chuẩn của gạo xuất khẩu, do

công ty trung gian xuất khẩu qui định, và gạo thành phẩm được chia làm các loại: 5%, 10%, 15%, 20%, 20%. Và tiêu chuẩn của từng loại gạo được qui định ( như bảng 4.8)

6.2.2. Kế hoạch giáGiá gạo thành của doanh nghiệp, phụ thuộc hoàn toàn vào giá đấu thầu mà

doanh nghiệp trúng thầu. Để có được quyền xuất hàng, doanh nghiệp đến các công ty trung gian đấu thầu để giành quyền xuất. Từ đó, giá đấu thầu có thể làm giảm lợi nhuận mong muốn của doanh nghiệp. Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn có lợi thế định giá thu mua gạo liệu từ các thương buôn và các đối tác khác tương ứng với giá trúng thầu xuất. Nhung doanh nghiẹp vẫn gặp rủi ro, khi giá gạo trên thị trường biến động.

Đảm bảo lợi nhuận của doanh nghiệp, thường thì giá đấu thầu xuất hàng của doanh nghiệp luôn cao hơn giá mua nguyên liệu đầu vào từ 500-700 đồng/kg.

6.2.3. Kế hoạch phân phốiKhâu phân phối, không kém phần quan trọng, vì vị trí doanh nghiệp đặt ở nơi

không thuận lợi cho vận chuyển. Các tàu vận chuyển gạo đến doanh nghiệp phải đi vào con sông nhỏ, và chỉ đi vào lúc nước lớn đầy sông.

Để phân phối thuận lợi, doanh nghiệp liên hệ với nhiều chủ tàu, để có thể có cạnh tranh về giá giữa các chủ tàu, làm cho chi phí vận chuyển giảm xuống. Đồng thời, doanh nghiệp tạo mối liên hệ mật thiết với chủ tàu nhiều hơn nửa, giúp cho việc vận chuyển thành phẩm của doanh nghiệp đúng lúc và kịp thời hơn

6.2.4. Kế hoạch chiêu thịTừ trước đến nay, hoạt động chiêu thị của doanh nghiệp rất yếu, và hầu như

không có. Vì gạo thành phẩm chỉ bán cho công ty trung gian, và giá cả lại phụ thuộc hoàn toàn vào giá đấu thầu của doanh nghiệp trúng thầu. Cho nên, doanh nghiệp chỉ có hoạt động chào hàng với các công ty trung gian, khi trúng thầu doanh nghiệp mới



thông tin cho các thương buôn quen biết hay, để thu mua gạo liệu theo giá mà doanh nghiệp qui định tùy theo từng loại gạo.

6.3. Kế hoạch nhân sự Nhân sự chủ chốt

Do qui mô hoạt động của doanh nghiệp còn nhỏ, và các hoạt động của doanh nghiệp tương đối đơn giản, nên cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp tương đối đơn giản. Hiện tại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được chia thành 4 tổ: Kế toán, KCS, thủ kho, kỹ thuật máy.

Công việc hiện tại của từng vị trí như sau:

- Tổ kế toán: gồm 2 người, 1 kế toán trưởng và 1 vừa là kế toán vừa là thư ký.

Thư ký chịu trách nhiệm ghi chép các số liệu phát sinh hàng ngày, thống kê sản lượng nhập, xuất và sản lượng gạo được đánh bóng hàng ngày của doanh nghiệp, theo dõi lượng hàng tồn kho hàng ngày để báo các cho quản đốc, ghi nhận những thông tin cần thiết, sắp xếp giấy tờ và nộp các báo cáo thuế, kết quả kinh doanh cho cơ quan nhà nước.

Kế toán trưởng mỗi tháng đến doanh nghiệp một lần, thống kê các chi phí, doanh thu phát sinh. Tính toán và xác định kết quả kinh doanh và các khoản phải nộp hàng tháng cho nhà nước.

- Tổ KCS: gồm 2 người, 1 KCS đầu vào, 1 KCS đầu ra.

KCS đầu vào kiểm tra, đo độ ẩm, và sắp xếp gạo thành các loại khác nhau, để đánh bóng, và đảm bảo gạo thành phẩm đúng tỷ lệ.

KCS đầu ra chịu trách nhiệm kiểm tra, và điều hành hoạt động của hệ thống đấu gạo, theo dõi tỷ lệ gạo đảm bảo gạo thành phẩm đúng theo tiêu chuẩn qui định của công ty trung gian.

- Tổ kỹ thuật máy: gồm 4 người, thay phiên nhau vận hành các hệ thống đánh bóng. Các nhân viên này theo dõi xác các thông số, điều chỉnh cho thành phẩm đúng theo tiêu chuẩn qui định. Theo dõi và kiểm tra máy móc thiết bị để kịp thời sữa chữa những hư hỏng và sai lệch, để đảm bảo hệ thống vận hành đúng tiến độ đúng tiêu chuẩn. Và sữa chửa các thiết bị, máy móc của doanh nghiệp bị hư hỏng.

- Tổ thủ kho: chỉ có một người phụ trách quản lý, và điều hành các công nhân, theo dõi các hoạt động của công nhân, kiểm tra và sắp xếp công việc hoạt động của công nhân, và các trang thiết bị, hàng tồn kho thành phẩm theo có thứ tự.

- Quản đốc: có 1 người chịu trách nhiệm điều hành chung toàn bộ các hoạt động của, ra quyết định, ký văn bản liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp. Quản đốc là người giao dịch, liên hệ với các nhà cung cấp đầu vào, và các cung công ty trung gian của doanh nghiệp, là người ra giá thu mua gạo liệu. Người quyết định các hợp đồng của doanh nghiệp.

- Chủ doanh nghiệp: hầu như mọi hoạt động, công việc điều giao cho quản đốc xử lý và điều hành. Chủ doanh doanh nghiệp chỉ các hoạt động thu, chi các số tiền phát sinh hàng ngày. Và tổng kết các số tiền đó, tính toán để xác định kết quả mỗi ngày.

Với kế hoạch giao mọi quyết định, và điều hành hoạt động của doanh nghiệp cho quản đốc, đã tạo thuận lợi cho mọi hoạt đọng của doanh nghiệp. Và mọi quyết định của quản đốc cũng thuận lợi hơn khi chuẩn bị làm việc gì cần cho doanh nghiệp. Với kinh nghiệm của quản đốc đã đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển hơn. Hiện nay, quản đốc đã tạo được các mối liên hệ khá mật thiết với các nhà cung ứng, các



thương buôn. Đặc biệt, là liên kết được với các công ty trung gian để tìm đầu ra cho doanh nghiệp.

Doanh nghiệp hoạt động ngày càng phát triển cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo phù hợp với tình hình của doanh nghiệp, và cơ cấu được tổ chức lại như sau

Cơ cấu tổ chức dự kiến

Hình 6.2: Cơ cấu tổ chức dự kiến

Số lượng nhân viên theo sơ đồ tổ chức mới như sau:

Bảng 6.10: Số lượng nhân viên dự kiếnVị trí Số lượng (người)

Giám đốc 1KCS 2Kỹ thuật máy 6Kế toán-kinh doanh 3Thủ kho 2Bảo vệ 3

Nhiệm vụ của từng vị trí mới

- Giám đốc: 1 người, điều hành mọi hoạt động của doanh nghiệp, điều khiển công việc của những nhân viên khác, nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức, có quan hệ tốt với nhân viên tạo môi trường làm việc thuận lợi, tạo điều kiện cho người dưới quyền thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Phát huy được các mối quan hệ bên trong lẫn bên ngoài, ký kết văn bản, hợp đồng với khách hàng và đối tác, đề ra mục tiêu và phương hướng phát triển doanh nghiệp theo từng thời kỳ, thường xuyên theo dõi, kiểm tra mọi hoạt động của doanh nghiệp.

- KCS: gồm 2 người:

KCS đầu vào: Xem xét, xắp sếp các loại gạo theo từng loại khác nhau, để thuận lợi trong việc đánh bóng cho ra gạo thành phẩm, theo dõi, kiểm tra độ ẩm, phát hiện các dấu hiệu bất thường của gạo liệu.


Giám đốc

KCS Thủ khoKế toán-kinh doanh Kỹ thuật máy

Công nhân Bảo vệ

Chủ doanh nghiệp


KCS đầu ra: Vận hành và theo dõi hệ thống đấu gạo, kiểm tra tỷ lệ từng loại gạo, điều chỉnh hệ thống đấu để cho gạo thành phẩm đúng với tiêu chuẩn, và qui định từng loại gạo của công ty trung gian.

- Tổ thủ kho: 3 người

Một thủ kho: theo dõi quan xác, quản lý, phân công công nhân hoạt động hàng ngày, theo dõi lượng hàng nhập xuất, và lượng gạo đánh bóng hàng ngày, biết cách giàn xếp các xung đột trong doanh nghiệp.

Còn hai người kia, mỗi người chịu trách nhiệm ghi chép các lượng gạo liệu nhập hàng ngày, và người kia, theo dõi lượng hàng xuất hàng ngày, và cả hai còn thay phiên nhau theo dõi xuất cám.

- Tổ kế toán- kinh doanh: 3 người

Kế toán trưởng: Theo dõi, thống kê, số phát sinh hàng tháng, tổng hợp số liệu, xác định kết quả kinh doanh hàng tháng, xác định số thuế phải nộp hàng tháng, và xác định kết quả kinh doanh hàng năm, lập các báo cáo tài chính.

Thư ký kế toán: ghi chép những số phát sinh hàng ngày, thống kê lượng hàng tồn kho hàng ngày, theo dõi các hoạt động phát hiện những chi phí không cần thiết và đề nghị biện pháp khắc phục.

Nhân viên Kinh doanh: chịu trách nhiệm thu thập thông tin giá cả thị trường, biến động thị trường, thông tin đối thủ cạnh tranh, thông tin các công ty trung gian.Và liên hệ với các công ty trung gian để theo dõi thông tin và tham gia đấu thầu. Để thông báo cho giám đốc biết, và hổ trợ giám đốc trong các quyết định.

- Tổ kỹ thuật máy: 6 người

Thay phiên nhau vận hành hệ thống đánh bóng, các nhân viên trong tổ phải biết các tiêu chuẩn xuất khẩu của gạo, am hiểu hệ thống đánh bóng, theo dõi phát hiện những sai lệch, hư hỏng để điều chỉnh kịp thời, các nhân viên này biết sữa chữa những hư hỏng đó. Đồng thời, phát hiện và sữa chữa các thuết bị máy móc khác.

- Bảo vệ: 3 người, thay phiên nhau trực và giữ gìn trật tự toàn doanh nghiệp.

Yêu cầu về mỗi nhân viên

- Giám đốc: phải nhạy biến, linh hoạt với những biến động của thị trường, có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh gạo, có phong cách hòa nhã tạo được thiện cảm với các nhân viên, có kinh nghiệm quản lý và điều hành một doanh nghiệp nào đó thành công.

- Tổ KCS:

KCS đầu vào: am hiểu về gạo, nắm được các tiêu chuẩn của gạo và có thái độ hòa nhã với các nhân viên khác. Có trình độ trung cấp chế biến thực phẩm trở lên.

KCS đầu ra: Có kinh nghiệp đấu gạo để xuất, am hiểu các tỷ lệ trong tiêu chuẩn xuất khẩu gạo, biết nguyên lý hoạt động của hệ thống đấu, cần trình độ trung cấp lương thực thực phẩm trở lên.

- Tổ kế toán -kinh doanh: 3 người



Kế toán trưởng: có khả năng tổng hợp, lập các bản báo cáo, có trình độ trung cấp kế toán trở lên.

Thư ký kế toán: có ký năng ghi chép, tính toán các số phát sinh hàng ngày, có kinh nghiệm phát hiện các hao phí không cần thiết, và kiến nghị biện pháp khắc phục các chi phí đó với giám đốc, trình độ từ trung cấp kế toán trở lên.

Nhân viên kinh doanh: Am hiểu lĩnh vực kinh doanh gạo, có kinh nghiệm trong các cuộc đấu thầu để giành quyền xuất gạo, có khả năng thu thập thông tin nhanh, có kỹ năng đàm phán với khác hàng và đối tác, hổ trợ giám đốc ra quyết định, trình độ trung cấp kinh doanh trờ lên.

- Tổ thủ kho: 3 người

Thủ kho chính: Biết cách quản lý xắp sếp các hoạt động của công nhân, xắp sếp các gạo thanh phẩm theo trật tự, theo dõi lượng hàng nhập, và xuất hàng ngày cung cấp cho thư ký kế toán, am hiểu các tiêu chuẩn gạo xuất.

Còn 2 người kia: Biết ghi chép số lượng gạo nhập và xuất hàng ngày theo dõi lượng hàng xuất, ghi chép lượng gạo liệu nhập hàng ngày.

- Tổ kỹ thuật máy: Am hiểu nguyên lý hoạt động của hệ thống đánh bóng, am hiểu tiêu chuẩn của gạo xuất, có kinh nghiệm trong điều chỉnh, phát hiện sai hỏng của hệ thống, có kỹ năng sữa chữa các thiết bị máy móc hư hỏng. trình độ trung học điện hoặc cơ khí trở lên.

- Bảo vệ: Chỉ cần biết chử có thái độ hòa nhã, có thể hình tốt.

- Tóm lại các nhân viên theo sơ đồ cấu trúc mới phải am hiểu lĩnh vực kinh doanh gạo và hỗ trợ nhau khi cần thiết

Kế hoạch xây dựng nguồn lực

Bảng 6.11: Yêu cầu trình độ nhân viên dự kiến

Vị trí Số lượng Trình độ

Giám đốc 1 Cần có kinh nghiệm quản lý, trình độ trung học trở lên

KCS đầu vào 1 Trung cấp chế biến thực phẩmKCS đầu ra 1 Trung cấp lương thực thực phẩmThủ kho 1 Trung họcKế toán trưởng 1 Trung cấp kế toán trở lênThư ký kế toán 1 Trung cấp kế toán trở lênNhân viên kinh doanh 1 Trung cấp kinh doanh trở lênKỹ thuật máy 6 Trung cấp cơ khí, điệnBảo vệ 3 Biết chữNhân viên ghi chép 2 Biết chữ

Kế hoạch giữ lại nhân viên củ đáp ứng được nhiệm vụ

- Giữ lại quản đốc: đưa quản lên làm giám đốc, vì trong thời gian qua quản đốc đã điều hành hoạt động của doanh nghiệp khá thành công, và đáp ứng được yêu cầu của một giám đốc

- Giữ lại tổ KCS: vì 2 nhân viên trong tổ đảm bảo được yêu cầu của công việc, và đòi hỏi mới.



- Giữ lại thủ kho cũ: đây là thủ kho có khả năng điều hành công nhân, và xắp sếp các công việc của công nhân rất tốt, đảm bảo được yêu cầu của doanh nghiệp.

- Giử lại 4 kỹ thuật máy cũ: vì các nhân viên này có kinh nghiệm điều hành hệ thống đánh bóng, và quen với hệ thống hiện tại của doanh nghiệp.

- Và hai nhân viên cũ của tổ kế toán vẫn giữ lại

Kế hoạch tuyển nhân viên mới

- Tuyển thêm hai nhân viên mới, hổ trợ thủ kho quản lý các sản lượng nhập và xuất hàng ngày, kế hoạch tiếp nhận những người ở xung quanh doanh nghiệp.

- Tuyển 3 bảo vệ: để các bảo vệ giữ trật tự doanh nghiệp thuận lợi, tuyển nhân viên từ những công nhân hiện tại của doanh nghiệp, bởi họ đã quen biết nhau và hiểu rỏ các hoạt động của doanh nghiệp.

- Hai nhan viên kỹ thuật máy thu hút từ các kho khác hoặc liên hệ trung tâm giới thiệu việc làm.

Kế hoạch đưa nhân viên đi học

- Đưa nhân viên đãm nhận việc kinh doanh của doanh nghiệp hiện tại đi học khóa đào tạo quản lý kinh doanh ngắn hạn của tỉnh.

- Đưa nhân viên thủ kho đi học khóa sơ cấp kế toán của tỉnh

- Liên hệ với công ty cơ khí Bùi Văn Ngọ đưa 2 nhân viên kỹ thuật máy đến học hỏi để hiểu thêm hoạt động của hệ thống đánh bóng.

Kế hoạch chi phí nhân sự

Kế hoạch chi phí tiền lương

Bảng 6.12: Chi phí tiền lương dự kiến

Vị trí Số lượng

Lương( triêu/tháng)

Thành tiền

Giám đốc 1 3 3KCS đầu vào 1 2 2KCS đầu ra 1 2,5 2,5Thủ kho 1 1,8 1,8Kế toán trưởng 1 1,2 1,2Thư ký kế toán 1 1,5 1,5Nhân viên kinh doanh 1 1,8 1,8Kỹ thuật máy 6 0,9 5,4Bảo vệ 3 0,5 1,5Nhân ghi sổ 2 0,6 1,2

Chi phí đưa nhân viên đi học

Bảng 6.13: Chi phí cử nhân viên đi học

Vị trí Số lượng

Chi phí

Thành tiền

Thủ kho 1 1 1Nhân viên kinh doanh 1 1 1Kỹ thuật máy 2 1 2

6.4. Kế hoạch tài chính - kế toán



Các nguồn lực hiện tại

Bảng 6.14: Bảng cân đối kế toán năm 2005

Đơn vị: đồngTÀI SẢN Thành tiền

A.Tài sản lưu động-Đầu tư ngắn hạn 42.305.195.6411. Tiền 12.594.984.946Tiền mặt tại quỹ 12.594.984.9462. Các khoản phải thu 14.676.872.280Phải thu khách hàng 2.837.409.265Trả trước khách hàng 11.839.463.0153. Hàng tồn kho 15.845.324.885Nguyên liệu tồn kho 2.968.170.504Hàng hóa tồn kho 1.429.687.460Thành phẩm tồn kho 11.447.466.9214. Tài sản lưu động khác (811.986.470)Chi phí trả trước (812.697.220)Chi phí chờ kết chuyển 710.750B. Tàu sản cố định-Đầu tư dài hạn 1.585.613.3831. Tài sản cố định 788.045.474Tài sản cố định hữu hình 788.045.474Nguyên giá 1.099.509.000Giá trị hao mòn 311.464.8262. Chi phí xây dựng dở dang 797.567.909

Tổng Tài Sản 43.890.809.024NGUỒN VỐN

A. Nợ 42.680.577.2661. Nợ ngắn hạn 42.806.796.912Người mua trả trước 13.468.958.505Phải trả người bán 29.337.838.4072. Thuế - khoản phải nộp cho nhà nước (126.219.646)B. Nguồn vốn chủ sở hữu 1.210.231.7581. Vốn quỹ 1.210.231.758Nguồn vốn kinh doanh 1.161.935.224Lợi nhuận chưa phân phối 48.296.534

Tổng Nguồn Vốn 43.890.809.024

Nguồn: Tổ kế toán

Các giả định tài chính

Sản lượng gạo của Việt Nam năm 2006 xuất khẩu tăng.

Lãi suất ngân hàng 6%, doanh nghiệp vay 0,8 tỷ.

Thuế thu nhập doanh nghiệp 28%.

Thuế gia trị gia tăng 5%.

Khấu hao tài sản cố định còn lại 20%/năm.

Chi phí điện nước, thuế thu nhập, thuế giá trị gia tăng trả theo tháng.

Chi phí khác: gồm điện, nước của văn phòng, điện thoại, fax, giấy tờ…

Chi phí cử nhân viên đi học chi vào cuối năm.

Các khoản đầu tư mới được đầu tư theo lịch.

Giá bán và giá thu mua gạo gần với khoản giá hiện tại.

Sản lượng gạo xuất khẩu của Việt Nam ổn định.



Doanh thu dự kiến năm 2006

Bảng 6.15: Doanh thu các loại gạoLoại gạo

(%tấm)Số lượng(kg) Gía bình

quân/năm/kg Doanh thu

5 10.000.000 3.840 38.400.000.00010 600.000 3.725 2.235.000.00015 5.000.000 3.650 18.250.000.00020 600.000 3.575 2.145.000.00025 10.000.000 3.475 34.750.000.000

Tổng 95.780.000.000

Doanh thu phụ phẩm khoảng 26 tỷ

Doanh thu toàn bộ: 121 780 000 000 đồng

Bảng 6.16:Chi phí gạo liệuGạo liệu

Sản lượng(kg)

Đơn giá bình quân Thành tiền

5 15.640.000 3.182 49.766.480.00010 890.000 3.182 2.831.980.00015 6.904.000 3.182 21.968.528.00020 12.772.500 3.182 40.642.095.000

Tổng 115.209.083.000

Bảng 6.17: Chi phí đầu tư mới

Các thiết bị

Thời gian

thực hiện Thành tiềnĐầu tư 4 cân điện tử để cân gạo thành phẩm 8/2006 8.000.000

Đầu tư mới 5 máy may miệng bao hai lần chỉ 8/2006 5.000.000

San lắp phần mặt bằng còn lại để mở rộng nhà kho 9/2006 2.000.000

Thay mới phần nóc kho cũ 9/2006 10.000.000Sữa chửa và thay mới, nâng cấp hệ thống đánh bóng cũ 10/2006 15.000.000

Tổng 40.000.000

Bảng 6.18: Các kế hoạch trang bịCác kế hoạch Thành tiền

Kế hoạch an toàn và phòng chống cháy nổ 1.230.000Kế hoạch an toàn và vệ sinh lao động 5.260.000Kế hoạch an toàn lao động trang bị cá nhân 42.340.000

Tổng 48.830.000

Bảng 6.19: Dự kiến kết quả kinh doanh năm 2006 cho DNTN Phước ChungCác khoản mục Thành tiền

Doanh thu 121.780.000.000Giá vốn hàng bán 115.209.083.000Lợi nhuận 6.570.917.000Chi phí quản lý 900.000.000



Chi phí công nhân 3.000.000.000Chi phí điện 1.600.000.000Chi phí khác 500.000.000Chi phí trang các kế hoạch 48.000.000Đầu tư mới 40.000.000Lợi nhuận trước thuế 482.917.000Thuế 135.216.760Lợi nhuận sau thuế 347.700.240

6.3. Kiến nghị

Đối với nhà nước:

Nhà nước tạo nhiều điều kiện thuận lợi, để DNTN hoạt động thuận lợi hơn, và có nhiều chính sách hổ trợ các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh gạo.

Trong những năm tới, chính phủ nên tạo điều kiện ký hợp đồng với công ty nước ngoài, để sản lương gạo xuất khẩu hàng năm tăng. Tạo cho các công ty xuất khẩu gạo ra nước ngoài liên tục và thường xuyên.

Cần cải cách hành chính và tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp thuận lợi trong các loại giấy tờ

Cần có các qui định rõ ràng, và chính sách phát triển các DNTN, xóa bỏ sự phân biệt giữa doanh nghiệp nhà nước với doanh nghiệp tư nhân.

Đối với doanh nghiệp

Cần có kế hoạch thu mua gạo hợp lý, chế biến, quản lý tồn kho và dự trữ tốt, và liên kết với nhà cung cấp nguyên liệu tốt để đảm bảo, nguồn nguyên liệu ổn định và chất lượng đồng đều và đúng theo yêu cầu của công ty trung gian.

Đầu tư thêm máy móc thiết doanh nghiệp còn thiếu, và sữa chữa những thiết bị đó, để hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian tới tốt hơn.

Doanh nghiệp nên cố gắng duy trì, và phát huy các quan hệ hiện tại với nhà cung ứng, và khách hàng, và tạo mối quan hệ này càng mật thiết hơn. Đồng thời, quan hệ với các nhà cung cấp, và khách hàng mới để thuận lợi hơn trong hoạt động của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp nên có mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp hàng năm, và theo từng quí, để doanh nghiệp hoạt động có đích đến, và có ưu đãi đối với nhà cung ứng đầu vào, các chủ tàu vận chuyển, và công nhân….

Có chế độ bồi dưỡng, đào tạo nhân viên theo công việc của mọi người, đồng thời tạo môi trường làm việc thuận liợi cho các nhân viên.

Đay chỉ là bản kế hoạch kinh doanh dự kiến, khi đi vào thực tế cần điều chỉnh để phù hợp với hoạt động.



Chương 7: KẾT LUẬN

Để chuẩn bị cho hội nhập kinh tế thế giới và khu vực, DNTN Phước Chung chuẩn bị tâm lý, cơ sở hạ tầng,…để đoán nhận những cơ hội kinh doanh và hạn chế nguy cơ để có thể hoạt động tốt trong thời gian tới.

Qua phân tích, tuy doanh nghiệp còn nhiều hạn chế, với kinh nghiệm quản lý đã tạo cho doanh nghiệp thời gian qua hoạt động khá thành công và doanh thu mỗi năm mỗi tăng.

Từ phân tích trên, cho thấy tình hình kinh doanh gạo của doanh nghiệp có nhiều chuyển biến tốt, doanh thu mỗi năm mỗi tăng, những vẫn còn nhiều khó khăn, nguồn gạo liệu không ổn định, lượng gạo các doanh nghiệp xuất khẩu không thường xuyên, doanh nghiệp cần có các kế hoạch kinh doanh cụ thể, có mục tiêu và tăng cường kiểm tra, để nâng cao chất lượng gạo xuất khẩu.

Việc xuất gạo, là khâu mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, tuy nhiên khâu vận chuyển gạo xuất lại còn phụ thuộc nhiều và các tàu vận chuyển đã làm giảm chi phí. Từ đó, doanh nghiệp nên nhìn lại mình một cách toàn diện và khách quan hơn về doanh nghiệp, về các hoạt động hiện tại, để rút ra bài học kinh nghiệp trong thời gian qua, phát hiện những cơ hội, phát huy điểm mạnh hạn chế nguy cơ, và khắc phụ điểm yếu để doanh nghiệp thành công hơn trong thời gian tới.



Tài liệu tham khảo

1. Doanh nghiệp tư nhân Phước Chung. Báo cáo thường niên. 2003. An Giang.2. Doanh nghiệp tư nhân Phước Chung. Báo cáo thường niên. 2004 An Giang3. Doanh nghiệp tư nhân Phước Chung. Báo cáo thường niên. 2005 An Giang4. Phạm Xuân Lan. Quản trị học. 2002. Đại Học Quốc Gia Thành Phố Hồ Chí

Minh5. Phạm Ngọc Thúy. Lập kế hoạch kinh doanh. 2002. Nhà xuất bản Đại Học

Quốc Gia Thành Phố Hồ Chí Minh6. Nguyễn Tấn Phước. Quản trị chiến lược chính sách kinh doanh. 1999. Nhà

xuất bản Đồng Nai7. Philip Kotler.

Người dịch PTS. Vũ Trọng Phụng. Quản trị Marketing. 2001. Nhà xuất bản Thống kê

8. GS_TS. Hồ Đức Hùng. Phương pháp quản lý doanh nghiệp. 2000. Nhà xuất bản Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh.

9. Lê Nguyễn Hạnh Uyên. 2005. Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2005 cho Bưu Điện Tỉnh An Giang. Luận văn tốt nghiệp cử nhân ngành tài chính. Khoa kinh tế- quản trị kinh doanh. Đại Học An Giang.

10. Nguyễn Văn Nhiệm. Kế toán doanh nghiệp vừa và nhỏ. 2000. Nhà xuất bản Thống Kê.

11. TS. Nguyễn Việt- TS. Võ Văn Nhị. Kế toán đại cương. 1999. Nhà xuất bản Tài Chính.

12. Nguyễn Thị Mỵ. Phân tích hoạt động kinh doanh. 2005. Nhà xuất bản Thống Kê.

13. TS. Phạm Văn Dược. Kế toán quản trị và phân tích kết quả kinh doanh. 1999. Nhà xuất bản Thống Kê.

14. Bettina Buchel- Gillbert Probst.Biên dịch: Nguyễn Mỹ Hạnh- Minh Đức. Liên doanh và quản lý liên doanh. 2000. Nhà xuất bản Trẻ.

15. Nguyễn Hải Sản. Quản trị doanh nghiệp. 2002. Nhà xuất bản Thống kê.16. Đặng Đức San- Nguyễn Văn Phần. Quản lý sử dụng lao động trong doanh

nghiệp. 2002. Nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội.17. Chương trình dự án Mêkông ( MPDF). Phân tích công việc. 2001. Nhà xuất

bản Trẻ. 18. Chương trình dự án Mêkông ( MPDF). Thu hút tìm kiếm và lựa chọn nguồn

nhân lực. 2001. Nhà xuất bản Trẻ.19. Trần Kim Dung. Quản trị nguồn nhân lực. 2000. Nhà xuất bản Đại Học Quốc

Gia Thành Phố Hồ Chí Minh20. Harold T.Amrine- Jonh A Rit Chey

Người dịch: PTS. Vũ Trọng Phụng. Tổ chức sản xuất và quản trị doanh nghiệp. 1994. Nhà xuất bản Thống Kê.

21. Đặng Minh Trang. Quản trị sản xuất và tác nghiệp. 1999. Nhà xuất bản Giáo Dục.

22. Nguyễn Hữu Thân. Quản trị nhân sự. 2001. Nhà xuất bản Thống Kê.



PHỤ LỤC


BC

Sàn tạp Chất

Cám khô

Cám khô

Cám khô

Cám ướt

Cám ướt Tấm 2 Tấm 1 Thóc

Tạp chất

Máy chuốt

Máy đánh bóng

Sàn tấm

Làm giảm ẩm độ

Chứa Thành Phẩm

Phụ lục: Sơ đồ đánh bóng gạo

Chưa gạo liệu Sàn

thóc

bctntlvn (34).pdf

Documents

Transcript of bctntlvn (34).pdf