Обозрение Май 2011

REVIEWРоссия онлайн: экономика новых возможностей

Как нам реорганизовать дистанционную торговлю?

Искусство планирования

Культурное строительство

BCG REVIEWОбозрение Май 2011

ВЛАДИСЛАВ БУТЕНКО

ФАБИАН ГЮНТЕР

АНДРЕЙ ПАНТЮХОВ

ФРАНК ПЛАШКЕ

СЕРГЕЙ ПЛЫКИН

ФАБРИС РОГ

T B C G |

СОДЕРЖАНИЕ

Россия онлайн: экономика новых возможностей Исследование BCG

Как нам реорганизовать дистанционную торговлю?

Искусство планирования Передовая практика

Культурное строительство Интервью с Андреем Пантюховым, Nokian Tyres в России

| BCG R №

Ключевыми вопросами сегодняшнего дня во всем мире остаются повышение конкурентоспособности и обеспечение роста бизнеса в условиях нестабильности. Бизнес, связанный с Интернетом, и особенно сегмент социальных сетей, показывает не только высокие темпы роста, но и сущест-венное увели чение прибыли. Если посмотреть шире, влияние Интернета, безусловно, распространяется на экономику в целом, и вопрос состоит в том, как с помощью Интернета можно стимулировать общий экономический рост. Это может быть особенно интересно для России, традиционно опирающейся на сырьевые отрасли.

Тема изменений в структуре мировой экономики, связанных с Интернетом, стала предметом отдельного исследования, проведенного BCG по заказу Google. Недавно опубликованный отчет «Россия онлайн. Влияние Интернета на российскую экономику» посвящен развитию интернет-экономики России и продолжает ряд аналогичных проектов, реализованных уже в десяти странах мира. В этом выпуске BCG Review мы предлагаем вашему вниманию краткий обзор основных выводов данного отчета.

Интернет-экономика постепенно становится одной из ключе-вых составляющих в формировании ВВП современного госу-дарства, но влияние Интернета на экономику за пределами ВВП гораздо масштабнее и глубже. Вполне логично, что развитие интернет-экономики приводит к бурному росту тех отраслей, для которых глобальная сеть является основным инструментом бизнеса. Таков, например, рынок электронной коммерции, объем которого в 2010 году достиг 300 млрд долла-ров. При этом дистанционная торговля развивается в три раза быстрее традиционной розницы. Главным результатом этого процесса станет глобальное изменение бизнес-моделей. Тому, каким будет это изменение, и какие факторы могут ускорить развитие отрасли, посвящена статья «Как нам преобразовать дистанционную торговлю».

Сегодня, как никогда, успех любого бизнеса зависит от умения руководства смотреть в будущее и грамотно планировать работу компании. Планирование нужно

ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ

T B C G |

выстраивать по индивидуальным лекалам, и настройки этого процесса должны быть намного тоньше, чем в эпоху экономического роста, когда от компаний не требовалось дополнительных усилий для поддержания своего status quo. В то же время цена ошибок во внутренних процессах сущест-венно возросла. Эта проблема обсуждается в статье под названием «Искусство планирования», где мы знакомим читателя с лучшей практикой и приводим 10 правил, которые помогают грамотно выстроить процесс планирования в реалиях сегодняшнего дня.

Наконец, последний вызов, который появляется в условиях неопределенности, касается навыков работы с персоналом. Для многих компаний уровень жизнеспособности отныне будет зависеть от того, сумеют ли они выстроить корпора-тивную культуру, которая станет действенным управленческим инструментом, а не набором лозунгов. Этот вопрос рассматри-вается в интервью, которое дал нашему изданию генеральный директор российского подразделения Nokian Tyres Андрей Пантюхов. Навыки, о которых говорит наш собеседник, весьма актуальны для российских компаний: многие из них еще только приступают к освоению современных HR-технологий.

Ян Дирк ВайбурПартнер, управляющий директор, глава BCG в СНГ

T B C G |

Интернет как феномен последних десяти-летий произвел революцию в способах коммуникации и вместе с тем кардинально повлиял на мировую экономику, уже сейчас помогая многим странам достигать более высоких производственных показателей. Так, согласно данным Бюро национальной статистики Великобритании, инвестиции в ИКТ-сектор способствуют росту экономики Евросоюза1.

Тем не менее, в обществе пока нет четкого понимания, что же такое интернет-эконо-мика. Чтобы получить объективную картину влияния Интернета на экономику, по заказу Google компания The Boston Consulting Group (BCG) провела исследования уже в одиннадцати странах мира — начиная с Великобритании в октябре 2010 года и заканчивая недавно опубликованным исследованием «Россия онлайн».

Интернет-экономика России как доля ВВП

Согласно результатам исследования «Россия онлайн», вклад интернет-экономики в ВВП по итогам 2009 года составил $19,3 млрд, или 1,6% (2,1% без учета нефтегазовой составляющей). Львиную долю этого объема обеспечивает

РОССИЯ ОНЛАЙН: ЭКОНОМИКА НОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙВладислав Бутенко, партнер и управляющий директор, BCG Москва

Барт Банке, директор, BCG Москва

потребление населением ($12,6 млрд), включая электронную коммерцию ($7,4 млрд) и затраты на доступ к Интер-нету и соответствующие устройства ($5,1 млрд). Далее следуют инвестиции ($10,5 млрд) и государственные затраты

($1,5 млрд). Преобладание инвестиций крупных телеком-операторов ($6 млрд) в общем объеме говорит о ранней стадии развития Интернета в стране и необходи-мости капитальных инвестиций для построения инфраструктуры. Другие част-ные инвестиции составляют менее поло-вины от всего объема — 42%, что значи-тельно ниже показателей стран-лидеров, например, в Швеции — это 75%. Чистый экспорт отрицателен ( –$5,3) по причине больших объемов импорта товаров ИКТ.

По доле интернет-экономики в ВВП Россия приближается к таким странам, как Италия или Испания, но пока далеко позади

1 U.K. Office of National Statistics, ICT Impact Assessment by Linking Data Across Sources and Countries, 2009.

По доле интернет-экономики в ВВП Россия приближается к таким странам, как Италия или Испания, но пока далеко позади лидеров.

ИССЛЕДОВАНИЕ BCG |

| BCG R №

лидеров, например Великобритании, где этот показатель составил 7,2%. В период до 2015 года ожидается стремительный рост интернет-экономики: на 22% в год в базовом и на 30% — в оптимистичном сценарии. Ее вклад в ВВП России может составить до 3,7% или даже 5% от ВВП без нефтегазовой составляющей, что будет сопоставимо с текущим уровнем Чехии (3,6%) или Нидерландов (4,3%). Однако лидеры интернет-экономики уйдут еще дальше за это время, и разрыв вряд ли сократится в ближайшие несколько лет.

За пределами ВВП

Согласно выводам исследования, влияние Интернета на экономику России «за преде-лами ВВП» — гораздо масштабнее и глубже, чем об этом можно судить, основываясь лишь на размере вклада в ВВП.

Рассмотрим экономическую сторону вопроса. Многие факторы не учитываются в расчете ВВП: это электронная коммер-ция B2B ($82 млрд), онлайн-реклама ($0,6 млрд, или 9% от всего рынка рекламы в 2009 году), а также такие эффекты, как повышение производительности и более эффективные коммуникации и маркетинг. Частные лица, помимо очевидных преиму-ществ Интернета как средства общения, используют Интернет для поиска товаров онлайн, которые позже покупают офлайн (ROPO2) — это $16 млрд в год, а на онлайн-покупках они экономят 5-10% от стоимо-сти товаров. При этом объем покупок ROPO более чем вдвое превышает онлайн-покупки, что говорит о недостаточно развитой электронной коммерции. В Великобритании, напротив, онлайн-покупки на 20% превышают ROPO.

Пожалуй, не менее важно и то, что Интернет в большой мере позволяет сгладить социальные и географические различия: как только пользователи полу-чают доступ, они начинают пользоваться Интернетом примерно в одинаковом объеме вне зависимости от социального положения и уровня доходов, так как интернет-среда предоставляет всем равные возможности.

70% российской интернет-аудитории ежедневно читает новости в электронном формате, более 50% посещений сайтов приходится на социальные сети и элек-тронную почту, притом электронный адрес имеют 84% интернет-пользователей. Россияне в среднем проводят в социаль-ных сетях около 11 часов в месяц, являясь одними из самых активных пользователей в этом сегменте.

«Информационное общество — это общество равных возможностей, — утверждает Владимир Долгов, генераль-ный директор Google в России. — В России мы наблюдаем ситуацию «отложенного спроса». С одной стороны, скорость подключения к сети в некоторых регионах в 10 раз меньше, чем в столице, однако региональные пользователи уже проводят в сети столько же времени, сколько жители Москвы и Санкт-Петербурга. Нет сомне-ний в том, что при должном уровне разви-тия инфраструктуры интенсивность использования Интернета, в том числе с целью предпринимательства, в мегапо-

2 ROPO — researched online, purchased offline — товары, поиск которых осуществляется в Интернете, но которые покупаются офлайн.

Интернет в большой мере позволяет сгладить социальные и географические различия.

| ИССЛЕДОВАНИЕ BCG

T B C G |

1. Прямой вклад в ВВП

Вклад россйской интернет-экономики в ВВП($19,3 млрд, или 1,6% от ВВП), включая:◊ Потребление $13 млрд◊ Инвестиции $10,5 млрд◊ Расходы государства $1,5 млрд◊ Чистый экспорт –$5,3 млрд

Интернет-компании обеспечивают лишь часть вклада

2. За пределами ВВП

Активность частных пользователей:◊ Стоимость товаров ROPO $16 млрд ◊ Экономия на покупках $0,5 млрд (5-10%)

Активность компаний:◊ Электронная коммерция B2B $82 млрд ◊ Реклама в Интернете $0,6 млрд ◊ Расходы на доступ $1,2 млрд ◊ Активность на повышение

производительности

Другие социальные и экономические эффекты:

◊ Интернет как канал для коммуникаций◊ Контент (например, новости)◊ Контент, создаваемый самими

пользователями (блоги и т.п.)

Источник: анализ BCG.

Рис. 1. Большая часть интернет-экономики России сосредоточена за пределами интернет-компаний

лисах и в регионах будет сопоставима. Для жителей и компаний российских регионов окно браузера — это окно возможностей».

Окно возможностей

Несмотря на то, что Россия — второй после Германии интернет-рынок в Европе по количеству пользователей (50 млн чело-век в 2009 году), уровень проникновения Интернета все еще невысок — всего 33% по данным МинСвязи — и его возможности исполь зуются далеко не в полной мере. Для частных пользователей Интернет — это прежде всего социальные сети и элек-тронная почта. Для компаний — способ общения с поставщиками, партнерами и клиентами.

Онлайн-ритейлеры, чьи бизнес-модели построены исключительно вокруг Интер-нета, были одними из первых, кто вос-пользовался преимуществами, которые

предоставляет Интернет. Прежде всего, это доступ к более широкой клиентской аудитории, новые эффективные возмож-ности взаимодействия с клиентами, поставщиками и партнерами, а также возможности оптимизации бизнес-

«Информационное общество — это общество равных возможностей.

| BCG R №

процессов. Например, интернет-ателье «Рубашка на заказ» из Ижевска, на сайт которого заходят 30 тысяч посетителей в месяц, получает заказы со всей России. А клиентскую базу компании Ecwid, расположенной в Ульяновске, на 90% составляют зарубежные клиенты. По «сарафанному радио» (word of mouth) информация о продуктах Ecwid расхо-дится в считаные дни благодаря соци-альным сетям. Компания Avito — самая крупная площадка для размещения бесплатных объявлений, на которой предлагается до 3 млн товаров ежедневно. По приблизительным оценкам, за 2010 год с помощью сайта Avito.ru было продано товаров на сумму около $3 млрд.

Появились и бизнес-модели совершенно нового типа, например компании-агре-

гаторы или B2B2С (например WikiMart). С их помощью покупатель может срав-нить предложения множества онлайн-ритей леров и сделать заказ в рамках одной платформы. А ритейлеры могут предложить свои продукты базе посети-телей сайта компании-агрегатора.

~2.1% от ВВП – вклад интернет-экономики, сопоставимый с некоторыми европейскими странами

Великобритания

Дания

Голландия

Чехия

Испания

Россия (безнефтегазовой составляющей

Италия

Россия

Минус ~25% нефтегазовой составляющей в ВВП России

7,2%

5,8%

4,3%

3,6%

2,2%

2,1%

1,9%

1,6%

0 2 4 6 8

% ВВПИсточник: анализ BCG

Рис. 3. Вклад интернет-экономики в ВВП России значительно отстает от лидеров, но сравним

со странами юга Европы

77% интернет-активных компаний покупают рекламу в поисковых системах, но лишь 23% — имеют собст венную страницу в социальных сетях.

| ИССЛЕДОВАНИЕ BCG

T B C G |

Наряду с Бразилией, Россия опережает другие страны БРИКИ...

Дания

Швеция

Великобритания

Норвегия

Германия

США

Франция

Чехия

Польша

Италия

Греция

Бразилия

Россия

Турция

Китай

Марокко

Индия

Индонезия

39

33

30

41

32

28

30

19

12

23

20

6

8

10

8

2

1

1

140

Европа

Другие страны

БРИКИ

134

128

125

120

109

105

83

65

63

54

53

52

48

41

37

22

16

... несмотря на низкие показатели ШПД (2009)

Источники: Eurostat; Information Technology & Innovation Foundation; Organisation for Economic Co-operation and Development; United Nations; MagnaGlobal; TNS; Akamai; Ovum; Euromonitor; Forrester; eMarketer; Национальные агентства и организации по гос. статистике; International Advertising Bureau; Mastercard; Анализ BCG

Примечание: индекс построен так, что геометрическое среднее значение для стран OECD равно 100.

Рис. 4. Россия по индексу E-intensity – на уровне Греции и Бразилии, но далеко позади Велико-

британии, Швеции и Дании

По индексу BCG e-Intensity, который измеряет уровень развития Интернета и интенсивность его использования компаниями и населением, Россия — всего на один пункт отстает от Бразилии (52 балла против 53), опережая Китай, Индию и Индонезию. В то же время Россия пока еще далеко позади лидеров — Дании, Швеции и Великобритании с показателями индекса 140, 134 и 128 соответственно. Разрыв по шкале e-Intensity между столицей и регионами России очень велик: результаты по Москве в 2,4 раза превышают средний результат по России. Для сравнения: в Великобритании Лондон лишь на 20% превосходит другие регионы страны. Причины цифрового разрыва кроются в неразвитой инфраструктуре и, как следствие, недостаточном доступе к Интернету. Получив доступ, население различных регионов начинает пользоваться Интернетом в намного более равной мере, несмотря на разницу в средних уровнях доходов. В определенной степени, в интернет-экономике существуетбольшее равенство, чем в реальной экономике.

| BCG R №

0

19

39

11 2 565

155

7 2 93

20

40

60

100

80

Интернет-экономика

в 2009 г.

2015 оптимис-тичный

сценарий

Рост гос. затрат

Рост потреб-ления

Рост экспорта

Рост инвестиций

2015 базовый сценарий

Распрост-ранение

Интернета: цель в 75% выполнена

Доля покупок онлайн: растет на 20% быстрее

Частные инвестиции сокращают

разрыв с Западной

Европой

Гос. затраты сокращают

разрыв с Западной

Европой

2,6% ВВП

1,6% ВВП

Интернет-экономика в ВВП, $ млрд3,7% ВВП

Потенциал роста

2,1%

хх%

хх%

3,5%

5,0%

с нефтегазовой составляющей

без нефтегазовой составляющей

Источники: Росстат, ВШЭ, Gartner, Ovum, EIU, Euromonitor, InSales, анализ BCG.

Рис. 5. При оптимистичном сценарии развития доля интернет-экономики в ВВП может вырасти

до 3.7% (5%)

Для компаний СМБ, несколько примеров лучшей практики которых приведены выше, Интернет открыл возможности, ранее отчасти доступные только круп-ным компаниям. Однако, согласно резуль-татам опроса 700 СМБ, проведенного в рамках исследования «Россия онлайн», даже самые передовые из них пока используют Интернет довольно ограни-ченно. Так, 77% интернет-активных ком-паний покупают рекламу в поисковых системах, но лишь 23% — имеют собст-венную страницу в социальных сетях. Основным препятствием большинство респондентов назвало недостаток средств и времени. Малая доступность банковских кредитов для СМБ и недове-рие к Интернету как со стороны населе-

ния, так и определенной части бизнеса — среди других сдерживающих факторов.

В то же время такие компании, как OZON.ru и KupiVip.ru пошли дальше простого использования новых каналов маркетинга и продаж — их бизнес-процессы, включая закупки и логистику, полностью учитывают особенности Интернета. Успех новых бизнес-моделей в отдельных компаниях повлиял и на целые отрасли: традиционные игроки также начинают инвестировать в разработку онлайн-предложений. Например, продуктовые ритейлеры и магазины электроники развивают онлайн-продажи и отмечают рост доли этого канала в общем объеме продаж.

| ИССЛЕДОВАНИЕ BCG

T B C G |

«Аэрофлот», начав продажи билетов через Интернет, на каждом электронном билете экономит порядка $12, или до $6,2 млн в год при продаже 500 тысяч билетов. В «Альфа-банке», запустив систему интернет-банкинга «Альфа-клик», которой пользуется более 1,1 млн человек, снизили затраты на обслуживание клиента в10 раз.

Наконец, целый пласт компаний — «стек» — появился только благодаря Интернету: это двигатели Интернета — компании, обеспечивающие инфра-структуру, доступ в Интернет, платформы платежных систем, сервисные и контент-платформы, сообщества. В 2009 году их выручка составила $23 млрд при заня-тости 130 000 человек. Интернет-среда гораздо более демократична, и не всегда размер бизнеса имеет опре деляющее значение. Например, выручка компаний, занимающихся системами интернет-платежей, аналитикой посещаемости, защитой информации, — всего лишь

около $0,3 млрд. Но без них не было бы электронной коммерции.

Будущее

Будущий рост будет происходить за счет увеличения потребления — прежде всего в части электронной коммерции, ежегодно увеличивающейся на 30%. Доля инвестиций частных компаний — не телеком-операторов в ВВП прибли-зится к показателям западноевропейских стран, в результате чего общий рост инвестиций составит порядка 17% в год (по оптимистичному сценарию). Ускорить развитие интернет-экономики России помогут такие рычаги, как сокращение цифрового разрыва, развитие инфра-структуры электронной коммерции и поддержка государства, как в отношении роста инвестиций, так и в отношении разработки и обновления законодатель-ной базы, способствующей более актив-ному исполь зованию Интернета населе-нием и частными компаниями.

T B C G |

В последние годы Интернет заметно изменил наше привычное понимание розничной торговли. Во всем мире возникает множе-ство новых форматов и идей, которые предлагают все большему количеству потребителей доступ к широкому кругу товаров. Например, в США более 40% потребителей регулярно исполь-зуют Интернет как источник информации и платформу для совершения покупок. Глобальный рынок электронной коммер-ции достиг в 2010 году порядка 300 миллиардов долларов, или примерно 3% от общего объема розничной торговли. При этом если обычная торговля будет расти на уровне 5% в год, то рост электронной коммерции почти втрое превысит этот показатель, достигнув 13%. В некоторых сегментах, например таких, как продажи компьютеров, программного обеспечения, музыки, доля интернет-торговли уже перевалила за 40%.

Потребители не только покупают товары в Интернете. Это еще и мощный источник информации для совершения покупок офлайн, что зачастую приводит к стиранию границ между традиционной торговлей и электронной коммерцией. В той же Америке 14% потребителей покупают онлайн, 34% потреби-телей делают выбор товара онлайн и покупают его в обычных магазинах. Видя такую динамику, многие рекламодатели созна-тельно идут на повышение доли Интернета в своих рекламных расходах. Если электронная коммерция в общем объеме ритейла составляет пока лишь 3%, то доля интернет-рекламы уже превысила 15% от всего рынка рекламы, который в 2009 году оценивался в 360 миллиардов долларов.

Наиболее важным результатом проникновения электронной коммерции на рынок розничной торговли является глобальное изменение бизнес-моделей. Происходит радикальный отход от классической модели «произво дитель — логист — ритейлер». Сама цепочка создания стоимости дробится на мелкие части, и в каждой из этих частей находится место узкоспециализированным игрокам, создающим стоимость невиданным ранее способом.

КАК НАМ РЕОРГАНИЗОВАТЬ ДИСТАНЦИОННУЮ ТОРГОВЛЮ?Сергей Плыкин, директор, BCG Москва

| BCG R №

Классическим примером является сервис Zappos, основная идея которого состоит в том, чтобы предоставить возмож-ность потребителю выбрать обувь из огромного ассорти-мента, недоступного в офлайне, получить несколько разме-ров и подобрать нужную, наиболее удобную пару, вернув остальное. При этом легкая с точки зрения активов и затрат модель позволяет держать цены на том же уровне или ниже, чем в традиционных магазинах.

Или китайский сервис Alibaba, который построен на идее интернет-моста между небольшими китайскими экспорте-рами и западными закупщиками. Снимая риски поиска и налаживания контактов, сервис позволяет создать виртуальную платформу для движения товаров. Значит, закупщикам на Западе нет необ ходимости присутствовать в Китае физи чески, создавать сеть поставщиков, заключать местные контракты: Alibaba гарантирует качество и предо-ставляет возможность оплаты через собственный сервис, разделяя риски.

Развитие не ограничивается только новыми сервисами и поиском новых ниш и сегментов потребителей. Создаются ниши и для традиционных игроков. Например, видя значи-тельный рост дистанционной торговли и понимая собствен-ную неэффективность и неспособность быстрой доставки посылок, игроки типа Royal Mail (государственная почтовая служба Великобритании) выделяют логистические подразде-ления, такие как Parcel Force, которые предоставляют услуги международной и национальной доставки почты, специали-зируясь на дистанционной торговле.

Традиционные игроки дистанционной торговли, такие как OTTO Group в Германии, разрабатывают и запускают собственную логистическую сеть под брендом Hermes, предоставляя услуги доставки не только своим подразделениям, но и конкурентам.

Наиболее важным результатом проникновения электронной коммерции на рынок розничной торговли является глобальное изменение бизнес-моделей.

T B C G |

Российская онлайн-торговля: трудности роста

Все это, конечно, интересно, но что же в этом такого особен-ного для России? Казалось бы, в России, с ее огромными территориями, сравнительно неразвитой розничной торговлей и высоким уровнем образования населения, мы должны уви-деть быстрый всплеск потребительского интереса к дистанци-онной торговле.

И действительно, дистанционная торговля уже сейчас состав-ляет ~3% от общего оборота розничной торговли в России, что схоже с мировым показа телем. Основными продуктами, поль зующимися спросом онлайн у нас, также являются потре-бительская электроника, медиатовары, одежда и обувь. В общей сложности они составляют более 65% от всего рынка электронной коммерции, который оценивался в 200 миллиар-дов рублей в 2010 году. Но несмотря на то, что цифра кажется достаточно большой, это всего лишь около 400 рублей на домохозяйство в год! До кризиса рынок увеличивался опережающими темпами, показывая среднегодовой рост ~40-50%, и, скорее всего, можно ожидать восстановления таких темпов в ближайшие годы.

Тем не менее общая картина развития электронной коммерции в России не столь безоблачна, как это может показаться на первый взгляд. Будущий рост будет ограничен рядом факторов, основными из которых являются:

• неразвитость необходимой сервисной составляющей, а именно рынка почтовых и логистических услуг;

• низкое проникновение современных способов оплаты;

• высокая стоимость капитала;

• низкая концентрация розничного рынка в целом;

• все еще низкое проникновение Интернета, особенно в регионах;

• недоверие населения.

Остановимся на некоторых из этих барьеров отдельно.

К сожалению, сегодня в России нет достаточно эффективной и экономичной национальной службы доставки. Доставка посылок даже в крупные города занимает до двух недель

| BCG R №

и более. В пределах Москвы, по неофициальным данным, средний срок доставки писем составляет 9 дней! Все более заметную роль начинают играть глобальные и местные игроки экспресс-доставки, однако стоимость их услуг все еще остается заградительной для большинства категорий товаров и средних объемов посылок.

Отдельно важно осветить тему возвратов — в России это сложный процесс, требующий инвестиций времени и денег. То есть система Zappos в России на данный момент невоз-можна по определению!

Это также связано с неразвитостью рынка кредитных карт как наиболее простого и защищенного способа оплаты в рамках дистанционной торговли. Проникновение карт составляет всего ~7%. И сосредоточены они в первую очередь в столицах. Конечно, существует масса «суррогатных» способов оплаты, однако они зачастую не позволяют полностью убрать риски, связанные с оплатой и ожиданием, а также не предусматривают быстрого возврата денег.

Высокая стоимость капитала в России также негативно влияет на развитие. Ведь для быстроты сервиса необходимо иметь складские запасы, строить собст венную логистику и т.д. Все это закладывается в цену, которая фактически перестает отличаться от обычной. То есть стирается граница между дистанционной и традиционной торговлей. Единственным различием становится отсутствие физического магазина.

Низкая концентрация розничной торговли и ее сильная регионализация также не способствуют развитию дистанционной торговли. По состоянию на начало 2011 года практически никто из крупнейших российских ритейлеров (за исключе-нием, опять-таки, продавцов электроники и белой техники) не имеет сколь-либо серьезного онлайн-присутствия.

На данный момент постоянными пользователями Интернета являются лишь 34 миллиона россиян, или около 24% населения. Из них 8 миллионов сосредоточены в столицах — Москве и Петербурге.

T B C G |

Наконец, еще одним важным фактором является низкое проникновение Интернета. На данный момент постоянными пользователями Интернета являются лишь 34 миллиона россиян, или около 24% населения. Из них 8 миллионов сосре-доточены в столицах — Москве и Петербурге. В этих городах проникновение уже находится на европейском уровне. Хоро-шей новостью является и то, что из 34 миллионов пользовате-лей более 25 миллионов имеют широкополосный доступ.

Все эти барьеры создают такие условия ведения бизнеса, при которых игрокам сложно достичь критической массы для значительного расширения географии своего присут-ствия. Издержки остаются высокими, риски непомерными, и, таким образом, даже крупнейшие игроки остаются запертыми в своих и ближайших регионах.

Для потребителя такое количество барьеров означает, что, оценивая свои риски, связанные с покупкой, он понимает, что:

• сначала придется оплатить покупку, выведя деньги из бюджета;

• потом ждать ее достаточно долго. А если товар импортный и отсутствует в России, то ожидание будет еще более долгим и, скорее всего, будет сопровождаться необходимо-стью растаможить товар, если он куплен в международном магазине;

• посылка может быть утеряна или повреждена;

• необходимо будет идти на почту, стоять в очереди, чтобы ее получить;

• если товар не подойдет, то придется снова идти на почту, оплачивать обратную доставку;

• снова ждать поступления денег на счет.

В итоге дистанционная торговля в России остается привиле-гией жителей больших городов, где действует курьерская доставка с оплатой наличными, и богатых жителей регионов,

Игрокам сложно достичь критической массы для значительного расширения географии своего присутствия.

| BCG R №

ищущих товар, недоступный в их регионе по тем или иным причинам. Часть насе ления России, особенно в регионах, ищущая более широкий ассортимент, более доступный и качест венный товар, во многом остается за бортом дистан-ционной торговли. А именно эти потре бители могли бы обеспечить опережающий рост рынка дистанционной торговли.

Каким же образом игроки рынка могли бы получить доступ к этим потребителям? На что нужно сделать упор, чтобы дистанционная торговля превратилась в выгодный канал?

В основном решение этих вопросов зависит от следующих групп:

• государство и аффилированные с ним структуры (например, «Почта России»);

• существующие розничные игроки, как традиционные, так и дистанционные;

• поставщики услуг и сервисов, поддер живающих развитие торговли. Здесь уместно упомянуть логистические компании, а также финансовый и страховой бизнес.

Объявленная программа инвестиций в инфраструктуру «Почты России» должна серьезно повысить эффективность ее деятельности. Это позволит сократить сроки доставки, серьезно снизить потери, при этом сохранив в прежнем диапазоне расценки на доставку.

Государственная поддержка почтовой отрасли и благо-приятное законодательство, стимулирующее электронную коммерцию, также необходимы для развития онлайн-продаж. Помимо того, что электронная коммерция делает доступными товары для большой части населения России, за счет развития логистики и сервисов создаются рабочие места в отдаленных регионах и моногородах, что является приоритетом политики правительства РФ.

Факторы успеха в онлайне

Для текущих розничных игроков в рамках рыночных и региональных ограничений поиск наиболее обоснован-ной модели ведения дистанционной торговли является ключевым фактором успеха. В этом смысле интересен опыт зарубежных игроков, который сводится к нескольким на первый взгляд простым принципам.

T B C G |

• Создание отдельного подразделения. Выделение дистанци-онного направления в отдельную единицу позволяет сформировать более эффективную структуру затрат и команду, думающую по-другому.

• Максимальная эксплуатация синергий с текущим бизнесом, особенно что касается закупок, логистики, маркетинга.

• Максимальное использование Интернета для продвижения и рекламы, что позволяет получить доступ к наиболее релевантной клиентской аудитории наиболее дешевым и эффективным способом.

• Взаимодействие с традиционным каналом, построенное на возможностях кросс-продаж, доступа к информации о потребителе, развития ассортимента.

Однако внедрение этих «простых» принципов зачастую представляется достаточно проблематичным, так как требует изменения в первую очередь концепции ведения бизнеса, отхода от принципа экстенсивного продвижения в регионы за счет открытия новых магазинов и покупки местных игроков, а также изменения структуры органи зации. Готовы ли к этому наши крупные ритейлеры? Несомненно, опыт ритей леров в области электроники подсказывает, что такая готовность существует.

Для дистанционных игроков ключевыми факторами успеха являются достижение эффекта масштаба и сокра щение коли-чества барьеров, стоящих перед потребителем. Во многом это взаимосвязанные факторы.

Логистика, в частности, является прекрасным примером. Имея доста точное присутствие на местном рынке, многие игроки пытаясь найти выход в соседние города и регионы, сталкиваются с проблемой доставки. Для преодоления этого

Для дистанционных игроков ключевыми факторами успеха являются достижение эффекта масштаба и сокращение количества барьеров, стоящих перед потребителем.

| BCG R №

барьера они или ищут поставщиков услуг, или сами начи-нают создавать собственные логистические решения. Эти логистические решения, в свою очередь, они предлагают третьим сторонам, понимая, что необходимый для самофи-нансирования эффект масштаба не может быть достигнут в standalone-модели. Таким образом, например, «Евросеть-Логистик» (дочерняя компания «Евросети») предлагает услуги своей логистики другим игрокам интернет-торговли. Покупая у этих игроков, потребитель может получить свой товар в магазинах «Евросети» по всей стране.

Другим способом достижения эффекта масштаба и преодоления потребительских барьеров является широта предло жения. Партнерами Ozon.ru, например, являются самые известные электронные платежные системы, банки и финансовые компании, «Почта России», почтовые службы TNT и СПРС, Международный почтамт России. При этом Ozon.ru предо-ставляет 18 способов оплаты и 14 способов доставки заказов. Таким образом, потребитель может сам подобрать те способы оплаты и доставки, которые приемлемы по уровню рисков и наиболее полно отвечают его финан совым возможностям.

Для игроков из смежных областей дистанционная торговля также предоставляет множество новых возможностей. Здесь есть простор как для предложения своих услуг, так и для развития кросс-продаж продуктов, партнерских программ, ко-брендинга и т.д. Интересными вариантами могут быть страхование посылок, программы кредитных карт для частых покупателей в сегменте B2C. В сегменте B2B это совместное исполь зование логистики, разделение рисков и совместное развитие новых регионов.

Будущее

Чего же мы ожидаем в ближайшем будущем? Прежде всего, укрупнения дистанционных игроков. Уже сейчас в стране образовались лидеры по отдельным категориям,

Бизнес-модели, используемые в данный момент в России, во многом являются кальками с достаточно старых западных образцов.

T B C G |

например группа OTTO в одежде, Ozon.ru среди книг, музыки, видео и т.д. В дальнейшем рынок продолжит консолидироваться в силу того, что только крупные игроки способны пред ложить уровень сервиса и доступную цену за счет своего масштаба.

Выход на рынок крупных ритейлеров также не за горами. Например, крупнейшая российская сеть товаров для детей и материнства «Детский мир» в этом году открыла свой интернет-магазин. Несомненно, этот шаг приведет к форми-рованию более цивилизованного рынка в данном сегменте дистанционной торговли.

К сожалению, существующие барьеры ограничивают возможности изменения бизнес-модели. Все, даже самые успешные, бизнес-модели, используемые в данный момент в России, во многом являются кальками с достаточно старых западных образцов. Да, они пока еще эффективны, однако развитие лежит в поисках новых ниш, новых решений, новых источников создания стоимости. По мере устранения барьеров появится и большая возможность для маневра.

Заканчивая эту статью, хотелось бы еще раз подчеркнуть, что, несмотря на то что существующие барьеры серьезно тормозят развитие дистан ционной торговли в России, потре бительский спрос, особенно в регионах, будет двигать этот рынок вперед. А значит, мы будем видеть все больше успешных игроков на рынке дистан ционной торговли.

T B C G |

Исторически сложилось так, что до недав-него времени корпоративное планирова-ние было относительно простым и понят-ным процессом для руководителей компаний: оценить внешнюю эконо-мическую и рыночную ситуацию — согласовать цели и средства для их дости-жения в рамках относительно постоянной корпоративной стратегии — определить целевой объем выручки, затрат и времен-ной интервал — приступить к выполнению плана. Однако сейчас современные трудные задачи, стоящие перед компани-ями, усложняют этот процесс, и возникает необходимость в динамичных и абсо-лютно новых стратегиях планирования. В новую эпоху, для которой характерна повышенная экономическая нестабиль-ность, корпоративное планирование не только не теряет актуальности, но и становится критически важным.

Поскольку конкуренция приобретает все более агрессивный характер и компаниям приходится принимать все более высокие риски, они вынуждены еще более продуманно расставлять прио-ритеты при распределении ресурсов и более тщательно управлять своими масштабными международными проек-тами. Продуманное планирование никогда не было так важно, как сейчас.

В этой статье мы подробно рассмотрим перемены и новые задачи, изменившие

ИСКУССТВО ПЛАНИРОВАНИЯФранк Плашке, партнер и управляющий директор, BCG Мюнхен

Фабрис Рог, партнер и управляющий директор, BCG Дюссельдорф

Фабиан Гюнтер, руководитель проектов, BCG Берлин

контекст, в котором компаниям прихо-дится планировать их деятельность. Мы проанализируем, какое влияние оказывают на деятельность компании эффекты внешней среды, возникающие в результате усложнения и меньшей предсказуемости мировой экономики. Мы также рассмотрим внутренние проблемы самих компаний (включая ошибки базового планирования, псевдо-точность и неумение управлять време-нем), корни которых часто уходят глу-боко в историю и культуру организации. Эти проблемы усугубляются в обста-новке неопределенности, поскольку они усиливают воздействие внешних факторов.

Что нужно делать компаниям, чтобы справиться с внешними и внутренними переменами и задачами? На основе обширного опыта проведения подго-товки к работе в изменившихся условиях современной реальности мы рассмотрим лучшие практики некоторых компаний и перечислим десять основ ных принци-пов, с помощью которых им удалось повысить эффективность и результатив-ность процесса корпоративного планиро-вания. По мере включения этих принци-пов и связанных с ними методов в свой инструментарий, организации адаптиру-ются к новым условиям деловой среды, становясь более сильными, гибкими и динамичными.

ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА |

| BCG R №

Внешние перемены: новая реальность

В так называемой прежней реальности, актуальной всего несколько лет назад, компаниям удавалось сохранять свои лидирующие позиции, а их размер и положение на рынке определяли эффективность их работы. Рынки были одинаково привлекательны для всех игроков, а стратегии и корпоративные планы в основном разрабатывались с учетом надежной, стабильной и пред-сказуемой ситуации. Однако, когда миро-вой экономический кризис подстегнул и усилил фундаментальные и долго-срочные изменения, возникла новая реальность, к которой оказались не готовы многие компании. Мировые рынки стали нестабильными, несут крупные риски дефолта и не гарантируют возможности рефинансирования; это привело к изменениям потребительского поведения и росту правовых и полити-чес ких рисков. Именно из-за экономи-ческого кризиса мы сильнее ощутили последствия глобализации, ожесточен-ную конкуренцию за доступ к ресурсам и возникновение так называемого двух-скоростного мира, в котором присут-ствуют как быстрорастущие развиваю-щиеся рынки, так и развитые рынки с минимальными темпами или отсут-ствием роста.1

Новая реальность — это глобальный рынок, где информация присутствует повсеместно, и временами ее количество ошеломляет. Часто на этом рынке

возникают непредсказуемые силы, например, влиятельные общественные движения или усиление значимости местных и национальных органов власти. В этих изменившихся условиях положе-ние лидера рынка перестало быть устой-чивым. Все чаще компании теряют свои позиции в тройке лидеров отрасли, и все больше бывших лидеров покидает первую десятку в течение пяти лет после перво-начального падения — по причине

банкротства, поглощения или слияния с другими компаниями (см. рис. 1). Успех перестал быть стабильным и меньше зависит от размера или истории успеха компании. Резкое увеличение разрыва в объемах выручки между высоко- и низкоэффективными компаниями говорит о том, что стоимость ошибок планирования возросла и что рынок перестал быть одинаково привлекатель-ным для всех игроков, которые конку-рируют за место на нем.

Во всем мире на компании влияет мно-жество внешних причин. Конкуренция стала более интенсивной и менее одно-родной, поскольку на рынке постоянно появляются новые активные игроки. Отсутствие стабильности и предсказуе-мости в условиях новой реальности значительно затрудняет для организаций

1 См. Threading the Needle: Value Creation in a Low-Growth Economy, отчет BCG «Лидеры по созданию стоимости», сентябрь 2010 г.; Collateral Damage: In the Eye of the Storm; Ignore Short-Term Indicators, Focus on the Long Haul, отчет BCG, май 2010 г.; и Collateral Damage: Preparing for a Two-Speed World; Accelerating Out of the Great Recession, отчет BCG, декабрь 2009 г.

Все чаще компании теряют свои позиции в тройке лидеров отрасли, и все больше бывших лидеров покидает первую десятку в течение пяти лет после первоначального падения.

| ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА

T B C G |

Процент компаний, потерявших позиции в тройке лидеров

…и многие из них также теряют позиции в десятке лучших в течение пяти лет

или раньше1 Процент бывших компаний из тройки лидеров, выпавших из десятки лучших в течение пяти лет

1960 1980 1990 2000 2010

Все больше компаний, потерявших позиции

в тройке лидеров, сливается с другими компаниями или

объявляет о банкротстве в течение пяти лет

1970 1960 1980 1990 2000 2010 1970

Все больше ведущих компаний теряют позиции в тройке лидеров отрасли…

20

15

10

5

0

60

40

20

0

Источник: анализ BCG.Примечание: В анализ включены только те отрасли, в которых присутствует больше десяти компаний.1 Включая бывшие компании из тройки лидеров, которые впоследствии слились, или были приобретены другими компаниями,

или обанкротились.

Рис. 1. Все чаще и в более короткие сроки ведущие компании теряют лидирующие позиции

дальнейшее продвижение. Им нужно научиться быть максимально динамич-ными и приспособляемыми.

Внутренние разногласия: как компании вредят сами себе

Новые реалии современного мира влекут за собой особые требования и по-новому формируют кривую обучения. Внутрен-ние проблемы компаний ведут к дополни-тельным недостаткам планирования и мешают эффективно подго товиться к внешним изменениям. Часто такие проблемы компаний имеют глубокие корни, и поэтому, чтобы их исправить, потребуется большая целеустремленность. Ниже приводятся примеры внутренних проблем, которые затрудняют успешное планирование во многих компаниях.

Нехватка ресурсов и чрезмерная

нагрузка на сотрудников. Во многих организациях количество усилий и затрат на планирование настолько не соответствует стоимости, добавлен-ной в процессе корпоративного планирования, что это становится нерациональным. Часто такие корпо-рации применяют тради ционные методы полнофункционального плани-рования, которые отвлекают внимание многих сотрудников большую часть года. Некоторые компании увеличили степень детализации и количество направлений деятельности, охваченных корпоративным планированием, и требуют подробные отдельные планы для каждого юридического лица, страны, подразделения, продукта, типа клиентов и производства.

| BCG R №

Нестабильность современных рынков усложняет детальное планирование и требует все больших временных затрат, что мешает руководителям и сотрудникам принимать участие в основной деятель-ности компании. Кроме этого, многие компании попадают в ловушку: возникно-вение более сложных факторов планиро-вания заставляет их стартовать уже в начале года; при этом некоторые значе-ния могут устареть еще до конца текущего года, что приводит к избыточным повто-рам этапов планирования и согласова-ниям. Фактически, такая работа уменьшает гибкость компании в ситуации, требующей максимальной гибкости.

Неэффективный процесс планирования. Многие сотрудники говорят, что, даже если на начальных этапах процесс корпо-ративного планирования кажется эффек-тивным, впоследствии их цифры несколько раз подвергаются критиче-скому пересмотру, что приводит к дубли-рованию одних и тех же действий. Углу-бленность в детали в начале процесса приводит к избыточным повторам этапов планирования и механической обработке цифровой информации и, следовательно, снижает эффективность. Излишняя дета-лизация ограничивает способность компа-нии действовать быстро в тот самый момент, когда экономическая нестабиль-ность требует умения адаптироваться и эффективно работать по методу сценар-ного планирования.

Ненадежные данные низкого качества.

Несмотря на то, что в процессе корпора-тивного планирования задействовано много ресурсов и уделяется повышенное внимание деталям, планы компаний часто основаны на неточных данных, а иногда и на данных низкого качества. Поскольку многие организации научи-лись добиваться псевдоточности при составлении планов, их результаты

планирования кажутся тщательно проработанными и последовательными с точки зрения финансовой отчетности, но на самом деле зачастую они никак не связаны со стратегическим планирова-нием. Нередко корпоративные планы приходится пересматривать и менять несколько раз в год, особенно в неспо-койной экономической ситуации. Как правило, после этого возникает еще больше несоответствий между частями общего корпоративного плана, включая планы затрат, выручки, производства и штатное расписание.

Культура и стиль управления. Часто в основе плохого планирования лежит культура компании, в рамках которой руководители поощряют неверное поведе-ние своих подчиненных. Поскольку раз-мер финансовых компенсаций все еще привязан к выполнению кратко срочных планов, сотрудники стремятся занизить финансовый план, «торгуясь» с менедже-рами и скрывая реальное положение дел. В результате корпоративное плани-рование начинает напоминать базар, а не хорошо организованный процесс «сверху вниз», к которому нужно стре-миться. Сотрудники мотивированы на достижение поставленных целей, но не на более высокие результаты, поскольку в противном случае в следующем году им придется сделать еще больше, чтобы получить такую же премию. В свою оче-редь, такой подход рядовых сотрудников заставляет высшее руководство не дове-рять плановым показателям и практиче-ски по умолчанию требовать более высо-ких результатов. В целом, в рамках такого подхода к корпоративному планированию бюджеты и цели компании формируются не столько с учетом реальных возможно-стей для бизнеса, сколько по итогам пере-говоров внутри органи зации, результат которых зависит от связей и навыков конкретного сотрудника.

| ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА

T B C G |

Мы убеждены, что с учетом нестабиль-ности текущей ситуации общий фокус планирования должен сместиться от точного прогнозирования в сторону постановки стратегических целей «сверху вниз», которые утверждаются «на местах» на основании знаний о повседневной работе компании, т.е. «снизу вверх». Такой подход включает планы действий в непредвиденных обсто-ятельствах (т.е. если запланированные цели не будут достигнуты) и дополняется более частыми краткосрочными прогно-зами ключевых показателей. При этом способность компании принимать нео-пределенность и в разумных пределах поощрять предприимчивость сотрудни-ков подразумевает значительные пере-мены в культуре управления многих крупных корпораций.

Принимая изменения: десять принципов, которые формируют лучшую практику

Многим организациям уже удалось повы-сить качество корпоративного планиро-вания и, таким образом, добиться более высокой эффективности в условиях новой реальности. Не все образцовые компании берут на вооружение существу-ющие сегодня методы лучшей практики, и сам подход к их реализации отличается в каждом конкретном случае. Способ применения лучшей практики зависит от предпочтений лиц, ответственных за принятие решений, и таких особен-ностей компании, как динамика бизнеса, ее культура и история. Тем не менее, следующие десять принципов могут служить общим ориентиром для повы-шения эффективности корпора тивного планирования (см. рис. 2).

Принцип 1: Постановка целей «сверху

вниз». Привычка компании к формирова-нию целей и сценариев «сверху вниз»,

прежде всего, зависит от глубоко укоренившейся культуры организации и сложившихся систем поощрения. Чтобы за постановку целей отвечало высшее руководство, необходимо ради-кально изменить такую культуру. Поста-новка целей «сверху вниз» гарантирует, что каскад целей будет транслироваться на все уровни организации. В рамках этого подхода все решения о постановке целей и инвестициях будут основываться на эффективном стратегическом планировании, которое подразумевает прозрачную стратегическую оценку бизнеса соответствующих организаций.

Например, компании по производству товаров широкого потребления удалось сформулировать ограниченный набор целей по принципу «сверху вниз»: это объем чистой выручки из внешних источ-ников, доход от текущей деятельности и конверсия наличности. Еще один пример лучшей практики — то, как между-народная диверсифицированная корпо-рация успешно использовала подход «сверху вниз» для определения диапазона амбициозных целевых показателей по результатам ответов каждого бизнес-подразделения и выделила на пять стратегических направлений. В рамках этого подхода руководители оценивают текущую динамику мировых рынков

Если компания прибли-жается к поставленной цели и достигает более высоких результатов, чем годом ранее, 100%-ное достижение всех целей не является строго обязательным.

| BCG R №

и ее влияние на конкретное бизнес-подразделение, а также делают прогноз на ближайшие несколько лет с учетом фактора конкуренции. Затем менеджеры должны понять, с помощью каких средств можно оказать наиболее эффективное влияние на текущую динамику. В резуль-тате появляется свод простых правил игры, подразумевающих достижение не просто цифровых показателей, а максимально высоких результатов.

Соблюдение этого принципа особенно важно в условиях экономического кризиса. Формулируя максимально амби-циозные, но достижимые цели, руковод-

ство стимулирует эффективную работу и мотивирует сотрудников, избегая чрезмерной нагрузки и упадка мораль-ного духа. Если компания приближается к поставленной цели и достигает более высоких результатов, чем годом ранее, 100%-ное достижение всех целей не является строго обязательным.

Принцип 2: Смотрите на планирование

глазами аналитиков. В процессе плани-рования поставьте во главу угла не абсо-лютные значения (статьи финансовой отчетности), а планы, прогнозы и системы отчетности на базе показателей, привя-занных к факторам создания стоимости.

Постановка целей «сверху вниз»1

Менее детальное планирование

Разные уровни детализации на разных этапах планирования

Пересмотрите систему мотивации

2

3

4

5

6

8

Сократите продолжительность цикла планирования

Соблюдайте баланс между устремлениями вашей компании

и результатами прогнозов

Смотрите на планирование глазами аналитиков

Научитесь адаптироваться и быть гибкими

Управляйте компромиссами9

Подробно опишите систему управления

и цели планирования10

7

• Превратите планирование в четкий процесс по формулировке целей• Начните с постановки целей «сверху вниз» и транслируйте их

на следующий уровень иерархии

• Используйте факторы стоимости для построения систем планирования, отчетности и прогнозирования

• Сократите количество статей отчета о прибылях и убытках, продуктовых линеек и сводных данных по региону/стране, охваченных активным планированием

• Опирайтесь на предварительные общие планы, пока цели планирования не прошли утверждение

• Начинайте детальное бюджетное планирование после согласования целей

• Начинайте цикл планирования не в начале года, а позднее и сократите его продолжительность

• Найдите баланс между процессом постановки целей и результатами несложного регулярного прогнозирования (реалистичные результаты)

• Чтобы учесть нестабильность внешней среды, применяйте сценарное планирование и техники моделирования

• В основе системы мотивации должно лежать сравнение фактически достигнутых результатов

• Мотивируйте сотрудников не скрывать реальные результаты их работы, поощряйте корпоративную культуру, построенную на повышении эффективности

• Найдите равновесие между быстротой и глубиной корпоративного планирования

• Четко опишите различия (например, между подразделениями компании)• Достигните консенсуса относительно дальнейших шагов

Источник: анализ BCG.

Рис. 2. Десять принципов эффективного и результативного планирования

| ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА

T B C G |

Такой подход позволяет более результа-тивно обсуждать основные прогнозные допущения и прекращает неорганизован-ные переговоры между руководством и сотрудниками, а также ограничивает возможные попытки сотрудников скрыть реальное положение дел. Применение факторов стоимости облегчает связь со стратегическим планированием, поощряет обсуждение вопросов страте-гии и принимает во внимание повышение общего дохода акционеров (см. рис. 3.)

Пример: фармацевтическая компания успешно использует «принцип анали-тика», планируя отклонения от резуль-

татов предыдущего года только на базе объективных факторов, влияющих на ее бизнес, включая рост рынка и динамику доли рынка, сравнительной ценовой конъюнктуры и стоимости сырья. По мере того как все больше компаний меняет точку зрения на степень детализации в процессе планирования, они становятся более гибкими и начинают применять сценарное планирование. Именно эта способность становится критически важной для решения задач, поступающих извне.

Принцип 3: Менее детальное планирова-

ние. Сократите объем работы в процессе планирования, сократив количество

Иллюстрация: драйверы выручкиБолее эффективный

процесс планирования

Расчетные данные Входные данные Исторические показателиСправочные данные Индикаторы

+ Чистая

выручка (итого)

Чистая выручка из внеш-

них источ-ников

Чистые продажи другим

юридичес-ким лицам

Базовый бизнес

Новый бизнес

Отток клиентов

Чистые продажи другим

юридичес-ким лицам

(базис)

Изме-нение

x

+

x

Рост

Базовый бизнес

(прошлый год)

Инновации

Новые проекты

Каннибализация

Отток клиентов – исторические показатели

Прочие факторы

Историческоесоотношение

Чистая выручка из внешних источников

+

Категории/ рост цен

Увеличение объемов

Рост цен на сырье

Состав клиентов

Рост рынка

Давление со стороны конкурентов

• Строгий контроль входных данных• Гибкость и простота обновления

планов• Важные КПЭ для обзорных совеща-

ний включены в дерево факторов стоимости

• Деревья факторов стоимости могут подразумевать разные уровни детализации в зависимости от контекста

Более высокое качество планирования

• Факторы стоимости отражают логику бизнеса и ставят во главу угла основные способы создания стоимости

• Модель факторов стоимости позволяет более подробно обсуждать вопросы стратегии

• Простота проверки результатов• Модель факторов стоимости

позволяет моделировать различные сценарии

Источник: опыт ведения проектов BCG.

Рис. 3. Планирование на базе факторов стоимости упрощает процесс и повышает качество

корпоративного планирования (На примере одного из клиентов)

| BCG R №

целей, подлежащих утверждению. Чем меньше деталей, тем больше гибкости, короче время согласования и больше возможностей для моделирования сцена-риев. Некоторые компании ограничива-ются анализом только основных извест-ных или предсказуемых факторов, которые могут повлиять на их бизнес в будущем, оставляя все остальные прогнозные значения без изменений.

Пример: международная диверсифициро-ванная компания значительно понизила степень детализации в процессе плани-рования для каждого бизнес-подразделения. В мировом масштабе во всей компании количество позиций плани рования (700) сократилось на 60-70%. То есть на место избыточной детали зации приходит простота, которая позволяет компаниям быстрее адапти роваться и подготовиться к конкуренции в изменившемся мире.

Принцип 4: Разные уровни детализации

на разных этапах планирования.

Прежде чем начать полноценный процесс выверки целей по принципу «снизу вверх», подробно опишите основ-ные параметры планирования. Начи-найте подробно планировать бюджет только после согласования всех целей.

Этой практике с успехом следует одна международная компания — производи-тель потребительских товаров, которая разрабатывает обобщенные планы, вместе с тем проводя проверку данных и утверж-дение целей планирования для таких категорий, как объем, цены, структура сбыта, маркетинг, переменные и постоян-ные затраты. После утверждения целевых показателей компания начинает более детально планировать бюджет. Другой пример: международная авто мобильная компания применяет разную степень детализации на каждом этапе планиро-вания. В ходе стратегического планиро-

вания используются целевые показатели, полученные в результате сравнительного анализа. На этапе оперативного планиро-вания приме няется система разбивки сформулиро ванных на предыдущем этапе страте гических целей на составляющие. После утверждения общих целей следует этап их распределения по центрам затрат (см. рис. 4).

Такая стратегия наиболее целесообразна с учетом внешних реалий (нестабиль-ности и частых перемен) и стимулов к упрощению процесса планирования, сформулированных в принципе 3.

Принцип 5: Сократите продолжитель-

ность цикла планирования. Начинайте цикл планирования не в начале года, а позднее и сократите его продолжи-тельность. Более короткий цикл планиро вания ставит во главу угла быстроту и гибкость, в результате чего облегчается координация внутри компа-нии, сокращается количество параллель-ных и избыточных действий и вместе с тем возможных негативных эмоций участников процесса. Помимо этого, более поздний старт процесса плани-рования означает использование самой свежей информации и более точных данных. Более низкий уровень детали-зации наряду с высокой дисциплиной и более эффективным использованием инструментов планирования будут способствовать сокращению цикла.

Пример: немецкая компания — произво-дитель товаров широкого потребления (FMCG) работала над сокращением цикла планирования со 120 до 60 дней. В резуль-тате этой корпорации удалось сократить полный цикл планирования с десяти до пяти месяцев и начать его в июле вместо февраля. Другая компания — международный автопроизводитель — в результате проведенной работы может

| ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА

T B C G |

начинать оперативное планирование 1 сентября. В условиях новой экономиче-ской реальности, для которой характерна высокая скорость перемен, позднее начало процесса планирования стано-вится наиболее выгодной стратегией.

Принцип 6: Соблюдайте баланс между

устремлениями вашей компании

и результатами прогнозов. Эффективное планирование и результаты, близкие к реальным условиям, возможны лишь в случае равновесия между постановкой целей (устремлениями компании)

и несложным, но регулярным прогно-зированием. Чтобы добиться этого, руко водству необходимо согласовать желаемый уровень точности и применять одинаковый набор минимальных и прозрачных требований ко всем подразделениям компании. (Например, следует определить иерархию целей в рамках общей логики планирования). Что важнее — мотивировать компанию на достижение более высоких результатов или как можно точнее сформули ровать ее цели? Убедитесь, что вы различаете постановку целей и прогно зирование.

Месяц 1 Месяц 2 Месяц 3

EBIT

Постоянные затраты на уровне центра

Планирование на уровне группы

Переменные затратыЦенообразованиеОбъемМакроэкономические параметрыИсходные условия планирования

Консолидация на уровне группыНачало бюджетного планирования

Подразделение Группа Подразделение ГруппаОкончание процесса

Потоки денежных средствДругая деятельностьКонсолидация на уровне подразделений

Унификация параметров для рынков / бизнес-единиц

Чистая стоимость активовПотребности в инвестициях

Постоянные затраты по подразделениям

Бюджетное планирование

Разбивка целей на составляющие

Планирование на уровне подразделений

Консолидация на уровне группы

Принятие решения Обсуждение тенденций

Иллюстративно

Источник: опыт ведения проектов BCG.

Рис. 4. Залог успешного планирования – детализация на более поздних этапах процесса

(На примере одного из клиентов)

| BCG R №

Основная задача — формировать средне- и долгосрочные планы исходя из поста-новки целей и применять годовое плани-рование для пересмотра стратегий и основных целей компании. Определите основные риски и откло нения от плана на ранних этапах процесса и получите необходимую информацию, чтобы максимально эффек тивно распределить ресурсы в краткосрочной перспективе (управление денежными потоками и управление краткосрочной ликвид-ностью). Затем составьте квартальный

или даже помесячный прогноз. На этом этапе хорошей стратегией может стать сценарное планирование: выявите тенденции, которые не вписываются в план, и начните заранее разрабатывать планы действий в чрезвычайной ситуа-ции. Если прогнозы указывают на резуль-таты выше плановых, продумайте, как производство и логистика будут справ-ляться с большими объемами. Если ожидаемые результаты ниже плановых, продумайте контр меры, такие как активизация продаж и изменения в ценообразовании.

Принцип 7: Научитесь адаптироваться

и быть гибкими. Чтобы лучше подгото-виться к условиям общей или рыночной нестабильности, уделите особое внима-ние сценарному планированию и техни-кам моделирования, которые должны стать неотъемлемой частью процесса планирования. Рассмотрите возмож-ность сценарного планирования в разное время в течение всего года.

Пример активного применения этого принципа на практике: транспортная компания разработала новую систему прогнозирования на базе факторов создания стоимости, чтобы предоставить диспетчерам возможность корректи-ровать объемы грузов в рамках их зоны ответственности. Затем новые целевые показатели были рассчитаны при помощи нормативных затрат.

Принцип 8: Пересмотрите систему

мотивации. Часто компании оценивают успех, соотнося достигнутые результаты с планом и награждая за его перевыпол-нение. Однако этот подход ставит во главу угла перевыполнение плана и недостаточно способствует повышению эффективности. Вместо этого компаниям необходимо научиться рассчитывать премии в зависимости от того, как соот-носятся результаты работы сотрудника за текущий и предыдущий год, т.е. с учетом фактических показателей и их динамики. Такой подход уменьшает желание сотрудников скрывать реальные результаты работы и стимулирует куль-туру, в основе которой лежит повышение эффективности. При сравнении факти-ческих результатов легче понять, в каких областях результаты деятель ности компа-нии не соответствуют ее долгосрочным целям, чем при анализе данных об откло-нении от спрогнози рованных показа-телей в краткосрочной перспективе.

В качестве альтернативы можно рассма-тривать разработку двух планов одновре-менно: базового и более амбициозного. В рамках такого подхода руководству необходимо сформулировать четкие ожидания относительно плановых заданий. В прошлом планирование, скорее, счита-лось способом поддержания дисциплины, чем инструментом для реали зации виде-ния компании. Сейчас руководителям компаний необходимо изменить стиль

Убедитесь, что вы различаете постановку целей и прогнозирование.

| ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА

T B C G |

управления и научиться принимать некоторую долю неопределенности относительно достижения результатов, используя данный подход.

Пример: международный поставщик товаров и услуг для промышленного производства рассчитывает ежегодные премии в зависимости как от выполнения плана в текущем году, так и от достижения рассчитанных на несколько лет целей создания добавленной стоимости компании по сравнению с предыдущим периодом, а не с плановыми показателями.

Принцип 9: Управляйте компромиссами.

Чтобы провести необходимые измене-ния в системе планирования, компании должны признать, что этот процесс невозможен без определенных компро-миссов (см. рис. 5). Например, согласно принципу 6, руководству организации необходимо научиться балансировать поставленные цели и результаты прогно-зов, а также определить, к какой степени точности нужно стремиться при плани-ровании. Помимо этого, руководителям нужно искать равновесие между скоро-стью и глубиной планирования, поскольку для быстрого результата придется пожертвовать глубиной анализа. Чтобы строить эффективные модели в процессе планирования, необходимо собрать данные о соответ -ствующих факторах, оказывающих влияние на бизнес компании, что случается далеко не всегда. А чтобы справиться со сложностью, которую подразумевает моделирование в совре-менных условиях, нужно сократить количество статей планирования или уменьшить его глубину.

Глубина планирования

Цели формулируются по принципу достижения общего согласия

Статьи финансовой отчетности

Точность прогнозов

Высокая степень детализации

Скорость планирования

Цели формулируются по принципу «сверху вниз»

Факторы добавленной стоимости

Постановка целей

Меньшая степень детализации

Высокая степень интеграциии сложности

Упрощение и гибкость

Точность и высокая степень детализации

Вариант 1 Вариант 2 Существующее положение (status quo)

Рекомендуемый вариант

Экономичность и быстрота

Источник: опыт ведения проектов BCG.

Рис. 5. При выборе вариантов планирования необходимо учитывать возможные компромиссы

Компаниям необходимо научиться рассчитывать премии в зависимости от того, как соотносятся результаты работы сотрудника за текущий и предыдущий год.

| BCG R №

Принцип 10: Подробно опишите методы

управления и цели планирования.

Планирование — один из ключевых инструментов управления, с помощью которого можно влиять на общее направление бизнеса. Сотрудники подразделений, подразделения в целом и штаб-квартира компании могут придер-живаться разных мнений о том, какое направление развития должна выбрать компания. Необходимо сделать разногла-сия прозрачными, а все заинтересован-ные стороны должны достичь консенсуса относительно наилучшего варианта буду-щих действий. Например, они должны прийти к согласию относительно того, что должно доминировать в ходе про-цесса планирования — постановка целей или прогнозирование.

Поскольку акционеры и консультативный совет ждут внешних прогнозов, в конеч-ном итоге компаниям приходится форми-ровать два плана: более реалистичный внешний и более амбициозный внутрен-ний. Часто логика планирования повто-ряет логику финансовой отчетности, поэтому для обоих может использоваться одна и та же система и поля данных. Но их интеграция не всегда целесообразна, поскольку для лучшего соответствия требованиям к планированию отчеты по внешним и внутренним прогнозам нужно представлять отдельно.

Помимо этого, по мере реализации новых концепций планирования потребуется замена ИТ-инструментов, и руководство компании должно быть готово понести связанные с этим дополнительные затраты.

Коммуникации и управление изменениями

Борьба с неэффективными методами и постижение искусства планирования — это не только применение на практике нескольких или даже всех принципов, перечисленных выше. Изменения должны соответствовать потребностям компании и проводиться в жизнь с учетом ее культуры и условий деятель-ности. Внедрять необходимые изменения значит не только совершать правильные поступки, но и совершать все поступки правильно.

Любые изменения включают два компо-нента. Первый — так называемые «жест-кие» перемены — включает смену систем и процессов, контроль над соблюдением новых стандартов и устранение парал-лельного планирования. Эти меро-приятия очень важны для компании, но не менее важна и концепция «мягких» перемен, охватывающих коммуникации, участие высшего руко-водства и принятие решений относи-тельно компромиссов. (Часто для эффективного внедрения «мягких» перемен используются пилотные программы). Для образцового плани-рования необходимо сочетание обоих компонентов.

Критически важный вид «мягких» перемен — изменение образа мыслей акционеров компании. Еще до начала «жестких» перемен (внедрения нового подхода к планированию) компания должна убедиться, что лица, ответствен-ные за принятие ключевых решений,

Необходимо сделать разногласия прозрачными, а все заинтересованные стороны должны достичь консенсуса относительно наилучшего варианта будущих действий.

| ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА

T B C G |

их одобряют; в этом случае «жесткие» изменения будут проведены эффективно. Представители высшего руководства должны быть уверены в важ ности и необходимости предстоящих перемен и должны активно участвовать в процессе. Если руководители не убеждены в цен-ности нововведения, оно будет обречено на провал. Так, финансовая функция не может инициировать перемены в одиночку: они должны получить полную поддержку генерального дирек-тора и ключевых менеджеров компании, которые, в свою очередь, готовы поддержать новшества и изменить собственный стиль руководства.

Кроме того, эффективная коммуникация имеет первостепенное значение. Измене-ния даются нелегко любой организации и не могут быть осуществлены за один день. Решения следует принимать с боль-шой осторожностью, и необходимые компромиссы должны быть определены и объяснены таким образом, что каждый понимает цель нового подхода. По мере внедрения новой концепции планирова-ния, бизнес-лидеры будут продолжать принимать важные решения и прилагать значительные усилия, направленные на управление изменениями.

«Мягкие» перемены в рамках корпора-тивного планирования необходимы на всех уровнях организации. Топ-менеджеры должны соблюдать опреде-ленную дисциплину, к примеру, не требо-вать от своих подчиненных представить более детальный план, чем на установ-ленном уровне. Менеджерам среднего звена придется участвовать в откровен-ном обсуждении возможностей для бизнеса компании, не занижая показа-тели. Критически важно и сотрудниче-ство между бизнесом и финансовой функцией. Помимо этого, линейным менеджерам нужно подробно объяснить причины и суть перемен, после чего они будут обязаны соблюдать требования относительно использования новых инструментов, временной график и обеспечивать заданный уровень дета-лизации. Если между всеми участниками процесса будет налажено открытое общение, обновленная система корпо-ративного планирования будет успешно внедрена и принята в компании.

Перепишите правила

Какое бы положение ни занимала компа-ния, оно больше не будет постоянным. Компании сегодня должны работать на мировых рынках, для которых харак-терна большая сложность и непредсказу-емость. При этом им крайне тяжело отказаться от старых привычек, а также выявить и исправить глубоко укоренив-шиеся недостатки. Переписать правила корпоративного планирования — непростая задача, но при наличии хорошо налаженных коммуникаций, прозрачных методов управления и жела-ния изменить корпоративную культуру компаниям вполне по силам внедрить эффективный подход к планированию.

Представители высшего руководства должны быть уверены в важности и необходимости предстоящих перемен и должны активно участвовать в процессе.

T B C G |

Главная задача топ-менеджера — создавать стимулирующую среду для сотрудников.

Корпоративная культура, которая пропо ве-дует нацеленность на результат и предпри-ни мательский подход к делу, — на уровне деклараций подобные принципы провозгла-шаются в каждой второй компании, однако в большинстве случаев так и остаются декларациями. Реализовать их на практике и сделать, таким образом, корпоративную культуру живым, реально действующим управленческим инструментом удается очень немногим.

Генеральный директор российского филиала компании Nokian Tyres Андрей Пантюхов, до 2004 года работавший консультантом в The Boston Consulting Group, уверен, что именно в создании «работающей» и стимулирующей среды для сотрудников и заключается главная задача топ-менеджера. «Свою задачу я вижу не столько в том, чтобы принимать какие-то конкретные решения, — объяснил Пантюхов, — сколько в том, чтобы созда-вать, поддерживать и развивать условия работы для команды».

В интервью нашему изданию Андрей Пантюхов рассказал о том, как за год построить шинный завод, как устранять противоречия между интересами компании и ее сотрудников и поделился секретом решения кадровой проблемы в условиях острого дефицита квалифицированной рабочей силы.

КУЛЬТУРНОЕ СТРОИТЕЛЬСТВОАндрей Пантюхов, вице-президент концерна Nokian Tyres, генеральный директор Nokian Tyres в России

Шанс дается однажды

BCG Review: Как произошел ваш переход из консультантов в топ-менеджеры между-народной корпорации?

Андрей Пантюхов: В этом был, наверное, и элемент случайности, и элемент законо-мерности. Закономерности в том смысле, что я до прихода в BCG уже имел шесть лет опыта работы в реальном секторе. Занимался продажами, маркетингом, имел опыт строительства и открытия промышленного произ водства — правда, в несколько меньших масштабах, чем потом в Nokian Tyres, — и на длительную перспективу видел себя скорее в реальном секторе, чем в консалтинге. Но те годы, которые я провел в консалтинге, мне потом очень помогли в реальном секторе. Ну, во-первых, это дало мне широкий взгляд на бизнес в целом: не в рамках какой-то одной функции, а когда ты смотришь на бизнес с высоты птичьего полета, когда у тебя есть возможность общения на уровне CEO, когда ты рабо-таешь в очень профессиональной среде, среди людей, у которых можно многому научиться. И я бы хотел, наверное, особо выделить роль партнеров в системе BCG и наставничество, которое получаешь от них. Это очень многого стоит.

Однако случилось так, что компания Nokian Tyres решила выходить на россий-ский рынок и реализовывать достаточно крупный инвестиционный проект.

A |

| BCG R №

| A

Естест венно, нужен был кто-то, кто возглавит этот проект, примет на себя ответственность за его реализацию. И так совпало, что как раз в этот момент я познакомился с представителями Nokian Tyres и получил предложение, от которого я не мог отказаться.

BCG Review: Почему?

Андрей Пантюхов: Потому что понимал: такое предложение может быть один раз в жизни. И, несмотря на то, что я тогда еще планировал какое-то время работать в BCG, решил принять предложение и начать новую карьеру.

BCG Review: Когда вы принимали это решение, то, наверное, с одной стороны, были потрясающие перспективы, с другой – обстоятельства, который попадают в категорию «вызов»?

Андрей Пантюхов: Вызовов хватало, причем на всех фронтах — не только в профессиональном, но и в личном плане, потому что нам предстояло с семьей переехать из Финляндии, где мы прожили несколько лет, обратно в Россию. Что касается профессиональных сложностей, то не секрет: многое из того, что мне впоследствии пришлось делать (особенно в первые годы работы), требовало опыта и знаний, которых на тот момент у меня еще не было на все сто процентов. Некоторым вещам приходилось учиться — экспериментировать и добиваться результата. При этом возможностей для неудачных экспериментов у меня не было.

BCG Review: А какие конкретно задачи вам пришлось решать? И в чем заключалась их сложность?

Андрей Пантюхов: Сложность заключа-лась в том, что задача была двойной — нужно было одновременно выстроить

в России систему продаж и дистрибуции и реали зовать инвестиционный проект по строи тельству завода и запуску произ-водства. Как правило, все делается иначе: компании предпочитают сначала выстроить систему продаж и дистрибуции, в течение нескольких лет ее отработать, а уже после этого (добившись каких-то

результатов) принимают решение о строительстве производства. В нашем случае продажи в России были, но они осуществлялись через независимых импортеров-дилеров и недостаточно эффективно контроли ровались компа-нией. Предстояло выстроить все это в систему — нельзя сказать, что совсем с нуля, и тем не менее… Сложность, повторю, состояла в том, что это было нужно сделать одновременно и в очень короткие сроки.

В Европе это невозможно

BCG Review: А почему нужно было делать одновременно? Рынок посчитали перспек-тивным, и компания решила рискнуть? Или по каким-то другим причинам?

Андрей Пантюхов: Во-первых, россий-ский рынок имел серьезный потенциал роста. Было понятно, что шинный

Сложность заключалась в том, что задача была двойной — нужно было одновременно выстроить в России систему продаж и дистрибуции и реали-зовать инвестиционный проект.

T B C G |

АНДРЕЙ ПАНТЮХОВБИОГРАФИЯ

Родился в 1972 г.

в городе Ессентуки, Россия

ОБРАЗОВАНИЕ

• 1995 Диплом с отличием по специальности

«Международные экономические отношения», МГИМО

• 2001 Магистр делового администрирования,

Школа экономики Хельсинки, Финляндия

ОПЫТ РАБОТЫ

• 1994–2000 управляющий отделом маркетинга и сбыта

компании «Комбинова Теплотехника» (КТТ), дочерней фирмы компании Noviter Oy

• 1999–2000 член совета директоров компании КТТ, дочерней фирмы компании Noviter Oy

• 2001–2004 консультант, The Boston Consulting Group, Хельсинки

• 2004 — настоящее время генеральный директор компании Nokian Tyres в России

рынок будет расти вслед за автомо-бильным — отсюда и перспективы для Nokian Tyres. Во-вторых, на тот момент возможности по расширению производства на заводе Nokian Tyres в Финляндии были исчерпаны. Иными словами, где-то нужно было открывать новое производство. И сделать это в России было вполне логично. Россия уже тогда рассматри валась как стратеги-чески самый важный растущий рынок для компании. К тому же стало ясно, что предыдущий план выхода на этот рынок (через совместное предприятие с компанией Amtel, которая просуще-ствовала что-то около года) оказался неудачным. Нужно было реализовывать другой план — уже без партнеров.

BCG Review: Если вернуться к вашим стартовым задачам, какие из них оказались самыми трудными?

Андрей Пантюхов: Основная трудность состояла, конечно, в том, что нужно

было в очень короткий срок мобилизо-вать все ресурсы для получения всех необходимых согласований и решений. И запустить, собст венно, строитель-ство. Ведь прежде чем выйти на строй-площадку и начать что-то делать,

необходимо выполнить очень большой объем предварительной работы. И нам это удалось в достаточно сжатые сроки. В мае 2004 года начали земляные работы на площадке, в июне состоялась церемония закладки первого камня с участием губернатора и других высоко-поставленных гостей. А менее чем через год после закладки первого камня мы

Менее чем через годпосле закладки первого камня мы ужевыпустили первую шину.

| BCG R №

| A

уже выпустили первую шину. И все это произошло в сроки, которые были установлены по плану проекта. Когда мы рассказываем о том, что завод удалось построить и запустить менее чем за год, инвесторы со всего мира, которые любят приезжать на наш завод, обычно цокают языками и говорят: «Не знаем, ребята, как вы это сделали — где-нибудь в Западной Европе это было бы невозможно».

Кадровый голод

BCG Review: Расскажите, как вы решали вопрос с командой. Ведь это огромное предприятие, и нужно обеспечить его работу на разных уровнях.

Андрей Пантюхов: Здесь действительно несколько уровней. Для меня, конечно, приоритетной задачей было создание профессиональной команды менед-жеров, которая будет развивать бизнес. На других уровнях стояла достаточно сложная задача: подготовить костяк коллектива для работы на самом произ-водстве. Готовых специалистов нам взять было негде, поскольку совре-менных шинных заводов в России просто не было. И брать рабочих с существующих в России шинных заводов не было никакого смысла. Эти люди имели устаревшие представ-ления о производстве, поэтому их опыт для нашего проекта был бесполезен. Мы набирали людей с опытом работы на промышленных предприятиях, но не в шинной отрасли. Это означало, что нужно было организовать очень серьезный процесс обучения персонала. У нас были люди, которые проходили длительные стажировки на финском заводе Nokian Tyres. Кто-то обучался несколько недель, кто-то — несколько месяцев. А на наиболее сложных участках – до года.

BCG Review: Ну, а если посмотреть на менеджерские позиции? В общем-то, не секрет, что в России до сих пор сложно найти грамотных менеджеров.

Андрей Пантюхов: Если бы меня спросили в чем я вижу свое личное главное достижение, я бы ответил, что в создании профессиональной команды менеджеров. Костяк этой

команды сложился еще 5-6 лет назад и с тех пор остается неизменным. Именно благодаря усилиям этих людей мы выросли за прошедшие годы в достаточно крупный и успешный бизнес. Думаю, это и есть самое главное, потому что свою задачу как руководителя я вижу не столько в том, чтобы принимать какие-то конкретные решения, сколько в том, чтобы создавать, поддерживать и развивать условия для работы команды.

Hakkapeliitta

BCG Review: Расскажите, пожалуйста, как работает команда и чем Nokian Tyres в этом смысле отличается от других компаний.

Андрей Пантюхов: Ну, на самом деле мы считаем, что у нас достаточно уникальная корпоративная культура. Мы называем ее «дух Hakka peliitta» —

Nokian Tyres — единственная компания (и в Финляндии, и в России), где опционная программа распространяется на каждого сотрудника.

T B C G |

«Hakkapeliitta spirit». И это не просто какой-то лозунг, а подход к бизнесу — своего рода философия. Она заключа-ется в том, что среди основных ценно-стей, которые этот дух в себе несет, — нацеленность на результат, в первую очередь, и предпринимательский подход к работе. Иначе говоря, являясь в компании наемными менеджерами, мы стараемся действовать так, как действовали бы собственники.

BCG Review: А как это достигается?

Андрей Пантюхов: Это комплекс мер — как моральная мотивация через сильную корпоративную культуру, так и материальные стимулы. Матери-альная мотивация заключается в том, что с помощью разных инструментов интересы каждого отдельного менед-жера и сотрудника приводятся в соот-ветствие с интересами компании. В нашем случае это дости гается за счет уникальной для России программы опционов на акции, участ ником которой является каждый сотрудник концерна Nokian Tyres. Мы знаем, что обычно опционные программы распространяются на топ- менеджеров, в некоторых случаях — на средний менеджмент. Nokian Tyres — един-ственная компания (и в Финляндии, и в России), где опционная программа распространяется на каждого сотруд-ника. Соответственно каждый сотрудник может оценить свой вклад в достижение общего результата, и через этот результат — в рост курса акции и в повышение капитализации компании.

BCG Review: Существует ли в Nokian Tyres какая-то особая методика быстрой адаптации новых сотрудников — не только культурно, но и профессионально?

Андрей Пантюхов: Да, это система наставничества, которая действует на разных уровнях. Последние несколько лет мы ее очень активно внедряем на производстве. Дело в том, что расширение производст венных мощностей шло и продолжает идти очень быстрыми темпами, и мы значи-тельно расширяем штат, появляется очень много новых людей. За эти годы уже вырабо талась очень хорошая практика подготовки новых кадров. И не последнюю роль в этой практике играет как раз система наставничества, когда опытные операторы получают статус наставника и готовят новых операторов.

BCG Review: Ваша компания растет, если грубо посчитать, примерно на миллион шин в год с момента своего основания. Безусловно, растет и потребность в персонале. Насколько в дальнейшем будет сложно пополнять кадры?

Андрей Пантюхов: Это один из тех сложных вопросов, которые приходится решать любому инвестору в крупных российских городах. Санкт-Петербург — не исключение, особенно если учесть, что здесь построено много новых промышленных производств, в первую очередь, автомобилестроительных. С кадровой проблемой мы все эти годы сталкиваемся, ищем свои уникальные решения. Одним из таких решений, например, является предоставление на льготных условиях современного комфортного жилья нашим сотруд-никам. Это помогает привлекать и удерживать их в компании. Мы реали-зовали первую очередь этого проекта, которая включала четыре пятиэтажных дома — около 160 квартир, и сотрудники компании имели возможность по себе-стоимости, на льготных условиях, приобрести эти квартиры.

| BCG R №

| A

Перспективы

BCG Review: Если вспомнить сейчас период с 2004 года до сегодняшнего дня, какие основные вехи вы бы назвали на пути становления Nokian Tyres в России?

Андрей Пантюхов: В первую очередь я упомянул бы то, что, когда компания пришла в Россию, ставилась долго-срочная цель стать лидером на рынке. При этом надо учитывать, что в глобальном масштабе Nokian Tyres значительно меньше, чем ее основные конкуренты. Однако на ключевых рынках, таких как страны Северной Европы и Россия, мы лидеры. Россия для концерна Nokian Tyres — это рынок номер один, и мы в первую очередь стремились обеспечить лидерство в России. Нам удалось это сделать, и все эти годы мы удерживаем лидерство в премиальном сегменте.

Отмечу, что за прошедшие семь лет компания Nokian Tyres вложила в завод во Всеволожске уже около 400 миллионов евро. Когда завод открывали в 2005 году, его мощность составляла 1 миллион шин в год,

сейчас — уже 8 миллионов шин, а к концу 2011 года она вырастет до 11 миллионов шин. То есть за эти годы мощность завода увеличилась в 11 раз.

Кризис, который больно ударил по автомобильному рынку, ударил и по нам. У нас произошло довольно существенное снижение объема продаж вслед за падением продаж автомобилей в 2009 году. Но уже в 2010 году объем продаж в России без учета экспорта увеличился на 78% и составил примерно 208 миллионов евро.

Завод стал одним из крупнейших производителей шин в России и крупнейшим экспортером легковых шин из России. В основном мы фоку-сируемся на производстве шин преми-ального сегмента. У нас на сегодняшний день организован прямой экспорт из Всеволожского завода в более чем тридцать стран мира.

BCG Review: Как вы считаете, каковы в целом перспективы российского шинного рынка и что помогло бы ему расти более гармонично?

Андрей Пантюхов: По нашему прогнозу, на докризисный уровень рынок выйдет уже в этом году. Хотя падение в 2009 году, особенно в преми-альном сегменте, конечно, было очень серьезным. По итогам прошлого года рынок вырос на 30-35%. Мы предполагаем, что на рынке будут и дальше происходить структурные изменения — доля так называемого C-сегмента (то есть отно сительно дешевой продукции) будет снижаться. Расти будет в первую очередь преми-альный сегмент.

BCG Review: Возможно ли в перспективе, что Nokian Tyres будет расширять свое производство в России?

Андрей Пантюхов: Та инвестиционная программа, которая у нас есть сегодня, рассчитана до конца 2011 года.

Россия для концерна Nokian Tyres — это рынок номер один, и мы в первую очередь стремились обеспечить лидерство в России.

T B C G |

В течение 2011–2012 годов мы дополнительно инвестируем примерно 240 миллионов евро.

В этом году мы установим две новые производствен ные линии и увеличим нашу производительность на 3 мил-лиона шин в год. На этом возможности

по дальнейшему росту мощности завода в существующих стенах будут исчерпаны. В этой связи недавно было объявлено о решении дальней-шего расширения нашего завода во Всеволожске. В течение 2011–2012

годов мы дополнительно инвестируем примерно 240 миллионов евро, что позволит создать допол нительные мощности порядка 5-6 миллионов шин в год.

BCG Review: И последний вопрос. Как вы видите свое профессиональное будущее?

Андрей Пантюхов: Вы знаете, мы гово-рили с вами уже о нашей корпо ративной культуре и о том, что Nokian Tyres — это особая компания на самом деле, и я со своими коллегами, конечно, часто обсуждаю наше развитие. И мы все сходимся во мнении, что рост и развитие нашей компании будет происходить такими темпами, что скучать нам точно не придется. Всегда есть очень много нового, много интересной работы впереди.

| BCG R №

The Boston Consulting Group (Moscow) Limited

125047, Россия, Москва

Дукат Плейс III, ул. Гашека, д. 6

www.bcg.ru

ТОВ "Бостон Консалтинг Груп Україна"

Софіївська площа, пров. Рильського, 6, 3 пов.

01025 Київ

Україна

www.bcg.ua