bcg financier

8/7/2019 bcg financier

http://slidepdf.com/reader/full/bcg-financier 1/28

MATRICE BCGMATRICE BCG

REALISE PARREALISE PAR

YOUSSOUFI EL MEHDIYOUSSOUFI EL MEHDI

SOUFIANE ETTALBISOUFIANE ETTALBI Demande parMme Dinia



PLAN

INTRODUCTION

DEFINITION DE LA MATRICE BCG

STRUCTURE DE LA MATRICE BCG

PRESCRIPTION STRATEGIQUE

AVANTAGES ET LIMITES

CONCLUSION



INTRODUCTION



DEFINITIONDEFINITION

– Le taux de croissance du segment d’activité analyséLe taux de croissance du segment d’activité analysé

– La part de marché relative de l’entreprise sur ceLa part de marché relative de l’entreprise sur cesegment.segment.

Part de marché de l’entreprise / Part de marché duPart de marché de l’entreprise / Part de marché du

concurrent principalconcurrent principal..



Structure de la matrice BCGStructure de la matrice BCG

VedettesVedettes

- Rentabilité fortes- Rentabilité fortes

- Besoins financiers forts- Besoins financiers forts

Flux de fonds = 0Flux de fonds = 0

DilemmesDilemmes

- Rentabilité faible- Rentabilité faible

- Besoins financiers forts- Besoins financiers forts

Flux de fonds très -Flux de fonds très -

Vaches à laitVaches à lait

- Rentabilité élevée- Rentabilité élevée

- Besoins financiers faibles- Besoins financiers faibles

Flux de fonds très +Flux de fonds très +

Poids mortsPoids morts

- Rentabilité faible- Rentabilité faible

- Besoins financiers faibles- Besoins financiers faibles

Flux de fonds = 0Flux de fonds = 0

Taux decroissancedu segmentd’activité

Besoinsfinanciers

0 %

10 %

20 %

10 8 4 2 1 0,5 0,1 0

Part de marché relative

Rentabilité

Ressources financières+

+

-

-



Vaches à laitVaches à lait

Les vaches à lait sont des segmentsLes vaches à lait sont des segmentsd’activité a faible croissance , mûrs ou end’activité a faible croissance , mûrs ou endéclin, qui exigentdéclin, qui exigent peu d investissementpeu d investissement

nouveaux .nouveaux .

Ce sont desCe sont des activités fortement rentables,activités fortement rentables,dans la mesure où l’entreprise occupe unedans la mesure où l’entreprise occupe uneposition dominante. Elles dégagent un fluxposition dominante. Elles dégagent un fluxfinancier important, qui devra êtrefinancier important, qui devra êtreréinvesti intelligemment.réinvesti intelligemment.



Poids mortsPoids morts

Les poids morts ont un faible potentiel deLes poids morts ont un faible potentiel dedéveloppement. Peu consommateurs dedéveloppement. Peu consommateurs decapitaux, ils ne dégagent pas non plus decapitaux, ils ne dégagent pas non plus de

flux financier stable. Leur rentabilité estflux financier stable. Leur rentabilité estfaiblefaible

Ces activités présentent donc peuCes activités présentent donc peud’intérêt et sont, à terme, un danger pourd’intérêt et sont, à terme, un danger pourl’entreprise.l’entreprise.



DilemmesDilemmes

Les dilemmes sont des activités peuLes dilemmes sont des activités peurentables, à croissance élevée, qui exigentrentables, à croissance élevée, qui exigentdes investissements importantsdes investissements importants(industriels, commerciaux, financiers)(industriels, commerciaux, financiers)

Ce sont des activités qui sont déficitairesCe sont des activités qui sont déficitairesen termes de flux financier, et pouren termes de flux financier, et pourlesquelles l’entrepriselesquelles l’entreprise doit acquérirdoit acquérir

rapidement une bonne positionrapidement une bonne positionconcurrentielle, afin que ces activités neconcurrentielle, afin que ces activités nedeviennent pas poids morts de demain.deviennent pas poids morts de demain.



VedettesVedettes

Les vedettes sont également en croissanceLes vedettes sont également en croissancerapide. Mais, l’entreprise étant dominante etrapide. Mais, l’entreprise étant dominante etayant les meilleurs coûts et la meilleureayant les meilleurs coûts et la meilleurerentabilité, elles réussissent à s’autofinancerrentabilité, elles réussissent à s’autofinancer..

Cet équilibre financier est cependantCet équilibre financier est cependant précaire,précaire, lalacroissance et la jeunesse de l’activité ne mettantcroissance et la jeunesse de l’activité ne mettantpas l’entreprise à l’abri de modifications brutalespas l’entreprise à l’abri de modifications brutalesdes parts de marché.des parts de marché.



les avantages et les limitesles avantages et les limites



Economies d'échelle

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=fr&langpair=en%7Cfr&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Economies_of_scale&rurl=translate.google.fr&usg=ALkJrhhEULZYDbCu741y4zM0XC77xe5VTQ

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/3/38/Economies_of_scale.PNG





La differentiationLa differentiation

la différenciation est de développer une position que les clientsla différenciation est de développer une position que les clients

potentiels voient comme unique.potentiels voient comme unique.

Le terme est fréquemment utilisé lorsqu'il s'agit demodèles d'affaires, dans lequel les entreprises de marché

et payé une version gratuite d'un produit



LES LIMITESLES LIMITES

Limites de cette matrice du Boston Consulting Group :Limites de cette matrice du Boston Consulting Group :

- Elle néglige les effets de synergie entre les Unités d'Affaires- Elle néglige les effets de synergie entre les Unités d'Affaires(Business Unit)(Business Unit)

- Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès- Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès

- La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de- La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de

l'attractivité d'un marchél'attractivité d'un marché



conclusionconclusion



La matrice d’Arthur D. LittleLa matrice d’Arthur D. Little

ADL structure son tableau d’analyseADL structure son tableau d’analysestratégique à partir des deuxstratégique à partir des deuxvariables suivantes :variables suivantes :

– LeLe degré de maturitédegré de maturité de l’activitéde l’activité

– LaLa position concurrentielleposition concurrentielle dede

l’entreprise sur son domaine d’activité.l’entreprise sur son domaine d’activité.



Matrice ADLMatrice ADL

Le premier critère est fondé surLe premier critère est fondé sur 4 phases du cycle de vie :4 phases du cycle de vie :démarrage, croissance, maturité et déclindémarrage, croissance, maturité et déclin. Intégrant le taux. Intégrant le tauxde croissance de l’activité, il mesure comme dans le modèlede croissance de l’activité, il mesure comme dans le modèleBCG,BCG, les besoins financiers des activitésles besoins financiers des activités, qui sont, qui sontimportantes dans les 2 premières phases du cycle etimportantes dans les 2 premières phases du cycle etdéclinent fortement par la suite. Mais il permet aussi dedéclinent fortement par la suite. Mais il permet aussi de

donner une indication sur le niveau dedonner une indication sur le niveau de risque sectorielrisque sectoriel ;;celui-ci exprime la probabilité de variations importantes oucelui-ci exprime la probabilité de variations importantes oude ruptures imprévues de l’activité (réglementationsde ruptures imprévues de l’activité (réglementationsnouvelles, innovations technologiques, explosion dunouvelles, innovations technologiques, explosion dumarché)marché)

La position concurrentielle mesureLa position concurrentielle mesure la force relative (parla force relative (parrapport aux concurrents)rapport aux concurrents) de l’entreprise sur les principauxde l’entreprise sur les principauxfacteurs clés de succès de l’activité analysée.facteurs clés de succès de l’activité analysée.



Structure de la matrice ADLStructure de la matrice ADL

La matrice se présente sous la formeLa matrice se présente sous la formed’un tableau à double entrée :d’un tableau à double entrée :

– En abscisse se trouve la maturité deEn abscisse se trouve la maturité de

l’activité, découpée selon les 4 stadesl’activité, découpée selon les 4 stadesdu cycle de vie : du démarrage, àdu cycle de vie : du démarrage, àgauche, au déclin à droite ;gauche, au déclin à droite ;

– En ordonnée est indiquée la positionEn ordonnée est indiquée la positionconcurrentielle, qui va de dominante àconcurrentielle, qui va de dominante àmarginale, de haut en bas.marginale, de haut en bas.



Structure de la matrice ADLStructure de la matrice ADL

DémarrageDémarrage CroissanceCroissance MaturitéMaturité DéclinDéclin

Bonne rentabilitéBonne rentabilité

FFN*=0FFN*=0

Risque moyenRisque moyen

Fort besoin en cashFort besoin en cash

Bonne rentabilitéBonne rentabilité

FFN + +FFN + +

Risque faibleRisque faible

Faible besoin en cashFaible besoin en cash

Fort besoin en cashFort besoin en cash

FFN - -FFN - -

Risque fortRisque fort

Faible rentabilitéFaible rentabilité

Faible besoin en cashFaible besoin en cash

FFN + +FFN + +

Risque moyenRisque moyen

Faible rentabilitéFaible rentabilité

Dominante

Forte

Favorable

Faible

Marginale

Maturité de l’activité

Besoins financiers

Risque sectoriel

P os i t i on C onc ur r ent i e

l l e

R ent ab i l i t é

R i s q

ue c onc ur r enc e

* FFN : Flux de fonds net

+

+

+

+

-

-

-

-



Analyse ADLAnalyse ADL

On peut également isoler 4 quadrants différents,On peut également isoler 4 quadrants différents,constituant chacun desconstituant chacun des entités homogènes en termes deentités homogènes en termes decouple maturité - position concurrentiellecouple maturité - position concurrentielle, et pouvant être, et pouvant êtrecaractérisés par leurcaractérisés par leur situation financière et leur niveau desituation financière et leur niveau derisque.risque.

Dans une activité en démarrage ou en croissance, desDans une activité en démarrage ou en croissance, desinvestissements lourds sont nécessaires. Seule une positioninvestissements lourds sont nécessaires. Seule une positionforte ou dominante permet de les autofinancer. Plus laforte ou dominante permet de les autofinancer. Plus laposition est marginale, plus le déficit de liquidité et leposition est marginale, plus le déficit de liquidité et lerisque sont importants.risque sont importants.

Les activités mûres ou vieillissantes créent en revanche,Les activités mûres ou vieillissantes créent en revanche,peu de besoins. Une position forte se traduit par de faiblespeu de besoins. Une position forte se traduit par de faiblesrisques. A l’inverse, la rentabilité déclinant dans lesrisques. A l’inverse, la rentabilité déclinant dans lespositions faibles, l’autofinancement diminue et le degré depositions faibles, l’autofinancement diminue et le degré derisque augmente.risque augmente.



Prescriptions stratégiques ADLPrescriptions stratégiques ADL

Les prescriptions stratégiques sontLes prescriptions stratégiques sont moinsmoinstranchéestranchées que pour le BCG et correspondent àque pour le BCG et correspondent àl’intensité de la remise en cause de l’activitél’intensité de la remise en cause de l’activitéconsidérée au sein de l’entreprise.considérée au sein de l’entreprise.

LeLe développement natureldéveloppement naturel, qui suppose, qui supposel’engagement de toutes les ressourcesl’engagement de toutes les ressourcesnécessaires pour suivre le développement,nécessaires pour suivre le développement,correspond auxcorrespond aux activités pour lesquellesactivités pour lesquelles

l’entreprise a une bonne position concurrentiellel’entreprise a une bonne position concurrentielle,,mais intègre également la totalité desmais intègre également la totalité des segmentssegmentsd’avenird’avenir (en phase de démarrage).(en phase de démarrage).



Prescriptions stratégiques ADLPrescriptions stratégiques ADL

On lui oppose de développement sélectif On lui oppose de développement sélectif pour les activités à position concurrentiellepour les activités à position concurrentiellemoyenne, voire faible ; l’objectif estmoyenne, voire faible ; l’objectif est

d’atteindre une meilleure position et doncd’atteindre une meilleure position et doncune meilleure rentabilité.une meilleure rentabilité.

L’abandon est préférable pour les activitésL’abandon est préférable pour les activitésde peu de rendement et où la positionde peu de rendement et où la positionconcurrentielle de l’entreprise est faible.concurrentielle de l’entreprise est faible.



Schématisation prescriptions ADLSchématisation prescriptions ADL

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Dominante

Forte

Favorable

Marginale

Degré de maturité de l’activité

P os

i t i on c onc ur r ent i el l e

Développementnaturel

Sélection

Abandon



Axes stratégiques ADLAxes stratégiques ADL

Axes stratégiquesAxes stratégiques

Phases de viePhases de vie Nature de laNature de lastratégiestratégie

Objet principal deObjet principal dela stratégiela stratégie

Exemples de stratégieExemples de stratégie

DémarrageDémarrage InnoverInnover ProduitsProduits Innovation technologiqueInnovation technologique

Achat de licenceAchat de licence

CroissanceCroissance DévelopperDévelopper Distribution, imageDistribution, image Pénétration commercialePénétration commercialeDéveloppement deDéveloppement decapacitécapacité

Recherche de nouveauxRecherche de nouveauxmarchésmarchés

MaturitéMaturité OptimiserOptimiser CoûtsCoûts Intégration amont / avalIntégration amont / aval

Internationalisation de laInternationalisation de lagamme et de lagamme et de laproductionproduction

DéclinDéclin RationaliserRationaliser CoûtsCoûts Elagage de marché /Elagage de marché /gamme / unitésgamme / unités



La matrice McKinseyLa matrice McKinsey

Le tableau stratégique de McKinsey estLe tableau stratégique de McKinsey estconstruit à partir de 2 variables :construit à partir de 2 variables :– LaLa position concurrentielleposition concurrentielle, calquée sur le, calquée sur le

modèle ADL. Mais l’évaluation utilise desmodèle ADL. Mais l’évaluation utilise des

facteurs clés de succès plus nombreux etfacteurs clés de succès plus nombreux etpondérés les uns par rapport aux autrespondérés les uns par rapport aux autres ;;– LaLa valeur du secteurvaleur du secteur est plus originale. Elleest plus originale. Elle

rend compte derend compte de l’attrait d’une activité pour unel’attrait d’une activité pour uneentreprise donnéeentreprise donnée et combinant laet combinant la valeurvaleurintrinsèque de l’activitéintrinsèque de l’activité, mesurée grâce à des, mesurée grâce à descritères liés à la notion decritères liés à la notion de cycle de viecycle de vie, et la, et lavaleur relative de l’entreprisevaleur relative de l’entreprise (prise en compte(prise en comptedes synergies avec d’autres activités, barrièresdes synergies avec d’autres activités, barrièresà l’entrée, maîtrise d’un facteur clé critique).à l’entrée, maîtrise d’un facteur clé critique).



Structure de la matriceStructure de la matrice

Elle se présente sous la forme d’unElle se présente sous la forme d’untableau à double entrée et neuf casestableau à double entrée et neuf cases avec, enavec, en abscisseabscisse,, la valeur du secteurla valeur du secteur etet

enen ordonnéeordonnée, la, la position concurrentielleposition concurrentielle ;;chacun de ces deux critères étant mesuréschacun de ces deux critères étant mesurésselon uneselon une échelle à trois positionséchelle à trois positions : forte,: forte,moyenne, faible. La représentation desmoyenne, faible. La représentation des

activités dans le tableau estactivités dans le tableau est identiqueidentique ààcelle des deux précédents modèles.celle des deux précédents modèles.



Prescriptions stratégiquesPrescriptions stratégiques

McKinseyMcKinseyPosi t i on con

cur r ent i el l e

Posi t i on con

cur r ent i el l e

Valeur de l’activitéValeur de l’activité

ForteForte MoyenneMoyenne FaibleFaible

ForteForte Maintenir la positionMaintenir la positionde leader de coûtede leader de coûte

que coûteque coûte

Maintenir la positionMaintenir la position

Suivre leSuivre ledéveloppementdéveloppement

RentabiliserRentabiliser

(« traire »)(« traire »)

MoyenneMoyenne Améliorer la positionAméliorer la position RentabiliserRentabiliserprudemmentprudemment

Se retirerSe retirersélectivementsélectivement(segmenter)(segmenter)

FaibleFaible Doubler la mise ouDoubler la mise ouabandonnerabandonner

Se retirerSe retirerprogressivement etprogressivement et

sélectivementsélectivement

AbandonnerAbandonner

DésinvestirDésinvestir



Prescriptions stratégiquesPrescriptions stratégiques

McKinseyMcKinsey Bien que préconisant une stratégie pour chacunBien que préconisant une stratégie pour chacun

des 9 couples valeur du secteur / positiondes 9 couples valeur du secteur / positionconcurrentielle, la matrice recouvre en fait, commeconcurrentielle, la matrice recouvre en fait, commecelle d’ADL, 3 stratégies élémentaires :celle d’ADL, 3 stratégies élémentaires :

– Se développer dans des zones où la valeur de l’activité etSe développer dans des zones où la valeur de l’activité etla position concurrentielle sont intéressantes. Si cettela position concurrentielle sont intéressantes. Si cettedernière condition n’est pas remplie, il convient soit dedernière condition n’est pas remplie, il convient soit deconsentir un important investissement, soit d’abandonnerconsentir un important investissement, soit d’abandonnerpurement et simplement ;purement et simplement ;

– Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes duSe maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes dufait de leur valeur ou de leur position concurrentielle ;fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle ;

– Se retirer partiellement ou totalement des zones faiblesSe retirer partiellement ou totalement des zones faibles



Grille comparative des 3 modèlesGrille comparative des 3 modèles

instrumentauxinstrumentauxBCGBCG ADLADL McKinseyMcKinsey

Points fortsPoints forts InstrumentalitéInstrumentalité(pratique)(pratique)

Respecte laRespecte ladynamique desdynamique des

structuresstructuresconcurrentiellesconcurrentielles

Non réducteurNon réducteur

Met en avant laMet en avant la

différenciationdifférenciation

Points faiblesPoints faibles Réductionniste : seulRéductionniste : seulFCS : le coûtFCS : le coût

SubjectivitéSubjectivité

Instrumentalité limitéeInstrumentalité limitée

EmpirismeEmpirisme

Non instrumentalNon instrumental

Très subjectif Très subjectif

Grille de tri d’activitésGrille de tri d’activités

ChampChampd’utilisationd’utilisation

Activités de volumeActivités de volume EntreprisesEntreprisesdiversifiées typediversifiées typeconglomératsconglomérats

Sélection pour desSélection pour desentreprises à activitésentreprises à activitésliéesliées

bcg financier

Documents

Transcript of bcg financier