BCG模式

葛維鈞葛維鈞

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波士頓矩陣

波士頓顧問集團波士頓顧問集團 (Boston Consulting Group, (Boston Consulting Group, BCG)BCG) ：協助多產品線、多市場和多國籍：協助多產品線、多市場和多國籍企業經理人，診斷企業層級策略的分析架企業經理人，診斷企業層級策略的分析架構。構。

經由經由 BCGBCG 分析結果，經理人可以決定最分析結果，經理人可以決定最適當的產品或事業組合，及其資源的配置。適當的產品或事業組合，及其資源的配置。

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發展背景

市場中亟需管理界提出能夠在複雜多變的市場中亟需管理界提出能夠在複雜多變的環境中，一體適用的管理理論—結合數量環境中，一體適用的管理理論—結合數量分析及一般管理原則系統化地運用的產物。分析及一般管理原則系統化地運用的產物。

7070 年代的通貨膨脹，傷害了外部資本的吸年代的通貨膨脹，傷害了外部資本的吸引力，企業開始找尋透過內部融資成長的引力，企業開始找尋透過內部融資成長的方法。方法。

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基本原理

BCGBCG 矩陣整合了兩個先前已被提出的管矩陣整合了兩個先前已被提出的管理理論──經驗曲線理理論──經驗曲線 (Experience Curve)(Experience Curve)和產品生命週期理論和產品生命週期理論 (Product Life Cycle)(Product Life Cycle) 。。

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與經驗曲線的聯結

擁有最高市場佔有率的公司將會達成最高擁有最高市場佔有率的公司將會達成最高的累積產量，並因為經驗曲線效果所帶來的累積產量，並因為經驗曲線效果所帶來的成本下降而擁有競爭優勢。的成本下降而擁有競爭優勢。

波士頓顧問集團基於此一邏輯而採用相對波士頓顧問集團基於此一邏輯而採用相對市場佔有率為單位成本的先行指標。市場佔有率為單位成本的先行指標。

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與產品生命週期的聯結

如果市場佔有率是達成更高累積產量，進如果市場佔有率是達成更高累積產量，進而導致低成本、高獲利率的唯一途徑，企而導致低成本、高獲利率的唯一途徑，企業資源應投入到高度成長市場。業資源應投入到高度成長市場。

極大化企業總獲利的唯一途徑是極大化各極大化企業總獲利的唯一途徑是極大化各策略事業單位的市場佔有率。策略事業單位的市場佔有率。

BCGBCG 投資組合矩陣選擇市場成長率代表投資組合矩陣選擇市場成長率代表產品生命週期階段。產品生命週期階段。

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BCG矩陣

產業成長

產業成長

率率 高高

低低

高高 低低市場佔有率市場佔有率

明 星明 星

金 牛金 牛 苟 延苟 延

問 題問 題

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明星事業

高成長率／高市場佔有率。高成長率／高市場佔有率。 明星事業可以在未來成為重要的現金流量明星事業可以在未來成為重要的現金流量產生者。產生者。

當明星事業缺乏現金時，必須投入相當程當明星事業缺乏現金時，必須投入相當程度的現金以維持市場佔有率，而如果已能度的現金以維持市場佔有率，而如果已能產生現金盈餘，則這筆盈餘應該進行再投產生現金盈餘，則這筆盈餘應該進行再投資。資。

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金牛事業

低成長率／高市場佔有率。低成長率／高市場佔有率。 金牛事業採取「榨取」金牛事業採取「榨取」 (milking) (milking) 策略，策略，僅投入少量現金以維持目前的市場地位，僅投入少量現金以維持目前的市場地位，而將產出的現金投入明星事業或經過挑選而將產出的現金投入明星事業或經過挑選後的問題事業。後的問題事業。

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老狗事業

低成長率／低市場佔有率。低成長率／低市場佔有率。 老狗事業有三項可能的策略建議：老狗事業有三項可能的策略建議：

利用集中化策略專攻小型差異化市 場區隔，可以讓老狗事業開始獲利；

任何可以榨取殘值的投資； 將老狗事業出售或任其自然瓦解。

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問題事業

高成長率／低市場佔有率。高成長率／低市場佔有率。 對有意培植的問題事業投入鉅額現金，以對有意培植的問題事業投入鉅額現金，以提高市場佔有率，而無力競爭的問題事業提高市場佔有率，而無力競爭的問題事業則不應再投入任何現金。則不應再投入任何現金。

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整體策略順序

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優勢與長處

關注未來需求關注未來需求趨勢分析趨勢分析 競爭分析競爭分析容易溝通容易溝通 挑戰以往的管理哲學挑戰以往的管理哲學

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應用流程 (1/2)

步驟步驟 11 ：將企業劃分為數個策略事業單位：將企業劃分為數個策略事業單位步驟步驟 22 ：衡量每個策略事業單位的市場成長率：衡量每個策略事業單位的市場成長率步驟步驟 33 ：衡量每個策略事業單位的相對市場佔：衡量每個策略事業單位的相對市場佔有率有率

步驟步驟 44 ：將每個策略事業單位放入矩陣中：將每個策略事業單位放入矩陣中步驟步驟 55 ：將所有策略事業單位畫在：將所有策略事業單位畫在 BCGBCG 矩陣矩陣上上

15

應用流程 (1/2)

步驟步驟 66 ：為每個策略事業單位制定對策：為每個策略事業單位制定對策步驟步驟 77 ：進一步細部分析：進一步細部分析步驟步驟 88 ：引進動態分析：引進動態分析步驟步驟 99 ：循環流程：循環流程

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將企業劃分為數個策略事業單位

一般區隔策略事業單位一般區隔策略事業單位 (SBU)(SBU) 的準則包括：的準則包括：類似的環境特徵、間斷的成長率、股份型類似的環境特徵、間斷的成長率、股份型態、配銷型態、替代產品的交叉彈性、地態、配銷型態、替代產品的交叉彈性、地域性、相關的產品價格、類似的競爭對手、域性、相關的產品價格、類似的競爭對手、類似的客戶，以及共享的經驗。類似的客戶，以及共享的經驗。

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衡量每個 SBU的市場成長率

P47P47

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衡量每個 SBU的相對市場佔有率

P47P47 P53P53

19

將每個 SBU放入矩陣中

繪製垂直軸──市場成長率繪製垂直軸──市場成長率繪製水平軸──相對市場佔有率繪製水平軸──相對市場佔有率繪製貢獻圓繪製貢獻圓

20

將所有 SBU位畫在 BCG矩陣上

21

為每個 SBU制定對策

22

進一步細部分析

投資組合矩陣的方法可以更進一步分析各投資組合矩陣的方法可以更進一步分析各個策略事業單位內部的產品或市場組合，個策略事業單位內部的產品或市場組合，細部分析的結果有助於步驟細部分析的結果有助於步驟 66 的策略執行。的策略執行。

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引進動態分析

建立市場佔有率變動圖 建立市場佔有率變動圖 (P51)(P51) 持續性成長率分析 持續性成長率分析 (P51)(P51)

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循環流程

重複步驟重複步驟 11 至步驟至步驟 88 有兩個動態策略上的有兩個動態策略上的目的：目的： 策略評估 競爭分析

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將 BCG矩陣應用在日本製造業的發展策略

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台日韓 PCB的市場競爭力