BBC rapportering in Vlaamse lokale besturen · Schrijven van een eindwerk is een ware uitdaging,...

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2013 – 2014

BBC rapportering in Vlaamse lokale besturen

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen

Tatjana Bondarenko

onder leiding van

Prof. J. Christiaens

Vertrouwelijkheidsclausule

Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd worden en/of

gereproduceerd worden, mits bronvermelding.

Bondarenko Tatjana

I

Woord vooraf

Deze masterproef vormt het sluitstuk van mijn opleiding tot Master of Science in de Toegepaste

Economische Wetenschappen, afstudeerrichting Accountancy, aan de Universiteit Gent. Met dit

onderzoek tracht ik een bescheiden bijdrage te leveren aan het onderzoek in de non-profit sector.

Schrijven van een eindwerk is een ware uitdaging, maar vereist een grote inspanning. Dit zou nooit

gelukt zijn zonder de professionele raad en hulp aangeboden tijdens dit academiejaar van meerdere

mensen die ik via dit voorwoord graag zou bedanken.

Mijn dank gaat uit naar mijn promotor de heer Christiaens die mij de opportuniteit heeft gegeven om

deze masterproef te schrijven en mij hierbij begeleidde. Tevens bedank ik mevrouw Buylen die steeds

tijd kon vrijmaken om mij vooruit te helpen en de nodige feedback te verschaffen. Tijdens het schrijven

van deze masterproef kon ik steeds rekenen op hun expertise en steun.

Graag wil ik ook alle respondenten bedanken voor hun medewerking en het verschaffen van de nodige

informatie. Een bijzondere dank gaat uit naar de heren Focquaert Tom en Masschaele Siegfried en

mevrouw Meurisse Virginie voor de tijd die ze hebben vrijgemaakt om mijn vragen te beantwoorden.

Zonder de vakkennis van deze personen en de bereidwilligheid om mee te werken kon ik nooit tot

onderstaand resultaat komen.

Vervolgens wil ik ook mijn moeder bedanken voor de mogelijkheid die zij mij geboden heeft inzake

studeren en haar steun tijdens mijn studies. Daarbovenop wil ik in het bijzonder de heer Bruneel Ignace

bedanken voor het nalezen en verbeteren van mijn scriptie.

Ten slotte bedank ik Branco voor zijn motivatie en steun gedurende het afgelopen academiejaar.

Roeselare, mei 2014

II

Inhoudsopgave

Woord vooraf .......................................................................................................................................... I

Inleiding .................................................................................................................................................. 1

DEEL 1: Literatuurstudie.......................................................................................................................... 3

1.1 New Public Management ..................................................................................................... 3

1.1.1 Wat is New Public Management? ................................................................................. 3

1.1.2 Wat is New Public Financial Management? .................................................................. 4

1.1.3 Kritiek op New Public Management ............................................................................. 5

1.1.3.1 België: vroegere boekhoudhervormingen ................................................................. 8

1.1.3.2 BBC: een betere mix van beide instrumenten ........................................................... 9

1.2 Motieven om te hervormen ................................................................................................. 9

1.3 Theoretisch kader ...............................................................................................................11

1.3.1 Het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000) ........................................12

1.3.2 Verklarende factoren ..................................................................................................13

DEEL 2: Data collectie ............................................................................................................................15

2.1 Centrale concepten binnen BBC ..........................................................................................15

2.1.1 Beleids- en beheersrapporten .....................................................................................15

2.1.2 Beleidsrapporten ........................................................................................................15

2.1.2.1 Het meerjarenplan ..................................................................................................17

2.1.2.2 Het budget ..............................................................................................................18

2.1.2.3 Jaarrekening ............................................................................................................19

2.1.3 Beheersrapporten .......................................................................................................21

2.2 Overgang naar BBC .............................................................................................................22

2.2.1 Algemeen....................................................................................................................22

2.2.2 Piloten ........................................................................................................................24

2.2.3 Ervaringen van de piloten............................................................................................24

DEEL 3: Empirisch onderzoek .................................................................................................................26

3.1 Onderzoeksvraag ................................................................................................................26

III

3.2 Methodologie .....................................................................................................................27

3.2.1 Kwantitatief onderzoek ...............................................................................................27

3.2.2 Kwalitatief onderzoek .................................................................................................27

3.2.3 Gehanteerde onderzoekstechnieken ...........................................................................28

3.2.3.1 Documentenanalyse ................................................................................................28

3.2.3.2 Semi-gestructureerde interviews.............................................................................30

DEEL 4: Onderzoeksresultaten ...............................................................................................................32

4.1 Presentatie van de onderzoeksresultaten ...........................................................................32

4.1.1 Jaarrekeninganalyse ....................................................................................................32

4.1.1.1 Piloten 2011 – boekjaar 2011 ..................................................................................32



4.1.1.4 Besluit .....................................................................................................................39

4.1.2 Semi-gestructureerde interviews ................................................................................40

4.1.2.1 Algemeen ................................................................................................................40

4.1.2.2 Verklarende factoren ..............................................................................................40

4.2 Discussie van de onderzoeksresultaten ...............................................................................43

DEEL 5: Conclusie ...................................................................................................................................46

5.1 Algemene conclusie ............................................................................................................46

5.2 Beperkingen van het onderzoek ..........................................................................................47

5.3 Aanbevelingen voor verder onderzoek................................................................................48

Referenties .............................................................................................................................................. I

Bijlagen ................................................................................................................................................. VII

Bijlage 1: Overzicht pilootbesturen BBC 2011-2013 ........................................................................... VII

Bijlage 2: Beoordelingselementen en de puntenverdeling ................................................................. XII

Bijlage 3: Interviews ......................................................................................................................... XVI

Bijlage 4: Onderzoeksresultaten ................................................................................................... XXXIX

IV

Gebruikte afkortingen

ABB: Agentschap van Binnenlands Bestuur

BBC: Beleids- en BeheersCyclus

BVR BBC: Besluit van de Vlaamse Regering van 25 juni 2010 betreffende de beleids- en

beheerscyclus van de gemeenten, de provincies en de Openbare Centra voor

Maatschappelijk Welzijn

Decreet LSB: Decreet Lokaal Sociaal Beleid

ESR95: Europees Systeem van nationale en regionale Rekeningen

IPSAS: International Public Sector Accounting Standards

NGB: Nieuwe Gemeentelijke Boekhouding

NOB: Nieuwe OCMW-boekhouding

NPM: New Public Management

NPFM: New Public Financial Management

OCMW: Openbaar Centrum voor Maatschappelijk Welzijn

MB BBC: Ministerieel besluit van 1 oktober 2010 tot vaststelling van de modellen en de nadere

voorschriften van de beleidsrapporten en de toelichting ervan, en van de

rekeningstelsels van de gemeenten, de provincies en de Openbare Centra voor

Maatschappelijk Welzijn

V

Lijst van tabellen en figuren

Tabel 1: vergelijking NP(F)M en BBC (op basis van Guthrie et al., 1999; Ter Bogt, 2004, 2006; Ridder et

al., 2005; Windels en Christiaens, 2006; Hellebosch et al., 2010; Christiaens en Vanhee, 2012; Antipova

en Bourmistrov, 2013; Desmet, 2013).

Tabel 2: verplichte schema’s van de jaarrekening (op basis van Christiaens en Vanhee, 2012).

Tabel 3: Aantal pilootbesturen die overstapten op BBC naargelang het jaartal (op basis van website van

Agentschap van Binnenlands Bestuur)

Tabel 4: kencijfers jaarrekening piloten 2011 - boekjaar 2011

Tabel 5: Overzicht hoofdklassen van activa en passiva

Tabel 6: kencijfers jaarrekeningen piloten 2011 - boekjaar 2011 en 2012


Figuur 1: Voorbeeld onderverdeling in beleidsvelden, -domeinen en -items (op basis van Fockenier et al.,

2012).

Figuur 2: het proces van de meerjarenplanopstelling (op basis van Fockenier et al, 2012).

Figuur 3: samenhang tussen inhoud van de jaarrekening en beheersrapporten (op basis van Fockenier et

al, 2012).

Figuur 4: Voorstelling BBC als cyclisch proces (op basis van Desmet, 2013).

1

Inleiding

De focus van deze masterproef ligt op de financiële rapportering op basis van de beleids- en

beheerscyclus van de Vlaamse lokale besturen. Deze hervorming is een typisch voorbeeld van de New

Public Management vernieuwing (Windels en Christiaens, 2006; Christiaens, Reyniers en Rollé, 2010;

Elebaut, 2011). Er wordt dan ook onderzocht in welke mate er sprake is van de ontwikkelingskloof

tussen theorie en praktijk zoals vastgesteld in de literatuur (Christiaens, 1999, 2006; Ter Bogt en Van

Helden, 2000; Hyndman en Connolly 2011, Antipova en Bourmistrov, 2013), maar dan binnen de BBC-

context.

Sinds 1 januari 2014 werd beleids- en beheercyclus verplicht voor alle Vlaamse lokale besturen

ingevoerd. Voorafgaand werden enkele besturen geselecteerd om als piloot op te treden en dit met

intredes in 2011, 2012 en 2013. Beleids- en beheerscyclus is een nieuw instrumentarium en moet er

onder andere voor zorgen dat alle lokale besturen op een meer overzichtelijke manier informatie

verschaffen aan zowel de derden als aan de interne diensten van het bestuur. Een van de onderdelen,

namelijk de jaarrekening, bevat cruciale informatie voor de diverse stakeholders en is tevens een

samenvatting van de resultaten van een bestuur in een bepaald boekjaar. Vanuit de neo-institutionele

theorie wordt er gepoogd om de ontwikkelingskloof, wat de jaarrekeningen van de piloten betreft, vast

te stellen en de mogelijke verklaringen te verschaffen. Deze ontwikkelingskloof wordt benaderd vanuit

het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000) en wordt omschreven als: een verschil van

het vooropgestelde, ideaal concept van boekhoudkundige hervorming en de eigenlijke ontwikkeling van

boekhoudkundige instrumenten. Deze kloof werd reeds eerder aangetoond door verschillende studies

voor de eerdere hervormingen wereldwijd (Pollitt et al., 2007; Ter Bogt, 2005; Ridder, Bruns en Spier,

2005; Christiaens en Rommel, 2008). Om deze ontwikkelingskloof te verklaren in de context van de

beleids- en beheerscyclus, wordt gesteund op de studies van Windels en Christiaens (2006) en

Christiaens (1999) die beide de eerdere hervormingen van de non-profit sector binnen België

bestudeerden en verklaringen voor de divergentie tussen de besturen onderling probeerden te geven.

Uit dit gedachtegoed vloeit de hoofdonderzoeksvraag van deze masterproef namelijk: “In welke mate

zijn de Vlaamse lokale besturen in overeenstemming met de BBC-hervorming vanuit het oogpunt van

financiële rapportering?”

Deze vraag wordt beantwoord aan de hand van zowel kwantitatieve als kwalitatieve

onderzoeksmethoden. Er wordt gebruikt gemaakt van enerzijds documentenanalyse en anderzijds semi-

gestructureerde interviews. Het eerste deel betreft de analyse van de jaarrekeningen van de

2

pilootbesturen 2011 en 2012 en het toekennen van een score aan elke jaarrekening. De gehanteerde

scoretechniek is vergelijkbaar met de ‘compliance index’ conform de studies van Verbruggen,

Christiaens en Milis (2011), Pina et al. (2009) e.d. Het tweede deel van het onderzoek betreft de semi-

gestructureerde interviews met enkele financiële beheerders uit pilootbesturen 2011 en 2012. Aan de

hand van deze interviews wordt gepoogd om enkele verklaringen te geven voor de divergentie in de

implementatiegraad van de pilootbesturen 2011 en 2012.

Deze masterproef is als volgt ingedeeld. In het eerste deel wordt de literatuurstudie weergegeven.

Hierin komen onder meer de New Public Management, het New Public Financial Management en de

kritiek hierop aan bod. Tevens behandelt dit deel het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden

(2000) en de mogelijke verklarende factoren voor de ontwikkelingskloof. Verder worden de centrale

concepten van de beleids- en beheerscyclus en de overgang ernaar toegelicht. In deel drie worden de

hoofdonderzoeksvraag en de deelvragen behandeld, samen met de gehanteerde methodologie. Het

vierde deel vormt de bespreking van de onderzoeksresultaten. Ten slotte volgt de conclusie van het

onderzoek en worden tevens de beperkingen van de studie toegelicht.

3

DEEL 1: Literatuurstudie

1.1 New Public Management

1.1.1 Wat is New Public Management?

Sinds de late jaren ‘70 is het traditioneel bureaucratisch model van de meeste overheden onder vuur

komen te liggen (Pollitt, Van Thiel, Homburg, 2007). Dit was aan verschillende factoren te wijten, die elk

bijdroegen aan de evolutie van publieke sector richting New Public Management (afgekort NPM). De

belangrijkste factoren werden goed samengevat in het werkstuk van Larbi (2003). Ten eerste was er

groeiende kritiek en wantrouwen in de overheid door de bevolking. De diensten werden, volgens de

bevolking, noch efficiënt noch effectief geleverd en de administratie werd aanzien als traag en gedreven

door regels in plaats van performantie. Ten tweede speelden fiscale en economische druk een cruciale

rol in de evolutie naar NPM. Massale overheidstekorten, onevenwichtige handelsbalans, groeiende

schuldenlast van onder andere ontwikkelingslanden waren allemaal factoren die bijdroegen tot het

herstructureren van de publieke sector. Tevens groeide de globale markt en kwamen nieuwe

informatietechnologieën op, waardoor overheden over hun werking moesten nadenken om competitief

te kunnen blijven. NPM was bedoeld om aan deze zwakten van de overheden (vooral binnen de OESO-

landen) te werken door de efficiëntie te verhogen, meer klantgericht en resultatengericht te werken,

competitie tussen de overheden onderling te verhogen en meer waarde voor minder geld te leveren

(Hood, 1991; Pollitt et al., 2007; Ter Bogt, 2008).

NPM kan beschouwd worden als een term die specifieke managementmethoden en –technieken

beschrijft, die grotendeels uit de private sector geleend zijn (Labri, 2003). De karakteristieken van deze

stroming zijn onder andere: outputgericht werken, transparantie, decentralisatie, efficiënte inzetting

van middelen, gebruik van management tools van de private markt, accountability en doelmatigheid

(Christiaens, 2001; Christiaens en Vanhee, 2012; Desmet, 2013; Ferlie, 1996; Hood, 1991, 1995; Larbi,

2003; Pollitt et al., 2007; Ter Bogt, 2008; Verbeeten, 2005). Veronderstelling die men hierbij maakt is dat

de verschillen tussen de publieke en private sector eerder beperkt zijn (Verbeeten, 2005). Er is echter

geen eenduidige definitie over wat NPM werkelijk is. Ferlie et al. (1996) illustreren dit met de quote:

“New Public Management is like an empty canvass: you can paint on it whatever you like”.

Het is belangrijk erop te wijzen dat niet alle landen in even grote mate het NPM-gedachtegoed hebben

geïmplementeerd. Zo zijn het Verenigd Koninkrijk en Australië in grotere mate geëvolueerd in NPM dan

bijvoorbeeld Italië en Spanje. De mogelijkheid en het motief om NPM toe te passen kunnen een

belangrijke rol spelen in de intensiteit van de implementatie (Hood, 1995). Een ander voorbeeld zijn de

4

ontwikkelingslanden en landen met overgangseconomieën, zoals Rusland, waar NPM aanzien wordt als

een belangrijk middel om overheden te moderniseren. Enkele jaren na de hervorming is Rusland nog

steeds in een beginstadium (Antipova en Bourmistrov, 2013).

1.1.2 Wat is New Public Financial Management?

NPM is een veel breder begrip dan New Public Financial Management (afgekort NPFM). Niettemin zou

NPM veel minder significant zijn zonder NPFM. Net zoals bij NPM, is er geen eenduidige definitie voor

dit concept en wordt die ook in verschillende mate wereldwijd toegepast (Guthrie, Olson en Humphrey,

1999). Om het veld van NPFM te definiëren, onderscheiden Guthrie et al. (1999) 5 categorieën van

hervorming. Ten eerste zijn er veranderingen in de financiële rapporteringssystemen zoals het gebruik

van accrual-based accounting binnen overheden en toepassing van professionele accounting

standaarden. Ten tweede beschrijven ze de ontwikkeling van marktgerichte managementsystemen en -

structuren. Een voorbeeld binnen deze categorie is de prijszetting en levering van overheidsdiensten.

Ten derde is er de ontwikkeling van de performance management aanpak. Zowel het financieel- als niet-

financieel aspect horen binnen deze categorie. Verder is er de delegatie en/of decentralisatie van

budgetten gekoppeld aan de integratie van financiële en management accounting systemen. Ten laatste

zijn er wijzigingen in interne en externe audits binnen de publieke sector.

De invoering van accrual accounting is een van de belangrijkste innovaties binnen NPM. Het werd

geïntroduceerd met als doel het financieel informatiesysteem van de publieke sector te verbeteren en

vergelijking tussen de overheden onderling mogelijk te maken. Een voorbeeld van een

standaardsysteem voor de financiële rapportering binnen de publieke sector is de IPSAS (= International

Public Sector Accounting). Dit systeem is gebaseerd op de IFRS-regels van de private sector en is niet

verplicht opgelegd aan de lokale en/of centrale overheden. Het financieel informatiesysteem van

Vlaamse lokale overheden is conform met de IPSAS (Christiaens, Reyniers en Rollé, 2010; Hellebosch en

Van Vaerenbergh, 2009).

Boekhoudkundige hervormingen in het algemeen kunnen aanzien worden als een institutionalisering

van de nieuwe visies naar de veranderende boekhoudpraktijken van organisaties. De voordelen hiervan

zijn onder andere: betere kostencontrole, meer nadruk op efficiëntie en productiviteit, transparantie,

performance informatie etc. (Antipova en Bourmistrov, 2013; Weets en Bouckaert, 2008).

De NPFM-beweging heeft ook in België plaatsgevonden. Zo kent bijvoorbeeld het financieel beheer bij

gemeenten en OCMW’s in Vlaanderen sinds 1995 enkele vernieuwingen zoals Nieuwe Gemeentelijke

Boekhouding (afgekort NGB) of Nieuwe OCMW-boekhouding (afgekort NOB) (Elebaut, 2011). Het nieuw

instrumentarium (BBC) werd geïntroduceerd ter uitvoering van de organieke decreten voor de OCMW’s

5

(2008), en voor de gemeenten en provincies (2005). Met deze beslissing heeft de overheid er

uitdrukkelijk voor gekozen om deze drie organieke decreten op het vlak van de beleidscyclus zoveel

mogelijk gelijk te laten lopen en zo één en hetzelfde systeem te creëren voor zowel gemeenten en

provincies als OCMW’s (Christiaens en Vanhee, 2012; Leroy, 2010). BBC op zich is slechts onrechtstreeks

een aspect van NPM en betreft voornamelijk een andere manier van boekhouden. De introductie van

BBC kan beter aanzien worden als een vorm van NPFM en dit wordt schematisch aangetoond in tabel 1.

Tabel 1: vergelijking NP(F)M en BBC (op basis van Guthrie et al., 1999; Ter Bogt, 2004, 2006; Ridder et

al., 2005; Windels en Christiaens, 2006; Hellebosch et al., 2010; Christiaens en Vanhee, 2012; Antipova

en Bourmistrov, 2013; Desmet, 2013).

NP(F)M BBC

Resultaatgeircht Evolutie van input- naar outputsturing

Strategisch denken Meerjarenplanning

Transparantie Leesbare en toegankelijke informatie

Doelmatigheid en efficientie Koppeling tussen doelstellingen en budget

Marktorientatie en bedrijfsmatigheid Dubbel boekhouden

Performantie-informatie Jaarrekening

1.1.3 Kritiek op New Public Management

Ondanks het succes in bepaalde landen zoals Verenigd Koninkrijk en Nieuw-Zeeland, is NPM niet zonder

kritiek (Pollitt et al., 2007). In de literatuur wordt verwezen naar verschillende factoren. Zo wijst Hood

(1991) op 4 groepen van kritiek: (1) het is een hype van de jaren 1980 met weinig inhoud, waarbij met

de opkomst ervan in de werkelijkheid nauwelijks iets veranderd is, (2) de bewering dat NPM ineffectief

is in verlaging van kosten en zo de publieke sector schaadt, (3) de stelling dat - in plaats van belangen

van het publiek te bevorderen - NPM integendeel een selfserving beweging is die ontworpen werd om

belangen van nieuwe “managers” te behartigen, (4) de bewering van universaliteit. Bijkomend

discussieert Pollitt (2000) dat de beoogde besparingen vaak niet de oorzaak van de hervorming per se

zijn. Daarnaast beschrijft hij dat de correlatie tussen uitvoering van NPM-hervormingen en macro-

economische prestaties weinig opvalt. Zo is bijvoorbeeld Duitsland een van de succesvolle economieën

wereldwijd, doch maakt ze geen deel uit van landen met radicale hervormingen. Ook andere auteurs

komen tot gelijkaardige resultaten (Lapsley, 1999; Raudla, 2012).

Zoals in het vorige punt vermeld, past men wereldwijd de principes van NPM toe en zijn de resultaten

verschillend naargelang het land. Zo behandelt de studie van Hyndman en Connolly (2011) het verschil

in de uitkomst van hervormingen binnen het Verenigd Koninkrijk en Ierland. Beide overheden waren van

6

plan om vermogensboekhouden toe te passen in de jaren ’90. Terwijl het Verenigd Koninkrijk deze

veranderingen heeft doorgevoerd, heeft Ierland ervoor gekozen om slechts enkele principes van

vermogensboekhouden over te nemen. Redenen hiervoor waren onder andere: de tendens binnen

Ierland om nieuw boekhoudsysteem met voorzichtigheid te hanteren, zwakkere stuwkracht door de

centrale overheid, culturele verschillen en tegenvallende ervaring in het Verenigd Koninkrijk. De

implementatie binnen het Verenigd Koninkrijk heeft er namelijk voor gezorgd dat de

boekhoudinformatie door de managers als complex beschouwd werd, wat op zijn beurt zorgde voor een

beperkt gebruik ervan. Bovendien stegen de kosten significant binnen de besturen.

Ook de hervormingen in Duitsland leidden tot een verschillend resultaat tussen de lokale besturen

onderling. Ridder, Bruns en Spier (2005) tonen in hun onderzoek naar hervormingen in Duitsland aan

dat de volgende factoren een verklaring kunnen bieden voor het verschil in de mate van de

implementatie: (1) de bestaande structuur en routines die verschillen naargelang het bestuur, (2) de

mate waarin men de verschillende stakeholders bij de implementatie betrekt en (3) de gekregen

training en begeleiding zowel voor als tijdens de implementatie.

Daarnaast toonde recent onderzoek naar NPM-hervorming binnen Rusland van Antipova en

Bourmistrov (2013) aan dat de implementatie van NPM-principes als complex en doelloos ervaren

werden. Ze halen onder meer een drietal problemen aan voor het gebruik van vermogensboekhouden.

Ten eerste steeg de complexiteit van boekhoudregistratie, terwijl men niet ingelicht was over de

voordelen van het nieuw systeem. Ten tweede was er een gebrek aan kennis. Een nieuw systeem en

regels kunnen goed werken indien de mensen weten hoe ze deze moeten toepassen. Men heeft met

andere woorden nood aan mensen met de juiste competenties om de implementatie te doen slagen.

Ten derde was er een gebrek aan definities en instructies van het vermogensboekhouden, terwijl men

het gewoon was om op instructies terug te vallen.

Anderen stellen ook in vraag of men al dan niet de beoogde doelstellingen van de NPM-implementatie,

waaronder output-oriëntatie, haalt en dit vooral op politiek vlak (Lapsley, 2009). Economische

efficiëntie, die beoogd wordt door NPM, is niet hetzelfde als ‘politieke efficiëntie’. Dat laatste betreft de

pogingen van politici om meer kiezers aan te trekken en betreft aldus persoonlijke, korte termijn

voordelen. Politici maken zich immers niet alleen zorgen over de economische efficiëntie, maar ook over

de mogelijke negatieve resultaten die hun verkiezingen kunnen beïnvloeden (Ter Bogt, 2004). Dit zorgt

op zijn beurt voor een beperkt gebruik van prestatie-informatie door politici. Zo stelden Christiaens en

Rommel (2008) vast dat meer boekhoudkundige informatie niet direct leidt tot een gebruik ervan. Zo

gebruiken de schepenen in de lokale besturen nauwelijks de prestatie-informatie. Ze verkiezen vaak

7

verbale en informele kanalen van informatie boven de geschreven rapporten zoals de jaarrekening

(Buylen, 2010; Pollitt, 2006; Ter Bogt, 2004, 2006). Deze bevindingen worden ook bevestigd voor de

wetgevende macht van Estland door de case studie van Raudla (2012).

Naast de bovenstaande bevindingen, betwijfelt Aardema (2002) de goede kwaliteit en het gebruik van

de prestatiegegevens door onder andere het bestuur en het management in de context van de lokale

besturen in Nederland. Ze kwam tot de conclusie dat sommige gemeentes zich vooral genoodzaakt

voelden om de prestatiegegevens te vermelden, maar niet bereid of in staat waren om middelen vrij te

maken om deze gegevens ‘goed’ op te maken of deze gegevens werkelijk te gebruiken.

Tevens stellen Steyvers, Reynaert, De Ceuninck en Valcke (2006) vast dat, binnen Belgische context, de

burgemeesters een meer conservatieve houding hebben tegenover de waarden ‘efficiëntie’ en

‘democratie’. Een mogelijke verklaring hiervoor kan gezocht worden binnen de politieke

gedragstheorieën, die vaststellen dat politici voornamelijk geïnteresseerd zijn in de toekomst en in

mindere mate in het verleden. De post-evaluatie van de gestelde doelstellingen en of ze al dan niet

behaald zijn, is aldus minder belangrijk dan het vaststellen van de toekomstige doelstellingen (Raudla,

2012).

Tegenover bovenstaande ‘negatieve’ ervaringen met NPM, toont het onderzoek van Askim (2007) een

heel ander verhaal. Volgens deze studie wordt de prestatie-informatie wel degelijk gebruikt door de

politici binnen de Noorse lokale overheden. De mate van het gebruik van deze informatie hangt af van

de beleidssector. Zo kwam hij bijvoorbeeld tot de bevinding dat het gebruik van de prestatie-informatie

hoger ligt bij de raadsleden die werken binnen de bejaardenzorg.

Naast de management gerelateerde problemen zijn er ook een aantal problemen op het

boekhoudkundig vlak wat NPM betreft. Zo stelt het onderzoek van Christiaens en Rommel (2008) dat

overheidsorganisaties die geen bedrijfsactiviteit uitoefenen, beter niet naar vermogensboekhouden

zouden overstappen. Ze geven onder meer volgende problemen, verbonden aan de implementatie

ervan, aan: (1) technische problemen zoals de controlerende functie van budgetten, die door middel van

vermogensboekhouden alleen niet gerealiseerd kunnen worden, (2) de voordelen van kameralistisch

boekhouden die teniet gedaan worden en die relevant zijn voor de politieke besluitvormers, (3) de vraag

of de baten van vermogensboekhouden, de lasten overstijgen.

Kort samengevat: NPM is niet zonder kritiek. Wereldwijd worden de hervormingen anders ervaren en

vaak zelfs verschillend naargelang het bestuur van een bepaald land. We kunnen ons de vraag stellen of

er sprake is van divergentie tussen de Vlaamse lokale besturen, nu dat BBC-implementatie nog zeer

8

recent is. Hierbij kan het betekenisvol zijn om de ervaringen uit het verleden met betrekking tot de

boekhoudhervormingen en hun effect op de financiële rapportering in België kort toe te lichten.

1.1.3.1 België: vroegere boekhoudhervormingen

In de jaren ’90 zette de overheidssector van België de eerste stappen richting NPM. Het begon in 1995

met de gemeenten die de Nieuwe Gemeenteboekhouding (NGB) dienden toe te passen. OCMW’s, op

hun beurt, moesten niet veel langer wachten op de hervorming van hun boekhoudprincipes. In de

periode 1998-2003 werden de Nieuwe OCMW-beleidsinstrumenten (NOB) ingevoerd.

Voor de periode 1990-1995 gebruikten de gemeentes in België kameralistisch boekhouden gebaseerd

op kasbasis. Het verschil tussen het kameralistisch- en op kasbasis gebaseerd boekhouden, ligt in de

autoriserende functie. In kasboekhouding registreert men enkel de verrichtingen met een kaseffect,

terwijl in het kameralistisch boekhouden men rekening moet houden met een goedkeuring van het

budget voor een bepaalde activiteit. Toen gemeentes accrual accounting ( = vermogensboekhouden )

invoerden, maakten ze er een apart onderdeel van waar het kameralistisch boekhouden aan gelinkt

werd. Deze werkwijze zorgde op zijn beurt voor een conflictsituatie, wegens de verschillende

doelstellingen en rapportering van 2 systemen, en limiteerde de oriëntatie van het management.

OCMW’s stonden in de tussentijd niet stil en voerden ook enkele veranderingen door op het einde van

de jaren 1990. De aanpak verschilde op enkele aspecten met die van de gemeentes. Enerzijds werd er

geen link gelegd tussen het kameralistisch - en vermogensboekhouden. Anderzijds werd het budgettair

boekhoudsysteem ingewisseld voor vermogensboekhouden per business unit, dat op zijn beurt zorgde

voor een geconsolideerde jaarrekening.

De hervormingen binnen de OCMW’s kenden in de praktijk enkele problemen. Ten eerste werd

vermogensboekhouden, voorgeschreven door de wetgeving, slechts in beperkte mate

geïmplementeerd. Daarnaast waren er ook technische problemen verbonden aan deze hervorming. Zo

was de eerste balans niet volledig en de resultatenrekening negatief, wat binnen

vermogensboekhouden als een leemte in performance beschouwd wordt. Negatief resultaat is echter

normaal, gezien de non-profit eigenschap van de OCMW’s. Ten laatste werd vermogensboekhouden

niet gebruikt als een management gereedschap en maakte men vaker gebruik van het budgettair

systeem (Christiaens, 2001; Christiaens en Rommel, 2008; Christiaens en Vanhee, 2012).

Het gebruik van twee verschillende boekhoudsystemen voor gemeentes en OCMW’s zorgde er met

andere woorden voor dat de lokale besturen, die niet veel van elkaar verschillen, een ander pad

bewandelden. Het Vlaams parlement wilde er in 2005 verandering in brengen door middel van het

9

Decreet Lokaal Sociaal Beleid ( afgekort Decreet LSB ), die ervoor moest zorgen dat de gemeentes en de

OCMW’s moesten samenwerken aan het Lokaal Sociaal Beleidsplan.

1.1.3.2 BBC: een betere mix van beide instrumenten

Uit de eerdere hervormingen zoals NGB en de NOB heeft de Vlaamse regering lessen kunnen trekken en

op die manier een nieuw instrumentarium ontwikkelen, namelijk de beleids- en beheerscyclus. Dit is een

nieuw financieel instrumentarium dat een antwoord moet bieden op de tekortkomingen van de

vroegere boekhoudsystemen door middel van een mix van een kameralistisch- (werken met budget) en

vermogensboekhouding (principe van dubbelboekhouden). Aan de basis van de BBC liggen namelijk de

organieke decreten van gemeentes, OCMW’s en provincies, die bepalen dat de Vlaamse lokale besturen

een voor de aard en de omvang van hun activiteiten passende boekhouding moeten voeren en dit

volgens de methode van dubbel boekhouden (Hellebosch en Van Vaerenbergh, 2009). Dit

registratiesysteem dient tevens informatie te leveren aan interne- (bijv. management) en externe

belanghebbenden (bijv. Europese Monetaire Unie) en voldoet aan de IPSAS-normen (Desmet, 2013;

Elebaut, 2011; Hellebosch en Van Vaerenbergh, 2009).

De Vlaamse Overheid heeft er ook voor gezorgd dat de nieuwe rapporten leesbaarder en toegankelijker

zijn voor de verschillende gebruikers. Zo dienen de beleidsrapporten bijvoorbeeld in de

informatiebehoefte van de raadsleden te voldoen en niet in die van het management. Daarnaast wordt

er een duidelijk onderscheid gemaakt tussen enerzijds de elementen die de formele beslissingen van de

raad inhouden en de ondersteunende informatie, die in de toelichting van het desbetreffende

beleidsrapport dient opgenomen te worden (Hellebosch, Fockenier en Van Vaerenbergh, 2010).

De implementatie van BBC kan er bovendien voor zorgen dat de samenwerking tussen de lokale

besturen nog meer wordt versterkt (o.a. op het financieel vlak) en op deze manier men de mogelijkheid

krijgt om van de schaalvoordelen te kunnen genieten (Verschuere, Goeminne, De Rynck en

Vanderstraeten, 2013; Elebaut, 2011; Hellebosch, Fockenier en Van Vaerenbergh, 2010).

In deze masterproef trachten we alvast te onderzoeken of de BBC-hervorming een meerwaarde biedt

voor de financiële rapportering. Tevens vragen we ons af wat de belangrijkste redenen voor de publieke

sector zijn om te hervormen. Hierop trachten wij een antwoord te geven in de volgende sectie.

1.2 Motieven om te hervormen

Men kan zich de vraag stellen wat de motieven zijn voor de hervormingen. (Neo)-institutionele theorie

kan hier een antwoord op bieden. Deze theorie veronderstelt dat organisaties hervormen als een

antwoord op de druk van de institutionele omgeving (Pina, Torres, Yetano, 2009). Men gebruikt de term

10

“neo-institutioneel” om te verwijzen naar de hervormingen die plaats vonden in het laatste decennium

(Powell en DiMaggio, 1991).

Wereldwijd een van de meest geciteerde wetenschappelijke artikels van Dimaggio en Powell (1983)

geeft een belangrijk model voor verandering binnen organisaties weer. Volgens hun studie, hervormen

de organisaties niet alleen om betere efficiëntie en effectiviteit te verkrijgen, maar speelt het proces

“isomorfisme” een belangrijk rol. Het is een proces waarbij een organisatie gedwongen wordt om

andere organisatorische vormen te kopiëren en/of over te nemen. In die context, onderscheiden

Dimaggio en Powell (1983) 3 vormen van isomorfisme. Eerste vorm is de coercive isomorphism, dit is het

gevolg van zowel formele als informele druk uitgeoefend op de organisaties door andere

organisatorische vormen. In de context van overheden, is het de wetgevende macht die druk kan

uitoefenen op de lokale besturen. De belangrijkste kenmerken van deze vorm zijn de regelgeving en de

politieke autoriteit. Mimetic isomorphism refereert naar de situaties waarin een organisatie hetgeen

succesvol is, kopieert (= imitatiegedrag). Het is als het ware de reactie op onzekere situaties waarin de

oplossing en/of de oorzaak niet duidelijk zijn. De laatste vorm is de normative isomorphism en komt

voornamelijk voort uit professionalisering met als 2 belangrijke aspecten: training en vorming. De druk

komt vooral vanwege de verschillende stakeholders zoals politici, financiële instellingen en vakbonden

(Pina et al., 2009).

Ter Bogt (2008) onderzocht wat de oorzaken zijn voor hervorming binnen Nederlandse overheden.

Hieruit blijkt dat de overheden andere organisatorische vormen kopieerden om op die manier externe

legitimiteit te verwerven. Daarnaast speelde het verlangen om efficiëntie en effectiviteit te verhogen

ook een rol. Andere factoren zijn de commercialisatie, meer gekwalificeerde burgers, grotere financiële

risico’s, invloed van trends, etc. (Ter Bogt, 2006, 2005). In de toekomst zullen factoren zoals externe

druk, politieke onzekerheid en interesse in verhoging van efficiëntie hoogstwaarschijnlijk een belangrijk

rol spelen bij de verdere hervormingen (Ter Bogt, 2008).

Bovenstaande bevindingen kunnen worden teruggekoppeld aan de implementatie van de beleids- en

beheerscyclus, met volgende bevindingen tot gevolg:

Er is duidelijk sprake van de 3 vormen van isomorfisme. Ten eerste wordt BBC wettelijk

opgelegd door de Vlaamse overheid wat wijst op coercive isomorphism. Volgens het ministerieel

besluit van 25 juni 2010, moet BBC uiterlijk vanaf 1 januari 2014 worden geïmplementeerd in

alle Vlaamse lokale besturen (Desmet, 2013). Ten tweede heeft BBC kenmerken die in lijn zijn

met het NP(F)M gedachtengoed (= mimetic isomorphism). Hierbij denken we bijvoorbeeld aan

waarden efficiëntie, transparantie en outputsturing (cfr. 1.1.2 Wat is NPFM?). Ten laatste zijn er

11

ook tekenen van normative isomorphism. Zo zorgt Agentschap van Binnenlands Bestuur

(afgekort ABB) onder andere voor sensibilisering en training omtrent BBC. De training is bedoeld

voor verschillende actoren binnen lokale overheden zoals: lokale mandatarissen, het uitvoerend

personeel, het topmanagement. Daarnaast biedt ABB op hun website een aparte rubriek ‘BBC’

waar men onder andere volgende elementen kan terugvinden: helpdesk, regelgeving, FAQ,

informatie over implementatie etc. (Van Vaerenbergh, 2010).

Aangezien de implementatie van BBC aan de lokale besturen wordt opgelegd, kan men

logischerwijze verwachten dat elk bestuur na enige tijd er hetzelfde zal uitzien. Dit wordt echter

tegengesproken door de studie Windels en Christiaens (2006) die vaststellen dat de

implementatiepatroon kan verschillen naargelang de organisatie. Verschillen in de contextuele

factoren (bijv. cultuur) kunnen ervoor zorgen dat de divergerende convergentie optreedt. Met

andere woorden zal de uitkomst van eenzelfde hervorming er anders uitzien naargelang het

bestuur en de cultuur binnen het bestuur (Christiaens en Rommel, 2008; Christiaens, 2001; Ter

Bogt, 2008).

Uit het interview van een werknemer binnen Agentschap van Binnenlands Bestuur blijkt dat

cultuur een van de grootste uitdagingen vormt bij de implementatie van BBC. Het blijkt moeilijk

te zijn om outputgericht in plaats van inputgericht te werken. Bovendien ziet niet iedereen er

het nut van in. Dezelfde bevindingen vinden we ook terug in de literatuur (Antipova en

Bourmistrov, 2013; Hyndman en Connolly, 2011; Ter Bogt 2008).

Het blijkt dat contextuele factoren een belangrijk rol spelen bij de hervormingen. Uit ons verkennend

gesprek met een werknemer binnen ABB en verschillende studies blijkt bijvoorbeeld dat cultuur een

grote uitdraging vormt bij de hervormingen. Wij kunnen de vraag stellen of er ook andere elementen

zijn die de divergentie tussen de besturen in de hand werken. Dit zal worden besproken in het volgende

punt.

1.3 Theoretisch kader

Zoals bleek uit het vorige punt kan de boekhoudkundige hervorming anders uitzien naargelang de

organisatie. Men kan zich de vraag stellen waarom deze verschillen optreden en wat de achterliggende

redenen hiervoor zijn. In deze sectie zal het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000), die

het veranderingsproces binnen de lokale besturen beschrijft, en de verklarende factoren voor

verschillen, op basis van studie van Windels en Christiaens (2006), besproken worden.

12

1.3.1 Het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000)

Uit de vorige sectie bleek dat hervormingen zich anders kunnen voordoen in de verschillende besturen.

Men kan zich nu de vraag stellen in welke mate men afwijkt van het beoogd ‘ideaal’ concept van

hervorming. Het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000) kan dienen om

boekhoudkundige veranderingen beter te begrijpen. Hun model combineert de elementen van 3

verschillende benaderingen, namelijk: de institutionele benadering van Burns en Scapens (2000), de

pragmatische benadering van Shields en Young (1989) en gedragsmatige benadering van Cyert en March

(1963). Hierbij onderscheiden de auteurs twee soorten kloven die kunnen ontstaan bij een

boekhoudkundige hervorming. Enerzijds is er een development gap (= ontwikkelingskloof), die het

verschil op technisch vlak behandelt. Het is, met andere woorden, een verschil van het vooropgestelde,

ideaal concept van boekhoudkundige hervorming en de eigenlijke ontwikkeling van boekhoudkundige

instrumenten. In de context van BBC kunnen wij bestuderen in welke mate de wettelijk opgelegde

schema’s voor bijvoorbeeld de jaarrekening gebruikt worden. Anderzijds is er een usage gap (=

gebruikskloof), waar men het verschil van ontwikkelde boekhoudkundige instrumenten in de theorie en

het gebruik ervan in praktijk behandelt. Zo kunnen we bijvoorbeeld de vraag stellen in welke mate de

beleids- en beheersrapporten gebruikt worden bij het bepalen van beleidsdoelstellingen of door de

raadsleden. Uit hun onderzoek bij de overheidssector van Nederland blijkt dat de effectieve

veranderingen niet overeenkomen met het initieel beoogd concept. Bovendien is er nauwelijks sprake

van het gebruik van deze nieuwe instrumenten (cfr. 1.1.3 Kritiek op New Public Management).

De verklarende factoren voor deze kloven worden gegeven in de volgende sectie, maar in dit stuk geven

we alvast de verklaring die gegeven wordt door Ter Bogt en Van Helden (2000). Ze geven aan dat de

organisaties hervormen omwille van interne (druk vanuit de organisatie zelf) en/of externe invloeden

(bijv. de financiële situatie). Het verschil tussen de theorie en praktijk of de zogenaamde kloven kunnen

volgens hen ontstaan doordat men in verschillende mate de volgende aanbevelingen in acht neemt: (1)

boekhoudkundige hervormingen mogen niet beschouwd worden als een puur technische kwestie, die

een materie is voor alleen de financiële beheerders binnen het bestuur, maar als iets dat de volledige

organisatie aangaat; (2) cultuurverandering binnen het bestuur; (3) verschaffen van de nodige training

zodat de werknemers de nieuwe werkmethodes aanleren; (4) top management van het bestuur moet

engagement vertonen voor de hervorming; (5) linken van compensatieregeling aan de performance, etc.

Aangezien niet elke bestuur in dezelfde mate deze aanbevelingen volgt, kan dit leiden tot ontwikkeling

van kloven tussen theorie en praktijk en de divergentie tussen de besturen onderling (Ter Bogt en Van

Helden, 2000).

13

Bovenstaand model kan ons helpen in het onderzoek naar de implementatie van BBC binnen de

Vlaamse lokale besturen. Er is namelijk externe druk (door Vlaamse overheid) om BBC verplicht te

implementeren vanaf 1 januari 2014 conform het ‘Besluit van de Vlaamse Regering betreffende de

beleids- en beheerscyclus van de gemeenten, de provincies en de OCMW’s’ (cfr. 2.2.1 Beleids- en

Beheersrapporten).

Op basis van de literatuurstudie en het theoretisch model van Ter Bogt en Van Helden (2000) is er het

volgende hoofdonderzoeksvraag met deelvraag geformuleerd:

“In welke mate zijn de Vlaamse lokale besturen in overeenstemming met de BBC-hervorming vanuit het

oogpunt van financiële rapportering?”

1. “Is er sprake van een ontwikkelingskloof met betrekking tot de financiële rapportering in

overeenstemming met het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000)?”

1.3.2 Verklarende factoren

Reeds in het vorige punt werden enkele factoren aangehaald die het verschil tussen theorie en praktijk

kunnen aantonen, zoals de financiële situatie van de organisatie, de invloed van de politici of de invloed

van de cultuur. De studie van Windels en Christiaens (2006) kan ons onderzoek bijkomend helpen om de

mogelijke ontwikkelingskloof met betrekking tot het financieel aspect van BBC te verklaren. In dit

onderzoek analyseert men in welke mate de Vlaamse OCMW’s aan de nieuwe hervormingswetgeving

(Nieuwe OCMW Beleids- en Beheersinstrumentarium) van 1997 voldoen. Daarnaast betrekken ze in hun

studie naast de brede, contextuele factoren ook die op het microniveau door het samenbrengen van

technische, financiële en andere contextuele aspecten (bijv. regels, gewoontes etc.).

Windels en Christiaens (2006) gebruiken zowel kwalitatieve als kwantitatieve onderzoeksmethoden in

hun onderzoek naar verklarende factoren. Zo kwamen ze in hun studie naar hervorming binnen de

Vlaamse OCMW’s tot de volgende bevindingen:

Technische aspecten: uit de studie van Windels en Christiaens (2006) blijkt dat het niveau van

de opleiding, de training van leidinggevenden en hun personeel en een goede projectleider een

positieve, significante rol spelen bij een hervorming.

Financiële aspecten: de financiële gezondheid en financiële onafhankelijkheid blijken allebei niet

significant te zijn bij een hervorming en bieden dus geen verklaring voor de divergerende

implementatiepatronen.

Inter-organisatorische aspecten: van de 4 onderzochte factoren (ondersteuning van consultants,

ondersteuning van de lokale politiek, ondersteuning van de hogere overheidsinstanties en

14

ondersteuning van externe audit) blijkt dat de steun van de lokale politiek een positieve,

significante invloed uitoefent op de hervorming. Daarnaast vond men geen directe invloed wat

de ondersteuning van consultants betreft.

Bijkomend toont de studie van Christiaens (1999) binnen de Vlaamse gemeentes aan dat ook andere

factoren de divergentie tussen de besturen kunnen verklaren. Hiervoor stelde men een zogenaamde

“compliance index” op die de mate van de conformiteit van de gerapporteerde informatie met de

wettelijke verplichtingen bepaalt. In zijn onderzoek, kwam Christiaens (1999) tot de conclusie dat

meerdere factoren, en in verschillende mate, de divergentie kunnen verklaren. Ten eerste vond hij dat

de assistentie door professionele boekhoudconsultants de belangrijkste, verklarende factor is voor de

divergentie tussen de gemeentes onderling. Daarnaast speelt de grootte van de gemeente een

positieve, significante rol op de zogenaamde nalevingsindex. Ten laatste heeft de ervaring van de

gemeente met het nieuwe boekhoudsysteem slechts een beperkte, positieve invloed. De assistentie

door professionele boekhoudconsultants wordt, zoals reeds boven vermeld, tegengesproken door de

studie van Windels en Christiaens (2006) waar men enkel een trend kon waarnemen.

Naast de bovengenoemde factoren kan de software ook een verklaring voor de ontwikkelingskloof

bieden. Bij eerdere hervormingen in België waren de softwareleveranciers bijvoorbeeld niet altijd op tijd

op de hoogte van de nieuwe regelgeving waardoor de nodige software niet tijdig op punt was gesteld

(Leroy, 2010; Van Melkebeke, 2013).

Aan de hand van de bovenstaande verklarende elementen kan bijkomend volgende onderzoeksvraag

worden geformuleerd:

“Indien er sprake is van een ontwikkelingskloof met betrekking tot de financiële rapportering, wat zijn de

mogelijke verklarende factoren hiervoor?”

15

DEEL 2: Data collectie

2.1 Centrale concepten binnen BBC

2.1.1 Beleids- en beheersrapporten

Op 25 juni 2010 werd door de Vlaamse Regering het ‘Besluit van de Vlaamse Regering betreffende de

beleids- en beheerscyclus (afgekort BBC) van de gemeenten, de provincies en de openbare centra voor

maatschappelijk welzijn (afgekort OCMW)’ goedgekeurd. Het bevat een reeks regels voor het

meerjarenplan, het budget, de boekhouding en de jaarrekening van de lokale besturen en provincies.

Opmerkelijk is het feit dat het besluit niet alleen regels voor de financiële aspecten van beleidsvoering

bevat, maar ook voor de inhoudelijke planning (bijv. beleidsdoelstellingen), de uitvoering en de

evaluatie (Leroy, 2010). De implementatie van BBC moet een antwoord bieden op de veelgehoorde

kritiek van gebrekkige en onvolledige verschaffing van de informatie naar derden. Beleids- en

beheersrapporten moeten een belangrijke rol spelen in de verbetering van de efficiëntie, de effectiviteit

en de zuinigheid binnen de besturen. Dit besluit voldoet bovendien, via de digitale rapportering, aan de

Europese rapporteringsverplichtingen in het kader van ESR95 (Desmet, 2013; Verbeken, Hellemonds en

Van der Jeugt, 2013; Fockenier et al. , 2012; Hellebosch, Fockenier en Van Vaerenbergh, 2010). Op de

eerste plaats werd het Europees Systeem van nationale en regionale Rekeningen (ESR95) ontwikkeld om

overheidsbeleid te ondersteunen als een statistisch instrument dat toelaat om economieën te

vergelijken. Doorheen de tijd is dit instrument uitgegroeid tot een middel om overheden te controleren

(Verschuere, 2011).

Het besluit trad in werking op 1 januari 2014. Er waren echter 3 lichtingen van pilootbesturen (2011,

2012 en 2013) die de BBC-implementatie vroeger hebben doorgevoerd (Leroy, 2010). Dit zal echter in

punt 2.2 ‘Overgang naar BBC’ verder worden toegelicht.

Volgens het besluit dienen er vijf beleids- en drie beheersrapporten opgemaakt te worden. Verder

zullen elk van deze rapporten nader worden toegelicht.

2.1.2 Beleidsrapporten

Binnen deze groep vallen de rapporten waarover de raad beslist. Het gaar over volgende rapporten:

1. Het meerjarenplan

2. De aanpassing van het meerjarenplan

3. Het budget

4. De budgetwijziging

16

5. De jaarrekening

De inhoud van deze rapporten omvat twee belangrijke bevoegdheden van de raad, nl.:

- het bepalen van het beleid en evalueren van de beleidsuitvoering;

- het toekennen van autorisatie en de bewaking ervan.

Daaruit volgt dat ze in de eerste plaats de vertaling van de beleidskeuzes van de raad vormen en zo de

basis van het lokaal beleid. Daarbij geven ze de mogelijkheid aan de raad om het gekozen beleid

duidelijk af te bakenen, te communiceren en de uitvoering ervan te evalueren. Het gaat dus om meer

dan enkel de financiële rapportering.

Naast het feit dat deze rapporten dezelfde zijn voor alle besturen, moet er een duidelijk onderscheid

gemaakt worden tussen het eigenlijke rapport met formele beslissing en de bijkomende informatie, die

de beslissing onderbouwt en opgenomen wordt in de toelichting. De minimale inhoud en de structuur

zijn bepaald door het BVR BBC en het MB BBC (Desmet, 2013; Verbeken et al., 2013; Fockenier et al.,

2012; Hellebosch et al., 2010).

Een grote uitdaging bij de invoering van de beleidsrapporten was het verzoenen van de 2 extremen, nl.:

de behoefte van de besturen aan hun eigen indeling van de beleidsrapporten en de structuur van het

desbetreffende bestuur, en een verregaande standaardisering die het mogelijk maakt de informatie van

besturen te verzamelen, te verwerken en te verspreiden. De oplossing kwam door gebruik te maken van

beleidsvelden. Dit zijn verzamelingen van producten, activiteiten en middelen die zowel vanuit politiek

als maatschappelijk oogpunt een herkenbaar en samenhangend geheel vormen (Fockenier et al., 2012).

Deze beleidsvelden kunnen op hun beurt onderverdeeld worden in beleidsdomeinen, die afgeleid

kunnen worden uit het organogram. Indien men nood heeft aan een meer gedetailleerde

onderverdeling, is het ook mogelijk om gebruik te maken van beleidsitems. Het is echter geen

verplichting.

De vaste indeling van beleidsvelden, die gehanteerd wordt door het Ministerieel Besluit, suggereert

reeds een zeker verdeling, maar het is niet verplicht om deze te volgen. Er is evenwel 1 uitzondering,

namelijk het beleidsdomein ‘Algemene financiering’ die verplicht te gebruiken is. De voordelen van deze

onderverdeling zijn: de verduidelijking van de besteding van middelen, duidelijk tot uiting komen van

politieke keuzes en kredietbewaking. Het dient opgemerkt te worden dat een beleidsveld slechts in één

bepaald beleidsdomein kan worden opgenomen (Fockenier et al., 2012; Leroy, 2011; Maebe, 2011).

Figuur 1 geeft een visueel voorbeeld van een mogelijke onderverdeling in beleidsvelden, –domeinen en

–items.

17

Figuur 1: Voorbeeld onderverdeling in beleidsvelden, -domeinen en -items (op basis van Fockenier et al.,

2012).

2.1.2.1 Het meerjarenplan

Eens men de beleidsdoelstellingen bepaald heeft, is de monetaire vertaling ervan en de onderliggende

acties de volgende stap (Maebe, 2011). Er is namelijk een dubbele invalshoek wat het meerjarenplan

betreft. Enerzijds is er een beleidsmatig luik (de strategische nota met beleidsdoelstellingen en

beleidsopties) en anderzijds een financieel luik (de financiële nota), met een toelichting. Het

meerjarenplan heeft met andere woorden een meervoudige functie. Ten eerste is er een beleidsfunctie.

Het instrument moet bijvoorbeeld de raad toelaten om politieke discussies over de beleidskeuzes te

voeren. Ten tweede heeft het meerjarenplan ook een belangrijke financiële planningsfunctie. Zo laat het

toe om in te schatten hoe het bestuur op financieel vlak zal evolueren. Ten derde vormt het ook de basis

voor het te voeren beleid en voor de opmaak van het jaarlijks budget. Na de planningsperiode kan men

ook nagaan in hoeverre de beaamde doelstellingen gehaald werden en wordt het meerjarenplan als een

toetssteen gebruikt. Ten slotte heeft het meerjarenplan een statische functie in die zin dat het veel

nuttige informatie over het beleid en de financiële positie van de lokale besturen bevat (Fockenier et al.,


De opstelling van het meerjarenplan gebeurt in tweerichtingsverkeer. Enerzijds worden de

beleidsdoelstellingen door de top geformuleerd (top-down), anderzijds wordt er ook informatie door de

basis aangereikt (bottom-up). Daarnaast wordt het opgesteld voor een termijn van 6 jaar en is het

legislatuurgebonden. Het dient opgemerkt te worden dat de planning geen doel op zich is, maar een

instrument om het beleid vorm te geven. Een grote uitdaging daarbij is om keuze te maken over wat wel

en wat niet wordt opgenomen in het beleidsplan van het bestuur (Verbeken et al., 2013; Fockenier et

18

al., 2012). Schematisch kan men het proces van de meerjarenplanopstelling voorstellen zoals

weergegeven in figuur 2.

Figuur 2: het proces van de meerjarenplanopstelling (op basis van Fockenier et al, 2012).

Een belangrijk onderdeel waarin een verandering werd doorgevoerd is het financieel evenwicht. Het

heeft betrekking op het resultaat op kasbasis en de autofinancieringsmarge. Het resultaat moet aanzien

worden als het beschikbare kasresultaat uit werking en investeringen, inclusief de gecumuleerde

overschotten van vorige jaren. Dit resultaat wordt, in de BBC-context, gezien als vermoedelijk resultaat

op het einde van het boekjaar en mag niet negatief zijn. Naast het resultaat heb je de

autofinancieringsmarge, die het verschil vormt tussen de jaarlijkse kasontvangsten en kasuitgaven uit

exploitatie en de periodieke leningslasten. Deze parameter moet in het laatste jaar van het

meerjarenplan positief zijn (Hellebosch et al., 2010; Maebe, 2011).

Niet alleen verhoogt dit instrument de leesbaarheid en duidelijkheid voor de raadsleden, maar het

verlicht ook de werklast. Vroeger moest men immers verschillende documenten bekijken om een

oordeel te kunnen vellen over het gevoerd beleid of het financiële situatie van een bestuur, waar men

nu genoeg heeft aan 1 tabel (Elebaut, 2011; Hellebosch et al., 2010; Ruelens, 2012).

2.1.2.2 Het budget

Het budget vloeit rechtstreeks voort uit het meerjarenplan. Het bestaat ook uit twee grote delen,

namelijk: de beleidsnota en de financiële nota, beide met een toelichting. De beleidsnota beschrijft het

beleid dat het bestuur zal volgen door de acties te koppelen aan de actieplannen. Het geeft concreet

aan op welke manier het bestuur haar doelstellingen wilt bereiken en wat de financiële consequenties

19

daarvan zijn. In het tweede grote deel van het budget, ‘de financiële nota’, komt de autorisatie door de

raad aan de budgethouders tot uiting. De verplicht op te nemen onderdelen zijn: het exploitatie-, het

investerings- en het liquiditeitenbudget (Verbeken et al., 2013; Hellebosch et al., 2010).

Concreet beschrijft dit beleidsrapport in detail welke kredieten ter beschikking van het bestuur staan om

hun beleidsdoelstellingen te realiseren. Daarnaast toont het budget hoe de financiële situatie van het

bestuur zal evolueren als gevolg van het geplande beleid. De verschillende functies van het budget

lopen ongeveer gelijkmatig met die van het meerjarenplan. De functies zijn: beleids-, financiële

plannings-, beheers-, autorisatie-, controle- en statistische functies. Tegenwoordig ligt de klemtoon

vooral op de beleidsvoering (bepalen van beleid), autorisatiefunctie (machtiging tot uitvoering) en het

beheer (Fockenier, 2012; Hellebosch et al., 2010; Maebe, 2011).

Het grote verschil met het meerjarenplan betreft de duur van de termijn. Zoals reeds vermeld, beoogt

het meerjarenplan een langetermijnvisie. Deze visie wordt door middel van het budget geconcretiseerd

op korte termijn. Men moet bovendien aantonen dat voorwaarden van het financieel evenwicht

gerespecteerd worden. Het budget kan met andere woorden nooit losstaan van het meerjarenplan en

moet er bovendien financieel op aansluiten (Verbeken et al., 2013; Fockenier, 2012; Hellebosch et al.,

2010; Maebe, 2011).

2.1.2.3 Jaarrekening

De jaarrekening bestaat uit drie delen: de beleidsnota, de financiële nota en de samenvatting van de

algemene rekeningen. Bij elk deel hoort ook een toelichting.

In de beleidsnota wordt de mate van de realisatie van de prioritaire beleidsdoelstellingen geëvalueerd.

De financiële nota echter, evalueert het gebruik van de toegekende kredieten aan de

hoofdbudgethouders. In elk onderdeel (exploitatie-, investerings- en liquiditeitenrekening) worden

telkens de budgetcijfers opgenomen, zowel het initieel budget als het eindbudget. De samenvatting van

de algemene rekeningen omvat de balans en de staat van opbrengsten en kosten, die vergelijkbaar is

met de resultatenrekening van een onderneming (Hellebosch et al., 2010). Tabel 2 toont de verplichte

schema’s voor de onderdelen van de jaarrekening.

20

Tabel 2: verplichte schema’s van de jaarrekening (op basis van Christiaens en Vanhee, 2012).

Beleidsnota

Doelstellingenrekening Schema J1

Financiële nota

Exploitatierekening Schema J2

Investeringsrekening

De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar Schema J3

De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe Schema J4

Liquiditeitenrekening Schema J5

De samenvatting van de algemene rekeningen

De balans Schema J6

De staat van opbrengsten en kosten Schema J7

Toelichting bij de jaarrekening

Toelichting bij de financiële nota

Toelichting bij de exploitatierekening

Exploitatierekening per beleidsdomein Schema TJ1

Evolutie van de exploitatierekening Schema TJ2

Toelichting bij de investeringsrekening

Investeringsverrichtingen per beleidsdomein Schema TJ3

Evolutie van de investeringsverrichtingen Schema TJ4

Stand van de kredieten per investeringsenveloppe Schema TJ5

De evolutie van de liquiditeitenrekening Schema TJ6

Toelichting bij de samenvatting van de algemene rekeningen

Toelichting bij de balans Schema TJ7

Er zijn verschillende functies die de jaarrekening moet vervullen. In de eerste plaats moet de

jaarrekening het gevoerde beleid evalueren. Daarnaast houdt het ook een evaluatie met betrekking tot

de autorisatie van het budget. Zo kan men bijvoorbeeld nagaan of het bestuur al dan niet binnen de

door de raad toegekende kredieten is gebleven. In tegenstelling tot andere beleidsrapporten (het

meerjarenplan en het budget) hoeft de jaarrekening financieel niet in evenwicht te zijn. Het moet wel de

werkelijke situatie van 31 december van het desbetreffend jaar weergeven. Ten slotte is er ook een

financiële functie. Door de jaarrekening te gebruiken, kan men een vrij volledig beeld van de financiële

situatie van een bestuur krijgen (Fockenier et al., 2012; Hellebosch et al., 2010).

21

Zeer belangrijk element is de kwaliteit van de jaarrekening. Het is immers een inhoudelijk document dat

men bij de besprekingen met de raad kan gebruiken om het gevoerd beleid te verantwoorden. De

kwaliteit hangt wel in sterke mate af van het interne evaluatieproces, waarvan de verwerking vrij te

bepalen is door de besturen zelf (Fockenier et al., 2012; Hellebosch et al., 2010; Leroy, 2010).

2.1.3 Beheersrapporten

In principe zijn de lokale besturen zelf verantwoordelijk voor het uitwerken van hun interne organisatie.

Voornamelijk in het kader van kredietbewaking, worden 3 drie beheersrapporten verplicht:

1. Het beheersbudget

2. De interne kredietaanpassing

3. De beheersrekening

De beoogde doelstelling hierbij is de opvolging van het gedelegeerde budgethouderschap. Het

beheersbudget moet de aan de budgethouder toegewezen taakstelling en kredieten bevatten. De

evaluatie van het beheersbudget dient te gebeuren via de beheersrekening, na afloop van het financiële

boekjaar. Ten slotte behandelt de interne kredietaanpassing de aanpassing van het budget waarvoor

het college, de deputatie of de raad voor maatschappelijk welzijn bevoegd is. Deze aanpassingen

moeten tevens niet noodzakelijk op de raad komen.

Deze rapporten vormen belangrijke instrumenten voor het politieke en ambtelijke management om hun

bestuur onder controle te houden. Daarnaast zijn deze rapporten een hulpmiddel voor de controle op

de financiële procedures, voornamelijk betreffende het beheer van het budget (Fockenier et al., 2012;

Leroy, 2010). Deze rapporten zijn bovendien in lijn met de jaarrekening zoals figuur 3 aantoont.

22

Figuur 3: samenhang tussen inhoud van de jaarrekening en beheersrapporten (op basis van Fockenier et

al, 2012).

2.2 Overgang naar BBC

2.2.1 Algemeen

De invoering van BBC binnen Vlaamse lokale besturen betekent een ware mentaliteitswijziging binnen

de besturen. De denkwijze zal moeten veranderen van ‘het denken in potjes geld’, zoals een werknemer

binnen ABB het uitdrukte tijdens het interview, richting strategisch denken (gesprek met medewerker

van ABB, 12 november 2013, Brussel). Vroeger lag de nadruk op de hoeveelheid middelen die het

bestuur in een bepaald jaar wilde uitgeven, terwijl men nu verplicht wordt om te werken met

doelstellingen, actieplannen om die doelstellingen te halen en pas daarna de verdeling van het budget

(Ruelens, 2012). BBC verschilt van de vroegere NOB en NGB doordat zowel het boekhoudkundige, als

het beleidsmatige aspect aanwezig zijn (Maebe, 2011). Bovendien biedt BBC voordelen zoals de

planlastvermindering en hetzelfde boekhoudsysteem voor gemeentes en OCMW’s (Van Moerkerke,

2014; Desmet, 2013; Leroy 2010). Planlastvermindering houdt in dat de sectorale plannen wegvallen

doordat ze geïntegreerd zijn in de meerjarenplanning. Deze planlastvermindering moet ervoor zorgen

dat de besturen zich kunnen ontwikkelen tot doelgerichte openbare besturen. Het streefdoel van BBC

zijn namelijk een transparanter beleid en een professioneler beheer. De beleids- en beheerscyclus kan in

principe voorgesteld worden als een cyclisch proces met vier fasen: de beleidsplanning, de

23

beleidsuitvoering, de beleidsevaluatie en de beleidsbijsturing (Desmet, 2013; Kaesemans, 2013). Dit

proces wordt weergegeven in figuur 4.

Beleidsplanning houdt in dat het bestuur beleidsdoelstellingen, actieplannen en het budget bepaalt.

Daarna kan men overgaan tot de beleidsuitvoering: actieplannen uitvoeren en de uitvoering ervan

opvolgen. Beleidsevaluatie houdt in dat het bestuur nagaat in welke mate de vooropgestelde

doelstellingen werden gehaald. Laatste stap houdt de bijsturing van het beleid in, voor zover het nodig

is. Belangrijk op te merken is dat in elk van deze stappen het financieel aspect aan bod komt. Na de

laatste stap zal het proces opnieuw beginnen (Desmet, 2013).

De bestuursperiode van een volledige beleids- en beheerscyclus van de Vlaamse lokale besturen duurt

zes jaar, zoals de bestuursperiode van de lokale besturen. De eerste cyclus start wel een jaar later dan

de bestuursperiode en dit op 1 januari van het tweede jaar van de bestuursperiode. Dit laatste betekent

het volgende: indien de bestuursperiode in 2013 ingaat, start de nieuwe beleids- en beheerscyclus pas

op 1 januari 2014. Er is bewust voor gekozen om het eerste jaar van een nieuwe bestuursperiode nog de

beleids- en beheerscyclus van het vorige bestuur te doorlopen zodat er voldoende tijd is om de nieuwe

beleids- en beheerscyclus voor te bereiden (Kaesemans, 2013).

De beleids- en beheersrapporten worden opgemaakt met behulp van software. De Vlaamse overheid

heeft er bewust voor gekozen om niet zelf de software voor planning, budget, boekhouding en

jaarrekening te verzorgen vanwege de negatieve ervaringen bij de eerdere hervormingen. Er werd wel

een reeks regels opgesteld waaraan het softwarepakket voor BBC moet voldoen. Aangezien op zijn

minst 621 besturen dezelfde beleids- en beheersysteem zullen moeten toepassen, zal dit resulteren in

een veel grotere softwaremarkt dan voorheen het geval was (Cobbaert en Van Caenegem, 2011; Leroy,


Figuur 4: Voorstelling BBC als cyclisch proces (op basis van Desmet, 2013).

Beleidsplanning Beleidsuitvoering Beleidsevaluatie

Beleidsbijsturing

24

2.2.2 Piloten

Het besluit omtrent de beleids- en beheerscyclus treedt in principe vanaf 1 januari 2014 verplicht voor

alle lokale besturen in werking (Leroy, 2010). Op deze regel heeft de Vlaamse regering een uitzondering

gemaakt, namelijk door toelating te geven aan een bepaald aantal besturen om de BBC-implementatie

vroeger door te voeren. Deze besturen worden dan ook “pilootbesturen” genoemd. Bij keuze van

pilootbesturen, hield men rekening met de evenwichtige verdeling tussen OCMW’s en gemeentes en de

geografische ligging. Daarnaast kregen de besturen die bereid waren om samen over te stappen op BBC

de voorkeur. Op die manier kunnen de besturen die op 1 januari 2014 de overstap maken, uit de

ervaringen van de piloten leren en is het bovendien mogelijke om het BBC-instrumentarium, waar

nodig, bij te sturen (Van Vaerenbergh, 2010).

Op die manier werden telkens pilootbesturen gekozen die BBC-implementatie doorvoerden in 2011,

2012 en 2013. Tabel 3 geeft een overzicht van het aantal pilootbesturen naargelang het jaar van

overstap.

Tabel 3: Aantal pilootbesturen die overstapten op BBC naargelang het jaartal (op basis van website van

Agentschap van Binnenlands Bestuur)

2011 2012 2013

Gemeenten 12 22 85

OCMW's 8 19 77

Provincies 0 1 1

Totaal 20 42 163

In 2011 zijn 12 gemeenten en 8 OCMW’s vervroegd in de BBC gestapt. Het jaar daarop maakten 22

gemeentes, 19 OCMW’s en 1 Provincie de overstap richting BBC-implementatie. Anno 2013 stapten in

totaal 163 besturen over tot de implementatie van het nieuwe boekhoudsysteem. In bijlage 1 vindt u

een volledig overzicht van de pilootbesturen die startten met BBC in 2011, 2012 en 2013.

2.2.3 Ervaringen van de piloten

In dit werkstuk zullen we onderzoeken wat de stand van zaken van de beleids- en beheerscyclus is. De

ervaringen van de pilootbesturen kunnen ons hierbij helpen. Uit het literatuuronderzoek naar

ervaringen van de pilootbesturen blijkt dat er gemengde gevoelens zijn omtrent BBC. Enerzijds ervaren

de piloten een eenduidige terminologie, overzichtelijke documentatie, betere samenwerking tussen

verschillende diensten binnen het bestuur, opsomming van de te behalen doelstellingen en de

koppeling van de politieke beslissingen aan de financiële gevolgen als positieve veranderingen die door

BBC teweeg gebracht worden (Cobbaert en Van Caenegem, 2011; Van Moerkerke, 2011). Anderzijds

25

blijkt dat er ook een keerzijde aan de medaille is. De grote hindernis vormt de software. Enkele piloten

vonden dat de software nog niet op punt stond zowel tijdens als na de implementatie van BBC wat op

zijn beurt de opmaak van de rapporten bemoeilijkte (Leroy, 2012; Van Melkebeke, 2013). Tevens

ervaart men de foute inschatting van het budget als een grote bedreiging van de invoering van BBC. Het

is namelijk zo dat elke activiteit een bepaald budget toegewezen krijgt en indien het om een onder- of

een overschatting gaat, is het niet mogelijk om die naar een andere activiteit door te schuiven. Ten

laatste benadrukken meerdere piloten dat BBC een verhaal moet zijn van iedereen binnen het bestuur

en niet alleen van het management of leidinggevenden. Het is ook van groot belang dat het betrokken

bestuur goed voorbereid is voor de feitelijke implementatie (Cobbaert en Van Caenegem, 2011; Van

Moerkerke, 2011; Van Melkebeke, 2013).

26

DEEL 3: Empirisch onderzoek

3.1 Onderzoeksvraag

Deze masterproef streeft een dubbele doelstelling na. Enerzijds trachten we de stand van zaken met

betrekking tot de beleids- en beheerscyclus in kaart te brengen. Anderzijds proberen wij exploratief

enkele verklaringen te geven voor de mogelijke kloven tussen theorie en praktijk met betrekking tot de

financiële rapportering.

Het onderzoek omvat twee delen namelijk: het verkennende, kwantitatief en kwalitatief onderzoek. In

het eerste deel proberen we de divergentie wat de jaarrekening van de pilootbesturen 2011 en 2012

vast te stellen. Aanvullend trachten we aan de hand van kwalitatieve onderzoeksmethode de

implementatiegraad van de piloten 2011 en 2012 te verklaren.

In dit onderzoek zal gebruik gemaakt worden van het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden

(2000), die handelt over de hervormingen binnen de publieke sector. Tevens zullen de verklarende

factoren van Windels en Christiaens (2006) en Christiaens (1999) gebruikt worden om de mogelijke

divergentie op vlak van financiële rapportering, tussen de pilootbesturen onderling, te verklaren.

De hoofdonderzoeksvraag en de deelvragen luiden bijgevolg als volgt:

“In welke mate zijn de Vlaamse lokale besturen in overeenstemming met de BBC-hervorming vanuit het

oogpunt van financiële rapportering?”

Deze onderzoeksvraag kan onderverdeeld worden in de volgende twee deelvragen:

1. “Is er sprake van een ontwikkelingskloof met betrekking tot de financiële rapportering in

overeenstemming met het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000)?”

De eerste vraag analyseert in welke mate de jaarrekening van de pilootbesturen beantwoordt aan de

opmaak van de jaarrekening zoals voorgesteld in tabel 2 (cfr. 2.1.2.3 De jaarrekening). Daarnaast zal

worden nagegaan in welke mate de jaarrekeningen aan een aantal voorwaarden voldoen, opgelegd

door het ministerieel besluit. Met andere woorden, zal er worden onderzocht of er al dan niet sprake is

van een ontwikkelingskloof conform het model van Ter Bogt en Van Helden (2000).

2. “Indien er sprake is van een ontwikkelingskloof met betrekking tot de financiële rapportering,

wat zijn de mogelijke verklarende factoren hiervoor?”

27

Met deze deelvraag trachten we de mogelijke verklarende elementen te geven, die een potentiële kloof

tussen theorie en praktijk zouden kunnen verklaren en deze vergelijken met de studies van Windels en

Christiaens (2006) en Christiaens (1999).

3.2 Methodologie

Deze masterproef is voornamelijk verkennend en verklarend van aard. Zoals reeds vermeld, omvat dit

onderzoek twee delen namelijk: het kwantitatieve en de kwalitatieve deel. Met het eerste deel

proberen we de stand van zaken met betrekking tot het financieel aspect van de BBC-hervorming

binnen Vlaamse lokale besturen weer te geven. Het kwalitatieve deel zal gebruikt worden om enkele

verklaringen voor de divergentie op het financieel vlak tussen de pilootbesturen weer te geven.

3.2.1 Kwantitatief onderzoek

Het eerste deel van het onderzoek is beschrijvend en kwantitatief van aard. In kwantitatief onderzoek is

het in de eerste plaats de bedoeling om een veralgemeenbaar kwantitatief inzicht te krijgen (De

Pelsmacker, Van Kenhove, 2012). Tevens heeft dit soort van onderzoek de volgende kenmerken: (1) het

is gebaseerd op betekenissen die van getallen zijn afgeleid, (2) het verzamelen van gegevens resulteert

in numerieke en gestandaardiseerde gegevens, (3) analyse wordt door middel van diagrammen en

statistische methoden uitgevoerd (Saunders et al., 2004). Concreet zullen we in ons onderzoek gebruik

maken van een scoring-methode om de jaarrekeningen van de piloten 2011 en 2012 te analyseren en de

implementatiegraad van BBC vast te stellen. Elke jaarrekening zal daarbij beoordeeld worden enerzijds

op de inhoud van bepaalde elementen en anderzijds op een aantal algemene concepten zoals de

tijdigheid van het goedkeuren en het indienen ervan. Dat techniek laat ons met andere woorden toe om

de stand van zaken van BBC, vanuit het financieel aspect, te onderzoeken voor de pilootbesturen 2011

en 2012.

Kwantitatief onderzoek heeft als voordeel dat met het verkregen resultaat, men iets kan zeggen over de

mate waarin iets voorkomt in de doelgroep (de pilootbesturen). Tevens kunnen de significante

verschillen tussen de besturen onderling gemakkelijk worden aangegeven. Dit soort onderzoek heeft

ook enkele nadelen. Zo is er geen mogelijkheid om door te vragen en te achterhalen wat de redenen zijn

van een goede of een slechte score van een pilootbestuur. Daarnaast worden de pilootbesturen

gevraagd om hun jaarrekening ter beschikking te stellen wat kan resulteren in een kleinere steekproef

door de lage responsgraad.

3.2.2 Kwalitatief onderzoek

In tweede deel van het onderzoek, zal gebruik gemaakt worden van kwalitatieve onderzoeksmethode.

“In kwalitatief onderzoek richt de vraagstelling zich namelijk op onderwerpen die te maken hebben met

28

de wijze waarop mensen betekenis geven aan hun sociale omgeving en hoe ze zich op basis daarvan

gedragen. Er worden onderzoeksmethoden gebruikt die het mogelijk maken om het onderwerp vanuit

het perspectief van de onderzochte mensen te leren kennen met het doel om het te beschrijven en waar

mogelijk te verklaren.” (Boeije, 2012, p. 27). Aangezien de beleids- en beheerscyclus een redelijk recent

onderwerp is, kan de keuze van kwalitatief, verklarend onderzoek verdedigd worden. Concreet zal er

gebruik gemaakt worden van de interviews. Deze interviews met pilootbesturen zullen op hun beurt

gebruikt worden om de mogelijke divergentie op vlak van financiële rapportering, tussen de Vlaamse

lokale besturen onderling, te verklaren. Door dit onderzoek te gebruiken, trachten we enkele nadelen

van het kwantitatief onderzoek te minimaliseren. De voordelen van kwalitatief soort onderzoek zijn

namelijk de mogelijkheid om dieper in te gaan op het onderwerp en het verwerven van nieuwe

inzichten in het onderwerp.

Vanzelfsprekend zijn er ook enkele beperkingen aan dit type onderzoek. Tegengesteld aan kwantitatief

onderzoek, kunnen de gevonden resultaten niet veralgemeend worden naar alle (piloot)besturen.

Bovendien is er de mogelijkheid van het optreden van de interviewer bias tijdens de afname van de

interviews. Bijgevolg zal het belangrijk zijn om suggestieve vragen te vermijden en geïnterviewden

doelgericht en bewust te selecteren.

3.2.3 Gehanteerde onderzoekstechnieken

3.2.3.1 Documentenanalyse

Als eerste onderzoekstechniek werd gekozen om te werken met de analyse van de jaarrekeningen van

de pilootbesturen 2011 en 2012. De bedoeling van dit onderzoek was om op basis van de

jaarrekeningen die verkregen werden, een soort score toe te kennen op bepaalde elementen die al dan

niet aanwezig waren in de jaarrekening. Deze methodiek kan vergeleken worden met de “compliance

index”-methodiek conform de studies van Verbruggen, Christiaens en Milis (2011), Pina et al. (2009),

Pina en Torres (2003) en Christiaens (1999) aangezien er onderzocht wordt in welke mate men de

rapportering naleeft conform de wettelijke bepalingen. In deze masterproef zullen de gegevens echter

gebruikt worden in een beschrijvend, kwantitatief onderzoek. Daarnaast dient dit onderzoek ook om de

semi-gestructureerde interviews voor te bereiden en de informatie die daaruit voortkomt te verifiëren

en/of aan te vullen.

Om de documentatie (de jaarrekeningen) te verzamelen, zijn wij als volgt tewerk gegaan. Eerst werd

gezocht naar de jaarrekeningen op de website van de pilootbesturen zelf. Daarna werden alle besturen

wiens jaarrekening niet op de website te verkrijgen was, gecontacteerd via e-mail. Als laatste werden de

besturen, waarvan geen respons was na de eerste twee stappen, gecontacteerd met de vraag hun

29

jaarrekening door te sturen. Op die manier hebben we in totaal 95% van de jaarrekeningen van de

piloten 2011 en 2012 verkregen.

De elementen waarop de besturen werden beoordeeld, zijn gebaseerd op de voorafgaande studies van

Verbruggen, Christiaens en Milis (2011), Pina et al. (2009), Pina en Torres (2003) en Christiaens (1999)

en de handboeken van Christiaens en Vanhee (2012) en van Desmet (2013). In dit deel van het

onderzoek werd eerst nagegaan in welke mate de wettelijk opgelegde schema’s aanwezig waren in de

jaarrekeningen van de piloten (schema’s J1-J7; TJ1-TJ7). Indien bepaalde schema’s niet van toepassing

waren op een bepaald bestuur of indien men een schema door een bepaalde reden niet kon opmaken,

werd gekeken of men al dan niet de titel van het desbetreffende schema opnam in de jaarrekening en

de reden voor het niet opnemen opgaf. Indien aan beide voorwaarden werd voldaan, kreeg het bestuur

alsnog 1 punt toegekend. Naast de wettelijke schema’s, werd gekeken of men al dan niet de

documenten zoals waarderingsregels, doelstellingenrealisatie e.d. opnam in de jaarrekening. Het betreft

namelijk de elementen waarvoor geen wettelijk opgelegd schema beschikbaar is en waarbij de besturen

enige vrijheid hebben om deze al dan niet op te maken en op te nemen in de jaarrekening.

Voor de bepaling van de bovengenoemde factoren werd gebruik gemaakt van de structuur van de

jaarrekening voor de non-profit sector uit het handboek van Christiaens en Vanhee (2012). Tevens

werden enkele onderdelen van de jaarrekening getest op de kwaliteit. Zo werd de balans getest op het

al dan niet voorkomen van de hoofdklassen van de activa en de passiva en werd er bovendien gekeken

indien de gelijkheid van het actief aan het passief gerespecteerd werd. Naast de balans werd schema

TJ7, “Toelichting bij de balans”, getest op het voorkomen van de vier mutatiestaten (financiële vaste

activa, materiële vaste activa, financiële schulden en netto-actief). De financiële toestand van de

besturen werd gecontroleerd op het voorkomen van de volgende gegevens: een vergelijking van het

resultaat op kasbasis en de vergelijking van de autofinancieringsmarge in de jaarrekening met het

resultaat in het budget. Een ander belangrijk element van de rapportering waarop de jaarrekeningen

werden geanalyseerd, betreft de tijdigheid. Dit element kunnen we bovendien opsplitsen in twee

tijdstippen die wettelijk bepaald zijn: enerzijds moet de jaarrekening tijdig worden goedgekeurd door de

raad van bestuur en dit ten laatste op 30 juni van het jaar volgend na het boekjaar waarop de

jaarrekening betrekking heeft. Anderzijds moet de jaarrekening tijdig worden ingediend bij de

Agentschap van Binnenlands Bestuur en de uiterste datum hiervoor is 20 juli van het jaar volgend na het

boekjaar. Al deze elementen zorgen ervoor dat elke jaarrekening van een bepaald pilootbestuur een

score op 30,4 of 29,4 krijgt. De scoretoekenning gebeurt als volgt:

30

Voor de aanwezigheid van een element of de voldoening aan een voorwaarde wordt een score

van 1 punt toegekend. Uitzondering wordt gemaakt voor de beoordeling van de inhoudelijke

elementen van de balans en de opname van de titel van een bepaald schema, zonder het

desbetreffende schema. Enerzijds wordt de balans geanalyseerd op het voorkomen van de

hoofdklassen van activa en passiva en op de gelijkheid van deze twee categorieën aan elkaar.

Aangezien op deze manier de balans op 12 elementen beoordeeld wordt, werd ervoor gekozen

om een score van 0,2 punten toe te kennen op elk aanwezig element en dit om een vertekend

beeld tegen te gaan. Op de inhoudelijke elementen van de balans, inclusief het

gelijkheidscriterium waarvoor men ook 0,2 punten kan krijgen, kan een bestuur dus maximum

een score van 2,4 punten halen. Anderzijds, indien men een bepaald schema niet opmaakt

wegens niet toepasbaarheid of om een andere reden, krijgt men 1 punt toegekend mits

vermelding van de titel van het schema en de reden voor de niet-opname in de jaarrekening.

Het verschil in het maximum totaalscore tussen pilootbesturen 2011 en 2012 is te wijten aan de

aanwezigheid van het element “Vergelijking met vorig jaar”. De beoordeling van dit element is

immers enkel mogelijk bij de pilootbesturen 2011 voor de jaarrekening 2012 aangezien ze dan

voor de tweede keer een jaarrekening met het BBC-systeem opstellen. De vergelijking van de

cijfers volgens BBC- en volgens het vorig boekhoudsysteem zou zinloos zijn aangezien de

boekhoudregels veranderd zijn. Dit zorgt er op zijn beurt voor dat de jaarrekening 2012 van de

piloten 2011 een maximum score van 30,4 punten kan krijgen, terwijl andere jaarrekeningen

(jaarrekening 2011 van de piloten 2011 en de jaarrekening 2012 van de piloten 2012) een

maximum score van 29,4 kunnen krijgen.

Het schematisch overzicht van alle elementen waarop de besturen beoordeeld worden en de

punten verdeling is terug te vinden in bijlage 2.

Aan de hand van de bovenstaande analyse werd gekeken naar het verschil in scores tussen de piloten

onderling. Om deze verschillen te helpen verklaren, werd beroep gedaan op semi-gestructureerde

interviews met de financiële beheerders. De keuze van de geïnterviewde besturen werd gemaakt op

basis van deze scores. Er werd bewust voor gekozen om zowel interview af te nemen van een bestuur

met een hoge score en een bestuur met een eerder lage score.

3.2.3.2 Semi-gestructureerde interviews

Naast het gebruik van de jaarrekeninganalyse, werken we ook met semi-gestructureerde interviews. In

het begin van het onderzoek werd een interview afgenomen van een medewerker binnen Agentschap

van Binnenlands Bestuur die meewerkt aan het BBC-project. Dit betrof een verkennend gesprek om het

31

onderwerp beter te kunnen situeren. Naast dit verkennend interview, werd er bewust voor gekozen om

enkel de financiële beheerders binnen de pilootbesturen te interviewen. De motivering hiervoor is als

volgt: de financiële beheerders dragen de volledige verantwoordelijk voor de opmaak van de

jaarrekening en dit document is een centraal element in deze masterproef. Deze interviews gebeurden

op basis van een semi-gestructureerd interviewschema.

De keuze van de geïnterviewden werd niet willekeurig gedaan. De selectie van de besturen gebeurde

aan de hand van de scores verkregen uit het eerste deel van het onderzoek. Er werd geen rekening

gehouden met de grootte van de lokale besturen aangezien in de literatuur verschillende resultaten

naar voor komen. Enerzijds vinden sommige auteurs een positieve relatie tussen de grootte van het

bestuur en de implementatiegraad (Christiaens, 1999); anderzijds vinden sommige auteurs helemaal

geen relatie (Robbins en Austin, 1986) of zelfs een negatieve relatie (Evans en Patton, 1987). Bovendien

discussieert Christiaens (1999) in zijn onderzoek dat de grootte van de besturen twee tegengestelde

factoren omvat: een negatieve en een positieve. Zo stelde hij vast dat bij de besturen waarbij de

negatieve factor overheerste (bijv. de besturen die niet enthousiast zijn om de hervormingen door te

voeren), de grootte negatief geassocieerd was met de implementatiegraad. Daartegenover vond hij ook

dat de besturen waarbij de positieve factor overheerste (bijv. de besturen die open waren om te

hervormen), de grootte positief gecorreleerd was met de implementatiegraad. Tevens werd ervoor

geopteerd om niet alleen de financiële beheerder uit pilootbesturen 2011 te interviewen, maar ook uit

pilootbestuur 2012. Uiteindelijk werden drie pilootbesturen geselecteerd om te interviewen en dit op

basis van hun score op de jaarrekening. Enerzijds werden twee financiële beheerders uit de

pilootbesturen 2011 en 2012 met een hoge score geïnterviewd en anderzijds werd 1 financiële

beheerder uit een pilootbestuur 2011 met een eerder lagere score geïnterviewd. In deze interviews

werd getracht om mogelijke verklaringen te vinden voor het verschil in scores tussen de besturen

onderling en dit terug te koppelen aan de studies van Windels en Christiaens (2006) en Christiaens

(1999). Daarnaast was het ook de bedoeling om de mogelijke knelpunten van BBC te verkennen en toe

te lichten.

Alle interviews werden, met goedkeuring van de respondent, opgenomen en nadien uitgetypt onder de

vorm van transcriptie. Deze techniek komt het onderzoek ten goede sinds de interviewer niet hoeft te

selecteren wat te noteren en de kans op vervorming van gegevens eerder klein is. Op die manier is het

tevens mogelijk om zich volledig te focussen op het gesprek en conversatie actief mee te volgen (Boeije,

2012). In bijlage 3 worden de transcripties van alle gesprekken weergegeven.

32

DEEL 4: Onderzoeksresultaten

4.1 Presentatie van de onderzoeksresultaten

Grotendeels bestond het onderzoek uit de analyse van de jaarrekeningen van de pilootbesturen 2011 en

2012. Nadat vastgesteld werd dat er slechts een handvol jaarrekeningen op de website van de besturen

zelf terug te vinden zijn, werden de pilootbesturen via e-mail gecontacteerd. Besturen waarvan geen

antwoord volgde, werden telefonisch gecontacteerd. Op die manier werden in totaal 95% van de

jaarrekeningen van de piloten 2011 en 2012 verzameld en dit voor het jaar 2011 en 2012.

4.1.1 Jaarrekeninganalyse

De analyse gebeurde aan de hand van de verkregen jaarrekeningen van de piloten 2011 en 2012. Deze

werden beoordeeld op 41 of 42 elementen, naargelang het pilootbestuur en het boekjaar. Nadat alle

jaarrekeningen werden verwerkt en een score werd toegekend, kon men vaststellen dat er zeker sprake

was van divergentie tussen de jaarrekeningen van de pilootbesturen. Niet alleen haalden bijna alle

besturen een score lager dan het maximum van 31,4 of 32,4, maar waren er ook enkele besturen met

een score lager dan de helft. Verder zullen de resultaten besproken worden naargelang het jaar van het

instappen in BBC en het boekjaar waarop de jaarrekening betrekking heeft. De resultaten van de analyse

zijn terug te vinden in bijlage 4 naargelang het jaar van instappen en het boekjaar.

4.1.1.1 Piloten 2011 – boekjaar 2011

In totaal stapten 20 besturen (= 12 gemeentes en 8 OCMW’s) over naar BBC in 2011. Van deze

pilootbesturen werden alle jaarrekeningen van 2011 verzameld en geanalyseerd. De maximumscore

voor deze jaarrekeningen was 31,4 en er was geen enkel bestuur dat dit maximum haalde. In tabel 4

worden enkele kencijfers weergegeven die herleid werden tot een cijfer op 10.


Minimumscore 3,63

Maximum score 9,04

Gemiddelde 7,13

Score >5 85% (17 besturen)

Uit deze resultaten kunnen we afleiden dat slechts 15% van de piloten 2011 een score van 5 niet haalde.

De vraag die men zich kan stellen is op welke elementen besturen slecht scoorden. In wat volgt zullen de

belangrijkste resultaten besproken worden.

33

Wettelijk opgelegde schema’s’: de wettelijk opgelegde schema’s J1-J7 en TJ1-TJ2 werden in het

grootste deel van de besturen opgemaakt en opgenomen in de jaarrekeningen. Er waren echter enkele

uitzonderingen waarbij men slechts een klein aantal schema’s opgenomen had. Vaak werd het schema

J4 ‘De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe’ niet opgenomen in de jaarrekening. De

mogelijke redenen hiervoor zijn: niet toepasbaarheid of niet opgemaakt om een andere reden. De

meeste van deze besturen hebben echter alleen de titel van dit schema opgenomen in hun jaarrekening

met vermelding van ‘NIHIL’ en hebben dan alsnog 1 punt gekregen. Daarnaast hebben negen besturen

het schema TJ6 ‘De evolutie van de liquiditeitenrekening’ niet opgenomen in de jaarrekening.

Bijkomend heeft 1 bestuur dit schema niet kunnen opmaken wegens technische problemen met de

software, maar heeft ze wel de titel ervan opgenomen in de jaarrekening.

Elementen zonder vastgelegd schema: in de navolging van de structuur van de jaarrekening volgens het

boek Christiaens en Vanhee (2012), werd gekeken in welke mate de piloten de elementen waarvoor

geen wettelijk opgelegd schema bestaat zoals waarderingsregels, financiële toestand etc. opnam in de

jaarrekening. Over het algemeen worden deze elementen bijna altijd opgenomen, maar er zijn enkele

categorieën die vaak niet expliciet opgenomen worden. Zo is er vaak geen duidelijke verklaring voor de

afwijking met het budget wat de investeringen de exploitatierekening betreft. Tevens hebben in totaal

zes besturen geen overzicht van de waarderingsregels opgenomen in de jaarrekening. Daarnaast wordt

er niet altijd een opsomming van de klasse 0 of ‘De niet in de balans opgenomen rechten en

verplichtingen’ opgenomen. Voor de categorie ‘financiële toestand’ is er ook geen opgelegd schema,

maar heeft de wetgeving ervoor wel de inhoud bepaald, namelijk: de berekening van de

autofinancieringsmarge en een vergelijking op kasbasis. De meeste besturen nemen beide elementen

op, maar indien er 1 element ontbreekt, is het bijna altijd de autofinancieringsmarge. De vergelijking op

kasbasis wordt in de jaarrekeningen vaak gelinkt aan het schema J5 ‘Liquiditeitenrekening’. In totaal

hebben zes besturen de financiële toestand niet als een apart onderdeel opgenomen in hun

jaarrekening.

Tijdigheid: binnen deze categorie werden besturen beoordeeld op twee factoren: ten eerste op de

tijdige goedkeuring door de raad en ten tweede op het tijdig indienen van de jaarrekening bij het

Agentschap van Binnenlands Bestuur. Opmerkelijk is het feit dat slechts twee besturen deze deadline

gehaald hebben. Daarnaast waren er twee besturen waarvan 1 de jaarrekening wel tijdig had

goedgekeurd, maar niet tijdig verzonden naar ABB en een ander bestuur dat de jaarrekening tijdig had

ingezonden, maar niet tijdig goedgekeurd. In ons onderzoek werd rekening gehouden met de ‘officiële’

deadline en niet met de mogelijke toegekende verlengingen.

34

Balans: de balans van de pilootbesturen werd beoordeeld op de aanwezigheid van de hoofdklassen van

zowel activa als passiva en op de gelijkheid van beide aan elkaar. De hoofdklassen die aanwezig moeten

zijn zowel aan actief- als passiefzijde zijn opgenomen in tabel 5. Bij de analyse van dit document bleek

dat bijna alle besturen aan beide criteria voldaan hebben. Er waren slechts twee uitzonderingen: bij één

van de besturen was de activa niet gelijk aan de passiva en bij een ander bestuur ontbrak de hoofdklasse

‘Voorraden en bestellingen in uitvoering’.

Tabel 5: Overzicht hoofdklassen van activa en passiva

Actief

Liquide middelen en geldbeleggingen

Vorderingen op korte termijn

Voorraden en bestellingen in uitvoering

Overlopende rekeningen van het actief

Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen

Vorderingen op lange termijn

Financiële vaste active

Materiële vaste active

Immateriële vaste activa

Passief

Schulden op korte/lange termijn

Nettoactief

Toelichting bij de jaarrekening: binnen deze categorie werd onderzocht in welke mate het schema TJ7

de volgende zaken bevatte: aanwezigheid van de vier mutatiestaten (Financiële vaste activa, Materiële

vaste activa, Financiële schulden en Netto-actief) en aanduidingen van de afschrijvingen per klasse. Wat

het eerste element betreft, heeft iets meer dan de helft van de besturen niet aan deze voorwaarde

voldaan voldaan. Opmerkelijk is ook dat bij deze besturen telkens dezelfde mutatiestaat ontbreekt: de

mutatiestaat van het netto-actief. Tevens waren er slechts vier besturen waar men geen afschrijvingen

per klasse kon terugvinden wat te wijten was aan het niet opnemen van het schema TJ7 in de

jaarrekening.

Winst/Verlies van het boekjaar: de besturen werden bijkomend beoordeeld op de vermelding van

winst of verlies van het desbetreffend boekjaar. Dit element was terug te vinden in de ‘resultaten

35

rekening’ van de pilootbesturen en dit betreft het schema J7 ‘De staat van opbrengsten en kosten’. Alle

besturen hebben het resultaat van het boekjaar opgenomen in de jaarrekening behalve één bestuur

waarvan het schema J7 ontbrak.

Bijkomende informatie: naast de bovengenoemde elementen werd ook gekeken naar de opname van

bijkomende informatie in de jaarrekening. Met andere woorden: andere informatie dan die vermeld in

de structuur van de jaarrekening. Er waren in totaal acht besturen die bijkomend informatie aan hun

jaarrekening hadden toegevoegd en dit vaak onder vorm van jaarverslag, proef- en saldibalans en/of

overzicht van de deelnemingen.


Voor het jaar 2012 werden in totaal 19 jaarrekeningen verzameld. Een bestuur had gemeld dat hun

jaarrekening voor 2012 nog niet afgewerkt was waardoor ze deze niet konden opsturen. Er werd met

andere woorden één bestuur van de 20 uitgesloten van de beoordeling voor dit boekjaar waardoor er in

totaal 19 jaarrekeningen beoordeeld werden. Alle jaarrekeningen kregen een cijfer op 32,4 aangezien

dit jaar de piloten bijkomend op de categorie ‘vergelijking met vorig jaar’ konden beoordeeld worden.

De cijfers van de jaarrekeningen van dit en vorig boekjaar werden omgezet naar een score op 10 en zijn

opgenomen in tabel 6.

Tabel 6: kencijfers jaarrekeningen piloten 2011 - boekjaar 2011 en 2012

2011 2012

Minimumscore 3,63 4,75

Maximum score 9,04 9,69

Gemiddelde 7,13 8,30

Score >5 85% (17/20 besturen) 95% (18/19 besturen)

In tabel 6 merkt men dat de kwaliteit van de jaarrekeningen verbeterd is wanneer met de cijfers van

2012 vergelijkt met die van 2011. Bijkomend merken we op dat de cijfers van 2012 op minder

jaarrekeningen gebaseerd zijn, namelijk 19 in plaats van 20. Als men echter kijkt naar de scores van de

individuele besturen, merkt men dat de scores inderdaad verbeterd zijn in vergelijking met het jaar

ervoor. In wat volgt zullen we apart de verschillende categorieën waarop de beoordeling gebaseerd is,

bespreken.

Wettelijk opgelegde schema’s: in dit boekjaar maakten de grote deel van de pilootbesturen alle

rapporten op volgens het wettelijk opgelegd schema. Er waren slechts twee besturen waarbij meer dan

36

vier rapporten ontbraken, waarvan één met slechts drie opgenomen rapporten volgens de schema’s J1-

J7 en TJ1-TJ7. Hier konden wij dan ook opnieuw vaststellen dat 63% van de besturen het schema J4 ‘De

rekening van een afgesloten investeringsenveloppe’ niet opnam of alleen de titel zonder een schema.

Elementen zonder vastgelegd schema: bijna alle besturen namen de zaken zoals doelstellingenrealisatie

en de financiële toestand op. Wat dat laatste betreft, zagen we een verbetering aangezien dit keer

slechts vier besturen geen berekening van de autofinancieringsmarge had opgenomen tegenover zeven

het jaar ervoor. Opnieuw gaven meer dan de helft van de besturen niet expliciet een verklaring op voor

de afwijking met hun budget van de exploitatie- en investeringsrekening. Tevens namen acht besturen

geen overzicht van de verstrekte werkings- en investeringssubsidies op in hun jaarrekening. Een

overzicht van de gehanteerde waarderingsregels werd bijna door elke bestuur opgenomen in de

jaarrekening. Dit was echter niet het geval wat ‘De niet in de balans opgenomen rechten en

verplichtingen’ betreft of klasse 0, aangezien dit door slechts 37% van de besturen werd opgenomen.

Tijdigheid: dit boekjaar was er ook een verbetering wat deze categorie betreft. Dit jaar hebben 42% van

de besturen hun jaarrekening zowel tijdig goedgekeurd door de raad als tijdig ingediend bij ABB. Het

betekent dat er dit jaar vier keer zoveel besturen aan beide voorwaarden van tijdigheid hebben voldaan

als vorig jaar. Er was daarnaast ook 1 bestuur dat de jaarrekening niet tijdig had goedgekeurd door de

raad, maar wel tijdig ingeleverd bij de ABB.

Vergelijking met vorig boekjaar: voor de jaarrekeningen van dit boekjaar kon bijkomend een criterium

worden opgenomen en dit betreft de vergelijking met vorig jaar. Aangezien men reeds voor de tweede

keer een jaarrekening opmaakt, is het mogelijk om de cijfers van vorig jaar te vergelijken met de cijfers

van dit jaar. Voor de beoordeling werd gekeken in welke mate men de cijfers van vorig jaar opneemt in

de balans. De beoordeling ervan was positief aangezien alle besturen, die betrokken werden bij de

analyse, aan dit criterium voldaan hebben.

Balans: zoals voor het vorige boekjaar het geval was, werden ook de jaarrekeningen 2012 beoordeeld

op de aanwezigheid van de hoofdklassen en de gelijkheid van activa aan passiva. In vorig boekjaar

waren er slechts twee besturen die aan één van de twee voorwaarden niet voldaan hebben. Dit jaar

voldeed de balans van alle besturen aan beide criteria. Dit betekent ook dat de twee besturen die in het

voorbije boekjaar niet aan alle voorwaarden voldeden, dit jaar wel aan beide criteria voldaan hebben.

Toelichting bij de jaarrekening: net zoals in het vorig boekjaar, werd dit keer opnieuw gekeken in welke

mate het schema TJ7 ‘Toelichting bij de balans’ aan de twee voorwaarden voldeed namelijk: de

aanwezigheid van de vier mutatiestaten en een overzicht van de afschrijvingen per klasse. Ook dit jaar

37

waren er besturen, zes om precies te zijn, die de mutatiestaat van het netto-actief niet opnamen in hun

toelichting. Dit is evenwel een verbetering als men kijkt naar de cijfers van het vorig boekjaar waarbij de

helft van de besturen aan dit criterium niet voldaan hadden. Wat de afschrijvingen per klasse betreft,

ziet men ook een verbetering. Dit jaar heeft slechts 1 bestuur de afschrijvingen per klasse niet

opgenomen in de jaarrekening.

Winst/Verlies van het boekjaar: ook dit jaar hebben alle besturen het winst/verlies van het boekjaar in

de jaarrekening opgenomen onder de vorm van schema J7 ‘De staat van opbrengsten en kosten’.

Bijkomende informatie: voor dit boekjaar heeft 42% van de besturen bijkomende, niet verplichte,

informatie opgenomen in hun jaarrekening onder de vorm van proef- en saldibalans en/of jaarverslag.

Het jaarverslag werd meestal opgenomen in de jaarrekeningen van de OCMW’s.


In 2012 stapten bijkomend 22 gemeentes en 19 OCMW’s over op BBC. Van deze besturen werden in

totaal 38 van de 41 jaarrekeningen verzameld en geanalyseerd. Drie besturen werden meerdere malen

gecontacteerd, maar de jaarrekeningen werden uiteindelijk niet ter beschikking gesteld. De

maximumscore voor de jaarrekeningen van deze besturen is 31,4 aangezien de vergelijking met vorig

jaar niet mogelijk is. De behaalde cijfers werden herleid naar een score op 10 en zijn opgenomen in

tabel 7.


Minimumscore 2,55

Maximum score 10

Gemiddelde 7,90

Score >5 95% (36/38 besturen)

Tabel 7 toont aan dat de minimumscore redelijk laag ligt, maar dit is vooral te wijten aan 1 bestuur dat

slechts een score van 8/31,4 haalde. Indien men dit bestuur uit de analyse zou weghalen, zou de

minimumscore 4,59/10 zijn en zou het gemiddelde 8,03/10 bedragen. Uit de tabel kunnen we ook

afleiden dat over het algemeen de piloten het redelijk goed gedaan hebben. Er is één bestuur dat de

maximumscore heeft gehaald en er zijn slechts twee pilootbesturen die een score lager dan 5 haalden.

Verder zullen de verschillende elementen waarop men werd beoordeeld, toegelicht worden.

Wettelijk opgelegde schema’s: zoals de pilootbesturen 2011, werden de piloten 2012 ook beoordeeld

op de aanwezigheid van de wettelijk vastgelegde schema’s J1-J7 en TJ1-TJ7. Het positieve is dat bijna

38

alle besturen de nodige schema’s hebben opgemaakt en in hun jaarrekening opgenomen. Er was echter

één schema dat door enkelen niet werd opgemaakt of waarvan enkel de titel met vermelding ‘NIHIL’

aanwezig was: J4 ‘De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe’. Enerzijds heeft zo’n 45% van

de pilootbesturen de titel met de vermelding opgenomen, anderzijds heeft 16% van de piloten geen titel

noch vermelding van dit schema gemaakt. Verder waren er besturen die andere schema’s niet

opmaakten en opnamen in de jaarrekening, maar het gaat eerder om uitzonderingen.

Elementen zonder vastgelegd schema: binnen deze categorie vonden we verschillende elementen die

niet werden opgenomen in de jaarrekening van de piloten 2012. Ten eerste heeft zo’n 21% van de

besturen geen doelstellingenrealisatie opgenomen in de jaarrekening. Tevens hebben 10 besturen de

financiële toestand niet expliciet als een apart onderdeel opgenomen in de jaarrekening. Naast de

aanwezigheid van het onderdeel ‘financiële toestand’, werden de jaarrekeningen nagekeken op de

aanwezigheid van de autofinancieringsmarge en een vergelijking op kasbasis van het budget. Wat de

autofinancieringsmarge betreft, heeft 32% van de piloten geen autofinancieringsmarge berekend en/of

opgenomen in de jaarrekening. De vergelijking op kasbasis daarentegen, werd door 37 besturen gedaan

en dit vaak door een link te maken met het schema J5 ‘Liquiditeitenrekening’. Ten derde heeft ongeveer

de helft van de besturen niet duidelijk een verklaring gegeven voor de afwijking van de exploitatie- als

investeringsrekening met het budget. Dit is niet direct foutief aangezien de mogelijkheid bestaat dat

men van het budget niet afgeweken is en aldus geen verklaring moet opgeven. Er werden echter geen

punten gegeven indien men geen titel en uitleg hiervoor opnam in de jaarrekening. Ten vierde heeft

ongeveer 29% van de besturen geen overzicht van de verstrekte werkings- en investeringssubsidies

opgenomen in de jaarrekening. Daarnaast hebben 14 besturen geen overzicht gegeven van de gebruikte

waarderingsregels. Ten slotte kunnen we opmerken dat meer dan de helft van de besturen geen

overzicht van ‘de niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen’ heeft opgenomen in de

jaarrekening.

Tijdigheid: wat deze categorie betreft, blijft het eerder problematisch om de vastgelegde deadlines te

halen. In totaal hebben drie besturen van de 38 zowel hun jaarrekening tijdig goedgekeurd door hun

raad als tijdig ingediend bij de Agentschap van Binnenlands Bestuur. Dit betekent dat ongeveer 92% van

de besturen te laat de jaarrekening had goedgekeurd en ingediend. Bijkomend was er geen enkel

bestuur dat slechts 1 van de twee deadlines haalde.

Balans: zoals voorheen werd de balans beoordeeld op de aanwezigheid van de hoofdklassen van activa

en passiva en de gelijkheid van de actief- aan de passief-zijde (zie ook tabel 5). De opmaak van de balans

kan positief beoordeeld worden aangezien meer dan 95% van de besturen deze voorwaarden

39

respecteerden en ze nagekomen zijn. Er waren slechts twee uitzonderingen. Ten eerste was er één

bestuur dat enkel de activa-opsomming had opgenomen waardoor de passief-zijde als het

gelijkheidscriterium niet konden worden nagekeken op de juistheid. Ten tweede was er één

pilootbestuur dat geen enkele balans opgenomen had in de jaarrekening waardoor het op de twee

criteria een nul haalde.

Toelichting bij de jaarrekening: binnen deze categorie werd het schema TJ7 ‘Toelichting bij de balans’

geanalyseerd op de aanwezigheid van de volgende factoren: vermelding van de afschrijvingen per klasse

en een overzicht van de vier mutatiestaten (Financiële vaste activa, Materiële vaste activa, Financiële

schulden, Netto-actief). Wat de afschrijvingen per klasse betreft, hebben slechts vijf besturen geen

overzicht ervan opgenomen in de jaarrekening. Bij de vermelding van de vier mutatiestaten, konden we

vaststellen dat zo’n 37% van de pilootbesturen niet alle vier mutatiestaten opnam in de toelichting. Net

zoals bij de piloten 2011, konden wij hier opnieuw vaststellen dat de mutatiestaat van het netto-actief

bij deze besturen ontbreekt.

Winst/Verlies van het boekjaar: om deze factor te beoordelen, werd gekeken naar de vermelding van

een tekort of een overschot van het boekjaar in het schema J7 ‘Staat van opbrengsten en kosten’. Alle

besturen, op één na, hebben hun resultaat van het boekjaar aangetoond in dit schema. Er was slechts

één bestuur waarvan het resultaat ontbrak door de afwezigheid van het schema J7 in de jaarrekening.

Bijkomende informatie: binnen deze categorie werd gekeken naar de niet-verplichte bijkomende

informatie die de besturen al dan niet opnamen in hun jaarrekening. Wij konden vaststellen dat

ongeveer 60% van de besturen bijkomende informatie verschaft in de jaarrekening en dit vaak in de

vorm van proef- en saldibalans, een nazicht van de overeenstemming van budgettaire en algemene

boekhouding, een overzicht van toelagen etc. Tevens nemen de OCMW’s vaak hun jaarverslag op in de

jaarrekening.

4.1.1.4 Besluit

Na de analyse van de jaarrekeningen van de pilootbesturen 2011 en 2012 blijkt dat er wel degelijk

sprake is van divergentie tussen de besturen op vlak van financiële rapportering. Er is dan ook sprake

van een ontwikkelingskloof conform het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000)

aangezien het ideaal concept van BBC zoals voorgesteld in de wet, niet volledig weerspiegeld wordt in

de jaarrekeningen van de piloten 2011 en 2012.

We kunnen ons nu de vraag stellen wat de factoren zijn die deze verschillen tussen de piloten verklaren.

In de volgende sectie trachten we aan de hand van de semi-gestructureerde interviews een aantal

mogelijke factoren te geven.

40

4.1.2 Semi-gestructureerde interviews

4.1.2.1 Algemeen

In totaal werden drie pilootbesturen geïnterviewd om te achterhalen wat de mogelijke factoren zijn die

de divergentie tussen de piloten kunnen verklaren. Hierbij werd gebruik gemaakt van de factoren uit de

studies van Windels en Christiaens (2006) en Christiaens (1999).

4.1.2.2 Verklarende factoren

Uit de interviews bleek dat de software één van de grootste knelpunten was tijdens de BBC-

implementatie. Zo kon de software in 2011 niet alle essentiële informatie zoals de beginbalans

verwerken en de nodige rapporten opmaken. Tevens waren de softwareopleidingen en de software zelf

voor de lokale besturen nog niet volledig op punt in 2011. Volgens mevrouw Meurisse had de Vlaamse

overheid het anders moeten aanpakken door zelf een software te ontwikkelen die van toepassing zou

zijn voor alle (piloot)besturen. Op die manier kon de overheid relevantere opleidingen aanbieden en

sneller op de softwarematige fouten inspelen. (gesprek met mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De Pinte;

gesprek met een medewerker van ABB, 12 november 2013, Brussel). Uit de interviews bleek ook dat een

groep financiële beheerders geregeld samenkwam met de softwareleverancier om de

softwareproblemen aan te kaarten en mogelijke oplossingen te zoeken. Dit alles nam veel tijd in beslag

waardoor men minder met de opmaak van de jaarrekening kon bezig zijn. Het laatste zorgde er op zijn

beurt voor dat deze technische belemmering de voornaamste oorzaak was van het niet tijdig

goedkeuren en indienen van de jaarrekening. Wat andere aspecten betreft zoals het niet opmaken van

wettelijk opgelegde rapporten, overzicht van waarderingsregels etc. kan de software als oorzaak in

twijfel worden getrokken. Zo geeft de heer Masschaele mee dat het belangrijk is dat de men vanuit de

wetgeving vertrekt en niet vanuit de software. “… ik denk dat als je je baseert op de software dan is er

wel een kans dat de jaarrekening incompleet zal zijn. Als je je daarop baseert, kunnen er dingen

ontbreken want niet alles zit erin. ”, aldus de heer Masschaele. (gesprek met de heer Masschaele, 17

april 2014, Oostrozebeke)

Wat het niet halen van het tijdigheidsaspect betreft, gaf men nog andere redenen dan de software aan.

Zo gaven de respondenten aan dat zeker in het eerste jaar, de beleids- en beheerscyclus veel werk met

zich meebrengt. De heer Masschaele gaf bijvoorbeeld het volgende aan: “Je zit met heel veel nieuwe

dingen die je moet doen en ik denk dat dit gewoon het knelpunt is. Naast de gewoonlijke dingen die je

moet doen zoals het opmaken van de beginbalans, moet je ook jouw medewerkers coachen en de

opleidingen verschaffen.” (gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014, Oostrozebeke) Daarnaast

benadrukt men ook dat het takenpakket van de financiële beheerder groter geworden is met BBC.

Tegenwoordig moet men naast het financiële luik, ook zorgen dat het beleidsmatige luik juist

41

opgemaakt wordt (gesprek met mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De Pinte; gesprek met de heer

Masschaele, 17 april 2014, Oostrozebeke; gesprek met de heer Focquaert, 27 maart 2014, Spiere-

Helkijn)

In alle drie besturen werd slechts in beperkte mate gebruik gemaakt van externen zoals

boekhoudconsultants. Dit heeft onder andere te maken met de grootte van het bestuur en de

achtergrond van de respondenten. Twee respondenten hadden namelijk ervaring in de

consultancysector waardoor ze daar op konden terugvallen. Tevens gaf de heer Masschale aan dat in

het begin van BBC, de consultancybedrijven zelf niet zo’n breed inzicht in het BBC-gedachtegoed

hadden. Ook voor hen was het een nieuw gegeven dat nog moest worden verkend en aangeleerd.

(gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014, Oostrozebeke) Waar men wel beroep op deed, waren

de financiële beheerders van andere pilootbesturen. Alle respondenten gaven aan dat ze op regelmatige

basis contact opnam met de financiële beheerders uit andere pilootbesturen om kennis en ervaring te

delen. “Financieel beheerders hielpen onder elkaar … Er zit ook geen concurrentie in en niemand had

problemen met het delen van de kennis onder elkaar.”, aldus mevrouw Meurisse. (gesprek met

mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De Pinte)

Zowel in 2011 als in 2012 werden verschillende opleidingen betreffende BBC georganiseerd door de

Agentschap van Binnenlands Bestuur. Niet alle respondenten namen er deel aan en bovendien gaven

enkelen van hen aan dat deze opleidingen soms weinig praktijkgericht waren en niet altijd

softwarematig gesteund werden. Zoals onder meer mevrouw Meurisse aangeeft: “De trainingen gaan

uit van de ideale wereld, maar het softwarepakket deed niet alles wat deze ideale wereld voorschreef.”

(gesprek met mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De Pinte) Daartegenover gaf de heer Masschaele aan

dat de opleidingen wel degelijk een meerwaarde boden. “Ik heb er ook veel van opgestoken want je

discussieert over verschillende zaken … Persoonlijk heb ik er veel aan gehad en heb ik ook andere piloten

wat leren kennen.” (gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014, Oostrozebeke)

Tevens geven de respondenten aan dat het belangrijk is dat je je volledige bestuur meekrijgt, inclusief

de politici. Hierbij speelt de cultuur binnen het bestuur een belangrijk rol. De jaarrekening moet

namelijk niet alleen resulteren uit de input van de financiële beheerder, maar uit de input van

verschillende diensten binnen het bestuur. Er moet met andere woorden een mentaliteitswijziging

plaatsvinden binnen de besturen. Dit wordt geïllustreerd door de volgende uitspraak: “Voor het

financiële luik van de jaarrekening is het gewoon nagaan wat er geboekt is en dit dan controleren aan de

hand van een steekproef … Voor het beleidsmatige stuk, heb je wel de medewerking van verschillende

diensten nodig. Ze zien het nog altijd als een taak voor de financiële beheerder, inclusief het

42

beleidsmatige aspect.”, aldus mevrouw Meurisse. (gesprek met mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De

Pinte) Daarnaast gaven de respondenten aan dat het niet evident is om de politici mee te krijgen met

het BBC-project. Hun participatie is essentieel aangezien de financiële beheerders met hen moeten

overleggen over zaken zoals beleidsdoelstellingen. (gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014,

Oostrozebeke) De heer Focquaert gaf ook aan dat politici meer bezorgd zijn met de vraag of er al dan

niet genoeg geld in ‘de kas’ zit dan het formuleren van beleidsdoelstellingen. (gesprek met de heer

Focquaert, 27 maart 2014, Spiere-Helkijn) Tevens speelt de invloed van de politiek een rol bij het

opmaken van de jaarrekening. Administratieve diensten moeten met de politici aftoetsen welke

informatie ze al dan niet mogen opnemen in de jaarrekening. Dit wordt ook als reden gegeven om geen

bijkomende, niet verplichte informatie op te nemen in de jaarrekening. Uitspraak van mevrouw

Meurisse kan dit illustreren: “Men zal niet meer informatie geven dan wat nodig is, maar dat is politiek.

Als administratie heb je niet altijd de keuze om meer informatie te geven. ” (gesprek met mevrouw

Meurisse, 17 april 2014, De Pinte) Naast de politici is het ook belangrijk dat zowel de financiële

beheerder als de secretaris op dezelfde lijn zitten. (gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014,

Oostrozebeke) Bovendien moet de volledige organisatie op een andere manier leren denken. Dit wordt

geïllustreerd door de volgende uitspraak: “…leren outputgericht denken in plaats van inputgericht

denken, dat is de grootste moeilijkheid van BBC … Men moet er vanuit gaan dat het een nodige tijd zal

vergen.”, benadrukt een medewerker van ABB. (gesprek met een medewerker van ABB, 12 november

2013, Brussel)

In twee besturen waar de interviews hebben plaatsgevonden, gaf men ook aan dat er een projectteam

werd samengesteld om het BBC-project te implementeren. Deze dienden vooral als een soort

discussieforum waarin men over verschillende zaken kon brainstormen. (gesprek met de heer

Masschaele, 17 april 2014, Oostrozebeke)

In de interviews werd ook gepeild indien de grootte van het bestuur de divergentie tussen de besturen

zou kunnen verklaren. De respondenten meenden dat het van een tweeërlei aard is. Enerzijds hebben

de grotere besturen meerdere mensen waarop ze kunnen terugvallen en die samen meer kennis kunnen

bieden. Anderzijds betreft het een complexer organisatie. “…in een groot bestuur is het iets complexer

want je hebt grotere afdelingen met veel meer medewerkers. Ik denk dat het organisatorische aspect in

grotere besturen moeilijker is.”, benadrukt de heer Masschaele. (gesprek met de heer Masschaele, 17

april 2014, Oostrozebeke) Daartegenover geeft men aan dat grotere besturen meer middelen hebben

waardoor ze meer impact kunnen hebben op wat ze opmaken. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk dat men

binnen een groot bestuur een eigen softwarepakket ontwikkelt. Op die manier kunnen ze bepalen hoe

de rapporten worden opgemaakt en kunnen ze sneller op de fouten in het softwarepakket inspelen. Er

43

wordt wel benadrukt dat het vooral een voordeel op lange termijn zal opleveren. Dit wordt geïllustreerd

met de volgende uitspraak: “Naar informatie toe zullen ze op termijn wel een tandje voor hebben, denk

ik. Kleine besturen daarentegen zijn afhankelijk van wat ze kopen.”, aldus mevrouw Meurisse (gesprek

met mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De Pinte) Uit de interviews blijkt ook dat problemen voor de

piloten 2011 en 2012 wat de BBC betreft, eerder dezelfde zijn ongeacht de grootte. (gesprek met

mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De Pinte)

Tijdens de interviews werd er ook gepeild naar waarom men bepaalde zaken zoals de verklaring van

afwijking van exploitatie- en investeringsrekening waarvoor geen wettelijke opgelegd schema bestaat,

niet opneemt in de jaarrekening. Respondenten gaven aan dat ze in het begin vooral belang hechtten

aan de cijfers. (gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014, Oostrozebeke) Naast de gebreken die de

software vertoonde, gaf men ook aan dat het tijdsgebrek een belangrijke rol speelde. Aangezien in 2012

de software sommige belangrijke functies niet ondersteunde, kon men pas later aan de jaarrekening

2011 beginnen. Op het moment dat men aan de jaarrekening 2011 bezig was, moesten de financiële

beheerders reeds de jaarrekening 2012 beginnen voorbereiden en opmaken. Dit zorgde er volgens de

respondenten, samen met de software, voor dat bepaalde zaken niet in de jaarrekening aanwezig

waren. Bovendien zorgde dit tijdsgebrek er ook voor dat men zich aan het wettelijk minimum hield en

geen bijkomende informatie in de jaarrekening opnam (gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014,

Oostrozebeke; gesprek met mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De Pinte; gesprek met de heer Focquaert,

27 maart 2014, Spiere-Helkijn) Men benadrukt ook dat de raadsleden zelf meer informatie krijgen dan

alleen de jaarrekening. Indien sommige delen van de jaarrekening ontbraken, werden ze vaak in een

apart document of mondeling aan de raad meegedeeld. (gesprek met de heer Masschaele, 17 april

2014, Oostrozebeke; gesprek met mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De Pinte)

Ten laatste haalde men een goede voorbereiding als een verklarende factor op. “Als je een goede

voorbereiding hebt, is je jaarrekening bijna gemaakt. De opmaak van die voorbereiding is niet gelinkt

aan enige software.”, benadrukt de heer Masschaele. (gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014,

Oostrozebeke)

4.2 Discussie van de onderzoeksresultaten

In deze sectie zullen de gevonden resultaten teruggekoppeld worden aan de onderzoeksvragen en het

onderliggend model van Ter Bogt en Van Helden (2000).

Met de eerste deelvraag van deze masterproef onderzochten we of er al dan niet sprake was van een

ontwikkelingskloof op het vlak van de financiële rapportering conform het model van Ter Bogt en Van

Helden (2000). Met andere woorden of er een sprake was van een verschil tussen het vooropgestelde,

44

ideaal concept van boekhoudkundige hervorming en de eigenlijke ontwikkeling van boekhoudkundige

instrumenten. Uit eerder empirisch onderzoek bleek dat bij hervormingen in de publieke sector, de

lokale besturen onderling vaak divergentie vertoonden. Om te onderzoeken of er al dan niet sprake was

van divergentie tussen de lokale besturen, legden wij in deze masterproef de nadruk op één van de

beleidsrapporten: de jaarrekening. Dit onderzoek gebeurde voor de pilootbesturen 2011 en 2012

wegens beschikbaarheid van de jaarrekeningen. Na het onderzoek van de jaarrekeningen, aan de hand

van een scorekaart, van de pilootbesturen 2011 en 2012 blijkt dat er wel degelijk sprake is van een

ontwikkelingskloof. Rekening houdend met de wetgeving en de studies van onder andere Verbruggen,

Christiaens en Milis (2011), Pina et al. (2009), etc. bleek dat de jaarrekeningen van de piloten niet in

dezelfde mate aan een aantal voorwaarden voldeden of alle essentiële elementen omvatten. Tevens

waren de scores van de jaarrekeningen van de piloten 2011 en 2012 eerder verspreid wat op zijn beurt

op divergentie tussen de besturen op vlak van financiële rapportering wijst. Deze bevindingen zijn

bovendien in lijn met de resultaten van de studies van Windels en Christiaens (2006) en Christiaens

(1999). Ze kwamen immers tot de conclusie dat er sprake was van divergentie tussen de lokale besturen

onderling voor de eerdere hervormingen binnen de overheidssector van België.

Met de tweede onderzoeksvraag trachten wij enkele mogelijke verklaringen te zoeken voor de

divergentie die bestaat tussen de lokale besturen onderling. Hierbij maakten wij gebruik van de studies

van Windels en Christiaens (2006) en Christiaens (1999). Uit de interviews met de piloten 2011 en 2012

bleek dat de software een groot knelpunt vormde bij het opmaken van de jaarrekening. Zo wees men op

het feit dat deze niet volledig op punt was tijdens de implementatie, maar ook in 2012 voor het

opmaken van de eerste jaarrekeningen. Ten tweede blijkt dat opleidingen aangeboden door de Vlaamse

Overheid een zeker meerwaarde kunnen bieden voor het opmaken van de jaarrekeningen in de BBC. Zo

nam één van de respondenten deel aan deze opleidingen terwijl het bestuur een redelijk hoge score

behaalde op de jaarrekeningen. Tevens speelt de cultuur in de organisatie een belangrijke rol. Opmaak

van de jaarrekening vereist immers een samenwerking van de verschillende diensten en niet alleen de

dienst financiën. Ten vierde is er ook de invloed van de politiek. Het zijn namelijk politici die mee

bepalen welke informatie in de jaarrekening wordt opgenomen en die bovendien medeverantwoordelijk

zijn voor de opmaak van bijvoorbeeld de beleidsdoelstellingen. Ook de motivatie van deze mensen is

belangrijk bij de opmaak van de beleidsrapporten in het algemeen. Daarnaast kan het aanstellen van

een projectteam met een gemotiveerde projectleider in de positieve zin de implementatie en de

opmaak van de beleids- en beheersrapporten stimuleren. Respondenten gaven ook aan dat tijdsaspect

een belangrijk rol speelt. In tegenstelling tot het vroegere NGB en NOB brengt beleids- en beheerscyclus

veel meer werk met zich mee voor de financiële beheerders en dit vooral in de eerste jaren van de BBC-

45

implementatie. Tegenwoordig moeten ze niet alleen het financiële luik voorbereiden, maar ook het

beleidsmatige luik. Voor dat laatste moeten ze de mensen binnen hun organisatie blijven stimuleren

voor de BBC, wat niet evident blijkt te zijn. Er werd geen directe link gevonden met het gebruik van

externe diensten zoals de boekhoudconsultants. We kunnen wel vaststellen dat men gebruik maakt van

de samenwerking met de financiële beheerders uit andere pilootbesturen. Tevens benadrukt men dat

een goede voorbereiding door de financiële beheerder zeer belangrijk is en het opmaken van de

jaarrekening vergemakkelijkt. Ten laatste kwam uit de interviews naar voor dat de grootte van het

bestuur eerder een voordeel gaat opleveren op lange termijn, maar dit niet direct geldt in de eerste

jaren van BBC-implementatie. De redenering hierachter is tweeërlei: enerzijds hebben grotere besturen

meer medewerkers en meer middelen wat het werk vergemakkelijkt, anderzijds is de organisatie

complexer en valt niet te besturen door slechts enkele mensen. Deze verklaringen vormen een

antwoord op de tweede onderzoeksvraag van deze masterproef namelijk: “Indien er sprake is van een

ontwikkelingskloof met betrekking tot de financiële rapportering, wat zijn de mogelijke verklarende

factoren hiervoor?”.

De bovenstaande resultaten kunnen we tevens terugkoppelen aan de eerder uitgevoerde studies. Zo

vinden we in overeenstemming met de studie van Windels en Christiaens (2006) dat de opleiding van

werknemers en steun van de lokale politiek een positieve rol spelen bij de hervorming. Tevens

bevestigen onze resultaten de studie van Ridder, Bruns en Spier (2005). Ze stelden immers dat de

divergentie ontstaat door de routines die verschillen naargelang het bestuur en de gekregen begeleiding

bij de hervorming. Daarnaast bevestigt onze studie enkele verklaringen die Ter Bogt en Van Helden

(2000) geven om de kloven tussen theorie en praktijk te verklaren en deze zijn: (1) boekhoudkundige

hervormingen zijn niet de materie voor alleen de financiële beheerders, (2) impact van cultuur, (3)

training verschaft aan de werknemers. Ook de technische problemen met de software worden bevestigd

door deze studie en dit conform de studie van Van Melkebeke (2013) en Leroy (2010). Daartegenover

blijkt uit deze studie dat de grootte van het bestuur geen belangrijke rol speelt in de eerste jaren van de

hervorming. Er werd ook geen bewijs gevonden voor de invloed van externen zoals

boekhoudconsultants als verklarend element. Deze resultaten bevestigen met andere woorden de

resultaten van de studie van Christiaens (1999) niet.

46

DEEL 5: Conclusie

5.1 Algemene conclusie

Wereldwijd kan men de evolutie naar New Public Management en New Public Financial Management in

de overheidssector waarnemen. Deze overname van bedrijfsmethoden in de publieke sector heeft naast

de voorstanders, ook tegenstaanders die deze methodiek in vraag stellen. Uit het theoretisch onderzoek

blijkt onder meer dat de boekhoudkundige hervormingen niet altijd verlopen zoals initieel beoogd en

ook niet in dezelfde mate binnen de besturen van een bepaald land. In sommige gevallen kan er

bijgevolg sprake zijn van een kloof tussen theorie en praktijk.

Ook in België kunnen we voorbeelden terugvinden die kaderen binnen NP(F)M. Denken wij bijvoorbeeld

aan het ‘Besluit van de Vlaamse Regering betreffende de beleids- en beheerscyclus van de gemeenten,

de provincies en de openbare centra voor maatschappelijk welzijn’ dat op 25 juni 2010 door de Vlaamse

Regering werd goedgekeurd en van toepassing is op alle Vlaamse lokale besturen. Officieel treed dit

besluit vanaf 1 januari 2014 verplicht in werking, maar de Vlaamse Overheid heeft ervoor geopteerd om

een aantal besturen vervroegd aan de slag te laten gaan en dit in 2011, 2012 en 2013. Deze

pilootbesturen zijn de voorgangers van de BBC en bieden bovendien een kans aan diegene die op 1

januari 2014 startten, om te leren uit de ervaring van de piloten.

Aangezien de pilootbesturen verschillende beleids- en beheersrapporten moesten opmaken, werd in

deze masterproef ervoor gekozen om te focussen op één beleidsrapport: de jaarrekening. Tevens

werden enkel de jaarrekeningen van de piloten 2011 en 2012 voor het jaar 2011 en 2012 geanalyseerd

aangezien deze reeds beschikbaar zijn. Tijdens dit onderzoek werd getracht om de opgestelde

onderzoeksvragen te beantwoorden.

In het eerste deel van ons onderzoek werd aan de hand van de kwantitatieve onderzoeksmethoden

onderzocht in welke mate de jaarrekeningen van de piloten 2011 en 2012 aan een aantal voorwaarden

voldeden en/of een aantal essentiële elementen bevatten. Deze analyse moest een antwoord bieden op

de vraag of er al dan niet een sprake is van een ontwikkelingskloof wat de jaarrekening van deze piloten

betreft. In deze analyse konden wij vaststellen dat er wel degelijk sprake was van een ontwikkelingskloof

wat dit bepaald beleidsrapport betreft. Dit bevestigt op zijn beurt de bevindingen uit de eerdere studies

van onder andere Windels en Christiaens (2006) en Christiaens (1999). Bovendien lagen de scores van

de besturen eerder verspreid waardoor we ons de volgende vraag stelden: waarom verschillen de scores

van de besturen? Met andere woorden, wat zijn de verklarende factoren voor dit fenomeen?

47

Op deze laatste vraag trachten we te antwoorden in het tweede deel van ons onderzoek. Hierbij

maakten wij gebruik van kwalitatieve onderzoeksmethoden namelijk de semi-gestructureerde

interviews. In dit onderzoek werd de keuze van de respondenten gekoppeld aan de verkregen scores uit

het eerste deel van het onderzoek. Voorafgaand aan de interviews werden de studies van Windels en

Christiaens (2006) en Christiaens (1999) geconsulteerd om een aantal verklarende elementen uit te

kiezen en te gebruiken in ons onderzoek naar de verklarende factoren voor de divergenties tussen de

piloten onderling. Zo stelden bijvoorbeeld Windels en Christiaens (2006) vast dat de opleiding, een

goede projectleider en de steun van de lokale politiek een positieve invloed hebben op de hervorming.

Daarnaast vond Christiaens (1999) dat de hulp van professionele boekhoudconsultants en de grootte

van het bestuur een positieve invloed hadden op de hervorming. De resultaten van Windels en

Christiaens (2006) werden bevestigd in onze studie. Respondenten gaven namelijk aan dat aangeboden

opleidingen en de steun van de lokale politiek van cruciaal belang zijn bij de hervorming. Een goede,

gemotiveerde projectleider speelt tevens ook een belangrijke rol bij de hervorming. Daartegenover

stellen we geen directe invloed van de externen zoals de boekhoudconsultants vast. Tevens menen de

respondenten dat de grootte van het bestuur een positieve invloed zal hebben op de BBC-hervorming

op termijn, maar een minder belangrijke rol speelt in de eerste jaren van de hervorming. Deze

bevindingen bevestigen met andere woorden de resultaten van de studie van Christiaens (1999) niet.

Daarbovenop wordt de software als het grootste knelpunt ervaren door de pilootbesturen en dit

conform de studie van Van Melkebeke (2013) en Leroy (2010). Bijkomend gaven de respondenten aan

dat het tijdsgebrek een verklaring kan bieden voor de divergentie tussen de lokale besturen onderling.

Het tijdsgebrek resulteert namelijk uit het feit dat de financiële beheerder met veel meer bezig is dan de

voorbereiding van het financiële luik. Bij BBC komt er veel meer kijken, zoals het stimuleren van alle

diensten om mee te werken, voorbereiden van het beleidsmatige luik etc.

Na het onderzoek van deze deelvragen, komen we toe aan de hoofdonderzoeksvraag van deze

masterproef. Deze luidde als volgt: “In welke mate zijn de Vlaamse lokale besturen in overeenstemming

met de BBC-hervorming vanuit het oogpunt van financiële rapportering?” Uit de bovenstaande

bevindingen blijkt duidelijk dat de Vlaamse lokale besturen niet in dezelfde mate in overeenstemming

zijn met de BBC-hervorming vanuit het oogpunt van financiële rapportering. Conform het conceptueel

model van Ter Bogt en Van Helden (2000) kunnen we met andere woorden besluiten dat er sprake is

van een ontwikkelingskloof wat de financiële rapportering aan de hand van de jaarrekening betreft.

5.2 Beperkingen van het onderzoek

In ons onderzoek werden enkel de jaarrekeningen van de pilootbesturen 2011 en 2012 geanalyseerd en

dit voor het jaar 2011 en 2012. Het is hierdoor niet mogelijk om de gevonden resultaten te

48

veralgemenen naar alle pilootbesturen. Ten tweede werd in ons onderzoek naar verklarende factoren

gebruik gemaakt van kwalitatieve onderzoeksmethoden, zonder kwantitatieve methodes te gebruiken.

Dit zorgt er namelijk voor dat wij alleen de mogelijke verklaringen kunnen bieden en geen uitspraak

kunnen doen over significantie ervan voor alle piloten. Ten laatste werden er alleen drie interviews

afgenomen van de financiële beheerders wat op zijn beurt niet representatief is om de resultaten naar

alle pilootbesturen te veralgemenen. Al deze factoren beperken met andere woorden de externe

validiteit van het onderzoek.

5.3 Aanbevelingen voor verder onderzoek

Deze studie probeert een eerste inzicht te brengen in de financiële rapportering van de recente BBC-

hervorming. Uiteraard is verder onderzoek naar dit onderwerp aan te bevelen.

Zo kan het interessant zijn om de jaarrekeningen van alle pilootbesturen te onderzoeken. Mogelijks kan

een onderscheid gemaakt worden tussen pilootbesturen die gestart zijn anno 2011, 2012 en 2013. Op

deze manier kan men de evolutie in de kwaliteit van de jaarrekening in de besturen over de tijd

onderzoeken. Bovendien maakt het mogelijk om na te gaan in welke mate bijvoorbeeld de piloten 2012

en 2013 gebruik konden maken van de ervaringen van de piloten 2011. We kunnen er namelijk vanuit

gaan dat pilootbesturen 2011 reeds verder staan in het implementatieproces en bijgevolg meer

gevorderd zijn in het opmaken van de jaarrekening.

Ten tweede is het aan te bevelen om naast de jaarrekeningen, ook andere beleidsrapporten en/of

beheersrapporten van de piloten te onderzoeken op de mogelijke verschillen tussen theorie en praktijk.

Zo kan men bijvoorbeeld nagaan in welke mate het meerjarenplan en het budget voldoen aan de

wettelijke vereisten. Met andere woorden is het aangeraden om te onderzoeken of er al dan niet sprake

is van een ontwikkelingskloof wat deze rapporten betreft.

I

Referenties

Boeken

Aardema, H., 2002, Doorwerking van BBI: evaluatie van een veranderingsbeweging bij de Nederlandse

gemeenten, Bestuur & Management Consultants, Groningen.

Boeije H., 2012, Analyseren in kwalitatief onderzoek. Denken en doen, Boom Lemma Uitgevers, Den

Haag.

Christiaens J. en Vanhee C., 2012, Handboek accountancy in de publieke en non-profitsector, Die Keure,

Brugge.

Cyert R.M. en March J.G., 1963, A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs (N.J.), Prentice Hall.

De Pelsmacker P. en Van Kenhove P., 2012, Marktonderzoek: methoden en toepassingen, Pearson

Education Benelux, Amsterdam.

Desmet S., 2013, De nieuwe beleids- en beheerscyclus voor gemeenten, OCMW’s en provincies, Die

Keure, Brugge.

Ferlie, E. (Ed.)., 1996, The new public management in action, Oxford university press, Groot-Brittanië.

Fockenier M., Hellebosch R., Mertens G., Pauwels J., Van Dooren B., Van Vaerenbergh V., 2012, De

beleids- en beheerscyclus van de gemeenten, de ocmw's en de provincies: de beleids- en

beheersrapporten, Agentschap voor Binnenlands Bestuur, Brussel.

Kaesemans B., 2013, Mee met de BBC : de beleids- en beheerscyclus voor iedereen, Politeia, Brussel.

Leroy J., 2010, De beleids- en beheerscyclus van de gemeenten, de OCMW’s en de provincies. De nieuwe

regels toegelicht in 60 vragen en antwoorden, Politeia, Brussel.

Saunders M., Lewis P., Thornhill A., Booij M. en Verckens J.P., 2004, Methoden en technieken van

onderzoek, Pearson Education Benelux, Amsterdam.

Ter Bogt H.J., 2005, Management vernieuwingen bij de overheid: mooie woorden of echte daden?,

GrafiMedia, Groningen.

Verbeken D., Hellemonds C. en Van der Jeugt K., 2013, De beleids- en beheerscyclus doorgelicht, Die

Keure, Brugge.

II

Tijdschriftartikels

Elebaut G., 2011, Nieuw financieel instrumentarium bij Vlaamse lokale overheden: financiële

evenwichten als hoeksteen voor een gezond financieel beleid, CFO Magazine, december 2011, 16-18.

Goeminne, S., Verschuere, B., De Rynck, F., & Vanderstraeten, G., 2013, Samenwerking tussen de

Vlaamse centrumsteden en hun OCMW’s op het vlak van financieel management, Vlaams tijdschrift

voor overheidsmanagement, 2, 20–28.

Hellebosch R., Fockenier M., Van Vaerenbergh V., 2010, Vlaamse Regering bespreekt

uitvoeringsbesluiten beleids- en beheerscyclus, Binnenband, april 2010, nr. 67, 3-9.

Hellebosch R., Van Vaerenbergh V., 2009, Dubbel boekhouden voor lokale besturen in vraag?,

Binnenband, april 2009, nr. 62, p. 1-7.

Leroy J., 2010, Dezelfde boekhouding voor gemeente en OCMW, Lokaal, 1 juli 2010, 16-17.

Leroy J., 2011, Nieuw jargon beleid en beheer, Lokaal, 1 mei 2011, 18-19.

Maebe M., 2011, BBC: Klaar voor de start…?, Binnenband, april 2011, 25-27.

Ruelens E., 2012, Wat verandert BBC voor raadsleden?, Lokaal, 15 februari 2012, 12-14.

Van Moerkerke B., 2011, Beleids- en beheerscyclus: eerste ervaringen, Lokaal, 1 april 2011, p. 20-22.

Van Moerkerke B., BBC-deadline gehaald, Lokaal, januari 2014, p. 28-29.

Van Vaerenbergh V., 2010, Beleids- en BeheersCyclus: Het agentschap ondersteunt de besturen bij

implementatie nieuwe regelgeving, Binnenband, oktober 2010, nr.69, 8-11.

Verbeeten F., 2005, New Public Management bij Nederlandse overheids- en non-profit organisaties:

stand van zaken, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, januari/februari 2005, 25-32.

Verschuere, Bram, Goeminne, S., De Rynck, F., & Vanderstraeten, G., 2013, Gezamenlijke

beleidsplanning door OCMW en gemeente: BBC als katalysator, OCMW Visies, 2, 40–42.

Vershuere W., 2011, Het Europees Systeem van nationale en regionale Rekeningen(ESR) voor lokale

besturen, Binnenband, jg. 16, nr. 75, december 2011, 31-33.

III

Wetenschappelijke artikels

Antipova T., Bourmistrov A., 2013, Is Russian public sector accounting in the process of modernization?

An analysis of accounting reforms in Russia, Financial Accountability & Management, 29(4), 442-478.

Askim, J., 2007, How do politicians use performance information? An analysis of the Norwegian local

government experience, International Review of Administrative Sciences, 73(3), 453-472.

Burns J. en Scapens R.W., 2000, Conceptualizing management accounting change: an institutional

framework, Management Accounting Research, nr. 11, 3-25.

Christiaens, J., & Rommel, J., 2008, Accrual accounting reforms: only for businesslike (parts of)

governments, Financial Accountability & Management, 24(1), 59-75.

Christiaens, J., 1999, Financial accounting reform in Flemish municipalities: an empirical investigation,

Financial Accountability & Management, 15(1), 21-40.

Christiaens, J., 2001, Converging new public management reforms and diverging accounting practices in

Flemish local governments, Financial Accountability & Management, 17(2), 153-170.

Christiaens, J., Reyniers, B., & Rollé, C., 2010, Impact of IPSAS on reforming governmental financial

information systems: a comparative study, International Review of Administrative Sciences, 76(3), 537-

554.

DiMaggio, P. J., & Powell, W. W., 1983, The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective

rationality in organizational fields, American sociological review, 147-160.

Evans, J. H., & Patton, J. M., 1987, Signaling and monitoring in public-sector accounting, Journal of

Accounting Research, 25(Suppl), 130-158.

Guthrie, J., Olson, O., & Humphrey, C., 1999, Debating developments in new public financial

management: the limits of global theorising and some new ways forward, Financial Accountability &

Management, 15(3‐4), 209-228.

Hood, C., 1991, A public management for all seasons?, Public administration, 69(1), 3-19.

Hood, C., 1995, The “New Public Management” in the 1980s: variations on a theme, Accounting,

organizations and society, 20(2), 93-109.

Hyndman, N., & Connolly, C., 2011, Accruals accounting in the public sector: A road not always taken,

Management Accounting Research, 22(1), 36-45.

IV

Lapsley, I., 1999, Accounting and the new public management: instruments of substantive efficiency or a

rationalising modernity?, Financial Accountability & Management, 15(3‐4), 201-207.

Pina, V., & Torres, L., 2003, Reshaping public sector accounting: an international comparative view,

Canadian Journal of Administrative Sciences/Revue Canadienne des Sciences de l'Administration, 20(4),

334-350.

Pina, V., Torres, L., & Yetano, A., 2009, Accrual accounting in EU local governments: one method, several

approaches, European Accounting Review, 18(4), 765-807.

Pollitt, C., 2000, Is the emperor in his underwear? An analysis of the impacts of public management

reform, Public Management an International Journal of Research and Theory, 2(2), 181-200.

Pollitt, C., 2006, Performance Information for Democracy The Missing Link?, Evaluation, 12(1), 38-55.

Pollitt, C., Thiel, S. V., & Homburg, V. M. F., 2007, New public management in Europe, Management

Online Review, 1-6.

Powell, W. W., & DiMaggio, P. J. (Eds.), 1991, The new institutionalism in organizational analysis,

Chicago: University of Chicago Press.

Raudla, R., 2012, The use of performance information in budgetary decision‐making by legislators: is

Estonia any different?, Public Administration, 90(4), 1000-1015.

Ridder, H. G., Bruns, H. J., & Spier, F., 2005, Analysis of public management change processes: the case

of local government accounting reforms in Germany, Public administration, 83(2), 443-471.

Robbins, W. A., & Austin, K. R., 1986, Disclosure quality in governmental financial reports: An

assessment of the appropriateness of a compound measure, Journal of Accounting Research, 24(2), 412-

421.

Shields, M. D., & Young, S. M., 1989, A behavioral model for implementing cost management systems,

Journal of Cost management, 3(4), 17-27.

Steyvers, K., Reynaert, H., De Ceuninck, K., & Valcke, T., 2006, Mayors in governance: Heading for

efficiency and democracy? The Belgian case, Local Government Studies, 32(4), 429-445.

Ter Bogt, H. J., & Jan van Helden, G., 2000, Accounting change in Dutch government: exploring the gap

between expectations and realizations, Management Accounting Research, 11(2), 263-279.

V

Ter Bogt, H. J., 2004, Politicians in Search of Performance Information?- Survey Research on Dutch

Aldermen's Use of Performance Information, Financial Accountability & Management, 20: 221–252.

Ter Bogt, H. J., 2008, Management accounting change and new public management in local government:

a reassessment of ambitions and results—an institutionalist approach to accounting change in the Dutch

public sector. Financial Accountability & Management, 24(3), 209-241.

Ter Bogt, H. J., 2008, Recent and future management changes in local government: continuing focus on

rationality and efficiency?, Financial Accountability & Management, 24(1), 31-57.

Verbruggen, S., Christiaens, J., & Milis, K., 2011, Can resource dependence and coercive isomorphism

explain nonprofit organizations’ compliance with reporting standards?, Nonprofit and Voluntary Sector

Quarterly, 40(1), 5-32.

Windels, P., & Christiaens, J., 2006, Management reform in Flemish public centers for social welfare:

examining organisational change, Local Government Studies, 32(4), 389-411.

Masterproeven

Van Melkebeke S., 2013, Beleids- en Beheerscyclus (BBC) in Vlaamse gemeenten, Masterproef,

Universiteit Gent, Gent, België.

Websites

Agentschap voor Binnenlands Bestuur, s.d. a, Implementatie BBC, URL:

<http://binnenland.vlaanderen.be/beleids-en-beheerscyclus/implementatie-bbc> (28/10/2013).

Agentschap voor Binnenlands Bestuur, s.d. b, Beleidsrapporten BBC-starters 2011 en 2012,

URL:<http://binnenland.vlaanderen.be/pilootbesturen> (28/10/2013).

Buylen B., 2010, Politicians’ use of performance information in Flemish municipalities, URL:

<https://biblio.ugent.be/input/download?func=downloadFile&recordOId=1181171&fileOId=1181172>

(10/12/2013).

Cobbaert P., Van Caenegem R., 2011, Eerste BBC-ervaringen uit het werkveld: Over groeipijnen en

kansen, URL:

<http://isb.colo.ba.be/doc/Artik/Vts/225/beleid.pdf> (07/01/2014).

VI

Larbi G.A., 2003, Overview of Public Sector Mangement Reform, URL:

<http://siteresources.worldbank.org/INTROADSHIGHWAYS/Resources/338993-1115316483571/3-

public_sector_mgmnt_reform.pdf> (24/12/2013).

Leroy J., 2012, Evaluatie beleids- en beheerscyclus – inbreng vanuit de VVSG, 2de versie, URL:

<http://www.vvsg.be/Werking_Organisatie/Documents/Evaluatie%20BBC%20-%202de%20versie.pdf>

(25/11/2013).

Ter Bogt, H.J., 2006, New Public Management and management changes in Dutch local government:

some recent experiences and future topics, URL:

<http://som.eldoc.ub.rug.nl/FILES/reports/themeD/2006/06D04/06D04_terBogt.pdf> (3/12/2013).

Weets K. en Bouckaert G., 2008, Financiële innovaties in een internationaal perspectief: lessen voor de

Vlaamse lokale besturen, URL:

<https://lirias.kuleuven.be/bitstream/123456789/202537/1/D_2008_10106_005_KatrienWeets.pdf>

(03.01.2014).

Gesprekken

Gesprek met een medewerker van ABB, 12 november 2013, Brussel.

Gesprek met de heer Focquaert Tom, 27 maart 2014, Spiere-Helkijn.

Gesprek met de heer Masschaele Siegfried, 17 april 2014, Oostrozebeke.

Gesprek met mevrouw Meurisse Virginie, 17 april 2014, De Pinte.

VII

Bijlagen

Bijlage 1: Overzicht pilootbesturen BBC 2011-2013

Steden en

gemeenten/provincies OCMW's

2011 (20) Aalst

Antwerpen Antwerpen

Boutersem

De Pinte De Pinte

Dilbeek Dilbeek

Geel

Hemiksem

Mol

Oostrozebeke

Opwijk

Overpelt Overpelt

Poperinge

Vilvoorde

Zoersel Zoersel

Zwevegem

2012 (42) Aalter Aalter

Begijnendijk

Beringen

Boortmeerbeek

Deerlijk

Denderleeuw

Drogenbos

Eeklo Eeklo

Grimbergen Grimbergen

Grobbendonk

Haaltert

Herent Herent

Houthalen-Helchteren Houthalen-Helchteren

Kasterlee

Lier

Linter

Meerhout

Merksplas

Olen

VIII

Oosterzele

Oudenaarde

Schelle

Sint-Katelijne-Waver Sint-Katelijne-Waver

Spiere-Helkijn Spiere-Helkijn

Stabroek

Temse

Tienen Tienen

Waregem

West-Vlaanderen

Wevelgem

Zonnebeke

Zottegem Zottegem

Zutendaal

Affligem Affligem 2013 (162) Anzegem Anzegem

Ardooie

Avelgem Avelgem

Balen

Beerse

Begijnendijk

Beringen

Berlaar Berlaar

Berlare

Bertem Bertem

Bierbeek

Bocholt

Boom Boom

Boortmeerbeek

Borgloon Borgloon

Bornem Bornem

Borsbeek Borsbeek

Brakel

Brecht Brecht

Buggenhout

De Panne

Deinze Deinze

Denderleeuw

Dendermonde

Destelbergen

IX

Diksmuide

Evergem

Gavere

Geel

Grobbendonk

Halen

Halle

Hechtel-Eksel

Heers Heers

Heist-Op-Den-Berg

Herentals

Herenthout

Herzele

Heusden-Zolder Heusden-Zolder

Hoeilaart Hoeilaart

Hoeselt

Hooglede Hooglede

Huldenberg Huldenberg

Ichtegem

Ieper Ieper

Ingelmunster Ingelmunster

Izegem Izegem

Kaprijke Kaprijke

Knokke-Heist Knokke-Heist

Kortemark

Kortenaken

Laarne Laarne

Langemark-Poelkapelle Langemark-Poelkapelle

Lendelede Lendelede

Lennik Lennik

Lichtervelde

Liedekerke Liedekerke

Lier

Lierde

Linkebeek

Lokeren

Lo-Reninge

Lubbeek

Machelen Machelen

Maldegem

Malle Malle

X

Meerhout

Meise Meise

Merksplas

Moorslede Moorslede

Mortsel

Nazareth Nazareth

Nieuwerkerken Nieuwerkerken

Ninove Ninove

Oosterzele

Oostkamp Oostkamp

Oost-Vlaanderen

Opglabbeek Opglabbeek

Peer Peer

Poperinge

Putte Putte

Puurs

Ravels

Retie Retie

Ronse Ronse

Roosdaal

Schoten Schoten

Sint-Amands Sint-Amands

Sint-Laureins Sint-Laureins

Sint-Lievens-Houtem Sint-Lievens-Houtem

Sint-Martens-Latem Sint-Martens-Latem

Sint-Pieters-Leeuw

Staden Staden

Stekene Stekene

Ternat Ternat

Tervuren

Tielt-Winge

Tongeren

Tremelo

Vilvoorde

Wemmel

Wommelgem

Wortegem-Petegem Wortegem-Petegem

Zandhoven

Zaventem

Zemst Zemst

Zomergem

XI

Zonnebeke

Zoutleeuw

Zutendaal

Zwijndrecht Zwijndrecht

XII

Bijlage 2: Beoordelingselementen en de puntenverdeling

Principe Meting

Algemene concepten

Tijdige goedkeuring door de raad Volgens de Belgische wetgeving moet de jaarrekening ten laatste op 30 juni van het jaar volgend op het boekjaar worden goedgekeurd door de raad. Goedgekeurd voor 30 juni = 1, later = 0

Tijdig ingediend bij ABB Volgens de Belgische wetgeving moet de jaarrekening ten laatste op 20 juli van het jaar volgend op het boekjaar worden ingediend bij ABB. Ingediend voor 20 juli = 1, later = 0

Vergelijking met vorig jaar Hier gaat het om het opnemen van de cijfers van het vorig jaar in de balans (J6). Enkel mogelijk voor de piloten 2011, jaarrekening 2012. Aanwezig = 1, niet = 0

Doelstellingenrealisatie Aanwezigheid van het overzicht van doelstellingenrealisatie van het pilootbestuur. Aanwezig = 1, niet = 0

Doelstellingenrekening (schema J1) Aanwezigheid van het schema J1 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0

Financiële toestand

Vergelijking op kasbasis Volgens de Belgische wetgeving moet de omschrijving van de financiële toestand onder andere vergelijking op kasbasis bevatten. Aanwezig of gelinkt aan schema J5 = 1, niet = 0

Autofinancieringsmarge Volgens de Belgische wetgeving moet de omschrijving van de financiële toestand onder andere de berekening van de autofinancieringsmarge omvatten. Aanwezig = 1, niet = 0

Financiële nota

Exploitatierekening (schema J2) Aanwezigheid van het schema J2 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0

Investeringsrekening (schema J3) Aanwezigheid van het schema J3 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0

XIII

Rekening afgesloten investeringsenveloppe (schema J4)

Aanwezigheid van het schema J4 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0

Liquiditeitenrekening (schema J5) Aanwezigheid van het schema J5 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0

De samenvatting van de algemene

rekeningen

Balans (schema J6) Aanwezigheid van het schema J6 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0

Staat van opbrengsten en kosten (schema J7)

Aanwezigheid van het schema J7 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0

Winst/Verlies van het boekjaar Hierin wordt gekeken of het pilootbestuur al dan niet het resultaat van het boekjaar weergeeft in het schema J7. Aanwezig = 1, niet = 0

Inhoud balans (schema J6)

Activa = Passiva Volgens de boekhoudprincipes moet activa gelijk zijn aan passiva. Voldaan = 0.2, niet = 0

Aanwezigheid hoofdklassen activa (in totaal 9) en passiva (in totaal 2)

Volgens de Belgische wetgeving moet activa bestaan uit 9 hoofdklassen en passiva uit 2. Schulden op korte en lange termijn tellen als 1 hoofdklasse mee. Per aanwezige klasse = 0.2 , per afwezige klasse = 0.

Een bestuur kan op de inhoud van de balans een maximumscore van 2.4 halen.

Toelichting financiële nota

Exploitatierekening per beleidsdomein (schema TJ1)

Aanwezigheid van het schema TJ1 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0

Evolutie van de exploitatierekening (schema TJ2)


XIV

Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (schema TJ3)


Evolutie van de investeringsverrichtingen (schema TJ4)


Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (schema TJ5)


De evolutie van liquiditeitenrekening (schema TJ6)


Verklaring van de afwijkingen met het budget

Hierin wordt gekeken of het pilootbestuur al dan niet de verklaring van de afwijking met het budget wat de exploitatie- en investeringsrekening betreft, weergeeft. Per aanwezige verklaring = 1, per afwezige verklaring = 0; met een maximum van 2 punten

Overzicht werkings- en investeringssubsidies

Hierin wordt gekeken of het pilootbestuur een overzicht van de werkings- en investeringssubsidies opneemt in de jaarrekening. Aanwezig = 1, niet = 0

Toelichting bij de samenvatting van

de algemene rekeningen

Toelichting bij de balans (schema TJ7) Aanwezigheid van het schema TJ7 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0

Afschrijvingen per klasse Hierin wordt gekeken of het pilootbestuur al dan niet de afschrijvingen per klasse weergeeft in het schema TJ7. Aanwezig = 1, niet = 0

Vier mutatiestaten bij het schema TJ7 Volgens de Belgische wetgeving moet de schema TJ7 een overzicht van vier mutatiestaten omvatten. Dit zijn: Financiële vaste activa, Materiële vaste activa, Financiële schulden, Netto-actief. Alle vier aanwezig = 1, minstens 1 mutatiestaat ontbreekt = 0

XV

De waarderingsregels Hierin wordt gekeken of het pilootbestuur een overzicht van de gehanteerde waarderingsregels opneemt in de jaarrekening. Aanwezig = 1, niet = 0

De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen

Hierin wordt gekeken of het pilootbestuur een overzicht van de niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen opneemt in de jaarrekening. Aanwezig = 1, niet = 0

Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans)

Hierin wordt gekeken of het pilootbestuur andere bijkomende informatie verschaft, die niet verplicht wordt door de Belgische wetgeving. Minstens 1 bijkomend, niet verplicht element aanwezig = 1, geen bijkomende informatie = 0

XVI

Bijlage 3: Interviews

Respondenten

Werknemer van ABB Projectgroep BBC 12 november 2013

Focquaert Tom Financieel beheerder OCMW en gemeente

Spiere-Helkijn

27 maart 2014

Masschaele Siegfried Financieel beheerder gemeente Oostrozebeke 17 april 2014

Meurisse Virginie Financieel beheerder gemeente De Pinte 17 april 2014

Interviewer: Ik zou u graag enkele vragen stellen over BBC en de implementatie ervan. Ik heb verstaan

dat er sommige jaarrekeningen ontbreken. Wat is de reden hiervoor?

Respondent: Er zijn verschillende oorzaken. Een eerste belangrijke oorzaak is dat men, om de

jaarrekening te kunnen maken, een beginbalans moet opstellen. Dit wil zeggen dat men gegevens vanuit

het oude systeem moet kunnen omzetten volgens de nieuwe regels. Dit is iets dat in de loop van de

implementatie soms moeilijker verloopt omdat men vaak zegt: “wij hebben er eigenlijk niet veel aan, dat

budgettaire is belangrijker en de algemene boekhouding daar gaan wij wel later aan werken”. Men heeft

er dan niet veel voor gedaan en op het einde moeten ze er nog heel veel werk insteken. Nu, dat vraagt

wel heel wat werk: er moeten nieuwe waarderingsregels worden opgesteld en dergelijke zaken. In

principe zou men elk activum individueel moeten gaan beoordelen, wat veel tijd vergt. Het tweede

aspect betreft de software. Ook bij de softwareleveranciers is dat heel moeilijk bedeeld geweest. Wij

hebben ook vastgesteld dat er bij het opmaken van de beginbalans, dankzij digitale rapportering, fouten

inzaten. Dat komt bijvoorbeeld doordat in het oude systeem NGB (=Nieuwe Gemeentelijke Boekhouding)

een heel gedetailleerde inventarissysteem vereist was en dat je bepaalde zaken, zoals uitrusting van

gronden, kon afschrijven. Bij de omzetting naar het BBC heeft men zowel gronden als de uitrusting onder

rubriek “Gronden” gestoken en de afschrijvingen niet aangepast. De digitale rapportering die houdt dat

tegen doordat er een foutmelding verschijnt dat men niet op gronden kan afschrijven. Wat wilt dat

zeggen, is dat sommige besturen het niet wisten en een aantal zaken moeten bijsturen zoals software,

boeking etc. Er komen dus wel wat problemen mee, maar het heeft voornamelijk te maken met de

omzetting van activa en passiva vanuit het oude systeem naar het nieuw systeem. Dat is eigenlijk de

Verkennend gesprek door Bondarenko Tatjana van de medewerker binnen Agentschap van Binnenlands

Bestuur, 12 november 2013, Brussel.

XVII

belangrijkste reden waarom besturen laat zijn met het neerleggen van hun jaarrekening. Alles wat met

het budgettaire te maken heeft gaat redelijk vlot.

Interviewer: ik heb ook gemerkt dat er verschillende softwareleveranciers zijn. Maar is de software

ongeveer gelijk of zijn er verschillen?

Respondent: Wel je moet een onderscheid maken. Je hebt het strikt wettelijk opgelegde en dat is

allemaal wel ongeveer hetzelfde. Dat moet ook. Wat wel verschillend is, is het extralegale aspect en dan

denk ik bijvoorbeeld aan organisatiebeheersing en kredietcontrole. Welke mogelijkheden heeft men om

kredietbewaking te organiseren? Kan men dat delegeren aan verschillende medewerkers, op welk niveau

kan men daar regels instellen etc. De manier waarop de softwareleveranciers deze zaken organiseren,

verschilt nogal. De rapportering dat hieruit voortvloeit, is op dit moment sterk verschillend en een stuk

ondermaats. Het zijn onderdelen waarvan de softwareleverancier zegt: “ja dat gaan wij wel later doen,

maar eerst zullen wij aan het wettelijke werken want het is belangrijker”. Wat er ook verschillend is, is

alles wat met het beheersmatige te maken heeft op het gebied van opvolging van realisatie van de

doelstellingen-actieplan/acties. In welke mate dat men met indicatoren kan werken en dergelijke zaken.

In kader van planlast, begint men meer en meer er aandacht aan te besteden. Daarin zie je wel hoe men

met indicatoren omgaat, dat dat verschilt. Dat komt ook omdat er geen expliciete regels voor opgelegd

zijn. In art.6 van ons BWR over doelstellingen wordt gezegd dat ze in de mate van het mogelijke en het

nuttige meetbaar gemaakt moeten worden, maar dat is ongeveer ook het enigste wat erover instaat. En

nu beginnen de sectorale administraties in het kader van planlastvermindering te zeggen: “voor ons

moet je dat zo doen en voor ons nog anders” en zo verder. Maar dat is eigen ontwikkeling vanuit de

besturen. Dus de kern, de wettelijke, is ongeveer hetzelfde en daar waken wij ook op dat de financiële

rapporten beantwoorden aan het wettelijk opgelegde regels en schema’s. Al wat er rond hangt, is een

vrije keuze die bewust gemaakt werd zodat de softwareleveranciers zelf moesten kiezen welke

toegevoegde waarde ze kunnen bieden aan de lokale besturen.

Interviewer: Zijn er bepaalde moeilijkheden die men ondervindt bij de implementatie? Het gaat

uiteindelijk over een grote aanpassing van de boekhouding, maar ook over de denkwijze van de mensen.

Respondent: De belangrijkste moeilijkheid is uiteraard de cultuur en dat heb ik ook altijd voorspeld. Men

moet er vanuit gaan dat het een nodige tijd zal vergen. Men kan niet verwachten dat op een paar jaar in

alle besturen die cultuurverandering plaatsgevonden heeft. Dat leren outputgericht denken in plaats van

inputgericht denken, dat is de grootste moeilijkheid van BBC. Sommige besturen hadden die cultuur al

een beetje, met die lukt dat wel. Sommige daarentegen zeggen dat het een verrijking van hun manier

van beleid en beheervoering is en zij gaan daar ook in mee. Dan heb je nog een derde groep die er

moeite mee heeft en het nut er niet van inziet. Er zijn nog een aantal andere aspecten die wel wat

cultuurverandering vergen. Bijvoorbeeld wat kredieten betreft, waren ze vroeger een functie van

XVIII

aangaan van verbintenissen terwijl nu men kredieten heeft voor de transacties die men uitvoert. Hier

moet er dan ook anders mee worden omgegaan. Het heeft gewoon zijn tijd nodig.

Interviewer: Zijn er naast cultuur ook andere zaken die een hindernis vormen bij de implementatie?

Respondent: Er zijn natuurlijk heel veel zaken die puur technisch zijn. Wat dat wel een probleem vormt is

dat men voor 6 jaar moet plannen terwijl er veel onzekerheden zijn. Bijvoorbeeld opnieuw wat krediet

betreft, moet men 6 jaar plannen maar de Vlaamse overheid die subsidies moet verschaffen , die doet

dat niet waardoor er onzekerheden ontstaan. Een ander aspect betreft de plan last, waar wij veel kritiek

over horen. Zoals daarnet gezegd is de filosofie van BBC, maar eigenlijk ook van het planlastdecreet, dat

je subsidies geeft voor de output dat je levert. En wat stellen we vast? In sectorale regelgeving en

sectorale administraties wordt er heel veel gekeken naar welke middelen worden ingezet waardoor men

nog steeds moet verantwoorden hoeveel men uitgeeft en of het wel voldoende is. Pas op die cultuur, die

leeft nog altijd. De verandering moet niet enkel plaatsvinden bij de sectorale administraties, maar ook in

de sectoren van de lokale besturen zelf. De sport en cultuurdiensten die blijven ook nog altijd in potjes

geld redeneren en zitten ook veel minder op globale filosofie van output en meewerken aan de realisatie

van de doelstellingen. Je vindt dat zelfs ook bij de sectorale diensten binnen de overkoepelende

organisaties zoals VVSG. Dat outputgericht werken, dat komt wel maar heeft zijn tijd nodig.

Interviewer: Het heeft natuurlijk zijn tijd nodig. Maar wordt er ook genoeg training gegeven vanuit ABB?

Ik heb gelezen dat er enkele infosessies gegeven werden in verband met de BBC-implementatie.

Respondent: Genoeg, wat is genoeg? Wij hebben er in het begin heel veel belang aan gehecht aan

sensibilisering etc. Wij hebben ook gezorgd voor vormingsmateriaal: de cursussen werden door ons

gemaakt, aangaan van afspraken met provinciale bestuursscholen en met VVSG. Wij hebben getracht

met partners samen te werken en hen te ondersteunen zowel voor sensibilisering als voor effectieve

vorming. Langs ene kant kan je zeggen dat het nooit genoeg is, maar langs de andere kant word je het

wel gevaar, als je begint met sensibiliseren, dat de toegevoegde waarde beperkt wordt. Waarom?

Diegene die gemotiveerd zijn, die weten het al en diegene die niet gemotiveerd zijn, die komen toch niet.

Wij hebben een zeker percentage waarbij de wortel niet meer werkt, maar moet je met de stok beginnen

werken. Wij hebben ook heel bewust over alles wat technisch is, bijvoorbeeld boekhouden, gezegd dat er

materiaal op de website gegeven wordt. Voor andere aspecten, zoals strategisch management, hebben

wij wat basismateriaal gegeven, maar daar willen wij bewust zelf niet te ver ingaan. Je kan onder de

theorie verkopen hoe je het best doet, maar er is geen enige goede manier van strategisch management.

Wij willen de besturen zelf meer vrijheid geven en er zijn ook een aantal consultants die het invullen.

Nou, de meesten kennen wij wel en weten wij wat hun visie daarop is. Tot nu toe zijn er geen consultants

die we tegengekomen hebben waarvan wij moesten zeggen dat iets niet klopte. Wij zien wel dat de visies

soms afwijken, maar persoonlijk vinden wij dat wel goed. Laat ze maar een keer van verschillende kanten

XIX

de ideeën kopen en laat de besturen zelf beslissen. Moet er op dit moment er meer aan gedaan worden?

Momenteel niet, maar wat wij wel denken is om in de loop van volgend jaar een soort evaluatie te

maken. Wij zouden dan vooral de getuigen op het voorplan laten treden om de voor- en nadelen,

problemen toe te lichten. Het is onze bedoeling om het leven te houden dat BBC toch heel wat voordelen

kan bieden. Op dit moment gaan wij er ook van uit dat alle besturen volop bezig zijn en als ze nu nog

moeten aan beginnen dan is het toch wat laat.

Interviewer: Hebben veel mensen deelgenomen aan deze sessies? Waren de besturen goed

gerepresenteerd?

Respondent: Als je het allemaal samen telt, ja. Maar de vraag is: heb je ze allemaal bereikt? Zeker niet.

Wij stellen vast dat er een aantal besturen ondermaats zijn met hun voorbereiding dus die niet tijdig

ingezien hebben dat ze er moeten aan beginnen. Een ander aspect dat wij vaststellen is dat als wij zelfs

de besturen bereikt hebben, dat wij niet altijd alle mensen die we zouden moeten bereikt hebben,

werkelijk bereikt hebben. In heel veel besturen, wie was er geïnteresseerd? De financieel beheerder.

Terwijl er altijd gezegd werd dat als je een projectleider zoekt binnen jouw bestuur, pak je zeker niet de

financieel beheerder want dit project heeft betrekking op gans de organisatie. Dus eigenlijk moet je gans

je management team mee krijgen en jouw secretaris of een soort beleid coördinator, die moet er

eigenlijk een beetje de sturende rol in hebben. Het zijn eigenlijk die mensen die we moesten bereiken.

Wat wij ook zien in bepaalde besturen, is dat je de politici niet meehebt. Daar hebben wij wel wat

afspraken rondgemaakt met VVSG zodat zij zich daarop focussen. Maar als wij nu monitoring doen in

verband met de vooruitgang van de implementatie, horen we vaak van besturen het volgende: “Onze

politici, die nemen geen beleidskeuzes. Wij als administratie kunnen niet verder zolang die keuzes niet

gemaakt zijn”.

Interviewer: Maar uiteindelijk moeten alle besturen vanaf januari 2014 BBC toepassen?

Respondent: Ja. Dat wilt ook zeggen dat ze nu, deze maand/volgende maand, hun meerjarenplan en

budget op de raad moeten brengen. Er is een heel belangrijke datum, 15 januari 2014, dat een uiterste

datum is voor subsidieaanvraag in kader van planlastdecreet. En dat dient te gebeuren via het

meerjarenplan. Dus als ze tegen 15 januari hun meerjarenplan niet hebben ingediend, dan lopen de

besturen een heel groot risico dat ze bepaalde subsidies niet krijgen. Daarbovenop als ze op 1 januari

hun budget en meerjarenplan niet hebben, dan moeten ze met voorlopige twaalfden werken wat een

serieuze rem is op al hun activiteiten. Dus in principe zouden ze nu allemaal van de maand, volgende

maand zouden moeten zijn.

Interviewer: Zijn er tot nu toe veel meerjarenplannen ingediend?

Respondent: 1. Ook in andere periodes, vóór BBC, was het klassiek november/december dat de budget

op de raad werd gebracht. Op dat gebied is het niet zo uitzonderlijk. Het is ook vaak zo dat de raden in

XX

het midden van de maand plaatsvinden. Op dit moment hebben er nog maar 1 binnen, maar tijdens de

monitoring hebben wij vastgesteld dat de meeste voor december zullen zijn.

Interviewer: Denkt u dat ze allemaal zullen ingediend zijn tegen 15 januari?

Respondent: Onze monitoring gaat er op dit moment van uit dat wij een twintigtal risicogevallen

hebben. Die risicogevallen zijn tweeërlei. Enerzijds is men niet voldoende ver gevorderd met de

voorbereiding en de opmaak van meerjarenplan. Anderzijds is het halen van financieel evenwicht voor

sommige besturen echt een probleem. Beleidskeuzes moeten gemaakt worden om dat financieel

evenwicht te halen en voor sommige is dat niet evident. Er zijn dus een twintigtal risicogevallen en ik sluit

niet uit dat er een paar het niet zullen halen.

Interviewer: Er zijn een aantal documenten beschikbaar op jullie website van ABB. Wordt de kwaliteit

ervan nagekeken of is het de taak van consultants?

Respondent: Wat wij doen is de papieren documenten die voorgelegd worden aan de raadsleden, indien

ze opgestuurd worden in kader van bestuurlijk toezicht, nakijken. Ten eerste hebben wij een checklist

waarin wij nagaan of men aan een aantal wettelijke voorwaarden voldoet. Ten tweede, op basis van

onze database, vergelijken we wat voorgelegd werd aan de raadsleden en wat geregistreerd werd via

journaal. Komen deze 2 documenten wel overeen? Ten derde voeren we een aantal controles uit

bijvoorbeeld op het gebied van logische verbanden. Stel dat in de toelichting staat dat het

personeelsbestand van de desbetreffende bestuur gelijk blijft en langs andere kant rapporteren ze in hun

financiële gegevens dat de personeelskosten dalen. Dan vragen wij naar uitleg ervan. Zo voeren wij een

aantal controles uit. Indien er geen duidelijke verklaring is voor een bepaalde fout, kan er in kader van

bestuurlijk toezicht tegen opgetreden worden. Wat wij niet gaan doen is bijvoorbeeld kwaliteitscontrole

op het gebied van beleid zelf. Dat is volledig de verantwoordelijk van het bestuur zelf.

Interviewer: Vind u dat er een samenwerking is tussen OCMW’s en gemeentes wat de implementatie

van BBC betreft?

Respondent: Dat is ook een beetje kwestie van cultuur. In het verleden had je al twee verschillende

financiële systemen namelijk NGB en NOB. Dikwijls had je ook verschillende softwareleveranciers en

beleidsmatig stond de OCMW voorzitter los van alles wat er in gemeente gebeurde. Tegenwoordig

maakt de voorzitter van OCMW deel uit van het schepencollege. Beide besturen gaan nu ook met BBC

werken en wij zien dat het dikwijls aanleiding geeft om naar eenzelfde softwareleverancier te gaan.

Misschien niet direct, maar met de tijd. Men heeft een mogelijkheid om in alle niveaus van bestuur te

zeggen dat bijvoorbeeld de financieel beheerder van het OCMW, ook een financieel beheerder van de

gemeente wordt en wij zien dat er meer en meer gebruik van gemaakt wordt. Stilletjes aan zien wij dat

een aantal besturen, op vlak van beleidsniveau, gaan overleggen over de doelstellingen die men wilt

realiseren en de taken verdelen die kaderen binnen die doelstellingen. Er vindt ook meer en meer

XXI

samenwerking plaats op het gebied van werken. Op de eerste plaats is er de financiële dienst, maar ook

de ondersteunende diensten en centrale aankoopdiensten gaan meer en meer samenwerken. Het komt

doordat men de voordelen ziet om beleidsmatig te gaan samenwerken, maar het komt ook deels uit

noodzaak. Stil aan zien wij een cultuurverandering naar een nauwer samenwerkingsverband. Wat ABB

van plan is, is om meer met geconsolideerde rapporten te gaan werken wat een stimulans kan zijn voor

een samenwerkingsverband.

Interviewer: Merkt u soms dat bijvoorbeeld OCMW’s meer met BBC bezig zijn dan gemeentes, of

omgekeerd?

Respondent: OCMW’s werkten met NOB en NOB sluit op het vlak van strategisch management veel

meer aan bij BBC dan NGB. Terwijl NGB een puur boekhoudverhaal was, had je in NOB strategische en

beleidsnota’s. Er was wel geen directe koppeling, maar cultuur was er al voor een stuk. Wij hebben dan

ook gezien dat de gemeentes toch wat meer inspanningen moesten leveren om dat cultuur van

planmatig denken in te voeren. Anderzijds zien we wel, dat is puur technisch op het gebied van

boekhouden, dat men vanuit OCMW’s in een aantal gevallen niet zo gelukkig is met de BBC. Vroeger,

werkten ze met puur algemeen boekhouden terwijl ze nu budgettair moeten gaan werken. Hiermee

hebben OCMW’s het moeilijker om de stap terug te zetten en op dat gebied hadden gemeentes het wel

gemakkelijker. Maar, zoals ik al zei, op het gebied van strategisch management hadden OCMW’s toch

wel een voorsprong.

Interviewer: Oké. Dat waren mijn vragen tot nu toe. Heel erg bedankt voor uw tijd. U krijgt uiteraard

een transcript van het gesprek dat u kunt nalezen op misverstanden of fouten.

Respondent: Als u later nog bijkomende vragen hebt, kunt u mij gerust contacteren.

XXII

Interviewer: Dit gesprek peilt naar de mate van implementatie van de beleids- en beheerscyclus binnen

uw gemeente en OCMW op vlak van de beleids- en beheersrapporten. Het betreft de opmaak van de

eerste jaarrekeningen (2011, 2012) van de piloten 2011 en 2012. Als pilootbestuur 2012, heb ik enkele

vragen voor u. Na onderzoek van de jaarrekeningen van de gemeente en OCMW Spiere-Helkijn heb ik

gezien dat beide besturen een redelijk hoge score halen op de aanwezige elementen in de jaarrekening.

Er was alleen 1 element waaraan niet werd voldaan, maar dit werd geconstateerd bij bijna alle besturen,

namelijk: het tijdig indienen van de jaarrekening.

Respondent: Wel het eerst jaar gaat het nooit lukken want het hangt een beetje af met welk

softwarepakket dat je werkt. Met Schaubroeck moest je de beginbalans helemaal opnieuw maken. Dit

betekent dat je een conversie moest maken van het oud patrimonium naar BBC. Dat is niet zo voor de

hand liggend want uiteindelijk als je het goed wilt doen, moet je je volledige patrimonium evalueren op

de juiste waardering, aanwezigheid etc. en dit dan aanpassen aan de BBC. Van onze softwareleverancier

kregen wij bijvoorbeeld een Excel-file met een paar duizenden rijen in en dat moet je dan allemaal gaan

verwerken. Er kruipt met andere woorden enorm veel tijd in. Ikzelf heb drie besturen en ik merk dit in alle

drie. Ook in Moorslede, die sinds 1 januari 2013 met BBC werkt, moest de beginbalans worden omgezet.

Ik had er maar tijd voor op het moment dat we verondersteld werden om de jaarrekening van eerste

BBC-jaar te finaliseren. Gedurende het jaar komt er zodanig veel op je af dat je er gewoon niet genoeg

tijd voor hebt. Ik ben eigenlijk een ontvanger voor 3 besturen waardoor ik alles in drievoud moest doen

dus drie jaarrekeningen, drie budgetten etc. In grotere besturen ligt het misschien iets makkelijker

doordat ze met meer zijn en dus de taken meer kunnen delegeren. Ikzelf sta er alleen voor en vandaar

lopen de zaken wat trager. Ik denk dat het bij de meeste besturen zo is.

Interviewer: Dat is inderdaad 1 van de elementen die bij de meeste besturen terugkomt. Natuurlijk

werd er geen rekening gehouden met de mogelijkse toegekende verlenging, maar enkel met de officieel

uiterste datum. Dit werd gedaan om een soort overzicht te krijgen over welk bestuur waar staat. Nu

zoals ik versta hebt u reeds twee besturen gedaan, gemeente en OCMW Spiere-Helkijn, en nu bent u

bezig met OCMW Moorslede. Ondervindt u dat de implementatie van BBC makkelijker is in OCMW

Moorslede dankzij de opgebouwde ervaring?

Respondent: OCMW is in ieder geval gemakkelijker voor wat beginbalansconversie betreft omdat het

een eenvoudiger patrimonium is. Je hebt namelijk geen wegen, straatverlichting etc. Het is ook een

voordeel geweest om in 2012 te starten, hier in Spiere-Helkijn, zodat ik veel sneller weg kon in het

OCMW van Moorslede. Het is wel zo dat er ook andere zaken zijn die het OCMW van Moorslede heeft,

Interview door Bondarenko Tatjana van de heer Focquaert Tom , financieel beheerder van de OCMW en

gemeente Spiere-Helkijn, 27 maart 2014, Spiere-Helkijn.

XXIII

die intenser gebeuren dan in Spiere-Helkijn zoals de facturatie. Dit was eigenlijk een bijkomend factor die

in Spiere-Helkijn pas later werd ingevoerd omdat het toen nog niet echt nood aan was. Het heeft wel

geholpen om in 2012 al te beginnen, voor zowel OCMW Moorslede als gemeente en OCMW Spiere-

Helkijn, want je leert er wel uit en doet ervaring op van het eerste jaar. Het is wel zo dat in oktober 2012

de Vlaamse Overheid beslist heeft om het Algemeen Rekeningstelsel aan te passen. Zo werd een andere

verplichte indeling gehanteerd voor gebouwen bijvoorbeeld terwijl in het begin je als bestuur er meer

vrijheid in had. Dit betekende natuurlijk ook dat ik mijn Algemeen Rekeningstelsel opnieuw moest maken

en dat is eigenlijk dubbel werk want die conversie moet ook gebeuren in het softwarepakket. Als

pilootbestuur is het natuurlijk niet echt aangenaam omdat je eerst eigenlijk een soort van geschenk krijgt

om er vroeger in te stappen en wanneer je het dan uiteindelijk doet, passen ze de essentiële zaken aan

terwijl het eigenlijk in mijn ogen weinig meerwaarde oplevert.

Interviewer: Eigenlijk was het geen verbetering volgens u?

Respondent: Uiteindelijk zie ik er de meerwaarde niet van in om dat te moeten veranderen. Ik vond ook

dat het tijdstip niet ideaal was. Anderzijds kan ik wel begrijpen dat ze ook uit hun ervaringen leren en

zaken willen veranderen. Ze hebben gewoon niet stilgestaan bij de impact dat het heeft op de

pilootbesturen. Besturen zijn er natuurlijk wel een slachtoffer van door meer tijd daaraan te besteden en

niet te kunnen bezig zijn met andere zaken.

Interviewer: Had u een gevoel dat het meer een top-down beslissing is van de Vlaamse Overheid? Met

andere woorden dat ze dat eigenlijk beslissen zonder rekening te houden met de pilootbesturen?

Respondent: Ja en je moet dat als pilootbestuur gewoon ondergaan. Maar goed, moest je het aan mij

vragen om opnieuw pilootbestuur te worden, zeg ik ja omdat ik voor mezelf en voor het bestuur een

soort van leerfase wilde geven. Ik vond dat het beter was om vóór 2014 te beginnen om zeker tegen dan

alles onder de knie te hebben in plaats van alles te moeten leren in 2014, wanneer je verschillende zaken

moet aanpassen. Wat dat betreft zou ik het opnieuw doen, maar natuurlijk besef je ook dat er risico’s

aan verbonden zijn. Maar oké, het is nu gepasseerd en wij hebben het overleefd en eruit geleerd.

Interviewer: Hebt u naast de punten dubbel werk en hoeveelheid tijd dat het in beslag neemt, ook

andere knelpunten ondervonden bij de implementatie? Zaken die beter konden?

Respondent: Wel, moeilijkheid was eigenlijk om het bestuur, politiek mee te krijgen, want die liggen niet

wakker van BBC. Doelstellingen formuleren interesseert hen veel minder dan weten of er genoeg geld in

‘de kas’ zit.

Interviewer: Denken ze dan nog steeds in vroegere kasboekhouding?

Respondent: Ja, voor de gemeente speelt vooral het begrotingsresultaat een rol. Wat ik wel goed vind

aan BBC is dat de autofinancieringsmarge in het leven geroepen is. Omdat je eigenlijk als ontvanger een

extra tool in de hand hebt om hen met de neus op de feiten te duwen. Vroeger hanteerde men vooral de

XXIV

denkwijze van: ‘wij zien wel’, terwijl het nu mogelijk is om sneller in te grijpen.

Interviewer: Hebt u enige problemen ondervonden met de software?

Respondent: Ik heb veel moeten bellen, maar dat was eigenlijk een soort wisselwerking. Schaubroeck die

leerde van ons en zij hadden ook tijdsdruk om bepaalde zaken tegen een bepaalde tijd in orde te brengen

en dat lukte niet altijd. In het begin heb ik vaak moeten bellen om te zeggen welke zaken niet lukten en

natuurlijk verlies je er tijd mee. Natuurlijk hebben de besturen die in 2014 erin stappen het voordeel dat

ze dit niet zullen moeten meemaken of toch in mindere mate omdat ze een completer pakket krijgen. Wij

zijn er natuurlijk wel voor gecompenseerd door minder te moeten betalen voor de software. Uiteindelijk

wisten we wel dat er problemen gingen zijn, we wisten dit onder andere door de piloten 2011. Zij konden

nog veel minder dan wij dus ik kan me wel voorstellen dat het voor hen frustrerend was. Maar ja, dat is

waarschijnlijk een beetje eigen aan een nieuw begin.

Interviewer: Zijn er soms bepaalde zaken waarmee jullie moeite hadden bij de opmaak van jullie

jaarrekeningen zoals de opmaak van de verplichte rapporten? Dit betreft uiteraard de eerste

jaarrekeningen van gemeente en OCMW Spiere-Helkijn voor het jaar 2012.

Respondent: Nee, de verplichte schema’s halen we gewoon uit het programma. Waar wij wel moeite

mee hadden, was de digitalisering van de jaarrekening want die moest worden doorgestuurd naar de

Vlaamse Overheid. Zij gebruikten deze gegevens dan op hun beurt om die te vergelijken met de papieren

versie van de jaarrekening en dan vertelden ze ons waar de fouten en gebreken zaten. Persoonlijk weet

ik niet hoe de gegevens uit het programma verwerkt en verstuurd worden en waarom deze verschillen

van de papieren versie. Ik weet ook niet hoe de jaarrekening door de software van de Vlaamse Overheid

wordt verwerkt. Ik ben niet de enige die dit constateert. Natuurlijk is het wel een probleem dat het

onderzoek van de jaarrekening bemoeilijkt en waarover je als bestuur opmerkingen krijgt. Wat de

Vlaamse Overheid dan eigenlijk tegen ons zegt is: ‘het komt niet overeen met elkaar, onderzoek het’.

Interviewer: Wordt er eigenlijk beroep gedaan op auditors om de jaarrekening te controleren?

Respondent: Nee. Voor een bestuur zoals het onze is dit zinloos. Het is weggesmeten geld. Persoonlijk

vind ik dat je als ontvanger in staat moet zijn om het zelf te kunnen, ook al werk je in een groot bestuur.

Het blijft natuurlijk mijn eigen mening.

Interviewer: Denkt u dat grotere besturen zoals Antwerpen het makkelijker hebben met de

implementatie van BBC? Met andere woorden dat de grootte van het bestuur een rol zou spelen?

Respondent: Ik denk dat bij piloten 2011 een tijdsaspect een rol speelde, maar natuurlijk hebben grotere

besturen ook een groter team. Zij hebben universitairen die het dan allemaal kunnen uitpluizen. Ik denk

dat zij wel meer expertise in huis hebben en ook meer mensen waardoor er meer gediscussieerd kan

worden over de manier van aanpak. Ik vermoed dat ze het dankzij deze kennisuitwisseling gemakkelijker

hebben dan een eerder klein bestuur. Ik heb het bijvoorbeeld hier quasi alleen moeten doen en dus is er

XXV

maar input van 1 persoon.

Interviewer: U zegt dat u er alleen voor stond. Werd er dan geen projectleider aangesteld binnen uw

bestuur?

Respondent: Nee, ons bestuur is hier veel te klein voor. Uiteindelijk was er niet echt de mogelijkheid om

een team samen te stellen van een aantal mensen om BBC-implementatie door te voeren. Moest de

financiële dienst uit meerdere personen bestaan, dan konden we uiteraard meer koppen bij elkaar

steken, maar dat was hier niet het geval.

Interviewer: Er werd dan waarschijnlijk ook geen beroep gedaan op consultants boekhouding?

Respondent: Nee, maar wat ikzelf wel gedaan heb, is naar bepaalde uiteenzettingen gegaan zoals Q&A.

Het is vrijblijvend ter beschikking gesteld en je leert er natuurlijk wel wat dingen van, maar echt beroep

gedaan op externen, nee dat niet. In Moorslede heeft de gemeente er wel beroep op gedaan, maar niet

in de OCMW. Wat dat betreft is er niet echt een samenwerking tussen beide en vind ik wel dat ze het

OCMW er mochten bij betrokken hebben. In Spiere-Helkijn echter is dat niet het geval en is er een nauwe

samenwerking tussen de gemeente en de OCMW. Daarbovenop onderhouden we contact met andere

pilootbesturen.

Interviewer: Dus er is communicatie tussen de ontvangers van de piloten onderling?

Respondent: Ja, dat is wel gebeurd en er werd ook informatie uitgewisseld. Maar anders is er niet echt

beroep gedaan op externen.

Interviewer: Hebt u soms ook deelgenomen aan de studiedagen die georganiseerd werden door het

Agentschap van Binnenlands Bestuur?

Respondent: De opleiding heb ik niet kunnen volgen door het tijdsgebrek, maar ik heb wel gebruik

gemaakt van hun boek. Daarnaast kon ik ook mijn visie aftoetsen met mijn ex-collega’s van ABB

aangezien ik zelf in het toezichtsorgaan heb gewerkt.

Interviewer: Wat is uw persoonlijke mening omtrent de reden van de andere besturen voor het niet

opmaken van de wettelijk opgelegde schema’s of niet tijdig indienen van hun jaarrekening?

Respondent: Wat tijdigheid betreft, komt er veel op je af in het eerste jaar. Je moet een nieuwe manier

van werken aanleren wat tijdrovend is. Ik weet niet wat de andere softwarepakketten betreft, maar de

beginbalans in onze software moest opnieuw worden gemaakt. Wat de wettelijk opgelegde rapporten

betreft zou ik het raar vinden als men het niet opneemt in de jaarrekening. Je kunt namelijk terug vallen

op de regelgeving die zegt welke onderdelen in de jaarrekening aanwezig moeten zijn. Dus uiteindelijk

volg je gewoon deze opsomming van regels en dan ben je vrij om er nog bijkomende informatie aan toe

te voegen naargelang de doelgroep.

Interviewer: In de jaarrekening van de gemeente en OCMW Spiere-Helkijn werd geen bijkomende

informatie opgenomen zoals proef- en saldibalans. Werd dit bewust gedaan?

XXVI

Respondent: Ja, ik heb mij gehouden in wat er in het boek van ABB vermeld stond. Eigenlijk heb ik

gekeken wat zeker een deel moest uitmaken van de jaarrekening en heb ik dit ook opgenomen. Proef- en

saldibalans is niet verplicht, maar ik heb wel gemerkt dat ABB dit achteraf wel opvraagt, dus volgende

keer voeg ik er de proef- en saldibalans onmiddellijk bij. Het is ook een leerproces voor ons van wat we er

inhoudelijk moeten bijsteken en wat niet.

Interviewer: Nu een eerder algemene vraag om af te sluiten. Denkt u persoonlijk dat de Vlaamse

Overheid iets meer had kunnen doen om de implementatie te ondersteunen of vlotter te doen

verlopen?

Respondent: Ik denk het niet. Er mocht wel wat meer ondersteuning geweest zijn wat betreft de

intekening van subsidies in het kader van de Vlaamse beleidsprioriteiten, maar natuurlijk is het ook nog

allemaal nieuw voor hen. Het betreft ook alle besturen, inclusief diegene die gestart zijn in 2014. Wat de

piloten betreft, denk ik niet dat er iets meer kon gedaan worden om de implementatie vlotter te doen

verlopen. Zoals ik reeds vermeld had was de verandering van het Algemeen Rekeningstelsel in mijn ogen

eerder zinloos. Eerst geven ze de vrijheid om te doen wat je wilt en dan komen ze erop terug. Ik denk ook

dat ze zich een beetje hebben vergaloppeerd wat betreft het formuleren van doelstellingen. Het is mooi

op papier en wordt verondersteld SMART te zijn, maar het is makkelijker gezegd dan gedaan.

Bijvoorbeeld voor een kleinschalig bestuur zoals OCMW Spiere-Helkijn is het veel moeilijker om

doelstellingen te formuleren dan voor een bestuur die veel verschillende activiteiten heeft.

Interviewer: Denkt u dat BBC een vooruitgang is vergeleken met het vorige systeem?

Respondent: Het is alvast een modernisering van het systeem. Het vorige systeem was helemaal niet

grafisch en wat dat betreft is BBC zeker een vooruitgang. Het is ook een makkelijkere manier van

werken, maar of het een vooruitgang is voor de gemeente, is nog te vroeg om te zeggen. Het heeft zijn

tijd nodig.

Interviewer: Ja, dit was alles. Ik wil u graag bedanken om tijd te willen vrijmaken om mijn vragen te

beantwoorden. U krijgt de transcriptie van dit interview toegestuurd via e-mail.

XXVII

Interviewer: Dit gesprek peilt naar de mate van implementatie van de beleids- en beheerscyclus binnen

uw gemeente op vlak van de beleids- en beheersrapporten. Het betreft de opmaak van de eerste

jaarrekeningen (2011, 2012) van de piloten 2011 en 2012. Als pilootbestuur 2011, heb ik enkele vragen

voor u. Ik zal beginnen met de volgende vraag. Hebt u tijdens de implementatie enkele knelpunten

ondervonden binnen uw bestuur?

Respondent: Eigenlijk hebben we veel knelpunten ondervonden. Laten we zeggen dat de wetgeving nog

niet duidelijk was, want je moet eerst nadenken over de interpretatie van een aantal zaken. Wij hebben

het ook zonder consultancy gedaan. Het voornaamste was toch naar de wetgeving toe. Vervolgens moet

je jouw organisatie achter jou krijgen. Je maakt wel een budgetplanning, meerjarenplanning etc. op,

maar je moet kijken hoe je het binnen jouw diensten gaat organiseren. Hier waren er in 2011 niet echt

praktische opleidingen voor. Naar theoretische sessies gaan, heeft voor hen weinig belang omdat ze dat

niet onmiddellijk kunnen toepassen. Ook softwareopleiding was in het begin nog niet op punt gezet. Ik

denk dat dit de voornaamste knelpunten waren. Natuurlijk was er in het begin niks en moest je zelf

dingen ontwikkelen. De toetsing van de theorie aan de praktijk is niet altijd evident. Ondertussen zijn er

tal van boekhoudfiches bijgekomen, maar in het begin waren ze nog niet actueel of nog niet op BBC

afgestemd. Als je een piloot bent, is het allemaal nieuw en er is ook geen voorbeeld om op terug te

vallen. Ik vind dat ook normaal want daar doe je het een stuk voor eigenlijk.

Interviewer: Vond u het moeilijk om uw bestuur mee te krijgen?

Respondent: Een belangrijke factor is natuurlijk dat de ontvanger en de secretaris op dezelfde lijn zitten.

Als ze allebei op dezelfde lijn zitten en je krijgt voor een deel jouw managementteam mee, dan gaat dat

wel lukken om jouw mensen mee te krijgen. Als de ontvanger bijvoorbeeld vooruit wilt en de secretaris

niet direct, dan kun je jouw mensen op die manier niet motiveren. Het is ook heel belangrijk dat je op

dezelfde lijn met je managementteam zit.

Interviewer: Hebt u deze samenwerking positief ervaren binnen uw bestuur?

Respondent: Ja. Wel, de grootste trekker was mezelf en de secretaris hielp ook wel mee. De andere

leden van het managementteam hielpen ook mee indien het nodig was. Ze namen natuurlijk geen

initiatief, wat logisch is. Je kunt niet zeggen dat iedereen het initiatief neemt binnen je bestuur. Je moet

wel gesteund worden door jouw team.

Interviewer: Werd er bij jullie een projectleider en/of projectteam aangesteld om BBC te sturen binnen

uw bestuur?

Respondent: Wij hadden eigenlijk een soort projectteam met mezelf als projectleider, de secretaris en

Interview door Bondarenko Tatjana van de heer Masschaele Siegfried, financieel beheerder van de

gemeente Oostrozebeke, 17 april 2014, Oostrozebeke.

XXVIII

het managementteam. Dit was een soort discussieforum waarin wij over verschillende zaken konden

brainstormen en nieuwe ideeën aanbrengen. Daarnaast, maar dat is dan extern, werd er ook

gecommuniceerd tussen collega-ontvangers los van het managementteam. Er werd dan ook

samengewerkt. Zo kwamen bijvoorbeeld de vertegenwoordigers van de pilootbesturen samen met

Schaubroeck om te discussiëren over verschillende zaken in verband met de software toe. Wij zaten

allemaal in hetzelfde schuitje, die we moesten trachten in goede banen te leiden.

Interviewer: Dus er was ook samenwerking tussen de ontvangers onderling?

Respondent: Ja. Onderschat het niet want intern is de kennis niet aanwezig. Hier, in een kleiner bestuur

is de nodige kennis niet aanwezig tenzij dat je iemand hebt binnen het bestuur die expertise heeft in een

bepaald domein. Je moet dus eigenlijk experts in het veld zoeken en de ideeën groeperen. Op die manier

deel je informatie en leer je ook iets bij.

Interviewer: Heeft u binnen uw bestuur beroep gedaan op externen? Zoals consultants boekhouding of

auditors?

Respondent: Neen. Enkel op eigen krachten en een stukje op eigen kennis en inzichten. Door te

overleggen met de collega’s kom je ook tot ideeën. Ik heb tevens in het verleden tijdelijk voor een

consulting bedrijf gewerkt. Men weet het in het begin ook niet en moet dus samen met ons wat zoeken

naar een goede manier van aanpakken. Nu hebben consulting bedrijven een breder zicht want ze zijn

mee???, maar in het begin hadden zij dat ook niet. Dus wij hebben niet echt beroep gedaan op externen

behalve het softwarebedrijf, collega’s en het toezicht van Vlaanderen.

Interviewer: Hebt u enige problemen ondervonden met uw softwareleverancier?

Respondent: Ja eigenlijk wel, maar dit is voor een stuk normaal. Je kwam wel softwareproblemen tegen,

maar dat is voor een stukje normaal als je piloot bent. Je zit pas in de eerste fase. Je kunt er natuurlijk

over zeuren, maar ik heb geprobeerd om positief te blijven en een oplossing te vinden. Als je piloot bent,

hoort het er nu eenmaal bij. Als je wilt dat alles direct in orde is, dan moet je er niet voor kiezen om piloot

te worden. Op dit moment staan we al verder en is er een grote weg afgelegd. Er was ook regelmatig

een samenkomst met de werkgroep van pilootontvangers, die klant waren bij Schaubroeck en de firma

zelf. Wij bespraken dan de aanwezige knelpunten en zochten dan samen naar een oplossing.

Interviewer: Voor mijn thesis heb ik een groot deel van de jaarrekeningen van piloten 2011 en 2012

geanalyseerd en een score toegekend op een aantal zaken die aanwezig moeten zijn in de jaarrekening.

Jullie bestuur had een redelijk hoge score zowel in 2011 als in 2012, maar er waren toch enkele zaken

waaraan niet werd voldaan. Aan de hand van de interviews probeer ik eigenlijk te achterhalen wat de

redenen hiervoor kunnen zijn. Niet alleen voor uw bestuur, maar ook voor andere piloten. Ik zal

misschien beginnen met de jaarrekening 2011. Het eerste element betreft eigenlijk iets dat bij ongeveer

90% van de piloten voorkomt en dat is de tijdigheid van het goedkeuren en indienen van de

XXIX

jaarrekening.

Respondent: Ja, dat klopt. Ik denk dat dit normaal is. De moeilijkheid van de jaarrekening zit niet bij de

opmaak ervan, maar in de opmaak van de beginbalans. De conversie van de oude naar het nieuwe

systeem eigenlijk. Daar zit de moeilijkheid en die conversie is aan de hand van de software gebeurd

waardoor het een proces van trial and error was. De moeilijkheid zat dus eigenlijk in de startpositie. Je

moet je beginbalans hebben voor dat je aan de jaarrekening gaat beginnen. Het is een groot werk en is

niet zo evident. Het neemt ook veel tijd in beslag en dit is eigenlijk de voornaamste reden waarom de

jaarrekening niet tijdig werd ingediend.

Interviewer: Ja natuurlijk. Er was nog een ander element waaraan niet voldaan werd en die terugkwam

bij meerdere besturen. Er was niet expliciet een verklaring gegeven voor de afwijking van de exploitatie-

en investeringsrekening van het budget. Wat is de reden hiervoor?

Respondent: Ja, dat klopt. De reden hiervoor is eigenlijk snelheid. De jaarrekening was er in 2012 en voor

mij was het belangrijk dat de cijfers klopten en de commentaar was voor later. Dit was een beetje mijn

filosofie. Ik heb veel tijd gestopt in het converteren van de balans naar het nieuw systeem. Eens dit

gedaan werd, werd de jaarrekening verder opgemaakt. Voor mij waren de cijfers het belangrijkste en al

de rest was voor het jaar erna. Je moet ook een beetje je prioriteiten stellen. Je kunt natuurlijk zeggen

dat je jouw jaarrekening van het eerste jaar compleet volgens het decreet gaat opmaken, maar dan was

hij misschien nog altijd niet goedgekeurd. Ik wilde er voornamelijk voor zorgen dat mijn cijfers correct

waren. Het is natuurlijk ook een groeiproces. Wat in het decreet staat, is de ideale situatie. De

afwijkingen worden met tijd wel weggewerkt. Het is natuurlijk ook belangrijk om uitleg te verschaffen

aan onder andere raadsleden, maar zoals ik reeds zei: het is een groeiproces. Wij hebben dat dus bewust

niet opgenomen wegens tijdsgebrek. Je mag ook niet vergeten dat toen jaarrekening 2011 klaar was,

men moest beginnen aan de jaarrekening 2012.

Interviewer: Het laatste element voor de jaarrekening 2011 betreft een overzicht van de niet in de

balans opgenomen rechten en verplichtingen, die waren namelijk niet aanwezig in jullie jaarrekening.

De titel stond er wel in, maar zonder inhoud. Was dit niet van toepassing of werd dit gewoon niet

opgenomen?

Respondent: Ik weet het eigenlijk niet onmiddellijk, maar ik weet dat het nu wel staat in de jaarrekening

2012. Het zou kunnen dat het niet was opgenomen, maar ik kan mij dat niet herinneren. Het is

ondertussen zeker gecorrigeerd.

Interviewer: Dit was het voor de jaarrekening 2011. Voor de jaarrekening 2012 kon men een

verbetering waarnemen aangezien het tijdig werd goedgekeurd en doorgestuurd naar ABB en een

overzicht van de niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen deze keer wel waren

opgenomen. Vond u het gemakkelijker om de jaarrekening 2012 op te maken?

XXX

Respondent: Ja, dat is zeker. Het gaat dan ook redelijk vlot. De opmaak van de jaarrekening is eigenlijk

niet moeilijk, maar een goede voorbereiding is belangrijk. Als je een goede voorbereiding hebt, is je

jaarrekening bijna gemaakt. De opmaak van die voorbereiding is niet gelinkt aan enige software. Je

moet je checklist overlopen en de boekhouding erop controleren. Je moet natuurlijk nog jouw

jaarrekening afprinten en bundelen, maar ik heb persoonlijk niet veel problemen gehad met de opmaak.

Interviewer: Wat de jaarrekening 2012 betreft, waren er slechts twee dingen waaraan niet werd

voldaan. Het eerste, de verklaring van de afwijking met het budget, hebt u al uitgelegd. het tweede

betreft eigenlijk het schema J4: de rekening van de afgesloten investeringsenveloppe. Was dat niet van

toepassing binnen uw bestuur of was er een andere reden voor het niet opnemen van dit schema?

Respondent: Het kan zijn dat het niet in de jaarrekening werd opgenomen.

Interviewer: Er stond wel een titel op, maar niets eronder.

Respondent: Wel als er een titel opstaat en geen cijfers of andere uitleg eronder, dan is het teken dat er

niets afgesloten is.

Interviewer: De volgende vraag betreft uw eigen mening. Zoals ik reeds zei, zijn er meerdere besturen

die niet tijdig hun jaarrekening hebben goedgekeurd en ingediend. Zijn er nog andere redenen hiervoor

dan die je reeds hebt vermeld?

Respondent: Naar het eerste jaar toe, denk ik dat het gewoon niet haalbaar is. Je zit met heel veel

nieuwe dingen die je moet doen en ik denk dat dit gewoon het knelpunt is. Naast de gewoonlijke dingen

die je moet doen zoals het opmaken van de beginbalans, moet je ook jouw medewerkers coachen en de

opleidingen verschaffen. Tevens was de software niet volledig klaar. Ik denk dat dit een van de

belangrijkste redenen is waarom de beginbalans pas laat kon worden opgemaakt. Men is pas in 2012

beginnen denken aan de conversie en je gaat ook een beetje mee met de planning van de

softwarehuizen. Software moet namelijk op punt staan om zaken zoals de beginbalans te kunnen

opmaken, anders kan je gewoon niet vooruit. Persoonlijk vind ik het normaal dat we laattijdig waren met

het laten goedkeuren en indienen van de jaarrekening, want we waren immers een piloot. Natuurlijk

moet je er op termijn wel voor zorgen dat je jouw jaarrekeningen niet te laat opmaakt, zodat men er nog

iets mee kan doen.

Interviewer: Wel in 2012 waren enkele besturen op tijd met het indienen van hun jaarrekening, maar

het ging niet eens om 50% van de piloten 2011 en 2012. Uiteindelijk ben je dan toch al 1 jaar bezig

hiermee, waarom dan toch laattijdig indienen?

Respondent: Het is moeilijk om in te schatten voor andere besturen, maar ik denk dat het een beetje

afhangt van de omstandigheden. Ik denk persoonlijk dat het vooral het tijdsaspect is die een rol speelt.

Alles heeft zijn tijd nodig en zeker nieuwe dingen.

Interviewer: Naast de tijdigheid van indienen waren er enkele gevallen waarbij bijvoorbeeld de wettelijk

XXXI

opgelegde schema’s niet werden opgenomen. Wat zou de achterliggende reden hiervan zijn, denkt u?

Respondent: Ik weet het niet goed want ik heb altijd goed de wetgeving gelezen. De inhoudstabel van je

jaarrekening staat er gewoon in dus heb ik die dan ook gevolgd. Het is natuurlijk wel een stukje

analyseren. Eigenlijk moet je gewoon de wetgeving goed lezen en interpreteren. Ik heb dus niet vanuit de

software vertrokken, maar vanuit de wetgeving.

Interviewer: Dus u denkt niet direct aan een bepaalde reden voor het niet opmaken voor zo’n zaken?

Respondent: Het is moeilijk om te zeggen, maar ik denk dat als je je baseert op de software dan is er wel

een kans dat de jaarrekening incompleet zal zijn. Als je je daarop baseert, kunnen er dingen ontbreken,

want niet alles zit erin. Sommige schema’s komen er automatisch uit, maar niet alles. Het enige dat je

hebt, is de wetgeving waarop je je moet baseren.

Interviewer: Zaken zoals waarderingsregels is ook iets dat je niet kunt genereren uit de software. Er

waren enkele besturen die het niet opnamen in de jaarrekening.

Respondent: Waarderingsregels is een element waarbij je zelf de keuze hebt hoe je de zaken waardeert.

In de vroegere NGB waren er veel striktere regels hieromtrent. Je had dus eigenlijk een stukje leidraad

terwijl je in BBC helemaal geen leidraad hebt. Je moet dus alles zelf bedenken en samenwerken met

verschillende diensten binnen je bestuur.

Interviewer: Dus jullie krijgen, als bestuur, meer autonomie?

Respondent: Ja, binnen het wettelijk kader. Wat de waarderingsregels betreft, heb ik het wel afgetoetst

met enkele collega-ontvangers omdat er regelmatig gelijkenissen inzaten. Wij hebben dat samen voor

een stukje gemaakt eigenlijk.

Interviewer: Denkt u dat grotere besturen zoals Antwerpen het gemakkelijker hebben met de

implementatie van BBC?

Respondent: Wel ik zal zeggen ja en nee. Enerzijds zal men meer competentie in huis hebben. Men heeft

veel meer medewerkers waardoor het project door meerdere mensen kan gedragen worden. In een

kleiner bestuur zoals wij, heb je dat niet. Anderzijds zit je met een complexere organisatie. Onze

organisatie is klein en doorzichtig waardoor het door enkele mensen goed valt te monitoren. Maar in een

groot bestuur is het iets complexer want je hebt grotere afdelingen met veel meer medewerkers. Ik denk

dat het organisatorische aspect in grotere besturen moeilijker is. De complexheid van je organisatie mag

je zeker niet onderschatten. Ik denk dat het eerder tweeërlei is. Je mag ook niet vergeten dat je al jouw

medewerkers moet meekrijgen met het nieuwe systeem. Er kan altijd weerstand zijn, want een mens is

ook maar een gewoontedier.

Interviewer: Het is eigenlijk ook een cultuur dat voor een stuk een rol speelt?

XXXII

Respondent: Ja dat is cultuur, maar jouw politiek moet er ook achter staan. Nu ben je wel verplicht om

BBC toe te passen, maar als pilootbestuur moet je het ook met het politieke aspect van de gemeente

bespreken of je al dan niet een piloot wilt zijn. Politici moeten hier achter staan, want het is met hen dat

wij overleggen over de beleidsdoelstellingen etc.

Interviewer: Denkt u dat piloten 2012 het gemakkelijker hadden met de implementatie dan piloten

2011? Ze konden immers op jullie ervaringen verder bouwen.

Respondent: Ik denk dat ze wel een beetje voordeel hadden, maar het zal niet zoveel schelen. Zelfs in

2012 zat je nog met veel problemen. In 2012 had je wel veel opleidingen die werden aangeboden met

goede voorbeelden. Ik wil natuurlijk ook niet zeggen dat het voor hen heel gemakkelijk was, want dit is

zeker niet het geval. Ik denk wel dat voor piloten 2013 het wel iets anders is.

Interviewer: Als laatste vraag, vindt u dat er genoeg opleidingen werden aangeboden voor piloten

2011?

Respondent: Ik vond dat de begeleiding van Vlaanderen uit redelijk goed was. Er werden ook

verschillende opleidingsdagen georganiseerd.

Interviewer: Hebt u er zelf aan deelgenomen?

Respondent: Ja. Ik heb er ook veel van opgestoken want je discussieert over verschillende zaken. Het was

wel een stukje theorie, maar er was altijd een soort bespreking van verschillende dingen. Persoonlijk heb

ik er veel aan gehad en heb ik ook andere piloten wat leren kennen. Op die manier ben je ook vertrokken

in je netwerk natuurlijk.

Interviewer: Dit was alles. Ik wil u hartelijk bedanken om tijd vrij te maken voor dit interview. Ik bezorg

u de transcriptie van dit interview per e-mail.

XXXIII

Interviewer: Dit gesprek peilt naar de mate van implementatie van de beleid -en beheerscyclus binnen

uw gemeente op vlak van de beleid -en beheersrapporten. Het betreft de opmaak van de eerste

jaarrekeningen (2011, 2012) van de piloten 2011 en 2012. Als pilootbestuur 2011, heb ik enkele vragen

voor u. Laat ons starten deze vraag: "Hebt u tijdens de implementatie enkele knelpunten ondervonden

binnen uw bestuur?"

Respondent: Wel, ik moet zeggen dat wij begonnen zijn in 2011, maar zelf ben ik maar toegekomen in

2012 waardoor ik niet alles zal kunnen vertellen over de jaarrekening 2011. Wat de knelpunten betreft,

hebben wij vooral moeite gehad met de software. Wij konden heel moeilijk de boekhouding bijhouden

omdat we afhankelijk waren van de software en sommige zaken zoals eindejaarsverrichtingen lukten

niet. De software was ofwel niet klaar om sommige zaken te maken ofwel zaten er ‘bugs’ in het

programma. Voor de jaarrekening 2012 bijvoorbeeld hebben wij 6 analyses nodig gehad op 3 dagen tijd

om het gedaan te krijgen. Het doorbellen van fouten naar de softwareleverancier en het aanpassen van

het programma duurt wel enige tijd. Voor ons was dit het voornaamste knelpunt. Voor de jaarrekening

2011 was het grootste knelpunt de balans omdat ik pas in 2012 in De Pinte ben toegekomen en de

balans voor 2011 nog niet was opgemaakt. Voor iemand die pas binnen komt, is het moeilijk want je

hebt geen kennis van zaken en je kent de gemeente nog niet. Onmiddellijk de beginbalans opmaken was

dus niet zo evident. Ik moet wel zeggen dat het vooral de software was die het werk bemoeilijkte.

Interviewer: Wat de jaarrekening betreft, was het enkel de software waar uw bestuur problemen mee

had of ook andere zaken?

Respondent: Jaarrekeninggericht was het vooral de software. Zowel om te boeken als om de

jaarrekening af te drukken. In sommige schema’s zaten bijvoorbeeld fouten waardoor wij deze in excel

moesten trekken en soms zelf uitrekenen. Dus eigenlijk vooral softwarematig, maar voor de rest hebben

wij niet echt problemen ondervonden. Als de software oké is dan is het opmaken van de jaarrekening

toch wel gemakkelijker dan vroeger. Ik denk wel dat wij als financiële dienst meer hulp zullen nodig

hebben bij het opmaken van beleidsnota en dus meer beroep gaan doen op externen. Voor het jaar

2011, 2012 en 2013 hebben wij ons vooral gefocust op het financieel luik en niet op de beleidsnota. Onze

jaarrekeningen zijn ook goedgekeurd, dus heeft de overheid er geen probleem van gemaakt. Wij zien wel

dat, nu iedereen in BBC gestapt is sinds 1 januari 2014, de beleidsnota een veel zwaardere brok zal

worden. Wat het financiële luik van de jaarrekening betreft, heb ik helemaal geen probleem. Ik zie wel

dat we ons anders gaan moeten organiseren om de beleidsnota op te maken. Je komt immers uit een

andere leefwereld aangezien je je vroeger alleen moest concentreren op het financieel luik. Nu komt er

Interview door Bondarenko Tatjana van mevrouw Meurisse Virginie, financieel beheerder van de

gemeente De Pinte, 17 april 2014, De Pinte.

XXXIV

veel meer bij kijken en dit betekent dat je in gans je organisatie hierover moet communiceren. De

organisatie moet er ook voor klaar zijn en ze moeten beseffen dat ze de informatie moeten aanleveren.

Ik denk dat het opmaken van de jaarrekening zowel financieel als beleidsmatig, het grootste knelpunt zal

zijn. Persoonlijk zie ik er moeilijkheden in, maar ik heb er eerlijk gezegd nog geen ervaring mee. Het is

ook de eerste keer in 2014 dat wij de indicatoren meegeven en verplicht worden om evaluaties in onze

jaarrekening te verwerken. Tot nog toe hebben wij dit niet gedaan. Ik denk dat wanneer wij tijd verliezen

bij het opmaken van de jaarrekening, het omwille van het beleidsmatige luik zal zijn.

Interviewer: Vond u het moeilijk om binnen uw bestuur iedereen mee te krijgen?

Respondent: Het is nog altijd moeilijk. Je geeft de mensen altijd de kans om mee te werken aan een

budget en budgetwijziging. Voor het financiële luik van de jaarrekening is het gewoon nagaan wat er

geboekt is en dit dan controleren aan de hand van een steekproef. Voor dat stuk van de jaarrekening is

de medewerking van andere diensten in principe niet nodig. Voor het beleidsmatige stuk, heb je wel de

medewerking van verschillende diensten nodig. Persoonlijk vond ik dat het bij het budget niet zo evident

was om die mensen te blijven triggeren. Het is voor hen ook een taak. Ze zien het nog altijd als een taak

voor de financiële beheerder, inclusief het beleidsmatige aspect. De medewerking krijgen, zie ik

persoonlijk nog niet gebeuren in de eerste 3-4 jaar. Dit is een groeiproces en vormt een heel grote

uitdaging.

Interviewer: Het is inderdaad normaal dat het zijn tijd vergt om de cultuur te veranderen.

Respondent: Ja dat klopt, maar de BBC is hier en wij moeten daarvoor gaan. Het is beter dat wij het op

een goede manier doen en dat wij met zoveel mogelijk mensen samenwerken. Maar zoals ik reeds zei, is

het niet evident. In dit bestuur komt men uit de mentaliteit dat de financieel beheerder alles zelf deed,

terwijl de samenwerking van alle diensten nodig is voor de BBC. Je moet het gewoon wat tijd geven.

Interviewer: Hebt u binnen uw bestuur beroep gedaan op consultants boekhouding of auditors wat de

opmaak van de jaarrekening betreft?

Respondent: Nee. Ik ben zelf in het verleden een consultant voor lokale besturen geweest, waardoor ik

de expertise had om de jaarrekening op te maken. Wij hebben het dus volledig zelf gedaan. Wij doen

alleen maar beroep op consultants om bijvoorbeeld de omgevingsanalyse te doen voor het

meerjarenplan. Voor het opmaken van de jaarrekening heb ik geen behoefte om iemand extern aan te

stellen. Het heeft natuurlijk te maken met mijn achtergrond.

Interviewer: Werd er een projectleider of een projectgroep aangesteld binnen uw bestuur voor de BBC-

implementatie?

Respondent: Het is wel van voor mijn tijd dus wat ik nu zal zeggen is van horen zeggen. Bij de opstart

van de pilootfase van De Pinte heeft men beroep gedaan op een consultant en dan is er een stuur- en

werkgroep samengesteld geweest. Daar is het dan ook bij gestopt. Die projectgroep is niet blijven leven

XXXV

na de implementatie. Van zodra wij een meerjarenplan en budget hadden, is dat eigenlijk gestopt en is

het opnieuw een taak geworden van de dienst financiën.

Interviewer: Zoals ik reeds zei, heb ik voor mijn thesis een groot deel van de jaarrekeningen van piloten

2011 en 2012 geanalyseerd en een score toegekend op een aantal zaken die moeten aanwezig zijn. De

jaarrekeningen 2011 en 2012 van jullie bestuur werden ook geanalyseerd en hierover heb ik enkele

vragen. Ik zal misschien beginnen met de jaarrekening 2011.

Respondent: Ik heb het wel niet meegemaakt, maar ik zal proberen te antwoorden op uw vragen

hierover.

Interviewer: U mag ook uw eigen mening zeggen. Zoals bij bijna alle besturen werd ook bij jullie bestuur

vastgesteld dat de jaarrekening niet tijdig goedgekeurd was door de raad en ingediend bij ABB.

Respondent: Nee, inderdaad. Dit om verschillende redenen. Ten eerste ben ik pas later binnengekomen

in De Pinte. Er was toen op dat moment geen beginbalans en de software was ook nog niet volledig

klaar. Ik kon niet vroeger dan de zomer 2012 beginnen aan de beginbalans. Met andere woorden heeft

het niet alleen te maken met de afwezigheid van een fulltime financieel beheerder, maar ook met

software die gewoon niet klaar was.

Interviewer: Er werd ook één wettelijk opgelegd schema niet opgenomen in de jaarrekening.

Respondent: Inderdaad, omdat het niet voorzien was door de software.

Interviewer: Ik heb ook gezien dat bij meerdere besturen het volgende niet voorkomt: een expliciete

verklaring voor de afwijking met het budget van de exploitatie- en investeringsrekening. Wat zou de

reden hiervoor zijn?

Respondent: Opnieuw zal ik moeten verwijzen naar de software die niet op punt stond. Wij hebben een

volledig pakket gekocht, maar die functie werd er niet door ondersteund. Wij konden het natuurlijk zelf

opmaken, maar het vergde heel veel tijd. In plaats daarvan hebben wij het softwarehuis wat meer onder

druk gezet om deze en andere functies in orde te krijgen. Het zit er nog steeds niet in en je zult het

waarschijnlijk ook gemerkt hebben in de jaarrekening 2012. Je moet ook rekening houden met het

tijdsaspect want op het moment dat je bezig bent met de jaarrekening 2011, moet je al aan de

jaarrekening 2012 beginnen. Het is dus eigenlijk een combinatie van factoren: tijdsgebrek en niet

voorzien in de software.

Interviewer: Ja inderdaad. Er was ook geen overzicht opgenomen van de niet in de balans opgenomen

rechten en verplichtingen? Is hier een bepaalde reden voor?

Respondent: In 2012 zaten ze er zeker bij. In 2011 zaten ze er misschien niet in, maar ik weet er de

oorzaak niet van.

Interviewer: Inderdaad, ook andere minpunten werden weggewerkt in 2012. Je ziet eigenlijk een

positieve evolutie niet alleen bij jullie bestuur, maar ook bij de andere besturen.

XXXVI

Respondent: Ja, je moet het gewoon tijd geven. De jaarrekening 2013 gaat ook niet volledig in orde zijn,

maar het is een groeiproces. Wij doen ons best.

Interviewer: Nog een andere vraag wat de jaarrekening 2011 betreft. Er werd geen overzicht

opgenomen van de werking -en investeringssubsidies. Waarom?

Respondent: Die werd wel opgemaakt, maar was gewoon niet opgenomen in de jaarrekening. Het zat in

een apart document voor de gemeenteraad. Het was inderdaad niet aanwezig in de jaarrekening. Dit

was ook een opmerking van ABB, maar wij hebben het dan apart doorgestuurd. In de jaarrekening 2012

is het wel opgenomen.

Interviewer: Oké. Ik heb mij puur gebaseerd op de jaarrekening die ik gekregen heb van de piloten. Wat

de jaarrekening 2012 betreft, zie je wel een verbetering. Er werd enkel één wettelijk opgelegd schema

niet opgenomen en dit betreft het schema J4: de rekening van afgesloten investeringsenveloppe. Was

het niet van toepassing op jullie bestuur of is er een andere reden?

Respondent: Nee, het was inderdaad niet van toepassing. Maar hier zaten wij ook met een

softwareprobleem waardoor wij onze kredieten niet konden overdragen. De investeringsenveloppen

worden ook heel globaal opgemaakt. Voor de jaarrekening 2013 gaan wij nu wel de enveloppes afsluiten

omdat wij met een nieuw beleid gestart zijn, namelijk: een nieuwe manier van nummeren van onze

enveloppes.

Interviewer: Is er bewust geen bijkomende informatie opgenomen in jullie jaarrekeningen 2011 en

2012? Het gaat dan om informatie die niet verplicht wordt door de wetgeving zoals de proef-en

saldibalans.

Respondent: Wij houden ons enkel aan het wettelijke omdat wij ook nog niet in de comfortzone zitten

waarin wij de tijd zouden over hebben om extra informatie op te maken en op te nemen. Wij zijn ook een

kleine gemeente. Ieders takkenpakket zit reeds vol. Voor de gemeenteraad wordt er wel extra informatie

gegeven, maar los van de jaarrekening. Je zit ook nog met de lokale politiek. Men zal niet meer

informatie geven dan wat nodig is, maar dat is politiek. Als administratie heb je niet altijd de keuze om

meer informatie te geven.

Interviewer: De volgende vraag betreft uw eigen mening. Er zijn meerdere besturen die hun

jaarrekening niet tijdig hebben ingediend. Denkt u dat er nog andere redenen achter zitten dan de

redenen die u reeds hebt vernoemd?

Respondent: Software. Die is heel traag waardoor je veel tijd verliest. Ten tweede zijn er onvoldoende

elementen aanwezig in de software om goede rapporten te kunnen trekken. Op het moment dat je de

jaarrekening maakt, wordt je pas geconfronteerd met de afwezigheid van bepaalde schema’s of

elementen. BBC brengt ook veel meer werk met zich mee. Ik denk dat dit de voornaamste reden is

waarom men niet tijdig de jaarrekening indient of goedkeurt. Ik doe nu veel meer dan vroeger met BBC,

XXXVII

niet alleen uitvoerend, maar ook beleidsmatig. We verliezen eigenlijk veel tijd doordat wij heel veel

krachten in het uitvoerend werk steken en daarbovenop komt het beleidsmatige luik. De dienst is er ook

niet direct klaar voor. Je moet ze eerst opleiden om met een nieuw systeem te werken. Je moet ook

rekening houden dat de wetgeving soms verandert waardoor je met sommige zaken opnieuw moet

beginnen. BBC vraagt heel veel tijd van de dienst financiën. Ik denk dat dit samen met de software ervoor

zorgt dat men vaak te laat is met het indienen van de jaarrekening.

Interviewer: Denkt u dat deze redenen ook gelden voor de besturen die bepaalde wettelijke rapporten

niet opmaken? Of bijvoorbeeld zaken zoals waarderingsregels niet opnemen in de jaarrekening?

Respondent: Je moet een onderscheid maken met de informatie die we in de jaarrekening stoppen en de

informatie die het college van burgemeester en schepenen te zien krijgt als dossier. Een gemeenteraad

krijgt veel meer dan de jaarrekening te zien. Wij hebben de waarderingsregels wel opgenomen in de

jaarrekening. Ik zou de reden voor het niet opnemen hiervan niet weten.

Interviewer: Zoals u waarschijnlijk weet, zijn er verschillende opleidingen aangeboden door de Vlaamse

Overheid. Hebt u soms deelgenomen aan deze opleidingen?

Respondent: Ikzelf niet, maar wel iemand binnen het bestuur van de dienst financiën. Die trainingen

waren vooral in 2011, maar ik ben pas binnengekomen in 2012. Het stond natuurlijk allemaal nog in de

kinderschoenen toen. De trainingen gaan uit van de ideale wereld, maar het softwarepakket deed niet

alles wat deze ideale wereld voorschreef. Het was veel beter geweest moest men vanuit ABB een

softwarepakket geleverd hebben dat voor alle piloten dezelfde was. Het ging veel adequater en

praktischer zijn want dan kon je zien waar er fouten zaten. De softwarehuizen konden jammer genoeg

niet altijd mee. Momenteel programmeren de softwarehuizen soms zaken die niet conform de wetgeving

zijn en die strikter zijn dan de wetgeving. Wij, als piloten willen de autonomie krijgen die voorgeschreven

wordt door de wetgeving. De interpretatie van de wetgeving kan ook verschillen naargelang de

softwareleverancier, wat op zijn beurt ervoor kan zorgen dat de ene software anders in elkaar zit dan de

andere. Uiteindelijk moet de eindgebruiker wel voldoen aan de wetgeving BBC. Ik vind dat het beter kon

geweest zijn. Nu zit het in de handen van de privésector die niet altijd de wereld van de lokale besturen

begrijpt.

Interviewer: Maar er is wel een samenwerking geweest tussen de financieel beheerders van de

pilootbesturen onderling?

Respondent: Ja, inderdaad. Financieel beheerders hielpen onder elkaar. Wij hadden contact op

regelmatige basis met een vijftal financieel beheerders. Er zit ook geen concurrentie in en niemand had

problemen met het delen van de kennis onder elkaar. Er werd ook op regelmatige basis contact

opgenomen met de softwareleverancier en een groep van de financieel beheerders. Die samenwerking is

niet direct een invloed van BBC omdat die reeds voor de implementatie van BBC aanwezig was. Het is

XXXVIII

ook beter om van elkaar te leren dan iedereen tegen dezelfde muur te laten lopen. In die zin was het wel

leuk.

Interviewer: Ik heb nog een laatste vraag. Denkt u persoonlijk dat grotere besturen zoals Antwerpen het

gemakkelijker hebben gehad met de BBC-implementatie?

Respondent: Ik denkt niet dat de grootte van het bestuur een grote rol speelt. Je bent heel afhankelijk

van de identiteit van je bestuur: heb je wel de mensen die aan het project willen meewerken? Gaat

iedereen ook mee of blijft iedereen vasthangen aan het oude systeem? Identiteit is iets typisch voor

lokale besturen en je kunt ze ook bijna nooit vergelijken. Mensen werken mee of werken tegen. Daarbij

houdt BBC in het begin een grote conversie in. Als ik zie hoeveel er komt bij kijken voor een klein bestuur

als De Pinte, dan vraag ik mij wel af hoeveel werk de grote besturen wel niet moeten hebben. De

moeilijkheden zijn dezelfde voor alle besturen volgens mij, los van de softwareleverancier of de cultuur in

de organisatie. Aan de andere kant kunt u wel stellen dat ze meer mankracht hebben. Natuurlijk hebben

ze dan ook wel meer gegevens te verwerken dan een kleiner bestuur. Het is tweeërlei denk ik. Natuurlijk

hebben ze ook meer middelen. Zo zie je dat bijvoorbeeld Gent een eigen software voor BBC geschreven

heeft. Dit maakt natuurlijk dat ze meer impact hebben op wat eruit rolt. Dit is natuurlijk wel een voordeel

bij grote besturen, omdat ze kunnen meesturen aan de BBC-motor. Naar informatie toe zullen ze op

termijn wel een tandje voor hebben, denk ik. Kleine besturen daarentegen zijn afhankelijk van wat ze

kopen. Wat erin zit, heb je niet zelf te bepalen.

Interviewer: Denkt u dat piloten 2012 het gemakkelijker hadden met de implementatie omdat ze

konden voortbouwen op jullie ervaring?

Respondent: Nee. Dit is kritiek die wij soms krijgen omdat wij vroeg begonnen zijn en dat er toch nog

steeds fouten in het systeem zitten. Wij melden deze fouten, maar wij zijn afhankelijk van de

softwarehuizen. Je mag de softwarehuizen natuurlijk niet aanzien als een lelijk eendje, het zijn onze

partners. Ze luisteren wel naar onze opmerkingen, alleen stellen we vast dat ze niet de capaciteit hebben

om heel snel te anticiperen op onze vragen. Wij, als piloten, kunnen het niet oplossen.

Interviewer: Dit was alles voor dit interview. Ik wil u hartelijk bedanken om tijd vrij te maken voor dit

interview. Ik bezorg u de transcriptie van dit interview per e-mail.

XXXIX

Bijlage 4: Onderzoeksresultaten

Piloten 2011 – Jaarrekening 2011

Beoordelingscriteria ID 1 ID 2 ID 3 ID 4 ID 5 ID 6 ID 7 ID 8

Beleidsnota

Doelstellingenrealisatie 1 1 1 1 0 1 1 0

Doelstellingenrekening (J1) 1 1 1 1 1 1 1 1

Financiële toestand 1 0 1 1 0 1 1 1

Financiële nota

Exploitatierekening (J2) 1 1 1 1 1 1 1 1


De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3) 1 1 1 1 1 1 1 1

De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4) 1 1 0 1 1 1 0 1

Liquiditeitenrekening (J5) 1 1 1 1 1 1 1 1


De balans (J6) 1 1 1 1 1 1 1 1

De staat van opbrengsten en kosten (J7) 1 0 1 1 1 1 1 1




Verklaring van de afwijking met het budget 0 0 0 1 0 1 0 0

Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1) 1 1 1 1 1 1 1 1

Evolutie van de exploitatierekening (TJ2) 1 1 1 1 1 1 0 1



Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3) 1 1 1 1 1 1 1 1

Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4) 1 1 1 1 1 1 0 1

Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5) 1 1 1 1 1 1 1 0

De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6) 1 1 0 1 0 1 0 1

Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies 1 0 0 1 0 1 1 0


Toelichting bij de balans (TJ7) 1 1 0 1 1 1 1 0

De waarderingsregels 1 1 0 1 0 1 1 0

De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen 1 0 0 1 0 0 0 0

ALGEMENE CONCEPTEN

Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni) 1 0 0 0 0 0 0 0

Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli) 1 0 0 0 0 0 0 0

Vergelijking met vorige boekjaar / / / / / / / /

Autofinancieringsmarge 0 0 1 1 0 1 1 1

Vergelijking op kasbasis 1 1 1 1 1 1 1 1

FINANCIËLE NOTA

4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA. 1 0 0 0 1 0 0 0

Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7) 1 0 1 1 1 1 1 1

XL

BALANS

Afschrijvingen per klasse (TJ7) 1 1 0 1 1 1 1 0

Activa = Passiva 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

ACTIVA

Liquide middelen en geldbeleggingen 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

Vorderingen op korte termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

Voorraden en bestellingen in uitvoering 0,2 0,2 0,2 0 0,2 0,2 0,2 0,2

Overlopende rekeningen van het actief 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

Vorderingen op lange termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

Financiële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

Materiële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

Immateriële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

PASSIVA

Schulden op korte/lange termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

Nettoactief 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans) 1 0 0 1 0 1 0 0

TOTAAL : 28,4 19,4 18,4 28,2 19,4 27,4 20,4 18,4

XLI

Beoordelingscriteria ID 9 ID 10

ID 11

ID 12

ID 13

ID 14

ID 15

ID 16

Beleidsnota




Financiële nota







De balans (J6) 1 1 1 1 1 1 1 1



















ALGEMENE CONCEPTEN






FINANCIËLE NOTA



BALANS


Activa = Passiva 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

XLII

ACTIVA



Voorraden en bestellingen in uitvoering 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2







PASSIVA


Nettoactief 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2


TOTAAL: 12,4 28,4 22,4 26,4 15,4 26,4 19,4 27,4

XLIII

Beoordelingscriteria ID 17 ID 18 ID 19 ID 20

Beleidsnota

Doelstellingenrealisatie 1 1 0 1

Doelstellingenrekening (J1) 1 1 1 1

Financiële toestand 1 1 0 1

Financiële nota

Exploitatierekening (J2) 1 1 1 1


De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3) 1 1 1 1

De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4) 1 1 1 0

Liquiditeitenrekening (J5) 1 1 1 1


De balans (J6) 1 1 1 1

De staat van opbrengsten en kosten (J7) 1 1 1 1




Verklaring van de afwijking met het budget 1 1 0 1

Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1) 1 1 0 1

Evolutie van de exploitatierekening (TJ2) 1 1 0 0


Verklaring van de afwijking met het budget 1 1 0 1

Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3) 1 1 0 1

Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4) 1 1 0 0

Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5) 1 1 0 1

De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6) 1 1 0 0

Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies 0 1 0 1


Toelichting bij de balans (TJ7) 1 1 0 1

De waarderingsregels 1 1 0 1

De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen 0 0 0 1

ALGEMENE CONCEPTEN

Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni) 0 0 1 0

Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli) 0 1 0 0

Vergelijking met vorige boekjaar / / / /

Autofinancieringsmarge 1 1 0 1

Vergelijking op kasbasis 1 1 0 1

FINANCIËLE NOTA

4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA. 0 0 0 0

Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7) 1 1 1 1

BALANS

Afschrijvingen per klasse (TJ7) 1 1 0 1

Activa = Passiva 0,2 0 0,2 0,2

XLIV

ACTIVA

Liquide middelen en geldbeleggingen 0,2 0,2 0,2 0,2

Vorderingen op korte termijn 0,2 0,2 0,2 0,2

Voorraden en bestellingen in uitvoering 0,2 0,2 0,2 0,2

Overlopende rekeningen van het actief 0,2 0,2 0,2 0,2

Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen 0,2 0,2 0,2 0,2

Vorderingen op lange termijn 0,2 0,2 0,2 0,2

Financiële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2

Materiële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2

Immateriële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2

PASSIVA

Schulden op korte/lange termijn 0,2 0,2 0,2 0,2

Nettoactief 0,2 0,2 0,2 0,2

Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans) 1 1 0 0

TOTAAL: 26,4 28,2 11,4 23,4

XLV


Beoordelingscriteria ID 1 ID 2 ID 3 ID 4 ID 5 ID 6 ID 7 ID 8

Beleidsnota




Financiële nota







De balans (J6) 1 1 1 1 1 1 1 1



















ALGEMENE CONCEPTEN



Vergelijking met vorige boekjaar 1 1 1 1 1 1 1 1



FINANCIËLE NOTA



BALANS


XLVI

Activa = Passiva 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

ACTIVA










PASSIVA


Nettoactief 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2


TOTAAL : 31,4 29,4 27,4 30,4 22,4 29,4 24,4 25,4

XLVII


ID 11

ID 12

ID 13

ID 14

ID 15

ID 16

Beleidsnota




Financiële nota







De balans (J6) 1 1 1 1 1 1 1 1



















ALGEMENE CONCEPTEN



Vergelijking met vorige boekjaar 1 1 1 1 1 1 1 1



FINANCIËLE NOTA



BALANS


Activa = Passiva 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

XLVIII

ACTIVA










PASSIVA


Nettoactief 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2


TOTAAL : 15,4 29,4 29,4 29,4 17,4 17,4 27,4 30,4

XLIX

Beoordelingscriteria ID 17 ID 18 ID 19

Beleidsnota

Doelstellingenrealisatie 1 1 1

Doelstellingenrekening (J1) 1 1 1

Financiële toestand 1 1 1

Financiële nota

Exploitatierekening (J2) 1 1 1


De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3) 1 1 1

De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4) 1 1 0

Liquiditeitenrekening (J5) 1 1 1


De balans (J6) 1 1 1

De staat van opbrengsten en kosten (J7) 1 1 1




Verklaring van de afwijking met het budget 1 1 1

Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1) 1 1 1

Evolutie van de exploitatierekening (TJ2) 1 1 1


Verklaring van de afwijking met het budget 1 1 1

Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3) 1 1 1

Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4) 1 1 1

Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5) 1 1 1

De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6) 1 1 1

Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies 1 1 1


Toelichting bij de balans (TJ7) 1 1 1

De waarderingsregels 1 1 1

De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen 0 1 1

ALGEMENE CONCEPTEN

Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni) 0 1 0

Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli) 0 1 0

Vergelijking met vorige boekjaar 1 1 1

Autofinancieringsmarge 1 1 1

Vergelijking op kasbasis 1 1 1

FINANCIËLE NOTA

4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA. 1 1 0

Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7) 1 1 1

BALANS

Afschrijvingen per klasse (TJ7) 1 1 1

Activa = Passiva 0,2 0,2 0,2

L

ACTIVA

Liquide middelen en geldbeleggingen 0,2 0,2 0,2

Vorderingen op korte termijn 0,2 0,2 0,2

Voorraden en bestellingen in uitvoering 0,2 0,2 0,2

Overlopende rekeningen van het actief 0,2 0,2 0,2

Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen 0,2 0,2 0,2

Vorderingen op lange termijn 0,2 0,2 0,2

Financiële vaste activa 0,2 0,2 0,2

Materiële vaste activa 0,2 0,2 0,2

Immateriële vaste activa 0,2 0,2 0,2

PASSIVA

Schulden op korte/lange termijn 0,2 0,2 0,2

Nettoactief 0,2 0,2 0,2

Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans) 1 0 0

TOTAAL : 29,4 31,4 27,4

LI


Beoordelingscriteria ID 21

ID 22

ID 23

ID 24

ID 25

ID 26

ID 27

ID 28

Beleidsnota




Financiële nota







De balans (J6) 1 1 1 1 1 1 1 1



















ALGEMENE CONCEPTEN






FINANCIËLE NOTA



LII

BALANS


Activa = Passiva 0 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

ACTIVA










PASSIVA

Schulden op korte/lange termijn 0 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

Nettoactief 0 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2


TOTAAL : 24,8 26,4 22,4 26,4 25,4 29,4 24,4 26,4

LIII


ID 31

ID 32

ID 33

ID 34

ID 35

ID 36

Beleidsnota




Financiële nota







De balans (J6) 1 1 1 1 1 1 1 1



















ALGEMENE CONCEPTEN






FINANCIËLE NOTA



BALANS


Activa = Passiva 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

LIV

ACTIVA










PASSIVA


Nettoactief 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2


TOTAAL : 17,4 14,4 26,4 24,4 26,4 27,4 27,4 27,4

LV

Beoordelingscriteria ID 37 ID 38 ID 39 ID 40 ID 41

Beleidsnota

Doelstellingenrealisatie 1 1 0 0 0

Doelstellingenrekening (J1) 1 1 1 1 1

Financiële toestand 0 1 1 0 1

Financiële nota

Exploitatierekening (J2) 1 1 1 1 1


De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3) 1 1 0 1 1

De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4) 0 1 0 1 1

Liquiditeitenrekening (J5) 1 1 1 1 1


De balans (J6) 1 1 0 1 1

De staat van opbrengsten en kosten (J7) 1 1 0 1 1




Verklaring van de afwijking met het budget 1 1 0 0 1

Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1) 1 1 1 1 1

Evolutie van de exploitatierekening (TJ2) 1 1 0 1 1


Verklaring van de afwijking met het budget 1 1 0 0 1

Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3) 1 1 0 1 1

Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4) 1 1 1 1 1

Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5) 1 1 0 1 1

De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6) 1 1 0 1 1

Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies 1 1 0 0 1


Toelichting bij de balans (TJ7) 1 1 0 0 1

De waarderingsregels 1 1 0 0 1

De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen 1 1 0 0 0

ALGEMENE CONCEPTEN

Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni) 0 0 0 0 0

Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli) 0 0 0 0 0

Vergelijking met vorige boekjaar / / / / /

Autofinancieringsmarge 1 1 1 0 1

Vergelijking op kasbasis 1 1 1 1 1

FINANCIËLE NOTA

4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA. 1 1 0 0 1

Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7) 1 1 0 1 1

BALANS

Afschrijvingen per klasse (TJ7) 1 1 0 0 1

Activa = Passiva 0,2 0,2 0 0,2 0,2

LVI

ACTIVA

Liquide middelen en geldbeleggingen 0,2 0,2 0 0,2 0,2

Vorderingen op korte termijn 0,2 0,2 0 0,2 0,2

Voorraden en bestellingen in uitvoering 0,2 0,2 0 0,2 0,2

Overlopende rekeningen van het actief 0,2 0,2 0 0,2 0,2

Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen 0,2 0,2 0 0,2 0,2

Vorderingen op lange termijn 0,2 0,2 0 0,2 0,2

Financiële vaste activa 0,2 0,2 0 0,2 0,2

Materiële vaste activa 0,2 0,2 0 0,2 0,2

Immateriële vaste activa 0,2 0,2 0 0,2 0,2

PASSIVA

Schulden op korte/lange termijn 0,2 0,2 0 0,2 0,2

Nettoactief 0,2 0,2 0 0,2 0,2

Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans) 1 1 0 0 0

TOTAAL : 27,4 29,4 8 17,4 26,4

LVII


ID 43

ID 44

ID 45

ID 46

ID 47

ID 48

ID 49

Beleidsnota




Financiële nota







De balans (J6) 1 1 1 1 1 1 1 1



















ALGEMENE CONCEPTEN






FINANCIËLE NOTA



BALANS


Activa = Passiva 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

LVIII

ACTIVA










PASSIVA


Nettoactief 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2


TOTAAL: 28,4 20,4 24,4 25,4 23,4 23,4 22,4 26,4

LIX


ID 51

ID 52

ID 53

ID 54

ID 55

ID 56

ID 57

ID 58

Beleidsnota

Doelstellingenrealisatie 1 1 1 1 1 0 1 1 1

Doelstellingenrekening (J1) 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Financiële toestand 1 1 0 1 0 0 1 1 1

Financiële nota

Exploitatierekening (J2) 1 1 1 1 1 1 1 1 1


De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3) 1 1 1 1 1 1 1 1 1

De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4) 1 1 1 1 0 1 1 1 1

Liquiditeitenrekening (J5) 1 1 1 1 1 1 1 1 1


De balans (J6) 1 1 1 1 1 1 1 1 1

De staat van opbrengsten en kosten (J7) 1 1 1 1 1 1 1 1 1




Verklaring van de afwijking met het budget 1 1 0 1 1 1 1 1 1

Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1) 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Evolutie van de exploitatierekening (TJ2) 1 1 1 1 1 1 1 1 0


Verklaring van de afwijking met het budget 1 1 0 1 1 1 1 1 1

Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3) 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4) 1 1 1 1 1 1 1 1 0

Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5) 1 1 1 1 1 1 1 1 1

De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6) 1 1 1 1 1 1 1 1 0

Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies 0 1 1 1 0 1 1 1 1


Toelichting bij de balans (TJ7) 1 1 1 1 1 1 1 1 1

De waarderingsregels 0 1 1 1 1 0 1 0 1

De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen 0 1 1 1 1 0 1 0 1

ALGEMENE CONCEPTEN

Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni) 0 0 0 0 0 0 1 0 0

Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli) 0 0 0 0 0 0 1 0 0

Vergelijking met vorige boekjaar / / / / / / / / /

Autofinancieringsmarge 1 1 0 1 0 0 1 1 1

Vergelijking op kasbasis 1 1 1 1 1 1 1 1 1

FINANCIËLE NOTA

4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA. 1 1 0 1 0 1 1 1 0

Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7) 1 1 1 1 1 1 1 1 1

BALANS

Afschrijvingen per klasse (TJ7)

Activa = Passiva

1

0,2

1

0,2

1

0,2

1

0,2

1

0,2

1

0,2

1

0,2

1

0,2

1

0,2

LX

ACTIVA

Liquide middelen en geldbeleggingen 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

Vorderingen op korte termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

Voorraden en bestellingen in uitvoering 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

Overlopende rekeningen van het actief 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

Vorderingen op lange termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

Financiële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

Materiële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

Immateriële vaste activa 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

PASSIVA

Schulden op korte/lange termijn 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

Nettoactief 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2

Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans) 1 0 1 1 0 1 1 0 1

TOTAAL: 26,4 28,4 24,4 29,4 23,4 24,4 31,4 26,4 25,4

BBC rapportering in Vlaamse lokale besturen · Schrijven van een eindwerk is een ware uitdaging,...

Documents

Transcript of BBC rapportering in Vlaamse lokale besturen · Schrijven van een eindwerk is een ware uitdaging,...