Basisboek Communiceren

Olav SeverijnenMart BakkerNicole Pas

Basisboek C

om

mu

nic

ere

n

In het hbo-onderwijs is het ontwikkelen van competenties een essentieel onderdeel.

Basisboek Communiceren biedt alles wat nodig is om communicatieve vaardigheden

te kunnen trainen.

Deze derde druk van Basisboek Communiceren is geactualiseerd en uitgebreid zonder

iets van zijn gebruiksgemak in te leveren. Zo is de refl ectievaardigheid in het eerste

deel verder uitgediept. Ook de social media hebben een eigen plaats in het boek

gekregen en aan gesprekstechnieken is meer ruimte gewijd. De communicatieve vaar-

digheden zijn overzichtelijk ingedeeld en de theorie is transparant door het gebruik

van checklisten. De vraagbaak en het register vergroten de gebruiksvriendelijkheid.

Het uitgangspunt van Basisboek Communiceren is niet veranderd: communicatie

begint bij jezelf. De eerste hoofdstukken nodigen uit te refl ecteren op eigen sterke en

zwakke kanten. Daarna volgen de hoofdstukken met verschillende communicatieve

vaardigheden, behandeld aan de hand van publieksanalyse, doelformulering en

strategiebepaling.

Studenten kunnen hun vaardigheden trainen met praktische oefeningen, te vinden op

www.basisboekcommuniceren.nl. Producten, feedback en refl ectie kunnen eenvoudig

verzameld worden in een eigen digitaal portfolio. Door de uitgekiende combinatie van

leer- en oefenstof biedt Basisboek Communiceren hbo-studenten alles wat nodig is om

zelfstandig te werken aan hun communicatieve competenties.

De auteurs zijn docenten taalbeheersing/communicatieve vaardigheden.

Olav Severijnen werkt bij Fontys Hogeschool te Tilburg. Mart Bakker

is docente en coach aan de Verloskunde Academie in Amsterdam en

Nicole Pas is trainer en coach aan de Avans Hogeschool in

’s-Hertogenbosch.

De website www.basisboekcommuniceren.nl bevat vele

oefeningen, cases, checklists en beoordelingsformulieren.

BasisboekCommunicerenBasisboek

Communiceren

5500 Thieme Omslag communicatie.indd 15500 Thieme Omslag communicatie.indd 1 13-02-13 17:0513-02-13 17:05

Basisboek

communiceren

Olav Severijnen

Mart Bakker

Nicole Pas

13753_VW_Basisboek Communiceren CS6.indd 1 21-02-13 15:14

vormgeving en omslagontwerp En/Of Ontwerpers, Utrecht

omslagfoto En/Of Ontwerpers, Utrecht

beeldredactie Nienke Lokhorst, Bunnik

opmaak Imago Mediabuilders, Amersfoort

ThiemeMeulenhoff ontwikkelt leermiddelen voor Primair Onderwijs, Voortgezet

Onderwijs, Beroepsonderwijs en Volwasseneneducatie en Hoger Onderwijs

Meer informatie over ThiemeMeulenhoff en een overzicht van onze leermiddelen:

www.thiememeulenhoff.nl of via onze klantenservice (088) 800 20 16

ISBN 978 90 06 952407

Derde druk, eerste oplage, 2013

© ThiemeMeulenhoff, Amersfoort, 2013

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgesla-

gen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op

enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enig andere

manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16

Auteurswet j° het Besluit van 23 augustus 1985, Stbl., dient men de daarvoor wettelijk

verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Publicatie- en Reproductierechten

Organisatie (PRO), Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp (www.stichting-pro.nl). Voor het

overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compi-

latiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich tot de uitgever te wenden. Voor meer

informatie over het gebruik van muziek, film en het maken van kopieën in het onderwijs

zie www.auteursrechtenonderwijs.nl.

De uitgever heeft ernaar gestreefd de auteursrechten te regelen volgens de wettelijke be-

palingen. Degenen die desondanks menen zekere rechten te kunnen doen gelden, kun-

nen zich alsnog tot de uitgever wenden.

Deze uitgave is voorzien van het FSC®-keurmerk. Dit betekent dat de bosbouw

voor het gebruikte papier op een verantwoorde wijze heeft plaatsgevonden.


Voorwoord

Deze derde druk van Basisboek Communiceren zou er niet zijn, als studenten

en docenten niet tevreden waren over het boek en de website. Toch geven zij

ook aan, dat sommige onderwerpen aangescherpt kunnen worden of dat de

ontwikkelingen vragen om nieuwe onderdelen.

Zo lijkt de grens tussen zakelijke en niet-zakelijk communicatie te vervagen: be-

stuursvoorzitters twitteren en hebben duizenden volgers, bedrijven en overheids-

instellingen hebben hun eigen Facebook-pagina’s en vele professionals gebruiken

sociale netwerken als LinkedIn om zich te profileren naar zakelijke relaties.

De complexiteit van zakelijke communicatie is er niet minder door geworden.

Als deelnemer ben je niet alleen jezelf, maar ook een vertegenwoordiger van

een organisatie en je communicatiepartner is dat meestal ook. Beiden hebben

jullie je eigen doelen en strategieën. Basisboek Communiceren helpt je, ook in

nieuwe communicatiesituaties, om je snel te verdiepen in die doelen en strate-

gieën van de ander, maar ook en vooral in die van jezelf.

Naast actualiseringen bevat deze derde druk daarom een aantal aanvullingen:

– Het belang van zelfreflectie door studenten wordt door gebruikers nadrukke-

lijk onderschreven. Aan hun wens om in hoofdstuk 2 nog een apart onder-

deel te wijden aan de reflectievaardigheid hebben wij graag voldaan.

– In het verlengde hiervan is in hetzelfde hoofdstuk een onderdeel opgeno-

men over non-verbaal spreekgedrag.

– Het slechtnieuwsgesprek heeft nu een eigen plaats tussen de andere tweege-

sprekken gekregen.

– Omdat social media een stevige positie in het palet van communicatiemid-

delen hebben verworven, is ook daar een nieuwe paragraaf voor ingeruimd.

– Op de website zijn de oefeningen en beoordelingsformulieren geactualiseerd

en aangevuld. In het boek vind je QR-codes die je direct naar deze oefeningen

en beoordelingsformulieren brengen.

Wat niet is veranderd, is het bijzondere karakter van Basisboek Communiceren:

een op de praktijk gebaseerde, competentiegerichte methode. Het boek begint

nog steeds daar waar alle communicatie begint: in je hoofd. Voor je aan je

communicatieve competentie gaat werken, moet je wel iets van jezelf weten.

Het eerste deel, ‘Communicatief competent’, helpt je je bewust te worden van je

sterke en zwakke kanten en van de valkuilen die bijvoorbeeld bij jouw persoon-

lijke stijl van leidinggeven kunnen horen. Pas hierna ga je de communicatieve

situatie analyseren en zul je een strategie kunnen ontwikkelen.


De competentiegerichte aanpak heeft meer voordelen:

– De nadruk op de vaardigheden maakt het boek compact van omvang en dat

is praktisch in het gebruik. Voor wie verdieping zoekt is er de literatuurlijst

achter in het boek.

– Dankzij het consequente gebruik van checklists en de ‘Vraagbaak’ aan het

slot heeft het boek een handige functie als naslagwerk.

– Door de docentonafhankelijke aanpak kun je zelfstandig je vaardigheden

trainen, evalueren en documenteren in je portfolio. Het is dan ook uitstekend

bruikbaar in projectonderwijs.

Wij bedanken de hbo-docenten en de trainers, die hun waardevolle feedback

op de vorige druk hebben gegeven. Natuurlijk blijven wij zelf verantwoordelijk

voor de inhoud.

Tilburg, februari 2013

Olav Severijnen

Mart Bakker

Nicole Pas


iNhOud

deel 1 COMMuNiCatief COMPeteNt

Hoofdstuk 1 Strategisch denken 21.1 Communicatie en strategie 21.2 Publieks- en situatiegericht denken 31.3 Doelgericht denken 41.3.1 Het formuleren van doelen 51.3.2 Einddoelen en tussendoelen 61.3.3 Botsende, gemeenschappelijke of verborgen doelen 71.4 Strategisch communiceren 81.5 Het communicatieproces 101.5.1 Boodschap 121.5.2 Zender en ontvanger 131.5.3 Encoderen en decoderen 141.5.4 Feedback 141.5.5 Ruis 15

Hoofdstuk 2 Ik, de zender 162.1 Eigenschappen 162.2 Competenties en reflectie 172.2.1 Hoe kijk ik naar mezelf? – Het Johari-venster 182.2.2 Welke kernkwaliteiten bezit ik? – De kwadranten van Ofman 202.2.3 Hoe communiceer ik? – De Roos van Leary 222.2.4 Hoe reflecteer ik? – De reflectiespiraal van Korthagen 262.2.5 Hoe leer ik? – De leerstijlen van Kolb 332.3 Assertiviteit 372.4 Kritiek geven 422.5 Non-verbaal spreekgedrag 46


VI Inhoud

Hoofdstuk 3 Ik, de ontvanger 493.1 Luisteren 493.1.1 Non-verbaal luistergedrag 503.1.2 Verbaal luistergedrag 513.2 Kritiek ontvangen 52

Hoofdstuk 4 Interculturele communicatieve competentie 554.1 Cultuur en communicatie 554.2 Cultuurverschillen 594.3 Interculturele communicatieve competentie 624.3.1 De driestappenmethode (DSM) 624.3.2 De interculturele paradox 654.3.3 Indicatoren 66

deel 2 SChrijveN

Hoofdstuk 5 Schrijven, de basis 705.1 Publiek, doel en strategie 705.2 Eisen aan zakelijke teksten 715.3 Vaste structuren 725.4 Alinea’s 75

Hoofdstuk 6 Schrijven voor het beeldscherm en email 796.1 Schrijven voor het beeldscherm 796.1.1 Inhoud 796.1.2 Vorm 816.2 E-mail 826.3 Social media 856.3.1 Social media: persoonlijke tactiek en strategie 856.3.2 Social media: zakelijke tactiek en strategie 87

Hoofdstuk 7 Brieven 907.1 Kenmerken van de brief 907.2 Verkoopbrief 957.3 Klachtenbrief 1007.4 Beantwoording van de klachtenbrief 1017.5 Stagebrief en sollicitatiebrief 1047.5.1 Stagebrief 1047.5.2 Sollicitatiebrief 105


VIIInhoud

Hoofdstuk 8 Rapporteren 1168.1 Notulen 1168.2 Onderzoeksverslag 1218.2.1 Citeren en parafraseren 1228.2.2 Bronverwijzing 1248.2.3 Onderdelen van het onderzoeksverslag 127

Hoofdstuk 9 Wervende teksten 1349.1 Wervend schrijven 1349.2 Folder 1389.3 Advertentie 141

deel 3 MONdeliNg PreSeNtereN

Hoofdstuk 10 Mondeling presenteren, de basis 15010.1 Publiek, doel en strategie 15010.2 Bouwplan 15410.3 Spreekschema 15410.4 Begin en afsluiting 15610.5 Hulpmiddelen 15810.6 Tips 160

Hoofdstuk 11 Vijf soorten presentaties 16311.1 Onderzoekspresentatie 16311.2 Productpresentatie 16511.3 Beleidspresentatie 16711.4 Bedrijfspresentatie 16811.5 Elevator pitch 169

Hoofdstuk 12 Gelegenheidspresentaties 17112.1 Feestrede 17112.2 Afscheidsrede 172


VIII Inhoud

deel 4 tweegeSPrek

Hoofdstuk 13 Tweegesprek, de basis 17613.1 Publiek, doel en strategie 17613.2 Non-directieve en directieve gesprekstechnieken 17713.2.1 Het non-directieve tweegesprek 17813.2.2 Het directieve tweegesprek 17913.3 Soorten vragen 18013.4 starr-methodiek 18213.5 Omgaan met weerstand 184

Hoofdstuk 14 Sollicitatiegesprek 18714.1 Publiek, doel en strategie 18714.2 Opbouw 190

Hoofdstuk 15 Verkoopgesprek 19415.1 Publiek, doel en strategie 19415.2 Opbouw 196

Hoofdstuk 16 Functionerings- en beoordelingsgesprek 20016.1 Functioneringsgesprek 20016.1.1 Publiek, doel en strategie 20116.1.2 Opbouw 20416.2 Beoordelingsgesprek 20416.2.1 Publiek, doel en strategie 20516.2.2 Beoordelingsfouten 20816.2.3 Opbouw 209

Hoofdstuk 17 Adviesgesprek 21317.1 Publiek, doel en strategie 21317.2 Opbouw 215

Hoofdstuk 18 Klachtgesprek 21718.1 Publiek, doel en strategie 21718.2 Opbouw 220

Hoofdstuk 19 Slechtnieuwsgesprek 22319.1 Publiek, doel en strategie 22319.2 Opbouw 227


IXInhoud

deel 5 Overleg

Hoofdstuk 20 Overleg, de basis 23220.1 Inleiding 23220.2 Voorzitter 23220.2.1 Voor de vergadering 23320.2.2 Tijdens de vergadering 23420.2.3 Na de vergadering 23820.3 Deelnemers en teamrollen 23820.3.1 Teamrollen 24020.4 Notulist 24320.5 Doel en strategie 243

Hoofdstuk 21 Vergadering 24621.1 Beeldvormende fase 24621.2 Oordeelvormende fase 24821.3 Besluitvormende fase 24921.4 Regels 250

Hoofdstuk 22 Brainstormend overleg 25422.1 Publiek, doel en strategie 25422.2 Opbouw 257

Hoofdstuk 23 Discussie 26023.1 Publiek, doel en strategie 26023.2 Opbouw 262

Hoofdstuk 24 Debat 26624.1 Publiek, doel en strategie 26624.2 Opbouw 27124.3 Argumenteren 27524.3.1 Redeneren 27524.3.2 Soorten argumenten 27624.3.3 Beoordeling van de argumenten 28024.3.4 Drogredenen 28224.3.5 Publiek, doel en strategie 284

Hoofdstuk 25 Conflicthantering 29125.1 Publiek, doel en strategie 29425.2 Opbouw 297


X

Hoofdstuk 26 Onderhandeling 30226.1 Publiek, doel en strategie 30226.2 Opbouw 303

deel 6 vraagBaak

Hoofdstuk 27 Spelling 31227.1 Werkwoorden 31227.1.1 Tegenwoordige tijd 31327.1.3 Voltooid deelwoord 31427.1.4 Tegenwoordig deelwoord 31527.2 Zelfstandige naamwoorden 31527.2.1 Meervoud 31627.2.2 Samenstellingen 31627.3 Hoofdletters 31827.4 Leestekens 31827.4.1 Het liggende streepje 31927.4.2 Het trema 31927.4.3 De apostrof 32027.4.4 De dubbele punt 32027.4.5 De komma 32127.4.6 De puntkomma 32127.5 Engelse werkwoorden 322

Hoofdstuk 28 Formuleren 32328.1 Woordkeuze 32328.2 Zinsbouw 329

Literatuur 334

Register 338

Illustratieverantwoording 344

Inhoud


1

Hoofdstuk 1 Strategisch denken 21.1 Communicatie en strategie 21.2 Publieks- en situatiegericht denken 31.3 Doelgericht denken 41.4 Strategisch communiceren 81.5 Het communicatieproces 10

Hoofdstuk 2 Ik, de zender 162.1 Eigenschappen 162.2 Competenties en reflectie 172.3 Assertiviteit 372.4 Kritiek geven 422.5 Non-verbaal spreekgedrag 46

Hoofdstuk 3 Ik, de ontvanger 493.1 Luisteren 493.2 Kritiek ontvangen 52

Hoofdstuk 4 Interculturele communicatieve competentie 554.1 Cultuur en communicatie 554.2 Cultuurverschillen 594.3 Interculturele communicatieve competentie 62

Deel 1 CommuniCatief Competent

Co

mm

uN

ICAtIE

f Co

mP

EtE

Nt

13753_BW_Basisboek Communiceren CS6.indd 1 21-02-13 16:17

Strategisch denken 2

1 Strategisch denken

1.1 Communicatie en strategie

‘We hebben een communicatieprobleem, laten we een folder maken.’

Een supermarktketen bespeurt een groeiend wantrouwen bij het publiek

tegenover genetisch gemanipuleerde voeding. Om de klant gerust te stellen

worden er displays met folders over genetisch gemanipuleerd voedsel

geplaatst bij de groente- en vleesafdeling. Na vier weken zijn de folders op:

de campagne is geslaagd, zo oordeelt de supermarktketen.

Geen communicatiestrategie is natuurlijk ook een strategie. In bovenstaand

voorbeeld heeft de supermarktketen weliswaar een duidelijk doel (het wegne-

men van wantrouwen) en een duidelijk publiek (de klanten). Maar twee zaken

zijn minder duidelijk:

1 Hebben we de goede dingen gedaan (effectiviteit)?

2 Hebben we de dingen goed gedaan (efficiëntie)?

Om optimaal te kunnen communiceren moet je zoveel mogelijk weten van je

doel en van je communicatiepartner: wat wil je precies bij de ander bereiken?

Dan pas is het mogelijk effectief en efficiënt te communiceren. Dat betekent dat

je eerst je communicatiepartner en je doelen goed moet analyseren. Pas daarna

bepaal je je strategie.

Let op: je communicatiepartner (in communicatietermen ‘je publiek’ genoemd)

kun je niet zo maar als een marionet naar je hand zetten. Als dat zo zou zijn,

dan zou je niet strategisch handelen, maar instrumenteel handelen. Maar het

In dit hoofdstuk beginnen we waar alle communicatie begint: in je hoofd. We

weten allemaal dat we moeten nadenken voor we iets zeggen, maar we vergeten

dat wel eens. Toch blijft het belangrijk om even na te denken voor je je mond

opendoet of voor je begint te typen: wat wil ik precies zeggen, wie moeten het

allemaal weten en wat wil ik ermee bereiken? Heb je dit niet scherp voor ogen,

dan is communicatie vaak verspilde moeite. Heb je zo’n analyse wel gemaakt,

dan kun je je strategie bepalen en heb je de basis gelegd voor succesvolle

communicatie.


Strategisch denken 3C

om

mu

niC

atief C

om

pe

ten

t1publiek of je gesprekspartner is geen instrument dat je kunt manipuleren. De

ander heeft ook een doel en een beeld van de situatie. Dat brengt ons tot de vol-

gende conclusie: je handelt strategisch als je zelf in staat bent keuzes te maken,

doelen vast te stellen en vervolgens doelgericht te handelen. Daarbij houd je er

rekening mee, dat anderen ook strategisch kunnen handelen en probeer je dus de

situatie en de doelen van de ander in kaart te brengen.

Wil je strategisch communiceren, dan moet je dus ook veel van je communicatie-

partner en de situatie weten (paragraaf 1.2). Is die analyse afgerond, dan kun je je

doelen bepalen (paragraaf 1.3). In de volgende stap kies je je strategie en je tactiek

(paragraaf 1.4). We sluiten dit eerste hoofdstuk af met een korte blik op het com-

municatieproces zelf, want om strategisch te kunnen communiceren is het goed

te weten hoe communicatie werkt en vooral: soms niet werkt (paragraaf 1.5).

1.2 Publieks- en situatiegericht denken

Marketeers willen alles van hun potentiële klanten weten om hun communica-

tie er zo nauwkeurig mogelijk op af te stemmen. Senioren in een appartement

moet je immers anders benaderen dan jonge gezinnen in een Vinexlocatie. Een

verkooppresentatie over nieuwe software vereist een andere aanpak wanneer je

die voor het managementteam houdt dan voor de netwerkbeheerders of de in-

koper: het Management Team is gevoelig voor beslisargumenten op beleidsma-

tig niveau, netwerkbeheerders willen weten hoe storingsgevoelig jouw product

is, en inkopers zijn vooral geïnteresseerd in financiële aspecten. Conclusie: elke

communicatiesituatie is weer anders en vereist dus een andere strategie.

Verschillende

strategieën



Welke vragen stel je bij de analyse van het publiek en de communicatiesituatie?

Kijk nog even terug naar de definitie van strategisch handelen in de vorige

paragraaf. Het onderstaande overzicht zal je dan niet meer verrassen:

mijn publiek

• Wat weet het publiek

van het onderwerp?


van mij?


van mijn organisatie?

• Wat vindt het publiek

van dit onderwerp?


van mij?


van mijn organisatie?

• Zijn er weerstanden te

verwachten?

• Welke belangen spelen

een rol?

• Welke kenmerken heeft

het publiek (opleiding,

leeftijd, gezinssamen

stelling, beslissings

bevoegdheid, inkomen/

budget enz.)?

• Welke (machts)relatie

heeft het publiek met

mij?

• Welke andere situatio

nele factoren spelen

een rol?

• Wat verwacht het

publiek van deze

boodschap?


publiek van mij?


publiek van mijn

organisatie?

In elke situatie spelen weer andere factoren een rol en is dus een andere strate-

gie nodig.

1.3 Doelgericht denken

Je kunt je boodschap effectiever formuleren wanneer je vooraf weet welk doel

je ermee beoogt. We onderscheiden vijf soorten doelen, die in combinatie met

elkaar kunnen voorkomen:

– informeren, bedoeld om kennis over te brengen

– instrueren, bedoeld om vaardigheden aan te leren

– overtuigen, bedoeld om een mening over te brengen of te veranderen

– activeren, bedoeld om tot gedrag aan te zetten

– ontroeren, bedoeld om gevoelens op te wekken.

In het volgende hoofdstuk zullen we zien dat je ontvanger ook luister- of lees-

doelen heeft. Als je wilt dat je boodschap goed overkomt, is aan jou de taak om

je doelen daarop af te stemmen.



om

mu

niC

atief C

om

pe

ten

t11.3.1 Het formuleren van doelen

Pas wanneer je weet met (en niet: tegen!) wie je gaat communiceren, kun je je

doelen goed formuleren. Het formuleren van doelen is lastig. Een voorbeeld.

Een keten van audio- en videowinkels wil al zijn filialen ombouwen tot win-

kels waarin de klanten alles op het gebied van multimedia kunnen vinden.

Dat zal een ingrijpende operatie worden, maar in het filiaal in Heerenveen,

dat als eerste werd aangepast, is de verandering succesvol afgerond.

Welke van de volgende vier doelstellingen is een communicatiedoel en kan

deel uitmaken van het communicatieplan dat hoort bij de voorgenomen

verandering in de audio-/videoketen?

a Binnen 9 maanden hebben al onze filialen dezelfde faciliteiten als het

filiaal in Heerenveen.

b Binnen 9 maanden draaien al onze filialen een (relatief) gelijke omzet

als het filiaal in Heerenveen.

c Binnen 9 maanden werken alle personeelsleden geïnformeerd en

gemotiveerd in de veranderde filialen.

d Binnen 9 maanden werken er in elk filiaal twee medewerkers die

gespecialiseerd zijn in multimedia.

Al deze doelstellingen voldoen aan de volgende ‘smart’-eisen. Ze zijn:

– Specifiek: het is duidelijk wat bij de doelgroep bereikt moet worden;

– Meetbaar: de gestelde doelen zijn zo geformuleerd dat achteraf gemeten kan

worden of ze behaald zijn;

– Acceptabel: alle betrokkenen zijn akkoord met deze doelstellingen en zijn

bovendien bereid zich daarvoor in te zetten. Hiertoe zijn de doelen geformu-

leerd in termen van kennis (‘De filiaalmedewerker weet …’), houding (‘De fi-

liaalmedewerker vindt …’) of gedrag (‘De filiaalmedewerker kan …’).

– Realistisch: de doelen zijn concreet en haalbaar geformuleerd en dat ver-

sterkt hun motiverende waarde;

– Tijdsgebonden: de tijdspanne waarbinnen de doelstellingen gehaald moeten

zijn, ligt vast.

In het voorbeeld is alleen de derde doelstelling (namelijk c) een zuivere com-

municatiedoelstelling. De andere drie richten zich op andere dan door com-

municatie te realiseren doelen.

Uit de smart-eisen blijkt al dat niet alleen de formulering van een doelstelling

belangrijk is, maar ook het simpele feit dát er doelen geformuleerd worden.

Vier redenen laten dat zien.Het belang van

concrete doelen



1 De doelstelling geeft aan welk middel er nodig is: om te overtuigen is een

folder minder geschikt dan een persoonlijk gesprek.

2 De doelstelling geeft zin en motivatie aan de betrokkenen: draagvlak voor

een reorganisatie is makkelijker te realiseren als de medewerkers weten

waar ze uit zullen komen.

3 De doelstelling maakt het proces helderder: als de doelen van een voorlich-

tingsmiddag over afstudeerstages duidelijk zijn, is het voor een collega niet

moeilijk om in te vallen als dat opeens nodig is.

4 Het doel maakt een evaluatie mogelijk: als na een antirookcampagne blijkt

dat er meer meisjes tussen de 10 en 14 jaar zijn gaan roken, dan maakt de

vergelijking met de geformuleerde doelen duidelijk dat er iets is misgegaan.

Het formuleren van doelen wordt eenvoudiger wanneer je ook onderscheid

maakt in de effecten die je wilt bereiken. Als de overheid ons wil informeren

over een nieuwe snelheidsbeperkende maatregel, dan spreken we van een ken-

nisdoel. Wanneer diezelfde overheid ons ervan wil overtuigen dat we ons ver-

antwoordelijk moeten voelen voor het milieu, dan is dat een houdingsdoel. En

wanneer van ons verwacht wordt dat we de maximumsnelheden niet over-

schrijden, is dat een gedragsdoel.

Deze drie soorten doelen staan in relatie tot elkaar. Om een gedragsdoel te be-

reiken (‘Eet gezond!’) moet vaak eerst een houdingsdoel worden gerealiseerd

(‘Het is belangrijk niet te dik te worden!’). En om een houdingsdoel te realise-

ren zul je eerst een kennisdoel bereikt moeten hebben (‘Als je dik bent, word je

sneller ziek en ga je eerder dood!’).

1.3.2 Einddoelen en tussendoelen

Als je uiteindelijke doel van de ‘Let op vet!’-campagne een gedragsverandering

is, zijn kennisdoelen en houdingsdoelen noodzakelijke tussendoelen. Veel doe-

len zijn einddoelen:

‘De mailing die verzonden wordt naar de horeca leidt ertoe dat in december

2013 10% het rosémerk Rosace op de wijnkaart zet.’

Op 31 december 2013 kan vastgesteld worden of het doel gehaald is of niet.

Veel einddoelen hebben tussendoelen. Aan de Rosace-mailing kan een speciale

actie voorafgegaan zijn in de vorm van een gratis pakketje met een klein flesje

Rosace-rosé. Een week later wordt dan de mailing verzonden. Het flesje was

bedoeld om nieuwsgierig te maken en diende een tussendoel: de potentiële

klant prikkelen.

Drie soorten doelen



om

mu

niC

atief C

om

pe

ten

t1Een sollicitatiegesprek heeft meerdere mogelijke tussendoelen:

– een kennisdoel: het wederzijds uitwisselen van informatie;

– een houdingsdoel: de sollicitant wil dat de selecteur een positieve indruk van

hem heeft, de selecteur wil dat de sollicitant een positieve indruk van de

functie en van de organisatie heeft.

Het einddoel van een sollicitatiegesprek kan zijn:

– een gedragsdoel: de sollicitant wil dat de selecteur hem uitnodigt voor een

volgend gesprek, de selecteur wil dat de sollicitant kiest voor zijn bedrijf.

1.3.3 Botsende, gemeenschappelijke of verborgen doelen

Een selecteur en een sollicitant hebben beiden eigen doelstellingen. Dat maakt

een sollicitatiegesprek zo’n uitdaging voor liefhebbers van communicatiestrate-

gieën. Want beiden hebben gedeeltelijk een gemeenschappelijk belang en ge-

deeltelijk een tegengesteld belang.

Aan de ene kant hebben zij een gemeenschappelijk belang: de selecteur zoekt wat

de sollicitant biedt. Aan de andere kant zijn hun belangen tegengesteld: de selec-

teur vertegenwoordigt de belangen van het bedrijf, dat een uitstekende kandidaat

wil voor een billijke prijs. De sollicitant wil een uitstekende werk gever die hem een

aantrekkelijk salaris biedt en gunstige arbeidsvoorwaarden. Hoe groter het ge-

meenschappelijke belang (‘Ik ben de beste neurochirurg die u op dit moment

kunt krijgen’ en ‘We moeten na drie jaar die vacature op Neurochirurgie echt op-

gevuld hebben’), hoe eerder de onderhandelingen afgerond zijn in beider voor-

deel: de sollicitant wordt aangenomen op voor hem aantrekkelijke voorwaarden.

Alle onderhandelingen over bijvoorbeeld prijzen tussen verkoper en inkoper, of

over beleid tussen wetgever en uitvoerder, hebben direct te maken met botsen-

de doelstellingen. Competent communiceren betekent het vermogen je opti-

maal te verdiepen in de belangen en doelstellingen van je gesprekspartner en

vervolgens de strategie te bepalen om daar zo mee om te gaan, dat je je eigen

doelstellingen optimaal kunt realiseren. Dat vergroot de effectiviteit van de

communicatie.

Maar helaas houden sommigen hun doelstellingen geheim. Dat gaat uiteraard

ten koste van de effectiviteit van de communicatie. Een voorbeeld: een zwakke

chef nodigt een medewerker uit voor een gesprek maar hij maakt het doel van

het gesprek niet duidelijk. Hij durft hem zijn ontslag niet aan te zeggen en na

veel vage opmerkingen raadt zijn medewerker zelf het slechte nieuws. Te be-

leefde, bange of bescheiden sprekers veroorzaken door hun gebrek aan asserti-

viteit pijnlijke ruis in de communicatie. In paragraaf 2.3 komen we nog terug op

problemen die het tekort aan assertiviteit oplevert.

Gemeenschappelijk

en tegengesteld

belang

Co

mm

uN

ICAtIE

f Co

mP

EtE

Nt

1


8

Ook zij, die bewust hun doelstellingen geheim houden, verstoren de communi-

catie. Het kost je veel communicatieve handigheid om achter die zogenaamde

verborgen agenda’s te komen. Kom je er niet achter of besef je niet eens dat er

een verborgen doelstelling is, dan zal jouw zo zorgvuldig uitgestippelde strate-

gie waarschijnlijk geen succes opleveren.

1.4 Strategisch communiceren

Twee stappen heb je nu gezet:

1 Je kent je publiek en de situatie waarin jij en je publiek zich bevinden.

2 Je hebt je eigen doelstellingen geformuleerd op basis van dit inzicht.

De derde stap is het vaststellen van je strategie: door middel van welke strategie

realiseer je jouw communicatiedoelstelling bij deze persoon of groep?

De strategie is de grote lijn, de tactiek bestaat uit de concrete invulling. Een

voorbeeld kan dit verschil duidelijk maken.

Een student stapt naar zijn mentor omdat in zijn projectgroep twee mede-

studenten zitten die een eigen koers varen. De rest van de groep heeft daar last

van en dreigt in grote tijdnood te komen. Namens zijn groep doet hij zijn beklag

bij zijn mentor en zijn strategie is duidelijk: zij moet met een oplossing komen

voor het probleem.

Natuurlijk heeft zijn mentor een tegengestelde strategie: het projectgroepje

moet zulke problemen zelf oplossen, want het is een van de leerdoelen van het

project dat de teamleden gezamenlijk verantwoordelijkheid dragen, niet alleen

voor het product maar ook voor het proces. Zo zal ze doorvragen naar de pre-

cieze achtergronden, hoe het zo ver heeft kunnen komen, naar wat het team er

zelf aan gedaan heeft om het probleem op te lossen, waarom dat niet gewerkt

heeft, welke alternatieven het team zelf nog heeft bedacht, enz. Al deze tacti-

sche vragen ondersteunen haar strategie: zijn team moet zelf een oplossing we-

ten te vinden.

De strategie van de student was: ‘Ik verlaat haar kamer niet zonder dat ze mij

verteld heeft wat we moeten doen.’ Zijn tactiek zou kunnen bestaan uit het be-

schuldigen van de twee eigenzinnige medestudenten, het verschuiven van ver-

antwoordelijkheden naar individuen in plaats van naar de groep en het stellen

van oplossingsgerichte vragen.

De communicatiedoelstellingen en de strategieën van beide partijen botsen,

terwijl zij toch van hetzelfde communicatiemiddel gebruikmaken: het advies-

Verborgen agenda

Strategie en tactiek

Strategisch denken



om

mu

niC

atief C

om

pe

ten

t1gesprek. De mentor herkent het probleem van de student onmiddellijk en zet

de gewenste strategie in. De student overkomt deze blunder in zijn strategie

(geen publieksanalyse, naïeve doelformulering) maar één keer: hierna weet hij

dat hij haar met zo’n kwestie nooit meer lastig moet vallen.

Het volgende overzicht brengt de strategieën en een aantal mogelijke tactieken

in kaart.

Strategie mogelijke tactieken

Mentor ‘Het projectteam moet zelf

standig zijn problemen kun

nen oplossen. Dat is onder

deel van het leerproces en

het is een essentieel leer

doel.’

• Communicatie afhouden en het team

het probleem zelf laten oplossen

• Een bemiddelaar toewijzen

• Sancties aanscherpen

• Instructies geven

• Student confronteren met het eigen

falen en wijzen op afspraken en vast

gelegde verantwoordelijkheden

Student ‘De mentor moet van haar

autoriteit gebruikmaken

door de twee saboterende

studenten op hun verant

woordelijkheid te wijzen.

Alleen op deze manier kan

het project slagen.’

• Mentor onder druk zetten want het

project zal door haar weigering om in

te grijpen mislukken

• Schuld bij de anderen leggen

• Verantwoordelijkheden bij individuen

en niet bij de groep leggen

• Eigen goede inzet onderstrepen

Als de student echt strategisch te werk was gegaan, had hij zich beter ingeleefd

in de rol van zijn mentor. Hij had vooraf met haar ogen naar zijn probleem

moeten kijken om op die manier zijn eigen strategie te bepalen: ‘Hoe zal ze rea-

geren? En waarom?’, nog beter: ‘Wat is haar strategie?’

Elke generaal, elke schaker bepaalt zijn strategie door te anticiperen op waar-

schijnlijke en mogelijke zetten van zijn tegenstander. Elke goede schrijver van

detectives verplaatst zich voortdurend in de rol van lezer: wie is volgens de le-

zer nu de mogelijke dader? Generaals, schakers en detectiveschrijvers gaan

zelfs nog verder door foute tactieken uit te lokken: de vijand, de tegenstander

en de lezer moeten op het verkeerde been gezet worden. Daarvoor is het nood-

zakelijk dat zij de strategie en de tactiek van de ander zo goed mogelijk kennen.

Inleven in

andermans strategie


10

Vanuit je communicatiestrategie maak je de volgende keuzes voor:

1 de inhoud

2 het communicatiemiddel

3 de stijl, de ‘tone of voice’.

Het resultaat is de voor deze situatie geschikte tactiek. Aan de communicatie-

middelen die je kunt kiezen is het grootste deel van dit boek gewijd. In het

voorbeeld van het adviesgesprek tussen student en mentor hiervoor heb je

kunnen zien dat je hetzelfde communicatiemiddel op verschillende manieren

kunt hanteren. Als je in staat bent op de juiste manier een communicatiemid-

del in te zetten en de geschikte tactiek te gebruiken, ben je communicatief com-

petent.

Is je doelstelling complex, bijvoorbeeld het informeren van de Nederlandse be-

volking over de nieuwe regels ten aanzien van huursubsidie, dan is een com-

municatieplan nodig om de strategie uit te werken. Wil je nog gedetailleerder

zijn, dan moet je tevens een draaiboek maken, bijvoorbeeld voor de presentatie

van de jaarcijfers van een bedrijf.

Nog één opmerking over competenties. Alle taalvaardigheden kun je trainen;

daarmee vergroot je je communicatieve competentie. Communicatieve com-

petenties behoren tot je basisvaardigheden, in elke personeelsadvertentie wor-

den ze gevraagd. Communicatieve competenties zijn niet meer dan een voor-

waarde voor een aantal beroepscompetenties. Een beroepscompetentie voor

bijvoorbeeld een verpleegkundige is dat hij patiënten deskundig en toch begrij-

pelijk uit kan leggen wat er met hen aan de hand is.

Door het trainen van communicatieve vaardigheden in beroepscontexten zoals

stages en praktijkopdrachten train je je beroepscompetenties.

1.5 Het communicatieproces

In dit eerste hoofdstuk hebben we het over het strategisch plannen van de com-

municatie. Als dat plan klaar is, kan de communicatie beginnen. Alle commu-

nicatie begint bij de zender en zodra die zender zich tot een ander richt, is er

sprake van een communicatieproces waarin van alles mis kan gaan, hoe fraai

de uitgedachte strategie ook kan zijn. Daarom staan we in deze paragraaf stil bij

dat communicatieproces.

Er bestaan verschillende definities van communicatie, maar we hanteren hier

de volgende: communicatie is het aanbieden van een boodschap door een zen-

der aan een ontvanger.

Communicatieve

competentie

Strategisch denken


11C

om

mu

niC

atief C

om

pe

ten

t1Dat klinkt eenvoudig. Maar onder deze definitie zitten diverse uitgangspunten

verborgen. Ten eerste zijn er nogal wat definities die pas spreken van commu-

nicatie als de boodschap daadwerkelijk gedeeltelijk of zelfs geheel is overgeko-

men. Aanbieden alleen is in die opvatting niet genoeg. Met andere woorden, of

de communicatie (het aanbieden van de boodschap) slaagt, is in bovenstaande

definitie niet relevant; het gaat eerst om de intentie (de bedoeling) en daarna

om het bereikte effect.

Ten tweede kan het aanbieden van de boodschap op allerlei manieren plaats-

vinden. Communiceren doe je met je zintuigen: je praat, luistert, kijkt, voelt,

ruikt en proeft. Elk teken, elk signaal telt. Je kunt daarbij praten (verbale com-

municatie) en dat al dan niet ondersteunen met lichaamstaal (non-verbale

communicatie: zie ook de paragrafen 2.5, 3.1.1 en 10.6). Je gezicht kan bijvoor-

beeld boekdelen spreken, of een gebaar kan veelzeggend zijn. Maar je kunt ook

schriftelijk communiceren, bijvoorbeeld door middel van een brief, een memo

of een e-mail.

Soms kun je zelfs communiceren door te zwijgen of door er niet te zijn: jouw af-

wezigheid bij een gemaakte afspraak kan duiden op desinteresse of een protest.

Kortom, er zijn talloze mogelijkheden en manieren om je boodschap aan te

bieden.

Communicatie wordt een communicatieproces wanneer boodschappen daad-

werkelijk uitgewisseld worden tussen mensen die zich van elkaars onmiddel-

lijke (of door middel van ingezette media) aanwezigheid bewust zijn. Deze

boodschappen worden deels bewust, deels onbewust verzonden, ontvangen en

geïnterpreteerd (Olsthoorn & Van der Velden, 2007, p. 14).

Verbaal en

non-verbaal

Strategisch denken

kanaal/medium

ruis

boodschapzender ontvanger

encodering decodering

ruisruis

feedback



De boodschap zelf vormt natuurlijk een belangrijk onderdeel in het communi-

catieproces. Maar dat geldt ook voor de andere onderdelen. Daarom gaan we

nu op deze afzonderlijke onderdelen in.

1.5.1 Boodschap

Wanneer je kijkt naar het schema, dan zul je begrijpen dat er gemakkelijk mis-

verstanden kunnen ontstaan tijdens de communicatie. De boodschap kan

daardoor vervormd worden en slechts gedeeltelijk of in het geheel niet aanko-

men. Ook is het mogelijk dat de boodschap maar half of niet begrepen wordt.

De boodschap met de over te brengen informatie is opgebouwd uit vier aspec-

ten (Schulz von Thun, 2003, pp. 15-17):

1 het zakelijke aspect

2 het expressieve aspect

3 het relationele aspect

4 het appellerende aspect.

De inhoud van de boodschap valt onder het zakelijke aspect: wat wordt er ge-

communiceerd?

Het expressieve aspect voegt iets persoonlijks toe aan de zakelijke informatie.

Iedere keer wanneer je iets communiceert, bevat je boodschap iets van jezelf,

zoals je gemoedstoestand, je zelfbeeld of je ervaring. Al snel wordt duidelijk of

je goedgemutst bent, vol zelfvertrouwen bent, en hoe geroutineerd je bent in

het overbrengen van de boodschap.

Het relationele aspect vertelt iets over het beeld dat je van de ontvanger hebt.

Een directeur spreekt een medewerker meestal anders aan dan omgekeerd.

Twee goede vrienden zullen open en informeel met elkaar communiceren,

twee onbekenden zullen elkaar gereserveerder aanspreken.

Het appellerende aspect heeft te maken met het doel van de boodschap. Het

doel kun je heel duidelijk laten blijken in je communicatie, maar je kunt er ook

voor kiezen om het doel te versluieren. Je omkleedt de boodschap en het bijbe-

horende doel dan met communicatieve extra’s. Bijvoorbeeld: soms werkt het

beter als een zoon eerst aan zijn vader vraagt of deze vanavond zijn auto nodig

heeft, om daarna voorzichtig het gesprek te sturen in de richting van het lenen

van de auto. Met de deur in huis vallen (en dus het appellerende aspect direct

als het belangrijkste aspect van de boodschap ontmaskeren) kan averechts

werken. Overigens kan de vader het versluieren van het appellerende aspect



om

mu

niC

atief C

om

pe

ten

t1doorzien en dat kan leiden tot achterdocht of een negatieve reactie. Zoonlief

bereikt zijn doel niet en de auto blijft in de garage.

Alle vier aspecten beïnvloeden elkaar: de mate waarin je bijvoorbeeld het ap-

pellerende aspect versluiert, heeft alles te maken met het relationele aspect. In

andere gevallen zal het expressieve aspect het zakelijke aspect kunnen verster-

ken, bijvoorbeeld wanneer een klant ontevreden is over de geleverde bestelling.

Het subtiele evenwicht van deze vier aspecten bepaalt of een boodschap op de

gewenste wijze wordt ontvangen en begrepen. Dit evenwicht geeft de kleur aan

je boodschap en kies je als onderdeel van je tactiek. Een competente communi-

cator slaagt er in elke situatie weer in om de vier aspecten van de boodschap de

juiste dosering te geven.

1.5.2 Zender en ontvanger

De communicatie tussen twee of meer mensen noemen we interpersoonlijke

communicatie. Bij interpersoonlijke communicatie zijn mensen meestal in

elkaars nabijheid. Er kan ook gebruik gemaakt worden van technische hulp-

middelen (smartphone, laptop), maar dat hoeft niet. De meest directe vorm

van interpersoonlijke communicatie is het zogenaamde face-to-face-gesprek.

Maar ook een minder directe vorm als de vergadering valt onder interpersoon-

lijke communicatie.

Het tweegesprek, interpersoonlijke communicatie tussen twee mensen, wordt

gevoerd door een zender en een ontvanger. Kenmerkend voor interpersoonlijke

communicatie is dat beide personen van rol kunnen wisselen. Goede commu-

nicatie is voortdurend succesvol tweerichtingsverkeer. De zender streeft ernaar

om zijn bedoelingen te verwezenlijken. Hij heeft normaal gesproken de inten-

tie om de uitgezonden tekens en signalen door de ontvanger te laten verwerken

tot informatie met de bedoelde betekenis. Maar ook wanneer je bij wijze van

grap probeert iemand om de tuin te leiden en dat lukt, dan is er sprake van ge-

slaagde communicatie: je hebt bereikt wat je wilde bereiken. Wanneer er echter

niemand lacht om een vertelde grap, dan is de communi catie niet succesvol.

Lacht iedereen om een serieus bedoelde opmerking, dan is de communicatie

evenmin geslaagd. We spreken dan nog steeds over een communicatieproces,

alleen treedt er ruis (paragraaf 1.5.5) op.

Naast interpersoonlijke communicatie onderscheiden we massacommunicatie.

We spreken van massacommunicatie wanneer de zender geen enkele ontvanger

uitsluit. Om dat te bereiken, kiest de zender bij voorkeur een openbaar com-

municatiemiddel, waarmee hij vele, hem meestal onbekende ontvangers kan

Evenwicht

in aspecten

Rolwisselingen



bereiken. Dergelijke communicatiemiddelen zijn massamedia als radio, televisie,

internet en krant. Maar ook T-shirts met opdruk en tatoeages vallen eronder.

Waar feedback bij interpersoonlijke communicatie eenvoudig is, wordt dat bij

massacommunicatie lastiger. Soms kun je naar een radio- of televisieprogram-

ma bellen of sms’en, en twitteren leent zich ook goed om te reageren. In derge-

lijke gevallen wordt de grens tussen massacommunicatie en interpersoonlijke

communicatie weer vaag. Internet biedt vele mogelijkheden om feedback te

geven en steeds meer organisaties gebruiken dit medium om het contact met

hun relaties laagdrempelig te houden.

1.5.3 Encoderen en decoderen

De zender draagt een boodschap over aan de ontvanger. Om dit te kunnen

doen, moet de zender de boodschap eerst encoderen: de abstracte boodschap

in zijn hoofd dient vertaald te worden in woord en gebaar.

De ontvanger decodeert de boodschap vervolgens: hij vertaalt de ontvangen

boodschap en interpreteert die. Hierbij bepalen verschillende factoren of de ont-

vanger de boodschap goed ontvangt en interpreteert: het ervaringsniveau van de

ontvanger, de cultuur waar beide communicatoren uit afkomstig zijn, de onder-

linge verstandhouding, het belang van de boodschap of de mate van ruis. In

paragraaf 1.5.5 komen de storingen die in dit proces kunnen optreden aan bod.

1.5.4 feedback

De reacties van de ontvanger (de feedback) zijn voor de zender heel belangrijk.

De zender kan deze reacties benutten om de boodschap bij te sturen. Hoe di-

recter de zender en ontvanger met elkaar in contact staan, des te directer vindt

ook de feedback plaats: tijdens een gesprek reageert de ontvanger ter plaatse

en direct, maar de plaatsing van een ingezonden brief naar aanleiding van een

artikel in de krant kan enkele dagen duren. Bij massacommunicatie is het voor

de ontvanger vaak minder eenvoudig om direct feedback te geven.

Al tijdens het communicatieproces vindt er feedback plaats. De ontvanger geeft

tijdens het proces al – verbaal en/of non-verbaal – feedback op delen van de

verbale en/of non-verbale boodschap.

Feedback komt lang niet altijd vanzelf op gang. De zender kan zelf initiatief ne-

men om feedback te stimuleren. Met de juiste feedback is de zender beter in

staat te beoordelen of de gewenste doelen bereikt worden. In een gesprek kan

een stilte of een vragende blik voldoende zijn. Bij een reclamecampagne kan

door middel van onderzoek bekeken worden wat de effecten van de campagne

zijn op het publiek.

In de paragrafen 2.4 en 3.2 gaan we dieper in op het geven en ontvangen van

feedback.



om

mu

niC

atief C

om

pe

ten

t11.5.5 Ruis

In het communicatieproces kunnen diverse storingen optreden bij de encode-

ring en de decodering van de boodschap. Die verschillende soorten storingen

vatten we samen onder de noemer ‘ruis’. Ruis kan diverse oorzaken hebben,

bijvoorbeeld:

– Emotionele factoren kunnen de formulering van de boodschap door de zen-

der en de interpretatie van de informatie door de ontvanger beïnvloeden.

– Te moeilijk taalgebruik bij de formulering kan een juiste interpretatie be-

moeilijken.

– Er kan iets misgaan bij de verzending of de ontvangst van een boodschap (de

boodschap wordt niet verzonden of komt niet of niet tijdig aan).

– Het communicatiekanaal kan problemen opleveren: lawaai, een onleesbaar

handschrift of een storing in de satellietverbindingen.

Uit de feedback kan de zender opmaken hoeveel ruis er zich tussen hem en zijn

ontvanger bevindt. Wanneer hij weet welke factoren in het communicatiepro-

ces gevoelig zijn voor ruis, kan hij extra maatregelen treffen. Door zo het proces

te beheersen, vergroot hij de kans op succesvolle communicatie.


16

2 Ik, de zender

2.1 Eigenschappen

De vaardigheden in hoofdstuk 5 tot en met 26 van dit boek kun je leren. Maar

zonder strategisch inzicht, zo hebben we in het vorige hoofdstuk gezien, blijven

die vaardigheden slechts kunstjes. Je moet immers weten op welke manier je

het kunstje moet inzetten. Pas dan ben je communicatief competent.

Maar er is nog iets. We gebruiken nog een keer het beeld van een gevecht uit

het hoofdstuk over strategieën: jij analyseert je vijand en zijn doelen. En jij weet

dat je vijand dat ook bij jou doet. Het risico is niet denkbeeldig dat je vijand zo

veel van jou te weten komt, dat hij jouw zwakke plekken ontdekt. Bovendien

zou hij zelfs zwakke plekken kunnen vinden die jij van jezelf helemaal niet kent.

Als je dus je zwakke plekken niet kent, ben je uiterst kwetsbaar.

Laten we het positief formuleren: jij moet je eigen sterke en zwakke punten

goed kennen voor je de strijd aangaat. Zolang je bijvoorbeeld van jezelf weet

dat het een van je minder goede eigenschappen is dat je koppig bent en slecht

naar adviezen van anderen luistert, zul je niet gemakkelijk in die valkuil trap-

pen.

Maar ook al ken je je eigen zwakke eigenschappen, dan loert er nog een gevaar:

je kunt namelijk ook doorschieten in je positieve eigenschappen. Als jij het bij-

voorbeeld leuk vindt anderen te helpen, weet iedereen je snel te vinden. Je zegt

niet graag nee en iedereen vindt je aardig. Wat een positieve eigenschap lijkt,

kan een valkuil worden: niet alleen zul je voortdurend bedolven worden onder

verzoeken om assistentie, in veel gevallen is het eigenlijk beter anderen hun

problemen zelf op te laten lossen. Ook al ben je dan bang om nee te moeten

zeggen en minder aardig gevonden te worden.

Ken jezelf

Communicatie begint bij de zender. De zender kiest een strategie, maar die kan

waardeloos zijn als de zender zijn eigen valkuilen niet kent. Voor je start met

communicatie moet je dus ook jezelf kennen. Wat zijn je sterke en zwakke

eigenschappen? Zeg eens eerlijk: wanneer heb jij voor het laatst een goed

gesprek met jezelf gehad?

Ik, de zender


Ik, de zender 17C

om

mu

niC

atief C

om

pe

ten

t1Conclusie: wil je strategisch communiceren, dan moet je niet alleen een analy-

se van je publiek en van je doelen maken, maar ook van je eigenschappen: wel-

ke heb je, welke heb je (nog) niet, welke zijn goed ontwikkeld en welke slecht,

en vooral: waar zitten je valkuilen?

Werkgevers selecteren bij het zoeken naar nieuw personeel op specifieke

eigenschappen, waarvan de volgende vijf bovenaan staan:

1 sociale vaardigheden

2 communicatieve vaardigheden

3 creativiteit

4 daadkracht

5 flexibiliteit.

Dergelijke rijtjes worden pas interessant tijdens het sollicitatiegesprek zelf. Op

dat moment moet je kunnen bewijzen dat je inderdaad creatief of daadkrachtig

bent. Dan is het handig dat je je dat vooraf afgevraagd hebt. De volgende para-

graaf helpt je daarbij.

2.2 Competenties en reflectie

Wat is het verschil tussen een eigenschap en een vaardigheid? Heel eenvoudig:

je eigenschap bepaalt voor een deel de manier waarop je je vaardigheid uit-

voert. Je bent bijvoorbeeld ambitieus (een eigenschap) dus je wilt het project

waaraan je meewerkt, tot een goed einde brengen. Met deze eigenschap zul je

vaardigheden als luisteren, onderhandelen en conflicthantering inzetten om

het projectteam te voeren naar het niveau waarnaar jij streeft.

Dezelfde eigenschap kan ook verkeerd uitpakken: je maakt ruzie met de pro-

jectleider omdat jij vindt dat het anders en beter kan, je houdt informatie ach-

ter om daar later gebruik van te kunnen maken en je gaat met ideeën van ande-

ren aan de haal om daar goede sier mee te kunnen maken bij je baas.

Je eigenschappen staan de ontwikkeling van je vaardigheden soms in de weg.

Als jij koppig of niet flexibel bent, dan sluit je je af voor de visie van anderen. Zo

blokkeer je je eigen groei in communicatieve en beroepsvaardigheden. Heb je

daarentegen een groot incasseringsvermogen, dan kun je goed met kritiek om-

gaan en weet je die te gebruiken om er zelf beter van te worden.

Ben je erg extravert, dan praat je misschien gemakkelijk met iedereen, maar zal

het niet snel tot een vertrouwensrelatie komen; ben je daarentegen introvert,

dan heb je genoeg aan jezelf en zul je waarschijnlijk geen peoplemanager wor-

den.

Eigenschappen

bepalen vaardigheden


Ik, de zender18

Eigenschappen en vaardigheden spelen een belangrijke rol in competenties.

Een competentie is een geïntegreerd geheel van kennis, houding en vaardighe-

den, dat zichtbaar wordt wanneer je succesvol gedrag vertoont in een specifie-

ke context (naar Dochy & Nickmans, 2005, pp. 35 - 36). Naast kennis, houding

en vaardigheden aan de ene kant en die context aan de andere kant, is er nog

een derde factor van invloed op je gedrag: je persoonlijke eigenschappen.

Daarom staan we nu stil bij de mogelijkheden meer inzicht te krijgen in je per-

soonlijkheid.

In de volgende paragrafen bieden we je een vijftal middelen aan om je ‘ik’ in

kaart te brengen:

1 Hoe kijk ik naar mezelf? – Het venster van Johari

2 Welke kernkwaliteiten bezit ik? – De kwadranten van Ofman

3 Hoe communiceer ik? – De roos van Leary

4 Hoe reflecteer ik? – De reflectiespiraal van Korthagen

5 Hoe leer ik? – De leerstijlen van Kolb.

Inzicht in jezelf zet niet alleen de deur open naar het zelfvertrouwen dat je

communicatie aanzienlijk zal verbeteren, het heeft nog een aantrekkelijk bij-

verschijnsel: je begrijpt anderen beter. Samen draagt dit bij aan je communica-

tieve competentie, waar het in dit boek om draait.

2.2.1 Hoe kijk ik naar mezelf? – Het Johari-venster

We beginnen met de moeder van alle vragen: ‘Ken ik mezelf?’. Weinig mensen

zullen deze vraag met ‘Ja’ beantwoorden. Voor alle anderen is er het Johari-ven-

ster, ontwikkeld door de psychologen Joseph Luft en Harry Ingham. Het venster

kun je gebruiken om meer inzicht in jezelf te krijgen en om anderen jou beter te

laten begrijpen. Dit lijkt een uitgesproken nuttig vertrekpunt voor effectieve

communicatie.

Het Johari-venster bestaat uit vier kleinere vensters, die in grootte ten opzichte

van elkaar kunnen variëren:

Bekend bij mijzelf onbekend bij mijzelf

Bekend bij anderen 1 Vrije ruimte 2 Blinde vlek

onbekend bij anderen 3 Privéruimte 4 Onbekend gebied

Persoonlijkheid

beïnvloedt

competenties


Ik, de zender 19C

om

mu

niC

atief C

om

pe

ten

t1Deze vier vensters kunnen we als volgt karakteriseren:

1 Vrije ruimte

– In dit venster bepaal je hoeveel je van jezelf laat zien. Dat komt tot uitdruk-

king in je woorden, je houding en je gedrag.

– Hoe veiliger je je voelt, hoe meer je van jezelf laat zien, hoe ‘groter’ dit ven-

ster wordt. Niet in elke situatie toon je hetzelfde venster. Zo is Lìu, ons voor-

beeld in deze paragraaf, met sportvrienden anders dan in haar familie.

2 Blinde vlek

– Zoals iedereen beschik jij over eigenschappen die je zelf nog niet kent. Dat

kan een zwakke of een sterke eigenschap zijn. Als anderen een zwakke plek

van jou wel kennen maar je er niet op wijzen, kun je er je leven lang last van

hebben.

– Lìu is erg bescheiden en komt zelden voor haar eigen belangen op. Ook uit

haar non-verbale gedrag blijkt dat. Alleen door feedback (paragraaf 2.4 en

3.2) van anderen kan ze achter haar blinde vlek komen. Zolang niemand Lìu

attendeert op haar ‘onzichtbaarheid’, kan haar vrije ruimte niet groeien.

– Als Lìu aan haar blinde vlek wil werken, zal zij al haar communicatieve talen-

ten in moeten zetten. Dat betekent dat ze bereid moet zijn om haar sterke en

zwakke eigenschappen te erkennen (2.2.2), open moet staan voor feedback

(3.2) en bereid moet zijn om van die feedback te leren (2.2.4).

3 Privéruimte

– Al je persoonlijke gedachten en gevoelens, je waarden en je normen behoren

tot je privéruimte. Je persoonlijke ideeën komen, soms tegen je zin in of zon-

der dat je het beseft, naar voren in je houding, je gedrag en in je woorden.

– Zo kan het zijn dat Lìu bescheiden is, omdat ze last heeft van faalangst. Dat

wil ze verborgen houden, maar ze beseft niet dat ze daarmee haar probleem

vergroot.

4 Onbekend gebied

– Alles wat je nog niet van jezelf weet, kan een verborgen talent zijn, maar ook

een verborgen risico. Met behulp van de ‘kernkwadranten’ in de volgende

paragraaf vergroot je die kennis. Soms lukt het je niet alleen en heb je feed-

back van anderen nodig. Daarvoor kun je anderen vragen de Roos van Leary

in te vullen voor jouw persoon (paragraaf 2.2.3).

– Lìu geeft graag complimenten aan anderen, maar geeft ze die misschien al-

leen maar om er zelf een paar terug te krijgen? Verborgen ijdelheid, misschien

jaloezie, in ieder geval onzichtbaar voor haar en lang niet altijd herkend door


Ik, de zender20

haar omgeving. Maar wie neemt de taak op zich om haar te wijzen op haar

‘maniertje’? Feedback geven is niet altijd het fijnste wat je je kunt voorstellen.

Samengevat levert het Johari-venster je het volgende op:

– Door intensief aan venster 1 te werken, vergroot je je zelfkennis en de kennis

bij anderen over jou. Venster 1 wordt daardoor groter ten koste van venster 2

en 3. Je communicatie wordt effectiever, want je verbale en non-verbale ge-

drag wint aan helderheid.

– Door effectief om te gaan met feedback van anderen wordt je tweede venster

kleiner en vergoot je je zelfkennis.

– Door zelf feedback te geven aan anderen, geef je meer van jezelf bloot. Dat

verkleint het derde venster en anderen worden er wijzer van.

– Door te werken aan het vierde venster, vergroot je je communicatieve com-

petentie.

Een oude Chinese uitspraak die goed bij deze vier vensters past, luidt: ‘Wie an-

deren kent, is geleerd. Wie zichzelf kent, is wijs’.

2.2.2 Welke kernkwaliteiten bezit ik? – De kwadranten van ofman

Kernkwaliteiten zijn eigenschappen die tot de kern van je persoon behoren.

Het zijn de specifieke sterktes die kenmerkend zijn voor jou. Iedereen heeft een

aantal van deze kwaliteiten. Voorbeelden van kernkwaliteiten zijn: coöperatief

zijn, ondernemend zijn, humoristisch zijn, enz. Kernkwaliteiten zijn aangebo-

ren. Hoe beter je ze kent en ontwikkelt, hoe effectiever je ze in kunt zetten.

De kracht van kernkwaliteiten is ook hun zwakte: voor je het in de gaten hebt,

werken ze tegen je. Een voorbeeld: met humor weet je pijnlijke situaties zonder

gezichtverlies voor beide partijen op te lossen en dat maakt je vaardig in het

omgaan met conflicten. Maar wanneer je te veel humor in je communicatie

stopt, kom je niet meer aan de inhoud toe en zul je oppervlakkig genoemd wor-

den. Op dezelfde manier kan ‘nauwgezetheid’ omslaan in ‘pietluttigheid’. Je

kernkwaliteit wordt dan een valkuil. Je mag hopen, dat er om je heen iemand is

die je de feedback geeft dat je niet goed functioneert.

Je kernkwaliteit wordt versterkt door haar tegenstelling, waar jij uiteraard een

hekel aan hebt. Als ‘nauwgezetheid’ één van jouw kernkwaliteiten is, dan zul je

je voortdurend ergeren aan slordige mensen. Deze ergernis noemen we een al-

lergie. Nu kun je iets doen met die allergie: je kunt je afvragen waarom je aller-

gisch bent voor die slordigheid. Die allergie is de valkuil van een medestudent

of een collega die blijkbaar doorgeschoten is in één van zijn kernkwaliteiten.

Wanneer je vastgesteld hebt wat de kernkwaliteit is, die ten grondslag ligt aan

‘slordigheid’ (bijvoorbeeld: ‘creativiteit’), moet je die kernkwaliteit als uitdaging

kiezen om te voorkomen dat jij in jouw valkuil (‘pietluttigheid’) vervalt.

Kernkwaliteiten zijn

aangeboren


Ik, de zender 21C

om

mu

niC

atief C

om

pe

ten

t1Een schema kan deze relaties tussen kernkwaliteit, valkuil, allergie en uitdaging

verduidelijken:

Het is dus mogelijk dat je kernkwaliteit omslaat in een valkuil, die bij anderen ir-

ritatie op kan wekken. Door te leren van je allergie kun je met je uitdaging aan

de slag: ‘Ik wil niet pietluttig worden, laat ik mijn nauwgezetheid scherp houden

door creatief te blijven.’

Overigens kun je meer dan één valkuil bij een kernkwaliteit bedenken. Dat

betekent dat er dus ook meer uitdagingen zijn, waarmee je aan het werk kunt

gaan. Sommigen vinden het eenvoudiger om vanuit een allergie een kernkwa-

drant te maken, anderen vertrekken liever vanuit de valkuil of vanuit de kwali-

teit.

Enkele voorbeelden van kernkwadranten:

Kwaliteit Valkuil uitdaging Allergie

Voorzichtigheid Vrees Moed Roekeloosheid

Behulpzaamheid Bemoeizucht Zelfstandigheid Afstandelijkheid

Flexibiliteit Wispelturigheid Ordelijkheid Starheid

Daadkracht Drammerigheid Geduld Passiviteit

Valkuil

Uitdaging

Het positieftegenovergestelde

hiervan is:

Het positieftegenovergestelde

hiervan is:

+ _

+

Te veel vanhet goede

Te veel vanhet goede

Kernkwaliteit

Allergie

Pietluttigheid

CreativiteitSlordigheid

Nauwgezetheid

_


Basisboek Communiceren

Documents

Transcript of Basisboek Communiceren