Bart Geutjes en Martijn Raaijmakers - United by passion...In mijn tweede boek, het essay...
Transcript of Bart Geutjes en Martijn Raaijmakers - United by passion...In mijn tweede boek, het essay...
-
Bart Geutjes en Martijn Raaijmakers
Deze uitgave is een co-creatie van:
‘Natuurlijk Leiderschap’20 leiders openhartig en inspirerend aan het woord over:
idealen, leiderschap, echte duurzaamheid en de toekomst.
-
‘Natuurlijk Leiderschap’
-
2
‘Natuurlijk Leiderschap’ is een uitgave van Trees for All en United by Passion
Stichting Trees for AllTelefoon : 026 - 845 08 94E-mail : [email protected] Internet : www.treesforall.nl IBAN : NL76TRIO0212488325 (zakelijke donaties)IBAN : NL30TRIO0212484109 (particuliere donaties)
Stichting United by Passion Telefoon : 06 - 21 204 403E-mail : [email protected] : www.unitedbypassion.comIBAN : NL30TRIO0197774253 (alle donaties)
Concept en teksten© Bart Geutjes en Martijn Raaijmakers
Fotografie©Geïnterviewde personen
Omslagontwerp en vormgeving Bart Geutjes, Martijn Raaijmakers en Steven Broeren / Zichtbaar Reclame Adviesbureau
Tekstbewerking Marijn Poel
Uit deze uitgave mag uitsluitend iets verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt worden door middel van druk, fotokopie, microfilm, opnamen, of op welke andere wijze ook, hetzij chemisch, elektronisch of mechanisch, na voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
-
3
-
4
VoorwoordBart Geutjes 8
Martijn Raaijmakers 12
InterviewsRonald van Zetten 20
CEO, HEMA
Peter Smink 30
Lid Raad van Bestuur en CFO, Nuon/Vattenfall
Pieter Hemels 44
Directeur, Hemels van der Hart
Michiel van Roozendaal 60
CEO, NedTrain
Menno Smits 80
Directeur, Oranjewoud
Sylvo Thijsen 92
Directeur, Staatsbosbeheer
Nico Schooneman 110
Financieel directeur, Konica Minolta Business Solutions Nederland
Inhoudsopgave
-
5
Peter van Zwieten 120
CFO, Ballast Nedam
Frans van den Hurk 128
CEO, Capgemini Infrastructure Services Benelux
Laurentien van Oranje-Nassau 138
Oprichter en directeur, Missing Chapter Foundation
Martijn Brand 154
Algemeen directeur, Xerox Nederland
Marcus Aben 166
Managing Director, General Electric Healthcare Netherlands
Ed Voerman 180
Chairman of the Board, Stichting Greenleaf Center for
Servant-Leadership Europe
Ronald van Peperstraate 194
Voormalig algemeen directeur, Joulz
Edwin Wentink 206
Vice President Global Commercial Activities, CSM
Bob Rus 220
Directeur, Vliegtickets.nl
-
6
Rob Boogaard 232
Interim President & CEO Interface Europe, Middle East,
Africa, India
Hans Sijbesma 246
Managing Director, AstraZeneca Nederland
Ria Joosten 254
Directeur, Joosten Catering
Sjaak de Ligt 270
Directeur, Trees for All
Over de stichtingenTrees for All 288
United by Passion 290
-
7
-
8
Bart GeutjesManager Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
-
9
Voorwoord
Het is 11 december 2013. Op dit moment is ons boek zo goed als af.
Nu is het aan mij om een voorwoord te schrijven. Ik heb het zo lang
mogelijk uitgesteld. Ik mag me nu co-auteur noemen van het boek
‘Natuurlijk Leiderschap’, maar ik ben zeker geen schrijver in hart en nie-
ren. Ik voel me echter ‘geroepen’ om dit boek te schrijven, omdat het
noodzakelijk is dat leiders massaal hun hart volgen en vanuit bezieling
werken aan duurzaamheid. Dit gebeurt nog veel te weinig. Daarvoor is
inspiratie nodig en dat is precies wat dit boek biedt.
‘Natuurlijk Leiderschap’ is ontstaan vanuit het idee om visies van leiders
vast te leggen en te delen met ‘de wereld’. Op 14 november 2013 zijn
leiders van veertien voornamelijk grote organisaties bij elkaar gekomen
op de plantdag van de Leiderschapslaan, die door Trees for All werd
georganiseerd. Elke organisatie heeft een boom geplant in deze laan,
die symbool staat voor duurzaam ondernemen vanuit hart en ziel. Ik
geloof er namelijk in dat we samen een duurzame wereld creëren door
bewust te leven, met hart voor onze omgeving en de natuur. De natuur
kan goed zonder ons verder, maar wij kunnen niet zonder de natuur. Ik
heb de leiders gevraagd om door middel van een tekening hun visie uit
te beelden over hoe hun organisatie goed kan zorgen voor de natuur.
De meeste van hen namen hun kinderen mee naar de plantdag. De
kinderen hebben hun visies over de natuur ook uitgebeeld. Zodoende
konden de kinderen en de leiders elkaar inspireren. Samen hebben we
-
10
alle visies begraven bij de Leiderschapslaan in een tijdscapsule. We
hebben een pact gesloten om op 14 november in 2030, tijdstip 14.11,
weer op dezelfde plaats bij elkaar te komen en de capsule op te gra-
ven. Zo kunnen we zien of de visies uitgekomen zijn.
Een aantal maanden geleden deelde ik dit idee met Martijn
Raaijmakers, de andere auteur, die zichzelf voorstelt in dit boek. Hij is
een goede vriend van me. We hebben met elkaar gemeen dat we zien
wat er mis gaat in onze wereld. Samen bouwen we aan een mooiere
wereld. Hij gaf aan dat het heel waardevol is om de visies van leiders
over duurzaam ondernemen en leiderschap massaal te delen. We be-
sloten samen dit boek te schrijven of beter gezegd: leiders te intervie-
wen en hun verhaal te verwoorden op papier. We schreven directeuren
aan en al snel volgden de eerste interviews. In ‘no-time’ zaten we
bij inspirerende leiders aan tafel en volgden prachtige, persoonlijke
en vaak ook diepgaande gesprekken. In eerste instantie hadden we
een aantal standaard vragen die we eenieder wilden stellen. Al snel
bleek dat het waardevoller was om door te vragen op hetgeen leiders
zelf aandroegen. Ik heb genoten van hun openheid, vriendelijkheid en
gastvrijheid. Het heeft geleid tot verhalen met uiteenlopende perspec-
tieven. Ik wil alle leiders normaals hartelijk bedanken voor het delen
van hun gedachten. Ik hoop dat je inspiratie haalt uit één of meerdere
verhalen om zodoende (nog meer) bij te dragen aan een mooiere en
duurzamere wereld.
-
11
Na het afronden van alle interviews valt het me op dat alle leiders
op zoek zijn naar ‘Hoe kan het beter?’ In de waan van alledag en de
economische werkelijkheid die we hebben gecreëerd is het vaak zoe-
ken naar de balans tussen economische resultaten en bijdragen aan
duurzaamheid. De oplossingen zijn echter vaak al voorhanden. Het
vraagt om inzicht en daadkracht om hiervoor te kiezen. Er is geen weg
terug en we moeten samen werken aan een duurzamere wereld. Het is
noodzakelijk om tot een gezamenlijke lange termijn visie te komen. Het
is tijd voor nieuw leiderschap met hart voor de wereld, waarin eenieder
met bezieling bouwt aan een omgeving die in balans is. Dat vraagt om
zelfkennis, zodat je weet wat jouw bijdrage hierin kan zijn. En om lef;
om ook daadwerkelijk in actie te komen en het voortouw te nemen.
Wil je ideeën uitwisselen over hoe deze wereld te bereiken? Neem dan
graag contact met me op.
Nijmegen, 11 december 2013
Voor reacties en vragen:Bart Geutjes
E-mail: [email protected]
-
12
Martijn RaaijmakersPassionair (Spreker, Schrijver en Coach), Motor van het inspiratienetwerk United by Passion en aanjager van het Nieuwe Leiderschap
-
13
Voorwoord
De afgelopen maanden heb ik, samen met mijn goede vriend Bart
Geutjes, met veel plezier gewerkt aan de realisatie van dit boek
‘Natuurlijk Leiderschap’. Ik heb dat op ideële gronden, vanuit een in-
trinsieke motivatie, onbaatzuchtig gedaan. Dat klinkt wellicht vreemd,
zeker als je kijkt naar de enorme hoeveelheid tijd die er ook door mij in
dit project is geïnvesteerd. Toch is dit, door mijn achtergrond, een voor
mij logische en onvermijdelijke keuze.
Al eerder heb ik twee boeken over leiderschap geschreven. Mijn eerste
boek ‘Leef je Passie!’ gaat over persoonlijk leiderschap. Dit is een hand-
boek dat de lezer gidst in het leven vanuit ‘Hart en Ziel’. Ik zie dit als de
basis voor goed leiderschap. De nieuwe leider is in mijn ogen namelijk
een persoon, die allereerst vanuit z’n Passies leiding geeft aan zichzelf.
Want hoe kun je leidinggeven aan andere mensen, als je überhaupt
geen leiding kunt geven aan jezelf? In mijn tweede boek, het essay
‘Leiderschap van de 21e eeuw’, met voorwoord door Herman Wijffels,
beschrijf ik hoe leiders de inzichten van het boek ‘Leef je Passie!’ kun-
nen toepassen binnen teams en organisaties. De toepassing hiervan
maakt dat bewustwording en bezieling binnen organisaties zowel wor-
den aangewakkerd als geborgd.
Beide boeken heb ik geschreven na een periode van ruim 10 jaar,
waarin ik intensief met duizenden mensen sprak over leven, werken en
leidinggeven vanuit ‘Hart en Ziel’. Die gesprekken leverden mij tal van
-
14
belangrijke inzichten op. Waaronder dat de meeste mensen, inclusief
leiders, hun Passies niet kennen of niet goed kennen. En dat ieder
mens graag gelukkig wil zijn en dat de ervaring van geluk een univer-
sele grond kent. Daarmee bedoel ik dat geluk terug te brengen is tot
een aantal krachtige principes die op ieder mens van toepassing zijn.
Verder zag ik in dat problemen op zowel micro, meso als macroniveau,
in essentie ontstaan door een gebrek aan ‘Hart en Ziel’. Ook besefte ik
dat het inmiddels zowel economisch, sociaal en ecologisch hard nodig
is om in te grijpen. Want mensen zijn toe aan een nieuw geluid en de
urgentie om de grote maatschappelijke uitdagingen constructief aan te
pakken neemt toe. Het mooie is, dat wij mensen met een krachtenbun-
deling vanuit de volgende grondgedachte, heel veel kunnen bereiken:
IndividuenGeluk zit van binnen. Op ieder moment. Waar je ook bent en wat
je ook doet. Word ‘wakker’ en ontdek het zelf. Volg iedere dag
heel bewust je adem. Ervaar zo de intense rust die verbonden is
met je essentie. Leef in het ‘Hier en Nu’. Doe alle dingen die je
doet recht uit je Hart. Benut je talenten, sta voor wat je belangrijk
vindt. Kies de overtuigingen die je kracht geven. Ontwikkel jezelf
in waar jouw verlangen naar uitgaat. Doe zoveel mogelijk de din-
gen die je leuk vindt. Voel welk verschil jij maakt om wie je bent.
Luister dagelijks naar je intuïtie en handel daarnaar. Want Passie is
ervaren wat je diep van binnen, vanuit je kern, graag wilt ervaren.
Zorg daarbij goed voor de vier elementen van je persoonlijkheid:
je fysieke- en niet-fysieke lichaam, denken en voelen. En ervaar
-
15
de vrijheid die samengaat met het besef dat bewustzijn de kern
is van je zijn.
LeiderschapMet dit bewustzijn benader je anderen op een positieve en inspi-
rerende manier. Door zo samen te werken, komt er een enorme
potentiële kracht vrij, met de meest duurzame resultaten. Want
dit hogere niveau van bewustzijn maakt het mogelijk om inspi-
rerende keuzes te maken. Onze Passies zijn hiermee verbonden.
Passie is dan ook de sleutel tot geïnspireerde organisaties en een
geïnspireerde samenleving. Daarin speelt een nieuwe leider een
onmisbare rol. Deze leider leeft vanuit ‘Hart en Ziel’ en zet zich
in om anderen te gidsen naar leven en werken vanuit dit hogere
bewustzijn. De wijze waarop kenmerkt zich door gelijkwaardigheid
en een dienend karakter. Vanuit deze innerlijke houding richt de
nieuwe leider zich op zowel de bedrijfseconomische continuïteit,
de zingeving van alle betrokkenen en het actief bijdragen aan een
duurzame aarde.
MaatschappijEen nieuwe maatschappij is er één waarin we op basis van ‘Hart
en Ziel’ met elkaar samenleven. Waarbij wij het Geluk van ieder
mens zien als het belangrijkste dat er is. Dit vormt het uitgangs-
punt voor alle beslissingen. Dat kun je een Passiecratie noemen,
omdat wij vanuit onze Passies en op democratische leest met el-
kaar samenleven. Wij zijn daarin geslaagd als we:
-
16
- Volop ‘Hart en Ziel’ in ons werk en leiderschap ervaren;
- Kinderen en jongeren helpen op te groeien met de ervaring
van Passie;
- Als familieleden, vrienden en buren actief bijdragen aan elkaars
‘geluk en welzijn’;
- Vanuit een volledig mensbeeld omgaan met gezondheid, ziekte
en ouderdom;
- Onze verbondenheid met de natuur ervaren en deze duurzaam
beschermen;
- Ons politiek vrij van ego inzetten voor het geluk van ieder mens;
- Een economisch systeem hanteren dat alle mensen faciliteert in
hun Passies;
- Ieder mens voldoende eten, drinken, kleding, huisvesting, zorg
en onderwijs aanreiken.
Om dit collectief te verwezenlijken is een bundeling van krachten no-
dig. Dat vraagt om het met elkaar verbinden van gelijkgestemde men-
sen en organisaties. Daarom heb ik samen met enkele andere mensen
een uniek en gratis inspiratienetwerk met de naam United by Passion
opgericht. De motor van dit netwerk is de United by Passion Founda-
tion en van daaruit heb ik mij vrijwillig ingezet voor de realisatie van dit
boek. Dat past ook bij haar motto ‘Sharing is al we have to do’. Want
door te delen wat we hebben, denken en ervaren, realiseren we een
nieuwe samenleving; duurzamer, vriendelijk, weerbaarder en zinvoller.
-
17
Vanuit deze persoonlijke visie ben ik met veel plezier de samenwer-
king en co-creatie, met de Stichting Trees for All aangegaan, voor de
realisatie van dit boek. Vanaf het begin heb ik daarvan genoten. Het
was al direct onze intentie om in dit boek een ‘natuurlijk portret’ weer
te geven van een aantal leiders van bekende organisaties in Neder-
land, met hun visie. Wij hebben er bewust voor gekozen om van ieder
interview geen strak en gestileerd verhaal te maken. Wat je in plaats
daarvan ziet en leest, is een transparante weergave van het gesprek,
opgetekend vanuit de ‘flow’ die er op dat moment was. Het effect is dat
je een puur en eerlijk beeld krijgt, zonder opsmuk en aanpassingen die
een bepaald gewenst imago in stand houden. Ik spreek dan ook graag
mijn respect en waardering uit voor alle mensen die in dit boek staan
vermeld. Ieder van hen heeft tegen deze vorm, die ‘anders dan anders’
is, ja gezegd. Dat getuigt van durf en bezieling. Ik vind het fantastisch
dat wij het resultaat daarvan met jou als lezer mogen delen.
Het resultaat, wat je nu leest, is een unieke bundeling van inspire-
rende visies. De ik-vorm van waaruit alle mensen spreken hebben wij
aangehouden om de geïnterviewde voor jou zo dichtbij als mogelijk
te brengen. Om daarmee te benaderen dat het is, alsof je zelf met de
persoon in gesprek bent. Stuk voor stuk zijn het authentieke verhalen
geworden en ik hoop dat je geniet van alle inspiratie en inzichten. Doe
er waar je kunt zoveel mogelijk je voordeel mee en experimenteer met
de visies in jouw dagelijkse praktijk. Want daarvoor hebben wij dit boek
gecreëerd, samen met alle betrokken personen.
-
18
Het boek is in onze ogen een mooi voorbeeld van hoe wij mensen
met elkaar kunnen samenwerken. Het effect daarvan is op voorhand
al indrukwekkend te noemen. Want nog voor de release van dit boek
‘Natuurlijk Leiderschap’, is al duidelijk dat het ontvangen zal worden
door minimaal 70.000 mensen. Als dit boek verkocht zou worden, dan
zou het meteen een ‘bestseller’ zijn. Maar dat doen wij niet, want wij
delen het graag met jou. Het enige dat wij ervoor terugvragen, is om
het verder te delen met mensen in jouw omgeving. Wij noemen dat
‘share-it-forward’.
Passionaire groet, Martijn Raaijmakers
Nijmegen, 18 november 2013
Voor reacties en vragen:Martijn Raaijmakers
E-mail: [email protected]
-
19
-
20
Ronald van ZettenCEO, HEMA
-
21
Een wereld met uitdagingen
Als ik kijk naar de hele wereld, dan staan we voor grote uitdagingen
in de toekomst. De groei die we nu als wereldbevolking doorma-
ken, heeft grote consequenties voor de verdeling tussen arm en rijk,
maar ook de verdeling van voedsel, grondstoffen en dergelijke. Daar
gaan grote vraagstukken mee gepaard, waarbij water uiteindelijk het
meest schaarse goed zal zijn naar mijn verwachting. Dat heeft grote
consequenties.
De ontwikkeling in ontwikkelingslanden gaat snel, vooral de afgelo-
pen zestig jaar. We hebben in Nederland al een langere termijn van
vrede en relatieve rust. Ontwikkelinglanden verkeren vaak niet in
deze situatie. Zij streven naar een situatie die vergelijkbaar is met
de Westerse landen. Hun wereld zal ‘groter’ worden. Ik vind het
een beangstigend idee, want er zit geen rem meer op die ontwikke-
ling. Dit is een wereldbeeld waar ik niet onmiddellijk enthousiast van
word. Er is op dit moment nog te weinig beweging om een oplossing
voor deze vraagstukken te vinden. Tegelijkertijd ben ik een optimist.
Als de nood het hoogst is, komen er ook antwoorden. Mensen gaan
dan automatisch op zoek naar oplossingen, omdat de wereld door
moet draaien.
Het zoeken naar balansIk vind de huidige tijd ideaal. Er zijn veel ontwikkelingen gaande. Ik
-
22
ben eigenlijk wel tevreden met de huidige situatie. Stel je voor dat je
alles zou kunnen regelen met de druk op één knop; iedereen heeft het
fijn en is gelukkig. Dat lijkt me een beetje saai. Er moet altijd wel span-
ning zijn om te kunnen bouwen. Je hebt twee tegenpolen nodig die
elkaar in balans houden. Als er teveel van het één is, dan is er te weinig
van het ander. Er is altijd wel een zeker evenwicht. Maar de wereld kan
wel meer in balans zijn dan die nu is.
Belangrijke eigenschappen van een leiderEen leider moet passie hebben voor wat hij doet. Als je geen plezier
hebt in je werk, dan is het niet te doen. Er moet een zekere bevlogen-
heid en passie zijn om dit te doen. Je moet het zinvol vinden om te
leiden. Daar komt de motivatie vandaan, waardoor je tegenslagen kunt
overwinnen en door kunt blijven gaan.
Het beeld dat ik bij een leider heb, is dat deze creëert, doorgaat en
mensen verder helpt. Dit leiden kan zich voordoen in allerlei gedaantes
en vormen, alleen of met anderen. Leiderschap voel je en straal je
uit. Het oude beeld is dat leiders altijd de grootste mond hebben en
zelf de besluiten nemen. Dat is niet meer van deze tijd. Leiders zijn
tegenwoordig in staat om groepen mensen dingen te laten doen, die ze
zonder leiderschap niet zouden doen. Het is belangrijk dat je mensen
‘Als leider zoek je naar de balans tussen richting geven en
mensen zelf laten ontdekken wat ze het beste kunnen doen.’
-
23
motiveert en hun eigen ontwikkeling stimuleert. Op die manier kom
je met elkaar verder. Als leider zoek je naar de balans tussen richting
geven en mensen zelf laten ontdekken wat ze het beste kunnen doen.
Dat is een spanningsveld, waarbij er geen vast stramien aanwezig is.
Als beslissingen te veel afhangen van één leider, dan verlies je snelheid
in een organisatie. Als mensen binnen een organisatie in kleine cellen
zelf beslissingen nemen, dan bevordert dat de snelheid van het nemen
van beslissingen.
Het duurzaamheidsproces binnen HEMAIk hoop als leider van HEMA, dat onze mensen beslissingen nemen die
er toe doen. Wij zijn een retail- en commercieel bedrijf. Ik geloof dat
we op termijn alleen nog maar duurzame goederen kunnen verkopen.
Grondstoffen worden schaars. Er gaat een heel ander consumptiepa-
troon ontstaan. Mensen zullen veel bewuster leven. Ze hebben alles al
en voor het merendeel van de goederen is er een vervangingsmarkt,
want ze hebben alles al. Retail op zich gaat een heel andere verdeling
van goederen worden, dan het vandaag de dag is. Die bewustwording
gaat alleen maar groeien bij de huidige en toekomstige generaties,
omdat zij steeds meer geconfronteerd worden met duurzaamheids-
vraagstukken.
‘Sustainable’ ondernemen is ook wat wij doen. Je kunt echter niet van
de kelder op de zolder springen. We zijn goed op weg. We kunnen
echter geen stappen maken die onze klanten niet herkennen. Het is
-
24
belangrijk om duurzaamheid stap voor stap te integreren. Daarbij is het
hulpvol dat er ook maatregelen getroffen worden door andere grote
bedrijven, waardoor wij bepaalde stappen kunnen maken.
Eerlijke producten verkopenHet is voor mij echter soms knarsetanden dat wij ons meer beperkin-
gen opleggen, zoals bijvoorbeeld geen kinderarbeid, dan concurrenten
doen. Als ik op reis ben in de oorsprongslanden, dan zie ik weleens
producten voorbij komen van concurrenten, waarvan ik zie dat deze
op een niet eerlijke wijze worden geproduceerd. Wij kiezen daar echter
niet voor. Dat is wat betreft prijsconcurrentie weleens lastig. Ik probeer
mijn leveranciers op te voeden om op een duurzame manier producten
te leveren. Als ze zich aan onze standaarden houden, dan nemen we
hun producten af. We helpen ze om binnen hun fabrieken te leren hoe
ze op een andere manier kunnen ondernemen. Bijvoorbeeld door te
laten zien hoe ze hun omgeving niet hoeven te vervuilen en hoe ze hun
productieproces kunnen verbeteren.
Dat is een voortdurend proces. Je moet mensen van een andere cul-
tuur leren hoe duurzamer te produceren, want het leeft binnen bepaal-
‘Veel mensen denken er niet bij na hoe schoenen van 3 Euro
per paar hier in Nederland voor die prijs verkocht kunnen
worden. Als je er verder over nadenkt, dan kom je snel tot de
conclusie dat dit niet een eerlijke prijs is.’
-
25
de culturen helemaal niet. Dat punt hebben ze nog niet bereikt. Ze zijn
al blij dat ze hun fabriek kunnen laten draaien. We helpen bijvoorbeeld
leveranciers binnen de katoenindustrie hoe om te gaan met verfstoffen
en de afvoer hiervan, zodat er geen schade aangericht wordt aan de
omgeving. Dat is heel onzichtbaar voor de buitenwereld.
Bedrijven hebben een voortrekkersrol. In de Nederlandse context heb-
ben we een goede naam en hebben we impact. Maar op de mondi-
ale kledingmarkt stellen we bijna niets voor. Het is lastig dat veel van
onze klanten, vooral van mijn generatie, totaal niet bezig zijn met deze
duurzaamheidsvraagstukken. Veel mensen denken er niet bij na hoe
schoenen van 3 Euro per paar hier in Nederland voor die prijs verkocht
kunnen worden. Als je er verder over nadenkt, dan kom je snel tot de
conclusie dat dit niet een eerlijke prijs is. Zo’n prijs gaat ten koste van
andere mensen. Als je het nieuws volgt dan kun je er niet aan ontko-
men dat deze producten vaak onder slechte arbeidsomstandigheden
worden geproduceerd. Er wordt zelfs geprotesteerd voor winkels van
bepaalde winkelketens, maar mensen gaan alsnog naar binnen om die
producten te kopen. Ze zijn zelfs bijna gepikeerd dat de ingang ver-
sperd wordt.
Onze babyrompertjes en T-shirts worden bijvoorbeeld gemaakt van
‘bio-cotton’. Wij zijn voortdurend op zoek naar duurzame materialen.
Hierdoor kunnen wij een wezenlijk verschil maken, die eigenlijk bijna
onzichtbaar is voor de klant. Wij hebben een goed oog voor trends en
-
26
bewegingen, maar we zijn te klein om alleen een beweging tot stand
te brengen. Wij dragen door duurzaam te ondernemen wel bij aan het
bewustwordingsproces van onze klanten. We leven niet in een perfecte
wereld. We kunnen uiteraard nog veel meer doen. Het is een evolutie,
niet een revolutie.
Mijn taak als leiderIk geloof op langere termijn in duurzaamheid. Ik zie het als mijn taak
om vooruit te kijken. Wat zijn de vragen die over 10 tot 20 jaar aan
HEMA gesteld zullen worden? Mijn opvolgers zullen hiermee om moe-
ten gaan. Het is aan mij om onze organisatie daar nu al op voor te
bereiden, want door onze omvang kunnen we niet van de ene op an-
dere dag veranderen. Duurzaamheid is op die termijn mijn inziens een
algemeen besef; een spelregel. Waarschijnlijk besta je als bedrijf niet
meer binnen die termijn als je nu geen duurzame beslissingen maakt.
Binnen HEMA zijn onze mensen over het algemeen maatschappelijk
bewust en betrokken. Dat helpt.
Mijn duurzaamheidbesef komt door goed te kijken wat er om me heen
gebeurt. Er is iedere dag genoeg informatie voorhanden om te besef-
fen dat we op het duurzaamheidvlak meer dan voldoende uitdagingen
hebben. Er is een noodzaak om gedragsverandering tot stand te bren-
gen. Die noodzaak komt bij ‘de bovenlaag’ van de bevolking op dit
moment genoeg door. Laat dit 10% van de bevolking zijn. Het meren-
deel is echter niet bewust. Om die groep in beweging te krijgen, moet
-
27
er echt een noodzaak zijn. Iedereen vindt bijvoorbeeld de plofkip erg,
maar ze wordt massaal opgehaald in de supermarkten. Wat mij moed
geeft, is dat er mensen zijn die bewust goederen bij lokale bedrijven
kopen. De supermarkt van de toekomst gaat meer lokaal inkopen. Om
de massa te bereiken zal de lokale supermarkt efficiënter en dus goed-
koper moeten worden en zal de grote supermarktketen duurzamer
moeten worden. Gelukkig is die ontwikkeling in gang gezet.
De komende jaren heb ik nog meer dan voldoende passie om deze po-
sitie te bekleden. Mijn passie zit ‘m in de leuke momenten met mensen.
We kunnen samen nieuwe ideeën realiseren en het ondernemerschap
spreekt me aan. Het leuke van mijn positie is dat ik bepaalde zaken
mag afwegen en keuzes mag maken. Het is altijd spannend. Ik zie
mezelf niet als een groot wereldverbeteraar, maar binnen onze eigen
organisatie vind ik het heel belangrijk om de goede dingen te doen.
Economische en politieke hervorming is noodzakelijkIk heb veel respect voor posities als minister president, minister of
staatssecretaris. Zij hebben veel invloed op de maatschappij. Het zijn
pittige functies. Het politiek systeem is helaas nog teveel geënt op
tegenstellingen en het gaat nu te veel om niet zinvolle onderwerpen,
waarbij partijen proberen elkaars positie te verzwakken. Dat systeem is
onhoudbaar en spreekt me totaal niet aan. Het is nodig om dit systeem
te verbeteren. Het land is nu stuurloos. De Eerste Kamer kan tegen-
houden wat de Tweede Kamer heeft besloten. Het ontbreekt aan een
-
28
maatschappelijk besef dat ze moeten samenwerken om het land beter
te maken. Het is belangrijk om elkaars belangen in te zien. Nederlan-
ders hebben in de gaten dat de partijen niet met elkaar kunnen sa-
menwerken. De betrokkenheid komt terug als mensen het geloof weer
hebben dat de politieke partijen werken aan een gezamenlijk belang.
Het huidige economisch model is op langere termijn niet ‘sustainable’
als ik kijk naar de context van Europa. We hebben bijna alle arbeid in
Europa ‘weggestuurd’ naar landen elders. We creëren dus nauwelijks
werk meer voor de Europese bevolking. Dat is heftig. Je kunt ook niet
iedereen in de kenniseconomie aan het werk houden. Er is ieder mo-
ment van de dag al ontzettend veel kennis voorhanden. Je kunt niet
een economie stoelen op kennis of consumeren alleen. Kijk maar naar
de Amerikaanse maatschappij als illustratie van een consumptiemaat-
schappij. Dat is niet duurzaam. Grote politieke leiders moeten zich af-
vragen hoe schaarste en arbeid te verdelen. Hoe houden we mensen
in leven? Die vragen zijn met oude antwoorden niet op te lossen. Het is
bijvoorbeeld een ridicuul systeem om prijzen van bepaalde producten
kunstmatig laag te houden door middel van subsidies. Dat is voor de
toekomst onhoudbaar.
Mijn leiderschapsboomIk zie een boom met een ronde kruin, een rond bladergedeelte. Die
staat symbool voor ‘samen’. Het is een stevige boom die goed veran-
kerd staat in de aarde. De boom is niet zo hoog en vrij eenvoudig.
-
29
-
30
Peter SminkLid Raad van Bestuur en CFO, Nuon/Vattenfall
-
31
Van eigen belang naar hoger belang
Mijn ideale wereld kent geen oorlog. Het is een wereld die duurzaam is.
Ik denk dat het gebrek aan besef voor duurzaamheid vandaag de dag
een groot probleem is. De wereld heeft nu zo’n 7 miljard mensen en
lang geleden hadden wij het nooit voor mogelijk gehouden dat er über-
haupt zoveel mensen op deze wereld zouden kunnen leven. Het meest
essentiële vraagstuk is nu natuurlijk: hoe houden wij dit behapbaar en
hoe zorgen wij ervoor dat wij kunnen blijven leven?
Als ik daaraan denkt, dan komen er direct allerlei deelvraagstukken
naar boven. Zoals ‘Hoe gaan wij om met de uitstoot van CO2?’ Onze
wereld kan namelijk zo’n 2 graden toename van warmte hebben. Wat
je ziet is dat er nu al gerekend wordt met scenario’s van drie tot vier
graden. Als je kijkt naar Europa, dan gaat het nu redelijk goed met de
CO2. De prijs van CO2 is bijvoorbeeld gezakt en wij lijken daarom op
weg te zijn om CO2 neutraal te worden in 2050. Bij mij komt dan gelijk
de vraag omhoog: ‘Komt dat door ons leiderschap en maatregelen of
komt dat door de crisis?’ Ik ben van mening dat deze lagere CO2 uit-
Dus er is maar één oplossing mogelijk en dat is dat er een
mondiaal leiderschap komt om de ecologische uitdagingen
constructief aan te pakken.
-
32
stoot door de crisis komt en niet omdat er nou zoveel maatregelen
zijn genomen.
Gaat het goed? Nee, dat denk ik niet. Het huidig leiderschap is na-
melijk vooral lokaal gericht. Wat je ziet is dat de CO2 uitstoot in de
rest van de wereld alleen maar stijgt. Dus er is maar één oplossing
mogelijk en dat is dat er een mondiaal leiderschap komt om de eco-
logische uitdagingen constructief aan te pakken. Het is belangrijk
dat iedereen daarbij dezelfde beelden en doelstellingen heeft. Ik
vind het lastig om aan te geven hoe wij daar kunnen komen. Zelf
heb ik veel hoop op internationale organisaties als de Verenigde
Naties.
Ik denk dat dit soort organisaties uiteindelijk met goede initiatie-
ven komen. Daarbij is één ding echter wel van cruciaal belang. Wij
kunnen alleen succesvol zijn, in het aanpakken van de ecologische
uitdagingen, als er leiders zijn die over hun eigen belang heenstap-
pen en het hogere belang nastreven. Ben ik daar positief over?
Nee, eerlijk gezegd niet, kijkend naar de geschiedenis van de mens
is gebleken dat het in de mens zit om met name met eigenbelang
bezig te zijn. Die eigenschap zie je helaas ook terug bij ontzettend
veel leiders.
Wat ik niet hoop, maar wat er wel kan gebeuren, is dat er een soort
ramp plaatsvindt zoals we hebben gezien bij Fukushima. En als dat
gebeurt, dan hoop ik maar dat het een kleine ramp is. Het zou een
-
33
‘wake up call’ voor veel mensen kunnen zijn, waardoor zij in beweging
komen en met elkaar tot de conclusie komen dat het wél mogelijk is
om met elkaar het hogere belang te realiseren. Overigens heb ik het
dan natuurlijk niet alleen over het substantieel terugdringen van de
CO2, maar ook over daaraan gerelateerde onderwerpen als voedsel en
water.
Abstracte doelen heel concreet makenHet risico van de klimaatdoelstellingen voor 2050 is dat ze te abstract
zijn, waardoor veel mensen denken ‘Wij hebben nog tijd zat’. Maar wij
hebben helemaal geen tijd genoeg. Wij moeten nu ingrijpen en dingen
doen om de doelstellingen te gaan halen. En dat geldt niet alleen voor
Europa. Als je de cijfers mag geloven, dan is het zelfs zeer urgent om in
te grijpen. Dan kan je twee dingen doen. Je trekt deze cijfers in twijfel,
zoals de tabaksindustrie dat bijvoorbeeld ook jarenlang heeft gedaan.
Of je gelooft dat de cijfers wel correct zijn en je gaat er wat aan doen.
Dan moet je een plan voor de lange termijn hebben dat werkt; één
waarmee je het klimaatprobleem echt oplost.
Er is nu nog tijd om te handelen. Als wij wachten, dan staan wij straks
met onze rug tegen de muur. Ik denk dat het belangrijk is dat wij de
klimaatdoelstellingen in behapbare doelen opknippen. Dat doen wij als
bedrijf ook, zo hebben wij doelen gedefinieerd voor 2020 en 2030. Als
je dat niet doet, dan kom je er niet. Dat zag ik ook bij de overname
van Nuon door het Zweedse energiebedrijf Vattenfall. Zij hadden toen
als motto ‘Make electricity clean’, met als onderliggend doel om in 2050
-
34
volledig CO2 neutraal te zijn. Wat echter gebeurde, was dat iedereen
zei ‘Dat is nog zo ver weg’, en vervolgens deed niemand ook maar
iets concreets om het op te lossen.
Wij zijn toen veel concretere emissiedoelstellingen gaan formuleren.
Wij besloten: ‘Wij willen in dat jaar nog maar zoveel ton CO2 uitstoot
en wij willen dan zoveel duurzame energieproductie erbij zetten.’
Want alleen dan kun je de conversie van oud naar nieuw maken.
Mensen denken namelijk te snel ‘Als wij een aantal windmolens bou-
wen of zonnepanelen neerzetten, dan komt het in dit gebied vanzelf
goed.’ Maar dat kan helemaal niet. Er zijn in dat proces namelijk
ontzettend veel dingen die wij moeten converteren. Dat kost tijd en
dus ook geld.
Wij hebben tijd nodig om te ontwikkelen. Vandaar dat het belangrijk
is om er nu aan te werken. Wij stoten namelijk ook als bedrijf veel
CO2 uit. Daarom investeren wij op dit ogenblik alles wat wij verdie-
nen en over hebben, in een CO2 neutrale opwek. Dat vinden onze
aandeelhouders overigens ook zeer belangrijk. Zo kun je samen iets
wezenlijks realiseren. Het geld dat wij investeren in de conversie
naar een duurzame wereld, komt nu nog voor een deel uit de opwek
van energie door fossiele brandstoffen. Zoiets kun je niet ineens
stoppen, want dan heb je ook geen geld meer om die enorme con-
versieslag te maken. Het gaat erom dat je op de juiste manier werkt
aan deze transitie voor een effect op lange termijn!
-
35
Balans tussen empowerment en bijsturenPersoonlijk vind ik het belangrijk om met mijn leiderschap betekenisvol
bij te dragen en dat kan op allerlei manieren. Het gaat er voor mij om
dat ik innerlijk voel dat ik iets geef, dat bijdraagt aan de maatschappij,
aan mensen of aan de organisatie. Daarbij vind ik het heel belangrijk
dat die bijdrage in ieder geval hoger is, liefst vele malen hoger, dan
de inspanning die het kost. Want pas dan heb ik een hele goede dag.
Op het moment dat het andersom is, als ik allemaal negatieve energie
krijg, dan voelt dat voor mij niet goed.
Ik ga hier bewust mee om. Op het moment dat ik dingen moet doen
die negatieve energie slurpen of waar ik het nut totaal niet van inzie,
dan stel ik het gelijk ter discussie binnen het bedrijf. Anders krijgen
wij die conversie namelijk niet voor elkaar. Ik voel het als mijn verant-
woordelijkheid om ervoor te zorgen dat wij hetzelfde doel nastreven
en daar hoort bij dat ik mensen af en toe moet leiden naar meer be-
wustwording.
Er zijn namelijk veel grote organisaties die vooral met zichzelf bezig
zijn. Als de wereld om hen heen verandert, komen zij ineens tot het be-
sef ‘Wij zijn te laat.’ Daar zijn talrijke voorbeelden van. Dat wil ik graag
voor onze eigen organisatie voorkomen. Wij hebben namelijk vandaag
de dag ook met belangrijke transitievraagstukken te maken. Zoals ‘Hoe
gaan wij om met de decentrale opwek van elektriciteit?’ en ‘Wat is de
rol van grootschalige opwek?’
-
36
Ik vind het belangrijk dat mensen weten waar wij met z’n allen
heengaan. Dat wordt vaak de stip op de horizon genoemd. Ik ben
van mening dat die stip relatief dichtbij moet staan. Want anders
wordt het zo abstract, dat mensen zich daarmee niet kunnen ver-
eenzelvigen. Daarom is essentieel om als organisatie uit te leggen
wat wij doen en waarom wij dat doen. Hierna is het nodig om men-
sen rondom de invulling veel vrijheid en autonomie te geven. Want
als je dat niet doet, dan ontstaat er een soort vertrouwensbreuk.
Als leider is het natuurlijk wel belangrijk om bij te sturen. Vergelijk
het met een groot schip. Dan mag het niet gebeuren dat er teveel
kapiteins zijn of dat mensen gaan ‘tegenroeien’. Micromanagement
is onmogelijk in dit soort bedrijven. Je moet dus echt op de mensen
vertrouwen en hen een kans geven. Dat is een delicate balans tus-
sen empowerment en bijsturen. Ik denk dat daar niet één manier
voor is. Als leider moet je flexibel zijn in wat je toepast en waar je
dat doet. Communicatie is daarbij één van de belangrijkste tools.
Toch zie ik dat veel managers en leiders moeite hebben om uit te
leggen waarom ze iets doen. Dat wil ik voorkomen. Daarom probeer
ik, bij alles wat ik doe, telkens opnieuw uit waarom we dat doen.
De oude managementstijlen van ‘Gij zult dit en gij zult dat’, zijn veel
minder efficiënt.
‘Ik vind het belangrijk om voortdurend bewuste keuzes
te maken in wat ik wel en wat ik niet doe. Dat noem ik
‘Choose your battles’.’
-
37
Choose your battlesIk heb in mijn leven altijd dingen gedaan en keuzes gemaakt op basis
van de vraag ‘Wat kan ik van de onderneming leren en wat kan de on-
derneming van mij leren?’ Hierin zoek ik een zekere balans en ik denk
dat die belangrijk is. Op het moment dat je net van de universiteit komt
en als beginnend medewerker denkt ‘Ik ga hier CEO worden’, dan ga je
dat zeker niet worden. In een boek van Eric Bartels staat de zin ‘Als je
wilt winnen, dan moet je niet willen winnen.’ Daar geloof ik in. Ik kan
talrijke voorbeelden noemen van mensen waarbij dat ‘winnen’ is mis-
gegaan en die gefrustreerd raakten, omdat ze teveel gefocust waren
op het bereiken van een bepaald doel.
Als je een schaats- of voetbalwedstrijd wilt winnen, dan moet je met
de wedstrijd bezig zijn en niet met willen winnen. Op het moment dat
je gaat denken ‘Ik moet winnen’, dan win je niet meer. Ik denk serieus
dat je dit niet echt kunt sturen. Je moet natuurlijk wel de vaardigheden
voor iets hebben. Ik ken mensen die veel slimmer en misschien ook
wel gedrevener zijn dan ik. Maar het is een combinatie van de juiste
dingen doen op de juiste momenten, dat mensen je vertrouwen en er
ook vertrouwen in hebben dat het gaat werken.
Zelf ben ik nooit zo met mijn loopbaan bezig geweest. Het is meer
ontstaan, omdat ik steeds andere dingen wilde doen. Door een ‘life
changing moment’, het overlijden van mijn broer, zeven jaar geleden,
ben ik vanaf dat moment alles in een veel relaxter perspectief gaan
plaatsen. Want wat is nou het ergste dat er in je werk kan gebeuren?
-
38
Ja, je kunt ontslagen worden, maar er zijn altijd wel banen. Op het
moment dat je vanuit angst gaat werken, dan gaat het niet goed.
Ik heb dezelfde bezieling als vóór het overlijden van mijn broer. Het
verschil zit er voor mij in, dat ik nu veel relaxter en relativerender
naar een heleboel dingen kijk.
Ik denk dat we niet bang moeten zijn om dingen te veranderen. Ik
vind het belangrijk om voortdurend bewuste keuzes te maken in wat
ik wel en wat ik niet doe. Dat noem ik ‘Choose your battles’. Je kunt
namelijk niet alles doen. Als je aan allerlei dingen tegelijkertijd wilt
gaan werken, kun je 24 uur per dag, 7 dagen in de week werken.
Ik denk dat je moet kiezen tussen structurele dingen en dingen
die meer symbolisch zijn, met een ‘spin-off’ effect. Daaraan moet
je vooral je tijd besteden. Ook bij mij is geen week hetzelfde; het
varieert continue. In het Engels noemen ze dat ‘agility’. Je moet je
aanpassen.
Voor een onderneming is dat ook belangrijk om te doen. Wij zijn een
groot bedrijf met 33.000 mensen. Wij hebben enorm veel geïnves-
teerd dat van waarde is. Maar daarin zit ook een gevaar, het risico
dat je dit oude gaat beschermen en dat je de conversie naar het
nieuwe daardoor uitsluit. Dat zijn precies de vraagstukken waar wij
op dit moment mee te maken hebben.
-
39
Economisch systeem moet andersIk denk dat ons huidig economisch systeem een probleem is dat wringt
met duurzaamheid, zowel op de korte als op de lange termijn. Het
systeem moet anders. Gelukkig komt er wel meer bewustzijn op dit ge-
bied, kijk bijvoorbeeld naar de zonnecollectoren waarin iedereen gaat
investeren. Dat is goed en nodig. Toch vraag ik mij soms weleens af
of dit komt door het interessante financiële plaatje of doordat het de
mensen werkelijk gaat om duurzame energieproductie.
Ik denk dat niet genoeg mensen zich de eindigheid van de aarde kun-
nen voorstellen. Kijk naar de manier waarop wij nu in slechts 100 jaar
de fossiele brandstofvoorraad opgebruiken, terwijl er miljarden jaren
voor nodig zijn geweest om die te creëren. Of kijk naar de manier
waarop wij met voedsel omgaan. Ik denk dat de begripsvorming hier-
van kan verbeteren.
De sleutel is meer bewustzijnIk denk dat wij collectief echt niet genoeg aandacht besteden aan de
vraag ‘Waarom is duurzaamheid noodzakelijk?’ Wat zie je daarover nou
daadwerkelijk in de krant? Ik denk dat het bewustzijn hierover es-
sentieel is. De waarom-vraag moeten wij in mijn ogen continue stellen
en beantwoorden. Waarom doen we de dingen die we doen? Ik denk
overigens wel dat dit een grote uitdaging is, maar daarom moet je de
vraag wel stellen. Vooral in het huidige politieke bestel. Om duidelijk-
heid te krijgen over wat je op het gebied van duurzaamheid gezamen-
lijk kunt bereiken.
-
40
In Afrika is de ontwikkeling van duurzame energieproductie veel
sneller door te voeren. Dat komt, omdat zij soms niet hoeven te
converteren van smerige naar schone energie. Je ziet daar een eco-
nomische ontwikkeling ontstaan die wel duurzaam is. Ik zit in de
raad van toezicht van Stichting FRES. Een stichting die duurzame
energieproductie bevordert door gebruik te maken van zonne-ener-
gie in gebieden waar nog geen energie beschikbaar is. Het is mooi
om te zien wat met stroom kan worden gedaan. Zij zetten zonnecol-
lectoren neer in Afrika, zodat mensen licht hebben om bijvoorbeeld
te lezen, gezondheidszorg kunnen bieden of een werkplaats kunnen
beginnen. Allemaal heel duurzaam.
Duurzaamheid via drie pijlersAls onderneming verhogen wij het bewustzijn rondom duurzaam-
heid, op een drietal focusgebieden. Wij hebben deze ‘Health, Safety
en Environment’ genoemd. Zo hanteren wij nul tolerantie op het
gebied van milieuovertredingen en op alle terreinen van energie-
productie werken wij aan de reductie van CO2. Ook hebben wij een
doelstelling op het gebied van productiecapaciteit voor duurzame
energie.
Wij zetten bovendien in op energiebesparing. Uiteraard krijgen wij
de vraag: ‘Hoe kun je nou als energiebedrijf tegen mensen zeggen
dat zij energie moeten besparen, terwijl je het zelf verkoopt?’ Maar
onderdeel van onze expertise zijn de vele producten die energie-
-
41
besparing mogelijk maken. Want uiteindelijk willen wij zo duurzaam
mogelijk zijn. Verder zetten wij in op het gebruik van schonere fossiele
brandstoffen. Wij geloven namelijk dat je de conversie naar de nieuwe
wereld alleen kunt doen als je deze gebruikt. Een voorbeeld van hoe
wij daarmee omgaan is dat wij oude gascentrales sluiten en afbreken.
Deze zijn vervangen door centrales die ongeveer 60% tot 70% effi-
ciënter zijn.
Wij investeren dus maximaal in een duurzame energieproductie. Dat
proberen wij ook op de beste manier te doen. Zo hebben wij recent
een windpark geopend in Zeewolde, in nauwe samenwerking met de
lokale agrariërs. Wij werken dus op verschillende manieren aan onze
duurzaamheiddoelstelling; door energiebesparing, door het gebruik
van schone fossiele brandstoffen en door de ontwikkeling van duur-
zame productiemiddelen.
Bewustzijn op grote schaalHoe overtuig je mensen collectief van het belang van duurzaamheid en
hoe werk je aan die bewustwording? Ik denk dat dit in het huidige po-
litieke en economische klimaat in Nederland lastig is. Desondanks vind
ik dat wij daarin toch moeten doorzetten. Men is altijd gericht op de
korte termijn. Wij hebben te maken met serieuze issues die mondiaal
moeten worden opgelost, met name op het vlak van het milieu.
Ik denk dat het op de één of andere manier echt tot een langere ter-
mijn visie moet komen. Als je daar maar persistent genoeg in bent,
-
42
met een groot aantal mensen, dan gaat het wel werken. Maar dat moet
wel vanuit een innerlijke overtuiging gebeuren. Met een structuur van
waaruit je samen kan bouwen. Waarbij je, ondanks de weerstand die je
tegenkomt, daadkrachtig blijft werken aan de realisatie van een ‘mas-
terplan’. Eén die in hapklare brokken is opgedeeld, met een kortere
tijdspanne, waardoor het heel dichtbij komt en zeer concreet wordt.
Mijn LeiderschapsboomAls ik de nieuwe leider moet vergelijken met een boom, zie ik symbo-
lisch een eikenboom voor mij. Het is een boom die enorm stevig is en
die je niet snel om kunt krijgen. Ook is het een boom die bovenin een
beetje kan meewaaien, want anders breekt hij af. Een eik groeit lang-
zaam maar gestaag en ook dat is belangrijk. Als leider moet je namelijk
niet te snel gaan, want dan is het fundament niet echt stabiel. Dan ga
je te vroeg meebewegen. Dus al met al is de nieuwe leider voor mij
een stevig en niet te snel groeiend iemand, met iets van flexibiliteit in
de top en die stevig blijft staan. Volgens mij is de eik daar een mooi
voorbeeld van.
-
43
-
44
Pieter HemelsDirecteur, Hemels van der Hart
-
45
De ideale wereld door ‘te delen’
In de ideale wereld gebeuren er, zoals ik het voor mij zie, een aantal
dingen. Het eerste is dat mensen zich bezighouden met datgene wat ze
gelukkig maakt. Dus ze zijn niet bezig met dingen die ze moeten doen,
maar ze zijn bezig met dingen die ze willen doen. Ik ben er absoluut
van overtuigd dat als mensen dat doen en zich toeleggen op de activi-
teit waar zij echt blij van worden, dat zij daar ook uitmuntend goed in
zijn. Wat daarvoor nodig is, is dat we een maatschappij hebben waarin
we delen wat wij hebben. Waarin we veel meer bezig zijn met geven
dan met nemen. Waarin we ook veel meer balans aanbrengen, op basis
van een hogere mate van gelijkwaardigheid.
Als je nu kijkt naar hoe de Westerse maatschappij in elkaar zit (en dat
geldt ook voor landen als China en Rusland), dan is die maatschappij
met name gebaseerd op het naar je toehalen van wat je maximaal kan
krijgen. Dat gaat dus over het profijtvoordeel. Ik ga je iets verkopen
waar je helemaal niet op zit te wachten, maar dat is goed voor mijn
business, dus dat gaan wij toch maar even doen. Daar zit een grote
fout in. Water stroomt naar het laagste punt, dus dat betekent dat
degene met het meeste geld, ook het meeste geld naar zich toe zal
halen. Degene met de meeste rijkdom, halen ook de meeste rijkdom
naar zich toe. Dat principe van het naar je toehalen, dat is volgens mij
een fundamentele weeffout. Dat verstoort namelijk de balans.
-
46
Samen hebben we het recht om te leren, te delen en te geven. En
dat is niet geven vanuit de gedachte “dat ga ik daarna weer terug-
halen”. Dat is geen geven, maar meer een uitgestelde betalings-
exercitie doen. Echt geven omdat je oprecht wilt delen wat je hebt,
leidt tot een ander perspectief. Ja, dat geloof ik echt. Wat voor mij
ingewikkeld is, is dat ik het heerlijk vind om de hele wereld cadeaus
en inzichten te geven. Ontvangen is een stuk lastiger. Een tijd ge-
leden zei een goede vriend tegen me “Weet je dat het asociaal is,
dat als iemand je iets terug wilt geven, dat je dat niet aanneemt?
Daarmee stel je de ander niet in staat om ook te delen wat die per-
soon heeft, of die organisatie.” Daar heb ik lang over nagedacht en
het klopt, uiteraard. Er zit namelijk een mate van gelijkwaardigheid
tussen geven en delen.
Als je voortdurend bedenkt wat je nog moet hebben en krijgen, zal
je focus altijd liggen op datgene wat je nog niet hebt. Dan zal ook
je verlangen er naar uitgaan om dat gat op te vullen. Dat leidt dus
tot de behoefte om altijd meer te hebben. Elke beursgenoteerde
organisatie is daarom eigenlijk al bij voorbaat kansloos, als het gaat
om ethiek. Want het gaat alleen maar over ‘meer’: meer waarde
creëren, meer winst en meer omzet draaien. Dat is raar. Want dat
‘Leiderschap is volgens mij veel meer het recht om een ander
in staat te stellen briljant te zijn. Om dat te faciliteren en de
ander oprecht te supporten.’
-
47
suggereert namelijk dat het nooit voldoende is, of goed genoeg. Terwijl
als je insteek is “Wat heb ik te delen?”, “Wat kan ik voor jou beteke-
nen?” of “Wat kan ik jou brengen?”, dan leidt dat tot een ander, rijker
perspectief. Als je ziet wat je kan doen voor de ander heb je per defi-
nitie geen tekort.
Nu zie je nog dat de omgang met geld vaak bepaald wordt door de
beleving van mensen die een gapend gat voelen, omdat men iets niet
heeft. Ik noem als voorbeeld ‘De beursnotering moet deze week nog
wel serieus omhoog met 0,1%, want anders ga ik mijn target niet ha-
len.’ Zo’n benadering werkt in mijn beleving verstikkend. Terwijl op het
moment dat je denkt ‘Wat heb ik te delen?’, je positie ten opzichte van
de ander wezenlijk verandert en daarmee ook je zelfbeeld.
Supporten van briljantieIk denk dat het belangrijk is dat leiders zichzelf echt in de spiegel dur-
ven aankijken. Dat ze zien wat ze zien. Ik geloof dat je, ook als leider,
het fundamentele recht hebt om op zoek te gaan naar wat mooi en wat
goed is aan de ander. Ik geloof dat als je er vanuit gaat dat elk mens
telt, dat elk mens gelijkwaardig is, je als leider eigenlijk maar twee
dingen te doen hebt. Ten eerste goed naar jezelf kijken, bedenken
wat daar mooi aan is en je daarop concentreren. En ten tweede dat
maximaal te delen. Want daarmee creëer je vanzelf ook ruimte voor de
ander. In de ideale maatschappij heb je überhaupt geen leiders, die iets
zeggen over een ander in de zin van ‘Jij moet nu dit gaan doen.’ Lei-
-
48
derschap is volgens mij veel meer het recht om een ander in staat
te stellen briljant te zijn. Om dat te faciliteren en de ander oprecht
te supporten. Het heeft lang geduurd voordat ik daar achter was.
Ik zal een voorbeeld geven. Elke organisatie waar ik voor heb ge-
werkt en waarmee wij samenwerken, kent het systeem van de peri-
odieke evaluaties van medewerkers. Ik ben nog nooit, maar dan ook
nog nooit, een manager of leider tegengekomen die zegt: ‘Ik word
daar zo gelukkig van. Dat ik toch even zo’n 360 graden feedback-
formulier in mag vullen.’ Wij deden dat ook en elke twee à drie jaar
veranderde de vorm daarvan. Maar wij bereikten nooit een vorm
die ook echt recht deed aan de inzet en ontwikkeling van de mede-
werker. Vormen als: ‘Schrijf vijf punten op die goed gaan, plus twee
verbeterpunten voor volgend jaar’ zorgen er voor dat mensen zich
concentreren op de verbeterpunten en niet op hun sterke punten.
Wij hebben dat zo’n twee jaar geleden omgedraaid en zijn het an-
ders gaan doen. Wij zeiden ‘Weet je wat, als je leiding geeft aan een
ander, dan heb je het fundamentele recht om die ander te steunen
zich te ontwikkelen. Dus als je een evaluatie doet, schrijf je in acht
regels op, wat je heel mooi vindt aan die ander. Dan krijg je dus een
blokje tekst, waarin staat geschreven ‘Beste Pieter, wat ik mooi aan
je vindt is…’ en dan volgt de toelichting. Met die toelichting bedoelen
wij natuurlijk niet ‘Wat ik mooi aan je vindt is dat je altijd zo goed je
werk doet, alleen jammer dat je altijd te laat komt.’ Het persoonlijk
-
49
geschreven briefje zit ook in een envelop, die pakken wij dan uit en
daarna lezen wij het aan de ander voor. Vervolgens doen wij het terug
in de envelop, geven het met twee handen aan de ander en gaan dan
een uurtje wandelen.
Wat er vervolgens gebeurt is dat mensen zien wat je heel mooi aan
ze vindt. Daarmee creëer je ruimte voor mensen om te bedenken ‘Wat
wil ik nou eigenlijk voor volgend jaar met mezelf afspreken?’ Als lei-
dinggevende kun je dan vragen ‘Wat heb je van mij nodig om daarin
succesvol te zijn?’ Terugkijkend op die gesprekken, ben ik eigenlijk nog
nooit iets anders tegengekomen dan het antwoord ‘Dat je mij af en toe
even vraagt hoe het met mij gaat en mij gewoon wat aandacht geeft.’
Geluksfactor is doorslaggevendAls organisatie hebben wij ervoor gekozen om bij alles wat wij doen,
een positieve bijdrage aan morgen te leveren. Dat zijn soms hele kleine
dingen en soms hele grote dingen. Dat maakt mij overigens niet zo
heel veel uit. Het gaat om het verschil. Het verschil tussen nul en één
is groter dan het verschil tussen één en duizend. Dat kan alleen maar
als mensen kunnen excelleren. Als mensen gelukkig zijn, als mensen
graag met anderen zijn. Als ze geloven dat wat ze doen, ook recht
geeft aan henzelf.
Daar past geen angst bij. Wij hebben als mens al angst genoeg, daar
hoef je als werkgever niet nog een toefje aan toe te voegen, met
-
50
uitspraken zoals ‘Weet jij wat je allemaal verkeerd doet?’ Dan wil
je toch het liefste reageren met ‘Nee, doe maar niet, ik ben al een
keer opgevoed.’ Zo’n benadering is kansloos en uitzichtloos. Echter
het omgekeerde is natuurlijk wel waar. Als je oprecht zegt ‘Wat ik
ongelooflijk mooi aan je vindt’ en je geeft daar dan een toelich-
ting op, dan vergroot dat onmiddellijk de geluksfactor. En die is van
doorslaggevend belang.
Salaris en een leaseauto zijn dat niet. Zelfs de vraag wat je feitelijk
als organisatie doet, is van ondergeschikt belang. Ik denk dat als je
in de verkoop van sportschoenen zit, dat ook dat leuk en zinvol kan
zijn. De mate waarin je in staat gesteld wordt om gelukkig te mogen
zijn, dat is volgens mij cruciaal.
Geluk binnen de samenlevingIk loop het risico dat ik nu simplistisch overkom, maar in mijn optiek
begint mijn maatschappij bij mijn buren. Als ik op een manier met
mijn buren omga die hen recht doet, die vriendschappelijk is en
aangenaam toegankelijk is, dan zullen zij al snel geweldloos met mij
communiceren en met mij omgaan. Want, wat ik geef, krijg ik terug.
‘Ik geloof echt dat wij op een kruispunt staan, waarbij je voor
links of rechts kiest.’
-
51
Zelf doe ik ook nog wat op politiek, bestuurlijk en maatschappelijk
niveau. Eigenlijk zie ik daarin dezelfde patronen. Mensen stappen in
het systeem en gaan vervolgens binnen de contouren van dat systeem
handelen. Want dat is namelijk hoe we het doen. Onder het motto
‘Het systeem zegt dit, dus dat kan ik niet veranderen.’ Dat is een grote
bedreiging voor vooruitgang. Je ziet het ook in de politiek. Ik ken veel
mensen die in de tweede kamer terecht zijn gekomen en die staats-
secretaris en minister zijn geworden.
Zij voelen zich uiteindelijk vaak een soort van systeembeheerder. Dat
is niet omdat zij dat willen, maar omdat zij zich gedwongen voelen.
Daarmee beperken zij hun eigen potentieel. Ik heb de afgelopen jaren
een aantal politici gecoacht en die stelde ik de simpele vraag ‘Wat is
nou dat ene punt, waar jij over twintig jaar nog steeds aan herkend wil
worden?’ Dan kwam eigenlijk altijd het volgende standaard antwoord,
‘Nee, ik heb zoveel dingen liggen, dat moet allemaal gebeuren.’ Dan
denk ik ‘jij gaat de komende vier jaar niet een doorslaggevend verschil
maken.’
Maatschappelijk kruispuntOok in de maatschappelijke context speelt hetzelfde. Ik geloof echt
dat wij op een kruispunt staan. Waarbij je voor links of rechts kiest.
Links staat voor eigenbelang, we halen de poorten op, we sluiten ons
af en we houden wat wij hebben. Dat is echt de verharding van de
maatschappij. Die zie je natuurlijk volop en overal gebeuren. Dan heb
-
52
je ook nog de keuze voor rechts, waarin je zegt ‘Dat kan wel zo zijn,
maar ik doe er toch niet aan mee. Ik deel wat ik heb, ik inspireer
wie ik tegenkom.’
Maatschappelijk zie ik drie dingen gebeuren. Er is een categorie
mensen die linksaf gaat. Dat zijn mensen die gewoon willens en we-
tens die keuze maken. Bijna altijd ingegeven door angst, het gevoel
van onvermogen en onrecht. Daar maak ik mij enorme zorgen over.
Dan heb je een aantal mensen die rechtsaf gaan. Die groep wordt
wel groter. In dat kader is de economische recessie een zegen. Het
zet ons aan om stil te staan bij ‘Waar ging het ook alweer over?’ En
je hebt een hele grote groep mensen die staan te trappelen op de
kruising, die dubben over naar links of naar rechts, en die denken
‘Ik bevries maar even en ik zie het morgen wel weer.’ Dat lukt niet.
Je moet links of rechts kiezen.
Dan is ook de vraag, zie ik de toekomst rooskleurig in? Nee, ik zie
die eerlijk gezegd niet zo rooskleurig in. Omdat veel mensen links
zullen kiezen, zal dat automatisch aan de linkerkant tot een verdere
‘Hierdoor ben ik wel tot de conclusie gekomen dat als ik over
30 jaar een kleinzoon heb, die zegt ‘Hè Opa, waar heb jij nou
een verschil gemaakt?’, dat ik die vraag wel ga beantwoorden
met ‘In zoveel mogelijk opzichten en op alle mogelijke punten
die ik kon doen.’
-
53
verharding leiden. Want naarmate de angstfactor toeneemt, zal ook de
verharding verder toenemen. Tegelijkertijd geloof ik ook nog steeds,
dat mensen de ‘andere kant’ kiezen, waardoor een balans ontstaat. Wij
zullen dus ook ontwikkelingen zien, die heel erg inspirerend zijn en die
sterk uitgaan van delen.
Hoe dat naast elkaar gaat leven, dat vind ik wel een interessant iets
en ik vind het ook lastig. Met name als ik daar onderwerpen naast zet
als schaarste van energie, de run op water en de verharding in religie.
Hierdoor ben ik wel tot de conclusie gekomen dat als ik over 30 jaar
een kleinzoon heb, die zegt ‘Hè Opa, waar heb jij nou een verschil ge-
maakt?’, dat ik die vraag wel ga beantwoorden met ‘In zoveel mogelijk
opzichten en op alle mogelijke punten die ik kon doen.’ Misschien ben
ik er dan voor een deel wel in geslaagd, wie zal het zeggen.
Verhalen vertellenWat nodig is om mensen bewust te maken en ook tot inzichten te bren-
gen, is het vertellen van verhalen. Eindeloze stromen van verhalen.
Wat ik bedoel, is gewoon laten zien dat het kan. Door mensen mee
te nemen, hen uit te nodigen en met liefde tegemoet te treden. En
om als je denkt ‘Ik heb alles al gegeven’, net nog een beetje meer te
geven. Waardoor je mensen de veiligheid biedt, om dezelfde beweging
te durven maken. Waarbij ze dat op hun eigen manier en in hun eigen
omvang doen.
-
54
Je kan niet ontkennen dat er momenteel tegelijkertijd een verzach-
ting en een verharding in de maatschappij optreedt. Het mooie aan
het kwade is dat het aantoont dat het goede kan bestaan. Zonder
kwaad was er ook geen goed. Dus het is eigenlijk wel fijn, dat er af
en toe ook wat kwaad is. Want dan begrijpen wij ook weer, zo moet
het niet zijn. Het hoort in die zin bij elkaar. En wat er nu nodig is, is
dat wij ons daardoor niet laten verblinden. Het is net als eb en vloed
of drukte en rust. Het enige wat ik daaraan kan doen, is dat ik het
zo goed mogelijk doe.
Eerlijk omgaan met geldGeld op zichzelf is prima. Als je kijkt naar het ontstaan van geld is
dat een hele mooie oplossing voor het in balans brengen van een
ruileconomie. Want geld is ooit ontstaan, omdat je dingen met el-
kaar ruilde die een ongelijke waarde hadden. Dan is geld een mooi
middel om dat te compenseren. Dat is de oorspronkelijke functie
van geld. Dat wij er vervolgens hypothecaire hedge fund construc-
ties met geswapte rente derivaten mee gemaakt hebben, waarin
geld op zichzelf een doel is geworden en waarmee je geld creëert of
juist niet, dat is een fout. Alleen wel een hele grote fout.
Want dat gaat niet meer over waardecreatie. Ik denk dat wij veel
dichter terug moeten naar het uitgangspunt, dat geld een middel
is om een ruil tot stand te brengen. Iets wat ik jou kan brengen,
waar jij behoefte aan hebt. Die transactie doen die logisch is. Het
-
55
onderwerp geld wordt ook ingewikkeld als je het in relatie brengt tot
ethiek. Dus op het moment dat je de vraag stelt: ‘Vinden wij het ac-
ceptabel dat wij hier een ontstellende rijkdom hebben en dat in de
tussentijd mensen doodgaan van de honger?’ Eigenlijk is die vraag niet
ingewikkeld. Want ik ben van mening dat geen weldenkend mens tot
het antwoord ‘Ja hoor, dat is prima’ komt. En als dat wel zo is dan weet
je, ‘die is linksaf gegaan en nog behoorlijk hard ook.’
De gemiddelde welvoelende mens zal dat verschrikkelijk vinden. Ik
denk dat daar een deel van de oplossing zit. Dat je geld in kan zetten
om balans aan te brengen. Zolang het maar niet terechtkomt op het
afkopen van het geweten. Want dan wordt het een perverse factor.
Geld is pas een probleem op het moment dat je voelt dat het oneerlijk
wordt. Dat gebeurt op het moment dat je ervaart ‘Hé wacht even, hier
bevoordeel ik mijzelf, ten koste van de ander.’ Dat is overigens in mijn
ogen ultiem leiderschap: dat je in de gaten houdt dat je die grens niet
overgaat.
Op een gegeven moment hebben we binnen ons bedrijf het volgende
besluit genomen: ‘Wij willen in alles wat wij doen 100% eerlijk zijn.’ Dat
was een ingewikkeld besluit. Want vervolgens braken er discussies uit,
over wat eerlijkheid en wat oneerlijkheid is. Als je het terugbrengt tot
je eigen handelen, dan is het verschil het gevoel dat je in een nanose-
conde kan benoemen. Je voelt namelijk feilloos, echt tot op een fractie
van een seconde nauwkeurig, ‘Oh, hier ga ik een grens over.’ En het
-
56
enige dat je te doen hebt, is dat moment signaleren en zeggen ‘Nee,
ik moet de andere kant weer op. Dit gaat verkeerd, dus draaien.’ Dat
is precies hetzelfde met geld. Geld is fundamenteel prima; daar is
helemaal niks mis mee in mijn beleving. Het is een prima uitvinding
en lekker handig. Zolang het maar in een eerlijke balans gaat.
Blijven vertrouwenZelf heb ik vroeg in mijn leven uiteraard ook meerdere grotere fou-
ten gemaakt. Een blunder met de hoofdletter B was mijn zakelijke
partner die op grote schaal fraude heeft gepleegd. Zonder dat ik
daar zelf iets van wist. Het gevolg was dat ik ongelooflijk in de pro-
blemen kwam. Ik was mij ervan bewust dat ik zelf niet op had zitten
letten. Mijn omgeving ondervond door deze situatie een enorme
hoeveelheid schade.
Toen dacht ik ‘Dit is het moment om stil te staan en om te beden-
ken ‘oké, wat is mij nu het meest waard?’ Ik ben toen bij iedereen
langsgegaan en ik heb gezegd ‘Ik kan er nu niks aan doen. Maar
als jou hierdoor schade wordt aangedaan, of het nou persoonlijk of
zakelijk is, dan zal ik er alles aan doen om dat te beperken en zo
veel mogelijk te compenseren. Dus dat is geen garantie, maar het is
wel een toezegging op inzet.’ Dit creëerde veel ruimte.
‘Ik heb daarin het actieve besluit genomen om te zeggen:
Ik vertrouw de ander altijd.’
-
57
Het tweede dat ik hiervan heb geleerd is, dat ik mij toen een aantal ma-
len heb afgevraagd ‘Als ik weet dat er mensen zijn die niet te vertrou-
wen zijn, kan ik dan ooit een ander vertrouwen?’ Moet je met andere
woorden iemand op voorhand wantrouwen of mag je iemand altijd
op voorhand vertrouwen? Ik heb daarin het actieve besluit genomen
om te zeggen ‘Ik vertrouw de ander altijd.’ En als je mij vijftig keer op
mijn gezicht laat vallen, dan is dat maar zo. Dan ga ik het de één en
vijftigste keer gewoon opnieuw proberen. Want als ik dat vertrouwen
kwijt zou zijn, dan zie ik niet meer wat het mooie in andere mensen is.
Ongetwijfeld wordt ik nog eens opnieuw belazerd. Dat laat ik dan met
groot genoegen gebeuren. En als het gebeurt dan gebeurt het. Dat is
voor mij dan een kwestie van pech gehad.
Want ik kan er zeker honderd dingen tegenover zetten. Ik verzamel
bijvoorbeeld mooie mensen en daar is geen gebrek aan. Ik heb bijvoor-
beeld net een mooi mens ontmoet die mij uitgelegd heeft wat werkloos
zijn is en hoe dat werkt. Daar heb ik in een maand tijd zoveel van bijge-
leerd. Ik dacht achteraf ‘Wat ben ik toch vooringenomen geweest hier-
over. Ik loop gewoon te oordelen over datgene wat ik helemaal niet ken
en waarbij ik op basis van de publieke opinie vind ‘Jij bent werkloos,
dus dan moet jij zo snel mogelijk weer aan het werk, al is het maar
papiertjes prikken.” Dat is helemaal niet waar en een gedachte die
mensen geen recht doet. Dat is mensen zelfs echt onrecht aandoen.
-
58
Mijn LeiderschapsboomEen boom die voor mij symbool staat voor het nieuwe leiderschap, is
voor mij een rode beuk. Om twee redenen. Een rode beuk tussen alle
groene bomen getuigd van een inspirerende schoonheid. Omdat deze
laat zien dat het anders kan. Rode beuken zijn prachtig om te zien. Een
tweede reden waarom het een beuk moet zijn, is vanwege de uitdruk-
king ‘de beuk erin.’ Als je dat positief vertaalt, dan klinkt dat als ‘Je hebt
het recht om een verschil te maken en ik laat zien dat het kan.’
-
59
-
60
Michiel van RoozendaalCEO, NedTrain
-
61
De ‘nieuwe’ zon
Onlangs hadden wij het groene theater met Max Christern. Daar was
ik bij en ik had ook mijn dochter van twintig jaar uitgenodigd met haar
vriend. Nadien zeiden ze dat ze het meest geïnspireerd waren door Jan
Terlouw. Mooi toch, een man van in de tachtig. Hij gebruikte in zijn
verhaal een prachtige metafoor over duurzaamheid, die hij de ‘oude’
zon en de ‘nieuwe’ zon noemde. ‘Uiteindelijk,’ zei hij, ‘heeft alle energie
die wij gebruiken met zon te maken.’ Kijk bijvoorbeeld naar de olie.
De blaadjes vielen 100.000 jaar geleden van de boom naar beneden
en uiteindelijk werd dat olie. Zo hebben wij dat vroeger geleerd bij
aardrijkskunde.
Dus alle energie die wij gebruiken heeft met de zon te maken. Nu is de
‘oude’ zon, een zon met een veel te grote levenscyclus. Wij halen bij-
voorbeeld veel te veel olie uit de grond, dat maken wij nooit meer aan.
Dat geldt ook voor de bossen. Het tempo waarin wij bossen kappen, is
niet bij te houden met nieuw aan te planten bomen. Voor de ‘nieuwe’
zon is dit anders. Want dat is de zon van nu, de zon van vandaag. Denk
daarbij aan de wind, het water en de zonne-energie zelf. De zon geeft
ons iedere dag veel energie. Als wij die slimmer kunnen opvangen, dan
‘Hoe zorgen wij ervoor, dat de zon van nu veel efficiënter
wordt gebruikt?’
-
62
hebben wij voor een jaar genoeg. Dat gaan wij natuurlijk ook op
termijn doen.
Ergens kun je er van balen, dat de olie niet duurder wordt. Als dat
gebeurt, dan is dat enerzijds natuurlijk erg slecht voor de economi-
sche ontwikkeling, maar dan komen er wel enorme budgetten voor
innovatie vrij. Daarmee krijgt de innovatie zelf een sterke impuls.
Daardoor wordt het interessant om te investeren in het vinden van
een antwoord op de vraag ‘Hoe zorgen wij ervoor, dat de zon van
nu veel efficiënter wordt gebruikt?’ En dat gaat naar mijn idee ge-
beuren. Het is een kwestie van tijd.
Energie en inspiratie in interactieMijn beeld van leiderschap is dat er wat moet gebeuren. Daarvoor
is het nodig om energie en inspiratie, in iedere vorm van interactie,
over te dragen. Dat hoeft overigens niet altijd alleen maar positieve
energie te zijn. Het kan ook om een slecht beoordelingsgesprek
gaan. Maar er moet wel iets gebeuren. Bijvoorbeeld, als hier bij mij
aan het einde van de dag iemand de kamer uitloopt en zegt ‘Het
was een saai gesprek met Michiel’, dan heb ik mijn werk niet goed
gedaan. Dus er moet altijd inspiratie zijn. Of dat nou verhoudingen
van één-op-één, één-op-tien of één-op-duizend zijn. Dat maakt mij
niet uit.
Dat geldt dus ook als een groep mensen samenkomt en ik mij daar-
voor inzet. Als ik met een man of vijftig in gesprek ga over NS,
-
63
dan zorg ik ervoor dat er binnen vijf minuten wat gebeurt. Ook al zit-
ten daar de verstokte automobilisten. Dan zeg ik een paar dingen en
dan beginnen de mensen te glimlachen. Dat is ontzettend eenvoudig.
Daarna ga ik ze verleiden, want dat hoort ook bij leiderschap. Bij de NS
doen wij dit steeds meer. Dat is één van de redenen waarom wij het
‘Low Car Diet’ met Urgenda doen. Wij durven automobilisten namelijk
aan te spreken, door het volgende met hen te delen: ‘Als je duurzaam-
heid echt zo hoog hebt zitten, stap dan in en doe met ons mee.’
Eén kilogram CO2 per tien kilometerWij durven een appèl te doen op de ‘non-users’. Wij zeggen ‘Prima
hoor, zo’n elektrische auto, maar durf nu ook eens in de trein te stap-
pen.’ Ja het klopt, dan ben je niet meer alleen in de sociale ruimte van
je eigen auto met vier wielen. Want dat is het vaak. Maar daar staat
veel tegenover. Wij nodigen automobilisten namelijk uit met ‘Stap eens
in en doe met ons mee. Want je bespaart enorm. Als je de auto laat
staan en je reist met de trein, dan bespaar je hierdoor met elke tien
kilometer die je reist, in totaal één kilogram CO2.’ Ik vind dit een prach-
tige metafoor. Dan kun je zeggen, ‘Wat is nou één kilogram CO2?’, maar
als je het gewicht van een pak suiker in je handen hebt en je weet dat
het symbool staat voor CO2, dan gaat het daardoor veel meer leven.
Wij hebben op basis hiervan bijvoorbeeld een tijd geleden de oud
staatssecretaris van Milieu, Joop Atsma, benaderd. Hij deed toen ter
voorbereiding op de conferentie van Rio de Janeiro mee aan een inspi-
rationele bijeenkomst met de naam Rio aan de Maas. Om vervolgens
-
64
een paar maanden later naar Rio de Janeiro toe te gaan. Wij heb-
ben hem toen zover gekregen, om niet met zijn dienstauto vanaf de
residentie, waar hij werkte, te vertrekken. Wij hebben aangeboden
om hem op te halen, met de trein en de OV-fiets. Ter voorbereiding
hadden wij een spoorstaaf van tweeënhalve kilo afgesneden. Want
het was ongeveer vijfentwintig kilometer en dus in totaal tweeën-
halve kilo CO2. Hij kreeg deze bij het einde van zijn reis in ontvangst,
met de woorden ‘dit is wat u zojuist bespaard heeft aan CO2.’ ‘Je-
mig’, zei hij, ‘Dat is zwaar’. Ja, dan heb je de mensen, want dan
wordt het tastbaar.
Vroeger had je de milieucampagne ‘verbeter de wereld, begin bij
jezelf’. Een mooie slogan en ik geloof daarin. Als iemand zegt ‘eco-
nomisch, sociaal en ecologisch lopen wij tegen drempels op en wij
komen niet verder’, dan ben je er altijd zelf bij, om de volgende stap
te zetten. Het feit dat de massa niet meegaat, ontslaat je nooit van
wat je zelf kunt doen. Als je voor je kinderen iets wilt veranderen,
dan kun je nooit tegen hen zeggen ‘Niemand deed mee, dus deed
ik het zelf ook maar niet.’ Dan komt het aan op vragen als ‘Wat heb
je zelf gedaan?’ en ‘Wat doe je zelf anders?’ Dit gaat dus om het
voelen en nemen van verantwoordelijkheid.
Een tijd geleden was ik op een Sustainability-conferentie en daar
kwamen zo’n vijftig CEO’s bij elkaar. Zij waren allemaal met de auto
gekomen, waarvan velen met chauffeur. Deze bijeenkomst was op
-
65
een locatie direct naast het station. Dus slechts op zo’n twee minuten
loopafstand. ‘Toon uit de top’ denk ik dan. Hoewel verschillende van
deze mensen hele mooie acties doen op het vlak van duurzaamheid,
gaat het natuurlijk ook om ‘Wat laat je zelf?’ en ‘Wat ben je bereid om
zelf te doen en zelf te veranderen?’ Hoewel deze mensen voor mij nog
steeds geloofwaardig zijn, zit de uitvoering van duurzaam handelen ‘m
uiteindelijk wel in de details én in het voorbeeldgedrag.
Verantwoordelijkheid nemenVroeger dacht ik als klein jongetje altijd, ‘Waar is het einde van het
heelal?’ Dat vond ik toen doodeng, want ik kon mij dat niet voorstel-
len. Rationeel werd dat vervolgens uitgelegd met, ‘Als er een einde zou
zijn, dan is er een muur en achter die muur is er altijd wel weer wat.’
Natuurlijk vind ik dat nu niet meer, want ik ben rationeel genoeg. Toch
ervaar ik het ergens wel als beangstigend, als ik mij voorstel dat er
een einde is aan ons leven, vanwege de slechte ecologische omstan-
digheden.
Wanneer dat gebeurt is uiteraard voor ons “anoniem”, want dat weten
wij niet precies. Het kan gaan om de kinderen van onze kinderen, maar
waarschijnlijk nog veel verder weg. Dat is te vergelijken met je bed-
overgroot-oma, die ken je ook niet en daar heb je niks mee. Ik gun
iedereen het leven dat wij kunnen genieten en het mooie dat wij heb-
ben. Mijn ideale wereld gaat daarom helemaal niet over het genieten
van nu. Het gaat meer over ‘Hoe zorg je ervoor dat generaties na ons
-
66
datzelfde kunnen doen?’ Daarmee bedoel ik niet alleen de mensen,
maar ook de planten en dieren. Met andere woorden, het hele eco-
logische systeem.
Dus welke verantwoordelijkheid pakken wij nu? Welke pijn durven
wij nu te leiden en welke investeringen durven wij nu te doen, om
dat maximaal te faciliteren en nooit wetende wat er gebeurt?’ Zoals
een meteoor die op ons afkomt, met alle respect, maar daar kunnen
wij niks aan doen. Of kijk naar alle discussies over is het nou wel of
niet waar dat de temperatuur de laatste tien jaar stabiel is geble-
ven? Dat zijn natuurlijk rimpelingen op een trend. Dat kun je wel
weer rationeel verklaren. Maar wij weten met z’n allen heel goed dat
wij de boel aan het opgebruiken zijn.
Het nadeel is alleen dat wij zo slim zijn, dat wij het telkens weer
voor ons uit kunnen schuiven. Want wat wij doen, is dat wij zeggen
‘It is not in my backyard’. Men ervaart daar dus zoiets bij als ‘Het
is niet van mij’ of ‘Ik wil er niets voor laten.’ Zoals ik het zie, is het
niet zo relevant wanneer het gebeurt, feit is dat het gaat gebeuren.
Als wij het inzicht hebben dat het gaat gebeuren, dan moeten wij
toch aan de slag? Dan kan ik toch niet over enkele jaren tegen mijn
dochter zeggen ‘Wij hebben er niks aan gedaan, want waarschijnlijk
gaat het voor jou ook nog goed.’ Het is toch logisch dat zij dan zegt
‘Ja maar pap, jij deed toch duurzaamheid bij de NS; wat heb jij nou
gedaan?’
-
67
Wat ik een hele lastige vind in deze discussie is dat wij op een econo-
misch niveau zitten waar Afrika nog vele jaren op achter loopt. Dus als
wij globaal willen ingrijpen, hoe doe je dat dan? Ook met een gelijke
verdeling van de economie? Hoe gun je de mensen in Afrika ook die
groei? Hoe zorg je ervoor dat de maatregelen die wij nemen, ertoe lei-
den dat de ’gap’ niet alleen maar groter wordt? Dat heeft ook te maken
met de groei van de economie, mag dit wel of niet plaatsvinden? Het
mooie is daarbij wel dat wij met de huidige technologie geen complexe
energiecentrales meer hoeven aan te leggen in Afrika. Die kabels zijn
veel te duur en de zonnecellen komen er echt wel.
Van verbruiken naar gebruikenBelangrijk is dat wij ons verantwoordelijk gaan voelen voor de hele
aarde en dat wij dat doen op basis van de principes: people, planet
en profit. Waarbij profit ook betekent dat de individuen in Afrika zich
verder kunnen ontwikkelen en groeien. Dat zij het beter hebben en wij
maar iets minder. Waarbij wij als het gaat om energie telkens wel voor
ogen houden dat wij focussen op gebruiken en niet op verbruiken.
Het is belangrijk dat wij het verbruiken loslaten, zoals bijvoorbeeld het
verbruiken van bomen en olie, en overstappen naar gebruiken. Wij
kunnen dat doen, door gebruik te maken van de energiebronnen die
er zijn.
Denk aan de zon die er altijd is. Mijn motto is dan ook ‘Gebruik de
dingen, die geen effect hebben op morgen.’ Daarmee voorkomen wij
-
68
namelijk het langzaam opsouperen, omdat wij gebruiken wat er nu
is. En je verbruikt niks. Want als je iets verbruikt, dan is het op een
gegeven moment op. ‘Sharing’ is dus wat wij moeten gaan doen.
Die ontwikkeling zie je nu ook al met auto’s. De jongere genera-
tie, van rond de twintig, die hebben helemaal geen behoefte meer
aan eigendom. Die willen delen en gebruiken, en zo min mogelijk
verbruiken. Kijk maar eens naar het succes van aanbieders zoals
Spotify.
Eigendom is voor hen helemaal niet interessant en daar gaan ze
ook niet prat op. Zij hebben geen behoefte aan een leaseauto. Zij
stellen eerder de vraag ‘Mag ik drie dagen in de week werken, want
ik wil graag ook nog wat vrijwilligerswerk doen?’ Dat is wel de leef-
tijdsgroep die onze toekomst gaat bepalen. Misschien is het zelfs
wel zo dat de onderkant, de jongere generatie, begint te drukken
en de bovenkant, de mensen van zo’n veertig à vijftig jaar, een
verantwoordelijkheid voelt. Dan moet je toch in staat zijn om echte
veranderingen te realiseren?
Ik ben trouwens wel zeer tegen generaliseren. Het gaat voor mij
namelijk om individuen. Waarom ik bijvoorbeeld geïnspireerd ben
door een persoon als Paul Polman, is omdat hij consistent is en zich
al vijf jaar lang onafgebroken inzet voor duurzaamheid. Toen hij in
2008 begon bij Unilever, zei hij bijvoorbeeld ‘Op de eerste dag heb
ik de kwartaalrapportages afgeschaft. Waarom ik dat op de eerste
dag deed? Ik dacht, zij gaan mij nooit op de eerste dag benoemen
en ontslaan.’ Ja, daarmee zet je natuurlijk iets neer.
-
69
Er zijn natuurlijk nog steeds mensen die het over ‘shareholdersvalue’
hebben. Toch heb ik zelf in het verleden al vaak gedacht ‘Wacht even,
waar gaat het nou om? Gaat het om de consument die gebruikt maakt
van onze treinen, om onze medewerkers of om onze omgeving?’ Ik
ben tenslotte de baas van de werkplaats. Wij maken ’s nachts lawaai,
dus gaat het daarom? Of gaat het om die paar aandeelhouders, die al-
leen maar kopen en verkopen, en die helemaal niets hebben met een
bedrijf? Ik ben blij dat wij daar een beetje vanaf zijn.
Duurzaamheid als ‘belief’Toen ik begon met duurzaamheid vroeg ik mij af ‘Ben ik zelf eigenlijk
wel zo duurzaam en wat doe ik eraan?’ Langzamerhand is het voor mij
door de tijd heen een ‘belief’ geworden. Nu hoef ik niet meer na te den-
ken over wat ik wil zeggen, want het is steeds meer mijn verhaal. Het
is dus helemaal niet vanzelfsprekend dat je met zoiets geboren wordt.
Je kan het ook leren en je kunt het je eigen maken. Dat duurt mis-
schien eventjes, maar op een gegeven moment zakt het van je hoofd
naar je hart en je buik. Dan wordt het interessant. Het is trouwens ook
mooi dat mensen daarin jouw metamorfose mogen meemaken, want
daarmee inspireer je hen ook veel meer.
Ik ben zelf ook mijn verantwoordelijkheid gaan voelen en dat kwam
niet door het lezen van een boek. Dat kwam mede omdat ik door
mensen in de duurzaamheid ben gezet. Ik ben namelijk duurzaamheid
gaan doen, naast mijn andere baan. Die baan is dat ik de baas ben van
-
70
het grootste garagebedrijf van Nederland. Ik ben een ‘fietsenmaker’
uit Delft, die het werk altijd zo leuk mogelijk maakt. Met 4500 man
reinigen en repareren wij namelijk elke dag, over het hele land, dag
en nacht, alle treinen.
Ik vond dat duurzaamheid, als strategisch thema, vanuit onze top
omarmd moest worden. Tijdens een bijeenkomst van de top van
onze organisatie heb ik toen gezegd, ‘Een kubus heeft zes vlak-
ken. Ieder vlak staat symbool voor onze strategische onderwerpen.
Zoals: de klant is koning, van deur tot deur, buitenland, mensen
maken het verschil, zuinig voor onze omgeving en kostenbewust. Ik
ben van mening dat, als wij dit willen laten vliegen, dat ieder lid van
de groepsraad een onderwerp kiest waar hij zich senang bij voelt.
Om daar vervolgens de sponsor van te zijn.’ Uiteindelijk heb ik toen
duurzaamheid gepakt.
Daar ben ik vervolgens mee aan de slag gegaan. Gaandeweg dacht
ik ‘Dit is een heel mooie manier om met heel veel mensen in contact
te komen en heel veel mensen met NS te verbinden. Het is een
mooie manier om te inspireren en mensen kunnen het eigenlijk niet
oneens met je zijn.’ Het is dus een beetje het verhaal van zwaan
‘De klant uit de auto krijgen, is de maximale bijdrage die wij
als NS kunnen leveren, om ervoor dat te zorgen dat wij
Nederland beter maken.’
-
71
kleef aan. Met andere woorden, hoe haak je de mensen aan en hoe
krijg je de mensen hierin mee? Het mooie van ons bedrijf is dat ‘planet’
en ‘profit’ heel dicht bij elkaar komen. Iedereen die de auto laat staan
en die op de trein stapt, levert ons en het milieu wat op. Daarom zeg-
gen wij ‘stap in’.
De treinen rijden namelijk toch wel rond en gemiddeld gezien is de be-
zettingsgraad maar 30%. Dat komt omdat je altijd naast de spits, met
een tegenspits te maken hebt. Logistiek moeten de treinen rondrijden,
anders staan ze uiteindelijk allemaal stil in Amsterdam. Als je bijvoor-
beeld ’s ochtends van Utrecht naar Den Bosch rijdt, dan zie je dat
daar relatief weinig mensen in zitten. Maar de andere kant op, richting
Utrecht, is dat totaal anders. Verder rijden er in het weekend avond-
treinen. Naar de grote steden, zoals Groningen, zitten deze treinen vol.
Maar voor de rest zijn ze behoorlijk leeg. Dat kan ook niet anders, want
onze klant en de overheid verlangt van ons een repeterende, voorspel-
bare dienstregeling.
Wij hebben ook weleens gekeken naar ‘Kunnen wij nou niet veel meer
op en afschakelen in de dienstregeling?’ Want dan bespaar je ook CO2
uitstoot, omdat de treinen nu nog op de energie van elektriciteitscen-
trales rijden. Maar onze grootste bijdrage is om ervoor te zorgen dat de
klant instapt. De klant uit de auto krijgen, is de maximale bijdrage die
wij als NS kunnen leveren, om ervoor dat te zorgen dat wij Nederland
beter maken. Daarvoor moet je een klantvriendelijk, betrouwbaar en
repeterend patroon neerzetten. Wij moeten het dus gewoon heel goed
doen.
-
72
Ons doel is dat mensen graag instappen en daarvoor zijn wij ontzet-
tend hard aan het werk. Daarmee vullen wij stoelen en wordt onze
footprint niet slechter. Iedere automobilist die z’n auto laat staan is
er voor ons één. Wij zien ook dat de innovatiecylus voor elektrische
auto’s vele malen hoger is, dan die van treinen. Auto’s gaan zo’n
zeven jaar mee. Dat betekent elke keer grote R&D inspanningen.
Daarentegen gaan onze treinen veertig jaar mee. Dat is heel mooi,
als je kijkt naar duurzaamheid. Wij gooien dus weinig weg. Een trein
die veertig jaar meegaat, is beter dan een trein die na zeven jaar op
de sloop terecht komt. Maar daarmee is de innovatiecyclus dus veel
langer dan bij de auto.
Elke twintig jaar kleden wij, bij ons bedrijf in Haarlem, de treinen
helemaal aan en uit.