Balanced Scorecard e Analytic Hierarchy Process ...
Transcript of Balanced Scorecard e Analytic Hierarchy Process ...
CorsodiLaureaMagistrale
in
EconomiaeGestionedelleArtiedelleAttivitàCulturali(EGART)ordinamentoexD.M.270/2004
TesidiLaurea
BalancedScorecardeAnalyticHierarchyProcess:integrazionedelleduemetodologiee
applicazioniallebibliotecheuniversitarie
RelatoreCh.Prof.StefaniaFunariCorrelatoreCh.Prof.FrancescoCasarinLaureandaCamillaMaccatrozzoMatricola858522AnnoAccademico2019/2020
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INDICE
INTRODUZIONE................................................................................................................................................5
CAPITOLO1.......................................................................................................................................................8
BALANCED SCORECARD E ANALYTIC HIERARCHY PROCESS: INTEGRAZIONE DELLE DUE
METODOLOGIE.................................................................................................................................................8
1.1 LAMETODOLOGIABALANCEDSCORECARD(BSC).................................................................................8
1.2INTRODUZIONEALLAMETODOLOGIAANALYTICHIERARCHYPROCESS(AHP)..................11
1.3 INTEGRAZIONEDELLEDUEMETODOLOGIEBSCEAHP...................................................................13
1.3.1Studieapplicazioni............................................................................................................................................13
1.3.2Aspettimetodologici..........................................................................................................................................26
CAPITOLO2.....................................................................................................................................................29
LABALANCEDSCORECARDAPPLICATAALSETTORECULTURALE..............................................29
2.1 MISURARELAPERFORMANCENELLEORGANIZZAZIONICULTURALI......................................29
2.2 LASCELTADELLABALANCEDSCORECARDEILCONCETTODIACCOUNTABILITY............31
2.3APPLICAZIONIDELLABSCNELSETTORECULTURALE.....................................................................34
2.4IPASSIPRINCIPALIPERL’APPLICAZIONEDELLABSCNELSETTORECULTURALE............42
2.5CONSIDERAZIONIELIMITI.............................................................................................................................44
CAPITOLO3.....................................................................................................................................................50
L’ANALYTICHIERARCHYPROCESS(AHP)APPLICATOALSETTORECULTURALE..................50
3.1L’AHPPERILDECISIONMAKING..................................................................................................................50
3.2 IL METODO AHP: LA STRUTTURA GERARCHICA E LA DETERMINAZIONE DELLE
PRIORITA’………………………………………………………………………………………………………………………….51
3.3APPLICAZIONEDELLAMETODOLOGIAAHPALSETTORECULTURALE....................................58
3.3.1RiqualificazionedellaRoccaEstense..........................................................................................................58
3.3.2ClassificazionedeisiticulturaliaPhuket(Thailandia).....................................................................60
3.3.3Valutazionedisitiwebmuseali....................................................................................................................63
4
3.3.4Valutazionedeipossibiliinterventisuibeniculturaliimmobili.....................................................65
3.3.5Selezionedellamigliorepiattaformaperlerecensionicinematografiche................................66
3.3.6Riabilitazioneenergeticadiedificistorici................................................................................................67
3.3.7Progettazionedipaesaggiurbani...............................................................................................................69
3.3.8Altreapplicazioninelsettoreculturale.....................................................................................................70
3.4VERSATILITA’DELMETODOESVANTAGGI............................................................................................72
CAPITOLO4.....................................................................................................................................................74
BALANCEDSCORECARDEANALYTICHIERARCHYPROCESSPERLAVALUTAZIONEDELLA
PERFORMANCEDIBIBLIOTECHEUNIVERSITARIE............................................................................74
4.1ANALISIDELLAPERFORMANCENELLEBIBLIOTECHEACCADEMICHE....................................74
4.2LABALANCEDSCORECARDAPPLICATAALLEBIBLIOTECHEACCADEMICHE.......................78
4.3L’ANALYTICHIERARCHYPROCESSAPPLICATOALLEBIBLIOTECHEACCADEMICHE........83
4.4 PROPOSTA DI INTEGRAZIONE DELLE DUE METODOLOGIE BSC E AHP PER LA
VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DEL SISTEMA BIBLIOTECARIO DELL’ATENEO CA’
FOSCARI............................................................................................................................................................................90
4.4.1IntroduzionealSistemaBibliotecariodiAteneo...................................................................................90
4.4.2Glistrumentiusatidall’Ateneoperlamisurazionedellaperformance......................................92
4.4.3BSCeAHPperlavalutazionedellaperformancedellebibliotechediateneo:unaproposta
................................................................................................................................................................................................99
4.4.4UtilizzodelsoftwarePriEstperlarisoluzionedelproblemadecisionale...............................129
4.4.5UtilizzodelsoftwareSuperDecisions.......................................................................................................135
CONCLUSIONI...............................................................................................................................................145
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................................151
SITOGRAFIA..........................................................................................................................................................................162
DOCUMENTIRELATIVIL’UNIVERSITA’CA’FOSCARI......................................................................163
RINGRAZIAMENTI......................................................................................................................................164
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INTRODUZIONE
Quandosiparladiorganizzazioniculturali,museiobiblioteche,èsempredifficiletrovareilgiusto
equilibrio travaloreartisticoegestionedelle risorseeconomico-finanziarie.Algiornod’oggi le
varierealtàculturalipresentinelnostropaesesisonoresecontochepervalorizzarealmeglioil
grandepatrimonioartisticoeculturalechecièstatoaffidatoènecessarioimprontarelagestione
delle organizzazioni in un’ottica orientata al principio di economicità, non solo utilizzando
strumentidirendicontazioneadeguati,maintroducendosofisticatetecnichedimanagementche
garantiscano una corretta valutazione della performance e agevolino il processo di decision
making.Perquestomotivoalcunedellemetodologiechedalungotempovengonoapplicatealle
impresedeipiùsvariatisettorinegliultimiannisonostateintrodotteanchenelsettoreculturale,
alloscopodiaiutaretaliorganizzazioniasopravvivereinunambientesemprepiùcompetitivo.
Questolavoroditesisioccupanellospecificodianalizzareduemetodologie,laBalancedScorecard
e l’AnalyticHierarchy Process: la prima è una tecnica dimanagement per la valutazione della
performanceaziendale,checonsenteditenereinconsiderazioneivariaspettidiun’organizzazione
creando un bilanciamento tra obiettivi e misure finanziarie e non; la seconda invece è una
metodologia di analisimulticriterio che supporta il processo di decisionmaking, strutturando
gerarchicamenteunqualsiasiproblemadecisionale.
Loscopoèindividuareinqualisettorileduemetodologiesonostateutilizzateinsieme,perpoter
arrivare a ipotizzare un possibile sviluppo integrato in ambito culturale per far emergere le
preferenzedeidecisionmakersdelsettoreecapiresetalemodellopuòrivelarsiunostrumento
efficaceperl’analisidellaperformancedelleorganizzazioniculturali.
Ilprimocapitolosiproponedunquecomeunarevisionedellaletteraturasull’utilizzocongiunto
delleduemetodologie,citando i settorie leaziendeche lehanno impiegate; l’analisiprende in
considerazionestudidal2004al2018esilimitaaricerchesuBSCeAHPoAHPFuzzy.Dall’analisi
di tali studi si evinconodegli aspettimetodologici comuni, cheverrannopoi ripresinell’ultimo
capitolo.
IlsecondocapitolosifocalizzasullaBalancedScorecard(BSC)esulsuoutilizzoinambitoculturale:
partendodaun’introduzionesull’importanzadellavalutazionedellaperformanceinquestosettore
esulconcettoditrasparenzaeaccountabilityrichiestooggidaiprincipalistakeholder,sicercadi
mettereinevidenzacomel’utilizzodiquestostrumentopossaportareainnumerevolivantaggiper
6
le organizzazioni culturali. Il capitolo si ponedunque comeuna revisionedella letteratura che
inquadraalcunicasistudiosignificativi,dal2007al2017;ancheinquestocasosi individuanoi
passiprincipaliper l’applicazionedellametodologiaegli indicatori specifici sceltiperciascuna
prospettiva.
Il terzo capitolo si occupa invece del metodo Analytic Hierarchy Process (AHP) nel settore
culturale:sipartedaunaspiegazioneapprofonditadelmetodo,delsuofunzionamentoedeisuoi
obiettivi,perarrivarepoiall’analisidialcuneapplicazioninel settoreculturale,per illustrare il
supportochel’AHPfornisceaidecisionmakersinquestosettore.Inparticolare,sianalizzanocasi
studiodal2011al2019cheriguardanoambitidifferenti,dall’organizzazionedieventimusicalialla
rigenerazionediedificistorici,passandoperl’analisidisitiwebmuseali.
Infine, ilquartocapitolosistrutturacomeun’analisiempiricaconunapropostadiapplicazione
delleduemetodologie,BSCeAHP,alsettoreculturale:inparticolare,perinteressepersonale,ho
scelto di soffermarmi sul settore delle biblioteche universitarie e principalmente sul Sistema
Bibliotecariodell’AteneoCa’Foscari,chehoavutolapossibilitàdiconosceredavicino,grazieal
mioruolodivolontariadiServizioCivile.
Dopoun’introduzionesuimetodiesugliindicatoridimisurazionedellaperformancegeneralmente
utilizzatinelsettorebibliotecario(nonsolonell’ambitodellebibliotecheaccademiche,maanche
di quelle pubbliche), si passa a una revisione della letteratura sull’utilizzo di BSC e AHP nelle
biblioteche,inparticolareinquelleuniversitarie,prendendoinconsiderazionestudi,teoricienon,
dal2001al2018;ancheinquestocasosonostatipoiestrattiiprincipaliindicatoriutilizzatinelle
bibliotecheperl’analisidellaperformance,divisiinbaseallequattroprospettivedellaBalanced
Scorecard.
CisisoffermapoibrevementesulSistemaBibliotecariodiAteneo(SBA)dell’UniversitàCa’Foscari
diVenezia,perdefinirelasuaorganizzazione,ilcontestonelqualeoperaeleoperazionidianalisi
dellaperformancechevengonoattualmentemesseinatto,perarrivarepoiallapropostadiutilizzo
diBalancedScorecardeAnalyticHierarchyProcess.Sonostatiindividuatiindicatoriperciascuna
prospettivadellaBSC(sullabasedellaletteraturaspecificastudiata)esonostatesvolteinterviste
(questionaristandardAHPperilconfrontoacoppie)alloscopodifaremergerelepreferenzedegli
espertidelsettore, inparticolaredellaBibliotecadiAreaEconomica(BEC)edellaBibliotecadi
AreaUmanistica(BAUM);idatiottenutisonostatielaboraticonlametodologiaAHPpercreare
unaclassificadellepreferenze,anchegrazieall’utilizzodialcunisoftware.
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Questatesisiproponequindidiindagarel’utilizzoditalimetodologienell’ambitoculturale,conun
approfondimentonelsettoredellebibliotecheuniversitarieesuggeriscepoiunpossibilemodello
di integrazione, sulla base di quanto dedotto dalla letteratura, che può costituire un punto di
partenza interessante per l’analisi della performance del Sistema Bibliotecario dell’Ateneo Ca’
FoscaridiVenezia.
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CAPITOLO1
BALANCEDSCORECARDEANALYTICHIERARCHYPROCESS:
INTEGRAZIONEDELLEDUEMETODOLOGIE
1.1 LAMETODOLOGIABALANCEDSCORECARD(BSC)
Nelmercato competitivo odierno è sempre più difficile per le aziende riuscire ad ottenere un
vantaggiosuipropririvali;avereun’ideachiaraeprecisadellapropriastrategiaedeipuntidiforza
e debolezza della propria organizzazione è ormai fondamentale per poter sopravvivere nel
mercato globale. Valutare l’uso corretto delle risorse per arrivare a una gestione quanto più
possibileefficienteèunadelletantesfidecheleaziendedevonoaffrontarequotidianamente:in
questecircostanze,misurarelaperformanceaziendaledivieneunpuntodipartenzafondamentale
percomprenderel’andamentodellapropriaattivitàeperprenderepoidecisioniinmerito.
Nell’era dell’informazione, che segue la fase di sviluppo industriale degli anni 1850-1975, le
imprese necessitano sempre più di nuove capacità per raggiungere emantenere un vantaggio
competitivo;senellafaseindustrialesonostatielaboratideglistrumentidicontrollofinanziario,
permonitorarel’allocazioneefficientedellerisorseeunusocorrettodelcapitaleaziendale,nell’era
dell’informazionequestononbastapiù.Emergel’esigenzadiintegrareallemisurazionifinanziarie
anche altri aspetti, altrettanto fondamentali per il raggiungimento di un posizionamento
competitivo.Unodeglistrumenticreatiaquestoscopoè laBalancedScorecard, ilcuiutilizzoè
cresciutoneglianni,cosìcomeilsuocampodiapplicazione.
LaBalancedScorecardèunatecnicadimanagement,elaboratanel1992daRobertKaplaneDavid
Norton1chefacilitalatraduzionedelprocessostrategicoinazioneoperativa;sitrattadiunsistema
dimisurazionedellaperformanceaziendale,chepartedallavisiondell’impresaedallastrategia,
perarrivareadefinire ipiù importantiaspettidelbusiness tramiteunapproccio top-down.Lo
studio di Kaplan e Norton è nato dalla consapevolezza che le contemporanee tecniche di
1KaplanR.S.,NortonD.P.(1992),“TheBalancedScorecard-MeasuresthatDrivePerformance”,HarvardBusinessReview.
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misurazione delle performance aziendali erano diventate ormai inadeguate, in quanto si
focalizzavano solo ed esclusivamente sull’aspetto economico-finanziario. Da qui l’esigenza di
elaborare un nuovo modello di misurazione della performance, che potesse prendere in
considerazioneulteriori punti di vista. I sistemidimisurazionedelle performance tradizionali,
focalizzandosiquindisull'analisididatiesternieprincipalmenteeconomici,noneranopiùingrado
dirisponderealleesigenzedelleimprese.Alloscopodifornirealleaziendeefficientistrumentidi
pianificazioneperilreperimentoelavalutazionediinformazioni,RobertKaplaneDavidNorton
introdusseroquattrodiverseprospettiveinbaseallequalivalutareleattivitàdiun'organizzazione:
la prospettiva economico-finanziaria (che rimane la più importante nel caso di un’impresa
orientata al profitto, ma non nel caso di un’azienda non profit), la prospettiva interna, quella
relativaaiclientiequellarelativaall’innovazioneeall’apprendimento2.
Figura1.1:SchemadellaBalancedScorecard.ElaborazionepropriasullabasediKaplaneNorton
(1996).3
2KaplanR.S.,NortonD.P.(1996),TheBalancedScorecard:translatingstrategyintoaction,Boston,HarvardBusinessSchoolPress.3 Kaplan R.S., Norton D.P. (1996) “Using the Balanced Scorecard as a strategic management system”,HarvardBusinessreview,Vol.74,No.1.
Prospettivafinanziaria:Comecipercepisconoinostriazionisti?
(cashflow,vendite,reddito...)
Prospettivaclienti:Comecipercepisconoinostriclienti?
(tempidiconsegna,affidabilità,soddisfazione...)
Prospettivaprocessiinterni:Incosaeccelliamo?
(produttività,tassidirendimento,qualità...)
Prospettivaapprendimentoecrescita:Comepossiamocontinuareamigliorareecreare
valore?(sviluppinuoviprodotti,indicidimiglioramento,
leadershiptecnologica...)
BSC
10
Pervalutarelediverseattivitàaziendali,bisognadunquetenereinconsiderazionemisureesterne,
relativeadazionistieclienti,emisureinternediprocesso,innovazione,apprendimentoecrescita.
Il termine“balanced” faproprioriferimentoallaricercadiunequilibriotraobiettividibrevee
lungoperiodo,tramisurefinanziarieenon,traprospettiveinterneedesterne.
Negli anniquestametodologiaè stataaffinata sempredipiùe la suapotenzialità in terminidi
utilizzo è cresciuta; la Balanced Scorecard infatti viene utilizzata per chiarire la strategia
dell’azienda, ma anche per gestirla e governarla4. La BSC fornisce dunque ai manager la
strumentazionedicuihannobisognopermuoversiall’internodiunambientecomplesso,incuila
comprensioneaccuratadeipropriobiettiviedeimetodiperottenerlipossonofareladifferenza
perilraggiungimentodiunvantaggiocompetitivo.
LaBalancedScorecardèdunqueunostrumentochefornisceunarevisionedelleattivitàaziendali
attraverso quattro diverse prospettive; è essenzialmente unmodello per la realizzazione della
strategiadefinitadall’azienda.
Si riporta una tabella illustrativa di un’analisi comparativa di un’organizzazione prima e dopo
l’implementazionedellaBSC.
Figura1.2:Ivantaggidell’utilizzodellaBSC(Fonte:Jovanovic,Krivokapic,2008).
4 Kaplan R.S., Norton D.P. (1996) “Using the Balanced Scorecard as a strategic management system”,HarvardBusinessreview,Vol.74,No.1.
11
Comesipuòvedere,l’utilizzodellaBalancedScorecardportanotevolivantaggiperlavalutazione
dellaperformanceaziendale,perchéponeinevidenzamoltipiùaspetti,consentendoalmanager
diavereunavisionepiùcompletaecorrettadellasituazioneaziendale.
1.2 INTRODUZIONEALLAMETODOLOGIAANALYTICHIERARCHYPROCESS(AHP)
Leesigenzeinformativeedecisionaliavvertitedalleaziendesonosemprepiùcomplesse,motivo
percuisipuntaall’adozionedisistemidimisurazionemultidimensionali,cheintegranoindicatori
di varia natura, attinenti a diversi profili di gestione. Il processo di selezione e analisi di tali
indicatoriperò,puòrisultareassaicomplessoperun’azienda:troppiindicatoripotrebberofornire
un’immagine fuorviantedell’organizzazione,nonassicurando il coordinamento interno; inoltre,
l’integrazionediindicatoriditipoqualitativoequantitativopotrebbedareunsegnaleconflittuale,
non supportando adeguatamente i processi decisionali. Proprio per facilitare e rendere più
completo possibile il processo decisionale, occorre sintetizzare lemisure in un unico giudizio,
associandoaciascunailrelativopeso,ovverounvaloreinterminidiimportanzaperl’azienda.5
Questo procedimento può essere svolto tramite il metodo di analisi multicriteriale Analytic
HierarchyProcess(AHP);sitrattadiunametodologiapropostadaThomasL.Saatynel19706e
impiegata oggi nei più svariati settori, dalla pianificazione territoriale all’ambito sanitario, dal
settoreinformaticoaquellosocio-ambientale.L’AnalyticHierarchyProcessèinfattiunostrumento
chepuòessereapplicatoinqualsiasisituazionediproblemsolvingcheimplichiunavalutazione.
Ilmetodoprevedelastrutturazionediunproblemadecisionalecomplessoinformagerarchica,
creandodelleconnessionilogichetral’obiettivo(goal),icritericoncuivalutareilproblema(più
eventualisottocriteri)elealternativetracuiscegliere.
Diseguitosiriportaunmodellogenericodellastrutturagerarchicadell’AHP.
5FeiM.,GiovannoniE.,MocenniC.,SparacinoE. (2014), “Metodidianalisimulticriterioper labalancedscorecard”,DipartimentodiIngegneriadell’Informazione,UniversitàdeglistudidiSiena. 6SaatyT.L.(1990)Theanalytichierarchyprocess:planning,prioritysetting,resourcesallocation,Pittisburgh,RWSpublications.
12
Figura1.3:StrutturagerarchicanelmetodoAnalyticHierarchyProcess(Saaty,1990).
Inparticolare,l’AHPpermettediassegnaredelleprioritàadunaseriedialternativedecisionalie
può essere quindi di supporto al manager che si trova a dover affrontare un’analisi della
performance aziendale. Le priorità (o pesi) attribuite ai vari aspetti del problema decisionale
vengonoassegnatesullabasediconfrontiacoppie,effettuatisiapericriteridiselezionesiaperle
alternative;inquestomodosiottengonodellevalutazionioggettivecherispecchianoilpuntodi
vistadeldecisionmaker.
L’AHPsibasasutreprincipi,chesonoallabasedelprocessodirisoluzionediproblemi:ilprincipio
didecomposizione,ilprincipiodeigiudizicomparatiequellodellasintesidellepriorità7.
• Il principio di decomposizione prevede di scomporre un problema complesso in vari
sottogruppi,ciascuno indipendenterispettoai livelligerarchici inferiori.Ciòpermettedi
partiredaunapprocciogeneraleper arrivareadesaminare il problemasemprepiùnel
dettaglio.
• Ilprincipiodeigiudizicomparatiprevedeinvecelacostruzionedeiconfrontiacoppieper
stabilireilpesodiciascunelementodelproblemadecisionaleinriferimentoaunattributo
dellivellogerarchicosovrastante.Inquestomodoèpossibileindividuareleprioritàlocali.
7SaatyT.L.(1994),FundamentalsofDecisionMakingandPriorityTheorywiththeAnalyticHierarchyProcess,RSWPublications.
13
• Il principio della sintesi delle priorità si applica permoltiplicare le priorità locali degli
elementidiunostessolivellogerarchicoconlaprioritàdellivellogerarchicosuperiore(il
cosiddetto“nodoparent”)perottenereleprioritàglobali.
IlmetodoAHPpuòesserequindimoltoutileinuncontestoaziendale,doveilmanagersitrovaa
doverprenderedecisionicomplessecheandrannoadeterminareilfuturodell’azienda.
1.3 INTEGRAZIONEDELLEDUEMETODOLOGIEBSCEAHP
1.3.1Studieapplicazioni
Inquestoparagrafosimette inevidenzacomeilmetodoAHPpossaessereutilizzato inquanto
strumentointegrativodellametodologiaBSC;inparticolaresianalizzacomeleduemetodologie
BSCeAHPsonostateutilizzatecongiuntamenteeconcretamenteapplicateindiversiambiti.
L’obiettivochesicercadiraggiungereattraversol’applicazionepraticadiquesteduemetodologie
è dare una risposta al problema della misurazione della performance aziendale. Tipicamente,
quando si tratta di effettuare la misurazione della performance di un’azienda, si prende in
considerazione esclusivamente l’aspetto finanziario che però offre un’immaginemolto limitata
dell’azienda:indicacioèsolorisultatipassati,nonconsiderandoleprospettivefuture;questotipo
dimisurazionerisultaquindiinsufficienteafornireunaguidaadeguataall’azionestrategica.
LaBSChainveceilmeritodiconsiderarecontemporaneamentel’aspettoesterno(quindiilprofitto
dell’azienda e le altre misure finanziarie) e l’aspetto interno (l’innovazione e l’impegno dei
dipendenti),fornendoquindiunaveraepropriabilanciafraobiettividibreveelungotermine.
Il metodo AHP si rivela particolarmente utile per dare priorità alle alternative: un aspetto
importantediognischemadecisionaleconcriterimultipliconsisteproprionell’assegnaredeipesi
perognimisurazione.TuttavialaBSCnonfornisceunaguidaperl’assegnazionediquestepriorità:
perquestomotivolasuaimplementazionetramitel’AHPpuòessereunabuonasoluzione.8.
8 Leung L., LamK., Cao D. (2006) “Implementing the Balanced Scorecard using the Analytic HierarchyProcessandtheAnalyticNetworkProcess”,JournalofOperationalResearchSociety,Vol.57,No.6,682–91.
14
Inquestoparagrafovengonoanalizzatialcunistudichehannoapplicato leduemetodologiead
aziendereali,indiversisettoridimercato.Latabella1.1riassumeglistudianalizzati.
Tabella1.1:Studisull’integrazionedellemetodologieBSCeAHP(inordinecronologico),incuisi
evidenziailsettorediapplicazione.
ANNO AUTORI TITOLO SETTORE
2004K.G.TheriouE.DemitriadesP.Chatzoglou
AProposedFrameworkforIntegratingThe
BalancedScorecardintoTheStrategic
ManagementProcess
Processostrategico
2011
A.V.BentesJ.Carneiro
J.FerreiradeSilvaH.Kimura
Multidimensionalassessmentoforganizational
performance:integratingBSCandAHP
Telecomunicazioni
2013V.N.SundharamV.Sharma
I.S.Thangaiah
AnintegrationofBSCandAHPforsustainable
growthofmanufacturingindustries
Industriamanifatturiera
2013 S.Zare
IdentifyingandPrioritizingSupplyChainManagementStrategicFactorsBasedonIntegratedBSC-AHP
Approach
SupplyChainManagement
2015F.deFeliceA.PetrilloC.Autorino
Developmentofaframeworkforsustainableoutsourcing:AnalyticBalancedScorecardMethod(A-BSC)
Automotive/Outsourcing
2015 T.YaghoobiF.Haddadi
Organizationalperformance
measurementbyaframeworkintegrating
BSCandAHP
Telecomunicazioni
15
2016M.R.GalankashiS.A.Helmi
P.Hashemzahi
Supplierselectioninautomobileindustry:a
mixedbalancedscorecard-fuzzyAHP
approach
Automotive-selezionefornitori
2016
N.RamasamyR.RajamonyS.PugazhendhiK.Ganesh
DevelopmentofahybridBSC-AHPmodelforinstitutionsinhigher
education
Istruzionesuperiore
2016 W.ShuxinB.Yu
ResearchonEvaluationofInnovativeBusiness
IncubatorServiceAbilityBasedonBSCandAHP
Incubatoriaziendali
2017
C.As lvarezV.RodrıguezF.Ortega
J.Villanueva
AScorecardFrameworkProposalforImprovingSoftwareFactories’Sustainability:ACase
StudyofaSpanishFirmintheFinancialSector
Softwarefinanziari
2017
M.H.Mehrolhassani
M.EmamiA.A.HaghdoostR.DehnaviehS.AmanpourF.Sabbah
M.Bazrafshan
PerformanceAssessmentofMedicalUniversities
usingBalancedScorecardandAnalyticalHierarchy
Process
Universitàsettoremedico
2017 A.R.Shoghli,K.H.Roshenas
TheapplicationofBalancedScoreCard(BSC)andAnalyticHierarchicalProcess(AHP)inAssessmentofAcademicDepartments:ACaseStudyinZanjanSchoolofPharmacy
Dipartimentiaccademici
2018N.Moradi
H.MalekmohammadS.Jamalzadeh
AModelforPerformanceEvaluationofDigitalGameIndustryUsing
IntegratedAHPandBSC
Videogiochi
16
La figura 1.4 illustra la struttura gerarchica di un problema decisionale che tiene conto
dell’applicazionecongiuntadeimetodiAHPeBSC.
Figura1.4:LametodologiaAHPintegrataallaBSC.Elaborazionepropriadellafig.3diBentesetal.
(2011)9.
Nello schema riportato nella Figura 1.4, i criteri sono rappresentati dalle 4 prospettive della
Balanced Scorecard, per ciascuna delle quali vengono individuati degli indicatori chiave di
performance,checostituisconoisottocriteri(simbolicamentenesonostatisceltidueperciascuna
prospettiva).Perlaprospettivafinanziariaesempidiindicatoripossonoessereladiminuzionedei
costi operativi o l’Indice di redditività del capitale investito (ROI) per i progetti realizzati; per
quanto riguarda invece la prospettiva clienti si possono utilizzare indicatori come il livello di
soddisfazione dei clienti interni o esterni. Considerando la prospettiva dei processi interni, si
utilizzano indicatoriquali ilnumerodiprogettidamigliorareportatiavantidurante l’annoo il
9 Bentes A.V., Carneiro J., Ferreira da Silva J., Kimura H. (2011), “Multidimensional assessment oforganizationalperformance:integratingBSCandAHP”,JournalofBusinessResearch,Vol.65,1790-1799.
OBIETTIVO
CRITERI
SOTTOCRITERI
ALTERNATIVE
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numero di nuovi progetti interamente realizzati nel corso dell’anno; per la prospettiva
dell’apprendimentoecrescitainveceesempidiindicatoripossonoesserelosviluppodellecapacità
degliimpiegatiol’introduzionediattivitàdisviluppodellecompetenze.
Infinenelloschemasonorappresentatelealternative,inquestocasotre,chesonovalutateinbase
agliindicatoriedunqueinbasealleprospettiveBSC.
Laversatilitàdiquestoframeworkperl’analisidellaperformanceaziendale,neconsentel’utilizzo
indiversicampiesettori.
Bentesetal.(2011)studianounapprocciointegratodiBSCeAHPattraversoilcasodiun’azienda
di telecomunicazioni brasiliana, con lo scopo di illustrare e analizzare in modo critico
l’integrazionedelleduemetodologie.Siapplicaunaprocedura iterativae interattivaunitaaun
metodobasatosullacostruzionedelconsensotraimanager;inquestomodosigeneranolepriorità
perledimensionidiperformanceeirispettiviindicatori.Adifferenzadialtristudiportatiavanti
in precedenza, che si basano su esempi ipotetici (Leung, Lam&Cao 2006) o che prendono in
considerazioneun’implementazioneteoricadeiduemetodi(Jovanovic&Krivocapic2008),questo
studiohailmeritodiprocedereconun’applicazioneconcreta,inparticolareconsiderandotreunità
funzionalideldipartimentofinanziariodellacompagnia,ovveroletreareepiùinfluentialivellodi
performanceaziendale.
Yaghoobietal.(2015)propongonoun’altraapplicazionepraticaalsettoredelletelecomunicazioni
inIran,ampliandolostudioacinqueunitàfunzionalidell’aziendaconsiderata.10Ilprocedimento
seguitoinquestocasovaria:gliindicatorielaloroimportanzanonvengonostabilitidicomune
accordo ma attraverso questionari che fanno emergere le preferenze individuali. Lo scopo è
individuare unmodello affidabile che possa diventare una guida strategica per le aziende per
migliorarelaperformanceorganizzativaaldilàdellaprospettivafinanziaria.
10YaghoobiT.,HaddadiF.(2016),“OrganizationalperformancemeasurementbyaframeworkintegratingBSCandAHP”,InternationalJournalofProductivityandPerformanceManagement,Vol.65,No.7.
18
Moradi et al. (2018) per primi applicano il framework integrato BSC-AHP all’industria dei
videogiochi,colmandoungapdella letteratura.11Quellodeivideogiochièdiventatoinfattinegli
ultimi anni uno dei settori più redditizi a livello di mercato, che ha condotto a una crescita
economicaeaunaumentodiimpiego.Nonostanteilgrandesviluppo,cisonotuttaviaprodottiche
nonottengonoilsuccessodimercatoechepossonoportareanchealfallimentodell’azienda;per
questomotivodiventaevidentelanecessitàdiunsistemadimisurazionedellaperformanceanche
inquestocampo12.
Leintenzionidegliautorisonodunqueleseguenti:proporreunnuovosistemadivalutazionedella
performancenell’industriadeivideogame,esaminandonellospecificoilmodelloibridoBSC-AHP;
introdurrenuoviattributiesistemidimisurazionespecificiperilsettore;calcolarepoiipesiper
ciascunamisurazione,basandosisull’opinionediespertidell’industriadeivideogiochi.
I risultati dimostrano che la Balanced Scorecard integrata con l’Analytic Hierarchy Process,
fornisceunmodellodivalutazionedellaperformanceadeguatoancheperilsettoredeivideogiochi,
offrendorisultatiattendibilieconsentendoaimanagerdiavereunavisionechiaradellapropria
azienda,potendocosìintervenireinmodoefficacesuquegliaspettichepiùnehannobisogno.
Unaltrosettoreincuièstatoapplicatol’approcciointegratoBSC-AHPèquellofinanziario;Alvarez
etal.(2017)applicanoleduemetodologieaun’aziendaspecializzatanellaproduzionedisoftware
perlebanche,conloscopodirenderlasostenibile.13
Conl’avventodiinterneteinunmondosemprepiùtecnologico,lebanchedevonocercareintutti
imodidimantenerelaloroposizionedominantenelsettorefinanziario;perquestomotivostanno
affrontandodiversesfidepercercareditenereilpassoconicostantiaggiornamentitecnologicidel
settore, cercandodi soddisfare le sempremaggiori aspettative dei propri clienti e cercandodi
11MoradiN.,MalekmohammadH.,JamalzadehS.(2018),“AModelforPerformanceEvaluationofDigitalGameIndustryUsingIntegratedAHPandBSC”,JournalofAppliedResearchonIndustrialEngineering,Vol.5,No.2,97–109.
12GranicI.,LobelA.,EngelsR.C.(2014)“Thebenefitsofplayingvideogames”,Americanpsychologist,Vol.69,No.1.
13As lvarezC.,RodrıguezV.,OrtegaF.,VillanuevaJ.(2015),“AScorecardFrameworkProposalforImprovingSoftwareFactories’Sustainability:ACaseStudyofaSpanishFirmintheFinancialSector”,Sustainability,Vol.7,15999–16021.
19
esserecompetitivealivellodisoftwaretecnologici.Perrispondereaquesteesigenze,leaziende
cheproduconosoftwarefinanziaridevonocercarediaumentarelapropriaproduttività,esserepiù
efficientiegarantirequalitàevelocitànelleconsegne14.L’unicomodopersopravviverenell’attuale
mercato competitivo è capire i desideri dei clienti e cercare di soddisfarli; per fare ciò, ogni
organizzazionenecessitadiunsistemadimanagementcheincludetuttiglielementiegliaspetti
significatividell’azienda, inmodo taledaavereconsapevolezzadel livellodiproduttivitàcon il
quale siprocede, al finedimantenere ilpropriovantaggio sui competitors.Gli indicatori scelti
derivano dagli obiettivi strategici dell’azienda, che seguono quattro linee guida generali:
migliorarelaperformanceelaproduttività,incrementarelaqualitànelleconsegnedeisoftwaree
l’utilizzodapartedeiclienti;ottimizzareediminuireicosti;vendereserviziadaziendeesterneal
propriogruppofinanziario.Lostudiodimostral’affidabilitàelavaliditàdell’integrazionediBSCe
AHPperlavalutazionedellaperformancenelsettorefinanziario,conl’obiettivodiraggiungerela
sostenibilitàaziendale;irisultatimostranochelasoddisfazionedelclienteèlabasepiùimportante
perprenderedecisioni.
De Felice et al. (2015) studiano l’applicazione delle due metodologie per il problema
dell’outsourcing,attraversoilcasodiun’aziendadelsettoredell’automotive.15
Quellodell’outsourcingèdiventatoinfattiuntemamoltodibattutoalgiornod’oggi:molteindustrie
scelgonodiesternalizzarealcunedelleloroattivitàsecondarie,affidandoleallagestionediaziende
esterne. Un’operazione di questo tipo consentirebbe potenzialmente di ridurre i costi di
produzione e aumentare l’efficienza aziendale; spesso le aziende decidono di esternalizzare la
gestionedellacatenadiapprovvigionamento,alfinedimigliorareiserviziofferti.16Lavalutazione
dellaperformancedellacatenadidistribuzioneèunodeiproblemidecisionalipiùcomplessichei
managersitrovanoadaffrontare,poichécomportalamisurazionedivaloritraloromoltodiversi
maaltrettantoimportanti:sipassadaquestioniriguardantiilcostoelaqualità,aproblemilegati
14EmaldiAbasoloM.(2007)“TheSoftwareFactories”,DynaBilbao,Vol.82,30–333.
15DeFeliceF.,PetrilloA.,AutorinoC.(2015),“Developmentofaframeworkforsustainableoutsourcing:AnalyticBalancedScorecardMethod(A-BSC)”,Sustainability,Vol.7,No.7,8399-8419.
16KangM.,WuX.,HongP.(2009),“Strategicoutsourcingpracticesofmulti-nationalcorporations(MNCs)inChina”,StrategicOutsourcing:anInternationalJournal,Vol.2,240–256.
20
all’ambienteealladimensionesocialedellasostenibilità.17Tuttiquesticriteridevonoesseretenuti
incontodalmanagerchevalutalacatenadidistribuzione,perpoterfareconsiderazioniinmerito
all’efficienzadellediverseattivitàlogistichedell’azienda.Unacatenadidistribuzioneefficientepuò
portareinfattidiversibenefici,tracuilariduzionedeicosti,l’aumentodellevenditedimercato,la
creazione di relazioni sostenibili con i clienti. È necessaria dunque l’individuazione di un
frameworksistematicochepossafacilitarequestoprocessoeoffrirerisultatiaffidabili:perquesto
gliautoripropongonoilmodellointegratoA-BSC(AnalyticBalancedScorecard).
Scopodiquestaricercaèdunquequellodimettereapuntounsistemadigestioneavanzatochesia
olistico,efficaceedefficiente,focalizzatosulprocessoeallineatoallastrategia.
In conclusione,DeFeliceet al. studianounmodello integratodiBSCeAHPbasato su semplici
relazioni causa-effetto tra levariemisurediperformance;questo strumentoèutilealdecision
makerperraggiungereunarappresentazioneaccurataerealisticadellasituazioneaziendale.
L’integrazionediAHP-BSChaavutoanchealtreapplicazioni.Galankashietal.(2016)propongono
un’integrazionediBSCeAHPperselezionareifornitoridiun’industriaautomobilisticairaniana.18
La scelta di fornitori adeguati, in grado di rispettare le consegne nei tempi prestabiliti e di
procurareprodottidiqualità,èunelementofondamentaleperun’azienda,perpotercompetere
con i principali avversari ed essere in grado di soddisfare le esigenze dei propri clienti. La
valutazione della performance attraverso le diverse prospettive della Balanced Scorecard è
consideratoilsistemamiglioreperleindustrieperpotervalutareeselezionareilmigliorfornitore;
trattandosiperòdiunsistemacomplesso,cherichiedeunagrandequantitàditempo,raramente
vienemessoinpratica.QuestaricercasiproponequindidiutilizzareunnuovomodelloBSC-Fuzzy
AHPpervalutarelaperformancedidiversifornitorieselezionarequellopiùadattoalleesigenze
dell’azienda:lostudiosilimitaalsettoreautomobilisticodell’Iran.Perfacilitareildecisionmaker,
inquestocasosiusaunavariantedelmetodoAHP,ilmetodoAHPFuzzy,basatosullalogicafuzzy,
17PorterM.E.,KramerM.R. (2006), “Strategyandsociety:The linkbetweencompetitiveadvantageandcorporatesocialresponsibility”,HarvardBusinessReview,Vol.84,76–92.
18GalankashiM.R.,HelmiS.A.,HashemzahiP.(2016),“Supplierselectioninautomobileindustry:amixedbalancedscorecard-fuzzyAHPapproach”,AlexandriaEngineeringJournal,Vol.55,93-100.
21
introdottodaZadehnel196519.IlmetodoAHPFuzzysidistinguedaquellotradizionaleinquanto
prendeinconsiderazioneanchevaloriintermedi,cercandoditenereinconsiderazionelarelatività,
dunqueavvicinandosiallarealtànellasuacomplessità.20
L’integrazione della metodologia BSC con il metodo AHP Fuzzy avviene dunque in due fasi
principali: prima si applica la Balanced Scorecard con degli indicatori specifici dell’industria
automobilistica;insecondoluogosiutilizzailmetodoAHPFuzzyperdareunpesoestabilireuna
gerarchia,ottenendocosìlasceltadelfornitorefinale.Ancheinquestocasovieneconfermatala
validitàdelmodelloproposto.
Sundharametal. (2013)utilizzano l’integrazionedellametodologiaBSCedelmetodoAHPallo
scopoditrovaresistemiorganizzativiaffidabilicheconsentanolacrescitasostenibiledell’industria
manifatturiera.21Algiornod’oggi,leindustriedevonoconcentrarsisempredipiùsucosavogliono
iconsumatori,qualisonoilorodesiderieleloronecessitàecomefareperrealizzarli;sitrattadi
un passaggio di fondamentale importanza, perché conoscere le aspettative dei consumatori e
cercaredisoddisfarleportaallalorofidelizzazione.Perfarsìcheciòaccada,leindustriedevono
innanzituttoavereun sistemadi valutazioneadeguato, cheaiuti l’organizzazione internae che
facilitiilprocessodidecisionmaking.Questostudioapplicaquindiiduemetodisopracitatiper
selezionareilmigliorliquoresulmercatodelloStatodelTamilNadu(India),sullabasedelpunto
di vistadei consumatori. La ricerca si focalizza suipassaggi cheun’aziendadeve compiereper
potersviluppareunacrescitasostenibile;l’aziendadeveandareincontroalleesigenzedelcliente
e per far ciò è necessario innanzitutto dare maggior risalto alle esigenze dei consumatori,
raccogliendodatiefacendoanalisidimercatoperaumentarelalorofamiliarità,maanchedareun
approccio diverso alla gestione delle operazioni organizzative, con un focus incentrato sulla
soddisfazionedelcliente.Inquestocasoquindil’integrazionedellaBSCedell’AHPvieneutilizzata
alloscopodiindividuarelecaratteristichecheiconsumatoricercanoinundeterminatoprodotto,
19 Zadeh L.A. (1994) “Fuzzy sets”, Department of Electrical Engineering and Electronics ResearchLaboratory,UniversityofCalifornia,Berkeley,California,USA.
20 Dalle Pezze D. (2012-2013), “Utilizzo della metodologia Analytic Hierarchy Process (AHP) per larealizzazionedieventiculturali”,UniversitàCa’FoscariVenezia,Tesidilaurea.
21SundharamV.N.,SharmaV.,ThangaiahI.S.(2013),“AnintegrationofBSCandAHPforsustainablegrowthofmanufacturingindustries”,InternationalJournalofBusinessExcellence,Vol.6,No.1.
22
per poter poi soddisfare le loro esigenze, ottenere un vantaggio competitivo sul mercato e
permetterelacrescitasostenibiledell’azienda.Ancheinquestocasovienedimostratal’affidabilità
delmodellointegrato.
Lamisurazione della performance nelle aziende deve diventare parte integrante del processo
strategico22; in questo modo i manager ottengono le informazioni necessarie per favorire un
continuo processo di miglioramento, che condurrà al riesame della direzione strategica
dell’organizzazione.Sequestoaspettovienechiaritogiàdaisuoifondatori,KaplaneNorton23,ciò
cherimanealungoindefinitoepocochiaroècomenelconcretosipossaformareunaconnessione
trailmodellodellaBalancedScorecardeilprocessostrategico.
Theriouetal.(2004)cercanounmetodochepossaconfacilitàconnetterelevariemisurazionidi
performancedellaBSCcongliobiettivistrategicidiogniorganizzazione.24Gliautoripropongono
diutilizzareilmetodomulticriterialeAHPperfacilitarequestaconnessione;inparticolareviene
analizzatocomeun’aziendapossaorganizzareicriteridiperformanceinmodotalechesianoin
gradodicontrollaregliobiettiviattraversol’implementazionedelprocessostrategico.
Attraverso quindi la creazione di una sorta di catena di causa-effetto che pervade le quattro
prospettivedellaBalancedScorecard,questaricercamiraacostruireunframeworkchepermetta
uncollegamentotralemisurediperformanceelamissionglobaledell’aziendaeutilizzaproprioil
metodoAHPperildecisionmakingperfacilitarequestaconnessione.
Lafigura1.5illustrailmodelloproposto.
22KaplanR.S.,NortonD.P.(1993),“PuttingtheBalancedScorecardtoWork”,HarvardBusinessReview,134-147.
23 Kaplan R.S., Norton D.P. (1996) “Using the Balanced Scorecard as a strategic management system”,HarvardBusinessreview,Vol.74,No.1.
24TheriouN.G.,DemitriadesE.,ChatzoglouP.(2004)“Aproposedframeworkforintegratingthebalancedscorecard into the strategic management process”, School of Business and Economics, Department ofBusinessAdministration,AgiosLoukas-Greece.
23
Figura1.5:IlmodelloAHP-BSC(Fonte:Theriou,Chatzoglou,2004).
Ramasamyetal.(2016)hannosviluppatounmodelloibridoBSC-AHPpergliistitutidiistruzione
superiore.Inquestosettoreinfatti,datelecrescentiesigenzedimisurazionedellaperformancee
ditrasparenzanellarendicontazione,ènecessarial’introduzionedistrumentichefacilitinoquesti
processi di analisi.25 La Balanced Scorecard integra misurazioni riguardanti il passato
dell’istituzione conmisurazioni relativeallaperformance futura; comprende infatti i cosiddetti
“lagindicators”(utilipervalutarelasituazioneeffettiva)ei“leadindicators”(chefornisconouna
visione sui possibili cambiamenti futuri). In questo studio gli autori sviluppano una Balanced
25RamasamyN.,RajamonyR.,PugazhendhiS.,GaneshK.(2016),“DevelopmentofahybridBSC-AHPmodelforinstitutionsinhighereducation”,InternationalJournalof_EnterpriseNetworkManagement,Vol.7,No.1.
24
Scorecardperleistituzioniaccademiche,chevalutaleoperazioniaziendaliquotidianesullabase
delletradizionaliquattroprospettive.Ilmodellopropostoprevedeunapprocciobasatosulmetodo
AHPperstabilireleprioritàsullemisurazionidiperformancedelleistituzioniaccademicheeper
stabilire anche i pesi relativi degli indici di valutazione scelti. Il modello viene applicato a
un’universitànelsuddell’India.
Mehrolhassanietal.(2017)studianol’applicazioneintegratadiBSCeAHPperlamisurazionedella
performancenelleuniversitàdedicateallescienzemediche.26Tali istituzionisvolgonounruolo
essenzialenellapromozionedellasalutedellapopolazioneeperquestomotivoleloroprestazioni
devonoesseremisurateevalutate.Inunaprimafasedellostudioèstatoindividuatoilquadrodi
basedelmodellodivalutazionedelleprestazioni;inseguitosonostateestrattepolitiche,obiettivi
estrategierelativeaciascunadelledimensionidellaBalancedScorecard.Inquestomodello,sono
stati identificati quattro aspetti principali tra cui salute della popolazione, servizi, finanza e
sviluppo;infinesonostatiselezionatigliindicatorichiave.ConilmetodoAHPsonostaticalcolatii
pesiassociatiallevariedimensioni.IrisultatidelmodelloAHP-BSChannoindicatochecreareuna
classifica delle università, in base alla loro performance, ha avuto un impatto sul loro stato
funzionale.
Restandoinambitouniversitario,Shoghlietal.(2017)sisonooccupatidivalutareleprestazioni
accademichediseidipartimentidellaZanianSchoolofPharmacy.27Lostudiomiraasviluppareun
modello basato su Balanced Scorecard e Analytic Hierarchy Process; i dati sono stati raccolti
tramiteintervisteequestionarisemi-strutturatia24membriaccademici,seidipartimentie100
studentidellafacoltàdifarmacia.Irisultatideterminanounasortadiclassificadiimportanzaper
leprospettivedellaBSCperquantoconcernel'ambienteaccademico:ladimensionedicrescitae
sviluppoha ilpunteggiomaggiore, seguitapoidallaprospettivaclientiedaquelladeiprocessi
interni,perterminarepoiconquellafinanziaria.
26MehrolhassaniM.H.,EmamiM.,HaghdoostA.A.,DehnaviehR.,AmanpourS.,SabbahF.,BazrafshanM.(2017) “Performance Assessment of Medical Universities using Balanced Scorecard and AnalyticalHierarchyProcess”,IranianJournalofEpidemiology,Vol.12,No.5,SpecialIssue(EfficiencyandfinancialprotectionintheHealthsystemofIran),55-64.
27 Shoghli A.R., Roshenas K.H. (2017), “The application of Balanced Score Card (BSC) and AnalyticHierarchical Process (AHP) inAssessment ofAcademicDepartments: A Case Study in Zanjan School ofPharmacy”,Journalofmedicaleducationdevelopment,Vol.9,No.22,53-63.
25
L’approcciointegratoBSC-AHPèstatoutilizzatoancheperlosviluppoinun’otticastrategicadella
catenadiapprovvigionamento;Zare(2013)cercadiindividuareifattoristrategiciessenzialiper
poter sviluppare una strategia nella creazione della catena di approvvigionamento e utilizza
proprioiduemetodisopracitatiperfarlo.28InparticolarelaBalancedScorecardvieneutilizzata
per individuareunquadrostrategicoeperdeclinaregli indicatorichiavediperformance(KPI)
all’interno delle quattro prospettive; l’Analytic Hierarchy Process viene invece utilizzato per
valutare l’importanza relativa dei vari KPI mediante confronti a coppie. Lo studio mira a
comprendere il modo in cui la gestione strategica influenza l'efficienza della catena di
approvvigionamento.
Unaltrostudiointeressantesull’applicazioneintegratadelleduemetodologie,BSCeAHP,riguarda
lavalutazionedegliincubatoriaziendali.L’incubatoreaziendaleèunprogrammasviluppatoper
accelerarelosviluppodiimpreseattraversounaseriedirisorsedisostegno;sitrattadunquedi
unasortadisistemainnovativocheaiutaleaziendeacrescere.ShuxineYu(2016)utilizzanola
Balanced Scorecard integrata con l’Analytic Hierarchy Process per valutare l’innovazione dei
servizioffertidagliincubatoriaziendali.29InparticolaresecondolateoriadellaBSClafornituradi
servizideibusinessincubatorsdovrebbesvilupparsiinunavisionestrategica,attraversodunque
le4prospettivetradizionali.Lafigura1.6illustral’introduzionedellaBSCnellavisionestrategica
dell’azienda.
28 Zare S. (2013) “Identifying and Prioritizing Supply Chain Management Strategic Factors Based onIntegratedBSC-AHPApproach”,KTHIndustrialEngineeringandManagement,MasterofScienceThesis,Stockholm,Sweden.
29ShuxinW.,YuB.(2016),“ResearchonEvaluationofInnovativeBusinessIncubatorServiceAbilityBasedonBSCandAHP”,Proceedingsofthe13thinternationalconferenceoninnovationandmanagement,KualaLumpur,Malasya.
26
Figura 1.6: L’applicazione della BSC nello sviluppo della strategia per gli incubatori aziendali
innovativi(Fonte:Shuxin,Yu,2016).
IlmetodoAHPvieneutilizzatoperdareunpesoaivariindicatoriattraversolematricidiconfronti
a coppie. Questo studio valuta dunque la capacità di servizio offerta dagli incubatori aziendali
innovativi e costruisce una gerarchia, combinando la teoria delmetodoBSC con la capacità di
sintesidell’AHP.
1.3.2Aspettimetodologici
Gli studi analizzati, seppur con alcune varianti, hanno adottato un approccio comune per
l’integrazionedellemetodologieBSCeAHP.LaBalancedScorecardvieneusatacomeframework
dibaseperimpostareilproblemadecisionale:perciascunadellequattroprospettive(Finanziaria,
Clienti, Processi Interni, Apprendimento e Crescita) vengono scelti gli indicatori chiave di
performance,basandosisull’opinionedegliespertidelsettore.Pergiungerealladefinizioneditali
indicatori si utilizzano metodi diversi: ai manager può essere data la possibilità si scegliere
singolarmentepochiindicatori,inbaseallapropriaesperienzaeallapropriaareadicompetenza,
oppuresipuòutilizzareunapprocciodigruppo,incuiimanagersiriunisconoinvariincontrie
giungonoaunasortadiconsensocondiviso(Bentesetal.,2011).
27
Inalcunideglistudiconsiderati(Bentesetal.,2011;Moradietal.,2017;DeFeliceetal.,2015)oltre
aindividuaregliindicatori(oattributi)siprosegueconlaselezionedi“metriche”cheservonoa
valutareciascunindicatore,inmododaavereunavisionepiùcompletaeunaraccoltapiùprecisa
deidatiaziendali.Inquestomodosiottieneunastrutturagerarchicachevaviaviaspecificandosi
sempredipiù.
Ad esempio, considerando la Prospettiva Clienti, si individuano alcuni indicatori chiave di
performance, come il Livello di soddisfazione dei clienti, lo Sviluppo di nuovi servizi, la
Reputazione,eperciascunodiquestisideclinanodellemisurazionispecifiche.Perquantoriguarda
adesempiol’indicatoreLivellodisoddisfazionedeiclienti,sipossonousarecomemetrichel’Indice
diqualitàpercepitadalclienteeilgradodifidelizzazione,mentreperl’indicatoreSviluppodinuovi
servizisipossonomisurareilNumerodinuoviservizisultotaledeiservizioffertieilNumerodi
clientiper inuovi servizi offerti sul totaledei clientidell’azienda. Inquestomodo, si arrivaad
ottenereun’immaginemoltodettagliataecompletadellasituazioneaziendale.
A questo punto, negli studi analizzati, si utilizza il metodo AHP per implementare la BSC, in
particolare per capire il livello di importanza dei vari indicatori e delle varie prospettive. Ai
decisionmakersvengonosottopostideiquestionaristandardAHP,cheprevedonoilconfrontoa
coppiedeivariindicatori;ogniconfrontovieneeseguitosullabasedellaScaladiSaaty,cheassegna
unpunteggioda1a9.Cisonopoialcunistudicheutilizzanoapproccidifferenti:inAlvarezetal.
(2015)ilpunteggiovieneridottoaunascalada1a5,mentreinGalankashietal.(2016),siutilizza
la variante Fuzzy delmetodoAHP,motivo per cui si usano valori intermedi (da 0.5 = “uguale
importanza”a0.95=“estremaimportanza”).Aseguitodeiconfrontiacoppie,occorreaggregarei
giudizideidiversisoggettichepartecipanoalprocessodecisionaleeciòavvienetradizionalmente
induemodi: tramite l’aggregazionedeigiudizi individuali (Aggregating Individual Judgment)o
l’aggregazione delle priorità individuali (Aggregating Individual Priorities). Il primometodo si
utilizzanelmomentoincuiisoggettifondonoinsiemeilorogiudizi,diventandoun’unicaunità;il
secondometodoinveceda’importanzaalleprioritàespressedaciascunindividuoesoltantonella
fasefinalesiaggreganoipesiottenutiperstabilireunaclassifica.Perunapprofondimentosultema
28
ampioearticolatodelledecisionidigruppo, sivedaForman,Peniwati (1998)30eRamanathan,
Ganesh(1994)31
Perl’analisideidatièstatospessoutilizzatoilsoftwareExpertChoice,specificoperl’applicazione
delmetodoAHP.
Inquestomodononsolosihaunastrutturabenprecisaediimmediatacomprensionedellapropria
azienda,ma si riesce anche ad avere chiare le priorità deimanager, distinguendo quali sono i
settori o le unità funzionali che devono essere maggiormente implementate, in quanto
rappresentanoilfulcrodell’aziendastessa.Lafigura1.7riassumeilprocedimento.
Figura 1.7: Illustrazione del procedimento di integrazione delle metodologie AHP e BSC.
ElaborazionepropriasullabasedellaFig.2diAlvarez,2015).
30Cfr.FormanE.,PeniwatiK.(1998),“AggregatingindividualjudgementsandprioritieswiththeAnalyticHierarchyProcess”,EuropeanJournalofOperationalResearch,Vol.108,No.1,165-169.
31Cfr.RamanathanR.,GaneshL.S.(1994),“GroupPreferenceAggregationMethodsEmployedinAHP:AnEvaluation and Intrinsic Process for DerivingMembers’Weightages”, European Journal of OperationalResearch,Vol.79,No.2.
29
CAPITOLO2
LABALANCEDSCORECARDAPPLICATAALSETTORECULTURALE
2.1 MISURARELAPERFORMANCENELLEORGANIZZAZIONICULTURALI
Permoltianniilsettoreculturaleeleistituzionichenefannoparte(musei,fondazioni,biblioteche)
sonostatiestraneiallelogichedimisurazioneerendicontazionetipichedelleaziendeforprofit.
L’interesse primario di queste organizzazioni riguarda infatti il valore culturale e artistico che
trasmettono,quindicercanodioffrireserviziquantopiùpossibilieccellentialivelloqualitativoe
diraggiungereunnumerosemprepiùelevatodifruitori.Cisièresicontoperòchenonostantetali
organizzazioni perseguano obiettivi diversi dal mero ritorno economico o da un profitto
finanziario, necessitano comunque di sistemi di misurazione adeguati, in termini di risorse
consumateeoutcomesprodotti.Misurare l’efficaciae l’efficienzadi istituzioni facentipartedel
settoreculturale,perseguendoilprincipiodieconomicità,èormaiunanecessitàriconosciutadalla
maggior parte delle organizzazioni del settore, anche se talvolta risulta ancora di difficile
applicazione. Tuttavia, si tratta di un passaggio sempre più fondamentale per le istituzioni
artistiche,inprimisperimusei,chepersopravvivereepotersvolgerelaloromissionedidiffusione
della cultura a unpubblico vasto, devono anche saper gestire e amministrare almeglio il loro
patrimonio, creare attività di comunicazione e marketing adeguate per attrarre visitatori,
sviluppareprogrammieattivitàdieducazioneesensibilizzazione intemadiarteecultura.Per
potersvolgerealmegliotuttequesteattività(chesonosolounapiccolissimapartedellesfideche
tali organizzazioni affrontano quotidianamente) musei e istituzioni culturali devono essere in
gradodimisurarelapropriaperformanceavarilivelli,affidandosiastrumentiefficacicheoffrano
risultatitangibiliedirettamenteconfrontabili.Ladifficoltàdimisurazionedellaperformancedelle
organizzazioniculturalièdatadalfattocheivaloriditipoeconomico-finanziariosonoinadeguati
adescriverelespecificitàdelsettoreenontengonoinconsiderazionequellichesonogliaspetti
chiave. Questemisurazioni però non possono esseremesse in disparte, anche perchémusei e
organizzazioniculturalinecessitanodifondiperperseguirelapropriamission,fondichederivano
semprepiùdadonatoriprivati,inquantolerisorsestatalidestinateallaculturasonosemprepiù
30
scarseepiùdifficilidaottenere;eccoperchéleorganizzazioniculturalidevonorenderecontoai
propristakeholders(sianoessilostatoodonatoriprivati).Èfondamentalequinditrovareunbuon
sistemadimisurazionedellaperformancechepossatenercontodellecaratteristichedelsettore
culturale,mettendoinrisaltogliaspettiincuil’organizzazioneeccelleegliambitiincuipotrebbe
migliorarelapropriaproduttività,perfareinmododiimpostarelagestioneditaliorganizzazioni
inun’otticadiottimizzazionedirisorseemassimizzazionedeirisultati.
Vaconsideratoilfattocheleorganizzazioniculturalisitrovanoalgiornod’oggiadaffrontarenuove
sfide: tra queste ad esempio c’è l’estensione e la diversa composizione dell’utenza, la spinta
tecnologicaelanecessitàdiuncostanteaggiornamento,ilbisognodiunamaggiorcomunicazione
verso l’alto (manager e direzione) e verso l’esterno (pubblico e comunità) e di conseguenza il
bisognodiundiversoatteggiamentoversoifinanziatori(entipubbliciesponsorprivati).
Siassisteormaidaalcunianniaunatendenzaallariduzionedelfinanziamentopubblicoalsettore
culturale:museiefondazionisonoquindicostrettiacercarenuovitipidifinanziamenti,cheperò
richiedonounamaggiorattenzioneevalutazionepreventivadelbuonfunzionamentogestionale
dell’organizzazione.Questoè ilprincipalestimolochespingetalirealtàacercaredeisistemidi
valutazione olistici che possano rispecchiare le esigenze degli stakeholder e offrire un quadro
completo della propria istituzione. Dotarsi di una corretta gestione e di un buon sistema di
managementdivienedunquefondamentaleperpotercompeterealivellodifruitoriealivellodi
finanziatori;èimportanteperciòavereconsapevolezzadellapropriamissionedeipropriobiettivi
eattrarrerisorsealfinediperseguirelepropriefinalitàculturali.
Ciòcheemergeinmodopreponderante,apartirecircadaglianni’90,èlaconsapevolezzachela
mission culturale e sociale delmuseo o delle fondazioni artistiche da sola non basta; bisogna
affiancarealladimensionesocialeilprincipiodieconomicità,perpermettereunagestioneoculata
ditalirealtàegarantirneinquestomodoanchelacrescitaelosviluppodalpuntodivistaculturale.
Nonostantequestaconsapevolezzasiasemprepiùsentitadallacomunitàedalleorganizzazioni
culturali,metterlainpraticarisultaancoramoltodifficoltoso.
Individuare un sistema di misurazione della performance che sia adeguato e che tenga in
considerazione tutti questi aspetti nonè semplice; sono stati fatti diversi tentativi e sono stati
approcciativarimodelliteoricicheperòrisultanosempredidifficileimplementazionepratica.
31
Bisognaconsiderareanchecheilsettorepubblicoodelnonprofitperloronaturamalsiprestano
amisurazioniditipoeconomico-finanziario,proprioperchéilprofittoeconomicononèl’obiettivo
finale.
Perquestomotivoènecessariointrodurrenelsettoreculturaledeisistemimultidimensionalidi
valutazionedellaperformance,checonsentanocioèditenereinconsiderazioneunamolteplicità
diaspettiecherispecchinolacomplessitàditaleambito.
2.2 LASCELTADELLABALANCEDSCORECARDEILCONCETTODIACCOUNTABILITY
Uno dei concetti che si sta diffondendo sempre di più anche nel settore culturale è quello di
“accountability”, termine chenonpresentaunaperfetta corrispondenzanellanostra lingua. La
parola italiana che maggiormente si avvicina è “responsabilità”, tuttavia il concetto di
accountabilityfariferimentoancheallarendicontabilità(ovverodocumentalitàedimostrabilità)
nell’utilizzo di risorse pubbliche, compresa dunque la verifica dell’economicità (in termini di
efficaciaeefficienza)dellagestionediun’azienda.32
Unmuseoounaqualsiasiistituzioneculturaledeveesserequantopiùpossibiletrasparente,siain
terminidiprocesso,siadirisultati;questatrasparenzaèrivoltainnanzituttoaiproprifinanziatori,
che per erogare fondi richiedono di essere a conoscenza dei risultati di gestione,ma anche ai
portatori di interesse, ovvero l’intera comunità. Tali istituzioni si sviluppano infatti in forte
relazioneconilcontestosocialeecomunitarionelqualesorgono,proprioperchélaloromissione
primariaèdiffondere cultura.Eccoperchédar contodeipropri risultati gestionali,nonsolo in
terminifinanziari,mainterminidicrescita,innovazione,sviluppoeproduzionedivalore,diviene
fondamentale.
R. Rentschler e B. Potter (1996) sottolineano chemusei e organizzazioni artistiche non profit
richiedono una nozione più ampia di accountability, che includa due aspetti fondamentali: la
sostenibilità(“viability”),intesainterminidisopravvivenzaalungoterminedell’organizzazionee
la vitalità (“vitality”), ovvero la capacità di distinguersi e creare una propria identità. Questa
trasparenzaquindinonriguardaesclusivamentel’ambitofinanziario,maincludegliaspettichiave
diquestotipodiistituzioniepartesempredalladefinizionechiaraeprecisadellamission;include
32 Staderini F. (2003), Prefazione inL’accountability delle amministrazioni pubbliche, a cura di FabrizioPezzani,Egea,Milano.
32
dunque aspetti quali la capacità di educare il pubblico, di creare arricchimento culturale e di
stimolarel’immaginazioneelacreatività.33
Partendodaquestipresupposti, laBalancedScorecardpuòrivelarsiunostrumentoadeguatoal
settore culturale, in quanto metodo multidimensionale di misurazione della performance. Il
modellodescrittodaKaplaneNortonnecessitaovviamentedi esseremodificatoeadeguatoal
settoreculturale,perpoterneprendereinconsiderazionegliaspettispecifici,tuttaviagraziealle
sue quattro prospettive la Balanced Scorecard è in grado di tenere in considerazione
contemporaneamentediversi aspettidell’azienda.Allo stesso tempo si tratta comunquediuno
strumentodimisurazione, cherichiedecioèunaquantificazione;ciòèmolto importanteper le
organizzazioniculturali,chemoltospessoguardandoall’obiettivoculturaleealraggiungimento
dell’eccellenzaartistica,sottovalutanol’aspettoquantitativodellagestione.
Inoltre,laBSCnonèsolounsistemadimisurazionedellaperformance,mahaunpotenzialecheva
benoltre:essaèancheunsistemapergestireegovernarelastrategiadell’organizzazioneeallo
stessotempounsistemadicomunicazioneversol’esterno.Inquantotalesiproponedisuperare
alcunebarrierechegeneralmentesioppongonoall’efficaceimplementazionedellastrategia,come
ad esempio il fatto che spesso non c’è chiarezza sulla vision e di conseguenza sugli obiettivi
strategicidell’organizzazione;inoltresolitamentesiprivilegialavisionedibreveperiodopiuttosto
chequellaalungotermine.Questiealtriaspettinecessitanodiesseresuperatiperpoterarrivare
aunagestioneefficaceedefficientedellapropriaistituzione.
La BCS in questo senso può essere uno strumento utile per il settore culturale; indicando per
ciascunaprospettivagliobiettivi,glistandarddiperformancecuirapportarsi,itargeteleiniziative
(programmi/progetti)perraggiungerli,ilmanagerriesceadavereunavisionechiaradellapropria
istituzioneedèingradodiprendereledecisionimiglioriperpoterlagovernarealmeglio.Inoltre,
grazieallaBSC,siottieneunmodelloefficacedacomunicareversol’esterno,siaperifinanziatori
chechiedonorisposteconcreteprimadierogareunfinanziamento,siaperlacomunitàcherichiede
unrisultatointerminedivaloreculturaleperlacollettività.
VediamooracomelaBalancedScorecardèstataapplicaconcretamentealsettoreculturale,quali
beneficihaportatoinquestotipodiorganizzazioniequalisonoinfineleproblematichepiùdiffuse
33 Rentschler R., Potter B. (1996), “Accountability versus artistic development: the case for non-profitmuseums and performing arts organizations”, Accounting, Auditing & Accountability Journal, MCBUniversityPress,Vol.9,No.5,100-113.
33
riscontrate nella sua applicazione. In particolare si intende trattare dell’ambito culturale in
relazione al settore pubblico e non profit, escludendo quindi le realtà culturali indirizzate al
profittoprivato(comeadesempiolegalleried’arte,ilcuiscopoelavenditaechesonoquindiper
naturapiùsimiliadellecomuniimpreseforprofit).
Prima di indagare alcune applicazioni pratiche della BSC al settore culturale, occorre fare una
piccolaparentesi.Finoraabbiamoparlatoinmodoindifferenziatodisettoreculturale,includendo
sial’ambitopubblicosiaquellononprofit,considerandoliun’unicacategoria.Tuttavia,cisonodelle
differenzecheèbenesottolineare.Marcon(2004)sottolineainnanzituttocheleaziendepubbliche
soffronodiuneccessodiformalismo,fattochevaadincideresullesostanzialimodificheaisistemi
di misurazione e controllo della performance; molto spesso cioè intervenire nel concreto per
rendereilsistemapiùefficiente,diventaquasiimpossibileacausadellaburocrazia.Questoaspetto,
invecedisvilupparsiafavorediquelconcettodiaccountabilitydicuisièparlato,portaaunafalsa
trasparenza nel rendicontare procedure e risultati: ciò probabilmente per timore di giudizi
negativichepossanobloccareoimpedireilnormalefunzionamentodell’organizzazione.Inoltre,
bisognaconsiderarechenelleaziendepubbliche,spessogliobiettivisonocomunietrasversalia
più unità organizzative: pensando al caso dei musei ci sono molteplici attività da tenere in
considerazione,qualilaconservazione,latutela,lavalorizzazioneelaricercacheconvoglianotutte
verso un unico obiettivo finale, ovvero la diffusione di cultura alla comunità. Tutto ciò rende
necessarioungrandecoordinamentointernoeunavisionestrategicacheintegriivariaspettiele
varieattivitàeciòmoltospessoèdifficoltosonelsettorepubblico.
Per quanto riguarda il settore nonprofit, vengono evidenziate invece altre difficoltà. La prima
considerazioneda fare inquestocasoriguardagli stakeholder, chesonomoltonumerosieche
condividonounfortesistemavaloriale:sonocaratterizzatiquindidaatteggiamentidicondivisione
dellacausa.Questoportaadellenotevolidifficoltàinterminidiselezionedipriorità:inuncontesto
incuituttiglistakeholderhannoparirilevanzaepartecipanoinmodoattivoalledecisionidiventa
difficileraggiungereuncompromessoevalutareinmodooggettivolevarieopinioni.Altroaspetto
chevienemesso in evidenzaè ladifficoltà a tramutarequesta sortadi ideologia condivisa che
pervadeglistakeholderinunaveraepropriastrategiaoperativa,cheèspessocarenteall’interno
delleorganizzazioninonprofit:spessoinfattiprevaleunalistadiattivitàeprogrammisuunaserie
34
di azioni strategiche programmate sul lungo periodo e intercorrelate tra loro (e alla mission
aziendale).34
2.3APPLICAZIONIDELLABSCNELSETTORECULTURALE
Pensarediadattareunostrumentonatoper lamisurazionedellaperformancedelle impreseal
settore pubblico o del non profit può sembrare una sfida complessa; in effetti la BSC è stata
esplicitamentepensataperaiutareilmanagerdiun’impresaateneresottocontrollolagestionee
implementarelastrategia.
ApplicarelaBalancedScorecardalsettorepubblicooaquellononprofit(ediconseguenzaanche
all’ambitoculturale)ètuttaviapossibile,nonèpossibileperòpensaredipoterprendereilmodello
di Kaplan e Norton creato per le imprese e riprodurlo allo stesso modo in un museo o in
un’organizzazioneculturale.DiversistudieesempidiapplicazionipratichedimostranochelaBSC
o in generale dei modelli di valutazione bilanciata possono facilitare la misurazione della
performancenelsettorepubblicoecreareinnumerevolivantaggianchealivellodiorganizzazione
interna e soddisfazione dello staff. Ma questi modelli vengono necessariamente riadattati al
contestospecificoincuidevonoessereintrodotti.
Dauno studioportato avanti daGreatbanks eTapp (2007), applicatonell’ambitodel consiglio
comunale di una cittadina della Nuova Zelanda, emerge che questo modello si rivela
particolarmenteutilecomestrumentodifeedbackalivellodiperformanceoperativaedèusato
principalmenteperstabilireobiettivi trasparentie chiari35.Vienedimostrato inoltrechegrazie
all’introduzionediincentiviepremimonetariperlostaff,icuistandarddiprestazionevengono
definitiinmodooggettivoetrasparentegrazieallescorecards,aumentalacapacitàoperativadei
singoliedelteamdilavoro.Inquestocasoperò,lescorecardschevengonoapplicatesonoadattate
dalloschemadiKaplaneNortonmanonrispecchianolequattroprospettivedefinitedaifondatori;
infattilecategoriediperformanceperlequalivengonoindividuatigliindicatorisono:Finanziaria,
34MarconG.(2004),“Lagestionedelmuseoinun’otticastrategica:l’approcciodellaBalancedScorecard”,inMisurareecomunicareirisultati:l’accountabilitydelmuseoacuradiB.SibilioParri,FrancoAngeli,Milano,21-56.35 Greatbanks R., Tapp D. (2007), “The impact of balanced scorecards in a public sector environment:empirical evidence from Dunedin City Council, New Zealand”, International Journal of Operations &ProductionManagement,EmeraldGroupPublishingLimited,Vol.27,No.8,846-873.
35
Operativa,ClientieSviluppo.QuestaleggeravariazionepermettedicreareunmodellodiBSCpiù
adeguatoalsettorepresoinconsiderazione,conunconseguentesviluppopiùefficace.
Bisognatenercontocheperquantoriguardamuseiefondazioniculturalientranoingiocodiverse
categoriedistakeholder,presentiinmodomoltomenoattivonelleimpreseforprofit.Traquesti,
assumonounacertarilevanza leamministrazionipubbliche,chehannounruoloprimarionella
programmazione delle attività e nel controllo di tali istituzioni, ma possono essere molto
importantianchedalpuntodivistadelfinanziamento;inoltreunruoloimportantevienesvolto
dalla comunità territoriale, che è il primo interlocutore e destinatario di un museo o di
un’organizzazioneculturale;infine,danonsottovalutareilruoloricopertodalsingolocittadino,in
quantofruitoreopotenzialefruitoredeiservizioffertidataliistituzioni.Avendoindividuatoqueste
diversecategoriediportatoridiinteressi,imuseielevarieistituzionicheoperanonelcampodella
culturadevonorispondereadegliobiettiviqualil’accessibilità,lafruizionediversificatapervari
tipi di pubblici, la controllabilità da parte delle amministrazioni e la funzionalità interna della
gestione.Giàdaquesteprimeosservazioniemergequindiunaquintaprospettiva,cheaggiuntaalle
altrequattrotradizionalidellaBSCcompletailquadro,ovverolaprospettivachesipuòdefinire
“istituzionaleesociale”36.UnaconsiderazionesimileeragiàstatafattadaKaplan(2001),cheaveva
creatounmodellodiBSCperilsettorenonprofit,aggiungendoallequattroprospettivequelladel
“VantaggioeValorePubblico”,ovverounamisurazionebasatasuglioutcomesdell’individuoedella
comunità37.
DiseguitosiriportaunoschemacheillustrailmodellodiBSCadattatoaimusei,conl’inserimento
dellaquintaprospettiva.
36MarconG.(2004),“Lagestionedelmuseoinun’otticastrategica:l’approcciodellaBalancedScorecard”,inMisurareecomunicareirisultati:l’accountabilitydelmuseoacuradiB.SibilioParri,FrancoAngeli,Milano,21-56. 37KaplanR.S.(2001),“StrategicperformancemeasurementandmanagementinNonprofitorganizations”,inNonprofitmanagementandleadership,Vol.11,No.3,353-370.
36
Figura2.1:LaBalancedScorecardneimusei(aziendepubblicheenonprofit).Elaborazionepropria
dellaFig.2presenteinMarcon(2004,pag.43)38.
UnesempioconcretodiadattamentodellaBSCinbasealleesigenzedell’ambitoculturalesipuò
trovarenelmodelloanalizzatodaProkupek(2017)per ilBenakiMuseumdiAtene39. Inquesto
framework si utilizzano sempre quattro prospettive per la Balanced Scorecard, che però
differiscono in parte rispetto a quelle tradizionali. La prima prospettiva viene nominata
“Contributo artistico” e include valori quali le collezioni, il capitale intellettuale e il brand del
museo; i parametri per la valutazione della performance includono misurazioni come la
38MarconG.(2004),“Lagestionedelmuseoinun’otticastrategica:l’approcciodellaBalancedScorecard”,inMisurareecomunicareirisultati:l’accountabilitydelmuseoacuradiB.SibilioParri,FrancoAngeli,Milano,21-56.
39ProkupekM.(2017),“PerformanceMeasurementofPublicArtMuseums”,Dissertationthesis,UniversityofEconomics,Praga,83-89.
37
percentualedelleopereesposte, ilnumerodiesemplari inprestitoadaltrimusei, ilnumerodi
acquisizioni negli ultimi anni, ecc. La seconda prospettiva invece viene denominata “Beneficio
pubblico”eriguardasoprattuttoilrapportodell’istituzionemusealeconilpubblicoelacomunità
diriferimento;lemisurechesiutilizzanoinquestaprospettivasonoadesempioilrangeelavarietà
deiprogrammiedeiservizioffertiaivisitatori,lapercentualedegliutentichetornaavisitareil
museo,lapercentualedelbudgetdestinataalmarketing,l’incrementonelnumerodegliingressi,
ecc.LaterzaelaquartaprospettivasonoinvecepiùvicineaquelleclassichepropostedaKaplane
Norton, ovvero “Apprendimento e crescita” e “Finanza e gestione”. Ciò che risulta evidente
dall’analisicondottaèchelaBSCapplicataalBenakiMuseumhapermessodiavereunavisione
chiaraecompletadellaperformanceedelleattivitàintrapresenelmuseo,manonsolo.Cisièresi
contopropriograzieall’utilizzodiquestostrumentodellanecessitàdiimplementarel’attivitàdi
fundraisingperconsentirelasopravvivenzadelmuseo.
Dreveton (2013) studia ilprocessodi creazionedellaBalancedScorecard inun’organizzazione
pubblicainFranciaeponeilfocuspropriosuivantaggichetaleprocessohaportato.Primaditutto,
introdurrelaBSCcomestrumentodicontrollodellaperformanceobbligaimanagerachiarirela
strategia,chespessononèbendefinita.Averechiaralavisionestrategicadell’organizzazioneèil
primo passo per una gestione efficiente. Inoltre, lo studio condotto dimostra che la BSC va a
modificare profondamente anche il metodo di lavoro all’interno dell’organizzazione: la sua
correttaimplementazioneprevedeinfattiincontritrimestralitramanagereimpiegati,focusgroup
elavoridisquadra,nonchéilcoinvolgimentodiattoriesterni,comestudentiericercatori.Tutto
ciò porta a una maggior coesione all’interno dell’azienda e a una maggior consapevolezza e
partecipazione nella gestione. Inoltre, il direttore amministrativo (o colui che è preposto al
controllo) assume un ruolo diverso: da semplice controllore delle attività aziendali diviene in
grado di generare consenso tra i lavoratori, coinvolgendoli nelle varie fasi di progetto. In
conclusione,laBSCnonèsolounostrumentopercontrollareevalutarelaperformance,madiventa
un’occasione per innovare profondamente l’azienda e il modo di condurla, in particolare
dimostrando di portare benefici nell’ottica della definizione della strategia e del metodo di
lavoro.40
40DrevetonB.(2013),“Theadvantagesofthebalancedscorecardinthepublicsector:beyondperformancemeasurement”,PublicMoney&Management,Vol.33,No.2,131-
38
Unaltrocontributoimportanteperquantoriguardal’applicazionedellaBSCalsettorepubblicoè
quellodiA.Zorloni(2012);obiettivodellostudioèquellodicostruireunmodellopervalutarela
performance deimusei tramite l’utilizzo della Balanced Scorecard. Il punto di partenza per la
costruzione di un framework efficace è la definizione chiara dellamission dell’organizzazione;
dopodichébisognadeterminaredelleareechiave,unicheperogniorganizzazione.Questearee,
definite“fattoridisuccessocritici”,sonoquelleincuiènecessarioottenererisultatisoddisfacenti
perassicurareunaperformancedisuccesso:ciòsignificacheprestareattenzioneaquestifattori
permette almuseo di raggiungere l’obiettivo. Il modello proposto è un adattamento di quello
realizzato da Kaplan e Norton per il settore non profit; viene realizzato dunque attraverso le
quattro prospettive della BSC basandosi sulla lista di fattori di successo critici identificati per
ciascunmuseo. Il framework presentato è relativamente semplice e può essere implementato
senza grandi costi aggiuntivi: ogni museo infatti può monitorare la propria performance
raccogliendodatieanalizzandoqualisonoleareepiùimportantiperlarealizzazionedellamission
edellastrategia;dopodichésiindividuanodatreacinquemisurazioniperogniprospettivadella
BSCeaddiritturasipuòramificare laBSCattraverso ivaridipartimentidell’organizzazione.La
BalancedScorecardinquestocontestosirivelaparticolarmenteutileancheperlacomunicazione
deirisultatidiperformanceaglistakeholder.41
Figura2.2:Pianificazionestrategicanelleorganizzazioni(Zorloni,2012).
41ZorloniA.(2012),“Designingastrategicframeworktoassessmuseumactivities”,InternationalJournalofArtManagement,Vol.14,No.2,31-47.
39
Perquantoriguardailsettorenonprofit,unostudiointeressantenell’ambitoculturaleèquellodi
TurbideeLaurin(2009);vieneanalizzatoilsettoredelleperformingartsalloscopodiindividuare
ilmigliorsistemadivalutazionedellaperformance.Ilsettoredelleartidalvivohacomeobiettivo
principalequellodiarricchirel’ambienteculturaleattraversoleperformancedegliartisti,perciò
lacosapiùimportanteèmantenerealtalaqualitàeillivellodelleesibizioni.Perquestomotivola
misurazione della performance non può basarsi esclusivamente sull’aspetto economico-
finanziariodell’organizzazione,manecessitaditenereinconsiderazionealtriaspettipiùrilevanti
inquestocontesto,comeadesempiol’eccellenzaartisticaelasoddisfazionedelpubblico.Siprende
inconsiderazionequindil’utilizzodellaBSCcomestrumentodivalutazionedellaperformancenel
settoredeglispettacolidalvivoperché,nonostanteilmetodosiastatocriticatoeritenutotalvolta
incompleto,tutticoncordanonell’individuazionediindiscussivantaggi:permetteunapprocciopiù
bilanciato fra indicatori finanziarienon; include indicatoridibrevee lungo termine;collega la
performanceaziendaleallamissiondell’organizzazione.Ingenerale,nelsettoredelleperforming
arts,l’aspettopiùdifficiledatenereinconsiderazioneèpropriocercarediconciliaregliobiettivi
artistici/estetici con gli imperativi di mercato (Lampel, Lant, Shamsie 2000)42; per questo un
sistema multidimensionale di misurazione della performance come la BSC può essere una
soluzioneefficace.
DaunaricercacondottadaTurbideeLaurininpiùdi300organizzazioniartistichecanadesi,risulta
che,nonostantevengaaffermatal’importanzadegliindicatoriartistici,gliindicatoripiùutilizzatia
livello di analisi di performance sono quelli economico-finanziari. Ciò è dovuto al fatto che i
managerditaliaziendesonobenconsapevolidell’importanzadiessere“accountable”neiconfronti
deglistakeholder,direnderecontoquindideipropririsultatiatutticolorocheinvestonoooffrono
contributiall’azienda.Quellocheglistakeholderrichiedonosonosoprattuttorisultatieconomicie
indicatoridinaturafinanziaria,motivopercuièsuquestochesipunta.Lostudiodimostraquindi
che nonostante sianomolte le organizzazioni artistiche non profit che intendono utilizzare un
sistemamultidimensionaleperlavalutazionedellaperformance,solopocheutilizzanolequattro
prospettivedellaBSC.43
42 Lampel J., Lant T.; Shamsie J. (2000), “Balancing Act: Learning fromOrganizing Practices in CulturalIndustries”,OrganizationScience,Vol.11,No.3,263-269 43TurbideJ.,LaurinC.(2009),“PerformancemeasurementintheArtsSector:thecaseofthePerformingArts”,InternationalJournalofArtsManagement,Vol.11,No.2,56-70.
40
TalvoltalaBSCnonvieneapplicataall’interagestionedelmuseoodell’organizzazioneculturale,
masoloaspecificisettoriall’internodell’istituzione.
Unesempioè lostudio fattodaE.Villaespesa(2015)44allaTateGallerydiLondra: laBalanced
Scorecardvieneapplicatapermisurarel’impattodelleattivitàdeisocialmedia,chepuntanoad
aumentarelaconoscenzadelleopereesposteeavvicinareilpubblicoall’arte,maancheacreare
unospaziodicondivisioneescambiotravisitatoriedesperti.L’applicazionedellaBSCaivaricanali
socialdelmuseoimplicalanecessitàdirisponderealleesigenzedidiversimanager,aumentando
dunquel’informazioneeillivellodidettagliorichiesto,motivopercuivengonocreatinuovitipidi
reportedashboard.Dunque laBalancedScorecardpuòessereutileanchepermisuraresingoli
aspettiosingoleunitàorganizzativeeancheinquestocasoportaaunarevisionedelmetododi
lavoroedellivellodicontrolloall’internodelmuseo.
UnaltroesempioariguardocivienefornitodallostudiodiM.BoorsmaeF.Chiaravalloti(2010)45;
quivienepropostounmodellobasatosullaBalancedScorecarddiKaplaneNortonpervalutarela
performancedelmarketing artistico. Ilmarketing nel settore artistico è passato dall’essere un
semplice strumento funzionale a una vera e propria filosofia aziendale; per questo motivo è
necessario individuaredegli indicatoridiperformance specificiperquesto settore, inmododa
analizzareilsuocontributoallamissiongeneraledell’organizzazione.Obiettivodelmodellochesi
vuolecreareècapirecomegliobiettiviorganizzativipossanotradursiinobiettividimarketinge
trovaregliindicatoriadeguatipermisurarnelaperformance.Ilmodello,chepartedallaBSC,pone
alcentrolamissioneartistica,rivolgendoesplicitamenteivaritipidivaloreartisticoaiprincipali
gruppidistakeholder,ovveroconsumatorid’arte,comunitàeprofessionistidelmondodell’arte.Si
riprendedunquequantosostenutodaSpeckbacher(2003)apropositodell’importanzadelruolo
deglistakeholderall’internodelnonprofit,facendounadistinzionetrastakeholderprimari(coloro
senzaiqualil’istituzionenonpuòsopravvivere)esecondari(colorocheesercitanoun’influenza
sulmuseomachenonsonoessenzialiperlasuasopravvivenza):èfondamentaleconsiderarecosa
44VillaespesaE. (2015), “Anevaluation framework forsuccess:Captureandmeasureyoursocial-mediastrategyusingtheBalancedScorecard”,MW2015:MuseumsandtheWeb2015.PublishedFebruary8,2015.ConsultedSeptember26,2020.
45 Boorsma M., Chiaravalloti F. (2010), “Arts marketing performance: an artistic-led approach toevaluation”,TheJournalofArtsManagement,LawandSociety,Vol.40,No.4,297-317.
41
possonooffrireall’organizzazioneperrealizzarelamissionecosapuòesserelorooffertoincambio
persoddisfare le loroesigenze,ponendoliquindialcentrodelmodelloper lavalutazionedella
performance.46
LaBalancedScorecardpuòancheessereutilizzatainsiemeadaltristrumentiperlamisurazione
dellaperformance,comeadesempiolametodologiaDEA(DataEnvelopmentAnalysis);lostudio
diBassoetal.(2018)47èilprimoaproporrel’integrazionedelleduemetodologiepermisurarela
performance dei musei. In particolare si propone un approccio in due fasi: nella prima fase
vengonoindividuatiunaseriediindicatoridiinputeoutputperciascunaprospettivadellaBSCe,
tramite la metodologia DEA, viene calcolata la loro efficienza; nella seconda fase i risultati di
performance di ciascuna prospettiva vengono riassunti in un unico indicatore di performance
calcolato con un ulteriore modello DEA. Questo approccio viene poi applicato agli 11 musei
veneziani facenti parti della Fondazione Musei Civici di Venezia (MUVE) per valutarne
l’applicabilità. I beneficidiunapproccio integratoDEA-BSC sono sia interni cheesterni.Daun
puntodivistainternolaBSCconsentedifocalizzarsisugliaspettipiùimportantiperilmuseo,che
divengonolevariabilicalcolatedalmodelloDEA;inoltrelaDEAconsenteditradurreinvariabili
quantitative i concetti qualitativi espressi dalla BSC. Da un punto di vista esterno invece, la
contrapposizionedelleduemetodologieconsentedicolmarequelgapesistentetralamissiondel
museoelalistadiazionioperativechedevonoessereportateatermine,identificandoemisurando
gliobiettividell’organizzazione.
46SpeckbacherG.(2003),“Theeconomicsofperformancemanagementinnonprofitorganizations”,Non-profitManagementandLeadership,Vol.13,No.3,267–281.
47BassoA,CasarinF.,FunariS.(2018),“Howwellisthemuseumperforming?AjointuseofDEAandBSCtomeasuretheperformanceofmuseums”,Omega,Vol.81,67-84.
42
2.4IPASSIPRINCIPALIPERL’APPLICAZIONEDELLABSCNELSETTORECULTURALE
PrendendoinesamelostudiocondottodaWeinsteineBukovinsky(2001)sullaBostonLyricOpera
vediamo il procedimento di applicazione della Balanced Scorecard al settore culturale,
riepilogandoipunticardinedell’approccio.48
Illustriamo il procedimento attraverso alcune fasi principali. Il primo passo consiste nella
definizionechiaraeconcisadellamissionedellavisiondell’organizzazione,ovverolasuaragion
d’essere e ciò che si propone di diventare in futuro; dopodiché è necessario tradurre questa
prospettiva in azioni strategiche, nel breve e nel lungo periodo, stabilendo degli standard di
misurazioneperpotermonitorarelasituazione.Ilsecondopassoconsisteneldeterminarequelli
chevengonodefiniti“fattoridisuccessocritici”(CSFs),ovveroleattivitàeleoperazioniessenziali
che l’organizzazione deve portare a termine con successo per poter raggiungere gli obiettivi
prefissatinellafaseuno.Adesempio,nelcasodiun’organizzazioneculturaleiCSFspossonoessere:
assicurarsi supporto finanziario, garantire la soddisfazione dei consumatori e dei benefattori,
attrarreartistidiqualità.Ilterzopassoconsisteinvecenellosvilupparequestifattoriinattività
specificheedirettamentemisurabili,cheandrannoagarantireilraggiungimentodellastrategia.
Infine,l’ultimopassoconsistenell’identificaredellemisurazioniadeguateperlesingoleattività,in
modo da essere in grado di monitorare costantemente la situazione e intervenire laddove
necessariopercorreggerelastrategia.
Figura2.3: Iprincipalipassaggiper l’applicazionedellaBSCnell’ambitoculturale.Elaborazione
propria(sullabasediunostudiodiWeinsteineBukovinsky,2009).
48WeinsteinL.,BukovinskyD.(2009),“UseoftheBalancedScorecardandPerformanceMetricstoachieveoperational and strategic alignment in arts and culture Not-for-profits”, International Journal of ArtsManagement,Vol.11,No.2,42-55.
43
Sempretenendocomemodello lostudiosopracitato,vediamooraalcuniesempideivaloriche
vanno presi in considerazione in un’organizzazione artistico-culturale, sviluppati attraverso
ciascunadellequattroprospettive.Perquantoriguardal’aspettofinanziarioesempidifattorida
monitorare sono il flusso di cassa, la capacità di raggiungere i target fissati dai finanziatori, la
capacitàdi restarenei limitidelbudgetprefissato, il valoremediodelledonazioni e il numero
medio dei biglietti venduti per spettacolo. Per quanto riguarda invece la prospettiva dei
consumatori,esempidifattoridaconsideraresonoilnumerodiabbonatiperstagione,l’etàmedia
deivisitatoriperspettacolo,lasoddisfazionedeivisitatori,ladiversitàeilnumerodeidonatori.
Considerandoinvece laprospettivadeiprocessi internipossiamoincluderemisurazioniquali il
numero delle performance, la diversità dell’offerta, la qualità del servizio di prenotazione e il
numerodi recensionipositive. Infine,perquanto riguarda laprospettivadell’apprendimentoe
crescita,consideriamolacapacitàdiattrarretalentiemantenerli,lacreazionedinuovispettacoli,
ilmiglioramentoalivellotecnologicoegliinvestimentialivellodiequipaggiamentoeattrezzature.
Èbenericordarechequestequattroprospettivesononecessariamenteinterrelatetraloro,perciò
devonoesseresviluppatediconseguenzaenoninmodoindipendenteleunedallealtre.Inoltre,le
misurazioni definite per ciascuna prospettiva devono essere scelte con attenzione, per fare in
modo che si rinforzino l’un l’altra e forniscano supporto per il raggiungimento della strategia
aziendale.Lafigura2.4illustra,perciascunaprospettiva,qualisonogliaspettipiùimportantiche
vannomonitorati.
44
Figura2.4:AspettidamonitorareperlequattroprospettivedellaBSC.Elaborazionepropria(sulla
basedellostudiodiWeinsteineBukovinsky,2009).
2.5CONSIDERAZIONIELIMITI
LaBalancedScorecardsidimostradunqueunostrumentoparticolarmenteadeguatonelsettore
culturalepubblicoenonprofit,perchéèingradodiincorporaremisurazioninonfinanziarie,che
permettonounsistemadimonitoraggioefficacesupiùlivelli,tenendoinconsiderazioneaspetti
qualil’efficienzaoperativa,ladiversitàdell’offertaeillivellodisupportodellacomunità.
Inparticolare,vengonoindividuatibeneficisiaalivellotatticochealivellostrategico.49Alivello
tattico fornisceuna guidaper gli impiegati dell’organizzazione, che riescono inquestomodo a
valutareinmodoprecisoseleloroattivitàstannosupportandoilraggiungimentodellastrategia
(sulbreveesullungotermine);inoltreaiutaildecisionmakeraprenderedecisionieassicurauna
coordinazione interna tra più settori dell’azienda, promuovendo anche un continuo
49WeinsteinL.,BukovinskyD.(2009),“UseoftheBalancedScorecardandPerformanceMetricstoachieveoperational and strategic alignment in arts and culture Not-for-profits”, International Journal of ArtsManagement,Vol.11,No.2, 42-55.
45
miglioramento.Daunpuntodivistastrategicoinvece,aiutaleorganizzazioniaconcentrarsisulle
attivitàchedevonocompiereeportareatermineconsuccesso;aiutacioèafocalizzarel’attenzione
su quelle attività che sono davvero importanti per il raggiungimento degli obiettivi strategici;
inoltrefornisceunaguidaprecisaperlamisurazioneoggettivaequantitativadeirisultati.
LaBalancedScorecardapplicataalsettoreculturale(pubblicoononprofit)haportatodeirisultati
tangibiliemoltopositivi,sudiversifronti:lasuastrutturazionepermetteall’aziendadiavereun
inquadramento più preciso,meglio organizzato e più definito, inoltre sposta il focus dal breve
termineallungotermine,pianificandolastrategiainmodomigliore.
Figura2.5:BeneficidellaBSCalivellotatticoealivellooperativo.Elaborazionepropria(sullabase
dellostudiodiWeinsteineBukovinsky,2009).
Abbiamovistoinoltre,nelparagrafo2.2,cheperun’organizzazioneculturale,siaessaunmuseoo
altro, è fondamentale il concettodiaccountability: gli stakeholderdevono essere a conoscenza
delleattivitàmesseinattoall’organizzazione,deirisultatigestionaliedeilivellidiraggiungimento
o meno della mission aziendale. Per arrivare a ciò, l’istituzione deve attivare un sistema
informativoeunsistemadicomunicazione,siaversogliattoriinterni(personale)cheversoquelli
esterni(finanziatori,comunità,stato).LaBalancedScorecardèunostrumentoutileanchealivello
46
comunicativo, perché la sua strutturazione in quattro (o cinque) prospettive declina in modo
efficaceivariambitidell’organizzazione,mettendoinrisaltoobiettivi,attivitàerisultati.Ilsistema
informativodiun’organizzazioneculturaledeveessereinfattimultidimensionale,cioèingradodi
raccogliere informazionidinaturaqualitativaequantitativa(monetariaenon),perpermettere
aglistakeholderdivalutareilperseguimentoomenodelprincipiodieconomicitàmaanchedegli
obiettiviartisticiedellamissione“sociale”tipicadelnonprofit.
MoltospessoletradizionaliquattroprospettivedellaBSCnonvengonoripreseinmodofedeleea
voltevengonoampliateacinqueperincluderel’aspettosocialeemisurarequindil’impattoalivello
dellacomunità,cheèunfattorechiaveinquestosettore.50Unaltroaspettocheemergeècheè
importantecontestualizzareogniorganizzazionenelsuoambiente,pernonrischiaredinegareil
fattoreumanoeilvaloreartistico;inoltre,sirivelacontroproducentelosforzodigeneralizzaree
semplificareeccessivamenteimodellineltentativodirenderliadattabiliaqualunquecontesto.51
UnaspettoparticolarecheècomuneatuttiimodellidiBSCpresiinconsiderazione,ècheilruolo
degliartistinellavalutazionedellaperformanceèminimo,senondeltuttoassente(Chiaravalloti
ePiber,2011).Ilcoinvolgimentodegliartistinellepratichedimisurazionedellaperformancenon
viene preso in considerazione al pari di quello dei vari stakeholder (interni o esterni). La
partecipazionedegliartisti, inquantoespertieauto-valutatori,èfondamentalenell’analisidella
performance.Perciònonostantetalecategorianonsiaquasimairappresentataneglistrumentidi
valutazione,neanchenellaBalancedScorecard,èfondamentaleintegrarneilpuntodivista.
LaBalancedScorecardrappresentauncambiamentoradicalerispettoaiclassicimetodidianalisi
dellaperformanceaziendaleeproprioperquestosirivelautilealsettoreculturale:sitrattadiun
modellosufficientementeelasticoedadattabile,ingradodiadeguarsiallespecificitàdelsettore,
mettendoneinevidenzagliaspettichiave.Èancheveroperòchelasuaimplementazionealivello
50 Greatbanks R., Tapp D. (2007), “The impact of balanced scorecards in a public sector environment:empirical evidence from Dunedin City Council, New Zealand”, International Journal of Operations &ProductionManagement,EmeraldGroupPublishingLimited,Vol.27,No.8,846-873. 51ChiaravallotiF.,PiberM. (2011), “Ethical Implicationsofmethodologicalsettings inartsmanagementresearch:thecaseofperformanceevaluation”,TheJournalofArtsManagement,LawandSociety,Vol.41,240-266.
47
aziendalerichiedeungrandesforzononsoloalivellomanagerialemapertuttolostaff:funziona
solo se applicata inmodo corretto a tutti i livelli di gestione, con il coinvolgimento di tutti gli
impiegati.Itempidicreazioneeapplicazionedelmodellosonolunghieilprocessodimonitoraggio
continuopuòrisultaremoltocostoso.Inoltrenellacomunitàaccademicasonostatemossecritiche
sullavaliditàdeimodellidiScorecards;SawhilleWilliamson(2001)adesempiosostengonoche
sonomoltopocheleorganizzazioninonprofitchesonoingradodiconnetteresistematicamentei
loro sistemi di misurazione alla mission, anche con l’utilizzo di sistemi multidimensionali di
valutazionedellaperformance.52IttnereLarcker(2001)sostengonochenonostantetalesistema
forniscaunacomprensionepiùampiadellaperformanceaziendale,lasuaimplementazionepratica
siacomunquelimitata.53
Nonostante negli ultimi anni ci sia stato un forte interesse nei confronti della possibilità di
applicarelaBSCalsettoreculturale,moltideglistudianalizzatisisonooccupatiprincipalmentedi
definire un framework teorico che poi non è stato realmente implementato con misurazioni
effettivedelleprospettive; lamaggiorpartesiconcentra infatti suunragionamentochemiraa
definireivantaggichelaBSCpuòportareneidiversisettoriconsiderati(performingarts,musei,
bibliotecheaccademiche),strutturandoancheunmodellodiBSCpiùmiratoperl’ambitoculturale
(introducendoadesempiounaquintaprospettiva).Alcunistudisonoarrivatiadefinireunrange
diindicatorispecificiperciascunaprospettiva(TurbideeLaurin,2009),manonhannorealizzato
dellevereepropriemisurazioni:nellamaggiorpartedeicasiloscopoerapiuttostomostrarecome
laBSCpotesseaiutareadallinearegliobiettiviallastrategiadell’organizzazione.
Inconclusione,siriportadiseguito latabella2.1coniprincipali indicatoriutilizzatineglistudi
sopracitatiperl’analisidellaperformancedelleorganizzazioniculturali,divisisecondolequattro
prospettivedellaBSC.
52SawhillJ.,WilliamsonD.(2001),“MeasuringwhatmattersinNonprofits”,MckinseyQuaterly,Vol.2,98-107.53IttnerC.D.,LarckerD.F.(2001),“AssessingEmpiricalResearchinManagerialAccounting:AValued-BasedManagementPerspective”,JournalofAccountingandEconomics,Vol.32,n°1-2,349-410.
48
Tabella2.1:Principaliindicatoriperl’analisidellaperformancenelleorganizzazioniculturali,in
baseallequattroprospettivedellaBalancedScorecard(Elaborazionepropria).
PROSPETTIVAFINANZIARIA STUDI
Capacitàdiraggiungereitargetfissatidai
finanziatori
Zorloni(2012)
Weinstein,Bukovinsky(2009)
Capacitàdirestareneilimitidelbudget
prefissato
Weinstein,Bukovinsky(2009)
Zorloni(2012)
CapacitàdiattrarrenuovisponsorPropupek(2017)
Zorloni(2012)
Trasparenza(disponibilitàdidocumentisensibili
nelsitoweb)Zorloni(2012)
Flussodicassa Weinstein,Bukovinsky(2009)
Controllocostiperproduzione Turbide,Laurin(2009)
PROSPETTIVACLIENTI STUDI
Soddisfazionedeivisitatori
Zorloni(2012)
Weinstein,Bukovinsky(2009)
Propupek(2017)
ImmaginepercepitaereputazioneVillaespesa(2015)
Turbide,Laurin(2009)
Varietàdeiprogrammi/servizieducativioffertiPropupek(2017)
Zorloni(2012)
Capacitàdelmuseodipromuovere
collaborazioni/StabilirepartnershipstrategicheZorloni(2012)
Etàmediadeivisitatori Weinstein,Bukovinsky(2009)
Capacitàdiattrarrevisitatori Zorloni(2012)
Numerodiopereaccessibilidalsitoweb Zorloni(2012)
49
PROSPETTIVAPROCESSIINTERNI STUDI
NumerodinuoveacquisizioniPropupek(2017)
Zorloni(2012)
NumerodimostretemporaneeannueZorloni(2012)
Propupek(2017)
Percentualedelleopereprestateadaltre
istituzioni
Zorloni(2012)
Propupek(2017)
Diversitàdell’offerta Weinstein,Bukovinsky(2009)
Maggioraccessoallerisorsedigitali Zorloni(2012)
Numerodirecensionipositive Weinstein,Bukovinsky(2009)
NumerodipubblicazioniZorloni(2012)
Propupek(2017)
PROSPETTIVAAPPRENDIMENTOE
CRESCITASTUDI
NumerodicuratoriZorloni(2012)
Propupek(2017)
SoddisfazionedegliimpiegatiZorloni(2012)
Propupek(2017)
Percentualedelbudgetdedicatoaltrainingdello
staff
Zorloni(2012)
Propupek(2017)
Miglioramentialivellotecnologico Weinstein,Bukovinsky(2009)
Sostenibilitàambientale Propupek(2017)
Percentualediobiettiviraggiuntirispettoal
pianostrategicoZorloni(2012)
Creazionedinuovispettacoli Weinstein,Bukovinsky(2009)
50
CAPITOLO3
L’ANALYTICHIERARCHYPROCESS(AHP)APPLICATOALSETTORECULTURALE
3.1L’AHPPERILDECISIONMAKING
L’Analytic Hierarchy Process (AHP) è una metodologia di analisi multicriterio introdotta da
ThomasL.Saatynel197054checonsenteditrattareproblemidecisionalianchecomplessi.Siamo
nell’ambitodiquellochevienedefinito“DecisionMaking”,ovveroquelprocessochepermettedi
fareunasceltatraunnumerovariabiledialternativeperraggiungereunobiettivo.55Ildecision
makingèilcuoredelprocessomanagerialeepuòrivelarsimoltodifficile;ilmanagerchesitrovaa
prenderedecisioniperlapropriaaziendadeveinfattitenereinconsiderazionemoltiaspettidiversi
e la sua decisione finale avrà necessariamente un impatto (positivo o negativo) per il futuro
dell’azienda.Eccoperchésononecessarideglistrumentidianalisicheconsentanoalmanagerdi
avereunavisioneoggettivadellevariabilidisponibiliedeigiusticriteridiconfronto,perpoter
compiereunasceltaquantopiùpossibileoculataecorretta.
Imetodidianalisimulticriterioperildecisionmakingconsentonoalmanagerdiridurreoevitare
gli errori collegati al processo decisionale, come ad esempio giungere a conclusioni troppo
affrettate senza aver considerato il problemada tutti i punti di vista, non riuscire a definire il
problema in tutte le sue componenti essenziali, basarsi solo sull’esperienza o non creare un
sistemaorganizzatopertenereinsiemetutteleinformazioniriguardantilasceltadacompiere.Il
processo di decision making è stato modellizzato da Herbert Simon56 e consta di tre fasi,
denominate“Intelligence”,“Design”e“Choice”.Laprimafaseconsistenell’identificareilproblema
e può essere svolta in vari modi: attraverso interviste a clienti, fornitori, impiegati, oppure
54 Saaty, T. L. (1970), “How toMake a Decision: The Analytic Hierarchy Process”, European Journal ofOperationalResearch,Vol.48,9-26.55 FormanE.H.,SellyM.A. (2001),Decisionbyobjectives:howtoconvinceothers thatyouare right,NewJersey,WorldScientific. 56SimonH.A.(1960),TheNewScienceofManagementDecision,NewYork,HarperandBrothers.
51
attraversoanalisidell’ambientediriferimentooancoraattraversoanalisidellaperformance(ad
esempioanalisiSWOT).Lasecondafaseconsisteinvecenell’identificazionedellediversesoluzioni
possibiliperilproblemaaffrontato;ancheinquestocasosipossonoutilizzarediversimetodi,tra
cui il brainstorming, la revisione della letteratura o ulteriori ricerche. Infine, per l’ultima fase
bisognaselezionarel’alternativamigliorefraquelleindividuateinprecedenza.Èproprioinquesta
fasecheentrano ingioco imetodidianalisimulticriteriocome l’AHP,cheaiutano ildecisorea
selezionarel’alternativamigliore,ovveroquellachecoincidemaggiormenteconipropriobiettivi.
3.2ILMETODOAHP:LASTRUTTURAGERARCHICAELADETERMINAZIONEDELLEPRIORITA’
L’AnalyticHierarchyProcessprevede la creazionediuna strutturagerarchica, chepermettedi
suddividereilproblemasudiversilivelli,partendodalgeneraleearrivandoaspecificarlosempre
dipiù.Nellastrutturadibasesi individuano tre livelliminimidigerarchia: l’obiettivogenerale
(“Goal”, ovvero ciò che vogliamo raggiungere), i criteri decisionali (cioè i fattori con i quali
intendiamovalutarelediversesoluzioni)elealternative(ovverolevarieopzionidisponibili,tra
cuiildecisionmakerdovràcompierelasuascelta).Lefigure3.1e3.2illustranolastrutturadel
metodoAHP.
Figura3.1:StrutturagerarchicadibasenelmetodoAHP.Elaborazionepropria.
Ilivellipossonopoiaumentaresedecidiamodisuddividerealorovoltaicriteriinsottocriteri.
52
Figura3.2:StrutturagerarchicanelmetodoAHPconpiùsottolivelli.Elaborazionepropria.
Inquestastrutturagerarchicaogniboxèchiamatonodo;inodidellivellosuperioresichiamano
“parent”,quellichediscendonodaunaltronodoinvecesonochiamati“children”;ogninodopuò
essereconfrontatoconglialtridellostessolivello(nodi“peer”).
Unavoltastrutturatoinformagerarchicailproblemadecisionale,occorredeterminarelepriorità,
ovverodeivalorinumericichedefinisconoillivellodiimportanzaperogninododellagerarchia.
Vannodeterminateprimadi tutto lepriorità locali (ipesi relativideinodidiunostesso livello
gerarchico rispetto al nodo parent) e poi le priorità globali, che consentono di arrivare alla
decisionerelativaaqualealternativaselezionare.
Perassegnareleprioritàainodidell’alberogerarchico,ildecisionmakerprocedetramiteconfronti
acoppie.Dareunavalutazioneoggettivaeconcretadellepropriepreferenzeinsensoassolutonon
èfacile,marisultapiùsemplicenelmomentoincuiildecisorevienepostodavantiaunconfronto.
IlmetodoAHPsibasapropriosullacostruzionedimatriciperilconfrontoacoppie,inmododa
53
calcolarel’importanzarelativadellealternative,rendendoilprocessodidecisionmakingnonsolo
piùsemplice,maancheilpiùoggettivopossibile.
I confronti a coppie vengono giudicati sulla base di una scala di valori, la “scala di Saaty”, che
assegnaunpunteggioda1a9(da“Ugualeimportanza”a“Preferenzaassoluta”),comeillustrato
nellatabella3.1.
Nelcasodinelementi,occorreràfare!(!#$)
&confrontiacoppie.
Tabella 3.1: La Scala di Saaty. Elaborazione propria della tabella 3-1 di Saaty, “The Analytic
HierarchyProcess:planning,prioritysetting,resourceallocation”,1990).57
57 SaatyT.L.(1990),TheAnalyticHierarchyProcess:planning,prioritysetting,resourceallocation,McGraw-Hill,NewYork,54.
54
La matrice dei confronti a coppie A di ordine n x n è positiva, con elementi della diagonale
principaleugualia1.
𝐴 = #
𝑎%% 𝑎%& . . . 𝑎%(𝑎&% 𝑎&& . . . 𝑎&(. . . . . . . . .𝑎(% 𝑎(& . . . 𝑎((
*
Ognielementoaijrappresental’importanzadelcriterioirispettoalcriterioj.
Seaij>1significacheilcriterioièpiùimportantedelcriterioj;viceversaseaij<1significacheil
criteriojèpiùimportantedelcriterioi.
Per calcolare i pesi relativi dei criteri, esistono due modalità: il metodo esatto e il metodo
approssimato.
Il metodo esatto consiste nel calcolare l’autovettore principale normalizzato associato
all’autovaloremassimodellamatricedeiconfrontiacoppie.Pertrovareilvettoredellepriorità,
datalamatriceA,ènecessarioindividuareilvettorewchesoddisfalaseguenteequazione:
Aw=λmaxw
doveλmaxèl’autovaloremassimodellamatriceA,acuicorrispondel’autovettoreprincipalew.
Ilpassosuccessivoconsistenelcalcolarel’autovettoreprincipalenormalizzato,dividendociascun
elementodelvettorewperlasommadellesuecomponenti.Questosistematuttaviaèpocousato
e si preferisce utilizzare il metodo approssimato, che risulta di più semplice applicazione. È
importantetenereamenteche,siaperilmetodoesattocheperquelloapprossimato,ilrisultatoè
accettabilesoloquandolamatricedeiconfrontiacoppiepresentaunbassolivellodiinconsistenza,
come vedremo in seguito. Andiamo ora ad analizzare i principali passaggi del metodo
approssimato.
Innanzitutto,lamatricedeiconfrontiacoppiedeveesserenormalizzata,sommandoivaloridiogni
colonnaepoidividendoognivaloreperlasommaottenuta.Nellamatricedeiconfrontiacoppie
55
normalizzata Anorm, la somma di ogni colonna è sempre pari a 1. Ogni elemento dellamatrice
normalizzataècalcolatocomesegue:
Daquestamatricenormalizzatasiottengonoleprioritàfinalicalcolandoilvaloremediodiogni
riga.Nerisultanoquindilepriorità(opesi)deicriteririspettoall’obiettivogenerale.
Aquestopuntoènecessarioconsiderarese i giudiziottenuti sonoconsistenti.Unamatricedei
confrontiacoppiesidiceperfettamenteconsistentesepossiedeledueproprietà:
• Reciprocità:aji=$'()
"i,j,adesempioseilcriterioiè7voltepiùimportantedelcriterio
j,allorailcriteriojvale1/7delcriterioi.
• Transitività:aij=aik·akj."i,j,k,adesempioseilcriterioiè3voltepiùimportantedel
criterio k e k è 4 volte più importante del criterio j, allora il criterio i è 12 volte più
importanterispettoalcriterioj.
LametodologiaAHP ammette un certo grado di inconsistenza, dovuta a errori di trascrizione,
mancanzadi informazione,mancanzadiconcentrazioneoppureper lastruttura inadeguatadel
modello.58
SeglielementidellamatriceAfosserodatidalrapportofrairispettivipesi:aij= +++,,siotterrebbe
(nelcason=3)unamatricedeltipo:
𝐴 =
⎝
⎜⎜⎛
𝑤%𝑤%
𝑤%𝑤&
𝑤%𝑤1
𝑤&𝑤%
𝑤&𝑤&
𝑤&𝑤1
𝑤1𝑤%
𝑤1𝑤&
𝑤1𝑤1⎠
⎟⎟⎞
58 FormanE.H.,SellyM.A.(2001),Decisionbyobjectives:howtoconvinceothersthatyouareright,NewJersey,WorldScientific.
56
LamatriceAinquestocasoèconsistente,perchérispettagliassiomidireciprocitàeditransitività.
MoltiplicandolamatriceAperilvettoredeipesiw,siottiene:
𝐴𝑤 =
⎝
⎜⎛+5+5
+5+6
+5+7
+6+5
+6+6
+6+7
+7+5
+7+6
+7+7⎠
⎟⎞*𝑤$𝑤&𝑤,+ = 3*
𝑤$𝑤&𝑤,+àAw=3w
Ingenerale,Aw=nw,percuiλ=nèautovaloredellamatrice,mentreilvettorewdeipesi(con
∑ 𝑤𝑖 = 1(;<= ) è l’autovettore normalizzato corrispondente. Poiché l’autovalore massimo della
matrice dei confronti a coppie A è uguale ad n, per ottenere una prima misura del grado di
consistenzadellamatrice,sipuòcostruireilseguenteindicediconsistenzaCI:
CI=-?@A#!!#$
SeCI=0lamatriceèperfettamenteconsistente,infattiλmax=n.
DalrapportofrailConsistencyIndex(CI)eilRandomConsistencyIndex(RI)siottieneunamisura
dellaconsistenzadellamatricedeiconfrontiacoppie:
CR=./0/
Se il valorediCRèminoreougualea0,1 (ovvero il10%), lamatricedei confrontia coppiesi
consideraconsistente,dunqueaccettabile;seilsuovaloresuperalo0,1alloral’inconsistenzasi
consideratroppoelevata,perciòildecisoredovràriconsiderareigiudizideiconfrontiacoppie.
Latabella3.1illustraivaloridelRandomConsistencyIndex(RI)perivaloridincompresitra1e
15(sivedaSaaty,1990).
57
Tabella3.2:RandomConsistencyIndex.Elaborazionepropria(sullabasediSaaty,1990).
Unavoltastabilitoilgradodiconsistenza,siprocedeconilpassaggiosuccessivo,checonsistenel
determinare le priorità relative delle alternative rispetto ai criteri; per fare ciò è necessario
realizzareiconfrontiacoppietralealternativeperciascunodeicritericonsiderati:ilnumerodelle
matrici dei confronti a coppie necessari sarà pari al numero dei criteri (se ci sono solo due
alternativesaràsufficienteunasolamatricediconfrontiacoppieperognicriterio;selealternative
sonotresarannonecessaritreconfrontiperciascuncriterioecosivia).
Dopoaverottenutoleprioritàlocali,cheindicanoqualèl’alternativapreferitarispettoaciascun
criterio, è necessario calcolare la priorità globale per ogni alternativa: questo valore tiene in
considerazionenonsololapreferenzarispettoaognicriterio,maancheilpesodifferentediogni
criterio rispetto all’obiettivo finale. A partire dalle priorità locali associate alle alternative, si
calcolanoleprioritàglobalirispettoaciascuncriterio(moltiplicandoperipesiassociatiaicriteri)
epoisisommanotaliprioritàperottenereilpunteggiocomplessivodiognialternativa.Ripetendo
questa procedura per ciascuna alternativa, è possibile fare un confronto oggettivo tra le
alternative.
È anche opportuno svolgere un’analisi di sensitività; questo ulteriore passaggio, consente di
verificare come i risultati cambianoal variaredeipesi assegnati ai criteri. Si trattadiuna fase
importantedelprocesso,cheingenerevienesempreeffettuataprimadigiungereallasceltafinale,
masullaqualenoncisoffermeremo.Terminataanchequestafase,l’applicazionedelmetodoAHP
puòdirsiconclusa.
N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
RI 0 0 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 1.51 1.48 1.56 1.57 1.59
58
3.3APPLICAZIONEDELLAMETODOLOGIAAHPALSETTORECULTURALE
Come abbiamo visto, il settore culturale pubblico o non profit presenta delle caratteristiche
particolarichedifficilmentesi incontranoconsistemidimisurazioneovalutazioniquantitative
oggettive.Abbiamoanchevistoperòchequestotipodimisurazionisonosemprepiùessenzialiin
questo settore, sia per garantire una gestione quanto più possibile efficiente, che consenta il
perseguimento delle finalità artistiche dell’organizzazione, sia per poter comunicare una
valutazioneoggettivadelrendimentogestionaleaivaristakeholdereaifinanziatori.
Applicare l’Analytic Hierarchy Process al settore culturale può rivelarsi una scelta opportuna,
poichétalestrumento,usatodasoloocomeintegrazioneadaltrimetodi, facilita ilcompitodel
manager,chenelcasodiun’istituzioneculturaleèancorapiùcomplesso.Chidirigeunmuseo,una
fondazione artistica o una biblioteca, deve necessariamente trovare un equilibrio tra obiettivi
artistici e culturali e obiettivi economici. Il manager che si trova a gestire tali realtà deve
continuamente confrontarsi e trovare un bilanciamento tra questi due poli opposti e
apparentementeinconciliabili,quelloartistico-culturaleequelloeconomico-finanziario,tenendo
presentechelaprevaricazionedell’unoodell’altropotrebbeportarealfallimentodell’istituzione.
Eccoperchéutilizzareunmetodocomel’AHPcheaiutailmanageragerarchizzareiproblemie
analizzarliinmodooggettivopuòessereunasoluzioneottimalenell’ambitoculturale:inquesto
modochièchiamatoaprenderedecisioniimportantiecomplesseinambitogestionalepuòessere
supportatodauno strumento analitico e funzionale, la cui validità è stata testatanegli anni in
diversicampi.
Nei paragrafi seguenti vengono illustrati alcuni esempi di utilizzo delmetodoAHP nel settore
culturale,perrifletteresuivantaggicheuntaleusopuòportareall’organizzazioneculturale.
3.3.1RiqualificazionedellaRoccaEstense
UnesempiointeressantediapplicazionedelmetodoAHPèquellodelprogettodiriqualificazione
dellaRoccaEstensediFinaleEmilia,danneggiataaseguitodelterremotodel2012;nel2016èstato
59
avviato un piano di identificazione dell’highest and best use, portato avanti da P. Morano, M.
Locurcio,F.Tajani.59
Glistudiosihannodecisodiutilizzare l’AHPcomestrumentodisupportoper individuarequale
potesse essere la migliore destinazione d’uso del luogo in questione, utilizzando criteri di
valutazione stabiliti dall’amministrazione comunale (proprietaria della Rocca). La figura 3.3
illustralastrutturagerarchicadelproblemadecisionale.
Figura3.3:StrutturagerarchicadelmetodoAHPnelproblemadellariqualificazionedellaRocca
estense(Morano,Locurcio,Tajani,2016).
L’obiettivo principale è valutare le alternative in base alla qualità totale del progetto. I criteri
selezionati sonostati limitatia8, rispettandounaconvenzionepercuiunnumeromaggioredi
criteriavrebberesoilmodellotroppocomplessodagestireediconseguenzamenoefficace;sono
statiindividuaticriteririguardantivariaspetti,checomprendonosial’edificioinsécheilcontesto
socio-economico,comeadesempioillivellodiconservazionedell’edificiool’interesseturistico.
Icriterisonostativalutatitramitelacostruzionedimatricidiconfrontoacoppie;vienestabilito
così il livello di priorità per ogni criterio e in seguito viene calcolata la consistenza.
Successivamente,perognicriteriolealternativesonostateconfrontateacoppieeancoraunavolta
èstatocalcolatol’indicediconsistenzadellematricideiconfrontiacoppiecosìottenute.
59MoranoP.,LocurcioM.,TajaniF.(2016),“CulturalHeritageValorization:AnapplicationofAHPfortheChoiceoftheHighestandBestUse”,Procedia-SocialandBehavioralSciences,Vol.223,952-959.
60
Dai risultati ottenuti per le priorità globali si ottiene un ordinamento delle destinazioni d’uso
proposte(sivedalafigura3.4).
Figura3.4:Classificadellealternative(Morano,Locurcio,Tajani,2016).
Ladestinazioned’usochehaottenutounpunteggiomaggioreèdunque l’alternativanumero5,
ovvero la realizzazionediunmuseoconannessocaffè letterario.L’AHPhaquindipermessodi
analizzareinmodochiaroesinteticolepreferenzedeidecisori,mettendoinrisaltocheilcriterio
numero 8, ovvero la fattibilità finanziaria del progetto, era quello più importante per il
raggiungimentodell’obiettivodellamassimizzazionedellaqualitàdelprogetto.
3.3.2ClassificazionedeisiticulturaliaPhuket(Thailandia)
UnaltroesempiodiapplicazionedelmetodoAHPnell’ambitoculturaleriguardalaclassificazione
dialcunisiticulturalidellaThailandiaalfinedistabilirnel’attrattivitàturistica.Bozićetal.(2018)
utilizzanoilmetodoAHPunitoaunapproccioqualitativo-quantitativoconloscopodidiversificare
l’offertaturisticadell’isoladiPhuket,classificandoiseisiticulturalipiùfamosidell’isolainbase
61
allalorocapacitàdiattrarrevisitatori,fornendopoiraccomandazionieconsiglipermigliorarne
l’accessibilitàolavisibilità.60Inparticolaresicercadivalutaretalisitiinun’otticadisviluppodel
turismo del patrimonio culturale a Phuket, per diversificare l’esperienza turistica dell’isola. Il
metodoAHPvieneconsideratoilpiùadattoperottenerel’opinionedeglistakeholderlocali.Icriteri
per la valutazione dei siti vengono stabiliti utilizzando gli indicatori individuati da Ahmetović
(1994)61 nel suo metodo quantitativo-qualitativo per la valutazione dei beni culturali, in
particolare:microlocationeaccessibilità,valoreartistico,panorama/estetica,attrattivitàturistica,
sintoniaconaltreattrazionituristichenellevicinanze.Lafigura3.5riportalastrutturagerarchica
delproblema.
Figura3.5:GerarchiaAHPperisiticulturalidiPhuket(Bozićetal.,2018).
60BozicS.,VujicicM.D.,KennellJ.,BesermenjiS.,SolarevicM.(2018),“Sun,SeaandShrines:ApplicationofAnalytic Hierarchy Process (AHP) to Assess the Attractiveness of Six Cultural Heritage Sites in Phuket(Thailand)”,GeographicaPannonica,Vol.22,No.2,121–138.
61 Ahmetovic T. (1994), “Tourism assessment of cultural and historical monuments - Case studyMonasteriesofFruskaGoraMountain”,ResearchesReviewof the Institute forGeography,Belgrade,24,159-172.
62
Laraccoltadeidativieneeseguitasullabasedell’opinionedi20espertidelturismodell’isoladella
ThailandiatraSettembreeGennaiodel2013;sitrattadiespertiimpiegatiindiverseistituzionidel
turismo culturale, la cui opinione si ritiene essere fondamentale per lo sviluppo del turismo
culturale dell’isola. Tramite la matrice dei confronti a coppie viene determinata l’importanza
relativaaicriteridiselezione(sivedalafigura3.6).
Figura3.6:Valutazionepesideicriteri(Bozićetal.,2018).
Sullabasediquesticriterivengonovalutatiiseisiticulturalipresiinconsiderazione.Iltempiodi
Chalongrisultaessereilsitopiùattrattivoconunaprioritàglobaleottenutatramitelametodologia
AHPdi0,257,mentreiltempiodiSriSoontonèall’ultimopostoconunpunteggiodi0,051.Aldilà
delrisultatoinsé,questostudioportaadelleconsiderazioniimportanti.Innanzituttoconoscerei
fattoripiùsignificativinellavalutazionedell'attrattivitàdei siti culturaliaiutaaconcentraregli
investimentiesvilupparestrategiepersupportaremiglioramentifuturi.Inoltre,ilconfrontodei
sitisecondocriteristabilitifornisceunquadrochiarodelpotenzialecontributochetalisitipossono
portare allo sviluppo del turismo culturale a Phuket. Infine, la valutazione dei singoli siti
rappresentaunabasedipartenzaperpossibilipianidisviluppofuturi.
63
3.3.3Valutazionedisitiwebmuseali
Nell’ambito museale l’aspetto per così dire “virtuale” o “digitale” dell’esperienza di visita è
divenutooramaifondamentale.Ilsitowebdiunmuseoèunostrumentoimportantechepermette
al visitatore di entrare in contatto con l’istituzione prima di effettuare la visita, mettendolo a
conoscenzadellacollezionemaanchedelleattivitàdiricercaeconservazionesvoltedalmuseo.
Avereunsitowebefficiente,ingradodifornirealvisitatoretutteleinformazioninecessariealla
visitapiùeventualiapprofondimenti inmateriaèquindiunodegliobiettivicheimuseidevono
porsi.LostudioeffettuatodaKabassietal.(2019)sioccupainparticolaredivalutarelapartedel
sitowebrelativaallecollezioni,allaconservazionedelleopereealrestauro, lacuiaccessibilità
virtualepuòdivenireunpuntodiinteresseperstudiosi,ricercatori,archeologieartisti.62Sitratta
dunquediunasezioneparticolaredelsitowebmuseale,cheoffre informazionispecifichesulle
opered’arteconservatenelmuseoesullestrumentazioniutilizzatedairicercatori.Moltospesso
questapartedelsitowebèpocosviluppata,principalmenteperchédicontenutomoltospecificoe
quindi ritenuta di scarso interesse per il grande pubblico; inoltre il suo utilizzo risulta spesso
difficoltosoepocointuitivo.Lostudioinquestionesioccupadivalutarequestapartedeisitiweb
musealiutilizzandoinsiemeunmetodoispettivo(cheprevedel’opinionediespertidelsettore)e
un metodo empirico (che prevede la partecipazione di utenti reali, di differenti categorie).
L’implementazione del modello ispettivo prevede l’utilizzo del metodo AHP per determinare
l’insiemedeicriteridivalutazioneeilloropeso;ilmodelloempiricoprevedeinvecel’utilizzodel
metodoFuzzyTOPSIS(FuzzyTechniqueforOrderofPreferencebySimilaritytoIdealSolution)
perdeterminareunnuovoinsiemedivalutatori,cheincludanol’opinionedegliutentirealidelsito
web.
Concentrandocisulmodelloispettivo,vediamochel’AHPèstatoutilizzatopervalutareisitiweb
di29museidituttoilmondo(dalBenakiMuseumdiAtenealBostonMuseumofFineArts,dai
MuseiVaticaniallaTateModern)sullabasedeicriteri:Contenuto,Usabilità,Funzionabilitàedei
sottocriteriillustratinellatabella3.3.
62KabassiK.,BotonisA.,KarydisC.(2020),“EvaluatingWebsitesofSpecializedCulturalContentUsingFuzzyMulti-CriteriaDecision-MakingTheories”,Informatica,Vol.44No.1,45-54.
64
Tabella3.3:CriterieSottocriteriperilmetodoAHP.Elaborazionepropria(sullabasediKabassiet
al.,2019).
Una volta stabiliti i criteri, vengono scelti gli esperti che dovranno dare il loro giudizio per
determinarnel’importanza,tracuiquattroconservatoriequattroingegneriinformatici.Aquesto
team di valutatori vengono sottoposti questionari standard AHP per il confronto a coppie dei
criteriedeisottocriteri,daiqualiemergonolepreferenzedeidecisori: ilcriterioalqualeviene
attribuitamaggiorimportanzaèl’Usabilità,mentretraisuoisottocriterihannougualimportanza
laStrutturadelsito/NavigazionemaanchelaSemplicitàd’utilizzo.
IlmetodoAHPè stato consideratodunque il più adeguatoper la strutturazionegerarchicadel
problemaeperilconfrontodeicriteri,tuttaviaèunmetodolungoecomplesso,chetendeacreare
complicazioniquandocisonotroppealternativedisponibili.Perquestomotivosuccessivamente
siutilizzailmetodoTOPSISperarrivareadefinirelasceltadelmigliorsitoweb.
UncasodistudiomoltosimileriguardalavalutazionedeiTourVirtualidisponibilineisitiwebdei
museiitaliani.Larealtàvirtualeèunatecnologiacheconsentelariproduzionediunambientea
360gradieperimuseicostituisceun’opportunitàdipresentazionedellapropriacollezione.Itour
virtualipresentanotuttaviaalcuniproblemirelativisoprattuttoall’interfacciaeallacapacitàdegli
utenti di interagire. Con lo scopo di analizzare come questo tipo di tecnologia viene utilizzata
all’internodeimuseiitaliani,Kabassietal.(2019)propongonodiutilizzareunacombinazionedi
1)CONTENUTO 2)USABILITA’ 3)FUNZIONALITA’
1.1Aggiornamento/Chiarezza/Comprensionedeltesto
2.1Consistenza 3.1Multilinguismo
1.2Completezza/Ricchezza 2.2 Accessibilità 3.2Interattività
1.3Qualitàdelcontenuto 2.3Struttura/Navigazione 3.3Adattabilità
1.4Supportoallaricerca 2.4Facilitàdell’uso/Semplicità
2.5Interfaccia/Presentazione/Design
2.6Efficienza
65
duemetodologiedianalisimulticriterio,l’AnalyticHierarchyProcesseilFuzzyTOPSIS.63Lostudio
partedalladefinizionedelleeuristichepropostedaSutcliffeeGault(2004)64per lavalutazione
dell’usabilitàdeisitiweb,ovverounaseriedisempliciregoleocriterielaboratiappositamenteper
giudicarelafacilitàdiutilizzodiunambientedirealtàvirtuale.Inparticolaredunque,leeuristiche
diSutcliffeeGaultvengonodiviseinquattrocategorie:“Esperienzadirealtàvirtuale”,“Percezione
dellapresenza”,“Navigazione”,“Apprendimento”edivengonoicriteridellavalutazione.Aquesto
punto,vieneapplicato ilmetodoAHPperdareunpesoa tali criteri:grazieallasuacapacitàdi
valutare un problema includendo l’opinione di diversi esperti del settore, è ritenuto infatti il
metodo più adatto per questa fase della valutazione. Dopo aver individuato gli esperti che si
occupanodifornirelevalutazioni(unricercatoreprofessionistadirealtàvirtuale,unespertonel
riconoscimentodipattern,unricercatorediingegneriainformaticaeunespertodiconservazione
delpatrimonioculturale),siapplicailconfrontoacoppiefraleeuristicheeinfinesicalcolanoipesi
deicriteri.
Alterminediquestipassaggi,iTourVirtualideimuseivengonovalutatieconfrontatitralorocon
ilmetodoTOPSIS.
3.3.4Valutazionedeipossibiliinterventisuibeniculturaliimmobili
IlmetodoAHPèstatoutilizzatodaSdinoetal.(2018)pervalutarelapossibilitàdiunintervento
di copertura di uno dei beni culturali immobili più importanti del nostro paese, simbolo della
nostranazione:ilColosseo.65Illavorointendeproporreunavalutazionescientificacheparteda
un’eventualeipotesidicoperturadelmonumento,andandoalcontempoaindagarelequestioni
culturaliepoliticheallabasediunataleazione,manonintendeforniresoluzioniosuggerimentia
riguardo.IlmetodoAHPvieneutilizzatoperdefinirelaprioritàdeicriteri,selezionatiinbasealla
63KabassiK.,AmelioA.,KomianosV.,OikonomouK.(2019),“EvaluatingMuseumVirtualTours:TheCaseStudyofItaly”,Information,Vol.10,No.11.64 Sutcliffe, A., Gault, B. (2004), “Heuristic evaluation of virtual reality applications”, Interacting withComputers,Vol.16,No.4,831–849.
65 SdinoL.,RosascoP.,NoviF.,PorcileG.L.(2018),“Lavalutazionedelleazionidivalorizzazionedeibeniculturali:ilcasostudiodellacoperturadelColosseo”,RivistaValorieValutazioni,Vol.20.
66
scaladiapplicazione(chepuòessereterritoriale,urbanaoedilizia),allefinalitàdellavalutazione
ealladisponibilitàdeidatinecessari.VieneindividuatounPaneldiesperti,comprendentealcuni
studenti del Corso di Laurea triennale in Ingegneria Civile del Politecnico di Milano e 24
professionisti(architettieingegneri)cheoperanonelcampodeibeniculturali.
Lavalutazionedeglistudiosisièsvoltasuduelivelli:perprimacosailPaneldiesperti,tramite
alcune sedute di brainstorming, ha individuato le categorie di criteri più significative per la
valutazionedell’interventoenehacalcolatoilpeso;insecondoluogoall’internodiciascungruppo
sono stati selezionati i singoli criteri rispetto ai quali valutare gli interventi sui beni culturali
immobili,arrivandoalladefinizionedi12criteridefinitivi.Siaallecategoriecheaisingolicriteriè
statoapplicato ilmetodoAHP,conunapiccolavariante: invecediutilizzare lascaladiSaaty, il
punteggioèstatoridottoaunascalada1a4.
Le categorie di criteri individuati dal Panel sono 4: Storico-Architettonici, Ambientali, Sociali,
Economici;daiconfrontiacoppie,ilgruppoacuivieneattribuitaunamaggioreimportanzaèquello
deivaloriStorico-Architettonici(30,7%),mentreilmenosignificativoèquellodeicriteriSociali
(19,9%).Perquantoriguardalavalutazionedei12criteri,vieneconfermatoquantoemersoperi
gruppi:l’attenzionedeveesserepostaprincipalmentesulvalorestorico-architettonicooculturale
delbene.
Lostudiodunquecercadimettereinevidenza,tramitel’utilizzodelmetodoAHP,qualisonogli
aspettipiùimportantidaconsiderarenellavalutazionediqualsiasiinterventosuibeniculturalie
architettonici;potrebbecostituireunbuonpuntodipartenzapervalutarepoipossibili scenari
relativi,inquestospecificocontesto,allacoperturadelColosseo.
3.3.5Selezionedellamigliorepiattaformaperlerecensionicinematografiche
Ilmercatocinematograficoodiernooffreognisettimanaunavastissimagammadiprodotti,tanto
cheperlospettatorechevuoleinvestirepartedelsuotempoliberorecandosialcinema,diventa
difficilecapireversoqualefilmindirizzarelapropriascelta;proprioperquestomoltispettatori
scelgonodiaffidarsiasitiwebchepropongonorecensionideifilmpresentinellesale,peravere
informazionisuiprodottidisponibiliecapirequalepuòesseredilorogradimento.Esistonomolti
sitiwebcheoffronorecensionicinematografiche,manontuttesonodielevataqualitàopossono
ritenersi affidabili; uno studio portato avanti da Yeap et al. (2013), cerca di individuare la
piattaforma online per le recensioni cinematografiche più apprezzata dagli utenti, e per farlo
67
utilizzailmetodoFuzzyAHP.66Talemetodologiafornisceunapprocciodivalutazionetrasparente
e permette di classificare le varie piattaforme in base a dei criteri oggettivi, che divengono lo
strumentoperanalizzarelepreferenzedeidecisori.Gliautorisipongonodueobiettiviprincipali:
selezionarelapiattaformaperrecensionionlinepreferitadagliutentieindividuarequalisonoi
criterinecessaripercreareunapiattaformaefficace.Tralevariecategoriedisitiwebcheoffrono
recensionionline,nevengonopreseinconsiderazionequattro:blogpersonali,sitidirecensioni,
sitidisocialnetwork,sitidimessaggisticaistantanea.Perquantoriguardainveceladefinizionedei
criteri in base a cui giudicare le piattaforme, gli autori si basano sui seguenti criteri per la
valutazionedelle informazionionline,derivatidaunostudiodiCheungetal. (2008): laQualità
dell’informazione e la Credibilità della fonte; è stato poi realizzato un focus group con 3
sviluppatoriwebprofessionisticheavevanoilcompitodiindividuaredeisottocriteriapartiredai
due criteri di partenza. Il primo criterio comprende dunque la rilevanza, la tempestività,
l’accuratezza,lacompletezza,l’utilità;ilsecondoinvececomprendelacompetenzael’affidabilità
dellafonte.Perpartecipareall’indaginesonostatiselezionati54partecipanti,iqualihannoavuto
mododiutilizzarelequattropiattaformeprimadellasessionedivalutazione.
Perl’analisideidativieneutilizzatoilmetodoFuzzyAHP,ritenutopiùidoneoperrappresentare
le situazioni di incertezza dei decisori. I risultati mostrano che i siti di recensioni sono le
piattaforme preferite dagli utenti per ottenere informazioni in merito ai film, in quanto
rappresentanouncanalededicatoesclusivamenteaquesto tipodi servizio; inoltre, fra i criteri
indicati,lacredibilitàdellafonterisultaessereilpiùimportantepergliutenti.
3.3.6Riabilitazioneenergeticadiedificistorici
UnaltrosettoreincuièstatoapplicatoilmetodoAHPèquellodellariabilitazioneenergeticadegli
edifici storici. Gigliarelli et al. (2011), applicano l’Analytic Hierarchy Process allo scopo di
analizzare ilcollegamentotra l’utilizzodiunedificioe lanecessitàdiunasuaconservazione in
quanto monumento di importanza storica e propongono lo sviluppo di un modello per la
66 YeapJ.A.L.,IgnatiusJ.,RamayahT.(2014),“Determiningconsumers’mostpreferredeWOMplatformformoviereviews:Afuzzyanalytichierarchyprocessapproach”,ComputersinHumanBehavior,Vol.31,250–258.
68
rifunzionalizzazionesostenibiledalpuntodivistaenergeticopergliedificistorici.67 Il temadel
rinnovamentoenergeticodeisitistoricièsemprepiùdibattuto;sitrattadiunproblemacomplesso
che coinvolge un gran numero di variabili e proprio per questo motivo un metodo di analisi
multicriteriocomel’AHPpuòrivelarsiadeguatoperidentificareinnanzituttoicriteridatenerein
considerazione durante l’analisi di tali siti, ma anche per selezionare le possibili soluzioni di
interventoedarlorounapriorità.
Nello studio in questione viene presentato il caso del Castello di Zena, in Emilia-Romagna, un
complessodiseiedificistoricidioriginieusidifferenti.
Il processo di sviluppo si è svolto in quattro fasi: prima di tutto vengono definiti, sulla base
dell’opinione di esperti del settore, l’obiettivo principale e i criteri (con relativi sottocriteri)
necessaripervalutarelacompatibilitàdellemisuredirisparmioenergeticonegliedificistorici;poi
viene costruitounmodelloper valutare l’efficienza energeticadegli edifici; in seguito vengono
identificate delle strategie applicabili per il risparmio energetico e infine viene costruita la
gerarchiadelmetodoAHP.
Lafigura3.7illustralagerarchiadeicriteriindividuatidalteamdiesperti.
Figura3.7:Strutturagerarchicadeicriteriesottocriteri(Gigliarellietal.,2011).
67 Gigliarelli E., Cessari L., Cerqua A. (2011), “Application of the Analytic Hierarchy Process (AHP) forenergeticrehabilitationofhistoricalbuildings”,ProceedingsoftheInternationalSymposiumontheAnalyticHierarchyProcess2011.
69
Tramite ilmetododeiconfrontiacoppie,sistabiliscecheilcriteriocheriguardalavalutazione
delleConvenzioniinternazionaliinmateriadiconservazioneèilpiùimportante(46%).
Unaparte importantedellostudioriguardaladiagnosienergeticadegliedifici: ilcomplessodel
CastellodiZenaappartieneallaclasseenergeticaG,perquestorisultaesserepocoefficiente;per
cercarediindividuarepossibilisoluzioniaiproblemiriscontratidall’analisidelcomplesso,ilteam
di esperti sviluppa un ricco database di buone norme, comprendenti anche la scelta di nuovi
materialieprodotticompatibiliconlanecessitàdiridurreleemissionidannoseperl’ambiente.A
partiredaquestodatabase,chedivieneunpuntodipartenzafondamentaleancheperstudifuturi
inmateriadiristrutturazioneorifunzionalizzazionediedificistorici,gliespertiindividuanouna
seriedistrategiespecificheperilrisparmioenergeticoe,perognunadellestrategieselezionate,
vengono identificate delle soluzioni alternative, che vengono valutate ancora una volta con il
metodo AHP, sulla base dei confronti a coppie. Con questo studio viene dunque stabilito un
approccioteoricoemetodologicoperlariabilitazioneenergeticadiedificidiimportanzastorica,
utilizzandoilmetodoAHPperstabilirelepreferenzedeisoggettidecisori.
3.3.7Progettazionedipaesaggiurbani
IlmetodoAHP è stato utilizzato da Srdjevic et al. (2013) per valutare dei possibili progetti di
gestionedelpaesaggiourbano.68 Inparticolare, lostudioproponeunapproccio indue fasi,che
includaduediversi gruppi di stakeholder: i nodi superiori della gerarchia vengono valutati da
decisoripolitici,mentrequelli inferioridaespertidelsettore;inquestomodovengonopresein
considerazioneleopinionidientrambelecategorie,comedovrebbeaccaderenellarealtà.
L’approccio descritto viene applicato per individuare il piano di gestione più adeguato per il
Kosutnjak Park-forest a Belgrado, in Serbia, il più grande parco della capitale, con un grande
potenzialedisviluppoambientaleeturistico.Vengonoindividuati3criterichiave,laBiodiversità,
ilTurismoeilMicroclima,perciascunodeiqualivengonopoiselezionatidueotresottocriteri.I
decisionmakerschesioccupanodellaprimafasedelprocessovengonoselezionatidaistituzioni
municipalienazionali,qualiadesempiol’Istitutodiconservazionenaturaleoquellodiprotezione
delpatrimonio.Lasecondafasedellavalutazioneincludeinvecelapartecipazionediespertidel
68 Srdjevic Z., Lakicevic M., Srdjevic B. (2013), “Approach of Decision Making Based on the AnalyticHierarchyProcessforUrbanLandscapeManagement”,EnvironmentalManagement,Vol.51,No.3,777-785.
70
settoredell’architetturapaesaggistica,dell’ecologiaedel turismo.Dopoavercalcolatodunquei
pesideicriteririspettoall’obiettivogenerale(fase1)eipesideisottocriteririspettoaicriterie
dellealternativerispettoaisottocriteri(fase2)siapplicalasintesidelmetodoAHPperindividuare
l’alternativamigliore.Daquestostudiosievincechel’approccioapplicatorisultaesseresemplice,
comprensibile, trasparente e adatto per risolvere questioni riguardanti il management
paesaggistico. L’apporto più innovativo e interessante di questo studio riguarda proprio la
decisionedidividereilprocessoinduefasi,includendoduediversecategoriedidecisionmakers:
daunlatoleistituzionipoliticheedall’altrogliespertidelsettorepaesaggistico,arrivandocosìa
ottenereunavisionequantopiùpossibileinclusivadelleopinioniditutti.Illimitediquestostudio
riguardainvecelanecessitàdiraggiungereunconsensofraglistakeholdernellafaseiniziale:ciò
comportacheunavoltafattalasceltafinalenontuttiglistakeholderpotrebberoessered’accordo
sulrisultato.
3.3.8Altreapplicazioninelsettoreculturale
Oltreaicasistudiosopracitati,cisonoaltrepropostediapplicazionidelmetodoAHPalsettore
culturaleaffrontateinalcunetesidiLaureaodiDottorato.Adesempio,l’AHPpuòessereutilizzato
per l’organizzazione di eventi; in particolare citiamo un caso di studio che riguarda
l’organizzazionedieventiconcertistici.69 Ilmetodoèstatoutilizzatoperrisolvereunproblema
decisionale del Centro d’Arte degli Studenti dell’Università di Padova: si trattava di definire la
stagioneconcertisticaeindividuareperciascunarassegnaunartistainlineaconicommitmentse
la mission dell’organizzazione. Sempre restando in tema di organizzazione di eventi culturali,
l’AHP è stato utilizzato per fornire un supporto nella scelta dei servizi da impiegare per la
realizzazionediuneventoculturale;inparticolare,sonostatiindividuatiicriteripiùadeguatiper
analizzareiservizinecessariperl’eventoedèstatadefinitaunapriorità.70
69GiacomazziR.(2017-2018),“L'applicazionedell'AnalyticHierarchyProcessnell'organizzazionedieventiconcertistici”,UniversitàCa’FoscariVenezia,TesidiLaurea.
70 Dalle Pezze D. (2012-13), “Utilizzo della metodologia Analytic Hierarchy Process (AHP) per larealizzazionedieventiculturali”,UniversitàCa’FoscariVenezia,TesidiLaurea.
71
Un’altraapplicazioneinteressantedelmetodoAHPnelcontestoculturaleriguardailsitoUnesco
Costad’Amalfi.D’Angiolo(2013),studiaalcunipossibiliscenariperlatutelaelavalorizzazionedel
sitoeutilizzal’AnalyticHierarchyProcessconl’intentodiselezionareloscenariomigliore.71
Perquantoriguardailsettorecinematografico,ilmetodoAHPèstatopropostoperindividuarei
criteri secondo i quali gli spettatori decidono di vivere l’esperienza cinematografica in due
multisaladelcomunediModena,analizzandodunqueilprocessodisceltadellospettatore.72
Inoltre, ilmetodoAHP,graziealla suacapacitàdi selezionareun’alternativa framolte inmodo
oggettivo e trasparente, è stato utilizzato per la selezione diMatera nel programma “Capitale
EuropeadellaCultura2019”;ilprocessodiselezionedellacapitalepuòrisultaremoltocomplesso,
inquantodevetenereinconsiderazioneungrannumerodivariabili,motivopercuilatrasparenza
elastrutturazionegerarchicadelmetodoAHPpossonocostituireunasoluzioneadeguata.73
Permostrarelaversatilitàdelmetodoancheall’internodellostessosettoreculturale,citiamoaltri
casidistudio.IlmetodoAHPèstatoapplicatoaipolimusealidelSudItalia,alloscopodiindagare
lecausedeldivarioesistentetranordesudancheinquest’ambito,masoprattuttoperlaselezione
delmuseoositoarcheologicoconmiglioricapacitàcomunicative.74
IlmetodoAHPèstatoinoltreapplicatoperlavalutazioneelaselezionedellamiglioresperienzadi
visita nell’industria dei parchi divertimento,75 e anche nell’ambito della sostenibilità, per il
71D’AngioloM.(2013),“Approcciestrumentidivalutazioneperilpaesaggioculturale:ilcasodistudiodelsitoUNESCOCostaD’Amalfi”,UniversitàdeglistudidiNapoliFedericoII,TesidiDottorato.72 BarbapiccolaM. (2017-2018), “Ilmercato cinematografico e il processo decisionale dello spettatore:applicazionedellametodologiaAnalyticHierarchyProcess(AHP)”,UniversitàCa’FoscariVenezia,TesidiLaurea.73 BraghettoM. (2014-2015), “Analisi dei processi di selezione del programma "Capitale europea dellacultura":ilmetodoAHPapplicatoalcasoMatera2019”,UniversitàCa’FoscariVenezia,TesidiLaurea.74PalmieriS.(2017-2018),“MuseiesitiarcheologicidelMezzogiorno:ilmetodoAHPcomestrumentodivalutazione”,UniversitàCa’FoscariVenezia,TesidiLaurea.75 Fornasiero L. (2019-2020), “Analisi e valutazione della visitor experience nell'industria dei parchidivertimento:un'applicazionedell'AnalyticHierarchyProcess(AHP)”,UniversitàCa’FoscariVenezia,TesidiLaurea.
72
progetto “Venezia Sostenibile”, al fine di assegnare un punteggio alle aziende del comune di
Veneziachehannoaderitoalprogetto.76
3.4VERSATILITA’DELMETODOESVANTAGGI
L’AnalyticHierarchyProcessèdunqueunmetodo flessibile, chepuòessereapplicatoadiversi
settori,dallafinanzaall’ambitosanitario,dallaprogettazioneall’urbanistica;èingradoinfattidi
cogliereledinamicheinternedidiversetipologiediproblemidecisionali,comelarisoluzionedi
conflitti,l’allocazionedellerisorse,lavalutazionedeirischiolasceltadiunpianod’azione.77
Imetodidianalisimulticriterialecomel’AnalyticHierarchyProcessnonpuntanosulparadigma
dell’“ottimo”, ma piuttosto su quello della “soluzione più soddisfacente”: non cercano cioè di
esprimereunvaloreinterminimonetari(adesempiounvalored’usood’esistenza)mapiuttosto
aiutano il soggetto decisore a individuare la soluzione più soddisfacente tra le alternative
disponibili.78
Icasistudiocitatidimostranolaversatilitàdell’approccio,chesirivelaadeguatoancheaunsettore
particolarecomequellodellaconservazioneevalorizzazionedelpatrimonioculturale.
LametodologiaAHPdunqueèparticolarmenteutileogniqualvoltacisiaunproblemadecisionale
(inqualsiasiambitoosettore)cheprevedadiversevariabili,ditipoquantitativoequalitativo.La
sua capacità di strutturare il problema in forma gerarchica consente infatti di considerare
contemporaneamentepiùvariabiliediprendereinconsiderazioneilpuntodivistadipiùdecisori.
Inoltreèingradodidefinirequellichesonogliaspettipiùrilevantiinbaseaiqualisvilupparela
valutazione,inmododaottenereunagrigliaoggettivasullaqualebasarelepropriedecisioni.
76 Tarzia M. (2013-2014), “Sostenibilità ambientale e progetto "Venezia Sostenibile": un'applicazionedell'AnalyticHierarchyProcess”,UniversitàCa’FoscariVenezia,TesidiLaurea.
77 Saaty T.L. (1990), The analytic hierarchy process: planning, priority setting, resources allocation,Pittsburgh,RWSpublications.
78SdinoL.,RosascoP.,NoviF.,PorcileG.L.(2018),“Lavalutazionedelleazionidivalorizzazionedeibeniculturali:ilcasostudiodellacoperturadelColosseo”,RivistaValorieValutazioni,Vol.20.
73
Nonostantesitrattidiunametodologiaadattabileadiversisettoriedisempliceimplementazione,
l’AHPpresentaanchealcunisvantaggi.Comeabbiamovisto,quandolealternativesonomolteil
metodopuòrivelarsimenoefficacemasoprattuttocomplessodaapplicare.Eccoperchéinalcuni
casi si è sceltodi integrarlo con altremetodologie chepermettano la selezionedell’alternativa
migliore senza aumentarne la complessità (in alcuni casi ad esempio è stato usato il metodo
TOPSIS,comeneilavoridiKabassietal.,2019).
74
CAPITOLO4
BALANCEDSCORECARDEANALYTICHIERARCHYPROCESSPERLA
VALUTAZIONEDELLAPERFORMANCEDIBIBLIOTECHEUNIVERSITARIE
4.1ANALISIDELLAPERFORMANCENELLEBIBLIOTECHEACCADEMICHE
Misurare la performance delle biblioteche, in particolarmodo di quelle legate a un’istituzione
universitaria,èun’operazionemoltoimportante,chepuòrivelarsiperòcomplessa.Lebiblioteche
accademiche,forsepiùdellealtre,devonoessereingradodidimostrareillorovaloreel’impatto
cheprovocanosull’istruzioneelaformazionedeglistudentiedelcorpodocente.Perfareciò,ci
sono molti parametri che possono essere presi in considerazione, ma non esiste tutt’oggi un
modello univoco che consenta di misurare in modo preciso la performance delle biblioteche
accademiche, valutando cioè contemporaneamente tutti gli aspetti che le caratterizzano (in
terminidiefficacia,efficienza,qualitàdelservizio,impattosullacomunitàuniversitaria,ecc…).
A partire dagli anni ’70, si assiste a un notevole sviluppo dell’interesse per le pratiche di
valutazioneemisurazionedellaperformancedellebiblioteche,soprattuttonelsettorepubblico;
proprioinquestocontestoinfattinasceilconcettodipublicvalue,intesocomecreazionedivalore
a favore della collettività, con un conseguente passaggio di attenzione da tecniche gestionali
improntatesulprincipiodieconomicitàavaloriqualil’equitàel’accessibilità.79Inquest’ottica,la
valutazionedeiprocessigestionali,cosìcomedeirisultati,diventanofondamentalipercapirein
chedirezionestaprocedendolabibliotecaequantoèingradodicrearevaloreperlasuacomunità
di riferimento. Il controllodi gestioneavviene inquattro fasi, ovvero laprogrammazionedegli
obiettivi e dei risultati attesi, la misurazione dei risultati effettivi, la loro valutazione e infine
l’introduzionediazionicorrettive.Questocontrollosisviluppasulletrevariabilichecaratterizzano
labibliotecacomesistemaaperto,ovvero input-output-outcomeepossonoessere svolte suun
79MeneguzzoM.(2005),"Creazionedivaloreesviluppodelcapitalesociale”,Rivistaitalianadiragioneriaedieconomiaaziendale,Vol.105,No.11-12,704-720.
75
singoloservizio,unasingolabibliotecaouninterosistemabibliotecario.80Perquantoriguardala
realtàbibliotecariaitaliana,prevalel’otticadiunamacro-valutazione(cfr.Lancaster,1977),ovvero
l’analisi della biblioteca nel suo complesso, con misurazioni orientate all’autodiagnosi o al
supportoaldecisionmaking.Nelsistemabibliotecarioitalianogliindicatoridimisurazionedella
performance si sviluppano sulla base di quattro dimensioni: l’accessibilità (che riguarda le
condizionidifruizionedelservizio,quindiconsideraglispazi,lerisorse,glioraridiapertura),la
vitalità(intesacomecapacitàdiaggiornamentoedistarealpassocon leesigenzedegliutenti)
l’efficacia e l’efficienza. La crescente attenzione verso queste tematiche ha portato a un primo
tentativo dimodello di riferimento per le biblioteche pubbliche, ovvero le Linee Guida per la
valutazionedellebibliotechepubblicheitaliane,pubblicatedall’AIBnel200081.Talelavoroèstato
realizzatodalgruppo"Gestioneevalutazione"dell'AIB,coordinatodaGiovanniSolimine;loscopo
era quello di fornire uno strumento che potesse incentivare, tra i bibliotecari italiani, una
consuetudine costante nella rilevazione di dati statistici, per creare una prassi dimisurazione
omogenea e uniforme nel territorio nazionale. Vengono proposte quindi dodici misure per la
rilevazione dei dati (Acquisti, Area dei servizi al pubblico, Dotazione documentaria, Iscritti al
prestito,Orariodiapertura,Periodicicorrenti,Personale,Popolazione,Prestiti,Spesa,Transazioni
informative,Visite)perciascunadellequalivienefornitaladefinizione,laperiodicitàelamodalità
dimisurazione;aquestesiaggiungonoquindiciindicatori,dicuisetterelativiagliinput,ovvero
alle risorse della biblioteca (Indice di superficie, Indice di apertura, Indice della dotazione di
personale,Indicedispesa,Indicedelladotazionedocumentaria,Indicedelladotazionediperiodici,
Indicediincrementodelladotazionedocumentaria)ealtriottorelativiinveceaglioutput,ovvero
al risultato delle prestazioni della biblioteca (Indice di impatto, Indice di prestito, Indice di
circolazione, Indice di fidelizzazione, Indice di frequentazione, Indice di affollamento, Indice
quantitativodelserviziodireference,Indicedicostodeiservizi).Oltreagliindicatori,lelineeguida
propongono anche delle metodologie di autovalutazione e valutazione comparativa dei dati
ottenutieoffronoquindideglistandardminimicuiraffrontarsi,standardelaboratisullabasedi
80GalluzziA.(2003),“Lapianificazionedeiservizi:analisi,obiettivi,metodieModelliestrumentiper lavalutazione dell'efficacia” in Solimine G. (a cura di) Gestire il cambiamento: nuove metodologie per ilmanagementdellabiblioteca,EditriceBibliografica,Milano. 81https://www.aib.it/aib/editoria/pub078.htm
76
misurazionieffettuateinalcunebibliotecheitalianeche,nonostantelascarsitàdirisorse,riescono
afornireunlivellodiservizioaccettabile.
Considerando in generale il settore bibliotecario, esistono diversi modelli e strumenti di
misurazione della performance sviluppati proprio con lo scopo di indagare su più livelli la
funzionalitàdellabiblioteca e la sua capacitàdi fornireun servizio soddisfacente sfruttandoal
megliolerisorseadisposizione;questistrumentipossonopoiesserepersonalizzatiemodificatia
seconda della struttura organizzativa, della tipologia di gestione e anche degli obiettivi che
l’istituzioneintendeporsi.UnodiquestistrumentièLibqual+tm,unametodologiainternazionale
di rilevazione dati, promossa dall’Association of Research Libraries e legata alla soddisfazione
dell’utenza, che da sempre è considerato uno dei principali parametri di valutazione di una
biblioteca;inparticolare,lametodologiasibasasuunwebservercheraccoglieidatidiquestionari
standardfornitiagliutentiemisuraloscostamentotrailservizioattesoequellopercepito.Altri
duestrumentipromossidall’AssociationofResearchLibrariessonoE-MetrixeMinesforLibrary,
perlavalutazionedellerisorseelettroniche,chenegliultimidecennisonodiventateunmezzodi
fondamentaleimportanzaperilraggiungimentodiunpiùampiobacinodiutenza;questimetodi
introducono indicatori specifici per il settoredigitale, quali ad esempio il numerodi accessi al
database elettronico, il costo sostenuto per l’acquisto delle risorse digitali, il volume della
collezione digitalizzata e il numero di visite al sito web. Sempre restando nell’ambito della
valutazionedellebiblioteche,bisognaconsiderarealcunericerchecondottedall’UnioneEuropea,
riguardanti iDecisionSupportSystems (DSS), ovvero l’introduzionedi softwaredi gestioneed
elaborazionedati,sviluppaticonloscopodicreareundatabasesuscalacontinentalecheraccolga
informazionisulgradodiefficienzadellebiblioteche.TraquesticitiamoDECIDE(Decisionsupport
models and aDSS for European academic and public libraries), DECIMAL (Decisionmaking in
libraries; decision research for the development of integrated library systems), EQLIPSE
(EvaluationandQualityinLibraryPerformanceSystem)eMINISTREL(ManagementInformation
SoftwareToll-ResearchinLibraries).
Altro elemento da tenere in considerazione quando si tratta di biblioteche sono gli standard
internazionali ISO (International Organization for Standardization) e le Linee Guida dettate
dall’IFLA(InternationalFederationofLibraryInstitutions).Entrambeleistituzionifornisconouna
77
seriedimisureestrumentidivalutazionesuscalainternazionale,chedevonoesserepoiadattati
inbaseallespecificitàdellasingolabibliotecaodelsistemabibliotecario.
Perquantoriguardapiùnellospecificoilsistemabibliotecarioaccademico,unpuntodiriferimento
moltoimportantesonoleLineeGuidaperlavalutazionedellebibliotecheuniversitariepubblicate
nel 1999, traduzione italiana del volume IFLA Measuring Quality a cura della Commissione
NazionaleUniversitàeRicerca(CNUR)dell‘AssociazioneItalianaBiblioteche.82QuesteLineeGuida
forniscono 17 indicatori selezionati per valutare l’operato delle biblioteche universitarie, in
particolareperquantoriguardalalorocapacitàdioffrireserviziagliutenti.Altrostrumentomolto
importante in quest’ambito è costituito dall’Osservatorio per la Valutazione del Sistema
Universitario, istituito dall'art.5, comma 23, della legge 24 dicembre 1993 n. 537, presso il
Ministerodell'UniversitaedellaRicercascientificaetecnologica(MURST)conD.M.22febbraio
1996.83L’attivitàsvoltadall’Osservatorioèilprimotentativodimonitoraggioalivellonazionalee
comprende la valutazionedella funzionalità della biblioteca, del raggiungimentodegli obiettivi
istituzionali,dellaqualitàdeiservizieinfinedelleinnovazionitecnologiche.Un’altrainiziativadi
rilievoèrappresentatadalGruppoInteruniversitariodiMonitoraggioeValutazionedeiSistemi
BibliotecaridiAteneo(GIM),natodallacollaborazionedialcunisistemibibliotecariaccademici,
chedal2000hannodecisodicooperarepermisurareiservizibibliotecariinmodocondiviso.84
UnaltrostrumentomoltointeressanteèilsoftwaregestionaleSiMonLib(SistemadiMonitoraggio
per la Biblioteche), prodotto dalla società XSystems di Cagliari, nato con l’intento di dare una
rispostaallecomuniproblematichedeisistemidimisurazioneevalutazionedelleprestazionidelle
biblioteche. Questa piattaforma consente ai bibliotecari di eseguire con facilità analisi sui dati
82AssociazioneItalianaBiblioteche.Lineeguidaperlavalutazionedellebibliotecheuniversitarie:edizioneitalianadiMeasuringquality,acuradellaCommissionenazionaleUniversitaRicerca.Roma:AssociazioneItalianaBiblioteche,1999.83Ministerodell’UniversitaedellaRicercaScientificaeTecnologica,Osservatorioperlavalutazionedelsistemauniversitario.Misurazioneevalutazionedellebibliotecheuniversitarie.Rapportopreliminaredelgruppodiricerca,Roma,1999(RdR;1/99)<http://osservatorio.murst.it/ricbibl.htm#Rapporto%20preliminare>
84<http://www.gimsba.it>
78
raccoltiesugliindicatoridiqualitàdedotti,confrontandoparametrisiaspaziali,ovverodidiversi
sistemibibliotecari,siatemporali,cioèperlamedesimabibliotecainperiodidifferenti. InItalia
attualmenteèutilizzatodapiùdi5000biblioteche(inItaliaeinEuropa)edèstatosceltoanchedal
GruppoGIMperlaterzaindaginenazionalesullebibliotecheuniversitarie.85
4.2LABALANCEDSCORECARDAPPLICATAALLEBIBLIOTECHEACCADEMICHE
Traivaristrumentiutilizzatipermisurarelaperformancedellebibliotechec’èanchelaBalanced
Scorecard,lacuiimplementazionehaportatoindiscussibeneficiinquestosettore.Apartirecirca
dagli anni ’90, la BSC è stata introdotta all’interno di alcune biblioteche accademiche per
rispondereallecrescentiesigenzedirendicontazioneedimostrazionedellaloroperformance,in
terminidiefficaciaeefficienza,maanchediimpattoneiconfrontidellacomunitàaccademica.
Bisognaconsiderareilfattochenell’ambitodellabiblioteconomia,misurazioneevalutazionenon
sibasanosolosullaraccoltadidatiscientifici,maancheesoprattuttosuanalisistrategicheditipo
decisionale,inquantolabibliotecasipresentacomeunambienteincontinuaevoluzione,chedeve
mostrarsireattivoneiconfrontidellenovitàedeicambiamentichevivengonointrodotti.86Anche
lafigurastessadelbibliotecariosièevolutaneglianniinterminidicapacitàmanageriali,sempre
in un’ottica di miglioramento dei servizi offerti all’utenza. Per questi motivi una tecnica di
managementcomelaBSCpuòrivelarsiparticolarmenteadattaalcontesto.
LaBSCèstataconsiderataunostrumentoadeguatoperaffrontarelenuovesfidechelebiblioteche
universitarie devono affrontare, quali ad esempio la scarsità di fondi istituzionali, le spese
crescenti per le nuove tecnologie, la necessità di adottare strumenti di rendicontazione
mantenendo però un focus principale sulla prospettiva degli utenti.87 Lo scopo principale
85 Contino U., Fava I., Solinas G. (2011), “Analisi della qualità in biblioteca: la soluzioneSiMonLibtm@CASPUR”,RicercaScientificaeTecnologiedell'Informazione,Vol.1,No.2,159-170.
86DiDomenicoG.(2007),“LaCustomerSatisfactionnellebibliotecheitaliane”,in“Centralitadelservizio.Lacustomersatisfactionnellebiblioteche”,Attidelconvegno9maggio2006,Roma:AssociazioneItalianaBiblioteche,105-116.
87ReidM.M.(2011),“Isthebalancedscorecardrightforacademiclibraries?”,TheBottomLine:ManagingLibraryFinances,Vol.24,No.2,85-95.
79
dell’utilizzodiquestostrumentoèdunquequellodivalutarelaperformancedellebibliotechein
mododaoffrireservizimiglioriastudenti,docenti, ricercatori,migliorando iprocessi internie
riducendo icosti;si tratta infattidiuno strumentoutilearinforzare lastrategiae integrare le
scarserisorsedelsettore(Weng,2011).88L’introduzionedellaBSCnellebibliotecheaccademiche
portamoltivantaggi:gliobiettivielamissionvengonodefiniti inmodochiaroeconsentonoun
calcoloprecisodelbudgetnecessarioperraggiungerli,ponendolabibliotecainunaposizionepiù
favorevolenellarichiestadifondierisorseall’Universitàdiriferimento.Altrovantaggiorisiedenel
concetto di trasparenza informativa nei confronti di utenti e stakeholder, che divengono
consapevolidegliobiettiviedeiprogettidellabiblioteca;inoltre,grazieallaBSC,labibliotecapuò
dimostrarepiùfacilmenteilsuoruolodisupportoeformazioneneiconfrontidegliutenti.L’aspetto
chiavedellaBalancedScorecardèlasuaversatilità,ovverolasuacapacitàdiadattarsiaicontesti
cuivieneapplicata:attraversocioèl’introduzionediindicatorispecifici,lebibliotecheuniversitarie
possonoimplementareunmodellodiBSCadhoc,diventandocosìingradodivalutareinmodo
oggettivoqualisonoiservizichehannounimpattomaggioresugliutentiequaliriflettonomeglio
laloromission.Lafigura4.1illustraungenericoschemadiapplicazionedellaBSCallebiblioteche
accademiche.
88WengM.H. (2011), “The applicationof balanced scorecard to performance evaluationof engineeringeducationalsystems”,InternationalJournalofOrganizationalInnovation,Vol.4,No.2,64-67.
80
Figura4.1:SchemadellaBalancedScorecardapplicatoallebibliotecheuniversitarie(Reid,2011).89
Neglianni,semprepiùbibliotecheintuttoilmondohannodecisodiapplicarequestostrumento
permigliorareeconsolidarelapropriastrategia.
89ReidM.M.(2011)“Isthebalancedscorecardrightforacademiclibraries?”,TheBottomLine:ManagingLibraryFinances,Vol.24,No.2,85-95.
81
Poll (2001)descrive ilprogettocongiuntodellaUniversityandRegionalLibraryMünster,della
Bavarian State Library Munich e della State and University Library Bremen.90 Il progetto,
sponsorizzatodalGermanResearchCouncil,utilizzalaBalancedScorecardpercreareunsistema
dimanagementintegrato,perpotercioèvalutarelaperformancedellebibliotecheattraversole
quattro prospettive della BSC. Esistono vari metodi e strumenti per valutare l’operato di una
bibliotecaeinparticolarediunabibliotecauniversitaria:ilsistemamiglioreconsistenelvalutare
l’impattodei servizibibliotecari sull’educazionedegli studenti e sull’avanzamentodella ricerca
accademica.Perfarciò, lebibliotechehannosviluppatoindicatoridiperformance,raccoltodati
statisticiesomministratoquestionaridigradimento,maquestielementisirivelanoinsufficienti
per valutare la produttività della biblioteca. Il modello della Balanced Scorecard applicato in
questoprogettovariadaquellotradizionalediKaplaneNorton,poichélebibliotechenonricercano
ilmassimoguadagno,macercanodioffrireunserviziodiqualità;leprospettiveconsideratesono
dunque quella “Utenti”, quella “Finanziaria”, quella dei “Processi” e quella “Potenziale”, che
descrivelacapacitàdellabibliotecadiguardarealfuturo.
Self (2003) illustra l’introduzione e l’implementazione della BSC nella University of Virginia
Library,iniziatanel2001.91Ladecisionediutilizzarequestostrumentodivalutazione,nascedalla
necessità di concentrarsi su poche misurazioni, ma direttamente collegate alla strategia della
biblioteca; ciòconsentedi focalizzarsi sugli indicatori chesonodavvero importanti, tenendo in
considerazioneaspettifinanziariegestionali.Lasceltadegliindicatorisirivelaesserelapartepiù
difficile e delicatadell’interoprocessoperchédipendedagli obiettivi della biblioteca, chedeve
individuarequalisonogliaspettiessenzialiperoffrireunservizioottimale.Lostudiodimostrache,
conl’implementazionedellaBalancedScorecard,c’èunapprocciopiùbilanciatonellavalutazione
dellaperformancedellabibliotecaeciòpermetteallostaffdicapirequalisonoipuntidiforzae
debolezzadell’istituzione,intervenendopuntualmenteladdovenecessario.
Bielavitz(2010)proponeunoscenarioteoricodell’usodellaBalancedScorecardinunabiblioteca
universitaria, con lo scopodi dimostrare che questo strumento è in gradodi valutare come la
90PollR.(2001),“Performance,processesandcosts:managingservicequalitywiththeBalancedScorecard”,LibraryTrends,Vol.49,No.4,709-717. 91SelfJ.(2003),“Fromvaluestometrics:implementationofthebalancedscorecardatauniversitylibrary”,PerformanceMeasurementandMetrics,Vol.4,No.2,57-63.
82
bibliotecautilizzaleproprierisorse(finanziarieeumane)alloscopodicontribuireallaformazione
deglistudenti,offrendoallostessotempounostrumentoingradodicomunicarequestirisultati.92
Ilmodelloteoricochevienequiproposto,prevedel’individuazionediindicatoriperciascunadelle
quattro prospettive della BSC, che devono poi essere ciclicamentemisurati, inmodo da poter
intervenireincorsod’operamodificandoiprogrammiogliobiettivi.
Mengel e Lewis (2012) illustrano l’applicazione della Balanced Scorecard in due importanti
bibliotecheuniversitariedelNordAmerica,laJohnHopkinsUniversityelaMcMasterUniversity,
chefannopartedell’ARL(AssociationofResearchLibraries)insiemeall’UniversitàdellaVirginiae
aquelladiWashington.93 IlprogettoARLnascecon l’intentodicrearedellecomunipratichedi
valutazione della performance delle biblioteche accademiche, utilizzando un approccio
collaborativo:loscopoècapirese,lavorandoinsieme,èpossibiletrovaredeglistrumentiedegli
indicatoridimisurazionepiùadeguatiepiùprecisi.LaBSCinparticolare,individuamisurazioni
chefacilitanoilprocessodiimplementazionedellastrategiaecherispondonoalleesigenzedegli
stakeholdersedellostaff.
LostudiodiOwusu-AnsaheTakyi(2017)applicalaBSCcomestrumentoperdimostrarelavalidità
dell’introduzionedeiservizidigitalinellebiblioteche.94Iservizidigitalisirivelanoparticolarmente
utiliperoffrireunamiglioresperienzaallacomunitàaccademica,masonospessomoltocostosi:
ciò significa che la loro introduzione richiede finanziamenti aggiuntivi per le biblioteche, che
devono giustificare la richiesta di fondi con dei risultati tangibili. Uno strumento quantitativo
affidabilecomelaBSCsiriveladunqueadattoalcontesto.Inparticolare,laBSCpuòessereusata
perallinearelastrategiadellabibliotecaaccademicaconquelladellealtreistituzioniuniversitarie.
Lo studio mostra che la BSC è uno strumento adeguato per giustificare l’importanza
dell’introduzione dei servizi digitali nell’ambito delle biblioteche accademiche, permettendo
92BielavitzT.(2010)“TheBalancedScorecard:asystemicmodelforevaluationandassessmentoflearningoutcomes?”,EvidenceBasedLibraryandInformationPractice,Vol.5,No.2,35-46.93 Mengel E., Lewis V. (2012), “North American academic libraries’ experiences using the BalancedScorecardtomeasureperformanceandshowvalue”,LibraryManagement,Vol.33,No.6/7,357-364.94 Owusu-Ansah C.M., Takyi L.N. (2017), “Performance management in academic libraries: a balancedscorecardapproachfordigitalservices”,JournalofBalkanLibrariesUnion,Vol.5,No.1,1-10.
83
inoltrediallinearnegliobiettivistrategiciconquellidell’Universitàdiriferimento.Inconclusione,
lebibliotecheaccademichepossonoraggiungereilloroobiettivoedesseresostenibilisesonoin
gradodidimostrarecomeiloroservizidigitaliinfluenzanol’istituzioneuniversitariadalpuntodi
vistadegliutenti,dellafinanza,deiprocessiinterni,dell’innovazioneedellacrescita.
Brui(2018)cipresentailcasodell’applicazionedellaBSCallaBibliotecadell’IgorSikorskyKyiv
PolytechnicInstitute(KPILibrary).95LostudiomostrachelaBalancedScorecardèunostrumento
efficace per lo sviluppo di un sistema di management strategico che porti a un cambiamento
radicaleall’internodell’organizzazionedellabiblioteca.LaKPILibraryhainiziatoadutilizzaretale
strumentonel2016edèstatalaprimabibliotecaUcrainaadapplicarlo,avvalendosiinparticolare
delmodellodellaBSCperleorganizzazioninonprofitpropostodaKaplan(2001)eNiven(2003),
che introduceunaquintaprospettiva,quelladellaSocietà.Graziealladefinizionediunamappa
strategicacheidentificaleareeincuilabibliotecadeveeccellereegliindicatoripiùimportantida
misurare per verificarne l’andamento, la KPI Library può ora avvalersi di uno strumento di
valutazioneadeguato.
QuestisignificativiesempidiimplementazionedellaBSCall’internodibibliotecheuniversitarieci
fannocapirechequestostrumentopuòrivelarsidavveroutileperl’analisidellaperformancedi
questotipodiistituzioni,perchéèingradodidefinireinmodochiarolamissionegliobiettiviedi
individuareindicatorispecificiperciascunabiblioteca.Infatti,daglianni’90adoggi,laBalanced
Scorecardèstataapplicataeimplementataconsuccessoinnumerosebibliotecheuniversitariein
tuttoilmondo,dalRegnoUnito,agliStatiUniti,all’Australia.
4.3L’ANALYTICHIERARCHYPROCESSAPPLICATOALLEBIBLIOTECHEACCADEMICHE
Oltreall’analisidellaperformancedellabiblioteca,perilraggiungimentodegliobiettivistrategici
èfondamentaleutilizzaredeglistrumentichefacilitinoilprocessodidecisionmaking,ovveroquel
processocheportaallasceltadiun’azionedaintraprenderefracorsid’azionealternativi.Unodegli
strumentipiùutilizzaticomesupportoaldecisionmakingèl’AnalyticHierarchyProcess(AHP),
95BruiO.(2018)"Implementationofstrategicmanagementbasedonthebalancedscorecardinauniversitylibrary",LibraryManagement,Vol.39No.8/9,530-540.
84
che negli anni è stato testato e applicato anche nell’ambito delle biblioteche. Nel settore delle
bibliotechepubblicheadesempio,ilmetodoAHPpuòessereparticolarmenteutileperlasceltadi
una corretta distribuzione delle spese rispetto al tipo di investimento, ma anche nella
diversificazionedeiservizioffertiall’utenzaonellasceltadellestrategied’azione.96
Uno studio interessante a riguardo è quello condotto da Asonitis e Kostagiolas (2010) nelle
bibliotechecentralipubblichedellaGrecia.97 IlmetodoAHPvienequiapplicatoper identificare
unagerarchiatraitretipidicapitaleintellettualechecontribuisconoall’obiettivodimigliorarela
performancediunabiblioteca,ovveroilcapitaleumano(chefariferimentoalleconoscenze,alle
competenzeeallacreativitàdellostaff),ilcapitaleorganizzativoestrutturale(checomprendele
struttureorganizzativee isistemi informativi)e ilcapitalerelazionale(ovverolacapacitàdella
bibliotecadirelazionarsicon l’ambienteesterno).Questi,chesonoconsideratiasset intangibili,
possonoaiutarelebibliotecheacrearevaloreperlasocietàdellaqualefannoparte:ilmetodoAHP
puòessereutileperdefinirequalitraquestiassetcontribuisconomaggiormenteataleobiettivo.Il
modellochevienequiutilizzatosibasasuglistandardinternazionaliISO11620:1998insiemeal
metodoDelphiperselezionare iprincipaliservizioffertidallebiblioteche;dopodiché ilmetodo
AHPvieneusatoperstabilirel’importanzarelativaditaliserviziedeitretipidicapitale.Lafigura
4.2illustrailmodelloproposto.
96MontagnerG.(2013-2014),“Misurarel’efficienzadellebibliotechepubblicheconlaDataEnvelopmentAnalysis:ilcasodellaRegioneVeneto”,UniversitàCa’Foscari,Venezia,TesidiLaurea.97AsonitisS.,KostagiolasP.A.(2010),“Ananalytichierarchyapproachforintellectualcapital:evidencefortheGreekcentralpubliclibraries”,LibraryManagement,Vol.31,No.3,145-161.
85
Figura4.2:StrutturagerarchicadelmetodoAHP:relazionefragliassetintangibilieiservizidella
biblioteca(Asonitis,Kostagiolas,2010).
Il modello qui definito viene poi adottato dalle 29 biblioteche centrali pubbliche della Grecia,
dimostrandocosìlasuaapplicabilitàinquestosettore.
AltrostudiointeressanteèquellodiChen(2018),cheutilizzailmetodoAHPnellasuaversione
Fuzzy per valutare il livello di servizi personalizzati utilizzati dalla biblioteca.98 Offrire servizi
personalizzati ai propri utenti è un prerequisito importante per migliorare la qualità della
biblioteca,perciòènecessariovalutaretaliserviziutilizzandounmetodoefficace.Inquestostudio,
seibibliotechevengonopresecomeesempiopercondurrel’indagine,dimostrandocosìlavalidità
delmetodoFuzzyAHP.
IlmetodoAHPèstatoapplicatoconsuccessoancheinalcunebibliotecheuniversitarie,soprattutto
perquantoriguardal’utilizzoelavalutazionedeisitiwebd’Ateneoedeiservizidigitali,cheoggi
98ChenH.(2018),“EvaluationofpersonalizedservicelevelforlibraryinformationmanagementbasedonFuzzyAnalytichHierarchyProcess”,ProcediaComputerScience,Vol.131,952-958.
86
più che mai si rivelano essere una risorsa fondamentale per offrire un servizio sempre più
inclusivo.Lai,Huang,Chen,ChiueHuang(2014),utilizzanoilmetodoFuzzyAHPpervalutarele
interfacceutentidellebibliotechedigitali.99Loscopodellaricercaèquellodimigliorareiservizi
offerti dalle biblioteche digitali, che altro non sono se non un’estensione delle biblioteche
tradizionali.Lasemplicitàdiutilizzo,l’immediatacomprensionedell’interfacciaelaqualitàsono
caratteristicheimprescindibilipergarantirel’accessibilitàdellebibliotechedigitalieunamaggior
fruizionedellacollezionedigitalechecontengono.Inquestostudiovengonoutilizzati22indicatori,
presidallaletteratura,pervalutareleinterfacceutentidellebibliotechedigitalievieneapplicatoil
metodo Fuzzy AHP per dare un peso e una priorità a tali indicatori. Si viene così a creare un
ordinamentodeicriteridautilizzarenelcreareisitiwebdellebiblioteche,cheaiutaricercatorie
bibliotecari a investire risorseumaneedeconomiche laddovec’èpiùnecessità, ovvero suquei
serviziequegliaspettichevengonoconsideratidavveronecessariperunabibliotecadigitale.
Ramanayaka,CheneShi(2016)utilizzano l’AHPpermisurare l’efficienzadelsitowebdellaSri
LankanUniversityLibrary.100Inparticolare,ilmodellovieneapplicatoperconfrontareisitiweb
di9bibliotecheuniversitariedelloSriLanka,percapirequalefraquestièilmigliore,ovveroquale
rappresenta almeglio la propria biblioteca sulweb. Lo studio dimostra quindi che ilmodello
propostopuògestirelavalutazionedeisitiwebdellebibliotecheuniversitarieinmodoefficaceed
efficiente;inparticolareilmodellopresentadeivantaggi,inquantoutilizzaunascaladivalutazione
piùsempliceeunmetodomatematicopercalcolareilpesodeicriteri.
CheneLi(2018)propongonounmodellodianalisibasatosull’utilizzodelFuzzyAHPpervalutare
iservizidellebiblioteche.101Inparticolare,lostudioconsideralasoddisfazionedellettorecomela
99 Lai C., Chiu P., Huang Y., Chen T., Huang T. (2014), “An evaluation model for digital libraries’ userinterfacesusingfuzzyAHP”,TheElectronicLibrary,Vol.32,No.1,83-95.100 Ramanayaha K.H., Chen X., Shi B. (2016), “Preference of Analytical Hierarchical Process (AHP) forAssessingWebPresence:anassessmentofWebsitesofUniversityLibrariesofSriLanka”, InternationalConferenceonProgressinInformaticsandComputing(PIC),Shanghai,748-752.101 Chen Y., Li Y. (2018), “Library service evaluation and model research based on AHP-Fuzzycomprehensiveevaluationmethod”,AtlantisPress,Proceedingsofthe4thAnnualInternationalConferenceonManagement,EconomicsandSocialDevelopment(ICMESD2018),AdvancesinEconomics,BusinessandManagementResearch(AEBMR),Vol.60.
87
miglioreindicazionedellaqualitàdelservizioofferto.Vengonoanalizzate3diversebibliotechedi
Pechino,di cuiduesonobibliotecheuniversitarieeunacomunale;dopoaver individuatodegli
indiciperlavalutazionedellasoddisfazionedegliutenti,questivengonoconfrontatitralorograzie
al metodo Fuzzy AHP, che conduce una valutazione complessiva e un’analisi del livello di
soddisfazionedeilettori.Irisultatimostranocheilmetododivalutazioneèefficaceepermettedi
verificareconfacilitàipuntididebolezzanellagestionedellabiblioteca,fornendosuggerimentisu
comemigliorarla.
Melo e Pires (2008) hanno proposto un modello per la valutazione della performance delle
biblioteche accademiche che integra Balanced Scorecard e Analytic Hierarchy Process.102 In
particolare,ilmodelloutilizzailCAF(CommonAssessmentFramework)unitoaBSCeAHP,mentre
gliindicatoridiperformancesibasanosuglistandardinternazionaliISO11620:1998.Scopoditale
ricercaèmisurareilcontributodellebibliotecheaccademicheallaloroistituzionediriferimento,
utilizzandouninsiemedicriterieindicatoripervalutarnelaperformance.Talicriterisibasanosul
CAF, una sorta di griglia comune di autovalutazione ideata dal settore pubblico per il settore
pubblico, che comprende: leadership, gestione delle risorse umane, strategie e politiche,
partnership e risorse esterne, gestione di processi e cambiamenti. In aggiunta, questo studio
assume le quattro prospettive della Balanced Scorecard e, per determinare i pesi da ciascun
criterioeindicatore,vieneutilizzatoilmetodoAHP.Permostrarecometalemodellopossaessere
implementato, viene condotta una ricerca su 10 biblioteche universitarie (9 Portoghesi e 1
Brasiliana):i10bibliotecaricoinvoltihannoconfrontatoacoppieindicatoriecriteri,eilorogiudizi
sonopoistatiaggregatitramitelamediamatematica.Irisultatidimostranochecisono4criteri
chevengonogiudicatiparticolarmente importanti, ovvero: laprospettivautenti, l’impatto sulla
società,laleadershipelaprospettivafinanziariaeperciascunovengonoindividuatigliindicatori
chiave.
Latabella4.1costituisceunriepilogodeiprincipaliindicatoriutilizzatineglistudicitatiperl’analisi
dellaperformancedellebiblioteche,inparticolarediquelleaccademiche.
102MeloL.B.,PiresC. (2008), “Performanceevaluationofacademic libraries: implementationmodel”, In17thHellenicConferenceofAcademicLibraries-AcademicLibraryEvaluationasameasureofInstitutionalQualityAssessment,Ioannina,Greece,24-26September[Conferencepaper]
88
Tabella 4.1: Principali indicatori per l’analisi della performance delle biblioteche accademiche,
suddivisiinbaseallequattroprospettivedellaBalancedScorecard(Elaborazionepropria).
PROSPETTIVAFINANZIARIA STUDI
Budgetdestinatoallabibliotecacomepercentuale
delbudgetuniversitario
Huang(2010)
Lloyd(2006)
Speseperl’acquisizionedellerisorsedigitalisul
totaledellespese
Huang(2010)
Poll(2001)
TotalecostoperutentePoll(2001)
Melo,Pires(2008)
Percentualedidenarononistituzionale Lloyd(2006)
Speseperladigitalizzazione Huang(2010)
Costounitarioperperiodicielettronici,database
onlineeprestitiinterbibliotecariLloyd(2006)
PROSPETTIVACLIENTI STUDI
Soddisfazionedegliutenti
Melo,Pires(2008)
Lloyd(2006)
Poll(2001)
Huang(2010)
Tempodirispostaallerichieste/disponibilità
immediataperprestitieDD
Loyd(2006)
Poll(2001)
OrariodiaperturasettimanaleMelo,Pires(2008)
Poll(2001)
Accessibilità Huang(2010)
Circolazionedinuovemonografie Lloyd(2006)
Prestitiprocapite Melo,Pires(2008)
89
PROSPETTIVAPROCESSIINTERNI STUDI
Numerodinuoveacquisizioniannue(monografie
eperiodici)
Poll(2001)
Melo,Pires(2008)
SoddisfazionecomplessivadellostaffHuang(2010)
Melo,Pires(2008)
Tempomediodiprocessamentodellenuove
acquisizioni
Lloyd(2006)
Melo,Pires(2008)
Poll(2001)
Tassodiutilizzodeisitiweb Lloyd(2006)
Affidabilitàdeiservizichiave Huang(2010)
Percentualevisitevirtuali Huang(2010)
PROSPETTIVAAPPRENDIMENTOECRESCITA STUDI
Numerodinuoviservizioffertiall’utenza
Lloyd(2006)
Melo,Pires(2008)
Huang(2010)
Implementazionerisorsedigitali Huang(2010)
Budgeteorededicatealtrainingdellostaff
Lloyd(2006)
Poll(2001)
Huang(2010)
Riorganizzazioneemiglioramentostrategiee
attivitàdellabibliotecaMelo,Pires(2008)
Sviluppodelrepositorycentrale Lloyd(2006)
Percentualedellaspesatotalededicataall’ICT Poll(2001)
90
4.4PROPOSTADIINTEGRAZIONEDELLEDUEMETODOLOGIEBSCEAHPPERLAVALUTAZIONE
DELLAPERFORMANCEDELSISTEMABIBLIOTECARIODELL’ATENEOCA’FOSCARI
4.4.1IntroduzionealSistemaBibliotecariodiAteneo
Si propone in questo elaborato l’uso delle due metodologie, Balanced Scorecard e Analytic
HierarchyProcessnell’ambitodellebibliotecheuniversitarie;sifaràinparticolareriferimentoal
sistemabibliotecariodell’AteneoCa’Foscari,pressoilqualehoavutol’opportunitàdisvolgereun
annodiServizioCivile.
Il Sistema Bibliotecario dell’Ateneo Ca’ Foscari (SBA) viene formalmente istituito nel 1998,
nell’ambitodiunprogettodiriorganizzazioneepotenziamentodeiservizibibliotecari,chehavisto
la ridefinizione delle strutture bibliotecarie tramite l’accorpamento delle biblioteche dei vari
Dipartimentinellequattrograndibibliotechediarea:
• laBibliotecadiAreaEconomica(BEC),
• laBibliotecadiAreaScientifica(BAS),
• laBibliotecadiAreaUmanistica(BAUM),
• laBibliotecadiAreaLinguistica(BALI),suddivisafisicamentein5sedidifferenti.
FannopartedelSistemaBibliotecariod’AteneoanchelaBibliotecaDigitaled’Ateneo(BDA),lasede
diletturaeiservizibiblioteconomicidiCa’FoscariZattere(CFZ-CulturalFlowZone),ilServizio
Amministrativo,ilFondoStoricoel’ArchivioTesi.Lafigura4.3illustral’organigrammadelSistema
BibliotecariodiCa’Foscari.
91
Figura4.3:OrganigrammaSistemaBibliotecariodiAteneo(fonte:DecretodelDirettoreGenerale
n.988/2020).
All’internodelDecretodelDirettoreGeneralen.988/2020,pubblicatol’11/12/2020,vieneanche
definitalamissiondelsistemabibliotecario:
“Il Sistema Bibliotecario di Ateneo ha lo scopo di gestire il patrimonio di risorse bibliografiche,
documentaliedifontiinformative,susupporticartaceiodigitali,acquisitedall’Ateneoederogarei
servizichenefacilitinol’accessoel’utilizzoperifiniistituzionalidididatticaediricerca.”103
La definizione della mission, che prosegue poi nell’illustrazione dei servizi che le biblioteche
offrono, nonché con ladescrizione, sedeper sede, delle risorse informative adisposizione, è il
103https://www.unive.it/pag/fileadmin/user_upload/ateneo/DDG/DDG-SBA.pdf
92
puntodipartenza fondamentaleper l’analisidellaperformanceepercapire ipossibili sviluppi
futuri.
Il15dicembre2010,l’UniversitàCa’FoscarihastipulatounaConvenzioneconilPoloBibliotecario
VEAdelServizioBibliotecarioNazionale,entrandocosìafarpartedelPoloSBNdiVenezia:oggi
dunquel’AteneoCa’FoscaricondivideconilPoloVEAilsuopatrimoniodioltre900.000record
bibliografici,oltrealsoftwaredigestioneperiservizibibliotecari.Talesceltahaconsentitoalle
Biblioteche di Ateneo di avere maggiore visibilità ma soprattutto di ampliare i propri servizi
all’utenzaediintegrarliinunsistematerritorialeesocialepiùampio.
Con l’accesso alle biblioteche di Ateneo, l’Università Ca’ Foscari garantisce ai propri utenti la
fruizionediunpatrimonioaggiornato,tutelatoevalorizzato,informacartaceae/odigitale,nonché
l’accessoe ladiffusionedell’informazionebibliografica, l’offertadiservizidisupportoall’usodi
strumentazionidigitaliemoltoaltro.Perquantoriguardal’offertadigitaleinparticolare,iservizi
bibliotecaridiCa’Foscariincludonol’accessoprivilegiatoaBancheDatispecificheperivarisettori
(inpresenza insedeodaremoto), l’accessogratuitoaperiodicielettronici, cosìcomeadARCA
(Archivio Istituzionaledi ricerca)eaPHAIDRA(PermanentHosting,Archivingand Indexingof
DigitalResourcesandAssets,piattaformadelSistemaBibliotecariodiAteneoperl’archiviazione
alungoterminedioggettiecollezionidigitali).
4.4.2Glistrumentiusatidall’Ateneoperlamisurazionedellaperformance
Alivellodianalisidiperformanceemonitoraggiodigestione,ilSistemaBibliotecariodiCa’Foscari
vieneinclusonellevalutazionisullaperformancedell’Ateneo,inquantostrutturaorganizzativache
concorreagliobiettivistrategicidell’interaUniversità.Inparticolare,cisonoalcunistrumentidi
cuiCa’Foscarisiserveperlamisurazioneelavalutazionedellapropriaperformanceevengono
riassuntisulpropriosito,allavoce“Amministrazionetrasparente”.
UnodiquestistrumentièilSistemadiPianificazione,ControlloeValutazionedell’Ateneo,previsto
dall’articolo7delD.Lgs.n.150/2009104.Talestrumentohapermessounmaggiorcoordinamento
104Riferimentinormativi-D.Lgs.n.150/2009Art.7-Sistemadimisurazioneevalutazionedellaperformance
93
traidiversimetodidimonitoraggioecontrollodigestione,migliorandoiprocessidipianificazione
econtrollo.105Sonodisponibiliidocumentirelativiaglianni2017,2018e2019ecomprendono
informazionirelativeallaperformance istituzionale,organizzativae individuale, con il risultato
complessivodellavalutazioneeilsistemapremiante.LaperformancedelSistemaBibliotecarioè
compresa nella sezione “Performance Organizzativa”, relativa cioè alle singole strutture
dell’Ateneo, quelle accademiche (i Dipartimenti) e quelle amministrative (Aree
dell’AmministrazioneCentrale,SistemaBibliotecariodiAteneo,Scuole,CentridiServizioeCollegio
Internazionale)evienevalutataperun40%attraverso ilRispettodeiServiceLevelAgreement
definitiall’internodelleCartedeiServizidellevariestrutture(inparticolareriguardolerilevazioni
dellaCustomerSatisfactioneladefinizionediIndicatoriadhocperlaverifica)eperilrestante
60%perlaGestioneEfficiente(attraversoindicatorilegatiallaperformanceorganizzativa).
Lamisurazionedellaperformanceorganizzativaavvieneattraversoleseguentifasi:
• Propostaobiettivioperativi
• Programmazionedellaperformanceoperativa
• ApprovazionePianoIntegrato
• ComunicazioneapprovazionePianoIntegrato
• Monitoraggiointermedio
• Comunicazione
• Revisione
1. Leamministrazionipubblichevalutanoannualmentelaperformanceorganizzativaeindividuale.A
tale fine adottano con apposito provvedimento il Sistema di misurazione e valutazione dellaperformance.
2. Lafunzionedimisurazioneevalutazionedelleperformanceèsvolta:a. dagli Organismi indipendenti di valutazione della performance di cui all'articolo 14, cui
compete la misurazione e valutazione della performance di ciascuna strutturaamministrativanelsuocomplesso,nonchélapropostadivalutazioneannualedeidirigentidiverticeaisensidelcomma4,letterae),delmedesimoarticolo;
b. dallaCommissionedicuiall'articolo13aisensidelcomma6delmedesimoarticolo;c. dai dirigenti di ciascuna amministrazione, secondoquantoprevisto agli articoli 16 e 17,
comma1,letterae-bis),deldecretolegislativo30marzo2001,n.165,comemodificatidagliarticoli38e39delpresentedecreto.
3. CommaabrogatodalD.P.R.9maggio2016,n.105. 105https://www.unive.it/pag/10907/
94
• Misurazione
• Valutazione
• Monitoraggiofinale
• Validazione
Perciascuna fasesi sviluppauncontenuto, si stabiliscono i responsabili (chepossonoessere il
Direttoregenerale,Dirigenti,SegretarididipartimentooilConsigliodiAmministrazione)eitempi
necessari per il completamento. Per ciascun obiettivo e indicatore si definiscono tre livelli di
raggiungimento,illustratinellatabella4.2.
Tabella 4.2: Livelli di raggiungimento degli obiettivi definiti dal Sistema di Misurazione e
ValutazionedellaPerformance(SMVP).
Il D.Lgs. n. 150/2009 prevede inoltre l’obbligo per le amministrazioni pubbliche di redigere e
pubblicare il Piano triennale di Performance, finalizzato a condividere la programmazione del
triennio di riferimento, in termini di obiettivi, azioni, indicatori e target. Nei piani triennali
vengono presentati gli obiettivi di performance dell’intero Ateneo, di cui fa parte il Sistema
Bibliotecario(sivedafigura4.4).
95
Figura 4.4:Organizzazione dell’Ateneo e dell’Amministrazione Centrale (fonte: Piano Integrato
2016).106
Nel 2015 inoltre l’ANVUR (Agenzia Nazionale di Valutazione del Sistema Universitario e della
Ricerca)hapubblicatole"Lineeguidaperlagestioneintegratadelciclodellaperformancedelle
Università statali italiane", che prevedono la realizzazione del Piano Integrato, documento che
include gli obiettivi di performance, prevenzione della corruzione e trasparenza107. In questi
documenti, il sistema bibliotecario viene menzionato in quanto parte integrante del sistema
amministrativo dell’Ateneo e in quanto tale viene sottoposto a definizione di obiettivi e
conseguentemonitoraggio.
Per quanto riguarda nello specifico la performance del Sistema Bibliotecario troviamo la
definizionedegliobiettividiperformanceorganizzativaeindividualedellestruttureedeirelativi
106https://www.unive.it/pag/fileadmin/user_upload/amm_trasparente/documenti/amministrazione_trasparente/performance/piano_performance/Piano_integrato_2016.pdf107https://www.unive.it/pag/10745/
96
responsabili. Per ciascun obiettivo strategico viene fornita una breve descrizione insieme agli
indicatoriperlamisurazione,ilrelativopesoeitrelivellidiraggiungimentoconladataprevista.
Nelpianointegratodel2014(ilprimopubblicatonelsitod’Ateneo)gliobiettividiperformance
sonosolo3:
• posizionare il sistemabibliotecariodiateneocomenododisperimentazione tecnologica
nellacooperazionebibliotecaria
• migliorareglispazidistudio
• svilupparel’accessoallerisorsebibliografichedigitali
Nei piani integrati degli anni successivi si aggiungono altri tipi di obiettivi operativi, come ad
esempioilsupportoalDataMonitoringBoard,lapromozioneeladivulgazionescientificaperil
territorio, la progettazione di nuovi spazi per la consultazione, il potenziamento dei servizi di
supporto allo studio, il miglioramento della soddisfazione degli utenti sui servizi bibliotecari,
l’introduzionediunapolicydi revisionedi tutte le collezioni e la riduzionedegli acquistidelle
monografiecartaceeafavorediquelledigitali.
I risultati delmonitoraggio vengono poi espressi nella Relazione Unica sulla Performance che
l’Ateneoètenutoaredigereallafinediogniannoaccademico.AnalizzandolaRelazioneUnicadi
Ateneo,pubblicatadal2014al2019,risultachiaroqualiaspettidelSistemaBibliotecariovengono
analizzatiannualmente.
Nel2014gliobiettividelloSBAvengonodefinitisu3orientamentiprincipali:
• sviluppodellerisorsedigitali
• miglioramentodeglispazidistudio
• miglioramentodellaqualitàpercepita
All’internodellaprimavocevengonoanalizzateneldettagliolerisorseelettronichechefannoparte
delloSBA,cosìcomeilnumerodirecorddelcatalogodiateneo,lemonografieeiperiodicicartacei.
Perglialtriduepuntivengono invece illustrati i risultati raggiuntinel corsodell’anno.Sempre
all’interno della relazione vengono forniti una serie di dati di sintesi raccolti annualmente dal
Sistema Bibliotecario, che riguardano i servizi di base: numero di ore di accoglienza (ore
97
settimanali di apertura per mesi di apertura all’anno), affluenza media giornaliera (nelle
bibliotechedotatedivarchi),numeroprestitierinnovi,numerofotocopieestampeprodotte in
formatocartaceoedigitale.Aquestidati siaggiungonoquellidei servizidaeper l’esterno(ad
esempio i prestiti interbibliotecari) e i servizi professionali (ad esempio le ore di consulenza
bibliograficainpresenzaodaremotoeicorsidiistruzioneall’utenza).
Infinec’èunapiccolapartededicataallacomunicazioneeallapromozionedelloSBA,cheanalizza
inparticolarel’aumentooladiminuzionediapprezzamentiereclamiricevuti.
LaRelazioneUnica2015riprendesostanzialmentelestesselineedisviluppodell’annoprecedente,
conunparticolare focus sullaqualitàdel SistemaBibliotecario. I servizi offerti dallabiblioteca
vengono confrontati nel triennio 2013-2015, mantenendo le stesse rilevazioni utilizzate in
precedenza. Inoltre, viene aggiunta una parte relativa al monitoraggio della soddisfazione dei
laureatiperiservizidibiblioteca,basandosisuiquestionariAlmalaureacheglistudentisonotenuti
acompilareprimadellaprovafinale:igiudizifornitidailaureandirisultanopositiviesuperiorialla
medianazionaleeaquelladeglialtriateneiveneti.
NellaRelazioneUnica2016gliobiettivisisviluppanosutreorientamentiprincipali:
• larazionalizzazionedeglispazidifruizioneeconservazione
• l’aumentodeiservizidedicatiairicercatori
• unamaggioreattenzionealcontestosocialedelterritorio
Per la prima volta vengono quindimonitorati i servizi dedicati alla ricerca, in particolare con
l’introduzionediservizi innovativi,quali il supportoalcaricamentonel repository istituzionale
ARCA dei prodotti della ricerca e la collaborazione al DataMonitoring Board. Inoltre vengono
monitorate le iniziativedidivulgazione scientificapromossedall’Ateneo. Il restodeiparametri
presi in considerazione nelle relazioni degli anni precedenti (i servizi bibliotecari, la
comunicazionee la soddisfazionedegli utenti) continuanoadesseremisurati ancheper l’anno
2016.
LaRelazioneUnica2017perseguesempretreobiettiviprincipali,duedeiqualivengonoripresi
dall’annoprecedente,conl’aggiuntadellariduzionedell’impattodellecollezionicartaceeafavore
diquelledigitali.Altrodatomoltoimportantechevieneconsideratoèilgradimentodell’utenza,
chevienerilevatoperiodicamenteintremodalità:
98
• conilprogettoGoodPracticesirilevalasoddisfazionedeidocentiedeglistudentisuiservizi
offertidallabiblioteca,inbenchmarkconlealtreistituzioniuniversitarieitaliane;
• conAlmalaureasirilevalasoddisfazionecomplessivadeilaureandi;
• con un questionario analitico somministrato a campione si rileva la soddisfazione degli
utentifisicamentepresentiinsede.
Nella Relazione Unica 2018 gli obiettivi principali vengono definiti attraverso cinque linee di
sviluppo:
• valorizzare gli spazi, anche convertendo spazi esistenti e rendendone più efficiente
l’utilizzo;
• ottimizzareilserviziodocumentale,pianificandoconcuraiprocessidiconservazione;
• massimizzareiserviziasupportodellaconoscenza;
• ampliarelaretedipartnershiplocaleeinternazionale;
• allinearelaprofessionalitadelpersonalealleprioritastrategichedell’Ateneo.108
Lemisurazionieffettuateperverificareomenoilraggiungimentoditaliobiettiviriguardanosiale
monografie e i periodici cartacei (il numero di monografie acquisite all’anno, il numero di
monografie non ancora catalogate, il numero di abbonamenti cartacei attivi, e il numero di
abbonamenticonversioneelettronicainclusa)sialerisorseelettronichedisponibili(numerodi
downloaddirisorse,numerodie-journalsee-booksdisponibili,numerobanchedatidisponibili);
questidativengonoconfrontatinelquadriennio2015-2018.
Infine,ancoraunavoltavienemonitoratoilgradimentodell’utenza,grazieaiparametrigiàindicati
inprecedenza.
La Relazione Unica 2019 presenta sostanzialmente gli stessi obiettivi e gli stessi parametri
dell’annoprecedente,proseguendoquindiconlostessotipodimonitoraggio.
108 Fonte: RelazioneUnica diAteneo2018,Documento redatto ai sensi dell’art. 3quaterdella Legge n.1/2009edell’art.10,comma1,delDecretoLegislativon.150/2009.
99
4.4.3BSCeAHPperlavalutazionedellaperformancedellebibliotechediateneo:unaproposta
Tenendoinconsiderazioneglistudisviluppatiinletteraturaeriportatineiparagrafi4.2e4.3,si
proponeunmodellodiintegrazionefralaBalancedScorecardel’AnalyticHierarchyProcessche
possacostituireunpuntodipartenzainteressantepervalutarelaperformancedellebibliotechedi
Ca’Foscari,alivellodiqualitàdeiservizioffertiagliutentiedicorrettousoegestionedellerisorse.
LeprospettivedellaBalancedScorecardvengonoassuntecomepuntodipartenzaperdefiniregli
ambitidellabibliotecachedevonoessereanalizzati.Nonostanteinalcunedellericerchecitatele
prospettivevengonoampliateacinqueomodificateinbasealleesigenzespecifichedelsettoredi
riferimento,sièpreferitoinquestocasoutilizzareletradizionaliquattroprospettive.Perciascuna
diquestesonostatiscelti tre indicatoriselezionatitraquelliutilizzatinellamaggiorpartedegli
studi citati. IlmetodoAHPvieneutilizzatoper stabilire leprioritàequindi ipesi associati agli
indicatori e alle quattro prospettive, sulla base di confronti a coppie realizzati da esperti del
settore.Latabella4.3illustragliindicatoriselezionatisullabasedeglistudianalizzatineiparagrafi
4.2e4.3esullabasedellatabella4.1.
Tabella4.3: Indicatoriutilizzatiper lo studiocondottonel sistemabibliotecariodell’AteneoCa’
Foscari(Elaborazionepropria).
PROSPETTIVAFINANZIARIA
PROSPETTIVACLIENTI
PROSPETTIVAPROCESSIINTERNI
PROSPETTIVAAPPRENDIMENTOE
CRESCITA
F1Budgetdestinatoallabibliotecacome
percentualedelbudgetuniversitario
C1Soddisfazionedegli
utenti
P1Numerodinuoveacquisizioniannue
(monografieeperiodici)
A1Numerodinuoviservizi
offertiall’utenza
F2Speseperl’acquisizionedellerisorsedigitalisultotaledellespese
C2Tempodirispostaallerichieste/disponibilitàimmediataperprestitie
DD
P2Soddisfazione
complessivadellostaff
A2Implementazionerisorsedigitali
F3Totalecostoperutente
C3Orariodiapertura
settimanale
P3Tempomediodi
processamentodellenuoveacquisizioni
A3Budgeteorededicatealtrainingdellostaff
100
Lafigura4.5illustralagerarchiadelmodelloproposto.
Figura4.5:ModelloBSC-AHPperlavalutazionedellaperformancedelleBibliotechedell’Università
Ca’Foscari(elaborazionepropria).
Inquestostudiosonostaticoinvolti5espertidelsettorechelavoranopressolaBibliotecadiArea
Economica(BEC)elaBibliotecadiAreaUmanistica(BAUM)dell’UniversitàCa’FoscaridiVenezia.
Aquestiespertiè statosottopostounquestionario standardAHPper il confrontoa coppiedei
criteri(le4prospettivedellaBSC)edegliindicatoriselezionatiperciascuncriterio(sottocriteri).
La tabella4.4presentagli esperti intervistati: permotividiprivacynonviene riportato il loro
nome,ma soltanto il ruolo e la sede di lavoro, usando i nominativi generici di Bibliotecario 1,
Bibliotecario2,Bibliotecario3,Bibliotecario4,Bibliotecario5.
GOAL
PROSPETTIVEBCS(criteri)
INDICATORI(sottocriteri)
101
Tabella 4.4: Ruolo e sede di riferimento degli esperti intervistati per la determinazione delle
priorità.
Agli esperti intervistati è stato chiesto di assegnare un punteggio da 1 a 9 nei vari confronti,
secondolaScaladiSaaty,spiegandoloroilsignificatodiognipunteggio.
NOME RUOLO-SETTORE SEDE
Bibliotecario1
SettoreRisorseInformative.
Responsabiledellagestionee
catalogazionedeiperiodici.
BEC
Bibliotecario2
Settoresupportostudioe
ricerca.Responsabiledei
servizidireteedella
comunicazionedigitale.
BEC
Bibliotecario3Referentesettoresupporto
studioericercaBAUM
Bibliotecario4
Settoresupportostudioe
ricerca.Referentesull’e-
learning(moodle).
Responsabiledeiservizidi
consulenzabibliograficae
documentdelivery.
BEC
Bibliotecario5 Direttore BEC
102
Sièchiestolorodiconfrontaredapprimaacoppielequattroprospettive;perciascunbibliotecario
sonostatisvoltiseiconfrontiacoppiepericriteri,secondolaformula:!(!#$)
&=1(1#$)
&=6
Si èpoi chiestodi confrontarea coppiegli indicatori.Per i sottocriteri sono statinecessari tre
confrontiacoppieperciascunaprospettiva:!(!#$)
&=,(,#$)
&=3
In totaledunqueognibibliotecariohaeffettuatodiciottoconfrontia coppie,esprimendo le sue
preferenzesullabasedellaScaladiSaaty.
Comeillustratonelcapitolo3,paragrafo3.2,attraversoiconfrontiacoppieèpossibiledeterminare
leprioritàdeicriteriedeisottocriteri.
Tabella 4.5: Bibliotecario 1. Matrice dei confronti a coppie degli indicatori, rispetto al criterio
ProspettivaFinanziaria.
F1 F2 F3
F1 1 5 5
F215
1 5
F3 15
15
1
Una volta costruita la matrice dei confronti a coppie, per determinare i pesi associati ai vari
indicatori, sipuòutilizzare ilmetodoesattoounodeimetodiapprossimati. Inquestocasosiè
scelto di usare ilmetodo esatto e di calcolare l’autovaloremassimo associato allamatrice e il
relativoautovettoreprincipalenormalizzato.Autovalorieautovettorisonostaticalcolatitramite
dcode.fr109.
109https://www.dcode.fr/matrix-eigenvectors
103
Siottienel’autovaloremassimoλmax=3,29478eilseguenteautovettoreprincipalenormalizzato
vnorm= B0,68540,23440,0802
K.
Glielementidelvettorevnormindicanol’importanzacheitresottocriterihannoperilBibliotecario
1 per l’analisi della performance del sistema bibliotecario; in particolare l’indicatore F1 che
riguardailbudgetdestinatoallabibliotecarisultaaverelaprioritàmaggiore.
A questo punto è necessario calcolare il livello di consistenza dellamatrice, ricordando che il
metodo AHP accetta un certo grado di inconsistenza, dovuto a errori o più frequentemente a
mancanzadiinformazioniodiconcentrazione.
SicalcolaquindiilConsistencyRatioconlaformula:CR=./0/
RicordiamocheCI indicailConsistencyIndexesicalcolaconlaformula:CI=-?@A#!!#$
(siveda
paragrafo 3.2). Il Random Consistency Index (RI) è invece un valore già determinato in base
all’ordinedellamatrice.NelnostrocasoRIsaràparia0,58perlematricidiordine3e0,90perle
matricidiordine4(sivedatabella3.2,daSaaty1990).
Inquestocasoabbiamodunque:CR=./0/=0,25(conRI=0,58).
SiricordacheseilvalorediCRèpariazero,lamatriceèperfettamenteconsistente.Laconsistenza
deigiudizisiconsideracomunqueaccettabileseilvalorediCRèminoreougualea0,1.
Inquestocasodunqueil livellodiconsistenzadellamatriceèsuperioreaquantonormalmente
accettato dal metodo AHP. Per ottenere una matrice consistente, il metodo AHP prevede di
riproporreiconfrontiacoppiealdecisionmaker,chefornirànuovivalori;ancheinquestocaso
peròilvalorediCRpotrebberivelarsitroppoelevato,percuibisognerebbeprocedereconnuove
valutazioni, in un processo iterativo. Per eliminare o ridurre le inconsistenze esistonometodi
Il procedimento è molto semplice e intuitivo: nella sezione “Mathematical Tools” si seleziona la voce“Matrix”einseguito“Eigenvectorsofamatrix”:quièpossibileinserirelamatriceeottenereautovalorieautovettori.
104
matematici (si veda ad esempio Saaty, 2003110; 2008111); ilmetodo proposto da Benitez et al.
(2011)112prevedeunprocessodilinearizzazionecheconsentediridurrel’inconsistenzatramite
losviluppodiunalgoritmo;altrapropostaèquelladiErguetal.(2011)113cheelaboranounmetodo
ingradodidefinireivaloridellamatricechepresentanouncertogradodiinadeguatezza;Sirajet
al.(2012)114propongonounalgoritmoingradodigeneraresoluzioniquasi-ottimali,individuando
eeliminandoleintransitivitàneiconfrontiacoppie;Zeshuietal.(2004)115sviluppanounmetodo
ingradoditrasformareunamatriceconun’elevatainconsistenzainunanuovamatricecherientri
neiparametridiconsistenzaaccettabili,senzamodificarneleinformazioni;Benitezetal.(2011)116
propongonounatecnicadilinearizzazioneperfornirelamatriceconsistentepiùvicinaaquella
inconsistentedipartenza.Un lavoro interessanteèquellopresentatodaSlawomir (2016)117: il
metododa luipropostoconsiste sostanzialmenteneldefinireunanuovamatricedellepriorità,
traslandoigiudiziinunanuovascaladivalori;unavoltaottenutaunamatriceconsistentebisogna
coinvolgereildecisionmakerschepotràaccettareonoivaloriproposti,asecondacherispecchino
omenolesuepreferenze.
110 SaatyT.L.(2003),“Decision-makingwiththeAHP:whyistheprincipaleigenvectornecessary”,EuropeanJournalofOperationalresearch,Vol.145,85-91.111 Saaty T.L. (2008), “Relative measurement and its generalization in decision making: why pairwisecomparisons are central in mathematics for the measurement of intangible factors – The AnalyticHierarchy/NetworkProcess”,ReviewoftheRoyalAcademyofExact,PhysicalandNaturalSciences,SeriesA:Mathematics(RACSAM),Vol.102,No.2,251-318.112 Benitez J., Delgado-Galvan X., Gutierrez J.A., Izquierdo J. (2011), “Balancing consistency and expertjudgementinAHP”,MathematicalandComputerModelling,Vol.54,1785-1790. 113 ErguD.,KouG.,PengY.,ShiY.(2011),“AsimplemethodtoimprovetheConsistencyRatioofthepairwisecomparisonmatrixinANP”,EuropeanJournalofOperationalResearch,Vol.213,246-259.114 SirajS.,MikhailovL.,KeaneJ.(2012),“Aheuristicmethodtorectifyintransitivejudgementsinpairwisecomparisonmatrices”,EuropeanJournalofOperationalResearch,Vol.216,420-428.115 Zeshui X. (2004), “A practicalmethod for improving consistency of judgementsmatrix in the AHP”,JournalofSystemsScienceandComplexity,Vol.17,No.2,169-175.116 BenitezJ.,Delgado-GalvanX.,IzquierdoJ.,Perez-GarciaR.(2011),“AchievingmatrixconsistencyinAHPthroughLinearization”,AppliedMathematicalModelling,Vol.35,No.9,4449-4457.117 Slawomir S. (2016), “Removing inconsistency in pairwise comparisonmatrix in the AHP”, Multiplecriteriadecisionmaking,Vol.11,p.63-76.
105
In questo paragrafo ci si limita a calcolare il valore dell’indice di consistenza per trarne delle
riflessioni, mentre nel paragrafo 4.4.5 si utilizza il software Superdecisions per modificare le
prioritàespressedagliespertimigliorandolaconsistenzadeilorogiudizi.
Tabella 4.6: Bibliotecario 1. Matrice dei confronti a coppie degli indicatori, rispetto al criterio
ProspettivaClienti.
C1 C2 C3
C1 1 9 7
C219
1 7
C3 17
17
1
L’autovaloremassimodellamatriceèλmax=3,62458,dacuiotteniamoCR=0,53
L’autovettore principale normalizzato, vnorm = B0,76470,17990,0553
K, indica che la priorità più elevata è
associata alla soddisfazione dei clienti, ovvero al criterio C1, che supera notevolmente sia
l’indicatorelegatoaltempodirispostaallerichiesteeladisponibilitàimmediataperiprestiti,sia
l’indicatorecheriguardal’orariodiaperturasettimanale;quest’ultimofraitreindicatoririsulta
essereilmenosignificativo.
106
Tabella 4.7: Bibliotecario 1. Matrice dei confronti a coppie degli indicatori, rispetto al criterio
ProspettivaProcessiInterni.
L’autovaloremassimoèλmax=3,43569,dacuisiottieneunindicediconsistenza(CR)paria0,37.
L’autovettore principale normalizzato è vnorm=B0,07030,67240,2573
K; la priorità più elevata viene dunque
associata all’indicatore P2, relativo alla soddisfazione complessiva dello staff, seguito
dall’indicatorerelativoaltempomediodiprocessamentodellenuoveacquisizioniedalnumero
dellenuoveacquisizioniannue,cheottieneilpunteggioinferiore.
Tabella 4.8: Bibliotecario 1. Matrice dei confronti a coppie degli indicatori, rispetto al criterio
ProspettivaApprendimentoeCrescita.
A1 A2 A3
A1 117
5
A2 7 115
A315
5 1
L’autovaloremassimoassociatoatalematriceèλmax=6,77223,conunaconsistenzapariaCR=3,25.
P1 P2 P3
P1 115
17
P2 5 1 5
P3 715
1
107
L’autovettore principale normalizzato è vnorm = B0,29670,37130,3319
K e indica che la priorità maggiore è
associataall’indicatorecheriguarda l’implementazionedellerisorsedigitali,ma il suovaloresi
discosta poco da quello dell’indicatore relativo alle risorse da impiegare per migliorare la
formazionedellostaff;all’ultimopostotroviamoinveceilnumerodinuoviservizioffertiall’utenza.
Aquestopuntovengonoconfrontatiacoppieicriteri,ovveroilgradinopiùaltonellagerarchiadel
nostroproblemadecisionale.Ancheinquestocasoilprocedimentoapplicatoèilmedesimo,conla
differenzacheotteniamounamatricedeiconfrontiacoppiediordine4(sivedatabella4.9).
Tabella4.9:Bibliotecario1.MatricedeiconfrontiacoppiedellequattroProspettivedellaBSC.
Prospettiva
Clienti
Prospettiva
Finanziaria
Prospettiva
ProcessiInterni
Prospettiva
Apprendimento
eCrescita
Prospettiva
Clienti1 7 7 5
Prospettiva
Finanziaria17
1 317
Prospettiva
ProcessiInterni17
13
1 17
Prospettiva
Apprendimento
eCrescita
15
7 7 1
Si calcola l’autovalore principale della matrice, che è λmax = 4,49558; l’autovettore principale
normalizzato,vnorm=#
0,61590,07310,04310,2679
*, indica che laprioritàmaggiore risiedenel criterioProspettiva
Clienti,mentreilpunteggiopiùbassoèaffidatoallaProspettivaProcessiInterni.Ancheinquesto
casodobbiamoconsiderare il livellodiconsistenzadellamatrice, tenendopresentecheRI=0,9;
otteniamocosìunlivellodiconsistenzaparia0,18.
108
Inquestomodoabbiamoottenutoleprioritàlocalirispettoaisottocriterieaicriteri.Percalcolare
laprioritàglobale,ovveroilcontributodiognicriterio(comprensivodeisottocriteri)all’obiettivo
generaledelnostroproblemadecisionale,occorremoltiplicarelaprioritàlocalediogniindicatore
diperformance(sottocriteri)perlaprioritàlocaledellacorrispondenteprospettivadellaBalanced
Scorecard(criteri).Latabellaseguenterappresentalaprioritàglobalediciascunaprospettiva.
Tabella4.10:PrioritàglobaleperlequattroprospettivesecondoilBibliotecario1
PROSPETTIVAPriorità
LocaleINDICATORE Prioritàlocale
PRIORITA’
GLOBALE
Finanziaria 0,0731 F1 0,6854 0,0501
F2 0,2344 0,0171
F3 0,0802 0,0059
Clienti 0,6159 C1 0,7647 0,4709
C2 0,1799 0,1108
C3 0,0553 0,0341
ProcessiInterni 0,0431 P1 0,0703 0,0030
P2 0,6724 0,0289
P3 0,2573 0,0111
Apprendimento
eCrescita0,2679 A1 0,2967 0,0795
A2 0,3713 0,0995
A3 0,3319 0,0889
109
Comepossiamoosservarenellacolonna“prioritàglobale”,ilpunteggiopiùalto,ovverolapriorità
globalemaggioreassegnatadalBibliotecario1, ricade sullaprospettivaClienti, e inparticolare
sull’indicatoreC1,Soddisfazionedegliutenti.
Procediamooraconlostessometodoancheperglialtriquattroespertiintervistati.Letabelle4.11,
4.12,4.13e4.14illustranolematricideiconfrontiacoppiedegliindicatoriperciascuncriterio,
mentrelatabella4.15illustraiconfrontiacoppiedellequattroprospettivedellaBSC.
Tabella4.11:Bibliotecario2.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio
ProspettivaFinanziaria.
F1 F2 F3
F1 1 1 3
F2 1 1 1
F313
1 1
L’autovaloremassimo è λmax= 3,13561, da cui si ottiene il livello di consistenza dellamatrice
CR=0,12(conRI=0,58). Inquestocaso il livellodiConsistenzadellamatricerientraappenanel
livelloaccettabile.
L’autovettoreprincipalenormalizzatoèvnorm=B0,45990,31890,2211
Keindicachelaprioritàpiùelevatarisiede
nel criterio F1, relativo al budget destinato alla biblioteca comepercentualedell’interobudget
dell’Università.Sipuònotarecheinquestocasononvièmoltadistanzatraipunteggiassegnatiai
treindicatori,infattileprioritàespressedalBibliotecario2perlaProspettivaFinanziariaoscillano
tra due valori che indicano una debole preferenza o una pari importanza tra gli indicatori. Le
priorità assegnate dal Bibliotecario 2 agli indicatori di questa prospettiva rispecchiano
l’andamentogiàespressodalBibliotecario1.
110
Tabella4.12:Bibliotecario2.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio
ProspettivaClienti.
C1 C2 C3
C1 1 1 5
C2 1 1 5
C3 15
15
1
L’autovaloremassimodellamatriceèλmax=3,conunaconsistenzaparia0:ciòsignificache la
matriceèperfettamenteconsistente.
L’autovettoreprincipalenormalizzato,vnorm=B0,45450,45450,0909
K,ci facapirecheilBibliotecario2nonè
stato in grado di stabilire un grado di importanza fra gli indicatori C1 e C2, ai quali ha infatti
assegnatolostessopunteggio;l’indicatorerelativoall’orariodiaperturasettimanalerisultainvece
essereilmenoimportante,comeloerastatoperilBibliotecario1.
Tabella4.13:Bibliotecario2.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio
ProspettivaProcessiInterni.
P1 P2 P3
P1 115
13
P2 5 1 5
P3 315
1
L’autovaloremassimoèλmax=3,13561,conunlivellodiconsistenzaparia0,12.
111
L’autovettore principale normalizzato è vnorm = B0,09710,70070,2021
K; il valore più alto è associato
all’indicatore P2, relativo alla soddisfazione dello staff, mentre il valore inferiore è associato
all’indicatoreP1,relativoalnumerodinuoveacquisizioniannue.Ancheinquestocaso,troviamo
cheleprioritàindicatedalBibliotecario2sonocoerenticonquelleespressedalBibliotecario1.
Tabella4.14:Bibliotecario2.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio
ProspettivaApprendimentoeCrescita.
L’autovaloremassimodellamatricedeiconfrontiacoppieèλmax=3,13561;illivellodiconsistenza
è0,12.L’autovettoreprincipalenormalizzatoèvnorm=B0,28080,13500,5841
KeindicacheperilBibliotecario2
laprioritàmaggiorerisiedenell’indicatorerelativoallerisorsedadedicarealtrainingdellostaff.Il
valore inferiore invece viene associato all’indicatore A2, che riguarda l’implementazione delle
risorsedigitali.
Siprocedeoraconiconfrontiacoppiedellivellogerarchicosuperiore(sivedatabella4.15).
A1 A2 A3
A1 1 313
A213
113
A3 3 3 1
112
Tabella4.15:Bibliotecario2.MatricedeiconfrontiacoppiedellequattroProspettivedellaBSC.
Prospettiva
Clienti
Prospettiva
Finanziaria
Prospettiva
ProcessiInterni
Prospettiva
Apprendimento
eCrescita
Prospettiva
Clienti1 5 1 1
3
Prospettiva
Finanziaria15
1 113
Prospettiva
ProcessiInterni1 1 1
15
Prospettiva
Apprendimento
eCrescita
3 3 5 1
L’autovaloremassimodiquestamatriceèλmax=4,3728,dacuisiottieneCR=0,134(RI=0,9).
L’autovettoreprincipalenormalizzato, vnorm=#
0,24680,10530,13480,5130
*, indica che la prospettiva conpriorità
maggioreèquellaApprendimentoeCrescita,seguitadallaProspettivaClienti,daquellaProcessi
InternieinfinedallaProspettivaFinanziaria.Nonostantequindi,alivellodiindicatori,irisultati
deiprimidueespertifosseromoltosimili,notiamocheperquantoriguardaicriterilepreferenze
cambianoinmodonotevole:seperilprimoespertointervistatol’aspettorelativoagliutentierail
più rilevante nell’analisi della performance, per il Bibliotecario 2 ha una rilevanza maggiore
l’aspettodell’innovazionedellacrescitadellerisorsedicuilabibliotecadispone.
Calcoliamo ora il peso globale per ogni prospettiva, moltiplicando le priorità locali dei tre
sottocriteriperlaprioritàlocaledelcriteriocorrispondente(sivedatabella4.16).
113
Tabella4.16:PrioritàglobaleperlequattroprospettivesecondoilBibliotecario2.
Comesipuòvederedallacolonna“prioritàglobale”,perilBibliotecario2laprioritàpiùelevata
risiedenellaProspettivaApprendimentoeCrescitaeinparticolarenell’indicatoreA3:Budgeteore
dedicatealtrainingdellostaff.
Continuiamolanostraanalisiconiconfrontiacoppiedell’espertosuccessivo(tabelleda4.17a
4.21).
PROSPETTIVA PrioritàLocale INDICATORE PrioritàlocalePRIORITA’
GLOBALE
Finanziaria 0,1053 F1 0,4599 0,0484
F2 0,3189 0,0336
F3 0,2211 0,0233
Clienti 0,2468 C1 0,4545 0,1122
C2 0,4545 0,1122
C3 0,0909 0,0224
ProcessiInterni 0,1348 P1 0,0971 0,0131
P2 0,7007 0,0945
P3 0,2021 0,0272
Apprendimento
eCrescita0,5130 A1 0,2808 0,1441
A2 0,1350 0,0693
A3 0,5841 0,2996
114
Tabella4.17:Bibliotecario3.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio
ProspettivaFinanziaria.
L’autovaloremassimoèλmax=3,29478,conunlivellodiconsistenzadi0,25(conRI=0,58).
L’autovettore principale normalizzato è vnorm = B0,75310,06290,1839
K: la priorità maggiore risiede
nell’indicatoreF1,relativoalbudgetdellabibliotecacomepercentualedeltotale(comeperiprimi
dueesperti)mentreilpunteggiopiùbassovieneassegnatoall’indicatoreF2,ovveroallespeseper
l’acquisizionedirisorsedigitali.
Tabella4.18:Bibliotecario3.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio
ProspettivaClienti.
L’autovaloremassimoèλmax=3,87169,conunaconsistenzaparia0,75.L’autovettoreprincipale
normalizzato, vnorm=B0,36900,18200,4489
K, cimostra dei risultati controcorrente rispetto a quanto finora
F1 F2 F3
F1 1 7 7
F217
115
F317
5 1
C1 C2 C3
C1 1 5 13
C2 15
1 1
C3 3 1 1
115
indicatodaiprimidueesperti:l’indicatoreconlaprioritàmaggioreèinfattiC3,relativoall’orario
diaperturasettimanale,chefinoraerastatoindicatocomeilmenorilevante.
Tabella4.19:Bibliotecario3.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio
ProspettivaProcessiInterni.
P1 P2 P3
P1 115
13
P2 5 1 3
P3 313
1
L’autovaloremassimoèλmax=3,03851,dacuisiottieneCR=0,033(unvalorecherientranella
sogliadel10%accettatadalmetodoAHP).L’autovettoreprincipalenormalizzato,vnorm=B0,10470,63700,2583
K,
indicache,ancheperilBibliotecario3,comeperidueespertiprecedenti,laprioritàmassimaè
associata all’indicatore che riguarda la soddisfazione dello staff, mentre quella inferiore
all’indicatorecheriguardailnumerodinuoveacquisizioniannue.
Tabella4.20:Bibliotecario3.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio
ProspettivaApprendimentoeCrescita.
A1 A2 A3
A1 1 315
A213
113
A3 5 3 1
116
L’autovalore massimo della matrice è λmax = 3,29478; il livello di consistenza è CR= 0,25.
L’autovettoreprincipalenormalizzatoèvnorm=B0,22250,12680,6506
K;comeper idueespertiprecedenti, la
prioritàmassimaèassociataall’indicatoreA3,ovveroilbudgete leoredaldedicareal training
dellostaff,confermandodunquel’importanzaditalemisurazionenell’analisidellaperformancedi
unabibliotecauniversitaria.
Sipassaoraalconfrontoacoppiedeicriteri,ovverolequattroprospettivedellaBSC(tabella4.21).
Tabella4.21:Bibliotecario3.MatricedeiconfrontiacoppiedellequattroProspettivedellaBSC
L’autovaloremassimoèλmax=4,48684,dacuiotteniamoCR=0,18(RI=0,9),ovverounlivellodi
consistenza appena superiore alla soglia accettabile. L’autovettore principale normalizzato è
vnorm=#
0,33810,04900,13530,4776
*eindicachelaprospettivapiùimportantesecondol’espertonumero3èquella
Apprendimento e Crescita, seguita poi da quella Clienti; all’ultimo posto troviamo invece la
Prospettiva Finanziaria. I risultati sono dunque in perfetta sintonia con quanto espresso
dall’espertonumero2,purtrattandosidibibliotecariattiviinsedidiverseeconruolidifferenti.
Prospettiva
Clienti
Prospettiva
Finanziaria
Prospettiva
ProcessiInterni
Prospettiva
Apprendimento
eCrescita
Prospettiva
Clienti1 7 5
13
Prospettiva
Finanziaria17
115
15
Prospettiva
ProcessiInterni15
5 1 13
Prospettiva
Apprendimento
eCrescita
3 5 3 1
117
Occorre ora calcolare il peso globale di ciascuna prospettiva, tenendo conto dei pesi locali di
ciascunsottocriterio(sivedatabella4.22).
Tabella4.22:PrioritàglobaleperlequattroprospettivesecondoilBibliotecario3.
Osserviamoche,ancheperilBibliotecario3,laprioritàglobalemaggiorericadesullaProspettiva
ApprendimentoeCrescitaeinparticolaresull’indicatoreA3:Budgeteorededicatealtrainingdello
staff.
PROSPETTIVA PrioritàLocale INDICATORE PrioritàlocalePRIORITA’
GLOBALE
Finanziaria 0,0490 F1 0,7531 0,0369
F2 0,0629 0,0031
F3 0,1839 0,0090
Clienti 0,3381 C1 0,3690 0,1248
C2 0,1820 0,0615
C3 0,4489 0,1518
ProcessiInterni 0,1353 P1 0,1047 0,0142
P2 0,6370 0,0862
P3 0,2583 0,0349
Apprendimento
eCrescita0,4776 A1 0,2225 0,1063
A2 0,1268 0,0606
A3 0,6506 0,3107
118
Procediamooraconiconfrontiacoppiedell’espertosuccessivo;letabelle4.23,4.24,4.25e4.26
illustranoiconfrontiacoppiedegliindicatori,divisisecondolevarieprospettivedellaBSC.
Tabella4.23:Bibliotecario4.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio
ProspettivaFinanziaria.
F1 F2 F3
F1 1 1 1
F2 1 1 1
F3 1 1 1
L’autovaloremassimo, λmax=3, comportaunConsistencyRatiopari a zero: ciò significa che la
matriceèperfettamenteconsistente.Calcolandol’autovettoreprincipalenormalizzatootteniamo
vnorm = B0,33330,33330,3333
K, ovvero un vettore delle priorità in cui viene assegnato lo stesso identico
punteggioatuttigliindicatori:l’espertoinquestocasononèstatoingradodidefinireunapriorità
e ha giudicato i tre indicatori della stessa importanza nell’analisi della performance di una
biblioteca.
Tabella4.24:Bibliotecario4.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio
ProspettivaClienti.
C1 C2 C3
C1 1 3 5
C213
1 5
C315
15
1
119
L’autovaloremassimoèλmax=3,13561,dacuisiottieneCR=0,12(unlivellodiinconsistenzacheè
proprioallimitedeivaloricomunementeaccettati).
L’autovettoreprincipalenormalizzato,vnorm=B0,61750,29690,0856
K,indicacheancoraunavoltal’indicatore
piùimportanteèC1,ovverolasoddisfazionedegliutenti,ilcuivaloresidiscostadimoltodaglialtri
dueindicatori.
Tabella 4.25: Bibliotecario 4. Matrice dei confronti a coppie degli indicatori, rispetto alla
ProspettivaProcessiInterni.
L’autovaloremassimoèλmax=3,13561,conunlivellodiconsistenzaparia0,12.
L’autovettoreprincipalenormalizzatoèvnorm=B0,06270,63300,3043
K;ancheinquestocasovieneconfermato
quanto espresso dai tre esperti precedenti, ovvero che la priorità massima è associata
all’indicatorechemisuralasoddisfazionedellostaff,seguitopoidaquellocheriguardailtempodi
processamentodellenuoveacquisizioni;menorilevanteèinveceilnumerodinuoveacquisizioni
annue.
P1 P2 P3
P1 117
17
P2 7 1 3
P3 713
1
120
Tabella4.26:Bibliotecario4.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio
ProspettivaApprendimentoeCrescita.
A1 A2 A3
A1 1 1 1
A2 1 1 1
A3 1 1 1
L’autovaloremassimo,λmax=3,comportaunConsistencyRatiopariazero;l’autovettoreprincipale
normalizzatoèvnorm=B0,33330,33330,3333
K,conprioritàidenticheperciascunaprospettiva.
Confrontiamooraacoppielequattroprospettive(tabella4.27).
Tabella4.27:Bibliotecario4.MatricedeiconfrontiacoppiedellequattroProspettivedellaBSC.
ProspettivaClientiProspettiva
Finanziaria
Prospettiva
ProcessiInterni
Prospettiva
Apprendimentoe
Crescita
ProspettivaClienti 1 5 5 1
Prospettiva
Finanziaria15
1 13
17
Prospettiva
ProcessiInterni15
3 1 15
Prospettiva
Apprendimentoe
Crescita
1 7 5 1
L’autovaloremassimo dellamatrice dei confronti a coppie dei criteri è λmax = 4,12112, da cui
otteniamo CR= 0,045 (con RI=0,9); la matrice è dunque consistente. L’autovettore principale
121
normalizzato,vnorm=#
0,40330,05720,10840,4311
*,confermalepreferenzeespressedaiBibliotecari2e3,assegnando
una priorità maggiore alla Prospettiva Apprendimento e Crescita e un valore inferiore alla
ProspettivaFinanziaria.AquestopuntocalcoliamolaprioritàglobaledelBibliotecario4,mettendo
insiemeleprioritàlocalideisottocriteriedeicriteri(sivedatabella4.28).
Tabella4.28:PrioritàglobaleperlequattroprospettivesecondoilBibliotecario4.
PROSPETTIVA PrioritàLocale INDICATORE PrioritàlocalePRIORITA’
GLOBALE
Finanziaria 0,0572 F1 0,3333 0,0191
F2 0,3333 0,0191
F3 0,3333 0,0191
Clienti 0,4033 C1 0,6175 0,2490
C2 0,2969 0,1197
C3 0,0856 0,0345
ProcessiInterni 0,1084 P1 0,0627 0,0068
P2 0,6330 0,0686
P3 0,3043 0,0329
Apprendimento
eCrescita0,4311 A1 0,3333 0,1437
A2 0,3333 0,1437
A3 0,3333 0,1437
122
InquestocasolaprioritàglobalemaggiorericadeancoraunavoltasulcriterioApprendimentoe
Crescita,mal’espertononèstatoingradodidareunaprioritàai3indicatori,chehagiudicatodella
stessaimportanza.
Concludiamoconiconfrontiacoppiedell’ultimoespertointervistato.Letabelle4.29,4.30,4.31e
4.32illustranoiconfrontiacoppiedegliindicatoriperlequattroprospettivedellaBSC.
Tabella4.29:Bibliotecario5.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio
ProspettivaFinanziaria.
F1 F2 F3
F1 1 15 5
F2 5 1 5
F3 15
15 1
L’autovaloremassimoèλmax=3,29478,dacuisiottieneCR=0,25.
L’autovettore principale normalizzato, vnorm=B0,23440,68540,0802
K, indica che l’esperto ha assegnato una
prioritàmaggioreall’indicatoreF2,cheriguardalespeseperlerisorsedigitalisultotale,andando
controcorrenterispettoagliespertiprecedenti.
123
Tabella4.30:Bibliotecario5.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio
ProspettivaClienti.
C1 C2 C3
C1 1 3 5
C213
115
C3 15
5 1
L’autovaloremassimoèλmax=3,52064,conunConsistencyRatiodi0,44.
L’autovettoreprincipalenormalizzatoèvnorm=B0,63690,10470,2583
K;ancoraunavoltalaprioritàmaggioreè
associata all’indicatore della soddisfazione utenti, come per la maggior parte degli esperti
precedenti.
Tabella4.31:Bibliotecario5.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio
ProspettivaProcessiInterni.
P1 P2 P3
P1 115
15
P2 5 1 5
P3 515
1
L’autovaloremassimodellamatriceèλmax=3,29478,conCR=0,25.
124
L’autovettore principale normalizzato è vnorm = B0,08010,68540,2344
K; anche per l’esperto numero 5,
l’indicatoreP2ha laprioritàmassima,seguitopoidaP3e infinedaP1.Perquantoriguardagli
indicatoridellaProspettivaProcessiInternipossiamodunqueaffermarecheicinqueBibliotecari,
seppurappartenentiasedidiverseeavendoruolidiversi,concordanonelstabilirel’importanza
deitreindicatori.Èl’unicaprospettivapercuisiriscontraungiudiziounanimedapartedeicinque
intervistati.
Tabella4.32:Bibliotecario5.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio
ProspettivaApprendimentoeCrescita.
A1 A2 A3
A1 1 513
A215
1 1/3
A3 3 3 1
L’autovaloremassimoèλmax=3,29478,dacuisiottieneCR=0,25.
L’autovettoreprincipalenormalizzatoèvnorm=B0,32290,11040,5666
Ke indicache l’indicatoregiudicatopiù
importanteèancoraunavoltaA3,ovvero lerisorseda impiegareper la formazionedellostaff,
mentreall’ultimopostoabbiamol’implementazionedellerisorsedigitali.
Calcoliamooraleprioritàlocalirelativeaicriteri(sivedatabella4.33).
125
Tabella4.33:Bibliotecario5.MatricedeiconfrontiacoppiedellequattroProspettivedellaBSC.
Prospettiva
Clienti
Prospettiva
Finanziaria
Prospettiva
ProcessiInterni
Prospettiva
Apprendimento
eCrescita
Prospettiva
Clienti1 1 5 5
Prospettiva
Finanziaria1 1 5 3
Prospettiva
ProcessiInterni15
15
115
Prospettiva
Apprendimento
eCrescita
15
13
5 1
L’autovaloremassimodellamatricedeiconfrontiacoppieèλmax=4,264,dacuisiottieneCR=0,097
(conRI=0,9),unvalorecherientranellasogliaaccettabile.
L’autovettoreprincipalenormalizzatoèvnorm=#
0,43090,35980,05770,1516
*eindicachelaProspettivaacuiviene
attribuitaunaprioritàmaggioreèquellaClienti,comeerastatoperilBibliotecario1;inlineaconi
risultatidelprimoespertotroviamocheilpunteggioinferioreèassociatoallaProspettivaProcessi
Interni.
Infine, calcoliamo lapriorità globaledi criteri e sottocriteri, secondo ilBibliotecario5 (si veda
tabella4.34).
126
Tabella4.34:PrioritàglobaleperlequattroprospettivesecondoilBibliotecario5.
PROSPETTIVA PrioritàLocale INDICATORE PrioritàLocalePRIORITA’
GLOBALE
Finanziaria 0,3598 F1 0,2344 0,0843
F2 0,6854 0,2466
F3 0,0802 0,0289
Clienti 0,4309 C1 0,6369 0,2744
C2 0,1047 0,0451
C3 0,2583 0,1113
ProcessiInterni 0,0577 P1 0,0801 0,0046
P2 0,6854 0,0395
P3 0,2344 0,0135
Apprendimento
eCrescita0,1516 A1 0,3229 0,0489
A2 0,1104 0,0167
A3 0,5666 0,0859
Perl’espertonumero5,ilpesoglobalemaggiorerisiedenellaProspettivaClienti,einparticolare
nell’indicatoreC1,Soddisfazionedegliutenti.
Perriassumereirisultatiderivantidaiconfrontiacoppiefraleprospettive,lafigura4.6illustrale
preferenze dei 5 Bibliotecari in merito all’importanza delle quattro prospettive della BSC per
l’analisidellaperformancedellabiblioteca.
127
9 7 5 3 1 3 5 7 9CLIENTI PROCESSIINTERNI
9 7 5 3 1 3 5 7 9CLIENTIFINANZIARIA
9 7 5 3 1 3 5 7 9CLIENTI APPRENDIMENTOE
CRESCITA
9 7 5 3 1 3 5 7 9FINANZIARIA PROCESSIINTERNI
9 7 5 3 1 3 5 7 9
APPRENDIMENTOECRESCITA
FINANZIARIA
B1
B1
B1
B1
B1B2
B2
B2
B2
B2
B3
B3
B3
B3
B3B4
B4
B4
B4
B4 B5
B5
B5
B5
B5
128
Figura4.6:PreferenzederivatedaiconfrontiacoppiedegliespertiB1-B5(sullabasedellaFigura
4diBasso,Funari,2020).118
Osservandolafigura4.6,sipossonocapirelepreferenzeespressedaicinqueespertiintervistati;
inparticolarenelconfrontoacoppietralaProspettivaApprendimentoeCrescitaequellaClienti
lepreferenzedegliintervistatisonoequamentedistribuite.Lostessoaccadenelconfrontofrala
ProspettivaProcessiInterniequellaFinanziaria,dovedueespertihannosceltoiProcessiInterni,
altri due la Prospettiva Finanziaria e l’ultimonon ha espresso una preferenza. In tutti gli altri
confrontiacoppieèpossibileriscontrareuna tendenzacomuneadalmenoquattrobibliotecari
versounaprospettivapiuttosto cheun’altra.Analizzandopiùneldettaglio i risultati,possiamo
affermare che due esperti su cinque (Bibliotecario 1 e Bibliotecario 5) hanno dato punteggio
maggioreallaProspettivaClienti,selezionandocomepiùimportantel’indicatoreC1,Soddisfazione
degliutenti;glialtritreesperti(Bibliotecario2,Bibliotecario3eBibliotecario4)hannoinvecedato
unpunteggiomaggioreallaprospettivaApprendimentoeCrescitaeinparticolareall’indicatore
A3, Budget e ore dedicate al training dello staff (ad eccezione del Bibliotecario 3, che non ha
espressounapreferenza tra i tre indicatoridellaprospettiva). Secondogli esperti dunque,per
l’analisidellaperformancediunabibliotecauniversitaria,èimportanteconcentrarsisoprattutto
sull’aspettodell’innovazioneedellosviluppo,siaalivellodiimplementazionediservizioffertiche
di miglioramento delle competenze dello staff, ma anche sull’aspetto della soddisfazione
dell’utenza. Le altre due prospettive invece, quella Finanziaria e quella dei Processi interni,
risultanoesseremenosignificative;quattroespertisucinquehannodatoilpunteggiopiùbasso
118BassoA.,FunariS. (2020), “A three-systemapproachthat integratesDEA,BSCandAHPformuseumevaluation”,DecisionsinEconomicsandFinance,Vol.43,No.2,413-441.
9 7 5 3 1 3 5 7 9PROCESSIINTERNI
APPRENDIMENTOECRESCITA
B1
B2 B4
B3
B5
129
all’indicatoreP1,Numerodinuoveacquisizioniannue,mentreunsoloesperto(Bibliotecario3)ha
dato un punteggio inferiore all’indicatore F2, Spese per l’acquisizione delle risorse digitali sul
totale delle spese. È interessante notare come gli aspetti che per gli esperti sono considerati
secondari, quello finanziario e quello legato ai processi interni, sono tra quelli più valutati
nell’attualeanalisidellaperformancedelSistemaBibliotecario.L’indicatoreP1,consideratoquasi
all’unanimità il meno rilevante, è tra quei valori che vengono annualmente compresi nella
RelazioneUnicasullaperformancediAteneo,mentrel’indicatoreA3,cheperlamaggiorpartedegli
esperti è il più significativo, non viene attualmentemisurato e inserito in tale documento. C’è
invece una coincidenza (e dunque una conferma della sua importanza) per quanto riguarda
l’indicatoreC1,lasoddisfazionedegliutenti,perilqualeilSistemaBibliotecariodiCa’Foscariha
attivatounsistemadimonitoraggio(attraversoquestionariagliutenti).
4.4.4UtilizzodelsoftwarePriEstperlarisoluzionedelproblemadecisionale
UnostrumentoutileperchisiapprocciaautilizzareilmetodoAHPèilsoftwarePriEst,Priority
EstimationTool,creatonel2011allaSchoolofComputerSciencepressol’UniversitàdiManchester,
scaricabiledal sitowebSourceForge.119 Tale softwareoffreunsupportoaldecisionmakernel
calcolodellepriorità,tramitelacreazionedellematricideiconfrontiacoppie;inoltrepuòassistere
ildecisorenelrivedereiproprigiudiziincasodiinconsistenzatroppoelevataoincongruenzanelle
misurazioni. Esistono altri softwaremolto utilizzati per la risoluzione di problemi decisionali,
comeExpertChoiceeHIPRE,chetuttavianonpermettonolavisualizzazionedirettadellivellodi
consistenzadeigiudizi;PriEstalcontrariononsonocalcolalaconsistenzadellematrici,maaiuta
il decision maker a identificare l’inconsistenza nelle valutazioni, che può essere poi risolta
rivedendo i giudizi forniti (per la risoluzione delle inconsistenze nei giudizi si veda paragrafo
4.4.3).
Inoltre, ungrandevantaggiodiPriEst è chepresentaunamolteplicitàdi soluzioniugualmente
validee,nelcasoincuil’inconsistenzadeigiudizinonpossaessererisoltaomigliorata,offreuna
119https://sourceforge.net/projects/priority/files/PriEsT-M/
130
serie di soluzioni Pareto-ottimali, dove il decision maker può selezionare una qualsiasi delle
soluzioninondominanti.120
PriEst inoltre offre la possibilità di svolgere un’analisi di sensitività, utile per capire come la
variazione dei parametri iniziali influenza la classifica finale; tale analisi può essere svolta
attraverso diversi metodi che il software mette a disposizione e che lo rendono dunque uno
strumentomoltoflessibile.
In questo studio è stata utilizzata la versione Mobile del software PriEst per verificare la
correttezzadei calcoli effettuati nel paragrafo4.4.3 e la conseguente classificadelleprioritàdi
criteriesottocriteri.Lafigura4.7illustralaschermatainizialedelsoftwareutilizzato.
Figura4.7:SchermatahomedelsoftwarePriEstMobile(fonte:SourceForge.net).
Il software prevede la possibilità di utilizzare diversi metodi per il calcolo delle priorità,
impostabiliallavoce“Settings”,tracuilamediageometrica(GeometricMean)olasommadelle
colonne normalizzate (Normalized Column Sum); in questo caso è stato scelto il metodo
dell’autovettore(EigenvectorMethod).
120 Siraj S., Leonelli R.C.B. e Keane J.A., Mikhailov L. (2013), “PriEst: a tool to estimate priorities frominconsistentjudgements”,IEEEInternationalConferenceonSystems,ManandCybernetics.
131
Per impostare il problema decisionale occorre selezionare la voce “New Problem”, dove verrà
chiestodiinserireuntitoloeunadescrizionedelproblemadecisionale(sivedafigura4.8).
Figura4.8:SchermatadelsoftwarePriEstMobileperladefinizionedelproblema.
Unavoltadefinitoiltitolo,siaprelaschermatadell’areadilavorazione,dovebisognainseriretutti
glialtridatidelproblemadecisionale(figura4.9).
Figura4.9:SchermatadelsoftwarePriEstMobileperl’inserimentodati.
132
Comesipuòvederedallafigura4.9,ènecessarioinserirelealternativeeicriteri(eeventualmente
isottocriteri)primadipassareallafasedivalutazione,chesipresentacomeunaseriedimatricidi
confronti a coppie da compilare con i dati delle interviste agli esperti del settore. Una volta
compilate lematrici si può passare alla fase “Solution”, dove vengonopresentati i risultati dei
calcolieffettuatidalsoftware.
Inserendo nel software i valori dei confronti a coppie dei criteri espressi dal primo esperto
intervistato,otteniamodunqueleseguentipriorità(figura4.10):
Figura4.10:SchermatadiPriEstMobilecongraficodelleprioritàdeicriteririspettoall’obiettivo.
Sevogliamosapereconprecisioneilvalorediciascuncriteriobasteràguardareildettaglio(figura
4.11):
Figura4.11:SchermatadiPriEstMobiledeivalorideipesilocaliassociatiaicriteri.
133
Nellavisualizzazionefinaledeipesiassociatiacriteriesottocriteri,ilsoftwareforniscealtrivalori
qualilaDeviazioneTotale(TotalDeviation,TV),leViolazionidellepriorità(PriorityViolations,NV)
eledeviazionidisecondoordine(Second-orderdeviations,TD2).
Inoltre,perognimatriceilsoftwareoffreinformazioniriguardo:
• ladissonanzagenerale,indicataconlaletteragrecaΨ
• lacongruenzagenerale,indicataconlaletteragrecaΘ
• ilConsistencyRatioeunaltroindicatorediconsistenza,indicaticonCReCM.
Questivalorisonoproprietàdellematricicheriguardanonellospecificolacongruenzaomenodei
giudizi,esprimonocioèlapresenzaol’assenzadicontraddizioni.
Visualizzandoildettagliodellamatricechehafornitotalirisultati,possiamoconosceredunqueil
suolivellodiconsistenza(figura4.12):
Figura4.12:SchermatadiPriEstMobiledidettagliodellavalutazionedellamatricedeiconfrontia
coppiedeicriteririspettoalGoal.
134
Comesipuòvedere,ilConsistencyRatio(CR)èdi0.184,valorecheconfermailcalcoloeseguito
manualmente e che è leggermente più elevato della soglia di 0.1 comunemente accettata dal
metodoAHP.
Allo stesso modo il software permette di calcolare i pesi dei sottocriteri associati a ciascuna
prospettivadellaBSC;lafigura4.13illustraleprioritàlegateallaprospettivaClienti.
Figura 4.13: Schermata di PriEst Mobile con grafico e valori degli indicatori rispetto alla
ProspettivaClienti.
Come si può vedere dalla figura 4.13, è necessario selezionare la voce “Sub-Criteria” per
visualizzare sia il pesodei criteri rispetto alGoal, sia il pesodegli indicatori rispetto ai criteri.
Selezionando lavoce“Alternatives”sivedono invece ipesidellealternativerispettoaicriterio
sottocriteri;siccomenellagerarchiadelproblemadecisionaleproposto inquesta tesinonsono
presentialternative,nelsoftwaresonostateinseritedellealternativefittizie(denominate“Option
1,2,3”)conl’unicointentodipermetterelarealizzazionedelcalcoloalsoftware.Ipassaggiqui
illustratisonostatirealizzaticonilsoftwarePriEstMobilepertuttie5gliesperti intervistatie
135
hannoconfermatoivaloriottenutiinprecedenza,siaperquantoriguardailrankingdellepriorità,
siaperquantoriguardailivellidiinconsistenza.Allavoce“SensitivityAnalysis”(sivedafigura4.9)
ilsoftwareoffre lapossibilitàdisvolgereun’analisidisensitività:modificandoconuncursore i
valoriinseriti,ungraficoillustraicambiamentinellaclassificadellealternative.Purtroppononè
statopossibilesvolgeretaleanalisisuirisultatiottenuti,inquantociòcoinvolgelealternative,che
nelnostroproblemadecisionalenonsonopresenti.
4.4.5UtilizzodelsoftwareSuperDecisions
UnaltrosoftwaremoltoutileperlarisoluzionediunproblemadecisionaleconilmetodoAHPèil
softwareSuperDecisions;sitrattadiunsoftwaregratuitoingradodiimplementareimetodiAHP
eANP,sviluppatodallaCreativeDecisionsFoundation,fondatanel1996propriodalcreatoredel
metodoAHP,ThomasSaaty.121Ilsoftwareèscaricabiledalsitoufficialepreviaregistrazionecome
studente,ricercatoreoprivato;sonodisponibilianchediversivideotutorialemanualiutentiper
un’immediatacomprensioneeunsempliceutilizzodellesuefunzioni.
Laschermatainizialedelsoftwareapparecomesegue(sivedafigura4.14):
Figura4.14:SchermatainizialedelsoftwareSuperDecisions.
121https://www.superdecisions.com
136
Come prima cosa è necessario creare dei cluster, che corrispondono ai livelli gerarchici del
problemadecisionale.Inquestocasosonostaticreatitrecluster,denominati“Goal”,“Criteria”e
“SubCriteria”; per ciascun cluster vanno poi aggiunti dei Nodi, ovvero delle connessioni che
permettanodicapirelagerarchia.Èstatocreatounnodoall’internodelcluster“Goal”,quattronodi
corrispondenti alle quattro prospettive della BSC all’interno del cluster “Criteria” e nove Nodi
all’internodelcluster“SubCriteria”,corrispondentiainoveindicatori;lequattroprospettivedella
BSC sono quindi collegate tramite nodo al cluster “Goal”, mentre gli indicatori sono collegati
tramitenodoalcorrispondentecriterio(sivedafigura4.15).
Figura4.15:SchermatadelsoftwareSuperDecisionscheevidenziailnodoesistentefrailcriterio
“Customer”eisuoitreindicatori.
Unavoltacreatiiclustereicollegamenti,sipassaallasezione“Judgments”incuièpossibileinserire
ivalorideiconfrontiacoppie.Esistonocinquemodalitàdiverseperinserireigiudizi,asecondadel
tipodidatidicuisidisponeodellepreferenzedell’utente:Graphical,Verbal,Matrix,Questionnaire
e Direct. Nel nostro caso si è preferito utilizzare l’opzione Questionnaire, che consente di
visualizzareiconfrontiacoppietracriteriesottocriteri,selezionandoilvaloresceltodagliesperti.
La figura 4.16 illustra i giudizi inseriti per le quattro prospettive secondo quanto scelto dal
Bibliotecario1.
137
Figura 4.16: Schermata del software SuperDecisions con i confronti a coppie delle quattro
prospettivedellaBSCperilBibliotecario1.
Nellasezione“Results”èvisibileilgraficoconilpesoassegnatoadogniprospettiva,riportatonella
figura4.17.
Figura4.17:SchermatadelsoftwareSuperDecisionscheillustrailpesoassociatoaicriteri.
Comeeradaattendersi,irisultaticoincidonoconquelliriportatidalsoftwarePriEst(sivedafigura
4.11)econquelliottenutitramiteilcalcolodell’autovaloreeautovettoreprincipalenormalizzato
(paragrafo4.4.3).
138
Semprenellasezione“Results”ilsoftwareindicaancheillivellodiinconsistenzadeigiudizi,chein
questo caso è di 0,18, perciò superiore alla soglia accettabile. L’aspetto interessante è che il
softwareSuperDecisions,selezionandolamodalità“Matrix”ecliccandoallavoce“Inconsistency”,
consente anche di visualizzare il ConsistencyReport, ovvero una tabella che indica quale fra i
giudizi espressi dal decisionmaker risulta essere il più inconsistente e suggerisce anche delle
modificheperrientrareneiparametri(sivedafigura4.18).
Figura4.18:SchermatadelsoftwareSuperDecisionscheillustrailConsistencyReport.
Ilreportsuggeriscedunquedimodificareigiudiziespressidaldecisionmaker,inmododarendere
consistentelamatricedeiconfrontiacoppie:perciascunsuggerimentoillustrailvalorecheritiene
piùcorrettoelapercentualedimiglioramentodellivellodiconsistenza.
Occorre fareattenzioneperòaquali valori si vannoamodificare; ilprimosuggerimentoche il
software fornisce in questo caso è di modificare il punteggio assegnato nel confronto tra la
prospettivaApprendimentoeCrescitaequellaClienti(cambiandoilvaloreda5a1). Inquesto
modo otterremmo un livello di inconsistenza pari allo 0,05, quindi una soglia decisamente
migliore; tuttaviaquestocambiamentoandrebbead influirenonsolosulpunteggio finaledelle
prospettive, ma anche sulla loro classificazione, assegnando cioè la stessa priorità alle due
prospettive. Tale punteggio non rispecchierebbe più quanto espresso dal decision maker.
139
Guardando invece il terzo suggerimento,possiamomodificare il punteggiodel confronto tra la
prospettiva Finanziaria e quella Apprendimento e Crescita (da 7 a 1,9) ottenendo così
un’inconsistenzadi0,09;inquestomodoillivellodiinconsistenzadiventaaccettabile,cambiail
punteggio finale delle quattro prospettivema la classifica finale non vienemodificata (si veda
figura4.19).
Figura4.19: Schermatadel software SuperDecisions che illustra le priorità assegnate ai criteri
dopolamodificaeffettuatapercorreggereillivellodiinconsistenza.
Vengonopoieffettuati ivariconfrontiacoppietragli indicatoridiciascuncriterioepertuttiè
possibileeffettuarelostessotipodivalutazionesullivellodiconsistenza.
Lafigura4.20illustraleprioritàfinaliperilBibliotecario1;sinotacheivaloririspettanoquelli
indicatinellatabella4.10.
140
Figura4.20:SchermatadelsoftwareSuperDecisionscheillustraleprioritàdicriteriesottocriteri
rispettoalGoal.
Modificandoivaloriassegnatiaicriteriesottocriteriinbaseaisuggerimentidelsoftware,laddove
èstatopossibileinterveniresenzastravolgereilgiudiziodeldecisionmaker,otteniamodellenuove
priorità,mantenendoperò inalterata laclassifica,conquasi tutte lematricicherientrano inun
livellodiconsistenzaaccettabile(figura4.21):
141
Figura4.21:SchermatadelsoftwareSuperDecisionscheillustraleprioritàdopolamodificadei
valoriperilmiglioramentodell’inconsistenza.
Comesipuòvedereconfrontandolefigure4.20e4.21laclassificadelleprioritàdeicriteriedei
sottocriterinoncambia,cambianosolo ivaloriadessiassociati,migliorando laconsistenzadei
giudizi.
Ilsoftwareoffreanchealtrepossibilitàpercompletarelarisoluzionediunproblemadecisionale
(sivedafigura4.22).Allavoce“Computations”èpossibilesiavedereunasintesideirisultatifinali
ottenuti(“Synthesize”)siafareun’analisidisensitività(“AHPSensitivity”).
Quest’ultimainparticolareconsentedianalizzarecomecambialasceltadeldecisoremodificando
ilpunteggioassegnatoaicriteri.Nelnostroproblemadecisionaleperò,nonessendocialternative
tracuiscegliere,untaletipodianalisinonèpossibile.
142
Figura4.22:SchermatadelsoftwareSuperDecisionscheillustrailmenù“Computations”.
Per riassumere, il software SuperDecisions si rivela molto valido perché offre un supporto
completo al decision maker in tutte le fasi di risoluzione del problema decisionale, dalla
costruzionedellagerarchia,alladefinizionedeipunteggidaassegnareaivariconfrontiacoppie;
l’aspetto più innovativo e interessante è che per ogni confronto a coppie illustra il livello di
inconsistenza delle matrici e fornisce in automatico dei suggerimenti su come migliorarlo,
suggerimenti che poi il decisionmaker dovrà valutare e capire se corrispondono omeno alla
propriaopinione.Nelnostrocasosièrivelatoparticolarmenteutilenelcorreggerel’inconsistenza
deigiudizi senzadover interpellarenuovamentegli esperti intervistati,poichéci si è limitati a
correggereivalorimantenendoperòinalterateleloropreferenze(adesempiomodificandouna
preferenzada“forte”a“moltoforte”).
Per concludere,di seguito si riportano i confronti tra i valori originali espressidaibibliotecari
intervistati e i valori ottenuti con il software SuperDecisions dopo le opportune modifiche
effettuateperportaretuttelematriciadunlivellodiconsistenzaaldisottodellasogliaaccettabile
(10%),facendoattenzionesempreamantenereinalteratalaclassificafinale(figureda4.23a4.26).
143
Figura4.23:SchermatedelsoftwareSuperDecisionscheillustranoilconfrontotraleprioritàdel
Bibliotecario2primaedopolemodificherelativeallivellodiconsistenza.
Figura4.24:SchermatedelsoftwareSuperDecisionscheillustranoilconfrontotraleprioritàdel
Bibliotecario3primaedopolemodificherelativeallivellodiconsistenza.
144
Figura4.25:SchermatedelsoftwareSuperDecisionscheillustranoilconfrontotraleprioritàdel
Bibliotecario4primaedopolemodificherelativeallivellodiconsistenza.
Figura4.26:SchermatedelsoftwareSuperDecisionscheillustranoilconfrontotraleprioritàdel
Bibliotecario5primaedopolemodificherelativeallivellodiconsistenza.
145
CONCLUSIONI
Il presente elaborato si pone come obiettivo quello di indagare come la Balanced Scorecard e
l’AnalyticHierarchyProcesspossanoessereapplicatealsettoreculturale.
Inunambientesemprepiùcompetitivo,leorganizzazioniculturalidevonoimpegnarsisempredi
più nella ricerca di fondi e per ottenerli sono chiamate a rendere conto dei propri risultati
gestionali; per questo diventa fondamentale una corretta gestione interna, improntata sul
principio di economicità, che consenta di tenere costantemente sotto controllo l’andamento
dell’organizzazione. È fondamentale dunque per musei, biblioteche e fondazioni culturali
introdurre degli strumenti di misurazione e valutazione della propria azienda, da monitorare
costantementeinmododapoterinterveniretempestivamenteconazionicorrettive.LaBalanced
Scorecard si rivela essere uno strumento adeguato per misurare la performance delle
organizzazioni culturali, in quanto riesce a dare la medesima importanza sia agli aspetti
economico-finanziari (daiqualinon sipuòprescindere) sia agli aspetti gestionali,mantenendo
sempreun’otticaprivilegiatasulconsumatoreesullacrescitainterna.Ciòcheemergedaglistudi
analizzatièche laBSCèuna tecnicaestremamenteadattabileaipiùsvariati contestieproprio
questa diventa la sua caratteristica vincente: individuando infatti indicatori di misurazione
specifici per ciascuna organizzazione è possibile creare un sistema di misurazione della
performancechesiaplasmatoadhocperogniistituzione.
IlmetodoAnalyticHierarchyProcesspuòessereutileinquestocontestoperdareunaprioritàai
criterieagli indicatoriconcuivalutare leorganizzazioniculturali: servecioèa faremergere le
preferenzedeidecisionmakersinmododacapiresuqualeambitoosuqualiaspetticoncentrarsi
perfaremergerelapropriamissioneraggiungereipropriobiettivi.
L’integrazionediBSCeAHPèstataapplicataindiversisettoridimercato,principalmenteconlo
scopo di trovare un adeguato sistema di misurazione della performance aziendale, che
permettesseuncollegamentoconlastrategiadell’aziendaechefosseingradodidareunapriorità
allevarieprospettive.
Non esiste unmetodounivoco di applicazione dellemetodologieBSC eAHP,maun approccio
comuneècomunquericonoscibile.LequattroprospettivedellaBSCsonoilpuntodipartenzaper
l’analisi della performance e per ciascuna di esse vengono scelti degli indicatori chiave di
performance(KPI)chedefinisconoinmodopiùspecificogliaspettidell’aziendadamonitorare;
146
tali indicatori ovviamente devono essere coerenti con la mission aziendale e con la visione
strategicachesiintendeperseguire.L’AHPvieneutilizzatoperdareunaprioritàagliindicatorie
allequattroprospettive:imanagerassegnanodeipunteggitramiteconfrontiacoppiesullabase
dellaScaladiSaaty,facendoemergerecosìgliaspettiperloropiùimportanti.UtilizzandolaBSCsi
riesce dunque ad avere una visione completa, precisa e ben strutturata della propria azienda,
mentre utilizzando l’AHP si riesce ad avere una visione chiara delle priorità dei manager,
identificandoisettoridavalorizzaremeglioinquantorappresentatividell’aziendastessa.
Un aspetto interessante che è emerso dagli studi analizzati riguarda il metodo per il
raggiungimentodelconsensotraimanagercoinvoltinell’indagine:inalcunicasièstatoutilizzato
l’agreement-buildingapproachcheconsistenelcreareunfocusgrouptraidecisori,perottenere
unconsensoriguardoleprioritàdaassegnareaivariindicatoridiperformance;questometodo,
cheprevedequindidiversimeetingeincontritraimanager,hailgrandevantaggiodifavorireil
dialogo e far emergere aspetti che magari singolarmente non sarebbero stati presi in
considerazione, ma ha anche un grande limite, ovvero quello di creare uno pseudo-consenso,
poichéidecisorisiinfluenzanoavicenda.Viceversa,unapprocciodiverso,incuiciascunoesprime
singolarmentelapropriavalutazione,permettedifaremergerelepreferenzeindividuali,legateal
settoredicompetenza.
Daglistudipresiinconsiderazioneinquestoelaboratorisultachel’approcciodivalutazionedella
performancecheusaleduemetodologieBSC-AHPnecessitadiesseredivoltainvoltaadattatoalle
caratteristiche specifiche del settore in cui viene applicato, pur mantenendo lo stesso
funzionamentodibase.Ciòsignificaindividuaredegliindicatorichiavediperformancechesiano
adeguatiadescriverelecaratteristichepeculiarieleesigenzedelsettoreincuisistaoperando.È
importanterivedereannualmentegliindicatorieeventualmenteintervenirecondellemodificheo
aggiustamenti: l’ambiente esterno è infatti in continua evoluzione, dunque anche la strategia
aziendale deve evolversi ed essere costantemente aggiornata, così come gli strumenti di
valutazionedellaperformance.
Unlimitedell’integrazionedelleduemetodologieècostituitodalfattochegliimpiegati(ingenerale
manager) che selezionano gli indicatori chiave di performance sono gli stessi che vanno poi a
determinare il livello di importanza di queste variabili; inoltre, le caratteristiche dinamiche
dell’ambiente esterno rappresentano un ostacolo per qualsiasi strumento di valutazione della
performance,ancheperchébisognieprioritàdeiconsumatorisievolvononeltempo.
147
Unaltro limiteècostituitodal fattoche laprospettivadeiconsumatori spessovieneanalizzata
basandosi esclusivamente sul punto di vista dei manager della compagnia, senza prendere in
considerazionelavisionedeglistakeholderesterniodeiconsumatori.
Inoltre,sievidenziailfattochefraimanageregliimpiegaticoinvoltineisondaggideglistudicitati
ciascunotendeadassociareunpunteggiopiùelevatoalpropriosettoredicompetenza:inquesto
modoadesempio,glishareholderdannomaggiorvaloreallaprospettivafinanziaria,mentregli
impiegati allaprospettivadeiprocessi interni.Ciòèdi grande rilevanza,perché significa chea
secondadellepersonalitàcoinvoltenelsondaggioenellavalutazione,puòcambiaresensibilmente
ilrisultatodell’indagine.
Nonostanteilimiti,l’integrazionedelleduemetodologieportamoltivantaggialleorganizzazioni
chehannodecisodiapplicarle,anchenelsettoreculturale,inquantoconsentonoalleaziendedi
valutareinchemisuraleattivitàquotidianesupportanoilraggiungimentodellastrategiaedegli
obiettivi;inoltreaiutanoidecisionmakersaprenderedecisioni,promuovonounmiglioramentoe
induconoaconcentrarsisuquelleattivitàchesonodavveronecessarieperilraggiungimentodella
missiondell’istituzione.
Latesisiconcentrapoisucomequesteduetecnichesonostateintrodotte,singolarmenteoinmodo
congiunto, nelle biblioteche universitarie; anche in questo specifico ambito la BSC e l’AHP si
rivelanoparticolarmenteutili.
LaBSCèstataintrodottaall’internodellebibliotecheaccademicheapartiredaglianni’90eilsuo
utilizzoècresciutosempredipiù,finoacoinvolgerebibliotechediognipartedelmondo,grazieai
beneficichehaportatosoprattuttoalivellodiorganizzazionestrategica,maanchecomestrumento
di trasparenza informativae comedimostrazionedel ruolo cheunabibliotecahanei confronti
dell’utenzauniversitaria.AncheilmetodoAHPèstatointrodottoconsuccessoinquestosettoree
glistudianalizzatidimostranochefornisceunsupportoutileperilprocessodidecisionmaking,in
particolarmododefinendoleprioritàtragliindicatoridamisurareperl’analisidellaperformance.
Inparticolare,moltospessol’AHPsièrivelatoadattoperanalizzareisitiweboiservizidigitali
offertidallebiblioteche,unambitomoltospecificocheèingrandeespansione,specialmentenel
periodostoricochestiamovivendo.
Lostudiocondottoinquestatesihaportatoallaformulazionediunapropostadiapplicazionedelle
duemetodologiealSistemaBibliotecariodell’AteneoCa’Foscari.
148
L’Università Ca’ Foscari di Venezia nel corso degli anni ha utilizzato diversi strumenti di
misurazione e valutazione della performance dell’Ateneo e del Sistema Bibliotecario, secondo
quanto previsto dalla normativa in materia; in particolare grazie al Sistema di Pianificazione,
ControlloeValutazione,all’introduzionedelPianoTriennalediPerformanceeallapresentazione
annualedellaRelazioneUnica sullaperformance, il SistemaBibliotecariodiCa’ Foscari è stato
costantementemonitoratoevalutatoneisuoiserviziessenziali(risorsebibliografichecartaceee
digitali,corsiall’utenza,gradimentodell’utenza…).Inoltre,grazieaquestistrumenti,annualmente
vengonodefinitiinmodochiarogliobiettivistrategicieoperativi,chederivanodirettamentedalla
mission dello SBA contenuta nel Decreto del Direttore Generale n.988/2020 (valorizzazione e
conversionedeglispazi,aumentodeiserviziperlaricerca,svilupporisorsedigitali…).
In questo lavoro si è proposto un modello integrato BSC-AHP. In particolare, la BSC è stata
utilizzatacomemodellodibase,ovverolequattroprospettivedivengonoicriteriinbaseaiquali
individuaregli indicatoriper lamisurazionedellaperformance.Sonostatepoicondottecinque
interviste a esperti del settore provenienti dalle Biblioteche di Area Economica e Umanistica
dell’UniversitàCa’Foscari,iqualigentilmentehannooffertolaloroopinionesull’importanzaditali
indicatoriedellequattroprospettive.Irisultatiottenutimostranocheleprospettiveconsiderate
piùimportantipergliespertidelsettoresonoClienti(perdueesperti)eApprendimentoeCrescita
(per treesperti); ciò significa che ilpuntodivistaprivilegiatoquandosi trattadianalizzare la
performancedel sistemabibliotecario ricade sugliutentidellabibliotecamaanche sull’aspetto
dell’innovazioneedelmiglioramentodellabibliotecaedellostaff.Gliindicatorichehannoottenuto
ilpunteggiomaggioresonoinfattiquellorelativoallasoddisfazionedegliutentiequellorelativo
allerisorsespesepermigliorareillivellodicompetenzadeilavoratori.Vengonomessiinsecondo
piano l’aspetto finanziario e quello dei processi interni, che secondo gli esperti sono meno
significativi per l’analisi della performance della biblioteca; in particolare, quattro esperti su
cinque hanno individuato come meno rilevante l’indicatore che riguarda il numero di nuove
acquisizioniannue,all’internodellaProspettivaProcessiInterni(unsolobibliotecariohadatoil
punteggioinferioreallaProspettivaFinanziariaeall’indicatorecheriguardalespeseeffettuateper
l’acquisizionedellerisorsedigitalisultotaledellespese).L’indicatorechevieneselezionato,quasi
all’unanimità, come ilmeno rilevante, è uno di quei dati che viene annualmentemisurato dal
sistemadiPianificazione,ControlloeValutazionedell’AteneoCa’Foscariechevienepresentato
nella RelazioneUnica di Ateneo,mentre l’indicatore che per tre bibliotecari su cinque è il più
149
importante,ovvero ilbudgete leoredadedicarealla formazionedellostaff,nonrientra in tali
documentienonvienepresoinconsiderazione.Ciòcostituisceunpuntodiriflessioneinteressante,
che dovrebbe forse spingere l’Ateneo a considerare l’opinione degli esperti del settore
nell’impostareiparametridimisurazioneevalutazionedelSistemaBibliotecario.
Igiudiziottenutidaiconfrontiacoppienonsonostatiaggregati,sièpreferitolasciareidatiseparati
per ciascun esperto; per aggregare i giudizi vengono utilizzati tradizionalmente due metodi,
ovverol’aggregazionedeigiudiziindividuali(AggregatingIndividualJudgment)ol’aggregazione
delle priorità individuali (Aggregating Individual Priorities), a seconda che si voglia fondere
insieme i giudizi dei vari decision makers oppure dare importanza alle priorità espresse da
ciascunoesoltantoallafineaggregareipesiottenuti(sivedaparagrafo1.3.2).
Èstatapoicalcolatalaconsistenzadeigiudizi:inalcunicasiilvaloreottenutoèaldisopradella
sogliacomunementeaccettatadalmetodoAHPperciòigiudiziandrebberorivistifinoaottenere
un livello di inconsistenza più basso e dunque accettabile. Ci sono deimetodimatematici per
ridurre o eliminare l’inconsistenza dei giudizi, per i quali esiste una letteratura specifica; di
particolareinteresseèilmetodopropostodaSlawomir(2016),cheprevededitraslareigiudiziin
una nuova scala di valori e arrivare a definire una nuova matrice delle priorità con valori
consistenti,cheildecisionmakerdovràpoiaccettare.122Aquestoriguardosièrivelatomoltoutile
l’utilizzodiduesoftwarecheconsentonolarisoluzionediproblemidecisionalitramiteilmetodo
AHP,ovveroPriEst(PriorityEstimationTool)eSuperDecisions;grazieaquest’ultimoinparticolare,
l’inconsistenza dei giudizi è stata migliorata automaticamente, senza bisogno di coinvolgere
nuovamentegliesperti,mantenendoinalteratalaclassificadelleloropreferenze.
Lo studio proposto in questa tesi potrebbe proseguire ampliando la base di esperti coinvolti,
coinvolgendobibliotecariappartenentiallealtrebibliotechediarea(LinguisticaeScientifica)o
della BibliotecaDigitale di Ateneo (BDA). Infine, ulteriori ricerche potrebbero aprirsi agli altri
AteneidelVeneto,quellodell’UniversitàdiPadovaediVerona,perarrivaremagariancheauna
definizionepiùsolidadegliindicatori,cheperilmomentosonostatisolodedottidallaletteratura
senzacoinvolgereibibliotecarinellascelta.
Questa prima proposta di applicazione delle due metodologie, lungi dall’essere esaustiva o
conclusiva,sivuoleporrecomeunaprimaindaginedellafunzionalitàesoprattuttodell’utilitàdei
122 Slawomir S. (2016), “Removing inconsistency in pairwise comparisonmatrix in the AHP”, Multiplecriteriadecisionmaking,Vol.11,p.63-76.
150
duemetodiapplicatiintalesettore,maseproseguitasubasepiùampia,conilcoinvolgimentodi
un numero maggiore di esperti, potrebbe rivelarsi davvero interessante per le biblioteche
universitarie,chepotrebbero impiegareunsistemadimisurazionedellaperformancecostruito
tenendocontodelleloroesigenzeedellepreferenzedeglioperatoridelsettore.
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SistemadiMisurazioneeValutazionedellaPerformance-CdA02/02/2018
SistemadiMisurazioneeValutazionedellaPerformance-CdA16/11/2018
SistemadiMisurazioneeValutazionedellaPerformance-CdA15/11/2019
MonitoraggioObiettivial20luglio2015:SistemaBibliotecariod’Ateneo(SBA)
MonitoraggioObiettivial30novembre2015:SistemaBibliotecariod’Ateneo(SBA)
Pianodelleperformance2014-2016
Pianointegrato2016
PianoIntegrato2017-2019
PianoIntegrato2019-2021
PianoIntegrato2020-2022
PianoIntegrato2021-2023
Allegato 3 - Obiettivi di performance organizzativa e individuale delle strutture e dei relativi
responsabili
RelazioneUnicadiAteneo2014
RelazioneUnicadiAteneo2015
RelazioneUnicadiAteneo2016
RelazioneUnicadiAteneo2017
RelazioneUnicadiAteneo2018
RelazioneUnicadiAteneo2019
164
RINGRAZIAMENTI
Giuntiallafinediunpercorsodicinqueanni,èd’obbligofermarsiunmomentoaringraziaretutti
colorocheinunmodoonell’altronehannofattoparte.
Ilprimoringraziamentovaallamiarelatrice,Prof.ssaStefaniaFunari,perl’impegnoeladedizione
concuimihaaccompagnatanellastesuradellatesi.Desideroringraziareinoltretuttolostaffdella
BECetuttigliOLPdelServizioCivileaCa’Foscari,perlaloropartecipazioneinquestolavorodi
tesi,masoprattuttoperlagrandeesperienzachemihannofattovivere:miaveteinsegnatomolto.
Un grazie alle mie colleghe, con le quali ho condiviso gioie e dolori, successi e fallimenti in
quest’annoparticolare,eungrazieatuttigliamici,vecchienuovi,aquellidipassaggioeaquelli
chesonosemprerimastialmiofianco.
Ilgraziepiùimportantevaallamiafamiglia:aimieigenitoriManuelaeStefanoperavercredutoin
me,peravermipermessodisceglierelamiastradaeavermisempresostenutalungoilpercorso,e
amiofratelloMarco,chenonmihamaifattomancareilsuoaiuto.UngraziespecialeaFrancesco,
perl’amoreelafiduciaripostainme(eperl’aiutotecnico-informatico!).
Ègrazieatuttivoiseoggisonoqui.