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balanced scorecard aplicado a una empresaUNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO MAESTRIA EN INGENIERIA ELECTRICA MENCION EN SISTEMAS DE ENERGIA ELECTRICA CURSO: GESTION DE ACTIVOS EN ENERGIA ELECTRICAINTEGRANTESCalle Palomino ManuelDorival Castillo Carlos JesusFernandez Najarro Renee AdolfoRodriguez Castro Roly DavidVivar Gonzalez Julio ArnulfoYturry Mamani Carlos

ESTRUCTURA EMPRESARIALPLANEACIN ESTRATEGICA GERENCIA DE PROCESOSDESARROLLO DE LASPERSONASMEDICIONTECNOLOGIA

EMPRESAOrganismo Social con vida jurdica propiaOpera: Leyes vigentesOrganiza: conocimientos de propiedad pblica con tecnologa para elaborar productos o prestar serviciosCubrir necesidades del mercadoRetribucinRecuperar costos

Obtener utilidades

Pago de explotacin de marca- patente o tecnologa (franquicia)

Canalizar recursos en el mejoramiento continuo (procesos- productos- personal)CLASIFICACION DE LAS EMPRESASExtraccin y transformacin de recursos naturales renovables y no renovables- actividad agropecuaria-manufactureraComercialesDe servicioIndustrialesCompra y venta de productos terminadosCanales de distribucin: mercados mayoristasMinoristas o detallistasOfrecen productos intangibles pueden tener fines lucrativos o no lucrativosComponentes de la estructuraDireccionamiento estratgico Procesos Personas Medicin Definicin de la visin de futuro, establecer la misin, auscultan el entorno y miran al interior, para finalmente definir los grandes objetivos a mediano y largo plazo y las estrategias que le permitirn alcanzarlos Cadena de valor, la estructura de los procesos, el mapa de procesos corporativo, as como todos los elementos que hacen parte de la caracterizacin de los procesos Estructura de procesos, perfiles, cargos y hacer las mediciones que permitan hacer una verdadera gestin por competencias. los indicadores de gestin se cuenta con una herramienta primordial para la implantacin de la planeacin estratgica. Los indicadores se usan para reportar el desempeo de la organizacin.1. Proceso de Planificacin IntegradaPLAN ESTRATEGICOPLAN OPERATIVOMANEJO DE RESULTADOSMisinMetasObjetivosEstrategiasProyecciones FinancierasAnlisisreas de Resultados ClavesObjetivos Operativos Indicadores de RendimientoPlanes de AccinPresupuestosSistema de ControlResultadosAccin CorrectivaFactores crticos de xito para la gestin estratgicaObjetivos medibles, planes de accin y presupuestos

Difundir entre todos los trabajadores el conocimiento del plan

Hacer del diseo y la implementacin un elemento de trabajo en equipo

Alinear el trabajo diario con la estrategia corporativa

Revisar en forma sistemtica la estrategia2. METODOLOGA BSCSistema de Gestin Estratgica Gerencial integrada, balanceada y estratgica que permite comunicar la visin de una organizacin y ayuda a la toma de decisiones.

Integrada: porque permite ver la organizacin como un todo.Balanceada: define tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado y de proceso.Estratgica: relaciona los objetivos a travs del enlace causa efecto.Que es Balanced scorecardEs una forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar la direccin futura de las empresas que permitir convertir la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales es posible ver el negocio en conjunto. Complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compaa pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. Que busca el modelo Balanced scorecardPasos para implementar un Balanced scorecardAnlisis estratgicoFormulacin de objetivos EstratgicosPropuestas de valorProcesos involucrados- AlcanceFormulacin de IndicadoresMetaResponsableDefinicin de iniciativas Acciones asociadas a cada objetivo para la movilizacin de los indicadores Anlisis externo general/competitivo Visin, misin, valores Anlisis interno (Debilidades y fortalezas)MapasAnlisis externo General/CompetitivoAmbiente macroeconmico

Evaluar tendencias del comportamiento de las variables macroeconmicas: Crecimiento Expansin y consumo favorable Nivel de las Tasas de Inters: Evaluar tendencia y evolucin Tasas de cambioInflacinAmbiente Tecnolgico

identificar el nivel tecnolgico de la industria y los cambios tecnolgicos que se estn introduciendo, ya que, pueden generar nuevas oportunidades para el producto o amenazar con dejarlo obsoleto. Percibir obsolescencia tecnolgica. Evaluar el uso y cmo han afectado las tecnologas de informacin y comunicacin en la industria. Anlisis estratgicoAmbiente sociocultural

Evaluar las tendencias del ambiente social (salarios, seguridad industrial de consumo, educacin, medioambientales, del bienestar, etc.)Ambiente poltico y legal

Estabilidad v/s inestabilidad poltica. Regulacin que libere barreras de entrada (patentes, subsidios, etc.)Anlisis entorno competitivoDesarrollo del modelo de las cinco fuerzas (porter): Evitar que la Organizacin sea vulnerable a estas fuerzas

Entrada de competidores potenciales La rivalidad entre las empresas existentes El poder de negociacin de los proveedores El poder de negociacin de los compradores Los productos sustitutos Anlisis estratgicoAnlisis EstratgicoFuerzas que mueven la competencia en un sector industrialCOMPETIDORES ENEL SECTORINDUSTRIAL

Rivalidad entre los Competidores existentesCOMPETIDORESPOTENCIALESPROVEEDORESCOMPRADORESSUSTITUTOSPoder negociadorDe los proveedoresAmenaza de productos oServicios sustitutosPoder negociador del los clientesAmenaza de nuevos ingresosLa rivalidad entre las empresas existentes: se desarrolla cuando una o ms empresas siente la necesidad de mejorar su posicin.

Los movimientos competitivos usualmente conllevan a su vez reacciones de las firmas rivales. Se utilizan tcticas como la competencia en precios (comparativo a la entrada almacenes xito) , batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente o de la garanta

Uno o ms competidores siente la presin o ven la oportunidad de mejorar suposicin

Las rebajas de precios son rpida y fcilmente igualadas por los rivales, una vezigualadas disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que lademanda sea demasiado elstica. Anlisis estratgicoEntrada de competidores potenciales: los competidores potenciales son empresas que en el momento no participan en la industria, pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. Su ingreso depende en forma considerable de la existencia de barreras de entrada, junto con la reaccin de los competidores existentes.

Barreras par el ingreso de nuevos competidores

a. Economas de escala (Reduccin de costos unitarios de un producto mientras aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economas de escala pueden estar en diferentes partes de un negocio (fabricacin, compras, investigacin y desarrollo, mercadeo, distribucin etc)b. Diferenciacin del producto significa que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes (derivado de la publicidad del pasado, servicio al cliente, o por ser el primero en el sector), hace que los nuevos competidores tengan que hacer grandes inversiones. Sectores en los que la diferenciacin es una barrera muy importante: Productos para el cuidado del beb, drogas de venta directa, cosmticos, banca de inversin y formas de contabilidad Anlisis estratgicoBarreras par el ingreso de nuevos competidores

Acceso a los canales de distribucin: La nueva empresa debe convencer a los canales para que su producto mediante la reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida, lo que le reduce sus utilidades, es tan alta esta barrera que para salvarla una nueva empresa tiene que crear un canal de distribucin completamente nuevo

Poltica gubernamental: El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a industrias con controles como requisitos de licencia, limitaciones para el acceso de materia prima

Anlisis estratgicoEl poder de negociacin de los proveedores: los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en el sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.Un grupo de proveedores es mas poderoso si:

Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial al que vende.Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial. Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Si el sector industrial es un cliente de importancia, los proveedores desearn protegerla mediante precios razonables y ayuda en actividades de Investigacin y desarrollo y apoyo tcnico.Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador. (proceso de fabricacin o calidad del producto)Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieran costos por cambio de proveedor.Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia delante.Anlisis estratgicoEl poder de negociacin de los compradores: Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos.

Un grupo de compradores es ms poderoso si:

Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedorLas materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin importante de los costos o compras del comprador.Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciadosSi enfrenta costos bajos por cambiar de proveedorTienen la posibilidad de integrarse hacia atrs y suplir sus necesidades.

Los principales productores de automviles, General motors y Ford, utilizan la amenaza dede la auto fabricacin como ventaja negociadora. En la prctica se dedican a laintegracin gradual, es decir produciendo en su interior algunos componentes pasa sus necesidades y comprando el resto a proveedores externos.Anlisis estratgicoProductos sustitutos: Representan sustitutos todos aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades o que puedan desempear la misma funcin que el producto de la empresa. Ej.: Caf, Te, otras bebidas, fibra de vidrio versus sustitutos de aislamiento; celulosa, lana mineral (asbestos) y espuma de estireno. Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que:

Mejoran su desempeo y precio con relacin a los existentesOfrecidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientosAnlisis estratgicoLuego de diagnosticadas las causas fundamentales de las fuerzas que afectan la Competencia en un sector industrial, la empresa est en posicin de identificar sus fortalezasy debilidades.

Para ello se hace preguntas como: Cul es la posicin de la empresa en relacin aPosibles sustitutos? en relacin a las barreras de ingreso?, al enfrentarse a la competencia por parte de las empresas establecidas?ANALISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVALa MISIN se debe construir a partir de la respuesta dada a las siguientes interrogantes:

Cmo creo y crear valor para la organizacin?

Qu necesidades tiene el mercado que yo estoy o estar en condiciones de cubrir? Qu espera el mercado de mi organizacin?

Cul es y ser mi contribucin a la sociedad? (asociando el concepto de Responsabilidad Social Empresarial)

Geogrficamente, qu lmites tengo y tendr para operar?

Cul es la posicin competitiva que tengo y deseo tener el mercado? Misin- Visin- ValoresMISION: Razn de ser de la Organizacin- Responde al Para que est la empresa en el MercadoAnlisis estratgico La Visin nos debe dar respuesta a los siguientes puntos:

En que queremos ser lderes. En donde queremos estar y a quien queremos llegar .

Que queremos ofrecer .

Como vamos a entregar nuestro productos o servicios.

VisinAnlisis estratgico ValoresRepresentan normas, ideales de comportamiento reconocidas por la comunidad. Los valores regulan la vida social. La ubicacin de una persona en la empresa depende de la identificacin que logre con la tradicin o memoria institucional y con el proyecto colectivo, expresado en la visin y en la misin Anlisis estratgico A quien le interesan los VALORES de la empresa? ACTORES

Al personal de la empresa (gua para la accin): TRABAJADORES. A los CLIENTES: son la fuerza vendedora.

A los INVERSIONISTAS: para crear imagen de la empresa.

A los PROVEEDORES: Para tener la seguridad de que se negociar a travs de una relacin gana- gana

El xito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en prctica todos los das Anlisis estratgicoLuego de tener claro las declaraciones de Visin, Misin y Valores, Se deben definir estrategias globales.Para Michael Porter, existen 3 estrategias genricas para las empresas. Son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector industrial.VENTAJA ESTRATGICAOBJETIVO ESTRATGICOEXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTEPOSICION DE COSTO BAJOTODO UN SECTOR INDUSTRIALDIFERENCIACIONLIDERAZGO EN COSTOSSOLO A UN SEGMENTO EN PARTICULARENFOQUE O ALTA SEGMENTACIONAnlisis estratgicoLneas estratgicasEconomas de escalaCurva de aprendizajeControl de costos y gastosBajos niveles de Investigacin y desarrollo - VentasPublicidadFuerte inversin tecnolgicaEstrategia de penetracin bajo costoAlta participacin en el MercadoCostos mas bajosMayor rendimientoUTILIDADES

Liderazgo en costosAnlisis estratgicoCostos bajosDefienden contraClientes poderososProveedores poderososBarreras de entrada a a nuevos competidoresProductos sustitutosRiesgosCambios tecnolgicosAprendizajes fciles y rpidosAnlisis estratgicoEstrategia de diferenciacinDiseo de productosImagen de marcaAvances tecnolgicosServicio PostventaCanales de distribucinEXCLUSIVIDAd Alta participacin en el mercadoAnlisis estratgicoDiferenciacinDefienden contraCompetidores: Lealtad de marcaMayores mrgenesLealtad del clienteRiesgosNo se pueda retener la lealtad de la marcaDecadencia en los clientes por el Factor diferenciadorImitacionesAnlisis estratgicoRELACIN DE CASUALIDADRelacione col. 1 con col. 2COLUMNA AFormacin orientada al cliente

Satisfaccin del cliente

Eficiencia en costos de produccin

Disminucin tiempos de espera

Fidelizacin de clientesCOLUMNA BReduccin de costos

Mejora de la calidad del servicio

Disminucin de quejas

Aumento de ventas

Fidelizacin de clientesRELACIN DE CASUALIDADRelacion col. 1 con col. 2COLUMNA AFormacin orientada al cliente

Satisfaccin del cliente

Eficiencia en costos de produccin

Disminucin tiempos de espera

Fidelizacin de clientesCOLUMNA BReduccin de costos

Mejora de la calidad del servicio

Disminucin de quejas

Aumento de ventas

Fidelizacin de clientes1 y 22 y 53 y 14 y 35 y 4RELACIN DE CASUALIDADRelacione col. 1 con col. 2Proponga los objetivos efectos de los objetivos de la col BDe acuerdo a la relacin1.Relacin 1 y 2 mejorar la calidad de servicio para captar ms clientes2.2 y 5 Satisfacer las necesidades del cliente actual y atraer los de la competencia.3 y 1 Mantener la eficiencia para que los costos sean menores, mantener clientes satisfechos con precios bajos4 y 3 Disminuir los tiempos de produccin y de atencin para disminuir las quejas.5 y 4 Tener los clientes satisfechos para aumentar las ventas

Necesidades de un segmento de mercado (Nicho)Estrategia de enfoque o alta segmentacinEnfoque oAltasegmentacinDiferenciacin o ventaja de costosEn el segmento elegidoAlta participacin en el segmento Elegido, baja a nivel del mercado totalRendimientos mayores al promedio de su Sector industrial- a vecesAnlisis estratgicoAmenazasOportunidadesExternoSistema econmico, poltico, social y culturalQue recursos ayudan a tener mejores resultados - BenchmarkingObstculosfortalezasDebilidadesInternoRecursos financieros-Humanos- materiales TecnologaVentajas- Que hacemos bienQue puede mejorarse- Que hacemos de forma incorrecta-Que actividades no agregan valorANALISIS DAFOAnlisis estratgicoANALISIS DOFAFormato 1

Anlisis estratgico

Anlisis estratgicoMAPAS ESTRATEGICOSCon el anlisis externo, la definicin de la misin, visin y valores y el anlisis Interno, se definen por la alta direccin las lneas o pilares estratgicos que asegurarn la permanencia, el mantenimiento y el crecimiento de la organizacin en el corto, mediano y largo plazo.

Estos pilares se pueden definir teniendo en cuenta:

El tamao de la brecha entre el desempeo en el pasado/presente y el desempeo requerido en el futuro Requerimientos especiales para lograr la misin de la organizacin Impacto sobre las utilidades y/o el crecimiento Altos incrementos en la demada del producto/serviciosNecesidades de posicionamientoNecesidades de expansinComponentes de los mapas estratgicos PerspectivasObjetivos EstratgicosIndicadoresRelaciones causa-efectoIniciativasa. Perspectivas:

Son las agrupaciones lgicas de objetivos en general son cuatro:

FinancieraClientesProcesos InternosAprendizaje y Crecimiento. PERSPECTIVA FINANCIERA

Contiene objetivos que se centran en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado econmico.

Deben dar respuesta a Cmo generamos valor para los dueos o accionistas

Debe mostrar objetivos a corto plazo: de productividad

Y largo plazo: crecimiento rentable de los ingresos

PERSPECTIVA DE CLIENTES Y MERCADO

Se centran en la orientacin al cliente, principalmente en desafos para agregar valor a segmentos especficos de mercados

Objetivos asociados a: Cmo satisfacemos a nuestros clientesOBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS

Se centran en la excelencia de la operacin-Que se debe hacer en los procesos de la Organizacin para:

CREAR VALOR A ACCIONISTASSATISFACER CLIENTES Y COMPRADORES OBJETIVOS A y B son de resultadoPERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

LAS PERSONASTECNOLOGIAAPOYAN LAS ESTRATEGIASENTORNO ORGANIZACIONAL

Capital humano: Desarrollo de competencias- clima Organizacional- planeamiento del recurso- planes de carreraCapital Informacin: Plataforma tecnolgica (bases de datos, redes etc) Informacin para la OrganizacinCapital Organizacional: Procesos de cambio- Culturacrecimiento del volumendel negocio

Crear CrecimientoDel Volumen denegociacinIncremento de larentabilidadExpansin geogrficaFidelizacin de clientesMejorar los Procesos deinvestigacinFortalecerLa confiabilidadDe los procesosPotenciar laGestin comercialDesarrollar sistemas de informacinAlinear estrategiasCon procesosPotenciar webSegmentacinDel mercadoPERSPECTIVASCrecimiento de ventasPERSPECTIVASFINANCIERACLIENTEIncrementar el nivelDe formacinGenerar y mantener clima laboralFortalecer Compromiso personalPROCESOS INTERNOSAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTOQue es un objetivo

Un objetivo se refiere a un resultado que se aspiralograr en un periodo de tiempo determinadoSe redacta en una frase e inicia con un verbo en infinitivo.

El objetivo expresa el QUE debe ser claros, medible, especfico cuantificable y dirigido a la satisfaccin de los clientes internos y/o externos Formulacin de objetivos estratgicosb. Objetivos estratgicosLa medicin es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir algo, no se puede entender. Si no se entiende , no se puede controlar. Si no se puede controlar, no se puede mejorar.

H. James Harrington Perspectiva aprendizaje crecimiento C. Humano C . Informacin C . Organizacional Qu personas y condiciones se deben tener para soportar los procesos y alcanzar los objetivos Valor para el accionista Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento Perspectiva Financiera Qu esperan los accionistas- Socios Perspectiva de clientes Qu valoran nuestros clientes- Que ofrecemos Perspectiva Procesos Internos Qu deben hacer los procesos para entregar la propuesta de valor a los Clientes y alcanzar los objetivos financieros Componentes de los Mapas Estratgicos