UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILEFACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍADEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN

BALANCED SCORECARD

Cuadro de Mando Integral

Integrantes: Carolina BlancoCamila GonzálezCamilo LabarcaMaximiliano LopezCinthya Palma

Asignatura: EmpresasProfesor: Jaime de la FuenteCódigo Curso: A02

Introducción

Introducción

En el presente informe se dará a conocer el trabajo de investigación realizado con tema “Balanced Scorecard”. Es por ello que a través de las presentes páginas, se dará a conocer de qué se trata esta particular sigla, cómo funciona dicho modelo de gestión, cómo nace, por quién fue creado y su importancia en el mundo actual reflejada en el desarrollo financiero, económico y estratégico que se ha llevado a cabo en muchos aspectos en la vida empresarial.Revelaremos cómo este sistema ha entregado una gran contribución al medio empresarial, cómo entrega una amplia variedad de beneficios y entrega eficiencia a las tareas que son llevadas a cabo por el administrador, en cada punto y etapa relacionados con la dirección estratégica de la empresa.Así mismo, este modelo permite mantener alineadas tanto la dirección estratégica con la evaluación del desempeño, aspecto que ha de considerarse fundamental, considerando que de no llevarse a cabo este proceso, no sabremos si realmente se están logrando los objetivos esperados de una manera satisfactoria, o simplemente, de la manera en cómo se esperan lograr dichas metas.Finalmente, pondremos de manifiesto que el BSC permite llevar a cabo un negocio mucho más transparente y eficiente, para que así las ideas del empresario sean reflejadas con mayor objetividad y claridad, evitando los múltiples problemas que suceden en la implementación de la dirección estratégica de las compañías.

¿Cuáles son los problemas actuales?

95% de las personas no entiende la estrategia.90% de las organizaciones fallan en algún momento de la ejecución de sus estrategias.75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia.60% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia.85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora al mes discutiendo la estrategia.

Definición

Definición

El Balanced Scorecard (en adelante BSC) se traduce al español como Cuadro de Mando Integral, y se define como un modelo de gestión estratégica que integra de forma equilibrada todos los objetivos de la organización, el cual permite dirigirla de manera pro-activa, consolidando dos aspectos fundamentales, los cuales son: La dirección estratégica y la evaluación del desempeño. Este modelo pretende traducir la misión y la estrategia en indicadores.

El Cuadro de Mando Integral permite medir el valor de los activos intangibles dentro de una empresa, ya que los sistemas de gestión tradicionales no son capaces de medir estos mecanismos de generación de valor, como son el saber hacer, la fidelización de clientes o la capacidad de la organización de implantar eficazmente su estrategia. El BSC proporciona indicadores y relaciones de causalidad que delimitan y cuantifican estos intangibles, que cada día aportan más valor de mercado a las empresas.

Además, el BSC permite clarificar el modelo de negocio en la empresa, ya que permite extraer las variables del modelo y enseña a priorizar aquello que es realmente importante. La medición de objetivos interrelacionados con indicadores tanto financieros como no financieros hace posible esto, facilitando la focalización en las áreas de mejora.

Reseña Histórica

Reseña Histórica

Uno de los métodos anteriores más reconocidos del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord, el cual surgió en Francia en los años sesenta. Este método presentaba indicadores financieros como no financieros para controlar los procesos de negocios que pudiera tener la organización.

Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea de estos métodos fue siempre desarrollar indicadores para apoyar el proceso de gestión de la organización, pero aun no existía una cultura en la cual se extendiese la utilización de estos métodos de gestión en las empresas.

Balanced Scorecard fue desarrollado e inventado por Robert Kaplan y David Norton mientras trabajaban en un proyecto de investigación patrocinado por KPMG y Nolan, Norton & Co., el cual pretendía encontrar nuevas maneras de medir el rendimiento de la empresa Analog Devices, ya que los modelos anteriores no explicaban los efectos que producían los activos intangibles en las organizaciones, sobre todo en las que poseían alta intervención tecnológica.

El BSC se hizo conocido a través de una publicación en la Harvard Business Review hecha por Kaplan & Norton en 1992 la cual se tituló “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance” y una de sus definiciones expuestas son “un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio” para “ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores”. Esta publicación causa gran revuelo en académicos y directivos, haciéndose merecedor a la mejor publicación del año en esa revista. A partir de ese entonces las empresas han comenzado a utilizar en gran medida este método de medida de indicadores en sus gestiones con el fin de tener una visión más clara de sus objetivos.

General Electric y Citibank son dos de las empresas pioneras en utilizar modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores, siendo el BSC el modelo más efectivo en el control y seguimiento de objetivos a partir de indicadores, los cuales evalúan la estrategia principal más otras, las cuales se van agregando a medida que este método ha ido evolucionando desde su aparición en 1992.

La diferencia más importante con el Tableau de Bord es que los indicadores generados se dejaban a cada directivo para que pudiera seleccionar los más importantes según su criterio, el cual muchas veces caía en errores. El BSC disminuye la posibilidad de equivocación de una persona porque los indicadores son definidos por un conjunto de sujetos que no dan opción de marginar alguno de ellos, ya que si está considerado es porque es relevante en algún punto de la estrategia o de su desarrollo.

Perspectivas

Perspectivas

El Cuadro de Mando de Integral permite guiar tanto el desempeño actual como el futuro, para lo cual utiliza una gran cantidad de indicadores relacionados y enfocados en cuatro perspectivas para coordinar los intereses individuales, organizacionales y transdepartamentales, como también la visión y la misión de la empresa, las cuales se encuentran claramente expuestas, para así encontrar procesos nuevos en relación con el cumplimento del objetivo final, que son los clientes y/o accionistas. Es un sistema muy complejo el cual implica probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización que provee al sistema gerencial de las compañías para que inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y obtener utilidades a corto plazo.

Estas cuatro perspectivas deben responder a las siguientes preguntas:

o ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas? Financiera o ¿Cómo nos ven los clientes? Del cliente o ¿En qué debemos sobresalir? Interna del Negocio o ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? Desarrollo y Aprendizaje

Perspectivas

A partir de estas preguntas se desprenden las perspectivas del Balanced Scorecard, que son:

1. Perspectiva Financiera:

Esta perspectiva está centrada en la creación de valor para el accionista, mediante índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio; para lo cual se desarrollan indicadores y objetivos que informen sobre el estado financiero de la empresa al accionista de: Crecimiento, Beneficio, Retorno del Capital, Uso del Capital.

La estructura típica de este punto integra los objetivos referidos a:

o Maximizar el valor agregadoo Incrementar los ingresos y diversificar las fuentes o Mejorar la eficiencia de las operacioneso Mejorar el uso del capital.

Los indicadores más utilizados son:

- Valor Económico Agregado (EVA)- Retorno sobre el Capital Empleado (ROCE)- Margen de Operación- Ingreso- Rotación de Activos

Perspectivas

- Retorno de la Inversión (ROI)- Relación Deuda/Patrimonio- Inversión como porcentaje de las ventas

2. Perspectiva del Cliente:

En esta perspectiva se mide el grado de las relaciones que posee la empresa con el cliente y las expectativas que poseen estos sobre el negocio. Por lo tanto, en este punto se toman en cuenta los elementos que generen mayor satisfacción en ellos, de qué forma crear más valor y cuáles son los más importantes, para lo cual se definen los siguientes objetivos:

o Satisfacción del clienteo Retención del clienteo Adquisición de nuevos clientes; yo Rentabilidad del cliente

Esta perspectiva es muy importante debido a que es fundamental que la empresa posea clientes leales y satisfechos; también es muy importante porque es una de las que logra que el estado financiero de una empresa sea mayor, ya que su éxito depende de la cantidad de ventas que se generen y estas, a su vez, se producen mediante un buen conocimiento del mercado meta al cual se dirigen, haciendo un estudio previo para reconocer sus preferencias.La satisfacción del público está condicionada por la propuesta de valor que la organización quiera reflejar. Estas se pueden desglosar en los siguientes puntos a considerar por las empresas: calidad, precio, relaciones e imagen, las cuales agregan valor desde la perspectiva del cliente hacia el proveedor en conjunto.

3. Perspectiva de Procesos:

Esta perspectiva analiza los procesos internos de la organización para crear la satisfacción del cliente y lograr el máximo rendimiento financiero posible. Para lo anterior se distinguen cuatro tipos de procesos:

a) Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

b) Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.

c) Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: Porcentaje de productos nuevos, porcentaje de productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.

d) Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectivas

Estos procesos deben estar en constante mejora para que los objetivos principales sean cumplidos a cabalidad, para esto la empresa posee una cadena que implica el desarrollo de valor de los procesos internos. Esta cadena está compuesta por:

o Innovación: Investigación acerca de las necesidades del mercado tanto actual como futuro y ver cuáles podrían ser las soluciones para éstas.

o Procesos Operativos: Producción y entrega de los productos y/o servicios a los clientes actuales.

o Servicio de Post-venta: Soporte y mantenimiento que entrega valor después de la venta.

Modelo de la Cadena Genérica de Valor: Se recomienda realizar primero la cadena de valor para luego derivar de ella los objetivos, indicadores e iniciativas, los cuales son un reflejo de las estrategias de los procesos, los que pueden asegurar la satisfacción de las expectativas de los clientes, accionistas y socios. También se recomienda tener en consideración incluir el rediseño y la innovación de los procesos debido a la constante reingeniería de estas y así estar al tanto de los nuevos métodos para no quedar atrás utilizando uno que quizás esté obsoleto.

Perspectivas

4. Perspectiva de Formación y Crecimiento:

Balanced Scorecard considera esta perspectiva como una especie de guía para el resto. Este bloque está constituido por los activos intangibles de la organización, los cuales no siempre son una preocupación a la hora de formar la estrategia. Estos activos intangibles son los que le brindan a la empresa la habilidad de aprender y mejorar, los cuales deben ser considerados una inversión y no como un gasto.Esta perspectiva es la que ha tenido menos desarrollo a causa del mínimo avance que han tenido las empresas en este ámbito, pero aun así es muy importante, ya que se fija en los objetivos a cumplir a largo plazo considerando también la competencia, o sea, el mercado en el que están inmersos. Según Kaplan y Norton los activos y sus respectivos indicadores deben estar contemplados en las siguientes categorías:

o Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados): Posee indicadores de satisfacción de los empleados, su productividad, necesidad de formación, etc.

o Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo): Los indicadores utilizados son: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros.

o Cultura- clima- motivación para el aprendizaje y la acción: Se ocupan los indicadores, como: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, etc.

Importancia del Modelo

Importancia del Modelo

El BSC se convierte en una poderosa herramienta de simulación para realizar el modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa nuestra estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado. Asimismo, el BSC hace posible el aprendizaje estratégico, una vez probadas las hipótesis de nuestras estrategias es fácil conocer cómo llevar a la compañía a conseguir su visión, se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si por ejemplo algún factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias Beneficios del Modelo

Los beneficios del BSC para las organizaciones son variadas, pero aquí destacaremos las más importantes:

o Obliga a la directiva a determinar los aspectos más importantes del desempeño, para lograr una visión más clara de los objetivos y así obtener mayores beneficios a largo plazo.

o Permite estar informados acerca de qué se debe el logro de una de las perspectivas.

o Los indicadores están coordinados en el sentido de que la organización decida cuales son los aspectos más importantes dentro de ella.

o El hecho que presente las operaciones que se realizan de manera gráfica ayuda a que sea mucho más claro el proceso de entendimiento de este método.

o Ayuda a la comprensión de misión y la visión de la empresa en todos sus niveles.

o Permite la reevaluación y modificación del modelo al comparar los objetivos con los resultados que se vayan obteniendo con el fin de tener una metodología pertinente para alcanzar todos los objetivos requeridos.

o Ayuda a visualizar cómo las acciones de la empresa pueden afectar a corto y largo plazo.

o Es un sistema de control efectivo, ya que informa los objetivos de la empresa guiando a sus esfuerzos en una misma dirección, evitando la dispersión de sus miembros.

o Los miembros de la empresa pueden ver con mayor facilidad cómo contribuyen a los objetivos de esta.

Debilidades del Modelo

Debilidades del Modelo

El modelo de Kaplan y Norton posee algunos vacíos que podrían dificultar el logro de los objetivos, según opinión de expertos. Algunas de las debilidades detectadas son las siguientes:

o Las empresas no logran captar bien el significado de la cuarta perspectiva que es “Formación y Desarrollo”, por lo cual las organizaciones no sabrían atender a la importancia que implica este punto, ya que la innovación y el aprendizaje de los miembros que se posea son un factor clave para el éxito constante dentro de ella.

o La utilización de indicadores de términos generales es un inconveniente para el modelo, ya que los directivos sólo los toman en cuenta cuando se debe evaluar a las diferentes unidades de la empresa, por lo que se deja de lado el aporte de estas porque se pierde el sentido original de la organización.

o Se critica la jerarquía de construcción del Balanced Scorecard, ya que privilegia por sobre todo al fin del ámbito económico y resulta que este modelo también es utilizado por organizaciones sin fines de lucro, en el cual su objetivo es solamente la satisfacción del grupo de personas al cual va dirigido su accionar.

o Debe ser integrada en una organización en la cual haya un gran compromiso por parte de los que implementan el modelo, de lo contrario no se podría llevar a cabo con éxito.

Etapas en el Diseño de un BSC

Etapas en el Diseño de un BSC

1. Análisis de la Situación Actual: Análisis FODA, Análisis de Mercado, Análisis Económico-Financiero y Análisis de la Capacidad Operativa.

2. Elegir el equipo del BSC.

3. Capacitar en el Modelo BSC.

4. Formular el Modelo BSC: Misión, visión, valores y políticas.

5. Desarrollo de la Estrategia General del Negocio: Se define la Estrategia es decir los objetivos a largo plazo, entre 3 a 5 años. La estrategia define de qué manera la organización piensa alcanzar su Visión.

6. Descomposición en Objetivos Estratégicos: Definida la estrategia a nivel global, el paso siguiente es bajar los objetivos de largo plazo, a objetivos de mayor detalle y corto plazo. Los objetivos deberán estar distribuidos en las cuatro perspectivas presentadas anteriormente: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento.

7. Creación del Mapa Estratégico: Una vez definidos los objetivos y las estrategias a largo plazo, dentro de cada una de las perspectivas, se debe hacer un análisis para ver como cada uno de los objetivos va encadenándose, y afectándose entre sí.

8. Definición de las Métricas: Una vez construido el mapa estratégico, donde vemos cómo se relacionan cada uno de los objetivos, se debe analizar cuáles serán las métricas o indicadores clave, que nos permitirán saber en qué medida estamos alcanzando cada objetivo.

Todas las recomendaciones indican que no debería excederse de las 25 medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en la siguiente proporción:

– 22% Financieras.– 23% - 25% Orientadas al Cliente.– 28% - 30% Procesos Internos.– 23% - 25% Procesos Externos.

Estas medidas, además, se deben estructurar en indicadores causa (porque afectan a otro objetivo con el que está relacionado), e indicadores efecto (que miden la consecución de un objetivo).

9. Identificación y Diseño de nuevas iniciativas: Este es el último paso del proceso, y consiste en definir cuáles van a ser las iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar nuestra estrategia.

Etapas en la implementación de un BSC

Etapas en la Implementación de un BSC

Luego de gestionar la fase de diseño, se llega a la etapa de implementación.

1. Etapas de la Implementación.

o Determinar el software BSC más adecuado.o Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.o Carga de indicadores manuales.o Automatizar la carga de datos.

2. Integración de Sistemas y Personal.

o Se debe indicar la fuente de cada uno de los datos ingresados, se deben ingresar los indicadores, la periodicidad y los formatos necesarios. Este proceso debe ser automatizado, ya sea importados de una tabla Excel o introducidos manualmente.

o Se debe capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.

3. Seguimiento.

o Como en todo proceso, debe definirse el método de monitorización del propio diseño e implementación del BSC, teniendo en cuenta el dinamismo de la organización y que este debe irse adaptando a las nuevas circunstancias que lo rodean.

Personal que interviene en la creación e implementación del BSC.

o Arquitecto: Es el responsable de la construcción del BSC e introduce el BSC en el sistema de gestión.

o Agente de Cambio: Sirve de guía para el desarrollo del nuevo sistema de gestión y tiene una relación directa con el Gerente General ya que ayuda a los gerentes a definir nuevamente sus roles.

o Comunicador: Es quién realiza la campaña de marketing interno y motiva a los empleados para lograr una implementación eficaz.

Software para el uso del BSC

Software para el uso del BSC

Será necesario, además, un software de BSC, la cual se convertirá en una herramienta de comunicación.

El software se hace necesario para una exitosa implementación del BSC, de la misma forma la automatización en la implementación del BSC permite un constante y detallado monitoreo de la performance de la Organización.Este software debe tener una serie de características, que la hagan apta para conseguir los mejores resultados. Estos son:

o Debe ser fácil de usar y de entender, adaptable a cualquier tipo de organización, enfocada a usuarios no técnicos.

o Debe permitir monitorear los objetivos estratégicos, permitiendo gestionar varias áreas de negocios.

o Debe facilitar la visibilidad sobre las áreas de mejorao Con gestión estratégica basada en sistema de prioridades y posible de

implementar en cualquier ámbito de la empresa.

En el mercado existe una gran variedad de software para el uso de BSC, entre los más usados se encuentran los siguientes:

o QPR – “QPR ScoreCard”o Peoplesoft – “PeopleSoft Balanced Scorecard”o Delphoso Fiber Flex BI – Balanced Scorecardo Sixtinao Strategoso BSC-S (CAS CHILE S.A. de I.)o Cognos.o Bitam.o Microsoft Balanced Scorecard Framework.o Corvu 5o ActiveStrategy Enterprise.o Healthwise Balanced Scorecard.o SAS.o VISION GRUPO CONSULTORES.o ORACLE.

Puntos que se deben tener en cuenta a la hora de elegir un software de BSC:

o Permitir administrar la estructura de la empresa.o Los formatos de los indicadores sean compatibles con las características de los

indicadores de la empresa.o Posee carga de indicadores en forma manual.

Software para el uso del BSC

o Posee carga de indicadores automática (depende de los sistemas de la organización).

o Posee avisos automáticos ante la falta de carga de los indicadoreso Presenta una interfase visual amigable.o Los indicadores poseen semáforoso Permite definir relaciones causa-efectoo Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementoso Posee una navegación sencilla e intuitivao Permite definir distintos niveles de seguridad a través de la definición de

perfiles de usuario.o Permite acceder a información histórica.o Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de vista del negocio.

Permite definir diferentes tipos de Unidades de Medida.

Conclusiones

Conclusiones

En conclusión, podemos decir que el Balanced Scorecard constituye una de las herramientas más eficaces para desarrollar y aplicar el plan de estrategias de una empresa.Hoy en día es un método ampliamente usado y que permite reflejar las características exactas que se quieren mostrar, es decir, los objetivos principales de la empresa. Por otro lado, las perspectivas anteriormente mencionadas y desarrolladas a cabalidad, son características especiales y muy fundamentales en el desarrollo de este método, ya que de alguna manera en ella radican la solución, la puesta en marcha y la manera de aclarar muchas dudas que nacen a la hora de llevar a cabo un nuevo objetivo dentro de una institución. Cabe destacar que cada proceso y cada integrante de este complejo proceso es también considerado aquí (véase como participantes de esto, los clientes, los integrantes de la empresa, los procesos, las experiencias, los trabajadores, etc.) Por otro lado, y conceptualizando las ventajas y beneficios del sistema, destaca además la alta visualización, profundización y la ayuda a evitar errores que entrega la metodología, junto al uso de recursos gráficos, que aclaran de cierta manera el panorama en el cual se encuentra y se encontrará la empresa, con respecto a situaciones presentes o futuras respectivamente. Por consiguiente, y con relación a lo anteriormente mencionado, es necesario destacar que ésa también es una característica relevante, ya que el hecho de ponerse en situaciones futuras y saber o predisponerse a hechos que metodológicamente ocurrirían, hace que la empresa cometa menos errores y por lo tanto, realice una tarea mucho más realista y efectiva con respecto a sus capacidades y logros, lo que le permitirá tomar las mejores decisiones para su empresa.

Webgrafía

Webgrafía

http://www.cybertesis.cl/tesis/uchile/2005/costa_h/sources/costa_h.pdfhttp://www.tecnotur3000.es/documentos/Documentacion_BSC.pdfhttp://www.ucema.edu.ar/posgrado-download/tesinas2009/mba_browarnik.pdfhttp://www.ucema.edu.ar/posgrado-download/tesinas2007/MADE_Rodriguezbartkow.pdfhttp://www.ucema.edu.ar/posgrado-download/tesinas2001/Rizzo-MADE.pdfhttp://www.ucema.edu.ar/posgrado-download/tesinas2003/MADE_Fiorito.pdfhttp://www.ucema.edu.ar/posgrado-download/tesinas/Quiroga-made.pdf