ndice

Concepto.....1

Beneficios2Orgenes del BalancedScorecard (BSC)...3Qu es Balanced Scorecard?............................................................................4

Perspectivas del BalancedScorecard.5

Perspectiva financiera5.1Perspectiva del cliente. ..5.2Perspectiva procesos internos...5.3Perspectiva de formacin y crecimiento...5.4Cmo se usa?6Definicin de Visin y Estrategias..7 Definicin de Indicadores.7.1Implementacin del BSC7.2Modelo de control y seguimiento7.3Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin7.4feedback y aprendizaje estratgico..7.5Objetivos tpicos de un BSC.8Mtodos para obtencin de indicadores de desempeo.9Recopilacin manual de indicadores..9.1Recopilacin desde un sistema de Business Intelligence (BI). 9.2Recopilacin desde un sistema Business Process Management (BPM)..9.3Recopilacin desde un sistema Organizational Performance Management (OPM)9.4Las cuatro Perspectivas del BalancedScoreCard10Perspectiva Financiera10.1Perspectiva de Clientes..10.2Perspectiva de procesos Internos.10.3Perspectiva de aprendizaje y crecimiento10.4Componentes del BSC.11

Integracin en los sistemas de gestin.12.comclucion13BALANCED SCORECARD

1. Concepto:

El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (BalancedScorecard BSC) fue presentado en el nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo (managementsystem), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio.

Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de acciones muy puntuales.

BalancedScorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.

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2. Beneficios:El BalancedScorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas: Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Redefinicin de la estrategia en base a resultados.

Traduccin de la visin y estrategias en accin.

Favorece en el presente la creacin de valor futuro.

Integracin de informacin de diversas reas de negocio.

Capacidad de anlisis.

Mejora en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

3. Orgenes del BalancedScorecard (BSC)

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores del mismo. El antecedente ms reconocido del BalancedScorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo que normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas muy especficas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.

General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestin quetraduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es porque es relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma.En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.4. Qu es BalancedScorecard?En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los intangibles como requisitosindispensables para alcanzar los objetivos financieros.Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categoras de negocio.

Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas.

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.).El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la empresa.

Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonoma funcional.5. Perspectivas del BalancedScorecard:

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios.5.1 Perspectiva financiera:Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.5.2 Perspectiva del cliente:Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan & Norton).5.3Perspectiva procesos internos:Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.5.4 Perspectiva de formacin y crecimiento: Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.6. Cmo se usa?

La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es cmo vincular las distintas perspectivas.

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems.

Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.

7. Definicin de Visin y Estrategias.

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados.Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos.7.1 Definicin de Indicadores.Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la actuacin son indicadores previsionales."Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una anlisis ms a conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o rea de negocio.7.2Implementacin del BSC.Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:

7.3 Modelo de control y seguimiento.En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

7.4Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin.En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.7.5 feedback y aprendizaje estratgico.

En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el BalancedScorecard como un sistema de gestin estratgica."-El sistema de feedbackutilizadopara comprobar lashiptesis sobre lasque se basa laestrategia.

-Equipo de solucinde problemas.

-El desarrollo de laestrategia es unproceso continuo.

8. Objetivos tpicos de un BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).

Alcanzar enfoque (Chemical Bank).

Desarrollar liderazgo (Mobil).

Intervencin estratgica (Sears Roebuck).

Educar a la organizacin (Cigna P&C).

Fijar metas estratgicas (Rockwater).

Alinear programas e inversiones (Unitedway).

Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).

Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).

Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica(Penta D.O.)9. Mtodos para obtencin de indicadores de desempeo

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC, es la obtencin de indicadores confiables.

Existen distintos mtodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeo, y que muchas veces se implementan simultneamente para ampliar la informacin analizada por el BSC:

9.1Recopilacin manual de indicadores.Tipo de indicador: Basado en confianza, con retrasoEste mtodo se basa en el llenado de archivos de Excel o formularios de forma manual, en donde la informacin tiene un origen no rastreable por medios digitales.9.2. Recopilacin desde un sistema de Business Intelligence (BI). Tipo de indicador: Irrefutable, con retrasoEste mtodo requiere generalmente que el BI a su vez est conectado con un sistema de Enterprise ResourcePlanning (ERP). Los indicadores debern haber sido programados y controlados desde el ERP. Lo anterior, lo limita al mbito de control y nivel de implementacin del ERP. Debido a que los sistemas de BI requieren para su implementacin de un DataWareHouse, los indicadores no estarn en lnea, y mantendrn un retraso que normalmente es de un da.

9.3 Recopilacin desde un sistema Business Process Management (BPM).

Tipo de indicador: Irrefutable, en lneaEste mtodo se emplea para obtener indicadores de procesos, aunque normalmente un BPM ya tiene su propia herramienta de anlisis de sus indicadores: BAM. El BPM por su naturaleza busca la interoperabilidad con otras herramientas informticas y el control de los procesos mediante distintos niveles de reglas de negocios. Los indicadores provienen exclusivamente de los procesos automatizados por el BPM. Los indicadores se consultan en lnea.

9.4. Recopilacin desde un sistema Organizational Performance Management (OPM)

Tipo de indicador: Irrefutable, en lneaLa Metodologa TiedCOMM propone la implementacin de diferentes fases de maduracin digital, que permiten a todas las reas de la organizacin establecer controles administrativos, as como definir y medir cada actividad de negocios realizada por los integrantes de los distintos departamentos. Esta metodologa se enfoca en medir el desempeo de las personas, por lo que no busca la interconexin con otras herramientas informticas. La consulta de indicadores de desempeo es en tiempo real.

10. Las cuatro Perspectivas del BalancedScoreCardNormalmente las 4 perspectivas metodolgicas son validas para la mayor parte de las organizaciones, aunque no debe ser considerado como una estructura limitativa sino orientativaSus 4 perspectivas:

10.1Perspectiva Financiera: qu objetivos de crecimiento, rentabilidad o mantenimiento debemos alcanzar para maximizar el valor de nuestros accionistas.

10.2Perspectiva de Clientes: como debemos satisfacer a nuestros clientes para alcanzar nuestros objetivos financieros.

10.3Perspectiva de procesos Internos: cual debe ser el nivel de calidad y eficiencia de nuestros procesos para satisfacer las necesidades de los clientes.

10.4Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: que debemos hacer para aprovechar nuestros potenciales.

11. Componentes del BSCDentro de un sistema Scorecard se deben conformar los siguientes componentes:

12. Integracin en los sistemas de gestinPara asegurar la continuidad y coherencia con los sistemas y procesos operativos se deber garantizar su conexin con los sistemas de gestin (Business plan - prespuestos - planes operativos)

Todas las organizaciones pblicas o privadas, con/sin nimo de lucro, necesitan trazar y ejecutar un plan estratgico. Se convierte en la hoja de ruta indispensable para gestionar eficazmente la estrategia y de esta forma poder alcanzar la visin organizacional o corporativa.Menos del 10% de las estrategias formuladas logran ser eficazmente ejecutadas

La planificacin estratgica en las empresas debe constituirse como paso previo para la elaboracin del plan de negocio (business plan), normalmente con el mismo horizonte temporal - de 2 a 5 aos - a partir del cual se desarrollar el presupuesto anual y los planes operativos.

Por tanto, los procesos de presupuestacin y planificacin debern estar conectados coherentemente con la estrategia y su articulacin se realizar a travs del balancedscorecard.

De esta manera, el presupuesto tendr su origen en la estrategia y no al revs. Dado que la estrategia se alimenta de un proceso dinmico en continuo cambio, el proceso presupuestario deber dotar los recursos necesarios para alinearse con los nuevos objetivos estratgicos. Para lo cual las empresas estn adoptando un sistema de previsiones presupuestarias regulares (Rolling Forecast) o la creacin de presupuestos estratgicos especficos como herramientas de planificacin que garanticen su "adaptabilidad estratgica".

CONCLUSIONBueno mi conclusin esque el balance scorecarduna herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Tanbien se dice es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.