Bai Giang CRM (Tham Khao)

MỤC LỤC Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG ............................2

1.1 Marketing, CRM và giá trị khách hàng ......................................................................2 1.1.1 Một số khái niệm về marketing ..........................................................................2 1.1.2 CRM – khái niệm và đặc điểm ...........................................................................3 1.1.3 Giá trị khách hàng ..............................................................................................7

1.2 Tầm quan trọng của CRM ..........................................................................................7 1.3 Những tư tưởng về quan hệ khách hàng.....................................................................9

1.3.1 Đặc điểm của một mối quan hệ ..........................................................................9 1.3.2 Thuyết quan hệ .................................................................................................15 1.3.3 Quá trình phát triển quan hệ .............................................................................22

Chương 2: MÔ HÌNH IDIC TRONG QUẢN TRN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG .............26 2.1 Mô hình IDIC và lòng tin ...............................................................................................26

2.1.1 Lòng tin và những mối quan hệ........................................................................26 2.1.2 Mô hình IDIC trong CRM................................................................................27

2.2 Nhận diện khách hàng ....................................................................................................28 2.3 Phân biệt khách hàng......................................................................................................32

2.3.1 Phân biệt khách hàng theo giá trị.............................................................................32 2.3.2 Phân biệt khách hàng theo nhu cầu .........................................................................37

2.4 Tương tác với khách hàng ..............................................................................................40 2.5 Tùy biến theo khách hàng...............................................................................................49

Chương 3: NHỮNG ĐO LƯỜNG MARKETING THEO KHÁCH HÀNG TRONG CRM.........................................................................................................................................61

3.1 Đo lường trong marketing truyền thống.........................................................................61 3.1.1 Đo lường thị phần....................................................................................................61 3.1.2 Đo lường tăng trưởng doanh số ...............................................................................61

3.2 Đo lường trong Marketing dựa trên khách hàng ............................................................62 3.2.1 Đo lường dựa trên khách hàng chính.......................................................................62 3.2.2 Đo lường dựa trên khách hàng đại chúng................................................................66 3.2.3 Đo lường dựa trên khách hàng chiến lược...............................................................69

Chương 4: SỬ DỤNG CƠ SỞ DỮ LIỆU KHÁCH HÀNG ................................................75 4.1 Cơ sở dữ liệu khách hàng ...............................................................................................75

4.1.1 Phân biệt dữ liệu với thông tin ................................................................................75 4.1.2 Phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng .........................................................................76

4.2 Quản lý cơ sở dữ liệu......................................................................................................78 Chương V: CRM CHIẾN LƯỢC VÀ DỰ ÁN CRM ..........................................................81

5.1 CRM chiến lược .............................................................................................................81 5.1.1 Các hoạt động của CRM chiến lược........................................................................81 5.1.2 Các bước hình thành CRM chiến lược ....................................................................83

5.2 Dự án CRM ....................................................................................................................85 5.2.1 Thành phần của hệ thống CRM, dự án CRM ..........................................................85 5.2.2 Ứng dụng của CRM – lợi nhuận và chi phí.............................................................85 5.2.3 Giải pháp triển khai CRM .......................................................................................86

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

1.1 Marketing, CRM và giá trị khách hàng

1.1.1 Một số khái niệm về marketing

Marketing: Marketing là một chức năng thuộc về tổ chức và là một tập hợp các quá trình

sáng tạo, truyền thông và chuyển giao giá trị cho các khách hàng, quản trị các mối quan hệ

khách hàng nhằm đem lại lợi ích cho tổ chức và các bên quan tâm của tổ chức (Hiệp hội

Marketing Hoa Kỳ - AMA, 2004). Theo quan điểm marketing, hai vấn đề quan trọng để đạt

được lợi ích: Một là sáng tạo, truyền thông và chuyển giao giá trị cho khách hàng; Hai là quản

trị các mối quan hệ khách hàng.

Cho đến đầu những năm 80, hầu hết những nhà marketing tập trung vào việc thâu tóm

khách hàng qua việc phát triển marketing mix (kết hợp tối ưu sản phNm, địa điểm, xúc tiến và

giá để đát mục tiêu phân đoạn thị trường – 4P). Sử dụng phương tiện truyền thông đại chúng,

những thông điệp như nhau được gửi đến từng khách hàng. Sản phNm và giá được phát triển

để thu hút người tiêu dùng và những đại lý phân phối được chuNn hóa. N gười ta tập trung vào

việc phát triển hệ thống thang đo kinh tế, chi phí ở đây là chi phí sao chép chứ không phải tùy

biến. Các doanh nghiệp chú ý để nguồn hàng vận chuyển liên tục nhằm có nhiều khách hàng

hơn. Một khi khách hàng tiềm năng trở thành khách hàng, doanh nghiệp sẽ bán cho họ nhờ

xúc tiến, ngoài tên và địa chỉ, việc bán không được cá nhân hóa. Theo C. Gronroos, đây là

cách tiếp cận hoàn toàn phù hợp với ngành công nghiệp hàng hóa được đóng gói ở Bắc Mỹ.

Sự thay đổi này được xem là marketing “được cách mạng hóa” (hay còn gọi là bước dịch

chuyển). N hững nhà marketing bắt đầu dịch chuyển từ việc thâu tóm khách hàng mới đến duy

trì, củng cố, nuôi đưỡng khách hàng thông qua các chiến lược, sách lược gọi là Quản trị quan

hệ khách hàng (CRM) (Baran và cộng sự, 2008).

Marketing quan hệ:

Cùng thởi điểm đầu những năm 80, các doanh nghiệp bắt đầu làm việc với các bên khác

trong chuỗi giá trị để mang lại giá trị lớn hơn cho khách hàng, thường là theo chiều dọc, liên

minh chiến lược, những dự án chung… Từ đó, những nhà marketing mở rộng công nghệ

CRM của mình để bao hàm cả quản trị quan hệ đối tác (partner relationship management –

PRM). Mục tiêu của marketing quan hệ là xây dựng khế ước giữa các đối tác dựa trên sự hài

lòng, sự tín nhiệm và sự cam kết để đạt được những giao dịch làm hài lòng các bên. N hững

đối tác này có thể là “nội bộ” (nhân viên, thành viên hội đồng, nhà đầu tư, chuyên gia phân

tích rủi ro), có thể là “bên ngoài” (các thành viên trong kênh gần với khách hàng cuối cùng,

khách hàng) hay “bên ủng hộ” (các bên về luật, chính trị, các trung gian điều tiết, cộng đồng).

Marketing quan hệ đưa marketing về cội rễ, là bước dịch chuyển lớn nhất trong lý luận và

thực tiễn marketing suốt hơn 50 năm qua (Gronroos, 1996).

2

Marketing quan hệ có mục tiêu xây dựng những mối quan hệ lâu dài, thỏa mãn các bên

quan trọng như khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các bên khác nhằm kiếm được và

duy trì công việc kinh doanh (Kotler và Keller, 2005).

Marketing quan hệ và CRM có nhiều điểm giống hơn là khác dù marketing quan hệ nói

lên quan hệ với cả khách hàng và đối tác còn cụm từ CRM chỉ nói lên quan hệ với khách

hàng. Hơn nữa, cả marketing quan hệ và CRM là chiến lược kinh doanh toàn doanh nghiệp,

không bị giới hạn như marketing truyền thống, chỉ tập trung ở bộ phận marketing. CRM phải

được tích hợp với mọi chức năng của doanh nghiệp để thành công. Về khái niệm, CRM tập

trung vào những thành phần tác nghiệp của quan hệ hơn là marketing quan hệ. Marketing

quan hệ được thực thi thông qua hệ thống CRM (Baran và cộng sự, 2008).

1.1.2 CRM – khái niệm và đặc điểm

Khái niệm CRM

CRM – Customer Relationship Management là một hoạt động kinh tế khó định nghĩa bởi

được ứng dụng vào nhiều cấp độ khác nhau của khách hàng như khách hàng là nhà phân phối,

nhà bán buôn, đối tác, người tiêu dùng. CRM khi ứng dụng cho quan hệ dạng B2B hay B2C

cũng khác nhau (chẳng hạn tự động hóa lực lượng bán thích hợp cho quan hệ B2B hơn). Kết

cấu của hệ thống CRM cũng sẽ khác nhau tùy theo quy mô doanh nghiệp, dù các doanh

nghiệp có mục tiêu như nhau.

Hộp 1.1 Các quan điểm về CRM

Xem CRM như gói phần mềm, hệ thống hay công nghệ

Hệ thống CRM là gói phần mềm có thể hiệu chỉnh thông số để tích hợp và quản trị mọi

khía cạnh tương tác với khách hàng trong tổ chức và cải thiện khả năng của tổ chức trong việc

xử lí dịch vụ khách hàng, sales, marketing, những giao dịch trực tuyến và đặt hàng (Green và

Ridings, 2002).

CRM là một quá trình thu thập thông tin để tăng hiểu biết về việc quản trị quan hệ của tổ

chức với khách hàng của mình… Đó là một chiến lược kinh doanh mà công nghệ thông tin

được sử dụng để cung cấp cho doanh nghiệp quan điểm toàn diện, đáng tin cậy, tích hợp với

cơ sở khách hàng, qua đó mọi quá trình và những tương tác với khách hàng giúp duy trì và

mở rộng quan hệ có lợi cho cả đôi bên. CRM do đó là một kỹ thuật hay một tập hợp các quá

trình được thiết kế để thu thập dữ liệu và cung cấp thông tin hỗ trợ tổ chức đánh giá các tùy

chọn chiến lược (Zikmund và cộng sự, 2003).

Xem CRM là việc lưu trữ và phân tích dữ liệu

CRM là quá trình lưu trữ và phân tích một lượng lớn dữ liệu từ bộ phận bán hàng, trung

tâm dịch vụ khách hàng, việc mua thực tế, đi sâu và hành vi khách hàng. CRM cũng cho phép

doanh nghiệp đối xử khác nhau đối với những dạng khách hàng khác nhau (Hamilton, 2001).

3

CRM là việc khai thác và phân tích các cơ sở dữ liệu marketing và sử dụng các công nghệ

thông tin nhằm đánh giá tình hình của doanh nghiệp và xác định các phương pháp cho phép

cực đại giá trị lâu dài (lifetime value) của từng khách hàng đối với doanh nghiệp (Kumar và

Reinartz, 2006).

Xem CRM như sự thay đổi văn hóa trong tổ chức

CRM là sự thay đổi văn hóa đầu tiên, tốt nhất của một tổ chức, chẳng hạn thay đổi cách

thức kinh doanh với công nghệ cao tại mỗi điểm tiếp xúc khách hàng (Anton và Petouhoff,

2002).

Xem CRM như một hoạt động quản trị tập trung vào Các mối quan hệ chứ không phải

Các giao dịch

Định nghĩa rộng hơn của CRM bao gồm tất cả các hoạt động biến khách hàng ngẫu nhiên

thành khách hàng trung thành nhờ làm hài lòng hoặc hơn cả yêu cầu của họ tới mức họ sẽ

mua lại (Swift, 2001).

CRM là quá trình ra các quyết định quản trị với mục tiêu sau cùng là gia tăng giá trị của

cơ sở khách hàng thông qua các mối quan hệ tốt hơn với các khách hàng dựa trên cơ sở cá

biệt theo khách hàng (Peppers và Rogers, 2004).

Xem CRM như một hoạt động quản trị nhu cầu

CRM là quá trình quản trị năng động mối quan hệ khách hàng-doanh nghiệp để khách

hàng quyết định tiếp tục trao đổi thương mại có lợi cho cả đôi bên và ngăn cản họ tham gia

vào những trao đổi không sinh lợi cho doanh nghiệp (Bergeron, 2002).

Xem CRM như một chiến lược tập trung vào khách hàng hiện tại

CRM bao gồm những tiến trình kinh doanh mà tổ chức thực hiện nhằm nhận diện, lựa

chọn, thâu tóm, nuôi dưỡng, duy trì và phục vụ khách hàng tốt hơn. N hững tiến trình này bao

hàm thỏa thuận end-to-end của tổ chức với khách hàng và triển vọng về mối quan hệ với

khách hàng qua thời gian (Bodenberg, 2001).

CRM là một chiến lược kinh doanh trong đó doanh thu, lợi nhuận và sự hài lòng khách

hàng đạt được nhờ tổ chức phân đoạn khách hàng, nuôi dưỡng sự hài lòng khách hàng và thực

thi các quá trình tập trung vào khách hàng. Công nghệ CRM nên đi sâu vào khách hàng, tăng

cường tiếp cận khách hàng, tương tác và hội nhập với khách hàng hiệu quả hơn qua tất cả các

kênh và các bộ phận chức năng của doanh nghiệp (Gartner Group).

Xem CRM như khả năng tác nghiệp, nhấn mạnh vào quan hệ sinh lợi

CRM là khả năng tạo dựng mối quan hệ sinh lợi trong dài hạn với các khách hàng tốt nhất

thông qua việc khai thác một tập hợp các điểm tiếp xúc (Lefébure và Venturi, 2001).

4

CRM là quá trình chọn lựa những khách hàng mà doanh nghiệp có thể phục vụ một cách

sinh lợi nhất và thiết lập những tương tác riêng biệt giữa doanh nghiệp với từng khách hàng

(Kumar và Reinartz, 2006).

Theo quan điểm xem CRM là một hệ thống, CRM phải làm tốt ba việc là thu thập dữ liệu

khách hàng tại mọi điểm tiếp xúc (qua điện thoại, web, e-mail hay các giao dịch cá nhân), lưu

kho dữ liệu để cung cấp dữ liệu theo cách dễ tiếp cận nhất, công bố thông tin được phép sử

dụng dựa trên dữ liệu. Bốn thành tố công nghệ một hệ thống CRM cần có sẽ là kho dữ liệu

(chứa dữ liệu về khách hàng, hợp đồng, giao dịch, kênh), công cụ phân tích để nhận diện hành

vi khách hàng, công cụ quản trị chiến dịch để phát triển, đánh giá hiệu quả marketing và giao

diện để duy trì cơ sở dữ liệu.

Định nghĩa CRM dựa trên công nghệ cụ thể, hoàn thiện nhất cho rằng CRM là kỹ thuật tự

động, tích hợp các tiến trình kinh doanh theo chiều ngang liên quan đến các điểm tiếp xúc

trực tiếp với khách hàng (front office - như bộ phận sales, marketing, dịch vụ khách hàng) qua

nhiều kênh có mối liên hệ với nhau. Ứng dụng CRM phải kết hợp cả kỹ thuật tác nghiệp

(quản trị các quá trình kinh doanh dựa trên giao dịch) và kỹ thuật phân tích (quản trị các quá

trình kinh doanh dựa trên dữ liệu) (Peel, 2002). Tuy nhiên, chính Peel sau đó cũng cho rằng

CRM không chỉ về công nghệ mà là việc phát triển những mối quan hệ thích hợp với khách

hàng qua sự giao thiệp để tạo nên lợi nhuận dài hạn.

Khi hệ thống CRM thất bại, CRM thiên về yếu tố văn hóa chứ không phải công nghệ.

N hiều doanh nghiệp tập trung vào khía cạnh đối lập với quan hệ (chẳng hạn như giao dịch).

Đây chỉ là quan điểm ngắn hạn, đơn thuần tập trung vào sự trao đổi sản phNm dịch vụ để thu

tiền của doanh nghiệp. Marketing giao dịch xem việc bán là kết thúc của quan hệ còn

marketing quan hệ lại xem đó là sự khởi đầu.

Swift đã cho rằng mục tiêu của CRM là tăng cơ hội (mua lại của khách hàng) nhờ cải

thiện quá trình giao thiệp với đúng khách hàng, cung cấp đúng sản phNm với giá họ cần qua

đúng kênh, đúng lúc.

CRM được đặt nền tảng dựa trên bốn nguyên lý: (1) khách hàng nên được quản trị như tài

sản quan trọng, (2) không phải tất cả các khách hàng đều như nhau, (3) khách hàng khác nhau

về nhu cầu, thị hiếu, hành vi mua, (4) hiểu khách hàng tốt hơn giúp doanh nghiệp cung ứng

tốt hơn, tối đa hóa toàn bộ giá trị. Doanh nghiệp càng hiểu khách hàng thì càng tăng cơ hội

thâm nhập thị trường và tăng phần đóng góp của khách hàng (Kutner và Cripps, 1997).

Ở dạng chung nhất, CRM có thể được xem là một tập hợp các hoạt động kinh doanh được

thiết kế đơn giản để đặt một doanh nghiệp trong mối liên hệ ngày càng thân thiện với khách

hàng của mình nhằm hiểu hơn và ngày càng gia tăng giá trị của mỗi khách hàng. Đó là cách

tiếp cận mở về phía doanh nghiệp nhằm hiểu và gây ảnh hưởng đến hành vi khách hàng thông

5

qua sự giao thiệp nhằm cải thiện việc thâu tóm, duy trì khách hàng và khả năng sinh lợi của

khách hàng.

Đặc trưng của CRM

CRM cho phép nhận dạng, thu hút và làm trung thành những khách hàng tốt nhất nhằm

đạt doanh số và lợi nhuận cao hơn. CRM tạo dựng những mối quan hệ lâu dài, có ý nghĩa,

mang tính cá nhân với các khách hàng, những người sẽ tạo ra thu nhập cho doanh nghiệp

trong tương lai.

CRM phát triển và hoàn thiện các mối quan hệ với các khách hàng qua việc gia tăng hoạt

động kinh doanh với từng khách hàng hiện tại của doanh nghiệp (cross-selling, up-selling).

CRM đưa doanh nghiệp đến gần các khách hàng hơn, để hiểu rõ hơn từng người, để

chuyển giao giá trị lớn hơn cho từng người và làm cho từng người trở nên có giá trị hơn đối

với doanh nghiệp. Doanh nghiệp khiến sản phNm, dịch vụ của mình thỏa mãn khách hàng,

thuận tiện, giá trị hơn khiến khách hàng sẵn sàng dành hết thời gian, tiền bạc cho mình hơn

bất kì đối thủ cạnh tranh nào. Việc xây dựng giá trị khách hàng gia tăng giá trị của chuỗi nhu

cầu, dòng chảy kinh doanh từ khách hàng trở lại nhà bán lẻ rồi nhà sản xuất.

CRM liên quan đến việc đối xử với những khách hàng khác nhau một cách khác nhau.

Một công ty mang chiến lược khách hàng tương tác trực tiếp với từng khách hàng cá nhân.

Khách hàng cho công ty biết cách mình muốn được đối đãi. Dựa trên sự tương tác này, công

ty sẽ điều chỉnh hành vi của mình đối với khách hàng đó. Về bản chất, quan niệm đó cụ thể là

mối quan hệ 1-1 (một khách hàng với một doanh nghiệp – đầu vào của khách hàng cho tới

đầu ra của doanh nghiệp đối với khách hàng cụ thể).

CRM nhằm đạt đến những mục tiêu khách hàng cụ thể thông qua những hành động hướng

vào những khách hàng cụ thể. Điều khiến CRM thành một mô hình thực sự khác biệt trong

kinh doanh và cạnh tranh là chiến lược kinh doanh của công ty nhằm đạt được mục tiêu

khách-hàng-cụ-thể bằng những hành động khách-hàng-cụ-thể. N ó không thể được quy là

marketing khi không có hi vọng thành công. Mục tiêu là khách-hàng-cụ-thể tức gia tăng giá

trị mỗi khách hàng. Do đó, công ty sẽ có những hành động cụ thể với mỗi khách hàng bằng

những công nghệ mới.

CRM tạo ra hiệu quả đầu tư tối ưu nhờ tích hợp thông tin khách hàng cá nhân vào mỗi bộ

phận chức năng của tổ chức, từ dịch vụ khách hàng, sản xuất, logistics cho tới quản trị kênh.

CRM ở vừa là quá trình tác nghiệp, vừa là quá trình phân tích. CRM tác nghiệp tập trung vào

những thiết lập phần mềm và những thay dổi trong tiến trình ảnh hưởng hàng ngày tới sự vận

hành của doanh nghiệp. CRM phân tích tập trung vào việc lên kế hoạch chiến lược cần thiết

để xây dựng giá trị khach hàng, cũng như văn hóa, đo lường, những thay đổi về tổ chức để

thực hiện chiến lược thành công.

6

Mục tiêu của CRM là tăng trưởng lợi nhuận qua việc cung ứng đúng sản phNm cho đúng

khách hàng, qua đúng kênh với chi phí và thời gian hợp lý. Mục tiêu kinh doanh tổng thể của

chiến lược này là làm cho doanh nghiệp ngày càng sinh lợi bằng cách từng bước gia tăng giá

trị cơ sở khách hàng.

1.1.3 Giá trị khách hàng

Giá trị khách hàng là giá trị kinh tế của khách hàng đối với doanh nghiệp, thể hiện thông

qua lợi nhuận ròng.

Các chiến lược gia tăng giá trị cơ sở khách hàng

Chiếm khách hàng (kiếm được những khách hàng sinh lợi) là thực hiện tiến trình bán và

marketing không những hiệu quả mà còn phải phù hợp hơn.

Giữ khách hàng (nắm giữ lâu dài khách hàng sinh lợi, lấy lại những khách hàng sinh lợi,

loại bỏ những khách hàng không sinh lợi) đặt ra thách thức lớn trong kinh doanh ngày nay:

quản trị sự hao mòn khách hàng. Một số người cho rằng điều này đơn giản là câu hỏi của việc

tăng lòng trong thành, giảm tỉ lệ doanh thu. N hưng thách thức còn lớn hơn nhiều. Giữ khách

hàng cũng là việc biết giữ đúng khách hàng. Về cơ bản, đây là câu hỏi về khả năng sinh lợi.

N hưng vấn đề là cần biết đâu là khách hàng sinh lợi và đâu là khách hàng có thể trở thành

khách hàng sinh lợi.

Cuối cùng, nuôi dưỡng khách hàng là việc gia tăng giá trị tồn tại của khách hàng đối với

một doanh nghiệp. Có 2 cách để phát triển khách hàng là tăng thời gian tồn tại của khách hàng

và tăng tổng lợi tức thu được từ mỗi tương tác của khách hàng trong suốt thời gian tồn tại đó.

Cách thứ nhất đơn giản là tăng lòng trung thành của khách hàng để họ gắn bó với doanh

nghiệp trong thời gian dài. Cách thứ hai là tăng lợi nhuận trên mỗi giao dịch, dự đoán nhu cầu

của khách hàng và tác động lại hành động thực tế của khách hàng với sự chào hàng cá nhân

hóa, thích hợp. Mỗi tương tác với khách hàng là một cơ hội để xây dựng quan hệ và phát triển

giá trị khách hàng.

1.2 Tầm quan trọng của CRM

Khả năng đáp ứng

CRM đáp ứng với những thay đổi mà các doanh nghiệp đang đối mặt có liên quan đến

khách hàng, thị trường, công nghệ lưu trữ dữ liệu, chức năng marketing.

Những thay đổi về khách hàng:

- Sự đa dạng ngày càng tăng do những khuynh hướng nhân khNu và hành vi

- Khách hàng eo hẹp về thời gian và không thích sản phNm quá phức tạp

- Sự gia tăng về mong đợi của khách hàng và sự suy giảm về mức độ hài lòng của khách

hàng

7

- Khách hàng có nhiều thông tin hơn và trao đổi thông tin lẫn nhau, hiểu biết hơn trong

quyết định mua

- Khách hàng so sánh nhiều hơn giữa các nhà cung cấp, các giao dịch

- Khách hàng quan tâm các vấn đề xã hội và môi trường xung quanh

- Khách hàng thích có một quan hệ làm ăn lâu dài nhưng suy giảm về lòng trung thành

Cách mạng công nghệ đã kéo theo cuộc cách mạng khác mà dẫn đầu bởi chính khách

hàng. Khách hàng giờ đây đã biết đặt ra yêu cầu đối với sản phNm và dịch vụ khách hàng

hoàn thiện. Các doanh nghiệp nhận ra rằng họ thực sự biết rất ít hoặc chẳng biết gì về khách

hàng cá nhân vì vậy không ngừng nỗ lực để có cái nhìn cụ thể hơn nhu cầu của mỗi khách

hàng. Trong khi đó khách hàng muốn được đối xử như những cá nhân hơn là những con số,

theo nhu cầu và những sở thích cá nhân, riêng biệt. Họ truyền đạt nhu cầu của mình một cách

chủ động tới doanh nghiệp. Họ mặc cả, họ cho những nhà quản trị biết mức giá họ định trả, họ

muốn sản phNm được thiết kế ra sao, mẫu mã, lắp ráp, phân phối, bảo quản thế nào. N gười

tiêu dùng muốn được tôn trọng. Khả năng nhớ khách hàng và những thông tin liên quan của

doanh nghiệp không chỉ giúp việc đặt hàng dễ dàng hơn mà còn giúp khách hàng hiểu rằng họ

quan trọng. N hững ứng dụng máy tính đã cho phép những tùy chọn như “one-click” , chuyển

phát nhanh, đặt hàng qua mạng khiến những nhà cung cấp trực tuyến hiểu hơn tính cá nhân

của khách hàng để cung cấp dịch vụ ở mức cao hơn.

Những thay đổi về thị trường:

- Sự cạnh tranh khách hàng mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp

- Sự phân hóa của các thị trường

- Không tồn tại sự phân biệt dựa vào chất lượng sản phNm

- Sự lạc hậu nhanh chóng của các sản phNm

N gày nay CRM cần bổ sung giá trị cho các khách hàng bằng việc cung ứng các sản phNm

cá biệt hóa, định hướng chiến lược kinh doanh theo khách hàng để duy trì thị phần.

Những thay đổi về công nghệ lưu trữ dữ liệu:

- Công nghệ tốt hơn, rẻ hơn và khả năng lưu trữ lớn hơn

- Sự gia tăng về nhu cầu lưu trữ dữ liệu

- Sự phổ cập của kho dữ liệu

Những thay đổi về chức năng marketing:

- Sự tràn ngập các phương tiện giao tiếp với khách hàng (email, telephone, internet,

kênh trực tiếp…)

- Các kỹ thuật định giá không còn quan trọng do tồn tại nhiều chương trình khách hàng

trung thành, khách hàng có nhiều thông tin về sản phNm và giá.

- Tác dụng của quảng cáo trên một số phương tiện giảm.

8

Khả năng nhận biết: CRM cho phép nhận biết các khách hàng có lòng trung thành cao

cũng như hiệu chỉnh các sản phNm để tạo lòng trung thành.

Khả năng tăng giá trị khách hàng: CRM cho phép làm cho khách hàng có giá trị hơn

qua việc khách hàng mua nhiều hơn, thường xuyên hơn, nhiều loại sản phNm hơn. Chi phí tác

nghiệp, phục vụ cùng những sai sót trong phục vụ khách hàng cũng giảm. Bên cạnh đó là sự

gia tăng năng suất và sự nhiệt tình của nhân viên phục vụ, giới thiệu của các khách hàng đã

thỏa mãn, giảm chi phí truyền thông cổ động. Doanh nghiệp còn có được nhiều thông tin hơn

cùng mức giá bán cao có thể chấp nhận.

Bảng 1.1 Sự dịch chuyển từ mass-marketing sang CRM Mass-marketing CRM Khách hàng khuyết danh Khách hàng được nhận dạng Sản phNm chuNn hóa Cung ứng cá nhân hóa Sản xuất hàng loạt Làm theo đặt hàng (make-to-order) Thông điệp mang tính đại chúng Thông điệp mang tính cá nhân Truyền thông một chiều Truyền thông tương tác Phần thị trường (market share) Phần khách hàng (share of customer) Chính sách cho các thị trường trọng điểm Chính sách cho từng khách hàng sinh lợi Quản trị sản phNm Quản trị khách hàng Chiến lược phân biệt sản phNm Chiến lược phân biệt khách hàng Bán sản phNm cho các khách hàng Hợp tác với các khách hàng Tìm khách hàng mới Tìm giao dịch mới từ khách hàng hiện tại Tỉ suất lợi nhuận trên doanh số Tỉ suất lợi nhuận trên khách hàng

1.3 Những tư tưởng về quan hệ khách hàng

1.3.1 Đặc điểm của một mối quan hệ

Một khách hàng và một doanh nghiệp có quan hệ với nhau nghĩa là gì? Khách hàng có

quan hệ với doanh nghiệp không biết về họ không? Doanh nghiệp có thể được gọi là có quan

hệ với khách hàng mà họ không biết không? Khách hàng có thể có quan hệ với một nhãn hiệu

không? Có lẽ việc quan hệ của một khách hàng với một nhãn hiệu chính xác hơn được mô tả

là thái độ của khách hàng hay khuynh hướng của họ đối với nhãn hiệu. Các chuyên gia nghiên

cứu về bản chất của quan hệ trong kinh doanh nhiều năm và có rất nhiều góc nhìn khác nhau

về mục đích cơ bản của quan hệ trong các chiến lược kinh doanh.

Mục tiêu kinh doanh cơ bản có thể không còn bị giới hạn trong việc thâu tóm hầu hết

khách hàng và đạt được thị phần lớn nhất về sản phNm và dịch vụ. Thay vào đó là thành công

trong kỷ nguyên tương tác, có thể liên quan cá thể với những khách hàng riêng rẽ, mục tiêu

kinh doanh phải bao gồm việc thiết lập những quan hệ ý nghĩa và sinh lợi ít nhất là với phần

lớn khách hàng giá trị, làm cho toàn bộ cơ sở khách hàng giá trị hơn. N ói ngắn gọn, doanh

nghiệp phấn đấu để chiếm được khách hàng, giữ khách hàng đó trong thời gian dài, và phát

triển giá trị của khách hàng đối với doanh nghiệp.

9

Hộp 1.2 Quan hệ cần sự thừa nhận

Đây là quan điểm về quan hệ khách hàng của Jame G. Barnes (Professor of marketing,

Memorial University of N ewfoundland). Ông tin rằng quan hệ chỉ có khi khách hàng thừa

nhận sự có mặt của nó.

Để hiểu CRM, trước hết phải hiểu ba thành tố của nó là khách hàng, quan hệ và việc quản

trị chúng. Theo ông, một quan hệ là đặc biệt. Sau hết, quan hệ có thể như cuộc đối thoại với

gia đình, bạn bè, hàng xóm, đồng nghiệp và những thành viên trong nhóm. Ông đưa ra trường

hợp của khách sạn Marriott, United Airlines, Coke hay Wal-Mart. N hững quan hệ là những

quan niệm mang đậm tính cá nhân.

N ếu buộc phải sử dụng từ quan hệ trong cách tiếp cận hiện đại đối với việc kinh doanh và

trong bối cảnh sự trung thành của khách hàng lâu dài thì doanh nghiệp cần hiểu quan hệ là gì.

Theo ông, quan điểm của John Czepiel là chính xác nhất về quan hệ khách hàng khi cho rằng

quan hệ trên thị trường là “sự công nhận lẫn nhau về một vài tình trạng đặc biệt giữa các bên

trao đổi.” Quan điểm đó phản ánh rằng quan hệ có thể tồn tại giữa khách hàng và doanh

nghiệp, khách hàng và nhãn hiệu, và khách hàng phải cảm thấy sự tồn tại của “tình trạng đặc

biệt.”

Khi cần hiểu khách hàng, nhiều nhà quản trị hoàn toàn không làm. Họ mắc lỗi khi nhìn

nhận tương tác của công ty với khách hàng bằng mắt mình hơn là mắt khách hàng. Họ tin vào

những điều chắc chắn làm thỏa mãn khách hàng trong khi thực sự khách hàng quan tâm đến

những thứ khác. Một trong những bài học quan trọng mà các nhà marketing và quản trị cần

học là sản phNm tốt với giá tốt không đủ để đảm bảo cho sự hài lòng khách hàng và mua lặp

lại. Thực tế, sau 30 năm nghiên cứu khách hàng, Barnes đã kết luận rằng phần lớn những yếu

tố làm nên sự hài lòng hay trung thành lâu dài hoàn toàn không phải là sản phNm hay giá mà

là cách khách hàng được đối xử, điều họ trải qua, và cuối cùng là cảm giác của khách hàng về

việc giao thiệp với doanh nghiệp.

Đó là điểm mà việc “hiểu khách hàng” gặp gỡ “quan hệ”. Phần lớn khách hàng khá dễ

lĩnh hội ý kiến xây dựng quan hệ với doanh nghiệp và nhãn hiệu. N ếu có bất cứ sự ngờ vực

nào về việc khách hàng phát triển quan hệ với nhãn hiệu thì đó là Susan Fournier, người mô tả

rất chi tiết sự liên kết cảm xúc giữa khách hàng và nhãn hiệu họ thường sử dụng. Lúc đầu

khách hàng không cố ý tạo quan hệ phát sinh tự nhiên. Quan hệ cần thời gian đẻ phát triển và

phải được nuôi dưỡng, nhưng một khi đã đã phát triển, khách hàng cảm thấy một sự chân

thành, ý thức duy trì lòng trung thành với doanh nghiệp hay nhãn hiệu. Phần lớn khách hàng

muốn quan hệ với doanh nghiệp hay dùng nhãn hiệu mà họ cảm thấy có thể tin tưởng và trông

cậy được – với tổ chức họ cảm thấy thoải mái, đối xử với họ chân thành và tôn trọng. Chỉ khi

10

doanh nghiệp hiểu cách khách hàng phát triển quan hệ đó thế nào và khách hàng được gì từ

đó, doanh nghiệp mới bắt đầu hiểu cách xây dựng quan hệ.

N gười ta thường bị rơi vào bẫy khi tin rằng một doanh nghiệp có thể dễ dàng quyết định

tạo quan hệ với một khách hàng, dù khách hàng đó có muốn hay không. Đó là kết quả của

niềm tin sai lầm khi cho rằng quan hệ khách hàng có thể được xây dựng hoặc áp đặt qua việc

tạo cơ sở dữ liệu khách hàng hay chương trình khách hàng thường xuyên. Hoặc doanh nghiệp

nghĩ họ có quan hệ với một khách hàng bởi họ thành công trong việc giữ khách hàng trong

hợp đồng dịch vụ 5 năm hay thế chấp nhà 10 năm. Một giám đốc ngân hàng châu Âu đã từng

cho rằng mục tiêu chương CRM của ngân hàng ông ta là “tạo được ràng buộc cao với khách

hàng.” N hững giao thiệp như vậy giữa doanh nghiệp và khách hàng không phải là quan hệ

trong mắt khách hàng. Liệu họ khách hàng có được lợi hay muốn có quan hệ chân thành hơn

qua thời gian không?

Các yếu tố của một quan hệ tốt

Khi đề cập đến quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng, điều quan trọng là phải thống

nhất những nhân tố tạo nên quan hệ chân thành. Điều quan trọng là chúng ta hiểu định nghĩa

quan hệ giúp công ty thành công trong cạnh tranh về “quy mô khách hàng” như thế nào. Vì

vậy, tốt hơn là chuNn bị một số từ, liệt kê những yếu tố chất lượng cụ thể để mô tả một quan

hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng.

Đầu tiên, một quan hệ phải có sự qua lại. Trong bất cứ “sự giao thiệp” nào được xem là

một quan hệ, cả hai bên phải tham gia và nhận thức được sự tồn tại của quan hệ đó. Điều này

có nghĩa là bản chất quan hệ vốn phải có tính hai chiều. Chúng ta không thể có quan hệ với

một người không thấy có quan hệ với bạn. N hưng có sự khác biệt rất lớn giữa việc có những

hoạt động để cấu thành một quan hệ với khách hàng hay không. Liệu một người có thể có

quan hệ thực sự với một nhãn hiệu không? Có, nhưng không xảy ra do khách hàng thích nhãn

hiệu và mua lặp lại. Một khách hàng có thể có cảm giác rất thích một nhãn hiệu nhưng một

quan hệ giữa khách hàng và nhãn hiệu chỉ có thể gọi là tồn tại nếu nhãn hiệu (hay doanh

nghiệp quản lý nhãn hiệu) cũng ý thức được sự tồn tại của cá nhân khách hàng đó, hình thành

một định nghĩa mới về nhận biết nhãn hiệu (Hộp 2.1).

Tiếp theo, quan hệ phải có sự tương tác. Khi hai bên tương tác, họ trao đổi thông tin, và sự

trao đổi này là phương tiện chủ yếu để xây dựng quan hệ. Đương nhiên điều này cũng thể

hiện sự qua lại. N hưng những tương tác không phải qua điện thoại hay ở phạm vi cá nhân hay

qua mạng. Một tương tác xảy ra khi khách hàng mua sản phNm từ công ty bán sản phNm đó.

Mỗi tương tác lại tăng lượng thông tin trong quan hệ.

Đặc điểm thứ ba của một quan hệ là bản chất lặp đi lặp lại. N ghĩa là kể từ khi hai bên có

tương tác qua lại, chính những tương tác đó tạo nên một lịch sử, qua thời gian gọi là bối cảnh.

11

Bối cảnh này khiến những tương tác sau này của quan hệ tăng lên và hiệu quả hơn, bởi mỗi

giao dịch thành công thể hiện một sự lặp lại. Càng tăng cường giao thiệp thì càng ít phải hỏi ý

bên kia ở lần tiếp theo. Một thực tế thể hiện bản chất lặp lại của quan hệ khách hàng là nó tạo

nên sự thuận tiện cho khách hàng khi tiếp tục quan hệ. Amazon.com nhớ sở thích về sách của

khách hàng, địa chỉ, số thẻ tín dụng dựa trên những giao dịch trước của họ. Để mua cuốn sách

tiếp theo từ Amazon.com, khách hàng chỉ cần tìm sách và kích chuột vào. N ếu đã mua đủ, họ

có thể không cần tìm cả cuốn khác, Amazon có thể tìm thay cho khách hàng. Bối cảnh của

quan hệ càng thuận lợi, khách hàng càng khó quan hệ với nơi khác và do đó có nhiều khách

hàng trung thành hơn.

Thứ tư, quan hệ tạo ra lợi ích liên tục cho cả hai bên. Sự thuận tiện của khách hàng là một

trong số những ích lợi nhưng không phải là lợi ích duy nhất. Tham gia một quan hệ còn liên

quan đến chi phí, thời gian, công sức và sẽ không ai cam kết quan hệ lâu dài nếu không có đủ

lợi nhuận liên tục để bù đắp chi phí. Tuy nhiên, do bối cảnh của quan hệ và lợi nhuận liên tục

cho cả hai bên, mỗi bên trong quan hệ phải có động cơ để khắc phục những sai sót. Giá trị

tương lai mà mỗi bên mong đợi từ việc tiếp tục quan hệ có thể dễ dàng vượt ra cả chi phí sửa

chữa sai lầm hiện tại.

Quan hệ cũng cần có sự thay đổi trong hành vi ở cả hai bên để được tiếp tục. Sau tất cả,

điều dẫn dắt lợi ích liên tục của quan hệ không chỉ là bối cảnh của nó – lịch sử tương tác của

quan hệ, sự phát triển qua thời gian – mà còn là hành động phù hợp trong tương lai của mỗi

bên phản ánh bối cảnh lịch sử. Đây là đặc điểm quan trọng, riêng rẽ bởi doanh nghiệp đôi khi

sai lầm khi cho rằng tương tác với khách hàng chỉ cần diễn ra hàng ngày, giao thiệp rộng,

thực hiện theo cách như nhau đối với mỗi khách hàng. N hưng trừ khi những hành động của

doanh nghiệp hướng đến một khách hàng cụ thể được đáp ứng đúng như mong đợi bằng cách

nào đó, sẽ không có lợi nhuận liên tục cho khách hàng, và khách hàng tất nhiên có thể không

tiếp tục quan hệ.

Còn một đặc điểm khác của quan hệ là sự duy nhất. Mỗi quan hệ rất khác nhau. Quan hệ

được thiết lập với cá nhân mà không phải là tập thể. Do đó, một doanh nghiệp tìm kiếm sự

thỏa thuận của khách hàng trong quan hệ phải được chuNn bị để tham gia vào những tương tác

khác nhau, lịch sử khác nhau và những cam kết hành vi khác nhau hướng đến những khách

hàng khác nhau.

Cuối cùng, yêu cầu không thể thiếu và là kết quả của một quan hệ thành công, liên tục

chính là lòng tin. Lòng tin tự nó là một tài sản chất lượng, nhưng ở đây cơ bản là ý thức rằng

khi khách hàng phát triển quan hệ với một doanh nghiệp, khách hàng có khuynh hướng ngày

càng tin vào doanh nghiệp và hành động theo sở thích của mình. Lòng tin và sự yêu mến, sự

thỏa mãn đều là những cảm giác từ phía khách hàng đối với công ty mà họ có quan hệ. Họ tạo

12

ra nhiều yếu tố cảm xúc hơn trong quan hệ, nhưng một công ty biết nắm bắt và sử dụng những

yếu tố này một cách có lợi sẽ phải tương thích với văn hóa và hành vi của họ để tạo ra và duy

trì lòng tin của khách hàng.

Quan hệ hiểu biết

N hững mối quan hệ là mấu chốt doanh nghiệp có chiến lược khách hàng. Quan hệ giữa

khách hàng và doanh nghiệp quy định khuôn khổ cho bất cứ điều gì có quan hệ với mô hình

kinh doanh dựa vào giá trị khách hàng. Sự trao đổi giữa khách hàng và doanh nghiệp trở

thành cùng sinh lợi, chẳng hạn khách hàng cung cấp thông tin phản hồi để dịch vụ được cá

nhân hóa, đáp ứng nhu cầu cá nhân của họ. Tương tác này tạo nên cơ sở của Quan hệ hiểu

biết, cụ thể là đối thoại hợp tác giữa doanh nghiệp và khách hàng phát triển ngày càng nhanh

hơn với mỗi giao dịch thành công.

Chiến lược cơ bản đằng Quan hệ hiểu biết là doanh nghiệp đem đến cho khách hàng một

cơ hội để truyền cho công ty biết họ muốn gì, ghi nhớ, đáp lại khách hàng và giữ được công

việc kinh doanh. Khách hàng truyền càng nhiều thì doanh nghiệp càng cung cấp chính xác

những gì khách hàng muốn và khách hàng càng đầu tư vào mối quan hệ. N hư vậy, khách hàng

sẽ chọn việc tiếp tục quan hệ với công ty hơn là tốn thêm thời gian và nỗ lực để thiết lập một

quan hệ tương tự với nơi khác.

Cụ thể, nếu bạn là khách hàng của tôi và tôi để bạn nói với tôi, tôi ghi nhớ những gì bạn

nói và ngày càng hiểu bạn nhanh hơn. Tôi biết vài điều về bạn mà đối thủ cạnh tranh của tôi

không biết. Vì vậy tôi có thể làm điều mà đối thủ cạnh tranh của tôi không làm được vì họ

không hiểu bạn bằng tôi. Chẳng bao lâu, bạn có được những gì từ tôi mà bạn không thể có

được ở bất cứ đâu khác bằng bất kì giá nào. Chí ít thì bạn sẽ phải bắt đầu lại tất cả nhưng việc

đó sẽ tốn kém hơn là ở lại với tôi.

N gay cả khi đối thủ cạnh tranh có cùng khả năng thiết lập quan hệ, một khách hàng đã có

quan hệ với một công ty sẽ phải tốn thời gian và công sức – đôi khi rất nhiều thời gian và

công sức – để cho đối thủ cạnh tranh biết công ty hiện tại đã hiểu gì về mình. Điều này tạo ra

một mức chi phí chuyển đổi đáng kể cho khách hàng. Kết quả là khách hàng trung thành hơn

với công ty bởi đơn giản đó cũng là lợi ích của chính họ. Khi quan hệ tiến triển, lợi nhuận của

khách hàng cũng gia tăng và doanh nghiệp trở nên có giá hơn với họ, khiến doanh nghiệp duy

trì được lãi ròng với khách hàng, trong khi đó giảm được chi phí phục vụ khách hàng đó.

Quan hệ hiểu biết tạo nền tảng cho sự cạnh tranh hoàn toàn mới, riêng rẽ và khác biệt so

với cạnh tranh truyền thống là dựa trên sản phNm. Một doanh nghiệp không thể ngăn cản đối

thủ cạnh tranh cung cấp những sản phNm dịch vụ tốt như của mình. Một khi đã như vậy, uy

tín hàng hóa sẽ bị giảm. N hưng doanh nghiệp nào cam kết Quan hệ hiểu biết với từng khách

hàng sẽ có được lợi thế cạnh tranh khác biệt, bởi họ biết những điều mà đối thủ không biết.

13

Trong một Quan hệ hiểu biết, doanh nghiệp hiểu từng khách hàng qua những giao dịch và

tương tác của khách hàng suốt quá trình kinh doanh. Khách hàng ngược lại cũng hiểu doanh

nghiệp qua những trải nghiệm mua thành công và những tương tác khác. Do đó, ngoài việc

tăng lòng trung thành của khách hàng, Quan hệ hiểu biết còn đem lại 2 lợi ích khác:

- Một là, khách hàng rõ hơn sở thích của mình qua mỗi trải nghiệm và phúc đáp của

doanh nghiệp, do đó có thể mua sắm hay giải quyết một số vấn đề của cuộc sống hiệu

quả và hợp lý hơn trước kia.

- Hai là, doanh nghiệp rõ hơn điểm mạnh và điểm yếu của mình qua mỗi tương tác và

phản hồi của khách hàng, và do đó có thể tiếp thị, truyền thông và giải quyết một số

vấn đề về sách lược hay chiến lược hiệu quả và hợp lý hơn trước kia.

Trau dồi Quan hệ hiểu biết phụ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp trong việc khơi gợi

và quản lý thông tin hữu ích về khách hàng. Khách hàng, dù là người tiêu dùng hay doanh

nghiệp, không muốn nhiều lựa chọn hơn. Khách hàng muốn có chính xác điều họ muốn hơn –

khi nào, ở đâu và như thế nào. Công nghệ giúp doanh nghiệp thực hiện được điều đó. Công

nghệ tương tác và cơ sở dữ liệu cho phép doanh nghiệp tập hợp được lượng lớn dữ liệu về nhu

cầu từng khách hàng và sử dụng dữ liệu đó để tùy biến sản phNm dịch vụ cho mỗi khách hàng.

Doanh nghiệp đang chuyển dần từ việc tập trung vào giao dịch bán sản phNm sang bình

đẳng quan hệ. Hầu hết sớm nhận ra rằng họ không chưa đánh giá đúng khả năng sinh lợi của

khách hàng. Không phải tất cả các khách hàng đều như nhau. Một số khách hàng không muốn

tốn thời gian và tài chính vào việc thiết lập Quan hệ hiểu biết, cũng không phải tất cả khách

hàng đều sẵn sàng bỏ công để duy trì một quan hệ như vậy. Doanh nghiệp cần sớm xác định

khách hàng nào mình muốn đặt quan hệ, khách hàng nào không và loại quan hệ nào là thích

hợp. N hưng lợi nhuận mang lại từ việc phát triển Quan hệ hiểu biết với khách hàng có giá trị

hay có giá trị tiềm năng là rất lớn. Bởi vì khi bán sản phNm dịch vụ đúng với nhu cầu của

khách hàng, doanh nghiệp có thể tính một mức phí (khi khách hàng ít quan tâm đến giá tùy

biến sản phNm dịch vụ) và tăng được lãi ròng. Sản phNm dịch vụ đó giá trị hơn đối với khách

hàng vì khách hàng đã được giúp định hình và thể hiện được cá tính của mình. Sản phNm dịch

vụ khi đó đã giảm tính chất hàng hóa và trở nên giá trị hơn với khách hàng này.

Quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả là việc thực hiện không chỉ giới hạn ở sản phNm

dịch vụ. Khi thiết lập một Quan hệ hiểu biết có tinh tương tác với khách hàng có giá trị,

những doanh nghiệp có chiến lược khách hàng ghi nhớ nhu cầu cụ thể của khách hàng về sản

phNm, cũng như hàng hóa, dịch vụ, thông tin xung quanh sản phNm đó như khách hàng thích

hóa đơn thế nào, sản phNm được đóng gói như thế nào. Doanh nghiệp có thể nghĩ về nó như

gói dịch vụ phụ thuộc, thời gian giao, kế hoạch chuyển hàng (invoicing schedules), những cân

14

nhắc và cập nhật cá nhân và những đặc tính khác. Chìa khóa của doanh nghiệp là tập trung

vào việc tùy biến theo từng nhu cầu cá nhân của khách hàng.

Khi khách hàng cho doanh nghiệp biết điều họ muốn thì khách hàng và doanh nghiệp thực

chất là đang hợp tác trong việc bán sản phNm. Khách hàng càng phản hồi nhiều thì càng ít

muốn bỏ đi. Chìa khóa là thiết kế sản phNm dịch vụ, thông tin sao cho khách hàng hãnh diện,

khách hàng và nhà tiếp thị sẽ phải hợp tác để có được sản phNm, dịch vụ hay lợi nhuận.

N hững doanh nghiệp xây dựng Quan hệ hiểu biết chắc chắn có lợi nhuận hơn những công

ty tập trung vào những giao dịch dẫn đạo giá. Họ dịch chuyển từ mô hình “dự báo” sang mô

hình kinh doanh “đặt hàng”, hãng Dell là một ví dụ về việc giảm được tồn kho khi tạo ra sản

phNm sau khi nó được trả giá. Bằng việc tập trung vào thu thập thông tin cá nhân và sử dụng

để tùy biến thông tin, sản phNm dịch vụ, doanh nghiệp có thể dự đoán chính xác hơn mức độ

tồn khô và sản phNm của mình. Cũng có ít đơn đặt hàng bị mất hơn bởi sự tùy biến đại trà có

thể tạo nên sản phNm theo nhu cầu, do đó khiến sản phNm không bị tồn kho mà vẫn có sẵn cho

một khách hàng nhất định. Phân phối không có tồn kho nhờ mô hình kinh doanh build-to-

order có thể ngăn sự thiếu hụt do kênh phân phối, cũng như giảm được chi phí tồn kho. Kết

quả là ít “cơ hội” tổn thất hơn. Hơn nữa, vận hành tùy biến hóa đại chúng hiệu quả có thể

chuyển cho khách hàng build-to-order sản phNm nhanh hơn những đối thủ cạnh tranh tùy biến

sản phNm.

Quan hệ hiểu biết khiến doanh nghiệp ít phải tốn công để tạo niềm ham thích từ phía

khách hàng đối với một sản phNm hay nhãn hiệu cụ thể và nỗ lực hơn để có khả năng nhớ và

phân phối dựa trên những tương tác trước đây với khách hàng. Một doanh nghiệp cam kết

trong một quan hệ hiểu biết cũng là tạo ra một khế ước về giá trị cho khách hàng – lý do mà

khách hàng không bao giờ muốn giao du với đối thủ cạnh tranh trở lại, tức doanh nghiệp sẽ

tiếp tục cung cấp sản phNm dịch vụ chất lượng với mức giá vừa phải và ghi nhớ, hành động

dựa trên sở thích cũng như thị hiếu của khách hàng. Quan hệ hiểu biết đôi khi cũng dựa trên

lòng tin cố hữu giữa khách hàng và doanh nghiệp. Chẳng hạn khách hàng có thể cho số thẻ tín

dụng cho doanh nghiệp lưu lại và dùng vào các giao dịch sau. Khách hàng đó tin tưởng công

ty sẽ giữ bí mật số thẻ tín dụng của mình. Điều này sẽ giúp việc mua bán được dễ hơn, nhanh

hơn vì lần sau khách hàng không mất thời gian đọc lại số thẻ tín dụng.

1.3.2 Thuyết quan hệ

Hộp 1.3 Nguồn gốc tâm lý xã hội của quan hệ

Để hiểu quan hệ khách hàng, nên quay lại nguồn gốc tâm lý xã hội của quan hệ giữa

những cá nhân với nhau. N hững yếu tố đóng góp vào sự phát triển và duy trì những quan hệ

cá nhân chỉ là hợp lý, cho phép người ta hiểu rõ hơn khách hàng muốn gì trong giao thiệp với

doanh nghiệp hay tổ chức khác.

15

N ếu khắc phục được quan điểm sơ sài về việc xây dựng quan hệ áp đặt với khách hàng,

các nhà quản trị sẽ hiểu rằng quan hệ là một khái niệm cảm xúc. Một quan hệ ở hình thức đơn

giản nhất theo khách hàng là dựa trên cảm giác và cảm xúc. Quan hệ không thuộc về hành vi,

mặc dù có những nỗ lực mang tình hành vi của khách hàng trong việc phát triển quan hệ bền

vững với doanh nghiệp. N hưng hành vi là kết quả của quan hệ, không phải là quan hệ. Kết

quả hành vi bắt nguồn từ việc tạo quan hệ.

Một số doanh nghiệp có khuynh hướng nhầm lẫn hành vi với lòng trung thành. Chỉ vì

khách hàng mua nhiều mặt hàng từ doanh nghiệp, hay mua thường xuyên không có nghĩa là

họ trung thành hoặc quan hệ tồn tại. Đó chỉ là mức độ cao của “lòng trung thành mang tính

hành vi” mà không phải là lòng trung thành cảm xúc. Chẳng hạn rất nhiều khách hàng mua

rất nhiều tạp hóa từ siêu thị gần nhà. Họ mua hàng ở đó hàng tuần hay có thể nhiều năm. Khi

được hỏi tại sao họ “trung thành”, khách hàng sẽ đề cập đến những yếu tố như vị trí thuận

tiện, hoạt động 24/24, bãi đỗ xe rộng, ít phải chờ khi thanh toán… Tất cả những yếu tố đó liên

hệ đến yếu tố thực dụng nhiều hơn khiến họ mua lại. N hững khách hàng này có lòng trung

thành thực dụng.

Với lòng trung thành thực dụng, có một yếu tố vắng mặt cần chú ý là ý thức gắn bó với

doanh nghiệp. Không có sự gắn kết cảm xúc nào. N ếu chuyển đến thành phố hay thị trấn mới,

khách hàng sẽ tìm kiếm một siêu thị thuận lợi tương tự cho việc mua sắm. Lòng trung thành

của họ rất dễ mất, không hề có quan hệ theo quan điểm phía khách hàng.

Với những khách hàng cũng mua sắm thường xuyên ở một siêu thị nằm gần 2 hay 3 siêu thị

cạnh tranh thì ngược lại. Khi được hỏi tại sao họ mua sắm ở đó, họ sẽ trả lời vì bởi họ là

khách quen, họ cảm thấy thoải mái khi mua sắm, họ quen với người thanh toán hay họ đến đó

uống café với bạn bè. Đó là lòng trung thành cảm tính, một sự gắn kết giữa khách hàng và

doanh nghiệp, sự liên kết lâu dài không dựa trên những nhân tố thực dụng mà là cảm xúc thật.

Khi những khách hàng này chuyển chỗ ở, họ tìm chi nhánh của siêu thị đó. Lòng trung thành

của họ ít bị mất đi hơn.

Các yếu tố cấu thành quan hệ

Có sáu khối (block), hay những biến trung gian cần thiết để hình thành quan hệ. Không

được nhầm lẫn những yếu tố tạo nên quan hệ với những sự kiện ngẫu nhiên mang tính quan

hệ (chẳng hạn những lý do hình thành quan hệ), như là hoàn cảnh, khả năng, sự ổn định. Hơn

nữa, những yếu tố tạo nên quan hệ đều ảnh hưởng tới kết quả thực tế của quan hệ, bất kể khởi

đầu có thay đổi. N hững yếu tố cá nhân có vị trí tương đối quan trọng trong.

Sự tín nhiệm

Sự tín nhiệm được xem là sự tự tin của một bên vào sự đáng tin, tính lâu bền, trung thực

trong quan hệ với bên kia và tin rằng hành động của bên kia mang lại ích lợi nhiều nhất cùng

16

kết quả tích cực cho bên đặt Sự tín nhiệm. Sự hiện diện của Sự tín nhiệm là yếu tố then chốt

cho quan hệ thành công. Chẳng hạn một tình huống minh họa là một khách hàng mua một tạp

chí trong một năm. Tạp chí còn chưa xuất bản, nội dung chủ quan và chất lượng còn chưa biết

tại thời điểm thanh toán. Sự tín nhiệm rằng nhà cung cấp dịch vụ sẽ làm tròn bổn phận đã tạo

đà cho việc trao đổi. N iềm tin của một mối quan hệ dựa trên Sự tín nhiệm rất quan trọng, bao

gồm:

- Sự hợp tác. Sự tin cậy làm giảm cảm giác không chắc chắn và rủi ro, do đó việc hành

động tăng cường sự hợp tác giữa các bên quan hệ. Thông qua việc tăng mức độ hợp

tác, các bên hiểu rằng nỗ lực chung đem lại kết quả ngoài mong đợi.

- Sự cam kết. Cam kết rất dễ không được thực hiện, nên chỉ được hình thành với bên

đáng tin.

- Tính lâu bền của quan hệ. Sự tin cậy khiến các bên quan hệ nỗ lực giữ gìn quan hệ và

vượt qua những cám dỗ chỉ có lợi tức thời hay những hành động mang tính cơ hội. Sự

tin cậy của bên bán rõ ràng liên quan tới khả năng của người mua trong tương lai, do

đó góp phần tăng độ bền của quan hệ.

- Chất lượng. Bên đặt niềm tin có khuynh hướng nhận và sử dụng thông tin từ một

nguồn đáng tin, và khai thác lợi ích từ thông tin đó. Cuối cùng, sự tồn tại của sự tín

nhiệm cho phép giải quyết xung đột hay tranh chấp theo cách thỏa thuận hiệu quả.

Không có sự tín nhiệm, tranh chấp được xem là dấu hiệu của những khó khăn về sau

và thường khiến quan hệ chấm dứt.

Sự tín nhiệm rõ ràng là rất tốt và quan trọng đối với những ai mong muốn thiết lập một

quan hệ. Tuy nhiên, trở thành một bên đáng tin không hề dễ và cần sự phối hợp. N hững nhân

tố sau đây đóng vai trò chính trong việc hình thành Sự tín nhiệm:

- Giá trị chia sẻ. Giá trị là yếu tố cơ bản để phát triển Sự tín nhiệm. Mức độ chia sẻ

niềm tin của các bên trong một quan hệ về hành vi, mục tiêu, chiến lược phù hợp sẽ

ảnh hưởng đến khả năng phát triển Sự tín nhiệm ở bên kia. Trên hết, sẽ khó tin vào

bên có ý kiến không thống nhất về điều gì là quan trọng và thích hợp.

- Sự phụ thuộc lẫn nhau. Sự phụ thuộc vào bên kia là điểm yếu. Để giảm rủi ro liên

quan, các bên sẽ theo đuổi quan hệ với bên mà họ có thể tin tưởng được.

- Sự giao thiệp chất lượng. Giao thiệp rộng và thường xuyên, dù chính thức hay không

chính thức đều có lợi cho việc đạt được mong đợi, giải quyết tranh chấp và giảm sự

không chắc chắn liên quan tới những trao đổi. Để hình thành lòng tin, giao thiệp phải

thường xuyên, có chất lượng cao, hay nói cách khác phải thích đáng, đúng lúc và đáng

tin. Trong khi những giao thiệp tích cực trong quá khứ dẫn đến Sự tín nhiệm, thì

ngược lại Sự tín nhiệm lại dẫn đến sự giao thiệp tốt hơn.

17

- Hành vi không mang tính cơ hội. Hành vi cơ hội chủ yếu trong những giao dịch rời

rạc, nghĩa là chỉ có lợi nhuận tối đa ở một lần duy nhất. Tuy nhiên, quan hệ lâu dài dựa

trên Sự tín nhiệm đòi hỏi sự tham gia của các bên không chỉ để tự hài lòng mà còn

tăng lợi nhuận chia sẻ lâu dài. Điều này liên quan tới sự đáng tin và trung thực của bên

quan hệ, hai yếu tố tiên quyết để lòng tin tồn tại.

Sự cam kết

Block thứ hai trong quá trình hình thành quan hệ là sự cam kết. Đó là niềm tin rằng sự

quan trọng của việc đảm bảo cho nỗ lực tối đa để duy trì một quan hệ là tất yếu. Giống như

lòng tin, sự cam kết được xem là yếu tố quan trọng trong việc hình thành quan hệ khách hàng.

Morgan và Hunt đã cho rằng “Sự hiện diện của sự cam kết và lòng tin trong quan hệ là yếu tố

then chốt để marketing quan hệ thành công… Sự thỏa thuận và lòng tin dẫn dắt đến hành vi

hợp tác một cách trực tiếp, tạo nên thành công của marketing quan hệ.”

N hìn chung, có hai dạng khác nhau của sự cam kết: tính toán và cảm tính. Cam kết tính

toán là kết quả của phép phân tích kinh tế về chi phí và lợi nhuận khi cam kết. Chẳng hạn,

quyết định thỏa thuận nguồn lực với một doanh nghiệp nhằm phát triển một công nghệ mới có

thể bắt nguồn từ việc thiếu đối tác quan hệ tiềm năng trên thị trường, hay từ sự bất lực nhằm

duy trì sản phNm/dịch vụ cần thiết ở mức giá thấp hơn thị trường. Cam kết tính toán có ảnh

hưởng tiêu cực đến lòng tin và dựa trên chi phí, lợi nhuận tính toán. Do đó nó không có ích

cho quan hệ thành công lâu dài. N gược lại, cam kết cảm tính dựa trên việc duy trì quan hệ

không chỉ vì lợi nhuận kinh tế ngắn hạn mà vì mỗi bên cảm thấy sự gắn bó về cảm xúc hay

tâm lý đối với bên kia. Cam kết cảm tính có quan hệ tích cực với lòng tin và do đó giúp quan

hệ lâu bền hơn, giảm khuynh hướng cơ hội và sẵn sàng giải quyết những mâu thuẫn theo cách

hòa giải cho cả đôi bên.

Do sự cam kết dễ không được thực hiện, các bên tìm kiếm quan hệ với bên mà họ đáng

tin. Vì vậy, lòng tin là nhân tố tác động mạnh đến cam kết. Tương tự, cam kết và trao đổi

thông tin mở có thể tạo ra thái độ tích cực đối với các bên quan hệ và có thể tăng cường lợi

ích từ quan hệ. Các bên quan hệ thể hiện khả năng cung cấp lợi ích mạnh hơn sẽ được bên kia

đánh giá cao và bên kia sẽ vui vẻ khi cam kết quan hệ. Cuối cùng, các bên quan hệ có ưu thế

không có thủ đoạn ngay cả khi họ có thể sẽ được đánh giá tích cực, do đó tăng khả năng cam

kết cho một quan hệ lâu dài.

Sự hài lòng

Block thứ ba tạo nên quan hệ là sự hài lòng. Sự hài lòng khách hàng đóng vai trò bao quát

trong việc hình thành quan hệ, nó thuộc về trực giác. Một khách hàng không thỏa mãn sẽ tìm

cách thay thế nhà cung cấp khác nếu được. Và ngược lại, khách hàng thỏa mãn có khuynh

hướng duy trì quan hệ. Trong khi phải thừa nhận rằng có quan hệ tích cực giữa khách hài lòng

18

với khách hàng trung thành thì quan hệ giữa khách hàng hài lòng và sự lâu bền của quan hệ

phức tạp hơn.

Khi doanh nghiệp tìm kiếm những phương thức hiệu quả để có quan hệ với khách hàng thì

rất nhiều doanh nghiệp sử dụng công cụ truyền thống để đánh giá sự hài lòng khách hàng

trong khi những công cụ đó lâu nay dùng để tìm hiểu nhận thức của khách hàng về sản phNm

và dịch vụ. Bằng việc liên lạc trực tiếp với khách hàng qua điện thoại, công ty có thể khiến

khách hàng hiểu công ty coi trọng họ và ý kiến của họ. Các doanh nghiệp cố gắng tìm ra

những lý do khiến khách hàng không hài lòng mà không làm khách hàng khó chịu hay hoàn

toàn mất khách hàng. Thực tế, những công ty dịch vụ sửa chữa ô tô đã nghiên cứu về sự hài

lòng khách hàng và biết làm thế nào để khách hàng mua lặp lại.

Độ bền của quan hệ mua bán phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của khách hàng về giá trị

của quan hệ dựa vào kinh nghiệm của mình. Khách hàng thường để ý đến những trải nghiệm

thỏa mãn trước hơn là những trải nghiệm mới. N hững khách hàng mới thường dễ nản lòng với

những rủi ro trong quan hệ hơn là những khách hàng lâu dài, hài lòng với quan hệ. Doanh

nghiệp phải tập trung vào sự hài lòng khách hàng trong suốt giai đoạn đầu của quan hệ.

N hững bất trắc ban đầu trong quan hệ sẽ có ảnh hưởng xấu đến quan hệ hơn là những vấn đề

tương tự xảy ra sau khi một quan hệ hài lòng được thiết lập. Khách hàng cũng để tâm đến

những trải nghiệm tiêu cực hay những thiệt hại hơn là những trải nghiệm tích cực hay lợi lộc.

Các doanh nghiệp cố gắng giữ khách hàng ở lại lâu hơn qua việc cố gắng cải thiện mức độ hài

lòng hiện tại. Đây được xem như cái bẫy hài lòng mà ở đó công ty trở nên ít chú tâm vào độ

bền của quan hệ khi đã đạt được mức hài lòng cao. Tập trung vào việc cải thiện trải nghiệm

của khách hàng không nên xem là chi phí để giảm rủi ro từ phía khách hàng. Thực sự, khách

hàng lâu dài có quan hệ hài lòng thường đánh giá những vấn đề tiêu cực gần đây dựa trên mức

độ hài lòng trước đó. Do vậy, tầm quan trọng của khách hàng lâu bền nên được chú ý hơn là

việc ngăn cản những vấn đề tiêu cực.

Sự không chắc chắn và sự phụ thuộc

Hai biến ảnh hưởng tới quá trình hình thành quan hệ là mức độ không chắc chắn của môi

trường và ở đó các bên bị phụ thuộc lẫn nhau. Sự phụ thuộc được xem là sự kiện ngẫu nhiên

đối với việc hình thành quan hệ, đi kèm với sự khan hiếm tài nguyên. Quan hệ được hình

thành khi mỗi bên khi cần thiết phải sử dụng tài nguyên với bên kia. Bằng cách hợp tác, các

bên sẽ sử dụng tài nguyên tốt hơn khi làm việc độc lập. N hững yếu tố không chắc chắn của

nguồn lực luôn tồn tại, do đó tạo nên sự phụ thuộc. Bằng việc hình thành quan hệ, các bên sẽ

chèo lái trong môi trường tốt hơn, do đó giảm sự không chắc chắn. Trong quan hệ B2B, “tài

nguyên” có nghĩa rộng hơn, bao gồm tiếp cận thị trường, tạo ra những rào cản thị trường và

định vị chiến lược.

19

N hững quan hệ dựa trên sự không chắc chắn hay phụ thuộc thường ít bền vững khi khi

người ta quá quan tâm vào những điều kiện hiện tại. N hững thay đổi của điều kiện bên ngoài,

tính sẵn có của tài nguyên và sự không chắc chắn của môi trường có thể thay đổi giới hạn ban

đầu trong việc hình thành quan hệ, do đó quan hệ sẽ không còn mang lại lợi ích cho đôi bên.

Hơn nữa, khi không mong muốn bị phụ thuộc, các bên quan hệ sẽ luôn tìm kiếm những quan

hệ khác. Do đó, khi sự phụ thuộc đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển quan hệ lâu dài

thì không có khả năng duy trì quan hệ. Một yếu tố của lòng tin cũng cần thiết cho một quan hệ

phụ thuộc là có định hướng lâu dài.

Trung thực

Block thứ năm là tính trung thực. Trong khi chất lượng quan hệ là cái gì đó chủ quan thì

đo lường chất lượng quan hệ dựa trên mức độ lòng tin, cam kết và khả năng giải quyết xung

đột hiệu quả là hợp lý. Cấp độ của những nhân tố này càng cao, chất lượng của quan hệ càng

tăng. N hững quan hệ chất lượng cao có mức độ mâu thuẫn ít, sự liên tục tăng, sự sẵn sàng đầu

tư vào quan hệ của các bên nhiều, do đó dẫn đến nhiều quan hệ thành công lâu dài hơn. N hận

thức về tính trung thực của quan hệ củng nâng cao chất lượng của quan hệ.

Có hai dạng khác nhau của tính trung thực: phân biệt và thủ tục. Tính trung thực phân

biệt dựa trên nhận thức về lợi ích quan hệ đối với sự bắt buộc hay nghĩa vụ, do đó chú trọng

vào kết quả hơn. Tính trung thực thủ tục dựa trên nhận thức về thủ tục và những tiến trình

hợp lý, do đó chú trọng vào hành vi, sự độc lập của kết quả hơn. Trong bối cảnh quan hệ, tính

trung thực phân biệt bị ảnh hưởng bởi sự kết hợp của các nhân tố có thể chịu sự kiểm soát của

các bên quan hệ hoặc không. Một quan hệ hoàn toàn có thể thất bại, không phải vì hành động

của bên mua hay bên bán mà vì hoàn cảnh nhiều hơn, như sinh con, hay phải chuyển công tác.

N gược lại, tính trung thực thủ tục bị ảnh hưởng lớn bởi những nhân tố thuộc sự kiểm soát của

các bên, như là người mua để tâm vào kế hoạch chi tiêu sai do chi trả mức giá cao hơn mức

cần thiết.

Trong hai loại thì tính trung thực thủ tục có tác động mạnh đến sự phát triển của lòng tin

và sự cam kết hơn, do đó là nhân tố mạnh hơn đối với sự phát triển của quan hệ dài hạn hiệu

quả. Tập trung nhiều hơn vào kết quả, tính trung thực phân biệt thường không bền vững khi

kết quả thay đổi. N hững hệ thống giao dịch có sự trung thực thủ tục thường có chất lượng lâu

bền hơn và tạo nên quan hệ bền bỉ hơn. Các bên càng tuân thủ các quy trình và thủ tục thì bên

kia càng trung thực để duy trì quan hệ trong giai đoạn bất đồng.

Sự cân đối

Sự cân đối trong quan hệ thể hiện mức độ bình đẳng giữa các bên quan hệ. Đó là hàm của

nhiều yếu tốt, bao gồm sự chia sẻ thông tin, sự phụ thuộc và năng lực. N hững quan hệ cân đối

20

bền vững hơn, bởi những sự không cân đối sẽ hủy hoại sự cân bằng về nội lực và tạo động lực

cho bên mạnh hơn hưởng lợi từ bên yếu, đặc biệt trong điều kiện kinh tế khó khăn.

Sự tương đồng về lợi ích mạnh nhất khi quan hệ cân đối. Sự cân đối ngăn cản sự phát triển

của xung đột bởi các bên có quyền lợi tương đương trong quan hệ. N gược lại, các bên trong

quan hệ bất cân đối thường có lợi ích không đồng đều và dễ nảy sinh mâu thuẫn nên không

bền vững.

Sự phụ thuộc có tính không cân đối là một hình thức đặc biệt của sự cân đối. Sự phụ thuộc

được xem là những tùy chọn mà một bên có thể phải phải đánh đổi, hay chừng mực mà một

bên cần để duy trì quan hệ nhằm đạt mục tiêu. Sự phụ thuộc lẫn nhau có tính đối xứng tồn tại

khi các bên quan hệ đều phụ thuộc vào bên kia. Khi khác biệt của sự phụ thuộc có tính quan

hệ giữa các thành viên tăng, quan hệ trở nên bất cân đối và ít bền vững. Ở phía ít phụ thuộc,

hay bên mạnh hơn, những trở ngại về cấu trúc ngăn cản hành vi cơ hội được giảm. Bên phụ

thuộc hơn có thể cảm thấy bất an, mong muốn một nơi để có quan hệ tốt hơn, và có thể luôn

tìm một quan hệ khác.

Để tăng chất lượng quan hệ, các thành viên nên theo đuổi mức độ bất cân đối thấp hơn và

tăng mức độ phụ thuộc lẫn nhau. Đạt được sự cân đối hoàn hảo trong quan hệ vô cùng khó và

thường rất hiếm. Giảm mức độ bất cân đối hay điều chỉnh sự phụ thuộc của các bên sẽ dễ đạt

mục tiêu hơn. Bên yếm thế có thể giảm sự phụ thuộc bằng việc tạo thêm quan hệ với những

bên khác. Bên yếm thế có thể lựa chọn tăng sự phụ thuộc của bên kia qua việc tăng giá trị của

mình trong quan hệ. Với cả hai cách tiếp cận, bên phụ thuộc hơn nên theo cách sau. Cách đầu

có thể giảm sự bất cân đối, nhưng sẽ tiêu tốn lợi ích của quan hệ.

Cuối cùng, nên chú ý rằng sự tín nhiệm và sự cam kết có thể phát triển trong quan hệ bất

cân đối, nếu bên yếm thế được đối xử công bằng, tôn trọng. Trong khi đó bên mạnh hơn có

thể bị thôi thúc hành động một cách không công bằng qua việc áp đặt những thủ tục. Tránh

được những hành vi đó có thể tạo được quan hệ lâu dài hơn, mang lại lợi ích nhiều hơn.

CRM mạnh về lý luận nhưng có thể khó trong thực tiễn. Ở Mỹ, tỉ lệ hài lòng khách hàng

giảm trong khi những phàn nàn, tNy chay và những bất bình của người tiêu dùng gia tăng.

Một số người cho rằng đã có sự suy yếu cơ bản trong việc xây dựng quan hệ của những tổ

chức coi trọng lợi nhuận hàng quý hơn là thiết lập quan hệ thân thiết với khách hàng sinh lợi.

Mỗi mặt của CRM đều bị ảnh hưởng bởi hiểu biết của doanh nghiệp về quan hệ. Doanh

nghiệp phải nghiên cứu và lĩnh hội được những nền tảng cốt yếu của quan hệ nói chung và

những nguyên lý cơ bản của quan hệ hiểu biết trước khi tự mình thực hiện CRM.

Quan hệ và vai trò của quan hệ trong kinh doanh khác nhau, nhưng cả hai đều liên quan

đến việc tạo nên một khuôn khổ cho CRM. Jim Barnes cho rằng quan hệ giữa doanh nghiệp

và khách hàng có thể tồn tại ở bốn cấp độ:

21

- Thân thiết. Quan hệ này có đặc điểm riêng tư, thân thiện và nhìn chung liên quan tới

sự tiết lộ thông tin cá nhân. Có thể có liên quan đến vật lý, chẳng hạn quan hệ giữa bác

sĩ và bệnh nhân hay nhà tạo mẫu tóc và khách hàng.

- Mặt đối mặt (đối diện). Quan hệ mặt đối mặt với khách hàng có thể cần hoặc không

cần thông tin cá nhân của khách hàng. Cửa hàng bán lẻ là một thí dụ.

- Không thân mật. Quan hệ không thân mật ít có tương tác thường xuyên và có thể diễn

qua điện thoại, trực tuyến hay qua hội thảo video.

- Không liên lạc. Quan hệ kiểu này rất hiếm hoặc không bao giờ đòi hỏi khách hàng

tương tác với doanh nghiệp trực tiếp. Điển hình là khách hàng với nhà phân phối hay

đại lý, chẳng hạn khi mua một nhãn hiệu soda trong siêu thị.

1.3.3 Quá trình phát triển quan hệ

Hộp 1.4 Suy nghĩ về thuyết quan hệ

(Julie Edell Britton, Associate professor, Fuqua School of Business, Duke University and

Josh Rose, Director of Marketing, TriVirix)

N hững quan hệ cá nhân và doanh nghiệp có nhiều điểm tương đồng. Ví dụ trong hôn

nhân, hai người đồng ý quan hệ đến khi tình hình còn triển vọng với cả hai và nhiều hơn mức

có thể nhận được từ nơi khác. Lợi nhuận của một cuộc hôn thành công bao gồm tình bạn, sự

riêng tư, sự phát triển cá nhân, của cải chia sẻ, trách nhiệm chia sẻ. Trong quan hệ mua bán,

dù là giữa một doanh nghiệp và một khách hàng cá nhân (B2C) hay giữa những doanh nghiệp

(B2B), đều tạo nên từ những thành tố giống như vậy. và cũng có quá trình phát triển tương tự.

Quá trình hình thành quan hệ giữa những cá nhân tương tự như quá trình hình thành quan hệ

kinh tế giữa người mua (khách hàng) và người bán (doanh nghiệp). Quan hệ giữa cá nhân

được hình thành qua một tiến trình có hệ thống, gồm nhiều giai đoạn. Dù quá trình có thể

khác nhau, những yếu tố cấu thành chính là: sự nhận diện, thiết lập quan hệ, thu thập thông

tin, tương tác ban đầu và tăng cường tương tác như cam kết. Để quan hệ thành cong, những

yếu tố hay hướng đi cơ bản phải được thực hiện. Chẳng hạn, việc nhận diện thích hợp cần

kiến thức cơ bản về kiểu cá nhân đang tìm kiếm. Thiết lập quan hệ cần sự thích nghi với kiểu

tương tác của bên kia. Thu thập thông tin phải thích đáng và thấu hiểu được bên trong cũng

như nhu cầu của đối tác.

Các dạng trao đổi mua bán

Không phải tất cả những trao đổi mua bán đều tiêu biểu cho quan hệ. Một số chỉ đơn

thuần là có tính giao dịch. N hiều doanh nghiệp chỉ bắt đầu nghĩ về khách hàng như là bên mà

họ muốn có quan hệ được duy trì (và ngược lại). Trong tổ chức tập trung và việc bán sản

phNm, mỗi giao dịch là rời rạc, không có tương quan với bất cứ giao dịch nào trước đây hay

22

tương lai. Do đó, sự trao đổi có thể được xem là tồn tại trên một thể liên tục giữa những giao

dịch rời rạc, có tính quan hệ, hay có tính cộng tác, trao đổi với bên kia.

Khái niệm một quan hệ rời rạc liên quan tới tài chính của mỗi bên, dễ dàng đo lường được

và hoàn toàn không có yếu tố quan hệ. N ó được mô tả bằng giao thiệp hữu hạn và nội dung

hạn hẹp. Ở hình thức trừu tượng, đó là một sự trao đổi tức thời giữa những bên xa lạ sẽ rất

hiếm khi tương tác trong tương lai. Ở khía cạnh kinh tế, giao dịch là một trò chơi vô nghĩa.

Bên này càng nhận được nhiều thì bên kia còn lại càng ít. Lấy ví dụ một giao dịch rời rạc, thử

tưởng tượng một khách hàng vãng lai đi qua một thành phố, dừng lại để mua 5 gallon xăng và

trả 6$ tiền mặt cho một trạm xăng. Giao dịch này là rời rạc. Không có giao dịch nào trước đó,

không sao biết ai thực hiện và không đoán trước được tương lai. Sự trao đổi càng có tính quan

hệ hơn khi dịch chuyển sang phải (xem hình 1.1).

Rời rạc (có tính giao dịch) Có tính quan hệ (hợp tác)

Hình 1.1 Quá trình tiếp diễn giao dịch/quan hệ

Có thể khách hàng lại đi du lịch, sẽ đổ cây xăng của cùng một hãng. Với khách hàng khi

đó, giao dịch này có quan hệ. Khi người khách đổ xăng, họ mong đợi một mức xăng tương

ứng như lần trước, dù giá, dịch vụ, địa điểm và những nhân tố khác có thể khác đi. Dù những

giao dịch này được xem là rời rạc đối với người bán xăng hay sự kết nối phụ thuộc vào khả

năng gắn kết giao dịch của người bán qua thời gian với khách hàng này. N ếu khách hàng

thanh toán bằng thẻ tín dụng, công ty có thể nhận ra mối liên hệ giữa các giao dịch và xác

định xem người này có muốn xây dựng một quan hệ hay không. Khi đó, đây rõ ràng là một

khách hàng, chứ không chỉ là một chuỗi giao dịch rời rạc, độc lập.

N hững trao đổi có tính quan hệ diễn ra qua thời gian với mỗi giao dịch là một sự liên kết

theo chuỗi, có tính lịch sử và dự đoán được trong tương lai. N gược với những trao đổi rời rạc

không có tính quan hệ, các bên trong trao đổi có tính quan hệ chia sẻ thông tin và hi vọng cải

thiện chất lượng trao đổi cho cả khách hàng lẫn doanh nghiệp. Điều này có nghĩa là thực tế ít

thiên về phân phối hơn, cần những thảo luận sâu hơn, lập kế hoạch trước và quan trọng nhất là

lòng tin. Đặc biệt trong những môi trường rủi ro, tổ chức cần đáp ứng được nhu cầu của cả hai

bên.

Quan hệ người bán-người mua được biểu thị ở Hình 1.2. Ở đây, lợi nhuận từ việc phát

triển quan hệ của mỗi bên hình thành một chiều (dimension). Một số quan hệ không đối xứng,

hai bên nhìn quan hệ theo cách khác nhau. N ếu người bán có lợi nhuận nhiều mà người mua

không, người bán thường muốn lặp lại để lấy thông tin từ khách hàng nhưng người mua

không muốn đáp lại. N gược lại, khi người mua có lợi nhuận nhiều trong việc phát triển quan

hệ với nhà cung cấp, họ có thể liên lạc với hãng đó và phản hồi việc làm sao để nhu cầu của

mình được đáp ứng tốt hơn, nhưng doanh nghiệp không hứng thú gì khi dùng những thông tin

23

đó để tùy biến cho khách hàng. Chú ý quá trình được mô tả trong hình 1.1 xuất hiện theo

đường chéo chính của ma trận hình 1.2. N hững trao đổi chỉ là rời rạc tồn tại khi cả người bán

và người mua đều không muốn phát triển quan hệ, trong khi những trao đổi có tính quan hệ

mạnh tồn tại chỉ khi cả hai bên đều có mong muốn lớn.

Cao Trao đổi có tính

quan hệ

Lợi nhuận

của người

bán trong

quan hệ Thấp Giao dịch rời rạc

Thấp Cao

Lợi nhuận của người mua trong quan hệ

Hình 1.2 Quá trình phát triển quan hệ

Quá trình phát triển quan hệ hiểu biết

Làm thế nào để quan hệ phát triển, cải thiện và tối đa hóa lợi ích từ quan hệ? F. R. Dwyer,

P. Shurr và Sejo Oh đã cho rằng quan hệ B2B tiến triển thông qua 5 giai đoạn:

- Nhận thức. Trong giai đoạn tiền trao đổi hay giai đoạn quá độ này, các bên nhận thấy

bên kia là đối tác quan hệ được. Trong khi các bên thể hiện sự thu hút của mình qua các dấu

hiệu nổi bật hay tự xúc tiến, không có tương tác nào trong giai đoạn này.

- Thăm dò. Đây là giai đoạn thử thách của quan hệ. N hững thành viên có quan hệ tiềm

năng cam kết trong những hoạt động tìm-và-thử với nỗ lực xác định khả năng tương thích, sự

trung thực, khả năng thực hiện của đối phương. Giao thiệp phát sinh và thường chuyển sang

mong muốn, sản phNm và sự ưu tiên. N hững mặc cả ban đầu có thể là dấu hiệu cho sự sẵn

sàng một quan hệ và hướng đến tạo giá trị cho cả hai bên. Thiếu sự sẵn sàng đó có thể dẫn tới

sự hủy diệt quá trình phát triển quan hệ. Tương tự, sự trung thực của các bên cũng được đánh

giá. Thỏa thuận để đạt được mục tiêu và sự chân thành sẽ tạo đà để thúc đNy quan hệ. Giai

đoạn này quan trọng nhưng cũng rất dễ thất bại. Các bên càng ít tận tâm hay đầu tư thì càng

dễ ngăn chặn quá trình thiết lập quan hệ.

- Phát triển. Kết quả tích cực của giai đoạn thăm dò là tạo nên dấu hiệu của quan hệ thích

hợp, do đó thúc đNy giai đoạn phát triển. Giai đoạn này được mô tả bằng một sự gia tăng lợi

nhuận bắt nguồn từ quan hệ và bằng sự gia tăng rủi ro, phụ thuộc lẫn nhau. Cùng lúc đó, các

bên tham gia vẫn thử và xác nhận lại lần nữa nhận thức của bên kia.

- Cam kết. Trong giai đoạn này, các bên đạt được mức độ giá trị và sự thỏa mãn khiến họ

cam kết quan hệ một cách dễ chịu, vì thế ít tập trung vào những quan hệ khác. Ba tiêu chuNn

được đo lường thể hiện cam kết là:

+ Đầu vào. Cả hai bên đều đầu tư nhiều cho quan hệ

24

+ Sự kiên định. Chất lượng đầu vào phải xác thực và cho phép dự đoán chính xác về

đầu ra của quan hệ tương lai.

+Sự lâu bền. Lợi nhuận trao đổi cók thể xác định được và có thể mong đợi tiếp tục

trong những trao đổi tương lai.

- Tan rã. Sự tan rã có thể xảy ra ở bất cứ giai đoạn nào trong quá trình phát triển quan hệ.

N gược với sự phát triển quan hệ (cần nỗ lực kiên trì song phương), sự tan rã rất dễ và có thể

là đơn phương. Sự tan rã xảy ra khi một bên tham gia đánh giá giá trị quan hệ và cho rằng chi

phí lớn hơn lợi nhuận.

Hình 1.3 Quá trình phát triển quan hệ hiểu biết

Trong suốt quá trình phát triển quan hệ, có những nhân tố chính đóng vai trò xúc tác. Sự

giao thiệp, được xem là sự chia sẻ thông tin chính thức hoặc không chính thức thông qua trao

đổi hai chiều, những hành động tích cực để củng cố quan hệ. Mặc dù không cần cụ thể, những

tiến bộ gần đây trong giao thiệp điện tử được cá nhân hóa, tương tác cá nhân có thể làm tăng

sự cam kết và phát triển lòng tin của khách hàng. Sự hợp tác, được xem là những hành động

được phối hợp bởi cả hai bên để cả hai đạt được kết quả như mong đợi, thúc đNy quá trình

phát triển bằng việc tăng yếu tố truyền thông, kéo dài trao đổi và tạo ý thức dành đặc quyền

cho nhau sau này. Trong khi những xung đột có thể có ảnh hưởng tiêu cực đến quan hệ, việc

giải quyết xung đột hiệu quả có thể có ảnh hưởng tích cực. Đạt được thỏa hiệp mà không cần

phải thực hiện những thủ tục thông thường tăng ý thức về lòng tin và sự cam kết của các bên.

Cuối cùng, trong quá trình quan hệ hiểu biết, doanh nghiệp và khách hàng thỏa thuận trong

một chuỗi những tương tác, đáp lại những phản hồn liên tục, cho phép mỗi bên hiểu hơn về

bên kia (nhu cầu, sở thích, sự đáp ứng nhiệt tình) đồng thời hiểu chính mình. Quá trình quan

hệ hiểu biết có thể ở từng giai đoạn của quá trình phát triển. Xem mỗi giai đoạn là một cơ hội

để hiểu qua mạch phản hồi có thể khiến quan hệ phát triển nhanh hơn và mức độ sâu hơn.

25

Chương 2: MÔ HÌNH IDIC TRONG QUẢN TRN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

2.1 Mô hình IDIC và lòng tin

2.1.1 Lòng tin và những mối quan hệ

Lòng tin rất quan trọng trong một mối quan hệ, được xem là sự ủy nhiệm với tất cả niềm

yêu mến và cảm xúc tốt tạo nên mối quan hệ thành công. Trong bất kì trường hợp nào, điều

trước tiên nên chú trọng là hành vi cụ thể của doanh nghiệp với khách hàng. Bởi quan hệ là

hai chiều và duy nhất, một doanh nghiệp có thể dễ dàng có quan hệ với một khách hàng

nhưng không phải với tất cả. Có thể doanh nghiệp rất thuận lợi trong quan hệ với khách hàng

này nhưng gặp khó khăn, trắc trở trong quan hệ với khách hàng khác.

Một chiến lược kinh doanh dựa trên quản trị quan hệ khách hàng vì vậy cần có sự đối xử

khác nhau với những khách hàng khác nhau. Một doanh nghiệp phải có khả năng nhận diện

và nhận ra những khách hàng cá nhân khác nhau và phải biết điều gì khiến khách hàng này

khác khách hàng kia. Cần có tương tác cá nhân với bất kì khách hàng nào, đôi khi phải thay

đổi hành vi để đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng đó hay phát hiện được nhu cầu. Và

quan trọng là phải đem lại lợi nhuận tối đa cho khách hàng cũng như doanh nghiệp.

Tóm lại, để một doanh nghiệp đối xử khác nhau với những khách hàng khác nhau, phải

hợp nhất khách hàng với doanh nghiệp và làm sản phNm dịch vụ thích ứng với khách hàng và

nhu cầu cá nhân của họ. N hưng khi một công ty bắt đầu hiểu khách hàng, tương tác, học từ

khách hàng, phản hồi lại, quan điểm của khách hàng về sản phNm dịch vụ từ công ty có thể sẽ

bắt đầu thay đổi. Ví dụ một người mua một chiếc áo len từ L.L. Bean. N hưng sau đó, anh ta

tìm trên website của L.L. Bean hay xem trên catalog và thấy loại khác hợp hơn, hay tìm một

món quà giáng sinh, tìm đồ cắm trại. Bấy giờ L.L. Bean không còn là nơi duy nhất để mua áo

len mà đã là nguồn thông tin có giá trị của khách hàng. Về cơ bản, đây tựa như việc tăng tầm

quan trọng của lòng tin với vai trò là một nhân tố trong quan hệ. Khách hàng càng tin tưởng

L.L. Bean thì càng muốn chấp nhận những mời hàng, giới thiệu của L.L. Bean.

Thông tin khách hàng cũng cung cấp cho doanh nghiệp khả năng phân biệt khách hàng

của mình với những người khác. Thông tin khách hàng là một tài sản kinh tế, tựa như một

phần của thiết bị, nhà máy hay bằng sáng chế, giúp doanh nghiệp cải thiện sản xuất, giảm chi

phí bình quân. N ếu biết sử dụng hợp lý thông tin khách hàng cá nhân, khách hàng có thể mua

lại trong nhiều năm. Thông tin cá nhân có ích về mặt phạm vi hơn là mức độ. Khi hai doanh

nghiệp cạnh tranh ở cùng kiểu khách hàng cá nhân, doanh nghiệp có phạm vi thông tin rộng

hơn về khách hàng sẽ có lợi thế hơn. Công nghệ ngày nay giúp doanh nghiệp ở mọi quy mô

theo đuổi những quan hệ cá nhân với khách hàng cá nhân nên mức độ vận hành của doanh

nghiệp đã kém phần quan trọng để có được lợi thế cạnh tranh. N uôi dưỡng một quan hệ với

26

khách hàng sinh lợi sẽ phụ thuộc chủ yếu vào thông tin có được về khách hàng cụ thể và sử

dụng thông tin đó khéo léo.

Một khi công ty bắt đầu có quan điểm kinh doanh cụ thể về khách hàng, công ty sẽ bắt

đầu xem khách hàng như tài sản cần được quản trị chu đáo như những tài sản khác. Ở khía

cạnh tài chính, chiến lược kiểu này sẽ có khuynh hướng tập trung nhiều nguồn lực của tổ chức

hơn nhằm thỏa mãn nhu cầu của những khách hàng đó để đem lại giá trị dài hạn cho doanh

nghiệp, trong khi đó giới hạn hoặc giảm nguồn lực với những khách hàng có giá trị thấp hơn.

N hưng, về mặt tác nghiệp, tăng giá trị dài hạn của một khách hàng cụ thể cần chú tâm vào nhu

cầu cá nhân của khách hàng, tùy biến theo số đông những sản phNm dịch vụ cho khách hàng

cá nhân.

Công nghệ đã tạo ra được một vòng phản hồi (feedback loop) cá nhân hiệu quả cho mỗi

khách hàng. Vòng này đảm bảo rằng một quan hệ thành công ngày càng tốt hơn, phục vụ một

khách hàng vào một thời điểm. Khi một quan hệ như vậy tồn tại giữa khách hàng và doanh

nghiệp, nhiều nguyên tắc marketing truyền thống được sùng bái trước đây sẽ không còn thích

hợp, ít nhất là trong phạm vi khách hàng cá biệt. Doanh nghiệp không còn phải dựa vào

những cuộc khảo sát khách hàng hiện tại hay tiềm năng để quyết định đâu là hành động phù

hợp nữa, cũng không cần thường xuyên làm những thông điệp quảng cáo. Thay vào đó, khách

hàng và doanh nghiệp cam kết với nhau cải thiện quan hệ liên tục theo kiểu “Tôi biết bạn.

Hãy cho tôi biết bạn muốn tôi làm gì cho bạn. Tôi sẽ làm. Rồi bạn hãy nói tôi làm có đúng

không. Tôi sẽ nhớ và lần sau còn làm tốt hơn”.

Bí quyết giữ và phát triển một khách hàng cá nhân mãi mãi chính là vòng phản hồi này.

N ó đòi hỏi sự tham gia và nỗ lực của khách hàng cùng với lòng tin của họ vào doanh nghiệp

họ cung cấp thông tin. N hững tương tác thành công có đặc điểm như quan hệ hiểu biết, cuối

cùng mang lại cho doanh nghiệp khả năng khiến sản phNm dịch vụ có giá trị cao đối với

khách hàng cá nhân. Thật vậy, quan hệ hiểu biết là duy nhất, bắt nguồn phần lớn từ sự tham

gia của khách hàng, có thể trở thành giá trị không thể thay thế đối với khách hàng đó, đảm bảo

cho lòng trung thành và giá trị lâu dài của khách hàng đối với doanh nghiệp.

2.1.2 Mô hình IDIC trong CRM

Tạo ra và quản trị quan hệ khách hàng cá nhân có thể thất bại nếu không có bốn thành tố

không thể thiếu. N hững thành tố này dựa trên sự duy nhất, cá biệt khách hàng và đặc điểm lặp

lại của quan hệ:

Nhận diện khách hàng: Quan hệ chỉ hình thành với khách hàng cá nhân, không phải thị

trường, bộ phận hay tập thể. Do đó, nhiệm vụ đầu tiên trong việc thiết lập một quan hệ là

nhận diện từng khách hàng. Bước đầu tiên này có tính chất quyết định. N hưng với hầu hết các

doanh nghiệp, nhận diện cũng đòi hỏi tổ chức những nguồn thông tin khác nhau trong doanh

27

nghiệp, nghĩa là đảm bảo rằng doanh nghiệp có cơ chế khách hàng cá nhân, không chỉ với mã

sản phNm mà còn với mã khách hàng – bên còn lại của quan hệ hai chiều. Một doanh nghiệp

phải nhận ra một khách hàng khi anh ta quay lại, hay qua điện thoại, trực tuyến. Hơn nữa,

doanh nghiệp cần “biết” mỗi khách hàng càng chi tiết càng tốt – bao gồm thói quen, sở thích

và những đặc điểm khác riêng biệt của từng người.

Phân biệt khách hàng: Biết được sự khác nhau của khách hàng cho phép doanh nghiệp

tập trung các nguồn lực vào khách hàng nào mang lại giá trị nhiều nhất, vạch ra chiến lược cá

biệt khách hàng cụ thể hoàn chỉnh nhằm thỏa mãn nhu cầu khác nhau của khách hàng. Việc

nhóm khách hàng – tiến trình gộp khách hàng vào cùng một loại dựa trên giá trị cá biệt – là

một bước quan trọng trong việc hiểu và phục vụ khách hàng một cách có lợi nhất. Phân biệt

khách hàng liên quan đến việc phân loại khách hàng theo giá trị và theo nhu cầu.

Tương tác với khách hàng: Doanh nghiệp phải cải thiện hiệu quả của tương tác với khách

hàng. Mỗi tương tác thành công nên đặt trong bối cảnh tất cả những tương tác trước đây.

Tương tác hiệu quả giúp doanh nghiệp nhìn thấu nhu cầu của khách hàng.

Đối xử tùy biến. Doanh nghiệp nên có hành vi thích ứng đối với khách hàng, dựa trên nhu

cầu và giá trị cá nhân của họ. Để đưa khách hàng vào một quan hệ hiểu biết liên tục, một

doanh nghiệp cần có hành vi thích ứng để thỏa mãn nhu cầu riêng biệt của khách hàng. Có thể

đòi hỏi tùy biến đại trà một sản phNm hay biến đổi một số mặt của dịch vụ. Sự tùy biến này có

thể là cách xuất hóa đơn hay cách đóng gói sản phNm.

Hình 2.1 Mô hình IDIC – Phân tích và Tác nghiệp

Mô hình IDIC có thể có thể được phân thành hai hoạt động lớn hơn là Phân tích và Tác

nghiệp (hình 2.1). Hai nhiệm vụ đầu không cần sự tham gia của khách hàng, có thể gộp thành

giai đoạn phân tích (CRM phân tích). Hai nhiệm vụ sau cần sự tham gia của khách hàng, gọi

là giai đoạn tác nghiệp (CRM tác nghiệp).

2.2 Nhận diện khách hàng

Rà soát lại dữ liệu khách hàng

28

Để tạo quan hệ với bất cứ khách hàng nào, một doanh nghiệp cần biết nhân dạng của

khách hàng. Do đó, trước hết phải biết được phạm vi giới hạn, tạo cơ hội, lập thứ tự ưu tiên để

nhận diện khách hàng cá nhân.

Bước 1: Doanh nghiệp đã nhận diện bao nhiêu khách hàng?

Để đánh giá chính xác hơn đã có bao nhiêu thông tin nhận diện, doanh nghiệp nên:

- Kiểm kê tất cả dữ liệu điện tử về khách hàng đã có. Thông tin nhận diện khách hàng

có thể được lưu dưới dạng dữ liệu điện tử, như trên web server hay cơ sở dữ liệu call

center.

- Tìm thông tin nhận diện khách hàng dưới dạng “hồ sơ”. N ếu đáng giá, dữ liệu này

nên được chuyển vào cơ sở dữ liệu ở máy tính đề phòng thất lạc hay bị sao chép vô cớ.

Sau khi đánh giá, kiểm kê thông tin nhận diện khách hàng hiện tại, công ty nên lập một

chương trình thu thập dữ liệu. Chương trình sẽ thu thập thông tin khách hàng hoặc nếu thông

tin có sẵn, có thể mua từ bên thứ ba.

Bước 2: Để khách hàng tự hiện diện

N hững cuộc thi bán hàng hay những sự kiện tài trợ thường nhằm mục đích tập hợp tên và

danh sách khách hàng. N hưng muốn có quan hệ thực sự, một công ty còn phải kết nối khách

hàng với hành vi mua cá biệt giao dịch dịch vụ của họ. Phân tích hành vi đã xảy ra là phương

pháp đơn giản, hữu hiệu nhất để định hình giá trị tương lai của khách hàng. Vì thế những việc

làm trên dù có thể giúp công ty nhận diện khách hàng nhưng không có nghĩa là “biết”, liên kết

được khách hàng đó với những giao dịch thực sự của họ.

N hững chương trình khách hàng thường xuyên (hay còn gọi là chương trình trung thành)

phù hợp với cả hai mục đích, không chỉ là cơ chế nhận diện khách hàng mà còn kết nối được

khách hàng với giao dịch cá biệt của họ theo thời gian. Tuy nhiên những chương trình này chỉ

là phương thức, không phải là chiến lược. Lập nên các bước để có quan hệ rộng hơn rất quan

trọng, bởi chương trình marketing thường xuyên chỉ là cơ chế nhận diện và theo dõi khách

hàng. Chỉ khi doanh nghiệp thực sự dùng thông tin có được để đối xử khác nhau với những

khách hàng khác nhau, quan hệ thực sự mới được hình thành.

McKean phân chia doanh nghiệp thành 3 loại dựa trên khuynh hướng cạnh tranh của họ

về mass-market, tính chuyển đổi và sự nắm bắt thông tin:

- Mass-market: Một doanh nghiệp tập trung nguồn lực chủ yếu vào các quá trình thông

tin định hướng giao dịch. Đây được xem là điều bắt buộc để hoàn thành nhiệm vụ giao

dịch (xuất hóa đơn, thanh toán, thông báo cho khách hàng…)

- Tính chuyển đổi: Tương tự loại mass-market, doanh nghiệp loại này tập trung vào việc

tăng mức độ phức tạp của thông tin.

29

- Nắm bắt thông tin hay “đối thủ cạnh tranh dựa vào thông tin”: Doanh nghiệp loại này

cho rằng thông tin khách hàng thực sự là tài sản có giá trị nhất.

Các hoạt động nhận diện

- Xác định: Quyết định thông tin nhận diện khách hàng hiện tại (tên, địa chỉ, số điện

thoại, số tài khoản, thông tin hộ gia đình). Khách hàng có thể dùng nhiều tên khác

nhau, có thể là họ, tên lót, nickname nên vấn đề là xác định được username duy nhất.

- Thu thập: Cơ chế thu thập những đặc điểm nhận dạng có thể thông qua mã khách hàng

thường xuyên, dữ liệu thẻ tín dụng, đơn từ, tương tác trên web, bảng câu hỏi...

- Liên kết: Liên kết các đặc điểm nhận dạng của khách hàng với tất cả các giao dịch,

tương tác khách hàng đã thực hiện tại tất cả các điểm tiếp xúc ở các đơn vị, bộ phận

khác nhau của doanh nghiệp.

- Hội nhập (tích hợp): N hận dạng khách hàng không chỉ cần được liên kết với tất cả các

tương tác, giao dịch mà còn phải được tích hợp vào hệ thống thông tin doanh nghiệp

sử dụng để điều hành hoạt động kinh doanh. Chẳng hạn những đặc điểm nhận diện

khách hàng thường xuyên của một hãng hàng không cần được tích hợp vào hệ thống

dữ liệu đặt chỗ bay.

- Nhận ra: Khách hàng mua lại cần được nhận ra tại mọi điểm tiếp xúc. Chẳng hạn

khách hàng dạo trên website, tới cửa hàng, gọi đến trung tâm dịch vụ khách hàng vào

những thời điểm khác nhau cần được nhận ra là cùng một người chứ không phải là

những sự kiện hay cá nhân riêng rẽ.

- Lưu trữ: Thông tin nhận diện từng khách hàng phải được lưu trữ và duy trì trong một

hoặc nhiều cơ sở dữ liệu điện tử.

- Cập nhật: Mọi dữ liệu khách hàng bao gồm dữ liệu nhận diện là đối tượng cần phải

được kiểm duyệt, cập nhật, hoàn thiện hoặc xem lại thường xuyên.

- Phân tích: Các đặc điểm nhận diện khách hàng phải là yếu tố chính để phân tích

những khác biệt giữa khách hàng cá nhân. Dựa vào những thông tin đó để nhận định

nhu cầu và hành vi khách hàng trong tương lai.

- Tạo sự sẵn sàng: Dữ liệu các đặc điểm nhận diện khách hàng trên cơ sở dữ liệu phải

sẵn có cho nhân viên, các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp khi cần truy cập.

Đặc biệt trong tổ chức dịch vụ, những thông tin nhận dạng khách hàng cá nhân sẵn có

cho bộ phận tuyến đầu rất quan trọng. Máy tính giúp doanh nghiệp mã hóa, tập hợp,

lọc và phân loại thông tin khách hàng. Lưu trữ thông tin nhận diện dưới dạng dễ tiếp

cận là cốt yếu để thành công.

30

- Đảm bảo an toàn: Thông tin khách hàng cá nhân rất nhạy cảm mang tính cạnh tranh

và ảnh hưởng đến sự riêng tư của khách hàng nên cần được bảo vệ nghiêm ngặt nhằm

ngăn cản việc sử dụng trái phép.

Nhận diện khách hàng trong quan hệ B2C

Trong quan hệ B2C, những nhà marketing đại chúng luôn hiểu rằng thông tin khách hàng

rất quan trọng và cách nhận diện khách hàng gần như vô hạn. Thông tin nhận diện bao gồm

đặc điểm, vị trí địa lý, vị trí kênh. Giáo sư George Day trong cuốn Market-Driven Strategy:

Proccesses for Creating Value đã cho rằng những đặc điểm nhận dạng có thể được sử dụng để

tiếp cận khách hàng với một chiến lược marketing. N hững đặc điểm này thường dựa trên nhân

khNu học, lối sống của khách hàng hay tiến trình ra quyết định. N hững dữ liệu nhận diện

khách hàng gồm:

- Dữ liệu hành vi: Đặc điểm mua, thói quen mua, tần suất, tương tác với doanh nghiệp,

kênh truyền thông, ngôn ngữ sử dụng, sự tiêu thụ sản phNm…

- Dữ liệu thái độ: Phản ánh thái độ về sản phNm như mức độ hài lòng, vị thế cạnh tranh

cảm nhận, sở thích, ước muốn hay lối sống, sự ưa chuộng nhãn hiệu, giá trị cá nhân và

xã hội, ý kiến…

- Dữ liệu nhân khẩu: Tuổi, thu nhập, trình độ giáo dục, tình trạng hôn nhân, chi tiêu hộ

gia đình, giới tính, tài sản…

Trong những loại dữ liệu đó, có dữ liệu cố định (như ngày sinh, giới tính) chỉ cần thu thập

1 lần và dữ liệu không cố định (như dự định mua, cảm giác về người nào đó mà mình quan

tâm). Dữ liệu cố định chỉ cần thu thập 1 lần, khi cập nhật nếu có sai sót chỉ cần sửa và không

cần bất kì sự thay đổi nào còn dữ liệu không cố định cần được cập nhật liên tục.

Nhận diện khách hàng trong quan hệ B2B

Một doanh nghiệp B2B cũng cần phải nhận diện khách hàng nhưng cần xem xét thêm một

số yếu tố khác. Chẳng hạn, khi bán cho khách hàng doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xem xét

ai sẽ là phía bên kia của quan hệ, đó có phải là nhà quản trị mua hay người có quyền quyết

định, ai phê duyệt, hay người phụ trách sản phNm có thực sự sử dụng sản phNm không? Cách

tốt nhất là xem những cá nhân này là một phần của cơ sở khách hàng. Mỗi người họ đều quan

trọng theo cách riêng, nên cần được nhận diện và theo dõi. Cái khó là xác định người sử dụng

cuối cùng của sản phNm. Có vài cách để nhận diện người sử dụng cuối cùng như sau:

- Với sản phNm nhanh hỏng (như mực, giấy than, hóa chất…): xác định qua người tái

đặt hàng.

- Với sản phNm sử dụng phức tạp, thường cần hướng dẫn chi tiết, những lưu ý khi sử

dụng, hay thậm chí huấn luyện: xác định qua hoạt động tư vấn, thiết kế kĩ thuật.

31

- Với sản phNm cần bảo dưỡng hoặc kiểm tra định kì hay dịch vụ thường xuyên, có thể

tận dụng những cơ hội đó để nhận diện khách hàng.

Các danh nghiệp B2B sử dụng nhiều chiến lược để tìm hiểu những người giữ vai trò khác

nhau trong tổ chức mua sản phNm của mình. Họ tổ chức những cuộc gặp gỡ nhân viên, tham

gia triển lãm thương mại, trao đổi danh thiếp, tài trợ những hội thảo, tổ chức những cuộc tiếp

đãi liên quan đến công việc… N hưng phương thức đơn giản để nhận diện “quan hệ trong

quan hệ” ở khách hàng đoanh nghiệp là cung cấp một dịch vụ hay lợi ích cho khách hàng.

Dịch vụ hay lợi ích đó giúp nhận ra đầy đủ những người có vai trò khác nhau khi chính họ thể

hiện những đặc điểm của mình và chủ động tham gia vào quan hệ.

2.3 Phân biệt khách hàng

N hững mô tả khác nhau về khách hàng, đặc điểm nhân khNu, mức độ hài lòng, đặc điểm

tâm lý, vị trí địa lý… chỉ là những dữ liệu giúp ta phác họa nhu cầu khách hàng và giá trị mà

khách hàng mang lại rõ hơn. Phân biệt khách hàng có hai dạng: Theo giá trị và theo nhu cầu.

2.3.1 Phân biệt khách hàng theo giá trị

Giá trị khách hàng là một biến định hướng tương lai

N hững doanh nghiệp qua thư đặt hàng, doanh nghiệp tín dụng, doanh nghiệp viễn thông

và những nhà marketing khác có liên hệ trực tiếp với người tiêu dùng thường dùng một hình

thức ưu tiên gọi là phân tích decile – xếp khách hàng theo giá trị, lập danh sách theo thứ tự từ

cao xuống thấp. Từ đó, họ phân tích giá trị của khách hàng. Một công ty tín dụng chẳng hạn

phát hiện ra rằng có 65% khách hàng trong top-decile đã lập gia đình và có 2 thẻ trên cùng

một tài khoản trong khi chỉ 30% của nhóm ít giá trị hơn có đặc điểm này.

Chẳng hạn, một công ty có 2 khách hàng doanh nghiệp. Khách hàng A mang lại lợi nhuận

1000$ mỗi tháng trong 2 năm qua, trong khi khách hàng B đem lại 500$ mỗi tháng trong cùng

một thời gian. Khách hàng nào có giá trị hơn? Chúng ta sẽ khẳng định đương nhiên là khách

hàng A. N hưng chưa chắc! N ếu khách hàng A đem lại lợi nhuận 1000$ ở tất cả các tháng sau

và khách hàng B vẫn đem lại 500$ thì mới kết luận khách hàng A có giá trị gấp đôi khách

hàng B. N hững nếu dự đoán được A định sát nhập với tổ chức khác trong 3 tháng và chuyển

đổi luôn nhà cung cấp, trong khi B vẫn tiếp tục giữ mức giao dịch như cũ trong tương lai thì

sao? Trong trường hợp đó, B có giá trị hơn A. Tuy nhiên, nếu sự thật là một đối thủ đánh bại

doanh nghiệp liên kết với A, trong khi đó B phá sản phải ngừng hoạt động ở tháng tiếp theo,

nhận định của chúng ta vẫn sai.

Theo định nghĩa, giá trị khách hàng đối với một doanh nghiệp được xem là một tài sản,

một biến định hướng tương lai. Do đó, nó là đại lượng có thể thực sự biết chắc từ hành vi thực

tế của khách hàng trong tương lai. Chúng ta có thể phân tích dữ liệu từ hành vi trong quá khứ

của khách hàng, phỏng vấn để hiểu dự định tương lai của họ, ngay cả việc thỏa thuận bằng

32

hợp đồng để đảm bảo việc thực hiện, nhưng sự thật là không có một sức mạnh tiên tri nào.

Chúng ta không thể biết giá trị thực sự của khách hàng cho tới khi tương lai đến. Mặt khác,

khi tương lai xảy ra, chúng ta có thể tác động đến nó bằng hành động của mình. Giả sử chúng

ta tìm được nguồn thu nhập để B tiếp tục kinh doanh thay vì phá sản, chúng ta có thể thay đổi

giá trị của B. Khi nói về giá trị, cần sử dụng hai khái niệm là giá trị thực và giá trị tiềm Nn.

Giá trị hiện tại (thực tế) là giá trị của khách hàng như một tài sản của doanh nghiệp, chúng

ta biết qua hành vi hiện tại hay dự đoán về hành vi tương lai của khách hàng. Giá trị này

không có thay đổi nhiều trong môi trường cạnh tranh. Giá trị tiềm ẩn là tất cả giá trị mà

khách hàng có thể mang lại nếu chúng ta áp dụng có ý thức một chiến lược để cải thiện nó,

tức bằng cách nào đó they đổi hành vi tương lai của khách hàng.

Giá trị khách hàng lâu dài (Customer lifetime value)

Giá trị hiện tại của một khách hàng tương đương với một đại lượng thường được gọi là giá

trị khách hàng lâu dài (lifetime value – LTV), hay giá trị hiện tại thuần của dòng đóng góp tài

chính kỳ vọng trong tương lai của khách hàng cho doanh nghiệp với giả định việc kinh doanh

không thay đổi. Mỗi khách hàng ngày nay đều có hành trình theo thời gian trong quan hệ với

doanh nghiệp mà mỗi sự kiện đều có ảnh hưởng về tài chính đến doanh nghiệp (sức mua,

thanh toán dịch vụ, trao đổi hay nâng cấp sản phNm, yêu cầu bảo hành, giới thiệu cho những

khách hàng khác, gọi điện nhờ trợ giúp... Mỗi sự kiện sẽ diễn ra vào một thời gian cụ thể

trong tương lai và có tác động đến tài chính, tính toán được vào thời điểm đó. Giá trị hiện tại

thuần có thể quy về hiện tại bằng cách tính toán theo giá trị thời gian của đồng tiền, sử dụng tỉ

lệ chiết khấu phù hợp. Cụ thể, LTV là tổng các giá trị hiện tại thuần của tất cả những sự kiện

tương lai thuộc về một khách hàng cụ thể.

Cách hữu hiệu để xem xét những sự kiện hay hoạt động khác nhau đó là hình dung mỗi

khách hàng có một “đồ thị” trong quan hệ tài chính với doanh nghiệp qua thời gian. Chẳng

hạn, với đồ thị của một khách hàng, ở một vài điểm, anh ta tăng chi tiêu, mua dòng sản phNm

khác, sau đó bắt đầu chi nhiều hơn cho những dịch vụ đi kèm. Sau nữa anh ta lại phàn nàn,

làm doanh nghiệp tốn chi phí để dàn xếp. Anh ta giới thiệu khách hàng cho công ty, và chu kỳ

của khách hàng đó được lặp lại. Cuối cùng, sau vài năm hay nhiều năm, con anh ta lớn lên

hoặc anh ta quyết định đổi sang sản phNm khác, hoặc ly dị, về hưu, chết. Tại điểm này, quan

hệ của anh ta với doanh nghiệp kết thúc (với khách hàng doanh nghiệp cũng tương tự).

N hững khách hàng khác nhau có đồ thị khác nhau. Giá trị lâu dài của mỗi khách hàng

được xem là giá trị hiện tại thuần của đóng góp tài chính theo đồ thị thông qua cơ sở khách

hàng. Từ dòng đóng góp tích cực của một khách hàng, bao gồm việc mua sản phNm dịch vụ,

doanh nghiệp phải khấu trừ chi phí liên quan tới khách hàng đó, bao gồm chi phí duy trì quan

33

hệ. Chẳng hạn, chi phí giao tiếp cá nhân, qua điện thoại, fax, web, mail, hay mặt đối mặt có

thể vượt quá mọi đóng góp tích cực của khách hàng, khi đó LTV của khách hàng sẽ âm.

Chúng ta phải cân nhắc đóng góp cũng như lợi nhuận, bởi giá trị một khách hàng tương

đương với đóng góp của khách hàng đó. Giả sử chúng ta tăng dòng tiền mặt của công ty trong

vài năm tiếp theo lên X$. N hưng sau đó đồ thị giao dịch tài chính của A kết thúc, dòng tiền

mặt sẽ bị mất đi Y$. Đóng góp biên của khách hàng là X-Y. Giá trị hiện tại thuần của những

đóng góp khác nhau từ A là giá trị lâu dài của A. Trong thực tế, một doanh nghiệp không thể

biết đóng góp nào trong tương lai là thật, và nếu muốn ra quyết định dựa trên những con số

định hướng tương lai, chúng ta phải ước lượng. Các nhân tố dự đoán càng hành vi tương lai

của khách hàng càng xác thực thì chúng ta càng ước lượng chính xác. Một số doanh nghiệp có

cơ sở dữ liệu khách hàng cho phép mô hình hóa và phân tích phức tạp. Chẳng hạn phân tích

có thể được dùng để cảnh báo trước khi nào một khách hàng tín dụng hay khách hàng điện

thoại di động bỏ sang đối thủ.

Lợi ích của các mô hình LTV

N hững mô hình LTV có thể giúp doanh nghiệp mức chi phí khả dĩ để thâu tóm một khách

hàng mới, mức chi phí duy trì khách hàng hiện tại. Với một mô hình có khả năng dự đoán

cao, một doanh nghiệp có thể tập trung nỗ lực cần thiết để thu hút những khách hàng có giá trị

cao hơn. Đánh giá LTV có thể là cách hữu hiệu cho những đầu tư marketing thay vì chỉ xem

xét việc buôn bán hiện tại. Dù vậy, có nhiều biến khó xác định được như sự hỗ trợ của khách

hàng trong việc thiết kế một sản phNm mới, hay giá trị khách hàng mang lại từ việc giới thiệu

khách hàng cho doanh nghiệp. Bất cứ mô hình nào dùng để tính LTV của khách hàng cá nhân

nên có những dữ liệu sau:

- Việc mua lặp lại của khách hàng

- Lợi nhuận cao hơn và/hoặc chi phí thấp hơn (trên mỗi phiên giao dịch) từ khách hàng

mua lại hơn từ khách hàng ban đầu

- Lợi nhuận gián tiếp từ khách hàng (những lời giới thiệu)

- Tình trạng sẵn sàng tiếp tục giao dịch trong tương lai so với chuyển đổi nhà cung cấp

- Hồ sơ khách hàng

- Hồ sơ giao dịch (tóm tắt và chi tiết)

- Sản phNm và chi phí sản phNm

- Chi phí phục vụ/hỗ trợ

- Marketing và chi phí giao dịch (bao gồm chi phí tìm kiếm KH)

- Tỉ lệ hưởng ứng những nỗ lực marketing/quảng cáo.

Gia tăng giá trị của khách hàng

34

Mục tiêu của bất kỳ chiến lược khách hàng nào nên rõ ràng nhằm biến đổi đồ thị tài chính

của khách hàng, tăng tổng giá trị của khách hàng đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, thách thức

là hiểu được cách công ty có thể biến đổi đồ thị đó thực sự, doanh nghiệp có thể nỗ lực tăng

được giá trị khách hàng bao nhiêu. Giá trị tiềm ẩn mơ hồ là một khái niệm dùng để biểu thị

lượng giá trị khách hàng cụ thể mà doanh nghiệp có thể tăng thêm nếu áp dụng một chiến

lược. N ó đại diện cho giao dịch tiềm năng phát sinh thêm mà một khách hàng có thể thực

hiện, không được cụ thể hóa. Khi doanh nghiệp ngày càng nhận ra giá trị tiềm năng của khách

hàng, có thể cho rằng phần đóng góp vào việc kinh doanh của khách hàng ngày càng nhiều.

Tăng phần đóng góp của khách hàng là một mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp có chiến

lược khách hàng, có thể được hoàn thành qua việc tăng lượng giao dịch thương mại mà khách

hàng thực hiện. Có ít nhất 3 dạng chiến lược một doanh nghiệp có thể thực hiện để tăng giá trị

thực tế của khách hàng. Đó là 3 khía cạnh của giá trị tiềm Nn mơ hồ của một khách hàng với

một doanh nghiệp:

- Giao dịch thương mại với đối thủ cạnh tranh: Bất cứ giao dịch nào của khách hàng với

đối thủ cạnh tranh đều thể hiện giá trị tiềm Nn. N ếu giành được giao dịch đó từ đối thủ

sẽ tăng giá trị hiện tại của khách hàng với doanh nghiệp.

- Sự thay đổi hành vi: Đôi khi khách hàng cần được thúc đNy thay đổi hành vi sao cho

chi phí của doanh nghiệp giảm hay lòng trung thành của khách hàng tăng.

- Sự phát triển của khách hàng: Khi khách hàng trở nên lớn hơn, hay có khả năng sinh

lợi hơn, có năng lực hơn thì doanh nghiệp có thể không còn giao dịch với khách hàng.

Khách hàng khác nhau có giá trị khác nhau

Những khách hàng có giá trị nhất (Most valuable customers – MVC)

N hững khách hàng này mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp nhiều nhất. Tập trung vào

nguồn lực vào những khách hàng này là nguyên lý quan trọng của phân biệt khách hàng mà

cốt lõi là nguyên lý Pareto (80% hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến từ 20% khách

hàng của nó)

Phân nhóm khách hàng theo giá trị

Xếp khách hàng theo thứ tự giá trị của họ đối với doanh nghiệp. Sau đó chia các khách

hàng thành 10 nhóm bằng nhau về số lượng (mỗi nhóm có 10% khách hàng), phân tích sự

khác biệt giữa những khách hàng trong một hoặc hai nhóm có giá trị nhất với những khách

hàng trong những nhóm có giá trị hơn. Phân tích sẽ cho thấy phần lớn lợi nhuận thu được từ

một hoặc hai nhóm khách hàng dẫn đầu.

Xác định LTV rất khó, và tốn kém nên doanh nghiệp có thể tìm một số biến thay thế. Một

biến thay thế là một con số có thể được sử dụng để xếp hàng khách hàng thay cho LTV. Một

biến thay thế nên dễ đo lường, nhưng dĩ nhiên sẽ không cho độ chính xác khi định lượng giá

35

trị thực của một khách hàng. Chẳng hạn, nhiều nhà marketing trực tiếp dùng một biến giả gọi

là giá trị mới, thường xuyên, thuộc về tiền tệ (recency, frequency, monetary – RFM) để xếp

hạng thứ tự khách hàng của họ về phương diện giá trị. Mô hình RFM dựa trên lịch sử mua của

khách hàng cá nhân và kết hợp chặt chẽ 3 thành phần định lượng riêng biệt:

- Tính mới mẻ: N gày giao dịch gần đây của khách hàng

- Tính thường xuyên: Mức độ thường xuyên mua của khách hàng

- Giá trị tiền tệ: Khách hàng tiêu bao nhiêu trong giai đoạn cụ thể gần nhất

Một hãng hàng không, ngược lại có thể dùng tổng quãng đường đã đi của một khách hàng

thường xuyên như một biến thay thế để phân biệt giá trị của khách hàng này với khách hàng

khác. Tổng quãng đường sẽ là một đại lượng tốt của giá trị khách hàng nhưng sẽ không hoàn

toàn chính xác. Chẳng hạn nó không thể cho hãng hàng không biết khách hàng có thường bay

ở ghế hạng sang hay không, hay khách hàng có thường mua vé ít giá rẻ hay không, có thường

đi vào thứ bảy hay không… Một biến thay thế hiệu quả là một đại diện cho giá trị khách hàng

của đối với doanh nghiệp. Biến thay thế có thể là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp xếp

hạng khách hàng dựa trên giá trị và với xếp hạng này doanh nghiệp áp dụng những chiến lược

khác nhau đối với những khách hàng khác nhau dựa trên giá trị tương đối của họ. N hững mô

hình LTV phức tạp có thể tốn kém chi phí và thời gian. N ếu một doanh nghiệp tìm hiểu tỉ mỉ

và hiểu lợi ích của nguyên lý giá trị khách hàng, biến thay thế cho phép xếp hạng khách hàng

theo giá trị vào ban đầu. Mục tiêu của việc phân biệt giá trị không phải là hiểu về mặt lịch sử

mà là kế hoạch hành động được dự đoán. RFM và những biến thay thế tương tự cho thấy dù

phân biệt khách hàng có thể phức tạp nhưng về cơ bản đó là một nguyên lý giản đơn.

Chiến lược giá trị khách hàng

Để ra quyết định tập trung nguồn lực tốt hơn, doanh nghiệp cũng phải báo cáo giá trị tài

sản vô hình và khuynh hướng mua của khách hàng trong tương lai – một tài sản vô hình quan

trọng đối với doanh nghiệp. Khách hàng có thể dễ được phân biệt thành 4 loại:

- Những khách hàng giá trị nhất (MVCs): Họ có giá trị thực tế cao nhất đối với doanh

nghiệp. Họ giao dịch nhiều nhất, mang lại lợi nhuận cao nhất, sẵn lòng hợp tác và có

xu hướng trung thành nhất. Họ có giá trị phần đóng góp lớn nhất và mục tiêu của

doanh nghiệp là duy trì những khách hàng này vì họ có thể giữ cho hoạt động của

doanh nghiệp ở vị trí dẫn đầu.

- Những khách hàng có khả năng tăng trưởng cao nhất (MGCs): Họ có tiềm năng phát

triển nhất (thông qua bán chéo SP, giữ KH lâu, hay thay đổi hành vi KH để giảm chi

phí). Họ có khả năng tồn tại khác biệt lớn giữa giá trị thực tế và giá trị tiềm năng, có

thể là khách hàng tốt nhất (MVCs) của đối thủ cạnh tranh.

36

- Những khách hàng có giá trị âm (BZs): Họ là những khách hàng mà dù nỗ lực mấy

công ty cũng thu được lợi nhuận thấp hơn chi phí, nghĩa là giá trị thực tế của họ âm,

giá trị tiềm năng cũng có thể âm bất kể doanh nghiệp làm gì, theo đuổi chiến lược nào.

Hầu như doanh nghiệp nào cũng có những khách hàng loại này (chẳng hạn KH viễn

thông di chuyển thường xuyên, thường xuyên không thanh toán hóa đơn, cần nhiều

dịch vụ, KH hay ép giá khiến người bán thường không có lãi…) Doanh nghiệp nên

biến họ thành những khách hàng sinh lợi (chẳng hạn thêm phí dịch vụ) hay ít nhất là

hòa vốn, hoặc khuyến khích họ trở thành khách hàng không sinh lợi của người khác.

- Khách hàng cần dịch chuyển (Migrators): Họ là những KH ngấp ngé bờ vực không

sinh lợi và khó biết trước giá trị tăng trưởng tiềm năng. Doanh nghiệp cần xác định họ

có thể được nuôi dưỡng để phát triển hay không. Mục tiêu của doanh nghiệp là nên di

chuyển họ đến nhóm MGC hoặc khiến họ thể hiện lợi nhuận dài hạn thật sự

(marketing đại chúng theo truyền thống, thu thập phản hồi…)

Hình 2.2 Giá trị hiên tại và giá trị tiềm năng tương lai

2.3.2 Phân biệt khách hàng theo nhu cầu

Xem xét một doanh nghiệp sản xuất đồ chơi trẻ em, giả sử công ty này cho ra thị trường

một bộ sản phNm lắp ráp tàu vũ trụ. Ba bé trai 7 tuổi chơi bộ lắp ráp này có thể có những nhu

cầu khác nhau. Một bé có thể dùng để chơi trò tưởng tượng, lắp ráp phi thuyền rồi tưởng

tượng mình là phi hành gia đi lên sao Mộc. Bé khác có thể chỉ đơn giản chơi theo hướng dẫn,

lắp ráp tỉ mỉ đến từng chi tiết theo hướng dẫn. Tuy nhiên khi phi thuyền hoàn thành, nó sẽ

thấy kém thú vị. Đứa trẻ thứ ba có thể dùng bộ lắp ráp để làm những thứ hoàn toàn khác theo

tưởng tượng. N ó không thích xếp theo chỉ dẫn của người khác (bàng 2.1).

Bảng 2.1 Thuộc tính và Lợi ích Thuộc tính sản phẩm Lợi ích của sản phẩm Đồ chơi hình dạng kỳ lạ Giúp giả trang N hiều màu sắc, hình dạng kỳ lạ dễ lắp ghép Kết hợp đa dạng Có hướng dẫn tỉ mỉ, chi tiết Chỉ dẫn phức tạp nhưng dễ làm theo

37

Cùng một loại đồ chơi, nhưng ba đứa trẻ chơi cách khác nhau, mỗi bộ thỏa mãn nhu cầu

khác nhau. Hơn nữa, nếu nhà marketing biết nhu cầu của trẻ sẽ tăng được giá trị của trẻ như

một khách hàng. N ếu nhà sản xuất đồ chơi thực sự biết nhu cầu của mỗi đứa trẻ và có khả

năng liên hệ với từng bé sẽ tăng được giá trị đóng góp của mỗi đứa trẻ vào sự tiêu thụ đồ chơi

giải trí. Chẳng hạn, đối với “diễn viên”, có thể là trang phục diễn hay đồ dùng sân khấu theo

truyện và băng video để giúp trẻ trong những hoạt động thủ vai. Đối với “kĩ sư”, có thể là

những bản thiết kế đồ chơi, hay những biểu đồ phức tạp hơn. Và với dạng sáng tạo hơn, dạng

“nghệ sĩ”, công ty có thể cung cấp những mNu ghép có màu sắc, hình dạng lạ hay những bộ

ghép bổ sung không có trong biểu đồ (bảng 2.2).

Bảng 2.2 Đằng sau lợi ích: N hu cầu Nhu cầu khách hàng Sản phẩm và dịch vụ bổ sung Diễn viên: Đóng vai, giả trang, tưởng tượng Trang phục, video, sách truyện, đồ chơi Nghệ sĩ: Sáng tạo, làm điều khác biệt Màu và sơn, các phụ kiện, bộ phận lạ Kĩ sư: Giải quyết vấn đề, hoàn thành việc khó Biểu đồ, các vấn đề, phần mở rộng logic

Cũng có nhiều khách hàng dạng khác. Chẳng hạn, có những bé gái thực sự thích tên lửa,

vũ trụ hay những bé trai là nhà sưu tập đồ chơi dạng này. Hoặc có thể những bé khác lại thích

mời bạn cùng chơi. Mỗi đứa trẻ lại có nhu cầu mong được đáp ứng khác nhau. Bằng việc hiểu

được khách hàng – tập trung vào việc hiểu những nhu cầu khác nhau – doanh nghiệp sẽ dễ

dàng tác động tới hành vi khách hàng hơn và nhận ra giá trị tăng thêm từ khách hàng đó.

Phân biệt khách hàng theo nhu cầu

Vậy thì tại sao các nhà sản xuất đồ chơi chưa theo đuổi chiến lược loại này? Có rất nhiều

rào cản. Trước hết, phần lớn các nhà sản xuất bán sản phNm thông qua nhà bán lẻ và ít hoặc

không liên lạc với người sử dụng sản phNm cuối cùng. Để liên hệ với người tiêu dùng, một

nhà sản xuất sẽ phải thực hiện một chương trình hợp tác với nhà bán lẻ hoặc tính toán làm thế

nào để xem hết các nhà bán lẻ – một tiến trình được xem như là làm phật lòng các nhà bán lẻ.

Vì vậy ít nhất dưới điều kiện thị trường hiện tại, phần lớn các nhà sản xuất đều dự trù trước

rằng doanh nghiệp hoàn toàn không biết người tiêu thụ cuối cùng. Hơn nữa, ngay cả nếu có

những đặc điểm nhận dạng của khách hàng, nhà sản xuất vẫn cần một số phương tiện để

tương tác với từng khách hàng và nhận sự phản hồi của họ nhằm biết nhu cầu thực sự. Sau đó

phải chuyển nhu cầu thành những hành động khác nhau, đòi hỏi một cơ chế cung cấp, phân

phối sản phNm dịch vụ cho những người tiêu thụ khác nhau.

N hững trở ngại đó khiến những nhà sản xuất đồ chơi khó có được chương trình xây dựng

quan hệ với người tiêu thụ đồ chơi – người cuối cùng của chuỗi giá trị. N ghĩa là, nhà sản xuất

không đồng thời thực hiện được chương trình như thế cho tất cả những người tiêu thụ. Hơn

nữa, chương trình đó có thể làm suy yếu các nhà bán lẻ nên cần được lên kế hoạch kĩ càng.

38

Một website lôi cuốn được người tiêu dùng đóng vai trò quan trọng. Trong khi nhà sản xuất

đồ chơi vẫn khuyến khích người mua mua sản phNm từ cửa hàng, vẫn có thể cung cấp nhiều

chủng loại sản phNm trực tiếp trên web mua sắm. N ếu được như vậy, chương trình tạo ra

những sản phNm khác nhau chho những người tiêu thụ khác nhau dựa trên nhu cầu cá nhân sẽ

dễ thực hiện hơn. Thực sự, lý do chính mà nhiều doanh nghiệp đang theo đuổi quan hệ khách

hàng là công cụ thông tin kỹ thuật mới – không chỉ cá trang web mà còn là cơ sở khách hàng,

lực lượng bán tự động, marketing và những ứng dụng phân tích khách hàng thông minh và có

hiệu quả chi phí hơn.

Phân loại khách hàng theo nhu cầu

Tác động tới hành vi khách hàng như khiến khách hàng mua thêm sản phNm, hay sử dụng

dịch vụ, sản phNm tài chính trọn gói, tương tác trên website để giảm chi phí thay vì thông qua

trung tâm dịch vụ khách hàng… nhằm nắm giữ giá trị tiềm Nn của họ. Vì vậy hiểu được nhu

cầu của khách hàng là điều thực sự quan trọng. Khách hàng là người kiểm soát hành vi của họ

và những hành vi đó chỉ thay đổi nếu chiến lược của doanh nghiệp có thể theo kịp nhu cầu

của khách hàng. Có khả năng nhìn nhận tình hình theo quan điểm của khách hàng là chìa khóa

thành công cho bất kì chiến lược khách hàng nào. N hưng trong thực tiễn, những khách hàng

khác nhau phải được phân loại vào những nhóm khác nhau dựa theo nhu cầu. Rõ ràng sẽ rất

tốn kém khi doanh nghiệp phải thiết kế những đặc tính sản phNm hay dịch vụ riêng cho từng

khách hàng. Thay vào đó, sử dụng công nghệ thông tin sẽ giúp các doanh nghiệp phân loại

khách hàng thành nhóm tốt hơn, sau đó kết hợp mỗi nhóm với sản phNm dịch vụ được tùy

biến đại chúng thích hợp.

Vấn đề là sự phức tạp của việc mô tả và phân loại khách hàng theo nhu cầu. Theo các nhà

phân tích, nhu cầu khách hàng có nhiều kích cỡ và sắc thái. Đối với người tiêu dùng, có

những niềm tin mạnh mẽ thiên về tâm lý, giai đoạn sống, tâm trạng, mong muốn... Với khách

hàng doanh nghiệp, có những giai đoạn kinh doanh khác nhau, báo cáo tài chính, những kiểu

ra quyết định, hay những kiểu tổ chức khác nhau… (không kể những động cơ của cá nhân

trong tổ chức khách hàng, bao gồm người ra quyết định, người phê duyệt, người xem xét…

hay những bên liên quan có ảnh hưởng đến hành vi doanh nghiệp).

Marketing luôn dựa trên việc lôi cuốn những khách hàng khác nhau theo cách khác nhau

mà phân đoạn thị trường là cách phát triển cao, tinh vi nhưng lại chủ yếu dựa trên sản phNm,

lợi nhuận từ sản phNm hơn là khách hàng hay nhu cầu ngày càng lớn của họ. Doanh nghiệp

cần phải đặt khách hàng vào danh mục vốn đầu tư, chủ yếu dựa trên nhu cầu. Một phân đoạn

thị trường gồm những khách hàng có cùng thuộc tính. Một danh mục vốn đầu tư khách

hàng gồm những khách hàng giống nhau. Cách tiếp cận phân đoạn thị trường dựa trên những

thuộc tính trong khi cách tiếp cận danh mục vốn đầu tư dựa trên sự đáp ứng nhu cầu lớn hơn

39

của từng khách hàng. N ếu sản phNm là đồ chơi thì chiếc xe chữa cháy màu đỏ có thể nằm

trong một phân đoạn thị trường đồ chơi bao gồm bộ cờ đam đỏ, son môi đỏ cho búp bê và

những thứ màu đỏ. N hưng chiếc xe chữa cháy đỏ có thể nằm trong một danh mục đầu tư đồ

chơi gồm xe cứu thương, thuyền chữa cháy, xe cảnh sát hay máy bay trực thăng y tế cùng với

mũ chữa cháy, thang… Một phân đoạn thị trường có thể là phụ nữ trên 45 tuổi với thu nhập

hộ gia đình hơn 50000$. Một danh mục đầu tư khách hàng có thể là trẻ em thích giả trang,

hành động, giàu trí tưởng tượng.

Phân đoạn thị trường truyền thống vẫn đóng vai trò quan trọng nhưng khi doanh nghiệp

ngày càng có động cơ phân loại khách hàng nhiều hơn, doanh nghiệp sẽ thấy rằng quản trị

quan hệ không được hoàn thiện theo cách phân đoạn bởi bất cứ khách hàng cá nhân nào cũng

dễ dàng được xếp vào trên một phân đoạn. Thay vào đó, khi doanh nghiệp nắm được triển

vọng của khách hàng, những nhà quản trị sẽ hiểu rằng họ phải đáp ứng nhu cầu phức tạp, đa

dạng của từng khách hàng cá nhân. Và điều này đòi hỏi phân loại khách hàng theo nhu cầu

hơn là phản ứng của họ với thuộc tính và lợi nhuận của sản phNm.

2.4 Tương tác với khách hàng

Nhu cầu đối thoại

Có 6 tiêu chuNn mà một doanh nghiệp nên đạt được trước khi được xem là đối thoại chính

thức với một khách hàng cá nhân:

- Các bên đều được nhận diện rõ ràng: Doanh nghiệp biết khách hàng là ai và khách

hàng cũng biết doanh nghiệp là ai.

- Các bên đối thoại phải có năng lực tham gia: Mỗi bên nên có phương tiện liên lạc với

bên kia.

- Các bên phải muốn tham gia: Chủ đề của cuộc đối thoại phải có lợi cho khách hàng

cũng nh doanh nghiệp.

- Cuộc đối thoại có thể được bất cứ bên nào điều khiển: Một cuộc đối thoại liên quan

đến cả hai bên cũng như sự trao đổi thông tin lẫn nhau nên có thể được bất cứ bên nào

làm chủ.

- Đối thoại với khách hàng cá nhân sẽ thay đổi hành vi doanh nghiệp đối với cá nhân đó

và thay đổi hành vi cá nhân đối với doanh nghiệp. Một doanh nghiệp nên bắt đầu tham

gia đối thoại chỉ khi đối thoại có thể thay đổi được hành động trong tương lai.

- Đối thoại nên bắt đầu từ chỗ đã chấm dứt trước đó: Điều này sẽ cho mối quan hệ

“phạm vi” thắt chặt lòng trung thành của khách hàng. N ếu quan hệ giữa doanh nghiệp

và khách hàng được hình thành, cần phải tiếp tục duy trì như thể không bao giờ kết

thúc.

40

Thỏa thuận ngầm và thỏa thuận công khai

Quản lý một cuộc đối thoại với khách hàng có sự trao đổi ý nghĩ, đó là một hình thức cộng

tác về tinh thần, nghĩa là giải quyết yêu cầu của khách hàng hay thu thập những thông tin cần

thiết về khách hàng. N hưng đó chỉ là khởi đầu. N hiều khách hàng không sẵn lòng trò chuyện

với doanh nghiệp. Trong đối thoại hữu ích, cùng có lợi, phải kiểm soát đối thoại có ích với

từng khách hàng, hiểu khách hàng thay vì cố gắng bán nhiều sản phNm hơn mỗi khi đối thoại.

N ếu doanh nghiệp muốn khách hàng là người cộng tác đáng tin cậy, không được có thái độ

được phần mình (self-oriented) thay vì những thông điệp marketing định hướng bán, định

hướng sản phNm rời rạc, doanh nghiệp sẽ sử dụng công nghệ tương tác nhằm tăng giá trị

khách hàng. Bằng cách mang lại giá trị này, doanh nghiệp đã mời khách hàng vào cuộc đối

thoại. Phản hồi sau đó sẽ tăng phạm vi quan hệ khách hàng, đó là điều cốt yếu để tăng phần

góp của doanh nghiệp vào giao dịch với khách hàng đó. Chẳng hạn khi nhà quảng cáo tài trợ

một chương trình TV, họ đã tạo nên một thỏa thuận ngầm với người xem rằng “Xem quảng

cáo của chúng tôi và xem trưng bày miễn phí”. Suốt thập kỷ đầu của TV, những thỏa thuận

ngầm này tạo ra nhiều ý nghĩa bởi người xem chỉ có một vài kênh để lựa chọn. Thời gian đầu,

ai cũng xem quảng cáo trên TV. N hưng những khán giả ngày nay sống trong môi trường rất

khác. Không chỉ có hàng trăm kênh để lựa chọn mà người ta cũng xem TV một cách có chọn

lọc, nhanh, ổn định và chủ động hơn. Họ có thể tắt quảng cáo nếu muốn. Công nghệ mới, như

các phương tiện thu kỹ thuật số đã giúp người tiêu dùng hình dung được quảng cáo. Do đó

vấn đề của nhà marketing là không có cách nào buộc khách hàng xem quảng cáo hoặc biết họ

có xem hay không vì phương tiện truyền thông này không thể đề địa chỉ và không có tính

tương tác.

N hưng với công nghệ truyền thông tương tác, doanh nghiệp có khả năng thỏa thuận công

khai hơn là thỏa thuận ngầm. Họ có thể tương tác 1-1, trực tiếp với từng khách hàng cá nhân

(trực tiếp hoặc thông qua những phương tiện tương tác khác nhau). Một thỏa thuận công khai

là một “thỏa thuận” mà doanh nghiệp thực hiện với một cá nhân nhằm đảm bảo thời gian, thái

độ, phản hồi của cá nhân. Đối thoại và tương tác có vai trò quan trọng trong việc cải thiện và

củng cố một quan hệ, thường có ích trong việc “bồi thường” cho khách hàng, về chiết khấu,

giảm giá, dịch vụ miễn phí. Có đầy rẫy những thỏa thuận công khai trong thế giới tương tác.

Hàng trăm website, từ Hotmail tới Yahoo cung cấp email miễn phí cho khách hàng sẵn sàng

nhận thông điệp quảng cáo hay tạo điều kiện thuận lợi để những thông điệp quảng cáo đến

những người khác. Đó là thông lệ khi một nhà vận hành website cần có người viếng thăm,

đăng ký cung cấp những dữ liệu nhận diện cá nhân, sở thích để truy cập những thông tin chi

tiết hơn và sử dụng những công cụ tự động của trang web. Và loại thỏa thuận này không bị

giới hạn bởi web. Một công ty dịch vụ voicemail sẽ có được những thông tin cập nhật hơn khi

41

khách hàng sử dụng dịch vụ voicemail. Trong một phương tiện tương tác, nhà quảng cáo có

thể đảm bảo được sự cho phép, đồng tình của khách hàng cá nhân. Thông qua việc gắn những

thông tin về sở thích cá nhân thành thành phần của thỏa thuận kiểu này, dịch vụ cũng có thể

đảm bảo rằng quảng cáo hay xúc tiến tới được người đăng ký cụ thể một cách cá nhân hơn,

tăng giá trị của tương tác đối với nhà marketing nhờ tăng sự thích đáng với khách hàng. Thỏa

thuận công khai như thế được Seth Godin gọi là “marketing được phép” mà theo đó khách

hàng đồng ý hoặc chấp nhận nhận những thông điệp được cá nhân hóa.

Công nghệ đã giúp doanh nghiệp hoàn thành thỏa thuận công khai với cá nhân nhờ tương

tác được với mỗi khách hàng ở cấp độ cá nhân. N hiều doanh nghiệp đã sử dụng những

phương tiện hai chiều, có thể xác định địa chỉ như kênh truyền thông tới khách hàng được cá

nhân hóa.

Thành công trong chiến lược tương tác nghĩa là hợp tác thông qua điểm tiếp xúc

Quan hệ với khách hàng càng mật thiết, dựa trên đối thoại thì càng bền chặt. Khách hàng

có thể muốn mở rộng đối thoại vì họ biết mỗi lần họ nói doanh nghiệp sẽ lắng nghe. Ở buổi

đầu của thời đại web, nhiều doanh nghiệp tạo ra các “bulletin” và “brochureware”, cung cấp

thông tin 1 chiều, trực tiếp tới khách hàng. Giai đoạn đầu của hoạt động tương tác trên web,

những trang vàng điện tử khiến khách hàng tìm được địa chỉ, số điện thoại của doanh nghiệp,

đôi khi liên kết khách hàng với trang web qua bản đồ, danh mục sản phNm và thông tin khác.

Vượt xa nhận thức về TV trước đó (đơn thuần là radio kèm hình ảnh), doanh nghiệp đã nhanh

chóng mở rộng các chức năng của web để tạo môi trường tương tác cao hơn, cá biệt hóa hơn,

giúp duy trì cho Quan hệ hiểu biết cá biệt.

Các doanh nghiệp không chỉ tập trung vào khả năng của kênh thông tin mà còn hiệu quả

của nó trong đối thoại với khách hàng. Đo lường khả năng có thể bao gồm theo dõi khách

hàng liên hệ với bộ phận dịch vụ khách hàng trong vòng bao lâu trước khi họ ngừng kết nối,

đồng thời đo lường hiệu quả có thể bao gồm việc theo dõi tỉ lệ phàn nàn được xử lý hay

những vấn đề được giải quyết ngay lần đầu. Để hội thoại thành công phải tương tác thành

công với khách hàng trong dòng thảo luận trôi chảy, liên tục. Dù trò chuyện qua mail, điện

thoại, web hay bất kì kênh thông tin nào khác, cuộc đối thoại tiếp theo phải bắt đầu từ chỗ kết

thúc lần trước. Doanh nghiệp phải tích hợp tất cả các kênh truyền thông trực tiếp với khách

hàng để có thể nhận diện khách hàng chính xác bất kể cách họ tương tác với doanh nghiệp.

N ếu khách hàng gọi đặt sản phNm từ 2 tuần trước, rồi gửi email hôm qua để hỏi về tình trạng

đặt hàng, doanh nghiệp nên có câu trả lời thích đáng cho khách hàng nhanh chóng và hiệu

quả. Doanh nghiệp nên nhớ khách hàng hơn sau mỗi lần giao dịch thành công. Quan trọng

hơn là không bao giờ lặp lại câu hỏi lần thứ hai bởi phải nhìn khách hàng toàn diện, “nhớ”

phản hồi của họ. Doanh nghiệp càng nhớ khách hàng thì càng giảm được nguy cơ rời bỏ của

42

khách hàng. Thông điệp phải đảm bảo không chỉ sắp xếp ở bên thông qua những phương tiện

khác nhau như TV, tranh ảnh, xúc tiến thương mại, mail mà còn phải sắp xếp theo chiều dọc

qua thời gian quan hệ của khách hàng với doanh nghiệp.

Doanh nghiệp kết hợp dữ liệu khách hàng, phối hợp tương tác với khách hàng để phát

triển danh tiếng. Chẳng hạn tập đoàn máy tính Dell đã phát triển chiến lược khách hàng bằng

cách dùng mail trực tiếp, email, liên hệ cá nhân thông qua đại diện thương mại, truy cập

website nội bộ để giữ liên hệ với khách hàng. Tác động của chiến lược này của Dell được đo

bởi lòng trung thành khách hàng, thu nhập cố định, mức tăng lợi nhuận. Dần dần, khách hàng

sẽ cảm thấy được công ty “biết”. Khi khách hàng liên hệ với doanh nghiệp, hay một bộ phận

của tổ chức, thì lập tức thông tin về khách hàng được truy cập, như ngày đặt giao hàng trước,

tình trạng tín dụng, thông tin thanh toán, chi tiết về cuộc đối thoại lần trước… Một khách

hàng không cần nhận thêm thông tin từ doanh nghiệp mà muốn biết thông tin phù hợp hơn,

liên quan tới cá nhân mình. Công ty có thể dùng phần mềm để tạo ra một “hệ sinh thái” dữ

liệu về khách hàng, lựa chọn thông tin từ mọi điểm tiếp xúc như trung tâm dịch vụ khách

hàng, website, email… N ếu doanh nghiệp có thể hiểu khách hàng tốt hơn thì có thể mang lại

cho họ những sản phNm dịch vụ cá biệt, toàn vẹn hơn. N hững doanh nghiệp B2C để ý đến khả

năng truy cập website của khách hàng, phối hợp những tương tác trên website với tương tác

qua call center hay tại điểm bán. Doanh nghiệp B2B lại thường quan tâm đến lực lượng bán tự

động nhằm đảm bảo phối hợp tốt hơn tương tác của khách hàng với thông tin cụ thể. Sự xuất

hiện của những kỹ thuật tương tác có hiệu quả chi phí đã buộc các doanh nghiệp ở mọi lĩnh

vực ngành nghề trên thế giới xem lại tiến trình kinh doanh của mình. Để giải quyết hoạt động

tương tác, họ phải tạo ra những tiến trình mới phối hợp được với những tương tác mới của

khách hàng, đảm bảo rằng tương tác không chỉ hiệu quả mà còn phải phù hợp trong việc xây

dựng mối quan hệ vững vàng, sinh lợi với khách hàng.

Tương tác với khách hàng và quản trị đối thoại

Rõ ràng tương tác đói hỏi sự tham gia chủ động của khách hàng và có ảnh hưởng trực tiếp

đến khách hàng – người hiểu rõ tương tác là phần không thể thiếu. Khách hàng để lại ấn

tượng với doanh nghiệp thông qua phản hồi. Mục tiêu bao quát là thiết lập đối thoại nhằm tìm

kiếm thông tin và hiểu biết. N gược lại, thông tin và hiểu biết làm chủ kiến thức về khách hàng

nhờ đó doanh nghiệp khiến khách hàng thành tài sản kinh doanh có giá trị.

N hững khách hàng khác nhau có nhu cầu khác nhau, nghĩa là họ cũng thích những cách

tương tác khác nhau. N gười này thích mail hơn điện thoại, người kia lại thích kết hợp email

và mail thông thường. Doanh nghiệp phải xác định được kênh khách hàng thích rồi quyết định

sẽ hỗ trợ tương tác như thế nào. Không có khả năng tương tác phù hợp có thể doanh nghiệp sẽ

thất bại. Theo lý tưởng, doanh nghiệp sẽ phải biết gói phương tiện ưa thích (Preferred

43

Media Package – PMP) của khách hàng. Với mỗi khách hàng, công ty sẽ thiết lập những

nguyên tắc kinh doanh nhằm điều hòa giữa PMP của khách hàng và giá trị của họ với doanh

nghiệp và hiệu quả sử dụng kênh truyền thông kết hợp đó. (Khách hàng ở nước ngoài có thể

thích cách gọi điện, nhưng nếu đó là khách hàng có giá trị thấp, có thể kết hợp việc bán với

dịch vụ qua web kèm điện thoại hỗ trợ).

Mục tiêu không phải là hiểu thị trường qua mẫu mà là hiểu từng cá nhân trong tổng thể

thông qua đối thoại. Mỗi tương tác không chỉ là cơ hội xây dựng Quan hệ hiểu biết sâu hơn

với mỗi khách hàng mà còn là cơ hội để có được thông tin quan trọng từ khách hàng mà đối

thủ cạnh tranh không có. N hững thông tin như vậy gồm 2 loại:

- N hu cầu khách hàng: Cách tốt nhất để biết khách hàng muốn gì là tương tác trực tiếp.

Mỗi lần bán, doanh nghiệp sẽ biết rõ hơn khách hàng thích mua gì và mua thế nào.

N hững tương tác không chỉ quan trọng vì khách hàng đầu tư vào quan hệ với doanh

nghiệp mà còn vì doanh nghiệp có được thông tin quan trọng hơn về khách hàng mà

đối thủ cạnh tranh không biết.

- Giá trị tiềm Nn: Với mỗi tương tác, khách hàng giúp doanh nghiệp dự đoán chính xác

hơn đồ thị của mình và giá trị tiềm Nn với doanh nghiệp. Khách hàng có thể có những

kế hoạch cụ thể về thời gian giao dịch, thời gian sử dụng sản phNm dịch vụ và doanh

nghiệp có thể biết những dự định này trực tiếp từ khách hàng. Chẳng hạn, USAA sử

dụng nguyên tắc kinh doanh trong quản trị dữ liệu khách hàng nhằm tạo được lịch sử

của khách hàng tức thời cho đại diện dịch vụ khách hàng (customer service

representatives – CSRs) ngay khi khách hàng gọi. Đại diện dịch vụ khách hàng cũng

sẽ thấy một hộp thoại ở màn hình vi tính có chứa câu hỏi kế tiếp mà USAA cần để

phục vụ khách hàng tốt hơn. Đó không phải là câu hỏi chung cho mọi khách hàng vào

tháng đó mà là câu hỏi dành riêng cho khách hàng này. Trong một số trường hợp, một

doanh nghiệp sẽ sử dụng Câu hỏi vàng để hiểu khách hàng, hiểu được nhu cầu và

phân biệt giá trị khách hàng nhanh chóng và hiệu quả. Câu hỏi vàng được thiết kế để

phản ánh được những thông tin quan trọng về khách hàng mà khách hàng ít phải nỗ

lực nhất. Việc thiết kế Câu hỏi vàng luôn đòi hỏi trí tưởng tượng tốt và cách nhìn sáng

tạo nhưng hiệu quả của câu hỏi phải được dự đoán trước trong tương quan hệ thống

với những đặc điểm hành vi của khách hàng cùng với việc sử dụng mô hình dự đoán.

N ói chung nên tránh những câu hỏi tập trung vào sản phNm, trừ trường hợp khách

hàng cố chỉ rõ sản phNm vụ hay việc mua. Bảng 2.3 cho thấy sự khác nhau giữa câu

hỏi tập trung vào sản phNm với Câu hỏi vàng.

44

Bảng 2.3 Phát triển Câu hỏi vàng Mục tiêu Câu hỏi Động lực từ khách hàng Câu hỏi vàng Công ty tôi sản xuất thức ăn cho thú cưng muốn gửi thông điệp tới khách hàng để họ mua nhiều thức ăn đắt tiền cho chó. Tôi tìm kiếm các MVC.

“N ăm ngoái bạn có mua nhiều thức ăn cho chó không?” “Bạn có tiêu trên 20$/tuần cho chó không?”

Tôi rất yêu thú cưng. Tôi sẽ làm tất cả cho thú cưng của tôi.

“Bạn có mua quà cho chó vào ngày lễ không?”

Tôi thuộc chuỗi bán lẻ quần áo phụ nữ, muốn tìm người thích mua sắm tại cửa hàng của tôi và chi nhiều tiền.

“N ăm ngoái bạn có tiêu trên 1000$ vào quần áo phụ nữ không?” “Bạn có mua đồ phụ nữ ít nhất 1 lần/tuần không?”

Tôi là phụ nữ và vẻ ngoài với tôi rất quan trọng.

“Bạn thích mặc jean hay đầm đi xem phim?”

Công ty môi giới của tôi cung cấp nhiều sản phNm. Tôi muốn tìm khách hàng hiện tại hợp nhất tài sản với công ty để tăng tổng tài sản.

“Bạn có trên 2 tài khoản đầu tư?” “Bạn có trên 500000$ tài sản luân chuyển?”

Nghỉ hưu rất quan trọng với tôi, nhưng tôi còn muốn đầu tư vào việc học của con trai và dùng ít tiền để chơi chứng khoán.

“Bạn đã bao giờ dùng tài khoản tiết kiệm chơi chứng khoán chưa?”

Công ty truyền thông của tôi muốn nhận diện khách hàng đăng ký sử dụng mạng không dây nào muốn chuyển sang đối thủ, không “mua” lòng trung thành bằng chiết khấu.

“Bạn có xem xét kĩ lưỡng dịch vụ wireless?” “Bạn có tìm mua một chiếc điện thoại khác?”

Với tôi công nghệ rất quan trọng và thú vị. Tôi muốn dùng mạng cải tiến nhất.

“Bạn có kiểm tra thư điện tử vào các thứ bảy?”

Việc phân tích tương tác với khách hàng giúp doanh nghiệp hiểu được cách thức khách

hàng giao tiếp với họ qua 2 nguyên tắc là kênh giao tiếp và bản chất của tương tác.

- Kênh giao tiếp: Mỗi sự kiện diễn ra theo một hoàn cảnh. Hoàn cảnh ở đây là cơ chế

của tương tác (qua điện thoại, mặt đối mặt hay mail). Doanh nghiệp phải hiểu tất cả

các kênh giao tiếp hiện tại và tiềm Nn, về độ dài cũng như giới hạn của mỗi kênh.

- Bản chất: Bên cạnh kênh tương tác, mỗi sự kiện cũng có một nội dung. Doanh nghiệp

phải hiểu nội dung của tương tác dù nó bắt đầu bởi khách hàng hay doanh nghiệp.

Bằng việc tạo ra những kinh nghiệm thích hợp qua những lần giao dịch với khách hàng,

một doanh nghiệp có thể dễ dàng phân biệt mình với doanh nghiệp khác. Thật vậy, giao dịch

mặt đối mặt với khách hàng là đòn bNy để đầu tư, bởi hệ thống và con người liên hệ trực tiếp

với khách hàng tạo ra sự mong đợi, phản hồi về sản phNm dịch vụ, giải quyết những khó khăn.

N hưng mỗi tương tác với một khách hàng cũng tốn kém, trong đó có một số giao dịch tốn

kém hơn. Xếp hạng khách hàng theo giá trị cho phép một công ty quản lý tiến trình giao dịch

với khách hàng đạt hiệu quả chi phí hơn. Một khách hàng có giá trị cao đáng để đích thân

người quản lý gọi điện, trong khi giao dịch với khách hàng không-quá-giá-trị sẽ được giải

quyết hiệu quả hơn qua website. Một doanh nghiệp cần có cách thức dễ quản lý, có hiệu quả

chi phí để thu hút, nhận và thực hiện giao dịch với khách hàng. Do đó việc phân lại những

45

truy vấn hay phản hồi của khách hàng theo những cách hiệu quả sẽ giúp tùy biến được giao

dịch với mỗi khách hàng.

Giảm chi phí giao dịch với khách hàng thuộc về việc giảm và loại ra những giao dịch mà

khách hàng không muốn (Chẳng hạn những mail hay danh mục không cần thiết sẽ làm tốn

thời gian và chi phí vô ích. Tương tác trực tuyến sẽ mang lại hiệu quả hơn). Công nghệ cũng

góp phần làm giảm chi phí tương tác với khách hàng. Chẳng hạn, Cisco Systems, một nhà

phân phối router và cổng máy tính đã cải thiện quá trình bán hàng phức tạp thường lệ nhờ

website, Cisco Connection Online. Trang đó giúp khách hàng định hình và tái định hình hệ

thống và luôn truy cập được vào hệ thông tin sản phNm và hệ thống của Cisco. Từ đó, khách

hàng của Cisco đăng ký dễ dàng hơn, tiết kiệm thời gian, giảm chi phí giao dịch và không bao

giờ phải nhập lại thông tin.

N hững cơ chế khác nhau mang lại những khả năng trao đổi thông tin khác nhau (hình 7.6).

Giao dịch thường xuyên với một khách hàng thông qua website thường có hiệu quả chi phí

cao, có thể được dẫn đạo bởi khách hàng, mang lại một lượng thông tin cực lớn. Tuy nhiên,

mail thông thường không thích hợp với đối thoại, bởi chu kì thời gian thường dài. Tương tác

qua điện toại có thuận lợi về thời gian đối thoại. Giới hạn lớn nhất của cả tương tác qua điện

thoại và mặt-đối-mặt đều là doanh nghiệp không thể theo dõi tốt như trao đổi điện tử. Để có

thể cải thiện quan hệ, doanh nghiệp phải chắc rằng nhân viên của mình chịu trách nhiệm trong

tương tác qua giọng nói với khách hàng và nắm bắt được những thành tố chính cho cơ sở dữ

liệu của doanh nghiệp.

Một công cụ có thể giúp doanh nghiệp phát hiện truyền thông rườm rà và mâu thuẫn là

touchmap. Touchmap về bề ngoài mô tả cách một khách hàng đạt kinh nghiệm qua tương tác

với doanh nghiệp, nhận diện điểm tiếp xúc thông qua chu kỳ của khách hàng. Touchmap thể

hiện dữ liệu và những khoảng cách cấu trúc khác khiến một khách hàng đạt được kinh nghiêm

ít hơn, lãng phí nguồn lực. Doanh nghiệp dùng touchmap như công cụ để nâng cao dịch vụ

cho mỗi khách hàng bằng việc không để gián đoạn, giảm chi phí, bỏ đi những tương tác rườm

rà, tạo ra những thông điệp hiệu quả hơn, giảm khoảng cách về dòng thông tin giữa khách

hàng và doanh nghiệp, tích hợp thông tin khách hàng cá nhân tốt hơn. Đối với một khách

hàng, touchmap có thể loại trừ việc bị nhiễu thông tin hay hỏi đi hỏi lại một thông tin.

46

Bảng 2.4 Tiện ích trao đổi thông tin của các kênh truyền thông khác nhau

Các công cụ tương tác với khách hàng

Doanh nghiệp ngày càng tiêu tốn nhiều cho phần mềm CRM. Về chức năng, hệ thống

CRM có ba ích lợi căn bản:

- Dịch vụ khách hàng được cải thiện nhờ dữ liệu sẵn có kịp thời.

- Tổ chức thông tin tốt hơn nhờ kết hợp nhiều dữ liệu trong cùng một vị trí.

- Hiệu quả hơn nhờ làm được nhiều hơn mà tiêu tốn ít nguồn lực hơn. Công nghệ cũng

giúp doanh nghiệp hiểu được nhóm khách hàng chính và tùy biến sản phNm dịch vụ

cho khách hàng. Họ đo hoạt động khách hàng thông qua những dự án khách hàng,

chiến dịch marketing, chương trình giới thiệu sản phNm. Doanh nghiệp triển khai công

nghệ tập trung vào khách hàng như phần mềm call center, những website tự phục vụ,

bố trí và tổ chức hợp lý những tiến trình liên quan tới mô hình kinh doanh tập trung

vào giá trị khách hàng. Khi chiến lược quản trị khách hàng được thực hiện thích hợp

và công nghệ CRM mang lại hiệu quả chi phí thích hợp, một doanh nghiệp có thể

tránh nhầm lẫn và lãng phí do khách hàng nhận được nhiều thông điệp khác nhau từ

những đại diện thương mại khác nhau. Tuy nhiên, các chuyên gia ở Mỹ cho rằng dù có

nhiều phần mềm CRM thì phần lớn đều kém trong việc đạt được mục tiêu. Chủ yếu là

do thiếu viễn cảnh, chiến lược khách hàng bao quát, thất bại trong việc ứng dụng

những tiện ích công nghệ vào việc quản trị và những tiến trình kinh doanh, huấn luyện

bộ phận nhân sự…

Càng ngày, doanh nghiệp càng tìm kiếm giải pháp có thể giải quyết ổn thỏa cả chức năng

tiếp xúc khách hàng lẫn chức năng tài chính, bởi họ nhận ra rằng đối với một công ty định

hướng khách hàng thực sự (doanh nghiệp 1-1), khách hàng và tài chính là thống nhất và quan

trọng như nhau. Các giải pháp tập trung vào cá nhân như phần mềm call center, ứng dụng tự

động nguồn lực (SFA), giải pháp chăm sóc khách hàng qua web… đầu tư thích hợp vào khách

hàng, chẳng hạn vẫn đảm bảo nguyên tắc kinh doanh sẽ tích hợp được tất cả các hệ thống

47

riêng rẽ và các bộ phận trong doanh nghiệp vào việc tương tác với khách hàng. Một vài doanh

nghiệp đã ứng dụng rất hiệu quả giải pháp phần mền CRM, một số lại chỉ biết mua mà thiếu

đi sự tích hợp.

SFA (Sales force automation)

Quản lý tự động việc bán hàng bằng việc sử dụng công nghệ thông tin để theo dõi khách

hàng, tìm kiếm các khách hàng có triển vọng, các khách hàng hấp dẫn nhất và lưu trữ các

tương tác khác nhau với khách hàng khi nó xảy ra. SFA có thể thiết lập các báo cáo thường

xuyên về tình hình bán hàng, nhắc nhở nhân viên trong một số hoạt động. SFA mạnh trong

việc quản trị lực lượng bán hàng lưu động, hoạt động không có địa điểm cụ thể, giúp cho lực

lượng bán làm việc hiểu quả và được điều phối để theo dõi thường xuyên.

Phần mềm quản trị chiến dịch (Campaign management software)

Phần mềm này được dùng để tìm khách hàng mới và đảm bảo lòng trung thành của khách

hàng bằng cách truyền thông những vấn đề khách hàng quan tâm một cách liên tục, hợp phép.

Công cụ quản trị cơ sở dữ liệu được dùng để thiết kế và thực hiện những chiến dịch đơn kênh

hay đa kênh, theo dõi hiệu quả của những chiến dịch đó qua thời gian. Phần mềm đôi khi cần

thêm một phương tiện gửi e-mail để truyền đến khách hàng cơ sở những xúc tiến, thông

điệp… mức độ cao. N hững email gửi đi này nên được tích hợp với email nhận nhằm gửi tự

động hay trả lời cá biệt khi cần thiết.

Các công cụ cá biệt hóa (Personalization engines)

Xác lập hồ sơ khách hàng dựa vào các thông tin được khách hàng cung cấp tự nguyện.

Khai thác các dữ liệu khách hàng từ kho dữ liệu để phác họa các sản phNm khác nhau cho các

nhóm khách hàng ghé thăm website và gởi các chào hàng cụ thể qua email cho các khách

hàng. Chẳng hạn chào mời các sản phNm cho khách hàng xác định dựa vào thị hiếu của họ và

những lần mua trước. Công cụ này cho phép đối xử khác nhau đối với những người gọi điện

thoại điện CSS/CIC, cho phép chuNn bị cho những tương tác với các khách hàng tùy thuộc

vào những quy tắc hoạt động đã được thiết lập từ trước, tạo ra các quy tắc hoạt động và các hỗ

trợ cho việc ra quyết định về các kênh tiếp xúc khách hàng khác nhau.

Dịch vụ khách hàng và các giải pháp hỗ trợ (Customer service and support solutions –

CSS)

Giúp doanh nghiệp quản trị các trung tâm dịch vụ khách hàng qua điện thoại, giảm hao

phí trong thời gian để xử lý các cuộc điện thoại dịch vụ. CSS đồng bộ cho phép quản trị chuỗi

cung ứng dịch vụ, đem lại sự quản trị các hợp đồng, bảo hành, theo dõi tình trạng mất khách.

Internet tạo ra nhu cầu các giải pháp dịch vụ khách hàng trên web, cho phép khách hàng xử lý

các thắc mắc, kiểm tra tình trạng của đơn hàng, xem các thông tin về sản phNm, thông tin về

48

tài khoản và thực hiện những công việc khác nhau mà không cần đến sự trợ giúp của các nhân

viên dịch vụ.

Matching engines

Hỗ trợ ra quyết định để đáp ứng nhu cầu khách hàng bằng những cung ứng sản phNm và

dịch vụ. Phân tích hành vi mua để từ đó dự đoán các khuynh hướng mua nhằm thiết lập các

chiến lược trong tương tác với khách hàng qua mail, email, web và các phương pháp tương

tác khác. Collaborative filtering – dùng cách tiếp cận dựa trên nhóm để dự đoán – là công cụ

được biết đến nhiều nhất. N hững công cụ khác sử dụng chuNn mua và phân tích hành vi.

Reporting and analytics tools/Marketing automation tools

Các công cụ này có thể được tạo ra qua web, có thể đưa ra các câu trả lời cho mọi thắc

mắc của người làm marketing, thường là những nhà quản trị chiến dịch. Chẳng hạn có bao

nhiêu sinh viên năm 3 đang sử dụng điện thoại di động hơn 2 năm.

Contact center management

Sự thay đổi về căn bản chức năng và các quy trình của các trung tâm dịch vụ khách hàng

truyền thống. Tổ chức trung tâm thông tin tập trung (centralized intelligence hub) lưu trữ các

thông tin và tất cả những gì thuộc về khách hàng và vì khách hàng. Chẳng hạn giúp các Call

center sắp xếp các phản hồi qua web và kết nối dữ liệu với khách hàng.

Online analytical processing tools – OLAP

Cho phép phân tích dữ liệu, xác định những mô thức và những mối quan hệ tiềm Nn có

khả năng chưa được khám phá. Chẳng hạn giám đốc marketing của ngành công nghiệp âm

nhạc sử dụng OLAP để so sánh các mô hình hành vi mua. N gười này có thể nhìn vào các thói

quen mua hàng của các khách hàng nam giới trên 55 tuổi trong sự so sánh với nữ giới cùng

lứa tuổi ở một khu vực. Từ đó thiết kế một chương trình cổ động đặc biệt cho một nhóm nhỏ

khách hàng nào đó.

Dùng email để tương tác với khách hàng

Email được thiết kế để mọi người tiện liên lạc với nhau. Lần đầu tiên vào năm 1995,

lượng email đã vượt quá thư tay thông thường. N ăm đó cũng là năm bắt đầu thời kỳ điện tử.

Derek Scruggs đã dùng email trao đổi thông tin với khách hàng cá nhân đã thấy được lợi ích

của việc dùng email để xây dựng giá trị khách hàng. Trong khi đó thì trung tâm tương tác

với khách hàng (customer interaction centers – CICS) – như call centers – đã trở thành

thành phần quan trọng trong quan hệ với khách hàng, cung cấp thông tin về khách hàng đơn lẻ

rồi tích hợp qua các kênh truyền thông.

2.5 Tùy biến theo khách hàng

Tùy biến theo khách hàng đồng nghĩa với cá nhân hóa. Tùy biến theo khách hàng rất tốn

kém. Khái niệm Mass customization – tùy biến theo số đông khách hàng không phải hoàn

49

toàn là cá biệt theo khách hàng, không phải cung cấp mọi thứ cho mọi người mà chỉ làm

chính xác những gì mà khách hàng cần khi họ cần đến nó.

Doanh nghiệp cung ứng sản phNm chuNn hóa nhưng có thể cá biệt theo khách hàng. Sản

phNm được thiết kế sao cho khách hàng có thể sửa đổi theo ý muốn của mình. Chẳng hạn

những mNu giấy có chuNn bị sẵn những vết cắt hoàn chỉnh để khách hàng có thể cắt theo kích

thước mong muốn. Doanh nghiệp thực hiện những cuộc đối thoại với khách hàng để xác định

nhu cầu của họ và xác định những cung ứng để đáp ứng những nhu cầu này. Doanh nghiệp

cung cấp cho khách hàng những sản phNm và dịch vụ cá nhân hóa mà không cần nói trước

cho họ về sự cá biệt này. Chẳng hạn chuỗi khách sạn Ritz-Cartion định dạng dịch vụ lưu trú

cung ứng cho từng khách hàng tùy thuộc những lần ghé lại trước đó của khách hàng.

Thay đổi sản phNm, bổ sung đặc điểm, kết nối với các sản phNm khác. Cung cấp các dịch

vụ và sử dụng giao tiếp cá nhân hoặc những quan tâm mang tính cá nhân đến khách hàng. Có

nhiều lựa chọn để thực hiện cá biệt theo khách hàng như xác định các sản phNm dịch vụ bao

quanh, sản phNm dịch vụ trọn gói, bao gói, giao hàng và logistics, các dịch vụ phụ thuộc của

sản phNm (sửa chữa bảo trì, điều chỉnh sản phNm…), huấn luyện, lập hóa đơn, điều khoản

thanh toán.

Tùy biến sinh lợi ra sao?

Một nhà tùy biến theo số đông thực sự không tùy biến cái gì cả. Điều họ thực sự làm

không phải là tùy biến mà là định hình. N hà tùy biến theo số đông giới thiệu trước hàng tá,

hàng trăm “module” sản phNm, và/hoặc dịch vụ liên quan, cung cấp những tùy chọn, kế hoạch

thanh toán… Sau đó, dựa trên nhu cầu cá nhân, với mỗi module khác nhau, doanh nghiệp

định hình hàng ngàn, thậm chí hàng triệu sản phNm. Khi một doanh nghiệp theo đuổi tùy biến

theo số đông và xác định cách module hóa sản phNm dịch vụ của mình, doanh nghiệp phải

hiểu thông suốt tất cả những thành tố của sản phNm dịch vụ có thể được kết hợp, liên hệ, xây

dựng… Bằng việc xác định những sản phNm dịch vụ có thể cung cấp cho khách hàng, tự giới

thiệu, hay liên kết với công ty khác, doanh nghiệp có được bước đi căn bản trong tiến trình

tùy biến theo số đông (hình 2.3)

50

Hình 2.3 Ví dụ tùy biến theo số đông

Trở ngại lớn nhất để tùy biến sản phNm dịch vụ theo số đông là đảm bảo những phần khác

nhau được kết hợp hợp lí. N hưng nếu một thành tố của sản phNm có thể được chuNn hóa, hay

module hóa thì quá trình tùy biến theo số đông có thể giúp doanh nghiệp giảm tổng chi phí so

với sản xuất đại trà truyền thống. Module hóa hiệu quả hơn cách dự báo vì doanh nghiệp

không cần phải lưu trữ cho đến khi khách hàng cần. Tùy biến theo số đông có thể giảm việc

sản xuất theo dự báo cũng như chi phí sáng chế, hai lợi ích này thừa để bù đắp cho chi phí sản

xuất những thành tố kết hợp khác nhau. Thực vậy, giảm chi phí là một trong những lý do

chính để các doanh nghiệp sản xuất đặt công nghệ tùy biến theo số đông lên hàng đầu. Tương

tự giảm chi phí là khả dĩ khi cung cấp dịch vụ tùy biến theo số đông. Bằng cách cung cấp cho

khách hàng đúng thứ họ muốn – đặc biệt nếu doanh nghiệp nhớ sở thích này ở lần tương tác

tiếp theo – thì toàn bộ giao dịch có thể liên tục, không chỉ tạo thuận lợi cho khách hàng mà

còn tạo được hiệu quả chi phí cho doanh nghiệp. Ở Úc, máy ATM của St. George’s Bank sẽ

ghi nhớ giao dịch ATM thông thường của bạn. Khi bạn tra thẻ vào ATM, màn hình sẽ hiện ra

số tiền bạn thường rút và biên lai. Điều này không chỉ khiến dịch vụ nhanh, thuận tiện hơn mà

còn tăng hiệu quả sử dụng ATM bởi thời gian giao dịch được rút ngắn.

Không phải tất cả tùy biến đều như nhau

Trong cuốn tùy biến theo số đông, Joe Pine và cộng sự của ông, James H. Gilmore đã ghi

chép cuộc cách mạng thương mại – từ khi tạo ra giá trị được chuNn hóa đến sản xuất đại trà

rồi đến tạo ra giá trị đặc trưng của khách hàng thông qua tùy biến theo số đông. Pine và

Gilmore đã đưa ra lý thuyết về 4 cách tiếp cận riêng biệt về tùy biến theo số đông:

- Tùy biến thích nghi cung cấp sản phNm chuNn nhưng khả biến, sản phNm được thiết kế

để khách hàng có thể tự biến đổi. Một công ty đồ lót phụ nữ làm một chiếc áo lót để

khách hàng có thể tự điều chỉnh độ dài như họ muốn.

51

- Tùy biến thẩm mỹ thể hiện sản phNm chuNn khác nhau với những khách hàng khác

nhau. Lillian Vernon khuyến khích người mua đánh dấu ba lô và túi ngủ bằng cái tên

trẻ con.

- Tùy biến cộng tác kiểm soát đối thoại với khách hàng cá nhân để giúp họ nói rõ nhu

cầu của mình, nhận diện những cung ứng đáp ứng đầy đủ nhu cầu đó, sau đó làm sản

phNm tùy biến. Ross Controls cộng tác với khách hàng để tùy biến theo số đông là một

trường hợp điển hình (xem “A few exemplars”).

- Tùy biến minh bạch cung cấp cho mỗi khách hàng một sản phNm dịch vụ tùy biến mà

không cần phải cho khách hàng rõ về sự tùy biến. Đó là điều Ritz-Carlton làm khi

định hình khách trọ dựa trên những kỳ nghỉ trước của chuỗi khách sạn. N gười khách

nằm gối đệm êm hơn trong phòng có thể không biết rằng đó là dịch vụ tùy biến, họ có

thể nghĩ là khách sạn đều đối xử với mọi khách như vậy.

Lưu ý rằng tùy biến thích nghi và thNm mỹ cung cấp cho khách hàng theo cách tốt hơn cả

điều họ muốn so với một tùy biến đơn thuần nhưng những kiểu tùy biến này không được

khách hàng nhớ và lần giao dịch tiếp theo sẽ hoàn toàn phụ thuộc vào khách hàng. Do đó, tùy

biến thích nghi và thNm mỹ không đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững khi đối thủ cũng làm

vậy. N gược lại, tùy biến cộng tác và tùy biến minh bạch đem lại lợi thế cạnh tranh phân biệt

bởi họ nhớ khách hàng muốn gì và dự đoán được nhu cầu ở lần tiếp theo. Trong nhiều trường

hợp, doanh nghiệp có vai trò chủ động trong việc cung cấp cho khách hàng những thứ họ

muốn ở lần tiếp theo. Khách hàng được lợi từ tùy biến cộng tác hay minh bạch mà họ không

có được từ nhà cung cấp khác, trừ khi họ gặp vấn đề khi bắt đầu một Quan hệ hiểu biết mới.

Gilmore và Pine cho rằng nhiều doanh nghiệp chống lại tùy biến theo số đông và thay “quản

trị chuỗi cung ứng” bằng việc thay thế ngày càng nhiều sản phNm dịch vụ khác nhau vào kênh

phân phối và để người mua tự xoay sở. N hững nhà phân phối phát minh ra nhiều sản phNm

dịch vụ, dự liệu nhằm thỏa mãn nhu cầu tiềm năng của khách hàng. Việc làm đó làm tăng chi

phí và sự phức tạp cho việc vận hành. Khách hàng sau đó phải sắp xếp các lựa chọn để tìm ra

thứ phù hợp nhất với mình. N hiều khi người mua thường không bao giờ tìm được chính xác

thứ họ cần. Theo Gilmore và Pine, sản xuất như vậy đòi hỏi phải dự đoán được nhu cầu tiềm

năng, không chắc chắn, thể hiện việc theo đến-cùng để bảo đảm sản xuất hàng loạt theo phân

khúc thị trường. N gược lại, một doanh nghiệp tập trung vào việc xây dựng giá trị khách hàng

sẽ mang thông tin về nhu cầu khách hàng cá nhân trực tiếp vào việc vận hành để đạt được

hiệu quả. Điều này dịch chuyển hiệu quả chuỗi cung ứng cũ thành chuỗi nhu cầu. Trong tiến

trình này, doanh nghiệp giảm tầm quan trọng của giá sản phNm trong giá trị quan hệ.

52

Bảng 2.5 Sản xuất đại trà và tùy biến theo số đông Mass production Mass customization Quản trị chuỗi cung ứng Quản trị chuỗi nhu cầu Lợi ích theo quy mô Lợi ích theo năng lực Làm theo dự đoán Làm theo đơn đặt hàng Chi phí giao hàng phỏng đoán Hàng được bán trước khi giao Chi phí dự trữ Dự trữ vừa đáp ứng chính xác Giá sản phNm Giá trị của quan hệ

SPAR là nhãn hiệu của chuỗi gồm hơn 16000 cửa hàng thực phNm và đại lý bán lẻ, hoạt

động ở 30 quốc gia và lợi nhuận hàng năm khoảng 26 tỉ $. Công ty hoạt động theo kiểu

nhượng quyền “mềm”, bởi hầu hết các cửa hàng mang nhãn hiệu này được sở hữu và vận

hành độc lập trong khi SPAR là nhà bán buôn cho các cửa hàng trong chuỗi, cung cấp hầu hết

sản phNm để các cửa hàng thành viên bán lại. Khách hàng của SPAR tự vận hành cửa hàng, và

SPAR sẽ làm nhiều dịch vụ cho họ bên cạnh việc bán buôn. Với một số cửa hàng, SPAR có

thể thực hiện việc đặt hàng và quan tâm tới tổng số tiền trả cho nhân viên. Một trong những

cải tiến đáng giá của SPAR là ở Áo, nơi SPAR có 30% cổ phần. N ăm 2003, SPAR Áo bổ

sung một hệ thống có thể định hình được phân phối của nhà bán buôn cho cửa hàng. Do đó

thủ kho có thể sắp xếp hàng dễ dàng hơn, tiết kiệm được thời gian và chi phí cho chủ cửa

hàng. Sự thuận lợi đó cũng khích lệ chủ cửa hàng SPAR Áo dựa vào SPAR nhiều hơn các nhà

cung cấp khác ngay cả với một số mặt hàng, các nhà cung cấp khác có thể đưa ra mức giá

thuận lợi hơn với chi phí xếp hàng ít hơn SPAR. Việc định hình của mỗi cửa hàng cũng khác

nhau nên việc định hình trước của SPAR đòi hỏi công ty phải cập nhật từng dạng cửa hàng.

N hưng SPAR cũng phải lưu ý đến hiệu quả chi phí qua việc thay đổi dạng phân phối sản

phNm cho mỗi cửa hàng. Chương trình này được xem như hoạt động “đối mặt khách hàng”.

N hững kiểu định hình tùy biến theo số đông đó đối xử với những khách hàng khác nhau một

cách khác nhau và thể hiện rõ ràng CRM khó ra sao trong hoạt động của chuỗi cung ứng và

chuỗi nhu cầu. Hơn nữa, những sản phNm dịch vụ tùy biến theo số đông kiểu mới được làm

nhờ có công nghệ hay cơ sở dữ liệu máy tính, có thể hiển thị thông tin cá nhân ngay lập tức.

Khách hàng cũng tiết kiệm được tiền khi không mua phải những thứ mình không muốn.

Doanh nghiệp tùy biến theo số đông giữ gìn và ghi nhớ những yêu cầu cá nhân của khách

hàng, so sánh chúng với yêu cầu của những khách hàng khác. Thành công của tùy biến theo

số đông như một công cụ xây dựng quan hệ là khách hàng có thể tham gia vào việc thiết kế và

phát triển sản phNm của mình. Kết quả của sự hợp tác đó là khách hàng hài lòng hơn với sản

phNm và cảm thấy giá cả thích hợp hơn ngay cả khi đối thủ cạnh tranh cũng làm những sản

phNm tương tự theo cách tương tự.

Chu kỳ thực sự

53

N hững tổ chức tùy biến theo số đông phải có khả năng tự làm mới mình để nhận ra khi

nào họ không làm hài lòng được khách hàng hay không nắm bắt được cơ hội nào đó với tùy

biến hiện tại của mình. N hiều khi doanh nghiệp phải bỏ toàn bộ sản phNm hay công trình của

mình trước khi đối thủ cạnh tranh làm điều đó và doanh nghiệp phải tạo dựng được thứ mang

lại lợi thế cạnh tranh phân biệt. Chu kỳ phát triển-liên kết-mô đun hóa-làm mới của tùy biến

theo số đông không bao giờ kết thúc. Tùy biến theo số đông cũng giúp kinh nghiệm của khách

hàng được nâng lên theo thời gian. Hơn nữa, tổ chức phải quản lý chu kỳ liên tục của chu kỳ

dịch chuyển thành công giữa mỗi mô hình kinh doanh chứ không phải là lựa chọn một-lần

cho bất cứ mô hình nào. Chẳng hạn một trong những nhà tiên phong đầu tiên của tùy biến

theo số đông – Motorola Paging Products Group ở Boynton Beach, Florida suốt những năm

80 chỉ sản xuất đại trà sản phNm điện tử, theo đuổi việc cải tiến liên tục. Họ xây dựng những

chương trình cải tiến chất lượng, chương trình 6 sigma (tỉ lệ hư hỏng trên mỗi triệu giảm 3.4).

N hưng khi việc cạnh tranh ở N hật gay gắt với đòi hỏi những hoạt động cải tiến liên tục,

Paging Group đã đưa tùy biến theo số đông lên cấp độ tổ chức. Motorola đã đặt kế hoạch rằng

chỉ trong vòng 18 tháng tạo ra được một hệ thống sản xuất tự động có thể sản xuất bất cứ sản

phNm nào trong ở Boynton Beach trong vòng một giờ và một nửa lượng đặt hàng thông qua

laptop của đại diện thương mại. Điều này đã thay đổi mạnh mẽ bản chất của cạnh tranh trong

ngành. Motorola trở thành nhà sản xuất máy nhắn tin duy nhất của Mỹ tồn tại và chiếm hơn

40% thị phần. Không chỉ dừng lại ở đó, kế hoạch có tên Bandit nhằm khuyến khích các thành

viên “trộm” từ bất cứ nơi nào bên trong hay bên ngoài công ty nhằm tạo ra hệ thống sản xuất

tốt nhất có thể. Bằng cách đó Paging Group đã vượt xa khả năng ban đầu của mình, tạo ra Hệ

thống sản xuất Liên hợp nhờ hợp nhất và tích hợp xây dựng điều hành, sản xuất, marketing

vào trong một hệ thống chung của doanh nghiệp ở cấp độ vận hành nhằm đạt được tất cả sự

dịch chuyển. Với cấu trúc công nghệ thông tin này, các kỹ sư của Paging Group có thể tạo ra

mô đun mới thiết kế trên hệ thống thiết kế theo phương pháp máy tính (computer-aided

design – CAD), tái tạo thiết kế “ảo” sử dụng những công cụ điện khác nhau (phát triển), đảm

bảo rằng những tiến trình sản xuất tồn tại cùng với việc tạo ra đủ chất liệu thô và khả năng tạo

ra mô đun trong sự phối hợp với phần còn lại của quá trình sản xuất (liên kết), xây dựng việc

định rõ sản phNm hoàn chỉnh và cấu trúc sản xuất trực tuyến năng động (mô đun hóa) và cuối

cùng, gửi tới N hà máy liên hiệp.

Một tổ chức có thể không đi trực tiếp từ sản xuất đại trà sang tùy biến theo số đông. Trong

khi cả hai dùng những quy trình ổn định, tổ chức sản xuất đại trà quá thứ bậc và chia tách

riêng biệt, quá hướng nội, cứng nhắc nên không thể được mô đun hóa mà không liên kết tổ

chức trước để hướng ngoại vào thị trường và bắt đầu hợp nhất các quy trình chặt chẽ và thuận

lợi thông qua cải tiến liên tục. Các đối thủ cạnh tranh N hật và những đối thủ khác cũng theo

54

đuổi mô hình cải tiến liên tục cần thiết cho sự thay đổi. Không chỉ những công ty như

Motorola, nhưng hết công ty này đến công ty khác ở hết ngành này đến ngành khác đã tăng

chất lượng và giảm giá để cạnh tranh được với mô hình này. Một điều quan trọng không kém

nữa là tất cả những cải tiến này khiến khách hàng đòi hỏi hơn. Một khi họ đã khám phá ra họ

có thể vừa có chi phí thấp và chất lượng cao từ một doanh nghiệp, họ sẽ ngừng sử dụng những

dịch vụ nghèo nàn từ các bên khác, đòi hỏi doanh nghiệp cung cấp hàng hóa dịch vụ chính

xác như đã hứa. Cả hai tác động đều đưa đến mức độ ngày càng cao, cho đến nay ở hầu hết

các ngành, cải tiến liên tục chỉ là đưa công ty vào cuộc chơi, chất lượng không còn là yếu tố

phân biệt nữa. Giờ đây hầu như không nơi nào chúng ta thấy chưa cá biệt hóa, nhưng những

công ty ở thập kỷ tiếp theo sẽ đối mặt với khó khăn thật sự. Một khi khách hàng – dù là người

tiêu dùng hay các tổ chức – bắt đầu thấy rằng họ có thể có sản phNm được làm cho mình, đáp

ứng chính xác nhu cầu tại mức giá mà họ sẵn lòng chi trả, họ sẽ đòi hỏi nó ở những bất kỳ nơi

nào khác. Điều đó lý giải tại sao tùy biến theo số đông trở thành bắt buộc.

Thuận lợi cơ bản của tùy biến theo số đông

Tùy biến theo số đông không chỉ mang lại những sản phNm tốt hơn cho khách hàng mà

còn mang lại nhiều cơ hội tạo nên quan hệ mạnh hơn. Bằng việc tương tác với từng khách

hàng trên cơ sở cá nhân với mục đích tùy biến sản phNm cho khách hàng đó, công ty có thể

biêt rõ hơn mong muốn, nhu cầu, sở thích của từng khách hàng. Khách hàng càng cho công ty

biết về nhu cầu riêng biệt của mình thì công ty càng cung cấp chính xác những gì khách hàng

muốn (muốn khi nào, ở đâu và như thế nào) từ đó khách hàng càng khó bị đối thủ cạnh tranh

lôi kéo. Doanh nghiệp và khách hàng vì vậy đã bước vào một quan hệ hiểu biết ngày càng

phát triển hơn và sâu sắc hơn qua thời gian, tạo nên một lợi thế cạnh tranh đặc biệt mạnh mẽ.

Cái hay của tùy biến theo số đông là cấu trúc mô đun khiến một công ty thực hiện tùy biến gia

tăng, mỗi lúc một mô đun với chi phí thấp. Thay vì nỗ lực phát triển ồ ạt (cuối cùng thường

tốn thời gian vào việc sáng tạo lại những thứ mà người khác đã làm, nơi khác đã có), những

mô đun mới có thể được tạo ra và kết nối linh động với cấu trúc đã có chỉ bằng một phần nỗ

lực. Đây là điều mà Motorola làm rất tốt với nhà máy Fusion của mình và đó là điều mà Ross

thực hiện với khách hàng để quyết định những cái van khí của họ ra sao để có thể khiến khách

hàng thấy giá trị hơn. N hững công ty này không hoàn toàn sáng tạo lại máy nhắn tin mới hay

những cái van mới, họ làm từ những thiết kế có sẵn để tái sử dụng 80 đến 90% (hay ngay cả

95 hay 99%) những thứ mà họ đã sử dụng trước đó nên họ chỉ thực sự nỗ lực để đổi mới, đáp

ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng.

Đổi mới liên tục

Khả năng tùy biến theo số đông sẽ là yếu tố cốt yếu để cạnh tranh. Xem hình 10.3, chú ý

rằng nó dẫn dắt chúng ta từ mẹo sản xuất hàng loạt với cuộc cách mạng công nghiệp, từ sản

55

xuất hàng loạt tới cải tiến liên tục với cuộc cách mạng chất lượng ở những thập kỉ trước, và

sau đó tới tùy biến theo số đông trong những năm gần đây cùng với việc gia tăng bùng nổ thị

trường và nhu cầu của khách hàng. N hưng không chỉ dừng lại ở đó: Cạnh tranh kinh tế sẽ

không ngừng phát triển một khi mô hình kinh doanh mới này được quán triệt. Hơn nữa, khi

ước đoán được như trong hình, nó sẽ quay lại phát minh. Bước tiếp theo trong cạnh tranh kinh

tế là mức độ cao hơn rõ ràng của khả năng sáng tạo, một tổ chức tùy biến theo số đông tạo

nên tốc độ, sự kiên định, hiệu quả sáng tạo, sản phNm đổi mới, không chỉ là kiểu tùy biến của

những sản phNm có sẵn.

Đối với sự biến thiên về tùy biến theo số đông với một công trình sản phNm có sẵn, chu kỳ

phát triển gần như lập tức với việc sản xuất hiệu quả. Tuy nhiên, có thể là không tưởng khi

nghĩ về việc lập tức sáng tạo ra chính những công trình, tạo ra chủng loại sản phNm mới hoặc

ngay cả cải tiến lớn đối với những sản phNm đã đứng vững. Ba khả năng nổi bật là: thiết kế

dạng mô đun, cơ sở dữ liệu cải tiến cùng hệ thống chuyên gia, và kỹ năng hợp tác.

Thiết kế dạng mô đun

Mỗi mô đun thành phần, theo cơ sở tự nhiên, đã được sử dụng rộng rãi để phát triển công

trình tùy biến theo số đông. N âng nó thành một cấp độ, Susan Walsh Sanderson của Viện

bách khoa Rensselaer đã giải thích thiết kế kiểu mô đun – mà bà gọi là thiết kế “thực sự” – có

thể mô đun hóa các yếu tố chức năng để tái sử dụng chúng qua những gia đình sản phNm.

Mức độ mô đun ngày càng cao sẽ mang lại mức độ cải tiến ngày càng cao. Doanh nghiệp có

thể hình dung đôi chút loại “khả năng chức năng” được tái sử dụng qua nhiều sản phNm khác

nhau với công cụ giúp việc tái sử dụng đó nhanh và hiệu quả. Một nguyên tắc then chốt của

tùy biến theo số đông là bất cứ cái gì có thể số hóa đều có thể tùy biến được. Một số sản phNm

bản thân đã có thể số hóa được như thiệp chúc mừng, tờ nhạc bướm và những hàng hóa dựa

trên thông tin (không đề cập tới truyền thông, bảo hiểm, dịch vụ tài chính). Một số trường hợp

khác như máy nhắn tin Motorola, đặc điểm kỹ thuật cho thiết kế sản phNm và việc sản xuất nó

có thể được số hóa. Trong tương lai, khi công nghệ thông tin tiếp tục tiến bộ, ngày càng nhiều

chức năng sẽ có khả năng số hóa được, mang lại thiết kế thực sự và những thứ đáng được xem

là cải tiến liên tục.

Tùy biến sản phẩm và dịch vụ chuẩn hóa

Khi các ủy viên ban quản trị của một công ty tin rằng họ có thể chỉ bán sản phNm chuNn

hóa, đôi lúc họ tiếc vì bất lực không thể toàn tâm cho lợi nhuận chiến lược của cuộc cách

mạng quan hệ khách hàng. Điều quan trọng là nhận ra rằng ngay cả khi doanh nghiệp không

thể thực sự tùy biến sản phNm thì vẫn còn có thể tùy biến những gì họ cung cấp cho khách

hàng cá nhân, do đó xây dựng nên Quan hệ hiểu biết. Chẳng hạn một doanh nghiệp có thể có

khả năng thay đổi sản phNm, thêm thuộc tính hay kết hợp nó với sản phNm khác. Doanh

56

nghiệp có thể bán sản phNm chuNn hóa, nhưng cung cấp những dịch vụ khác nhau khiến khách

hàng nhận được sự quan tâm cá nhân hóa và sau đó khách hàng mua sản phNm, hợp tác với

doanh nghiệp để họ có lợi. Doanh nghiệp không thể tùy biến theo số đông sản phNm có thể

tìm kiếm dịch vụ và cơ hội truyền thông để khoản đầu tư của khách hàng trong quan hệ được

thành công, cho cả khách hàng và doanh nghiệp.

Có nhiều tùy chọn tùy biến với sản phNm vật chất, và nhiều cách mà một doanh nghiệp có

thể điều chỉnh cách cư xử đối với khách hàng cá nhân khác với tùy biến một sản phNm vật

chất. Bao gồm:

- Hình dạng của sản phNm hay dịch vụ quanh nó

- Gói nhiều sản phNm hay dịch vụ

- Bao bì

- Phân phối và logistic

- Dịch vụ lệ thuộc (sửa chữa, định cỡ, công tác tài chính…)

- Huấn luyện

- N âng cao dịch vụ

- Hóa đơn

- Phương thức thanh toán

- Preauthorization

Cái chính là mường tượng “sản phNm” với ý thức rõ ràng nhất, không chỉ đơn giản là sản

phNm mà là cung cấp dịch vụ, giải quyết vấn đề hay đáp ứng một nhu cầu. Điều này gắn chặt

với quy tắc phân biệt khách hàng theo nhu cầu. Cái khách hàng cần và cái khách hàng mua

thường khác nhau. N hưng nếu doanh nghiệp có hiểu biết đầy đủ về nhu cầu của khách hàng

thì có thể tạo ra được một tập hợp sản phNm hay dịch vụ đáp ứng được nhu cầu đó. Đáp ứng

nhu cầu khách hàng là dịch vụ được doanh nghiệp thực hiện và bản thân sản phNm có nghĩa là

phân phối dịch vụ đó. Ý tưởng về “sản phNm-như-dịch vụ” này có thể được xem xét ở 3 cấp

độ trong tập hợp nhu cầu được gia tăng hay mở rộng (xem hình 2.4):

1. Sản phNm lõi gồm bản chất tự nhiên, có thể là sản phNm thực tế hay những dịch vụ

thành phần và những nhân tố thủ tục, hoặc sản phNm lõi thực sự là một dịch vụ. Tùy biến sản

phNm lõi có thể bao gồm:

+ Định hình sản phNm

+ Đặc điểm hay khả năng

+ Sự phù hợp và kích cỡ

+ Màu sắc, thiết kế, kiểu dáng

+ Thời điểm hay tần số

57

2. Gói sản phNm-dịch vụ bao gồm dịch vụ và đặc điểm quanh lõi sản phNm. Tùy biến gói

sản phNm-dịch vụ có thể gồm:

+ Hóa đơn, chi phí quản lý (nhìn từ quan điểm của khách hàng)

+ Dịch vụ đi kèm

+ Đóng gói sản phNm

+ Xúc tiến và marketing

+ Phạm vi trợ giúp và hỗ trợ sản phNm

Hình 2.4 Tập hợp nhu cầu gia tăng

3. Tập hợp nhu cầu gia tăng bao gồm đặc điểm sản phNm hay dịch vụ có thể đáp ứng

những nhu cầu liên quan của khách hàng, nâng cao hay mở rộng nhu cầu cơ bản. Hoạt động

để tùy biến có thể gồm:

+ Cung cấp những sản phNm và dịch vụ liên quan

+ Liên minh chiến lược với doanh nghiệp khác

+ Cho khách hàng cơ hội hợp tác trong thiết kế sản phNm dịch vụ

+ Cung cấp chuỗi giá trị của dịch vụ

Khi xác định nhu cầu khách hàng và tập hợp nhu cầu mở rộng, việc xác định sản phNm sẽ

trở nên phức tạp hơn. Với một sản phNm phức tạp hơn doanh nghiệp có thể thực hiện tùy biến

tốt hơn. Ở mỗi cấp độ thành công của sản phNm phức tạp, doanh nghiệp có cơ hội khác để nhớ

những gì sẽ làm nên sự khác biệt đối với khách hàng cá nhân cụ thể sau này. Khi cơ sở khách

hàng được mô tả bởi những nhu cầu khác biệt của họ, hãy nhớ rằng nhu cầu hay sở thích cá

nhân của khách hàng cá nhân sẽ rất có ích đối với họ. N hu cầu càng khác biệt, mỗi khách

hàng càng thấy có lợi khi tham gia vào Quan hệ hiểu biết. Do đó, khi khách hàng có nhu cầu

đồng đều hơn doanh nghiệp có chiến lược khách hàng nên cố gắng để mở rộng tập hợp nhu

cầu. Khi đó sẽ có nhiều cách để xác định nhu cầu cá nhân của khách hàng. Doanh nghiệp nên

xác định hiện tại sản phNm dịch vụ nào có thể thắt chặt lòng trung thành và cải thiện lợi

nhuận, ngay cả khi đối thủ cạnh tranh cũng cung cấp sản phNm dịch vụ với mức giá tương

58

đồng và tùy biến tương tự. Cải thiện chất lượng sản phNm dịch vụ với lợi thế ngắn hạn chứ

không cần thiết phải mang lại lợi thế cạnh tranh qua thời gian dài. Thay vì cố gắng cải thiện

chất lượng sản phNm bằng cách tùy biến vài phần của nó để phù hợp với nhu cầu khác nhau

của khách hàng cá nhân, doanh nghiệp nên xây dựng một Quan hệ hiểu biết mang tính hợp tác

với khách hàng. N ếu doanh nghiệp cung cấp sản phNm thì có thể không phải tùy biến sản

phNm lõi mà là gói dịch vụ quanh sản phNm, hoặc sản phNm và dịch vụ bổ sung để đáp ứng

nhu cầu ngày càng rộng của khách hàng. Một trong những cách tùy biến dễ nhất cho doanh

nghiệp B2B là nhớ làm thế nào và khi nào khách hàng muốn nhận hóa đơn. Một công ty tín

dụng, công ty điện thoại… bán sản phNm dịch vụ thượng hạng cho doanh nghiệp khác có thể

cho khách hàng cơ hội để làm hóa đơn theo tuần hơn là theo tháng. Hay doanh nghiệp có thể

cung cấp hóa đơn hàng quý thậm chí cho phép khách hàng chọn thời gian. N goài ra có thể tùy

biến gói sản phNm dịch vụ đi kèm, chẳng hạn bảo hiểm ô tô, vay tài chính… khi bán một

chiếc xe hơi. Khách sạn La Fontana ở Bogotá, Colombia phuc vụ cho du khách kinh doanh

quốc tế. N ếu khách có kế hoạch nghỉ ở khách sạn, họ sẽ được sắp xếp cuộc hẹn trước, người

khách chỉ cần nói cho khách sạn tên và số điện thoại của người mà họ sẽ gặp. Càng thâm nhập

sâu vào nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp càng tăng khả năng thắt chặt Quan hệ hiểu biết với

khách hàng, tạo nên lòng trung thành chứ không chỉ là sự nhớ công.

Dòng giá trị

Một số doanh nghiệp cho rằng họ không thể lôi kéo khách hàng-người sử dụng cuối cùng

vào quan hệ. Chẳng hạn công ty chỉ sản xuất một sản phNm đơn lẻ, chiến lược cho công ty

một sản phNm sẽ tạo ra một “dòng giá trị” đằng sau việc bán sản phNm. Công ty có thể tìm

thêm khách hàng cho sản phNm mình bán từ đó phát sinh thêm giao dịch hoặc tìm dòng sản

phNm dịch vụ liên quan mà mình có thể cung cấp để kiếm them giá trị chia sẻ từ khách hàng.

Thường dòng giá trị dựa vào dịch vụ liền kề, sau bán nhưng cũng có thể là tương tác được

thiết kế để phát sinh lợi nhuận từ việc giới thiệu (referral) của khách hàng. Chủ thầu nhà để

thỏa mãn khách hàng và làm phát sinh referral có thể liên hệ với khách hàng một tuần trước

khi hết thời hạn bảo hiểm và đề nghị xem xét nhà xem có vấn đề nào tồn tại không. Việc làm

đó đã tạo ra dòng giá trị đằng sau việc bán nhà. Đơn giản là còn lâu khách hàng mới xây nhà

lại, nhưng họ sẽ thích kể cho bạn bè về trải nghiệm tích cực của mình. Một nhà bán lẻ đồ gỗ

cũng có thể tạo ra kiểu dòng giá trị khác với dịch vụ lau chùi miễn phí sau khi bán một năm.

Đến thời điểm đó, nhà bán lẻ sẽ tái thiết liên lạc với khách hàng, có thể làm phát sinh thêm lợi

nhuận như cung cấp dịch vụ lau chùi dài hạn có phí, bán thêm được đồ gỗ… Một cửa hàng

quần áo có thể cung cấp dịch vụ làm sạch hay vá sửa quần áo họ bán. Khách hàng mua trang

phục từ cửa hàng và có thể trả thêm phí làm sạch, làm gấp, giặt là, may, vá trong 2 hay 3 năm

đầu. Doanh nghiệp sẽ gia tăng được lợi nhuận phát sinh từ mỗi khách hàng bằng việc mở rộng

59

tập hợp nhu cầu, đồng thời xây dựng quan hệ hiểu biết có tính tương tác. Điều này đặc biệt

phù hợp với những nhà cung cấp phần mềm. Khách hàng sẵn lòng trả tiền cho sản phNm hay

dịch vụ phụ thuộc bởi nó có giá trị với họ. Cùng lúc ấy doanh nghiệp sẽ củng cố quan hệ liên

tục bằng việc trao đổi thông tin với khách hàng. Một trong những thách thức lớn trong tổ chức

là quyết định ai sẽ là người chịu trách nhiệm trong việc xây dựng giá trị của từng khách hàng

cụ thể. Đó chính là vấn đề của quản trị quan hệ khách hàng. N hưng trước hết ta chỉ cần quan

tâm ai trong tổ chức sẽ chịu trách nhiệm để tùy biến được thực hiện.

60

Chương 3: NHỮNG ĐO LƯỜNG MARKETING THEO KHÁCH HÀNG TRONG CRM

Đo lường marketing

Truyền thống

Dựa trên khách hàng

chính

Thị phần

Tăng trưởng doanh số

Đạt được khách hàng

Hoạt động khách hàng

Dựa trên khách hàng đại

chúng

Dựa trên khách hàng chiến

lược

3.1 Đo lường trong marketing truyền thống

3.1.1 Đo lường thị phần

Thị phần là phần doanh số của một doanh nghiệp so với doanh số của tất cả các doanh

nghiệp trên thị trường, được tính bằng tỉ lệ phần trăm.

Thị phần (%) của một doanh nghiệp (j) ở một loại sản phNm/dịch vụ =

⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡× ∑

=

J

jjj SS

1%100

Trong đó: j = doanh nghiệp

S = doanh số

ΣSj = tổng doanh số của tất cả các doanh nghiệp trên thị trường

N guồn thông tin: Tử số biểu thị doanh số của doanh nghiệp, được lấy từ các báo cáo nội

bộ. Mẫu số là doanh số sản phNm/dịch vụ được lấy từ các báo cáo nghiên cứu thị trường hay

tin tức cạnh tranh.

Việc đo lường thị phần thường đánh giá thành quả marketing, ước tính được dễ dàng

nhưng không đánh giá được thông tin về khách hàng.

3.1.2 Đo lường tăng trưởng doanh số

Đo lường tăng trưởng doanh số là so sánh mức độ hay giá trị doanh số tăng/giảm trong

một thời kì xác định so với con số đó ở thời kì trước. Tăng trưởng doanh số cũng được đo

bằng tỉ lệ phần trăm, cho biết mức độ cải thiện doanh số giữa hai hay nhiều thời kì.

Tăng trưởng doanh số trong giai đoạn t (%) = [ ]1100 −Δ× jtjt SS

Trong đó: j = doanh nghiệp

jtSΔ = thay đổi doanh số trong giai đoạn t so với giai đoạn t-1

61

1−jtS = doanh số giai đoạn t-1

N guồn thông tin: Cả tử và mẫu số đều lấy từ các báo cáo nội bộ.

Việc đo lường tăng trưởng doanh số nhanh chóng cho thấy tình trạng hiện tại của doanh

nghiệp nhưng không cho biết khách hàng nào tăng, khách hàng nào không tăng.

3.2 Đo lường trong Marketing dựa trên khách hàng

Đo lường dựa trên

khách hàng

Đại

chúng

Chiến

lược

RFM Past Customer Value

LTV Metrics

Size Of

Wallet

Transition Matrix

Share of Category Reqt.

Share of Wallet

Customer Equity

3.2.1 Đo lường dựa trên khách hàng chính

Đo lường việc đạt được khách hàng

- Tỉ lệ đạt được

Tỉ lệ đạt được (%) = 100*Lượng khách hàng tiềm năng đạt được/Lượng khách hàng tiềm

năng mục tiêu

Việc đạt được khách hàng xảy ra khi khách hàng mua lần đầu hoặc mua trong thời kì được

xác định trước, biểu thị khả năng đạt được khách hàng bình quân từ một tổng thể. Tỉ lệ đạt

được luôn được tính cho một nhóm khách hàng, được ước tính trên từng chiến dịch.

Đây là đo lường quan trọng nhưng không thể tiến hành đơn lẻ. Tử số lấy từ báo cáo nội

bộ, mẫu số lấy từ cơ sở dữ liệu khách hàng tiềm nằng và/hoặc dữ liệu nghiên cứu thị trường.

- Chi phí đạt được

Chi phí đạt được ($) = Khoản chi cho việc đạt được ($)/Lượng khách hàng tiềm năng đạt

được

Chi phí này được đo lường theo đơn vị tiền tệ, khoản chi qua gửi thư trực tiếp tốn kém

hơn qua phương tiện truyền thông đại chúng. Phép đo lường này khó theo dõi từng khách

hàng. Thông tin tử và mẫu số đều lấy từ nguồn nội bộ.

Đo lường hoạt động khách hàng: Mục tiêu là quản trị sự can thiệp của marketing, phân bổ

nguồn lực phù hợp với khách hàng hiện tại để biểu thị thể hiện hiểu biết hoạt động khách

hàng thêm vào giá trị cổ đông thế nào. Yếu tố then chốt của mô hình đo lường khách hàng

chẳng hạn là giá trị hiện tại thuần (N PV)

62

- Hệ số khoảng cách mua trung bình (Average interpurchase time – AIT)

AIT của một khách hàng = 1/Số lần tới mua kể từ lần đầu tiên cho đến lần của kì hiện tại.

AIT được đo theo thời kì. Đây là chỉ số dễ tính toán, hữu ích trong những ngành khách

hàng mua thường xuyên. Thông tin được lấy từ báo cáo doanh số. Doanh nghiệp có thể can

thiệp khi chỉ số này của khách hàng giảm.

- Tỉ lệ duy trì

Tỉ lệ duy trì (%) = 100*Lượng khách hàng chênh lệch ở giai đoạn t so với giai đoạn t-

1/lượng khách hàng ở giai đoạn t-1

Tỉ lệ duy trì trung bình (%) = [1 – (1/thời gian bình quân khách hàng còn tồn tại)]

Tỉ lệ mất khách trung bình (%) = 1 – tỉ lệ duy trì trung bình

Tỉ lệ duy trì trung bình (%) = 1 – tỉ lệ mất khách trung bình

Thời gian bình quân khách hàng còn tồn tại = [1/(1 – tỉ lệ duy trì trung bình)]

Tỉ lệ duy trì thường xuyên, số khách hàng được duy trì ở bất kì thời điểm (t+n) nào = Số

lượng khách hàng đạt được * tỉ lệ duy trì ở thời điểm (t+n)

- Tỉ lệ mất khách

Cho tỉ lệ duy trì là 75%, mức thay đổi trong tỉ lệ mất khách thể hiện việc giữ khách trong

thời gian tồn tại 4 năm của khách hàng. N ếu thời gian tồn tại trung bình của một nhóm khách

hàng là 4 năm thì tỉ lệ duy trì trung bình là 1 – (1/4) = 0.75 hay 75% mỗi năm.

Giả dụ có 100 khách hàng năm thứ 1, thì sau 4 năm còn khoảng 32 khách hàng.

Lượng khách năm 1: 100

Lượng khách duy trì cho tới cuối năm 1: 75 (0.75*100)

Lượng khách duy trì cho tới cuối năm 2: 56.25 (0.75*75)

Lượng khách duy trì cho tới cuối năm 3: 42.18 (0.75*56.25)

Lượng khách duy trì cho tới cuối năm 4: 31.64 (0.75*42.18)

Lượng khách duy trì cho tới cuối năm 4 là 31.64

= 100*0.754

= Lượng khách hàng đạt được*Tỉ lệ duy trì năm

4

(= Lượng khách hàng đạt được*Tỉ lệ duy trì năm

t+n)

Tỉ lệ mất khách là 1 – 0.75 = 0.25 hay 25%

- Tỉ lệ còn lại

Tỉ lệ còn lại giai đoạn t (%) = 100 * Tỉ lệ duy trì * Tỉ lệ còn lại giai đoạn t-1

Tỉ lệ này được tính cho tập hợp khách hàng, đo lường xem có bao nhiêu khách hàng còn

lại trong tập hợp ban đầu.

63

Lượng khách còn lại giai đoạn 1 = Tỉ lệ còn lại giai đoạn 1 * Lượng khách ban đầu

Chẳng hạn lượng khách năm 1 là 1000

Tỉ lệ duy trì Tỉ lệ còn lại Lượng khách còn lại

Giai đoạn 1: 0.55 0.55 550

Giai đoạn 2: 0.62 0.341 341

Giai đoạn 3: 0.68 0.231 231

Giai đoạn 4: 0.73 0.169 169

Trong đó:

Lượng khách còn lại giai đoạn 1 = 0.55 * 1000 = 550

Tỉ lệ còn lại giai đoạn 2 = Tỉ lệ duy trì giai đoạn 2 * Tỉ lệ còn lại giai đoạn 1

- Tỉ lệ duy trì dự kiến

Rrt = Rrc * (1-exp(-rt))

Trong đó:

Rrt là tỉ lệ duy trì dự kiến cho một giai đoạn định trước trong tương lai

Rrc là tỉ lệ duy trì tối đa

r là hệ số duy trì

r = (1/t) * (ln(Rrc) – ln(Rrc – Rrt ))

Chẳng hạn tỉ lệ duy trì thực tế và tỉ lệ duy trì dự kiến của một công ty tín dụng

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Period

Ret

entio

n ra

te (%

)

Actualretention ratePredictedretention rate

Rrc = 0.95 nghĩa là nhà quản trị tin rằng tỉ lệ duy trì tối đa đạt được là 95%

Tỉ lệ duy trì trong giai đoạn 9 là 80% trong khi ở giai đoạn 10 là 82%.

Tham số r của giai đoạn 9 là (1/9)*(ln(0.95)-ln(0.95-0.8)) = 0.205

Tham số r của giai đoạn 10 là (1/10)*(ln(0.95)-ln(0.95-0.82)) = 0.198

Cả 2 giai đoạn này r khoảng chừng 0.2

- Thời gian khách hàng tồn tại

64

Thời gian tồn tại trung bình = Thời gian duy trì khách hàng * Số giai đoạn / N ∑=

T

t 1

Trong đó N là cỡ khách hàng, t là giai đoạn đang xét.

Phân biệt thông tin hoàn thiện và không hoàn thiện về khách hàng: Thông tin hoàn thiện

khi biết được lần mua đầu tiên và cuối cùng của khách hàng. Thông tin không hoàn thiện khi

không biết một trong hai hoặc cả lần mua đầu tiên và cuối cùng của khách hàng.

Quan hệ khách hàng: Quan hệ hợp đồng (lost-for-good) – thời gian tồn tại tính từ khi bắt

đầu tới khi kết thúc quan hệ, như hợp đồng điện thoại, quan hệ phi hợp đồng (always-a-share)

– khi khách hàng chủ động mua, như những khách hàng mua một lần (mua ở cửa hàng).

- P (Chủ động)

P là xác suất một khách hàng chủ động trong lần t trong quan hệ phi hợp đồng.

P(Chủ động) = Tn

Trong đó, n là số lần mua trong giai đoạn cho trước.

T là thời gian của lần mua cuối cùng (được biểu thị bằng một phân số của giai đoạn quan

sát)

Xem xét ước lượng xác suất chủ động trong nghiên cứu của Reinartz, Werner and V.

Kumar (2000): On the Profitability of Long-Life Customers in a Noncontractual Setting: An

Empirical Investigation and Implications for Marketing. Journal of Marketing. 64 (4),

October, p. 17-35.

Khách hàng 1

Khách hàng 2

Giai đoạn quan sát Giai đoạn holdout

Tháng 1 Tháng Tháng 8 Tháng

Dấu X biểu thị một lần mua của khách hàng trong tháng

Tính toán xác suất chủ động của 2 khách hàng trong 12 tháng hoạt động:

Khách hàng 1: T = (8/12) = 0.6667 and n = 4

P(Active)1= (0.6667)4 = 0.197

65

Khách hàng 2: T = (8/12) = 0.6667 and n = 2

P(Active)2= (0.6667)2 = 0.444

- Tỉ lệ giành lại

Tỉ lệ giành lại khách hàng được tính cả trong quan hệ hợp đồng hay phi hợp đồng. Đây là

tỉ lệ đạt được những khách hàng đã mất trong thời kì trước, thể hiện sự thành công trong hoạt

động truyền thông về những thay đổi quan trọng trong sản phNm/dịch vụ hay thay đổi trong

nhu cầu khách hàng.

3.2.2 Đo lường dựa trên khách hàng đại chúng

- Túi tiền của khách hàng

Túi tiền khách hàng ($) cho một sản phNm/dịch vụ = Sj∑ =

J

j 1

Trong đó Sj = doanh số doanh nghiệp j đạt được ở khách hàng trọng tâm

j = doanh nghiệp

∑=

J

j 1

= tổng doanh số tất cả các doanh nghiệp đạt được khi cung ứng sản

phNm/dịch vụ đó cho khách hàng trọng tâm

N guồn thông tin chủ yếu từ nghiên cứu thị trường. Đây là phép đo lường cho khách hàng

chính của tổ chức dựa trên việc cho rằng họ càng tiêu nhiều tiền cho sản phNm/dịch vụ thì

doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp càng tăng.

Chẳng hạn một người tiêu dùng có thể chi trung bình 400$ mỗi tháng để mua rau quả ở

một siêu thị. Túi tiền của khách hàng này là 400$.

- Share of Category Requirement (SCR)

SCR (%) của doanh nghiệp hay nhãn hiệu ở một loại sản phNm/dịch vụ = Vij /

Vij

∑=

I

i 1∑=

I

i 1∑=

J

j 1

Trong đó: j = doanh nghiệp, V = mức mua, i = khách hàng mua

∑=

I

i 1

= tổng mức mua của tất cả khách hàng i từ doanh nghiệp j,

∑=

I

i 1∑=

J

j 1

= tổng mức mua của tất cả khách hàng i từ tất cả doanh nghiệp j

Tử số là mức doanh số của doanh nghiệp, được lấy từ báo cáo nội bộ. Mẫu số là tổng mức

mua mà doanh nghiệp đạt được từ khách hàng chính, thông tin được lấy từ thị trường, bảng

phân phối hay nghiên cứu thị trường (các cuộc khảo sát) và suy rộng cho toàn bộ người mua.

Evaluation: Accepted measure of customer loyalty for FMCG categories, controls for the

total volume of segments/individuals category requirements; however, does not indicate if a

high SCR customer will generate substantial revenues or profits.

66

Ví dụ: Tổng nhu cầu về máy

tính bỏ túi của mỗikhách hàng

Tổng lượng máy tính bỏ túimỗi khách hàng mua từ côngty ABC ở mỗi giai đoạn

A

SCR của mỗi khách hàng đối với công ty ABC mỗi giai đoạn

B B/A

Khách hàng 1 100 20 .20

Khách hàng 2 1000 200 .20

Khách hàng 3 1000 500 .25

Khách hàng 3 có SCR cao nhất. Do đó, ABC nên nhận ra khách hàng 3 và nỗ lực

marketing nhiều hơn vào khách hàng này (gửi thư, quảng cáo…). Túi tiền của khách hàng 3

(cột A) cũng to nhất.

- Share-of-Wallet (SW)

• SW cá nhân của doanh nghiệp đối với khách hàng = Sj / Sj ∑=

J

j 1

Trong đó: S = doanh số từ khách hàng chính, j = doanh nghiệp, = tổng doanh số tất cả

các doanh nghiệp j có được từ khách hàng ở một loại sản phNm

∑=

J

j 1

Phép đo này đánh giá lòng trung thành của khách hàng, tuy nhiên SW không thể cho biết

doanh thu và lợi nhuận mong đợi tương lai từ một khách hàng. Tử số lấy từ báo cáo nội bộ,

mẫu số lấy từ nghiên cứu thị trường (khảo sát), được thực hiện cho từng khách hàng, thường

được thu thập cho một mẫu đại diện và ngoại suy cho toàn bộ cơ sở người mua.

• SW tập thể (Aggregate SW – ASW) (cấp độ nhãn hiệu hay doanh nghiệp)

SW tập thể của doanh nghiệp (%) = SW cá nhânji / lượng khách hàng ∑=

I

i 1

= ∑ Si /∑ Sij =

I

i 1 =

I

i 1∑=

J

j 1

Trong đó S = doanh số từ khách hàng chính, j = doanh nghiệp, i = khách hàng

Đây là phép đo lường lòng trung thành quan trọng. Từ số lấy từ báo cáo nội bộ, tử số lấy

từ thị trường và bảng phân phối, hay nghiên cứu thị trường và suy cho toàn bộ người mua.

- Ứng dụng của SCR và SW

SCR áp dụng cho những sản phNm/dịch vụ mà sự chênh lệch trong chi tiêu của khách

hàng tương đối nhỏ. SW áp dụng khi sự chênh lệch trong chi tiêu của khách hàng tương đối

cao. Với cùng một SW thì túi tiền khác nhau sẽ thể hiện sự thu hút khách hàng khác nhau. Ví

dụ :

67

SW Túi tiền Chi cho doanh nghiệp

N gười mua 1 50% $400 $200

N gười mua 2 50% $50 $25

Sự thu hút người mua 1 gấp 8 lần người mua 2

Phân đoạn khách hàng theo SW và Túi tiền

Ma trận chỉ ra những chiến lược nên áp dụng cho những phân đoạn khách hàng khác

nhau. Doanh nghiệp ra quyết định phân bổ nguồn lực tối ưu chỉ dựa trên phân đoạn khách

hàng theo cả hai tiêu chí trên.

High

Nhỏ Túi ti Lớn

SW

Thấp

ền

N ắm giữ

Không làm gì cả

Hướng đến bán thêm

Duy trì và bảo vệ

- SW và MS

MS của doanh nghiệp = (SWi * Túi tiền) / ∑ Sj ∑=

I

i 1 =

J

j 1

Trong đó: S = doanh số từ khách hàng chính, j = doanh nghiệp, i = khách hàng

Sự khác nhau giữa SW và MS: MS được tính toán thông qua cả người mua và người

không mua còn SW được tính chỉ dựa trên người mua. MS được đo lường dựa trên % và có

thể dựa trên đơn vị, $ hay đơn vị tương đương (gram, ounce).

Ví dụ: BIN GO có 5000 khách hàng với chi tiêu trung bình của họ tại BIN GO là 150$ mỗi

tháng (=SW*túi tiền). Tổng doanh số tạp hóa là 5000000$ mỗi thàng. MS của BIN GO là

(50000*150$)/5000000$ = 15%

Ma trận chuyển đổi

Mua lần sau

A B C

A 70% 20% 10%

Mua hiện tại

B 10% 80% 10%

68

C 25% 15% 60%

Xác suất khách hàng nhãn hiệu A chuyển đổi sang nhãn hiệu B sau đó quay lại với nhãn

hiệu A ở 2 lần mua sau là 20% * 10% = 2%. N ếu trung bình một khách hàng mua 2 lần trong

một thời kì, 2 lần mua có thể là AA, AB, AC, BA, BB, BC, CA, CB, hoặc CC. Chúng ta có

thể ước tính xác suất này nếu biết nhãn hiệu khách hàng mua lần cuối.

3.2.3 Đo lường dựa trên khách hàng chiến lược - RFM RFM có tính mới, thường xuyên, thể hiện giá trị tiền tệ của dữ liệu lịch sử. Trong đó tính

mới thể hiện thời gian kể từ lần giao dịch cuối của khách hàng với doanh nghiệp. Tính thường

xuyên thể hiện mức độ thường xuyên của giao dịch khách hàng với doanh nghiệp trong một

khoảng thời gian xác định. Giá trị tiền tệ là khoản chi phí mà khách hàng tiêu cho một giao

dịch trung bình. RFM giúp theo dõi hành vi khách hàng qua thời gian trong một khoảng

không gian xác định.

Có hai phương pháp thông thường để ước tính RFM:

Phương pháp 1: Sắp xếp dữ liệu khách hàng dựa trên RFM, nhóm và phân tích kết quả.

Ví dụ:

Cơ sở khách hàng: 400000 khách hàng

Cỡ mẫu: 40000 khách hàng

Chiến dịch marketing của công ty: Phiếu chiết khấu 150$

Tỉ lệ phản hồi: 808 khách hàng (2,02%)

Recency coding: Phân tích

Kiểm tra nhóm 40000 khách hàng, sắp xếp theo thứ tự giảm dần dựa trên tiêu chí “ngày

mua gần nhất”. N hững người mua sớm nhất ở phần đầu và trễ nhất ở phần cuối. Dữ liệu được

sắp xếp thành 5 nhóm bằng nhau (20% mỗi nhóm). Các nhóm này được mã hóa theo thứ tự từ

1 đến 5 (1 tương ứng với nhóm đầu và 5 tương ứng với nhóm cuối). Phân tích dữ liệu phản

hồi của khách hàng chỉ ra rằng chiến dịch mailer được nhóm mã hóa 1 và 2 hưởng ứng nhiều

nhất.

69

Đồ thị mô tả phần trăm khách hàng đáp lại giảm dần về recency từ nhóm 1 tới nhóm 5. Tỉ

lệ phản hồi chiến dịch cao nhất (4,5%) thuộc về nhóm mua sớm nhất (được mã hóa thành 1).

Recency Vs. Response

4.50%

2.80%

1.50%1.05%

0.25%0.00%

1.00%

2.00%

3.00%

4.00%

5.00%

1 2 3 4 5

Recency Code (1 - 5)

Cust

omer

Res

pons

e %

Response %

Frequency Vs. Response

2.45%2.22% 2.08%

1.67% 1.68%

0.00%

0.50%

1.00%

1.50%

2.00%

2.50%

3.00%

1 2 3 4 5

Frequency Code 1-5

Resp

onse

Rate %

Response %

Biểu đồ mô tả phần trăm khách hàng phản hồi lại chiến dịch từ nhóm 1 cho tới nhóm 5. Tỉ

lệ phản hồi cao nhất (2,45%) thuộc về những khách hàng trong nhóm có tỉ lệ thường xuyên

cao nhất (được mã hóa thành 1).

70

, một người tiêu nhiều hơn (M

cao

óm bằng nhau (mỗi nhóm 1600 người). Sau đó, sẽ có các mã hóa RF

bắt u ại được xếp dựa trên giá trị tiền

tệ v FM khi đó được mã hóa thành 111 tới 555.

Xem mỗi mã hóa RFM là một cell ta sẽ được 125 cell (5 chia theo recency * 5 chia theo tính

thườ ị tiền tệ = 124 mã hóa RFM).

n nhờ kĩ thuật hồi quy. Đại lượng quan hệ

đượ d g để t hàng. N hững đại lượng R, F, M trước đó dựa

trên mẫ điều ểm càng cao thì khách

hàn

a một khách hàng =

Trong đó i = i diện cho khách hàng

= iết khấu ụng

Monetary Value Vs. Response

2.35%2.50%2.05% 1.95% 1.90% 1.85%

0.50%

1.00%

1.50%

2.00%Re

spon

se R

ate

0.00%1 2 3 4 5

Monetary Value Code (1-5)

Dữ liệu khách hàng được xếp, nhóm và mã hóa với giá trị từ 1 đến 5. N hóm có tỉ lệ phản

hồi chiến dịch cao nhất (2,35%) là nhóm có giá trị tiền tệ cao nhất (được mã hóa thành 1).

Hạn chế: Phương pháp này liên kết dữ liệu độc lập của khách hàng về giá trị R, F và M

sau đó nhóm khách hàng thành mã hóa RFM cụ thể. Có thể số lượng khách hàng ở mỗi nhóm

RFM không bằng nhau để đạt được sự tương quan. Chẳng hạn

%

Response %

) cũng thường mua thường xuyên hơn (F cao).

Trong thực tiễn, người ta luôn mong đạt được chính xác lượng cá nhân ngang nhau ở mỗi

RFM. Chẳng hạn, để sắp xếp RFM phải liệt kê 40000 khách hàng theo Recency vào 5 nhóm

bằng nhau trước (mỗi nhóm 8000 người). 8000 khách hàng ở mỗi nhóm sau đó lại được xếp

theo Frequency vào 5 nh

đầ từ 11 tới 55 với mỗi nhóm. Cuối cùng, mỗi nhóm RF l

ào 5 nhóm (mỗi nhóm 320 khách hàng). R

ng xuyên * 5 chia theo giá tr

Phương pháp 2: Ước tính R, F và M liên qua

c ùn ính điểm cộng dồn của mỗi khách

u tra được dùng để quy điểm RFM của mỗi khách hàng. Đi

g càng sinh lợi trong tương lai. Phương pháp này phức tạp, có thể được tính toán linh động

tùy dạng doanh nghiệp.

- Giá trị khách hàng quá khứ (past customer value)

PCV đo khả năng sinh lợi của khách hàng:

PCV củ ∑=

+n

n

nin rGC

1)1(*

con số đạ

r tỉ lệ ch được áp d

71

n = ian tính từ ước lần mua hiệ ại

ững thời điểm khác nhau suốt thời gian người

mu

dựa trên chỉ số này là không biết khi nào khách hàng sẽ mua

tron

g 3 Tháng 4 Tháng 5

thời g lần mua tr đến n t

Kể từ khi sản phNm/dịch vụ được bán tại nh

a còn là khách hàng, mọi giao dịch phải được điều chỉnh theo giá trị tiền tệ.

Hạn chế của phép đo lường

g tương lai nên không kết hợp được chi phí mong đợi của việc duy trì khách hàng trong

tương lai.

Ví dụ:

Tháng 1 Tháng 2 Thán

Khoản chi ($) 800 50 50 30 20

Phần gộp-GC 240 15 15 9 6

Gross contribution-GC = Khoản mua x 0,3

PCV = 6(1+0,0125) + 9(1+0,0125)^2 + 15(1+0,0125)^3 + 15(1+0,0125)^4 +

240(1+0,0125)^5 = 302,01486

Khách hàng trên đáng giá 302,01 $, thể hiện giá trị hiện tại thuần ở tháng 5. Bằng phép so

sánh điểm này trong tập hợp những khách hàng đã đến người ta có những nỗ lực marketing

trực tiếp tốt hơn ở tương lai.

- Đo lường LTV (mô hình giá trị hiện tại thuần)

y giúp đánh giá giá trị của khách hàng với doanh nghiệp tại nhiều thời điểm Đo lường nà

Doanh thu định kì

Contribution margin

Chi phí định kì

Thời gian tồn tại của

KHLifetime Profit

Chi phí thâu tóm

LTV

Tỉ lệ chiết khấu

Tính LTV:

* tT

ttCMLTV ∑

=

TV = lifetime value

CM = contribution margins

δ = tỉ lệ lãi

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛+

=1 1

1δ

Trong đó L

t = đơn vị thời gian

Σ = tổng CM qua thời gian

72

L ện giá trị của khách hàng cá nhân với doanh nghiệp. TV thể hi

gu n thô ủa khách hàng. Tỉ lệ lãi, một chức

năn

khách hàng đã qua và bị giới hạn do giá trị chNn đoán về các quyết định marketing

trong tương lai.

*

N ồ ng tin: CM và t lấy từ dữ liệu mua thực tế c

g trong chi phí vốn, có thể lấy ở bộ phận kế toán tài chính. Phép đo lường này dựa trên

hành vi

tT

t ⎠⎝ +1 1 δititit MCDCSLTV ∑=

⎟⎞

⎜⎛−−=

1)(

ro g đó n tại của khách hàng i

trực tiếp được khách hàng I mua

eting cho khách hàng i

chi phí marketing từ các tài liệu

nội bộ.

T n LTV = giá trị hiệ

S = mức bán cho khách hàng i

DC = chi phí sản phNm

MC = chi phí mark

N guồn thông tin: Thông tin về mức bán, chi phí trực tiếp,

ACCMRrLTVt

T

tit

T

t

−⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎛

⎝⎟⎠

⎞⎜⎝

⎛

+⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎛ 1∑ ∏=

1⎝= =1 1δ

sản phNm với tỉ lệ duy trì trong giai đoạn từ 1 tới R

AC = chi phí thâu tóm

T = tổng thời gian

Trong đó LTV = giá trị hiện tại của khách hàng

Rr = tỉ lệ duy trì

П =

Giả sử rằng T ∞ và CM không thay đổi theo thời gian.

ACRrCMLTV =i −

+− δ1

hé đo này thể h khách hàng đối với một doanh nghiệp, thể

hiện cụ thể nhờ những nỗ lực quản trị khách hàng

của doanh nghiệp:

- Customer equity

P p iện tổng giá trị hiện tại của

công ty đáng giá thế nào tại một thời điểm

tT

tit

I

iCMCE ∑∑

==⎟⎠⎞

⎜⎝⎛+

=11 1

1δ

Cũng có thể thấy sự liên kết với giá trị cổ đông của doanh nghiệp.

Customer equity share: ∑=k

CECEjCESj /

Trong đó CE = customer equity

j = nhãn hiệu đang xem xét

k = tất cả các nhãn hiệu

73

Ví dụ:

15006Total customer

equity

11799161310.1310.8520360.31204

168311161530.1530.8220360.31203

224412161870.1870.7520360.31202

350014162500.250.6320360.31201

640016164000.40.420360.31200

11.TotalDisctd.Profits perPeriod to theManufactu-rer

10. DiscountedProfit perCustomer per Period

to Manufactu-

rer

9Profit perCustomer per period per Manu-facturer

8. ExpectedNumber

ofActive

Customer

7. Survival

Rate

6.Actual

RetentionRate

5. Mktg andServicing

Costs

4. Manufac-

turerGross Margin

3.Manufa-cturerMargin

2Sales perCustomer

1Year fromAcquis-ition

74

Chương 4: SỬ DỤNG CƠ SỞ DỮ LIỆU KHÁCH HÀNG

4.1 Cơ sở dữ liệu khách hàng

4.1.1 Phân biệt dữ liệu với thông tin

Trong những thập kỷ trước đây, các doanh nghiệp đã tốn kém rất nhiều chi phí cho những

nghiên cứu về khách hàng nhưng kết quả cũng chỉ là những hiểu biết sơ sài về khách hàng.

Thông tin về khách hàng ngày nay đã trở nên dễ dàng thu thập. N guồn dữ liệu thứ cấp có thể

có được qua những báo cáo về nhân khNu học ở những khu vực địa lý cụ thể mà không tốn

nhiều chi phí. Doanh nghiệp cũng có thể mua những phần mềm dữ liệu phức tạp với mức giá

hợp lý. Do đó, vấn đề là doanh nghiệp cần thông tin nào chứ không phải là làm thế nào có

được thông tin.

Dữ liệu và thông tin đều cung cấp khối lượng kiến thức lớn về khách hàng. Để đạt hiệu

quả, cần sử dụng cả hai yếu tố đi liền nhau.

Dữ liệu

Dữ liệu bao gồm mọi thứ có thể đi kèm với số liệu. Do đó, dữ liệu không giúp phát hiện ra

những xu hướng chủ đạo trong việc kinh doanh. Muốn tìm ra khuynh hướng cần phải biết so

sánh dữ liệu giữa các mốc thời gian.

Dữ liệu khách hàng là bất kỳ cơ sở lập luận nào về khách hàng của doanh nghiệp hoặc

những khách hàng mà doanh nghiệp có thể đính kèm một con số vào đó. Dữ liệu thường là về

thu nhập, số năm là khách hàng, mức mua sắm bình quân, trình độ học vấn, độ tuổi, số trẻ con

trong gia đình, mã vùng…

Thông tin

Dữ liệu thường dễ thu thập nên doanh nghiệp thường mắc phải vấn đề là có quá nhiều dữ

liệu về khách hàng mà lại có ít cơ sở để quyết định. N ên cần chuyển dữ liệu thành thông tin.

Thông tin là điều cần để bổ sung dữ liệu về khách hàng, trả lời cho những câu hỏi tại sao và

như thế nào. Thông tin làm dữ liệu trở nên có ý nghĩa.

Thông tin về khách hàng giúp doanh nghiệp đưa ra những quyết định quan trọng về việc

sắp xếp tổ chức lại công việc kinh doanh, những dịch vụ cung cấp cho khách hàng, nghiên

cứu thị trường và những chiến lược khác. Thông tin cho biết khách hàng cần và muốn gì hay

cho ta một cái nhìn tổng quát về cảm tưởng của khách hàng về một lĩnh vực kinh doanh cụ

thể.

Doanh nghiệp có thể tự tiến hành nghiên cứu thị trường để liên kết những thông tin cơ bản

về khách hàng. Trường hợp này dễ gặp rủi ro khi doanh nghiệp không đặt đúng câu hỏi hoặc

đặt câu hỏi dễ gây hiểu lầm, dẫn đến có câu trả lời sai. Khi đó cần đặt hàng cho một công ty

chuyên nghiên cứu thị trường để có được câu trả lời chính xác và những phân tích chuyên sâu.

Xác định dữ liệu và thông tin

75

Để xác định dữ liệu và thông tin cần thiết, doanh nghiệp cần xác định mình muốn biết

điều gì về khách hàng của mình. Bên cạnh đó, cần biết dữ liệu nào sẽ chỉ ra phương hướng

đánh giá đúng. Với dữ liệu đã có cần tìm câu trả lời cho câu hỏi tại sao những con số đó lại

như vậy, từ đó doanh nghiệp sẽ biết cần tập hợp thông tin gì.

4.1.2 Phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng

Cơ sở dữ liệu

Cơ sở dữ liệu là nơi lưu trữ dữ liệu cho phép tham khảo những số liệu cần tìm một cách

nhanh chóng, cho phép rút ra những tập hợp con từ những số liệu đó thường xuyên. Cơ sở dữ

liệu thường được lưu trữ trong máy tính, thường không chứa thông tin.

Phân loại cơ sở dữ liệu

Phân loại dựa trên chức năng kinh doanh chính, có cơ sở dữ liệu giúp quản trị việc vận

hành và cơ sở dữ liệu hỗ trợ các hoạt động ra quyết định. Các cách phân loại khác là theo

thông tin chứa trong cơ sở dữ liệu (cơ sở dữ liệu khách hàng, cơ sở dữ liệu khách hàng tiềm

năng, cơ sở dữ liệu cụm, cơ sở dữ liệu nâng cấp), dựa trên bản chất của hoạt động marketing

(cơ sở dữ liệu tĩnh và động), dựa trên công nghệ cơ sở dữ liệu sử dụng (cơ sở dữ liệu thứ bậc,

cơ sở dữ liệu đảo, cơ sở dữ liệu có liên hệ).

Dựa trên thông tin chứa trong cơ sở dữ liệu

Cơ sở dữ liệu khách hàng

Cơ sở dữ liệu khách hàng là dữ liệu về khách hàng còn giao dịch và khách hàng không

còn giao dịch. Với khách hàng còn giao dịch, dữ liệu thường gồm:

- Thông tin cơ bản (thông tin cá nhân): Đây là dữ liệu giúp xác định khách hàng (tên), có

thể thay đổi như địa chỉ, mã vùng, số điện thoại… nên cần được cập nhật thường xuyên.

- Đặc điểm nhân khNu: Đây là thông tin ít thay đổi theo thời gian như tuổi, giới tính, tình

trạng hôn nhân, trình độ giáo dục, thu nhập, số người trong gia đình…

- Hành vi: Tần suất mua, khoản chi tiêu, thay đổi về loại hàng mua…

- Thái độ: Dữ liệu này thường khó thu thập, lượng hóa, là những cảm xúc, nhận xét khen

chê của khách hàng như khách hàng thích điều gì nhất về doanh nghiệp, họ mong muốn

điều gì…

- Yếu tố tác động đến quyết định giao dịch: Yếu tố thuộc về doanh nghiệp như chất lượng

sản phNm, giá, chủng loại sản phNm, dịch vụ khách hàng, mối quan hệ lâu dài… và yếu tố

thuộc phía khách hàng như kết hôn, nghỉ hưu, truy cập internet…

Cần thu thập dữ liệu về khách hàng không còn giao dịch nữa nhằm có biện pháp khắc

phục, có những tương tác thích hợp thu hút khách hàng quay lại. Với những khách hàng này,

ngoài thông tin cơ bản, đặc điểm nhân khNu, dữ liệu cần thu thập gồm:

76

- Hành vi: Đặc điểm hành vi mua sắm của khách hàng trước đây, khoản chi phí của họ

cho doanh nghiệp.

- Thời gian giao dịch: Thời gian khách hàng từng giao dịch với doanh nghiệp, họ đã

không còn giao dịch bao lâu.

- Cách thức trước đây doanh nghiệp đạt được khách hàng.

- Lý do khách hàng thôi giao dịch với doanh nghiệp.

Cơ sở dữ liệu khách hàng tiềm năng

Khách hàng tiềm năng có hồ sơ tương tự khách hàng hiện tại. Sản phNm đã được phân biệt

của doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng tiềm năng. Chẳng hạn:

- The InfoBaseR list: Cung cấp một nguồn dữ liệu người tiêu dùng sẵn có gồm 111

triệu hộ gia đình và 176 triệu cá nhân để cho thuê.

- Harris Selectory Online: Một cơ sở dữ liệu khách hàng tiềm năng từ bộ phận D&B

giúp công ty tìm được khách hàng mới để hiểu rằng chúng đang phát triển, tương tác

với người ra quyết định và những cơ hội.

Cơ sở dữ liệu cụm: Cụm được xác định dựa trên các nhóm nghiên cứu nhân khNu, nhóm

có cấu trúc, lối sống giống nhau. Chẳng hạn cơ sở dữ liệu của Prizm phân đoạn vùng lân cận

US. thành 62 vùng riêng biệt. Mỗi cơ sở dữ liệu của Prizm được phân nhóm, mỗi nhóm có

nhiều cụm:

- S1 (N goại ô Elite) – 5 cụm với những người giàu nhất nước

- U1 (Khu phố trên thành thị) – những cụm với cơ chế hành pháp tốt, chuyên nghiệp

- C1 (Thượng lưu thành phố) – 3 cụm tạo nên tầng lớp thượng lưu ở những thành phố

loại 2 của Mỹ

- T1 (Quý tộc địa chủ nhỏ) – những cụm gồm những gia đình đa thu nhập, có trẻ em

trong độ tuổi đến trường với nền giáo dục tốt, chuyên nghiệp

Hay như tạp chí Globe and Mail của Canada tạo cơ sở dữ liệu marketing của những người

mua dài hạn tiềm năng, nâng cao dữ liệu khách hàng hiện tại nhờ Compusearch cung cấp. Tạp

chí sử dụng cơ sở dữ liệu cụm, những khách hàng mục tiêu trong cơ sở dữ liệu tiềm năng rồi

gửi những cung ứng của mình cho khách hàng tiềm năng có dữ liệu nhân khNu giống khách

hàng hiện tại

Cơ sở dữ liệu nâng cấp

Cơ sở dữ liệu nâng cấp được sử dụng để bổ sung thông tin về khách hàng và khách hàng

tiềm năng. Việc nâng cấp có thể bao gồm dữ liệu về nhân khNu và tâm lí, lịch sử giao dịch, sự

thay đổi địa chỉ, mức thu nhập, yếu tố cá nhân, chủng loại sản phNm mới mua gần nhất…

Chẳng hạn một doanh nghiệp kinh doanh hàng tiêu dùng có thể sử dụng dữ liệu này để đạt

77

được mục tiêu quảng cáo, các chiến dịch marketing, mở rộng nhãn hiệu, cải thiện việc thâu

tóm và duy trì khách hàng, tăng khả năng sinh lợi.

Dựa trên bản chất hoạt động marketing

Cơ sở dữ liệu tĩnh (Passive database): Đây là một danh sách địa chỉ liên lạc của khách

hàng chỉ lưu trữ các thông tin về những khách hàng đã có mà không hề được cập nhật, đổi

mới, bổ sung. N hững nỗ lực marketing của doanh nghiệp trong tương lai chỉ hướng đến các

khách hàng trong danh sách này mà thôi.

Cơ sở dữ liệu động (Active database): Thường xuyên được bổ sung, cập nhật, đổi mới qua

từng hoạt động quan hệ khách hàng, tương tác với khách hàng.

Dựa trên công nghệ cơ sở dữ liệu

Cơ sở dữ liệu thứ bậc: Đây là tập hợp tất cả các thông tin gắn liền với khách hàng trong

một hồ sơ chuyên biệt, hữu ích khi cần truy vấn chuNn xác, thường xuyên với tốc độ cao. Cơ

sở dữ liệu thứ bậc thích hợp trong ngành ngân hàng, hàng không và khách sạn.

Cơ sở dữ liệu đảo ngược: Thích hợp cho các ứng dụng marketing trực tiếp, có tốc độ và

sự linh hoạt đáp ứng được những câu hỏi bất ngờ. Việc thêm thành tố mới vào một cơ sở dữ

liệu đảo ngược là dễ dàng và thông tin cần được cập nhật thường xuyên.

Cơ sở dữ liệu có quan hệ: Đây là cơ sở dữ liệu linh hoạt nhất nhưng có tốc độ chậm hơn

(như Oracle, SQL server, Microsoft Access). N gười sử dụng có thể tạo ra những truy vấn để

lấy thông tin từ những bảng này và tổ hợp lại.

Lợi ích của cơ sở dữ liệu khách hàng

Cơ sở dữ liệu khách hàng đảm bảo marketing vận hành có hiệu quả, tăng khả năng của

doanh nghiệp trong việc:

- Thực thi phân đoạn thị trường có lợi: Cơ sở dữ liệu cho phép người làm marketing

phân tích các khách hàng và phân loại khách hàng thành những nhóm khác nhau để

triển khai những chương trình marketing một cách có hiệu quả.

- Giữ khách hàng và khuyến khích mua lặp lại: Cơ sở dữ liệu giúp doanh nghiệp hiểu

khách hàng và những nhân tốt chính ảnh hưởng đến sự hài lòng khách hàng, từ đó có

thể xác định được các chương trình marketing, quan hệ khách hàng nhằm tạo lòng

trung thành cho họ, đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất.

- N hắm đến những khách hàng sinh lợi tiềm năng: Khách hàng sinh lợi tiềm năng là

những khách hàng hiện tại mà dựa trên cơ sở dữ liệu khách hàng doanh nghiệp có thể

nhận ra đâu là khách hàng có giá trị tiềm năng nhất từ đó có chính sách quan hệ khách

hàng phù hợp.

4.2 Quản lý cơ sở dữ liệu

Xác định cách thức quản lý

78

Trước khi doanh nghiệp chọn một hệ thống cơ sở dữ liệu, nơi chốn, cách thức lưu trữ dữ

liệu và trước khi tiến hành thu thập thông tin cần thiết về khách hàng, doanh nghiệp cần xác

định cách thức quản lý dữ liệu. N hững điều cần xác định gồm:

- Người chịu trách nhiệm báo cáo, cho phép truy cập, quyết định nội dung: “N gười gác

cổng” này sẽ quyết định cần đem thông tin nào vào cơ sở dữ liệu khách hàng, thông

tin nào có thể cung cấp cho những nhân viên khác và chịu trách nhiệm thông tin được

sử dụng đúng mục đích.

- Mức độ hiểu biết của nhân viên về việc sử dụng thông tin: Không nên cung cấp thông

tin chi tiết cho quá nhiều người, sẽ ảnh hưởng không tốt đến chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp. N hân viên chỉ cần nhận được phân tích hợp lý để có thể giải đáp

thắc mắc của những khách hàng hiếu kỳ từ đó thúc đNy khách hàng cung cấp thông tin.

- Cách thức chia sẻ thông tin trong doanh nghiệp: Chỉ nên chia sẻ thông tin khi thông

tin đó có thể được thu thập dễ dàng hoặc được đối thủ cạnh tranh công bố. Doanh

nghiệp cũng cần tôn trọng mối quan hệ giữa nhân viên bán hàng và khách hàng vì

thông tin về khách hàng đó cho nhân viên bán hàng những ý tưởng để phục vụ khách

hàng tốt hơn. N goài ra giảm tiết lộ thông tin do nhân viên bán hàng thu thập được sẽ

tránh cho nhân viên nguy cơ bị đồng nghiệp lợi dụng hay phá hoại ngầm trong doanh

nghiệp.

Trong doanh nghiệp, thông tin về khách hàng cần phải chính xác về tên, địa chỉ, số

điện thoại. Đó là điều quan trọng mà nhân viên cần lưu ý. Tên khách hàng cần được

phát âm đúng kèm những từ xưng hô tôn trọng (anh/chị…). Một số điều nhạy cảm

cũng cần được chia sẻ là cách thức thanh toán trước đây của khách hàng, thời gian

khách hàng giao dịch với doanh nghiệp, loại giao dịch họ thường thực hiện, giao dịch

gần nhất, những phàn nàn của khách hàng. Tuy nhiên, những dữ liệu về tuổi, mức thu

nhập, tình trạng hôn nhân, con cái, trình độ học vấn, thái độ của khách hàng không

phải ai cũng nên biết.

- Cách thức đảm bảo việc sử dụng thông tin hợp pháp, hợp lẽ: Doanh nghiệp chỉ được

sử dụng thông tin thu thập trực tiếp từ khách hàng cho một mục đích duy nhất là trò

chuyện với khách hàng, không được bán cho công ty khác hoặc sử dụng cho mục đích

khác trừ khi được sự đồng ý của khách hàng. N ếu doanh nghiệp thất bại trong việc

đánh giá và sử dụng thông tin, họ sẽ bị đối thủ tấn công. Bên cạnh đó cũng cần đảm

bảo khách hàng cảm thấy thoải mái khi chia sẻ thông tin của mình, nếu họ cảm thấy bị

xâm phạm tất sẽ gây chia rẽ trong mối quan hệ với khách hàng. Doanh nghiệp cũng

không nên phô trương thông tin mà mình biết, nếu không khách hàng sẽ cảm thấy

79

mình không được tôn trọng sự riêng tư khi những nhân viên họ chưa từng gặp lại biết

rõ về việc giao dịch của mình.

Sử dụng cơ sở dữ liệu

Trong quan hệ khách hàng, cơ sở dữ liệu được sử dụng nhằm:

- Xác định những khách hàng sinh lợi nhất

- Thu hút các khách hàng có giá trị tiềm năng

- Gửi các thông điệp cá nhân hóa có liên quan đến sản phNm/dịch vụ

- Gửi các thông điệp cho những khách hàng sau khi mua để củng cố

- Cross-selling

- Đảm bảo hiệu quả trong giao tiếp với khách hàng

- Cải thiện kết quả xúc tiến nhờ định hướng đúng

- Cá nhân hóa dịch vụ khách hàng

- Đạt được sự giao tiếp kín đáo với khách hàng

Trong các hoạt động khác, cơ sở dữ liệu được sử dụng nhằm:

- Đánh giá sự điều chỉnh các chính sách marketing hiện tại

- Duy trì giá trị thương hiệu

- Gia tăng tính hiệu lực và ấn tượng của các kênh phân phối

- Thực hiện nghiên cứu sản phNm và thị trường

- Tích hợp các chương trình marketing

- Tạo ra một nguồn lực quản trị mới có giá trị

80

Chương V: CRM CHIẾN LƯỢC VÀ DỰ ÁN CRM

5.1 CRM chiến lược

5.1.1 Các hoạt động của CRM chiến lược

Các mức độ của CRM

Mức độ thực dụng: CRM là tập hợp các quá trình thực thi các chức năng marketing như tự

động hóa lực lượng bán (SFA) hay quản trị chiến dịch.

Mức độ giao tiếp khách hàng: CRM là tập hợp các hoạt động thông qua tất cả các kênh

tiếp xúc. Thông tin khách hàng thu thập được sẵn sàng cho tất cả các chức năng giao tiếp

khách hàng.

Mức độ tổ chức – CRM chiến lược: CRM là tích hợp các hoạt động, hệ thống giao tiếp và

không giao tiếp khách hàng của tổ chức (front-end/back-end) cũng như nhiều đối tượng khác

liên quan tới tổ chức. Ở mức độ này, CRM cung cấp những hiểu biết về khách hàng, thị hiếu

của họ. N hững thông tin đó được sử dụng cho toàn bộ tổ chức.

CRM chiến lược

CRM chiến lược thành công là tập hợp phức tạp những hoạt động tạo nên nền tảng cho lợi

thế cạnh tranh bền vững, khó bắt chước. CRM chiến lược định hình tương tác giữa khách

hàng và doanh nghiệp nhằm cực đại hóa LTV của khách hàng. CRM chiến lược cũng nhận ra

những khác biệt giữa các khách hàng về giá trị kinh tế cũng như mong đợi của họ đối với

doanh nghiệp.

Các hoạt động của CRM chiến lược

Định hướng quản trị khách hàng

Việc định hướng quản trị khách hàng là một tập hợp các giá trị, niềm tin và các hành động

có tính chiến lược của tổ chức, cho phép thực thi các nguyên tắc của quản trị khách hàng.

Trong CRM chiến lược, việc định hướng quản trị khách hàng được đặc trưng bởi niềm tin và

cam kết khách hàng là trung tâm của những nhà quản trị cấp cao. Doanh nghiệp cần nhận thức

rằng các khách hàng khác nhau có giá trị đối với doanh nghiệp và nhu cầu cũng khác nhau.

Do đó, hoạt động định hướng phải thể hiện sự sẵn sàng đối xử với các khách hàng khác nhau

theo những cách khác nhau và phải xem xét trên quan điểm dài hạn về thu nhập từ khách

hàng.

Chẳng hạn với mô hình kinh doanh CRM của Capital One (thuộc Falls Church, Virginia)

– một trong những tập đoàn tài chính phát triển nhanh nhất nước Mỹ, được sáng lập vào năm

1988. Mô hình kinh doanh của Capital One dựa trên cơ sở rằng mỗi khách hàng mang lại rủi

ro tín dụng và lợi nhuận tiềm năng đặc trưng, duy nhất. Doanh nghiệp càng hiểu, đánh giá rủi

ro của từng khách hàng tốt thì càng dễ quản trị rủi ro đó. Hơn nữa, càng hiểu khách hàng,

doanh nghiệp càng dễ tùy biến sản phNm theo nhu cầu của họ. N hờ đó rủi ro càng giảm,

81

doanh nghiệp càng được đền đáp cao và khách hàng càng hài lòng. Bên cạnh đánh giá rủi ro

tín dụng của từng khách hàng, việc quản trị và đánh giá nhân viên cũng đóng vai trò quan

trọng trong việc duy trì khách hàng và đo lường khả năng sinh lợi của họ.

Hội nhập và liên kết các quá trình tổ chức

Trong hoạt động này, doanh nghiệp cần thiết lập và đồng bộ hóa các quá trình, hệ thống

và hệ thống thưởng phạt cho phép thực thi các nguyên tắc quản trị khách hàng. N hu cầu của

khách hàng cũng cần được kết hợp chặt chẽ với mục tiêu của doanh nghiệp trong cung ứng

sản phNm và dịch vụ. Doanh nghiệp có giới hạn về nguồn lực nên chỉ đáp ứng những khách

hàng có giá trị (tức những khách hàng mà nhu cầu của họ mang lại giá trị cho doanh nghiệp)

bởi theo quan điểm quan hệ khách hàng hiện đại, có những đòi hỏi của khách hàng có thể

mang lại rắc rối cho khách hàng, doanh nghiệp hay bên thứ ba.

Hoạt động hội nhập và liên kết các quá trình tổ chức được đặc trưng bởi sự hiểu biết giá

trị của các khách hàng trọng điểm, đây là động lực cho tất cả các quá trình. Từng quá trình

hoạt động trong sự đồng bộ với mục tiêu chung là thu hút và gìn giữ các khách hàng trọng

điểm. Các quá trình được thiết lập sao cho những phản hồi được thu thập và những kích thích

phù hợp với quản trị khách hàng sẽ định hướng cho các nhân viên cũng như mục tiêu của tổ

chức.

Trở lại với trường hợp của Capital One về liên kết chức năng nội bộ, Capital One xem

việc liên kết mạnh mẽ quá trình tổ chức với chiến lược tập trung vào khách hàng là xương

sống cho thành công của CRM. Bộ phận vận hành hợp tác chặt chẽ với bộ phận marketing và

phân tích trong quá trình giới thiệu sản phNm mới. Thông tin về khách hàng của Capital One

cũng được thu thập không chỉ ở bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng mà còn cả từ bộ

phận không tiếp xúc trực tiếp. Thông tin từ bộ phận vận hành được dùng để hoàn thiện mô

hình N PV phục vụ cho những mục tiêu như ra quyết định.

Nắm bắt thông tin và sắp xếp về công nghệ

Hoạt động này bao gồm tất cả các quy trình và công nghệ cần thiết để thu thập, lưu trữ và

xử lý thông tin về khách hàng, được đặc trưng bởi khả năng chuyển đổi các dữ liệu thành các

thông tin hữu ích cho việc ra quyết định và hành động. Việc nắm bắt thông tin sẽ giúp các quá

trình quản trị khách hàng hữu hiệu hơn. Dựa trên những thông tin có được, doanh nghiệp có

thể đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ có những ý tưởng từ đó có những hành động phù hợp.

Thực thi CRM chiến lược

Việc thực thi CRM chiến lược gồm các hoạt động và quá trình tạo nên CRM phân tích,

CRM tác nghiệp. CRM chiến lược hiệu quả đặc trưng bởi khả năng hiểu giá trị của khách

hàng đối với doanh nghiệp, sự đa dạng trong nhu cầu của họ. Dựa trên hiểu biết về khách

82

hàng, sự phân biệt về giá trị, nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp có những điều chỉnh liên

tục cung ứng của mình nhằm thu hút và giữ chân khách hàng.

Xem xét việc kiểm tra sản phNm mới của Capital One. Họ biết đặc điểm nào dự báo được

rủi ro của khách hàng từ đó có điều chỉnh cung ứng phù hợp. Việc cấp tín dụng cao cho khách

hàng khiến khách hàng mang lại rủi ro cao hơn và Capital One nhận ra điều đó. Tỉ lệ phản hồi

và hành vi sử dụng thẻ trong những tháng đầu tiên được theo dõi cNn thận để. N gay khi có kết

quả kiểm tra rõ ràng, khả năng tồn tại của sản phNm mới được đánh giá và sản phNm được tùy

biến theo số đông khi sự phát triển sản phNm dựa trên dữ liệu khách hàng, phản hồi. Kết quả

kiểm tra được tích hợp vào cơ sở dữ liệu, được sử dụng lại cho việc phát triển ý tưởng và thiết

kế sản phNm.

5.1.2 Các bước hình thành CRM chiến lược

Bước 1: Đạt được cam kết

N hững nhà quản trị cấp cao cũng như nhân viên thừa hành cần cam kết, đảm bảo nguồn

lực thông tin để mọi bộ phận trong tổ chức cùng thực hiện cam kết đó. Các nhóm dự án nhiệt

tình cống hiến có vai trò rất quan trọng trong thành công của CRM chiến lược. Doanh nghiệp

cũng cần phân bổ ngân sách cho giải pháp tổng thể.

Bước 2: Tổ chức các nhóm dự án CRM

Việc tổ chức các nhóm dự án CRM cần có sự tham gia của:

- Ban lãnh đạo với nhiệm vụ điều hành, thúc đNy và giám sát

- Các nhân viên kỹ thuật/dịch vụ thông tin nhằm đảm bảo cho hệ thống CRM tương

thích với các phần mềm ứng dụng hiện tại

- Các nhóm bán hàng, marketing và dịch vụ: Giúp đánh giá tính hữu dụng của hệ thống

CRM dựa vào tính hiệu lực, hiệu quả và mức độ hài lòng.

- Bộ phận tài chính: Tiến hành những phân tích quan trọng để đánh giá năng suất bán,

chi phí hoạt động, chi phí mở rộng hệ thống và dự đoán ROI.

- Các chuyên gia CRM bên ngoài: Cung cấp nguồn thông tin khách quan và những phản

hồi có giá trị.

Bước 3: Phân tích các đòi hỏi kinh doanh

Doanh nghiệp cần thu thập thông tin để xác định các sản phNm và dịch vụ đang được hỗ

trợ, phác thảo các sơ đồ công việc hiện tại, các giao tiếp và sự phụ thuộc nội bộ. Kế đến xem

xét công nghệ hiện tại, các đặc điểm và năng lực của mình để quyết định có đầu tư hay không.

Các quan điểm kinh doanh và kế hoạch tác nghiệp cần được thảo luận từ đó xác định những

đòi hỏi kinh doanh.

Sau khi xác định những đòi hỏi kinh doanh, sơ đồ công việc và các quy trình mới phải

được thiết lập, xác định những sai lệch về công nghệ, phác thảo hoạt động của các quy trình

83

từ đó phát triển công nghệ mới và khung hướng dẫn vận hành, thiết lập các khái niệm và kế

hoạch mẫu.

Bước 4: Xác định CRM chiến lược

Một CRM chiến lược bao gồm:

- Xác định những giá trị liên quan đến khách hàng: Khách hàng trải nghiệm về sản

phNm, giá, dịch vụ, quá trình, truyền thông và tương tác trong quan hệ với doanh

nghiệp. Để xác định giá trị cần nhấn mạnh điều gì là giá trị với khách hàng (điều

doanh nghiệp nên tập trung), doanh nghiệp nói gì với khách hàng về sản phNm/dịch vụ

mình cung ứng và xác định thực sự doanh nghiệp cung ứng gì cho họ.

- N hững yêu cầu kinh doanh: Đây là sự kết nối trực tiếp việc cung ứng giá trị khách

hàng với sự sáng tạo giá trị cho cổ đông, đảm bảo ROI chấp nhận được. Cần chú ý

việc hoạch định sự gia tăng giá trị kinh tế của các khách hàng theo quá trình quan hệ

của họ với doanh nghiệp, khai thác ảnh hưởng của sự giới thiệu của khách hàng hài

lòng đến việc đạt được khách hàng mới, ảnh hưởng của việc giảm chi phí thông qua

hiệu quả của marketing cao hơn và các sản phNm/dịch vụ được hoàn thiện.

- Chiến lược khách hàng: Chiến lược khách hàng xác định cách thức doanh nghiệp sẽ

thiết lập và quản trị danh mục khách hàng. Chiến lược khách hàng bao gồm sự hiểu

biết khách hàng (hình thành mong đợi của khách hàng), bối cảnh cạnh tranh (sự hiểu

biết sản phNm/dịch vụ của đối thủ và cách thức gia tăng phần đóng góp của khách

hàng), xác định giá trị khách hàng (nhân tố cơ bản ảnh hưởng năng lực giữ và gia tăng

giá trị khách hàng thông qua những nỗ lực cross-sell và up-sell, năng lực quản trị

khách hàng (cung cấp các giải pháp cá biệt theo khách hàng gồm sản phNm, dịch vụ,

giá, truyền thông cá biệt theo khách hàng).

- Kế hoạch biến đổi doanh nghiệp: Có kế hoạch điều chỉnh cần thiết về tiến trình kinh

doanh, tổ chức, địa điểm và các tiện nghi, các dòng thông tin, xác định và kiến tạo các

ứng dụng, hạ tầng công nghệ.

- Các bên quan tâm chính đối với CRM chiến lược: Gồm khách hàng, chủ sở hữu/cổ

đông, nhân viên, lãnh đạo, nhà cung cấp và đối tác, trong đó giá trị ưu tiên là khách

hàng. Trong những ngành mà khách hàng có được sự hài lòng chủ yếu từ tương tác

với các nhân viên (hàng không, khách sạn) quan trọng nhất là khách hàng nội bộ -

nhân viên (cải thiện kiểu quản trị, tuyển dụng, hội nhập nhân viên vào chu kỳ kế

hoạch, huấn luyện kỹ năng tương tác và dịch vụ, truyền thông mở và trao quyền cho

bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng). Với doanh nghiệp vừa mới thâm nhập thị

trường, bên quan tâm quan trọng nhất là đối tác phân phối.

84

5.2 Dự án CRM

5.2.1 Thành phần của hệ thống CRM, dự án CRM

Hệ thống CRM

Giao tiếp với khách hàng/các điểm tiếp xúc

Tiếp xúc của nhân viên bán hàng

Email Website

Direct mail Coupon

Telesale Kiosk

Chức năng dịch vụ khách hàng

Chức năng marketing

Chức năng bán hàng và quản trị bán hàng

Các ứng dụng CRM

Dự án CRM

Dự án CRM gồm hai thành phần là thành phần chiến lược và thành phần chức năng.

Thành phần chiến lược được thiết kế nhằm tối ưu khả năng sinh lợi và sự hài lòng khách

hàng, thúc đNy hành vi, công nghệ và các quá trình thực thi hỗ trợ những tương tác với các

khách hàng khắp các kênh giao tiếp. Thành phần chức năng tích hợp các cơ sở dữ liệu và các

ứng dụng đang tồn tại ở doanh nghiệp.

CRM phải cho phép doanh nghiệp nhấn mạnh hai vấn đề chính. Đó là khả năng phân tích

và hiểu biết các dữ liệu về khách hàng thông qua các công cụ báo cáo tinh xảo nhưng dễ sử

dụng. Thứ hai là hành động trên những hiểu biết để cá biệt các sản phNm dịch vụ theo khách

hàng, để dự đoán và áp dụng nhu cầu khách hàng.

5.2.2 Ứng dụng của CRM – lợi nhuận và chi phí

Các ứng dụng CRM

Chức năng bán hàng và quản trị bán hàng

- Quản trị tiếp xúc, quản trị công nợ khách hàng

- Tương tác của lực lượng bán hàng với các khách hàng có triển vọng, chuyển họ thành

khách hàng, duy trì mối quan hệ có lợi cho cả đôi bên

Chức năng marketing

- Quản trị kênh, quản trị chiến dịch, quản trị cơ hội, phân đoạn thị trường

- Cá nhân hóa cung ứng

Chức năng dịch vụ khách hàng

- Phân bổ công việc, theo dõi nhân viên dịch vụ, lập báo cáo, quản trị vấn đề, giải quyết

các vấn đề, quản trị đặt hàng, quản trị bảo hành

- Tạo khả năng chủ động duy trì các mối quan hệ với các khách hàng và vì vậy được sự

hài lòng cả khác hàng, tạo lòng trung thành

- Hệ thống CRM giúp quản trị bộ phận trợ giúp và chăm sóc khách hàng

85

ROI của CRM

Yếu tố cần quan tâm

Để tính toán các khoản đầu tư cho CRM, cần tính toán:

- Chi phí cho thiết lập dự án

- Sự cần thiết và mức độ thiết lập lại các quá trình

- N hững phần cứng và phần mềm phải mua

- N hu cầu cá biệt hóa của hệ thống CRM và chi phí cho vấn đề này

- Sự dễ dàng thiết lập và duy trì hệ thống bởi bộ phận IT hay đòi hỏi sự trợ giúp từ bên

ngoài doanh nghiệp

- Chi phí huấn luyện nhân viên sử dụng hệ thống CRM

- Thời hạn thực thi

- Chi phí thường xuyên vận hành hệ thống

Ước tính ROI

Việc ước tính Roi giải thích rằng dự án có sức thuyết phục hay không trước các giới hữu

quan:

- Thiết lập mục tiêu ROI của dự án CRM: Dựa trên mục tiêu, những dự án tương tự,

hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ chức, phải xem xét mục tiêu có hiệu quả không, có

khả thi không.

- Đạt đến mục tiêu: N ảy sinh những ý tưởng để đạt đến mục tiêu thông qua sự tham gia

của nhân viên và các cấp quản trị, các quan điểm bên ngoài, các nhà tư vấn… Điều

cần quan tâm là yếu tố nào cần thay đổi, thay đổi bao nhiêu, lợi nhuận đề ra có rõ ràng

không, khách hàng/nhân viên có chấp nhận không…

- Đạt được sự đồng thuận và cam kết: Các nhà quản trị và đội ngũ có đồng ý với các

mục tiêu ROI đề xuất và đảm bảo một cam kết từ cả hai phía.

Chi phí cho CRM

- Chi phí IT: Chi phí IT chiếm khoảng 1/5 đến 1/3 tổng chi phí, dùng để đầu tư cho cơ

sở hạ tầng, tạo lập cơ sở dữ liệu, phần mềm. Các phần mềm CRM có thể sử dụng là

sales force automation, sales management automation, call-center automation,

marketing automation, customer-service automation, knowledge and operations

management, e-commerce functions…

- Chi phí cho nhân sự: Tuyển dụng, bổ nhiệm, huấn luyện

- Chi phí cho quá trình: Phân đoạn thị trường, bán hàng, quản trị chiến dịch

5.2.3 Giải pháp triển khai CRM

Các hình thức triển khai

Doanh nghiệp tự triển khai

86

Ưu điểm Nhược điểm

Có thể có được giải pháp phù hợp với nhu

cầu và cấu trúc của doanh nghiệp

Phát triển các kỹ năng và nguồn lực nội bộ

cho phép phát triển hệ thống mỗi khi có nhu

cầu

Tránh sự phụ thuộc và các nhà cung cấp

CRM hoặc sự phát triển phần mềm mới

Rất tốn kém do doanh nghiệp phải tự duy trì,

vận hành và hoàn thiện hệ thống

Khó đạt được những kỹ năng để giải quyết và

đối phó với các vấn đề

Mất nhiều thời gian (1-2 năm)

Mua phần mềm CRM


Có thể kiểm tra được khi mua và có nhiều

lựa chọn

Có được sự trợ giúp của nhà cung cấp,

doanh nghiệp chỉ cần làm sao cho phần mềm

thích ứng với mình

Chi phí ban đầu cao, tốn kém chi phí cập

nhật, bảo trì

Đòi hỏi giải pháp mang tính cá biệt cao theo

nhu cầu của doanh nghiệp nên chi phí cao

Khó khăn, tốn kém và mất thời gian (1-3

năm) trong việc tích hợp phần mềm mới với

các ứng dụng hiện tại

Thuê ngoài


Không cần phải trả tiền cho phần mềm cũng

như các hệ thống

Chỉ trả tiền cho các kết quả rõ ràng

Phải tiếp xúc với các hãng dịch vụ cho những

nhu cầu mới và sự phát triển

Có nguy cơ bị mất toàn bộ đầu tư nếu hãng

dịch vụ bỏ doanh nghiệp

Tiến trình quyết định triển khai CRM

Khi đã quyết định thực thi CRM, nếu không outsource toàn bộ tiến trình ứng dụng CRM

doanh nghiệp sẽ tự triển khai hoặc mua và cài đặt hoàn chỉnh một giải pháp CRM. Việc triển

khai được thực hiện tuần tự hoặc đồng bộ.

- Triển khai tuần tự: Phần mềm CRM được cung cấp thành những mô đun riêng biệt,

độc lập, đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng bộ phận. Doanh nghiệp có thể mua phần

mềm và các mô đun từ những nhà cung cấp khác.

- Triền khai đồng bộ trong toàn doanh nghiệp: Gồm các mô đun khác nhau từ cùng một

nhà cung cấp. CRM được triển khai tổng thể thông qua việc kết nối các mô đun với cơ

sở dữ liệu hiện tại trong đó từng mô đun thường phải được cá biệt theo các nhu cầu

của doanh nghiệp.

87

TÀI LIỆU THAM KHẢO

B. Bergeron, Essentials of CRM: A Guide to Customer Relationship Management (N ew York:

John Wiley & Sons, 2002).

C. Gronroos, “Relationship Marketing: Strategic and Tactical Implications,” Management

Decisions 34, no. 3 (1996):5-14.

D. Peppers and M. Rogers, Managing Customer Relationships: A Strategic Framework, 2004.

D. P. Halmilton, “E-Commerce (A Special Report): Openers – In Translation; A guide to the

Baffling Jargon of Online Business-to-Business Commerce,” Wall Street Journal, May 21,

2001, R6.

J. Anton and N . L. Petouhoff, Cusstomer Realationship Management: The Bottom Line to

Optimizing Your ROI (Upper Saddle River, N J: Prentice-Hall, 2002).

J. Peel, CRM: Redefining Customer Relationship Management (Amsterdam: Digital Press,

2002).

K. Anderson and C. Kerr, Customer Relationship Management, 2002

P. Kotler and K. L. Keller, Marketing Management 12th ed. (Upper Saddle River, N J: Pearson

Prentice-Hall, 2005), 152.

R. Baran, R. Galka, and D. Strunk, Principles of Customer Relationship Management, 2008,

pp 47-126.

R. S. Swift, Accelerating Customer Relationships (Upper Saddle River, N J: Prentice-Hall,

2001).

S. Kutner and J. Cripps, “Managing the Customer Portfolio of Healthcare Enterprises,” The

Healthcare Forum Journal, 4, no. 5 (1997): 52-54.

T. M. Bodenberg, Customer Relationship Management: New Ways of Keeping the Customer

Satisfied (N ew Yourk: The Conference Board, 2001).

V. Kumar and W. J. Reinartz, Customer Relationship Management: A Database Approach,

2005.

W. G. Zikmund, R. McLeod, and F. W. Gilbert, Customer Relationship Management (N ew

York: Wiley & Sons, 2003).

88

Bai Giang CRM (Tham Khao)

Documents

Transcript of Bai Giang CRM (Tham Khao)