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Zürcher Fachhochschule

Bachelorarbeit

Führungskompetenzen im 21. Jahrhundert

Untersuchung über die künftigen Anforderungen an Führungspersonen

Manuela Kellenberger Arbeits- und Organisationspsychologie

Referent: dipl. Psych. FH, Jakob Rietiker

Winterthur, Mai 2008

Diese Arbeit wurde im Rahmen des Bachelorstudienganges am Departement P der Zürcher

Hochschule für Angewandte Wissenschaften ZHAW verfasst. Eine Publikation bedarf der

vorgängigen schriftlichen Bewilligung durch das Departement Angewandte Psychologie.

ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften, Departement Angewandte

Psychologie, Minervastrasse 30, Postfach, 8032 Zürich.

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ........................................................................................................... 3

1. Einleitung.................................................................................................................. 3

1.1. Ausgangslage ................................................................................................... 3

1.2. Zielsetzung ....................................................................................................... 3

1.3. Fragestellung und Hypothesen ......................................................................... 4

1.4. Aufbau der Arbeit............................................................................................. 4

1.5. Abgrenzung ...................................................................................................... 4

2. Theoretischer Teil .................................................................................................... 5 2.1. Definitionen...................................................................................................... 5

2.1.1. Definition des Begriffs „Führung“.................................................................. 5 2.1.2. Definition des Begriffs „Kompetenz“............................................................. 6

2.2. Die Kompetenz der Reflexion und der Aufmerksamkeit................................. 6 2.2.1. Der blinde Fleck.............................................................................................. 6 2.2.2. Vier Strukturen von Aufmerksamkeit............................................................. 7 2.2.3. Die Theorie U nach Scharmer......................................................................... 9

2.3. Die lernende Organisation.............................................................................. 10 2.3.1. Definition des Begriffs „lernende Organisation“.......................................... 10 2.3.2. Neugier und Flexibilität fordern und fördern................................................ 11

2.4. Kompetenz der Orientierung an Werten und Ethik........................................ 12 2.4.1. Definition des Begriffs „Wert“ ..................................................................... 12 2.4.2. Definition des Begriffs „Ethik“ .................................................................... 13 2.4.3. Wertschöpfung durch Wertschätzung nach Grün ......................................... 13 2.4.4. Sieben ethische Führungsgrundsätze nach Fournier ..................................... 16

2.5. Ganzheitliche Führungsansätze...................................................................... 18 2.5.1. Definition des Begriffs „integrative Führung“ ............................................. 18 2.5.2. Projektmethodische Führungskonzeption nach Becker ................................ 19 2.5.3. Die Systemisch-integrative Führung nach Gölzner ...................................... 22 2.5.4. Demokratische, integrative Führung nach Cloke und Goldsmith................. 24 2.5.5. Erfolgsfaktoren der Führung nach Harbig .................................................... 30

2.6. Zusammenfassung der neuen Trends ............................................................. 33

3. Empirischer Teil .................................................................................................... 35

3.1. Ausgangslage ................................................................................................. 35

3.2. Datenerhebung ............................................................................................... 35 3.2.1. Methode ........................................................................................................ 35 3.2.2. Fragebogen.................................................................................................... 35 3.2.3. Pretest ........................................................................................................... 38

3.2.4. Erhebung....................................................................................................... 39 3.3. Auswertungsmethode und Aufbereitung der Daten ....................................... 40

3.4. Darstellung der Ergebnisse............................................................................. 41 3.4.1. Stichprobenbeschreibung.............................................................................. 41 3.4.2. Hypothesenprüfende Ergebnisse................................................................... 47

4. Diskussion............................................................................................................... 56

4.1. Zusammenfassung.......................................................................................... 56

4.2. Kritische Betrachtung der Untersuchung ....................................................... 56

4.3. Interpretation der Ergebnisse ......................................................................... 57

4.4. Fazit und Ausblick ......................................................................................... 67 4.4.1. Beantwortung der Fragestellung ................................................................... 67 4.4.2. Weiterführende Gedanken und Ausblick...................................................... 67

5. Abstract .................................................................................................................. 68

6. Literaturverzeichnis .............................................................................................. 69

7. Abbildungsverzeichnis .......................................................................................... 71

8. Tabellenverzeichnis ............................................................................................... 72

9. Anhang.................................................................................................................... 72

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1. Einleitung Bei der vorliegenden Bachelorarbeit handelt es sich um eine empirische Studienarbeit.

In diesem ersten Kapitel wird erläutert, wie sich die Fragestellung und die Hypothesen

entwickelt haben.

1.1. Ausgangslage

Durch die zunehmenden Veränderungen im globalen Wettbewerb entwickelt sich eine

dynamische Komplexität, welche immer neue Anforderungen an Organisationen stellt.

Der Markt fordert hohe Flexibilität, Veränderungsbereitschaft und Unsicherheitstole-

ranz von allen involvierten Parteien. Die Mitarbeitenden tragen den wichtigsten Teil

zum Erfolg eines Unternehmens bei. Es liegt in der Aufgabe der Führungskräfte, den

Rahmen für die Entfaltung der bestmöglichen Leistung der Arbeitnehmenden zu

schaffen.

Im alltäglichen Umgang miteinander – im Tram oder Bus, beim Kaffee oder beim Mit-

tagessen, etc. – sprechen Arbeitnehmende oft davon, dass sie mit den Vorgesetzten

nicht zufrieden sind. Häufig wird sogar formuliert, dass sie bereit wären, mehr zu leis-

ten und besser zu arbeiten, wenn sie optimaler geführt würden.

Zudem wird in Zeiten der Wirtschaftskrise auch in den Medien immer wieder die Frage

aufgeworfen, welche Verantwortung die Führungskräfte für diese Krise tragen. Wie sie

die Krise hätten verhindern können oder ganz allgemein gehalten, dass Führungskräfte

aus ihrer grössten Ressource – den Mitarbeitenden – mehr herausholen könnten.

In der Literatur wird schon seit einiger Zeit zu einer Wendung der Führungshaltung

aufgerufen.

Am Institut für Angewandte Psychologie (IAP) wird derzeit die Entwicklung der Anfor-

derungen an Kompetenzen von Führungskräften erforscht. Diese Bachelorarbeit wird

im Auftrag des Forschungsteams erstellt und bildet einen unterstützenden Teil dieser

Forschungsarbeit.

1.2. Zielsetzung

Diese Arbeit wird mit dem Ziel verfasst, zu überprüfen, ob sich die Aussagen aus der

Literatur mit den Ansichten der Führungskräfte in der Praxis decken.

Die laufende Forschung am IAP verfolgt längerfristige und breiter gesetzte Ziele.

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1.3. Fragestellung und Hypothesen

Die Literatur beschreibt, welche Führungspersönlichkeiten benötigt werden, um die

Mitarbeitenden eines Unternehmens wirkungsvoll und erfolgreich zu führen. In Alltags-

situationen zeigen sich oft andere Bilder von Führungspersonen. Es stellt sich die Frage,

ob sich ein Wandel in die, von der Literatur beschriebenen, Richtung entwickelt. Für die

Untersuchung wird folgende Fragestellung formuliert:

Welche Kompetenzen werden in 5 – 10 Jahren von Führungskräften erwartet?

Aus den Diskussionen der Autorin und dem Forschungsteam (insgesamt drei Personen)

entstanden folgende Hypothesen:

1. Die Führungsmentalität entwickelt sich in Richtung integrative Führung.

2. Die Werthaltung und Ethik der Führungskräfte gewinnt zunehmend an Bedeutung.

3. Den Mitarbeitenden wird vermehrt Beachtung geschenkt.

1.4. Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit beinhaltet insgesamt neun Kapitel, wovon das erste die Einlei-

tung darstellt und die Kapitel fünf bis neun das Abstract sowie die Verzeichnisse bein-

halten. Die hauptsächlichen Arbeitsinhalte sind in drei Teile gegliedert. Der erste Teil,

die theoretische Abhandlung des Themas, wo Begriffe definiert und die vielseitige Lite-

ratur zum Thema beleuchtet werden, wird im zweiten Kapitel verfasst. Das dritte Kapi-

tel widmet sich der Empirie. Darin werden die Untersuchung beschrieben und die aus-

gewerteten Daten dargestellt. Im vierten und abschliessenden Kapitel werden die Resul-

tate diskutiert, es folgen weiterführende Fragen und es wird ein Ausblick entworfen.

1.5. Abgrenzung

Diese Arbeit befasst sich damit, wie sich die Anforderungen an Führungskompetenzen

entwickeln. Wie Kompetenzen, respektive deren Defizite, abgeklärt werden können

wird in dieser Arbeit nicht behandelt.

Weiter ist die Diskussionsgrundlage, ob Kompetenzen erlernbar sind und falls dies

möglich ist, wie diese erlernt oder gefördert werden können, nicht Teil dieser Arbeit.

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2. Theoretischer Teil In diesem Kapitel werden die Hauptbegriffe definiert, welche in der vorliegenden Ar-

beit durchgängig verwendet werden. Begriffe, auf welche in spezifischen Kapiteln ein-

gegangen wird, werden zu Beginn des jeweiligen Kapitels definiert.

Dieses Kapitel behandelt verschiedene Herangehensweisen an die Veränderung des

Führungsverständnisses. Vorerst wird Literatur beleuchtet, welche sich auf einzelne

Elemente fokussiert. Anschliessend werden ganzheitliche Führungsansätze thematisiert,

welche sich auf mehrere Kompetenzen gleichzeitig konzentrieren. Abschliessend wird

eine Zusammenfassung der Erkenntnisse aus der Theorie verfasst.

2.1. Definitionen

Bevor die künftigen Anforderungen an Führungskompetenzen untersucht werden kön-

nen, muss klargestellt werden, was unter Führung und Kompetenz zu verstehen ist.

2.1.1. Definition des Begriffs „Führung“ Unter Führung wird traditionell die Fähigkeit zur Menschenführung in einem sozialen

Sinne verstanden. Gemäss Becker (2006) ist die Hauptaufgabe der Führung, benötigte

Handlungsspielräume zu schaffen und die Geführten zu Handlungen zu bewegen, wel-

che die Erreichung der gesetzten Ziele anstreben. Führung bedeutet also eine zielgerich-

tete Beeinflussung des Verhaltens der Geführten. (S. 28)

Rosenstiel (2001) unterscheidet zwei Arten von Führung, nämlich die Unternehmens-

führung und die Mitarbeiterführung. Mitarbeiterführung bedeutet ... „die Führung von Menschen durch Menschen – personale Führung, die sich als eine unmittel-bare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme von bestimmten Personen – in der Regel Vorgesetzte – auf andere Personen – in der Regel Untergebene – in Organisationen verstehen lässt.“ (S. 81)

Wenninger (2009) verwendet die Definition von Wegge und Rosenstiel (2007): „Führung ist ein Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse, in denen eine absichtliche soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation zu Grunde liegt.“ (Wenninger, 2009, S. 349; zit. nach Wegge & Rosenstiel, 2007)

Weiter beschreibt Becker (2006) die Führung sehr genau: „Führung bezeichnet den Versuch, Andere durch eigenes, sozial akzeptiertes und kompetentes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten ein kurz- beziehungsweise lang-fristig intendiertes Verhalten bewirkt. [...] Führung ist eine methodisch bedachte, geplante und bewusste Einflussnahme auf die Kompetenzgestaltung Anderer. Das Kriterium der Anerkennung

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beziehungsweise Akzeptanz ermöglicht die Unterscheidung zwischen einem formal Vorgesetz-ten (Leiter) und einer Führungskraft. Geführt werden können einzelne Personen, Personengrup-pen oder soziale Gebilde wie Unternehmungen und Organisationen. Das übergeordnete Ziel be-steht jeweils darin, ungeordnete Zustände zu vermeiden und gemeinsame Lösungsversuche zur Erreichung von Unternehmenszielen zu koordinieren. Führung ist stets an die Übernahme von Verantwortung gebunden. Führung vollzieht sich in der Regel innerhalb einer Zweier-Beziehung (Führer und Geführter, Führer und Gruppe) in einer bestimmten Führungssituation innerhalb eines grösseren Führungs-kontextes. Ideale Führung ist immer situativ, das heisst die Führungskraft passt ihren Führungs-stil an den Bedarf der Situation sowie den Bedarf und den Kompetenz- und Wissensstand des zu Führenden an.“ (S. 92 – 93)

Unter Führung ist vor allem zu verstehen, dass Führende auf die ihnen unterstellten Ge-

führten Einfluss nehmen. Dabei ist nicht zu vergessen, dass es sich um eine wechsel-

wirkende Interaktion handelt, wobei die Geführten ebenfalls – bewusst oder unbewusst

– die Führenden beeinflussen.

2.1.2. Definition des Begriffs „Kompetenz“ Der Begriff Kompetenz wird auf verschiedene Arten definiert. Einerseits kann er als

Zuständigkeit für ein bestimmtes Fach verstanden werden: „Kompetenz [ist die] sachliche Zuständigkeit bei der Lösung von Problemen, für bestimmte um-schriebene Leistungen oder für den Umgang mit anderen Menschen.“ (Wenninger, 2009, S. 366)

Andererseits ist er mit der Bedeutung des Begriffs Fähigkeit nahezu gleichgestellt: „Kompetenz, Leistungsfähigkeit eines Menschen zu erfolgreich zielgerichtetem Verhalten. Kom-petenz kann ganzheitlich als Leistungsfähigkeit mit kognitiven, emotional/motivationalen und motorischen Anteilen gesehen werden.“ (Echterhoff, 2009, S. 527)

In dieser Arbeit wird unter Kompetenz die Fähigkeit verstanden, die sich im Verhalten

abzeichnet.

2.2. Die Kompetenz der Reflexion und der Aufmerksamkeit

Scharmer (2005) legt in seiner Theorie U den Fokus auf die persönliche Weiterentwick-

lung. Es geht darum, „sich mit den positiven Grundkräften der Veränderung zu verbin-

den und aus dieser Verbindung vollkommen neuartige soziale Felder und Gemein-

schaftsstrukturen in die Welt zu bringen.“ (S. 4)

Im Zentrum steht dabei die Führungsperson selbst, welche sich ihren inneren positiven

Grundkräften mehr öffnen sollte. Durch dieses Öffnen ist eine Reflexion und daraus

folgend eine Weiterentwicklung erst möglich.

2.2.1. Der blinde Fleck Scharmer (2005) verbildlicht die Arten der Betrachtungsweise mit der Arbeit eines

Künstlers. Die erste Betrachtungsweise ist, das Endprodukt zu begutachten, also das

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Gemälde nach seinem Entstehen zu mustern (Gegenstand). Die zweite Betrachtungs-

weise ist, den Prozess des Entstehens zu betrachten, also den Künstler zu beobachten,

während er malt (Prozess). Die dritte Möglichkeit ist, das entstehende Produkt zu be-

trachten, bevor der Künstler beginnt zu malen (leere Leinwand).

Dieselben Betrachtungsarten können auch in der Führung angewandt werden. Es kann

betrachtet werden was Führungskräfte tun (Gegenstand), wie jemand führt (Prozess)

oder was die inneren Quellen der Führungstätigkeit sind (leere Leinwand). (S. 4)

Im Alltag ist der Führungsperson gewöhnlich bewusst, was sie tut und wie sie es tut,

dennoch gibt es einen blinden Fleck. Den meisten Menschen nicht bewusst, woher das

eigene Handeln kommt. Der blinde Fleck, wie Scharmer (2005) dieses fehlende Bewus-

stsein nennt, ist ein Schlüsselfaktor in der Führung. Gemäss Scharmer (2005) stellt der

blinde Fleck die innere Quelle (leere Leinwand) dar, von der aus gehandelt wird. (S. 5)

Scharmer (2005) versucht anzustreben, nicht durch die Reflexion vergangener Erfah-

rungen zu handeln, sondern im Erspüren der im Entstehen begriffenen Zukunft eine

tiefere Lernmöglichkeit zu finden. Dies würde bedeuten, sich in die innere Quelle, aus

welcher eine Handlung entsteht, schon im Vorfeld hineinzuversetzen. (S. 5)

Diese Art von Lernen aus der im Entstehen begriffenen Zukunft wird presencing ge-

nannt, was aus den englischen Begriffen „presence“ (Gegenwart, Anwesenheit) und

„sensing“ (fühlen, erspüren) zusammengesetzt wurde. (S. 6)

Scharmer (2005) versucht mit seiner Theorie U einen bewussten und systematischen

Zugang zu dieser verborgenen Dimension zu ermöglichen.

2.2.2. Vier Strukturen von Aufmerksamkeit Ziel ist, die verborgene Dimension, also die innere Quelle des Selbst wie auch des Ge-

genübers, wahrnehmen zu können. Dazu wird die Fähigkeit benötigt, sich verschiedener

Aufmerksamkeitsvarianten bewusst zu werden, sowie auch bewusst zwischen diesen

Wahrnehmungsvarianten wechseln zu können. Gemäss Scharmer (2005, S. 8 – 9) gibt

es vier Aufmerksamkeitsstrukturen:

1. Ordnung: Downloaden

Die Aufmerksamkeitsstruktur erster Ordnung konzentriert sich auf Anhaltspunkte, wel-

che bereits vorhandene (Vor-)Urteile bestätigen. Ersichtliche Unterschiede um jetzigen

Wissensstand werden verleugnet.

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2. Ordnung: Gegenständlich-unterscheidendes / Objektivierendes Zuhören

In der zweiten Ordnung der Aufmerksamkeit wird der Fokus auf die Abweichung des

vorhandenen Wissensstandes gelegt. Die Unterschiede werden erkannt und

angenommen.

3. Ordnung: Empathisches Zuhören

Die Aufmerksamkeitsstruktur dritter Ordnung, das empathische Zuhören, ist daran er-

kennbar, dass sich im ‚inneren Ort’ etwas bewegt. Die ersten beiden Dimensionen ge-

schehen im eigenen Selbst. Bei dieser dritten Ebene verschiebt sich die Aufmerksam-

keit, respektive die innere Quelle, zum Gegenüber hin. Der Fokus wird also vom men-

tal-kognitiven Wahrnehmen innerhalb des eigenen Selbst gelöst und öffnet sich für ein

tieferes Wahrnehmen auch über die eigenen Grenzen hinaus.

4. Ordnung: Schöpferisches Zuhören

Die vierte Ebene des Zuhörens wird schöpferisches Zuhören genannt, oder aber auch

„Zuhören aus dem in Entstehen begriffenen Feld der Zukunft“. (Scharmer, 2005, S. 9)

In dieser Qualität der Aufmerksamkeit wird auch der Wille als Wahrnehmungsorgan

geöffnet, dadurch wird ein Sensorium erschlossen, das erlaubt eine noch tiefere Reso-

nanz mit der Umwelt zu entwickeln. Wird auf dieser Ebene gearbeitet, so wird das ei-

gene Ego aus dem Zentrum geschaffen, wodurch ein innerer Raum der Stille und des

Werdens zwischen den involvierten Parteien entstehen kann. An diesem Punkt wird

nicht mehr ausserhalb des Egos gesucht und es besteht kein empathischer Dialog mehr.

Die Involvierten befinden sich in einem neuen sozialen Feld, in einem neuen Zustand,

wo etwas ganz anderes Neues und Zukünftiges beginnt und entstehen kann. Die Invol-

vierten sind mit sich und grenzübergreifend mit den anderen im Einklang. Die vierte

Ordnung unterscheidet sich in der Textur sowie in ihren Ergebnissen von den vorausge-

gangenen Qualitäten. Ob jemand auf dieser Ebene anwesend war, ist am Ende eines

Gesprächs erkennbar, wenn das Gefühl entstanden ist, nicht mehr dieselbe Person wie

zu Beginn des Gesprächs zu sein.

Die meisten Menschen kennen alle vier Ebenen der Aufmerksamkeit. In der dominie-

renden Kultur in Institutionen herrschen aber die erste und zweite Ordnung des Auf-

merksamseins und deren Denk- und Handlungsgewohnheiten vor. Deshalb sind die

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dritte und vierte Ebene meist erst nach längeren Reflexionen der eigenen Biographie in

den Erinnerungen auffindbar.

2.2.3. Die Theorie U nach Scharmer Die zuvor beschriebenen vier Ebenen des sozialen Austauschs bilden die Grundlage der

Theorie U. Wird die gleiche Ausgangslage aus den unterschiedlichen Ordnungen heraus

bearbeitet, ergeben sich vier radikal unterschiedliche Ergebnisse. Das bedeutet, dass die

Bewältigung jeder Situation von der Aufmerksamkeitsstruktur der involvierten Perso-

nen abhängt. Dies erklärt die Wichtigkeit der Erkenntnis dieser Theorie. (S. 10)

Der Kern der Theorie U lässt sich anhand von acht Thesen erläutern: (S. 11 – 17)

1. Organisationen und soziale Systeme müssen ihren Lernkreislauf von den Ebenen

1 und 2 auf die Ebenen 3 und 4 erweitern und vertiefen. Ebene 4 Probleme

können nicht mit Ebene 1 oder 2 Methoden bewältigt werden.

2. Um die tieferen Schichten des Lernens zu aktivieren werden drei Bewegungen

vorausgesetzt:

a) Verbindung eines gegebenen Systems mit seinem Umfeld

„beobachte, beobachte, beobachte: öffne und verbinde dich mit dem, was

draussen vor sich geht“

b) Verbindung des eigenen gegenwärtigen mit dem zukünftigen Selbst

„lass das innere Wissen entstehen: öffne und verbinde dich mit dem, was

von innen heraus entsteht“

c) Verbindung von Intelligenz, Weisheit sowie lokalen Interaktionen

„handle schnell durch eine aktionsbezogene Integration von Kopf, Herz und

Hand: bring das Neue in die Wirklichkeit, so wie es entstehen möchte“

Bei diesen drei Bewegungen handelt es sich um Verbindungen die aufgebaut

werden müssen um ein soziales Netzwerk erstellen zu können.

3. Führungskräfte benötigen eine neue soziale Technologie, um die tieferen

Schichten des Lernens und der kollektiven Intelligenz zugänglich zu machen.

Diese soziale Technologie muss in der Lage sein, die drei inneren Instrumente,

den offenen Verstand, das offene Herz und den offenen Willen einzustimmen.

4. Das Selbst der Führungskraft ist das wichtigste Werkzeug für die

Führungstechnologie.

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5. In der inneren Arbeit muss sich die Führungskraft mit der Begegnung und Über-

windung dreier Feinde beschäftigen. Die drei Faktoren blockieren die Öffnung

des Verstandes, des Herzens und des Willens. Gegen die Öffnung des Verstandes

spricht die Stimme des Urteils Gegen die Öffnung des Herzens wehrt sich der Zy-

nismus, er steht zwischen den Gefühlen des Selbst und des Gegenübers und er-

stellt eine emotionale Distanz. Die Öffnung des Willens wird durch die Angst blo-

ckiert. Die Angst davor loszulassen, ökonomische Sicherheit aufzugeben, ausge-

schlossen zu werden, ausgelacht oder gar gemobbt zu werden, etc.

6. Ziel der äusserlich sichtbaren Arbeit einer Führungskraft ist der Aufbau von drei

Arten von Infrastrukturen:

a) Orte des gemeinsamen Wahrnehmens und Sehens, die unterstützen, um sich

selbst aus den Augen der Umwelt zu sehen.

b) Orte der Stille, durch welche die Verbindung zu den inneren Quellen

ermöglicht wird.

c) Orte und Werkstätten der Zukunft, wo die neuen Ideen gemeinsam kreiert

werden können.

7. Die Zukunft eines sozialen Systems, ist der Ausdruck der Ebene aus dem es

arbeitet. Es beeinflussen alle Individuen zusammen, welche Ebene verfolgt wird.

8. Da die Führung als ganzheitlich erkannt werden soll, weil die Geführten ebenso

die Führenden beeinflussen, wie umgekehrt, wird in der Theorie U die Verschie-

bung der Aufmerksamkeitsstruktur aller Hierarchiestufen verlangt.

Scharmer (2005) postuliert in seiner Schrift, dass das Grundlegende jeglicher Weiterent-

wicklung in der Person selbst liegt, diese also bereit dazu sein muss, in erster Linie sich

selbst weiter zu entwickeln.

2.3. Die lernende Organisation

2.3.1. Definition des Begriffs „lernende Organisation“ Mit dem Fokus auf das Unternehmen wird der Begriff „lernende Organisation“ von

Greif (2009) als auch von Wenninger (2001) auf der Grundlage der Autoren Argyris

und Schön (1978) definiert. „Lernende Organisation, Lernen in Organisationen wird oft lediglich als Lernen von Individuen oder Gruppen verstanden. Mit dem Begriff der lernenden Organisation wurde von Argyris und Schön (1978) die Vorstellung eingeführt, dass Organisationen auch als Ganze lernen können. Zur genaueren Eingrenzung von lernenden Organisationen unterscheiden sie zwischen zwei Ebe-

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nen der Selbstreflexion beim Lernen, (1) single loop Lernen (Lernen mit einfacher Rückkopp-lung und zyklische Anpassung an vorgegebene Zielwerte) und (2) double loop Lernen (doppelte Rückkopplung und Reflexion und Veränderung der Ziele, Voraussetzungen oder Bedingungen des Lernens). Als lernende Organisationen werden danach nur solche Organisationen angesehen, die sich insgesamt durch double loop Lernen oder andere höhere Ebenen reflexiven Lernens in der gesamten Organisation verändern.“ (Greif, 2009, S. 586)

„Lernende Organisation wird als Begriff gebraucht, um Organisationen zu charakterisieren, die Umweltveränderungen antizipieren. Es werden zwei Arten des organisationalen Lernens unter-schieden: 1) Single loop: Adatives Lernen – dient der Verbesserung der Fähigkeiten einer Orga-nisation, um bekannte Ziele zu erreichen. 2) double loop: Generatives Lernen – besteht aus einer Neubwertung der Organisationsziele, um die Innovationsfähigkeit zu erhalten. Unterschieden werden vier Typen von Organisationen: wissend, verstehend, denkend und lernend, deren Merk-male auf der Ebene des Führungsverhaltens, der Organisationsphilosophie, interner Kommunika-tion u.a. operationalisiert werden.“ (Wenninger, 2001, S. 457)

Der Begriff „lernende Organisation“ kann unter dem Fokus der Mitarbeitenden auch

betrachtet werden als „Bezeichnung für unternehmerische Haltung der Mitarbeiter. Ge-

lernt wird über Netzwerke von Teams, die selbstverantwortlich, situations- und

aufgabenbezogen und effektiv arbeiten.“ (Wenninger, 2001, S. 457)

2.3.2. Neugier und Flexibilität fordern und fördern Gemäss Cloke und Goldsmith (2007) ist organisatorisches Selbstmanagement eine

Voraussetzung, um eine neue Zukunft in einer Organisation aufzubauen. Mitarbeitende

in unteren Stufen können aufgrund der Hierarchie nur eingeschränkt ihre Kompetenzen

entwickeln. Hierarchische Manager geben den untergeordneten Personen zu verstehen,

dass sie allein die Entscheidungen treffen, indem sie die Verantwortung dafür überneh-

men, Probleme zu lösen, die Aufmerksamkeit des Teams auf bestimmte Themen zu

lenken, Aufträge zu zuweisen und das Verhalten von Mitarbeitenden zu berichtigen.

Dadurch hindern Manager ihre Mitarbeitende daran, Verantwortung zu übernehmen und

Lernerfahrung sammeln zu können, wodurch sich diese neue Kompetenzen aneignen

sowie bereits Vorhandene optimieren könnten. (S. 43)

Gemäss Gregor (2006) sind soziale Systeme wie Unternehmen und Organisationen sehr

komplexe Systeme. Sie funktionieren in einer Wechselwirkung zwischen den verschie-

denen Subsystemen und sind deshalb ganzheitlich zu betrachten. So sind auch die Kon-

zepte der lernenden Organisationen in diesem Gesamtkontext zu betrachten, denn sie

reagieren auf innere und äussere Reize. Eine ideale lernende Organisation befindet sich

ständig in Bewegung, wobei Ereignisse als Impulse aufgefasst und für Entwicklungs-

prozesse genutzt werden, um die Wissensbasis und Handlungsspielräume an die neuen

Erfordernisse anzupassen. Die benötigte Basis, um diese Idealform entstehen zu lassen,

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bildet wiederum eine offene und von Individualität geprägte Organisation, die ein

innovatives Lösen von Problemen erlaubt und fördert. (S. 89 – 91)

Durch folgende Faktoren können derartige Lernprozesse unterstützt werden: (S. 91)

Klare Visionen und gemeinsame Zielsetzungsprozesse

Hohe Kooperations- und Konfliktlösungsfähigkeit, gegenseitiges Vertrauen und

Teamgeist

Klare Prozessorientierung und Selbstregulation

Demokratische und partizipative Führungsstile, welche neue Ideen unterstützen

Belohnung von Engagement und Fehlertoleranz

Fähigkeit zur (Selbst-)Beobachtung und Prognose

2.4. Kompetenz der Orientierung an Werten und Ethik

2.4.1. Definition des Begriffs „Wert“ Der Begriff wird ebenfalls im ökonomischen oder mathematischen Verständnis defi-

niert. Auf die Aufführung dieser Definitionen wird in dieser Arbeit verzichtet. Es wer-

den Definitionen mit psychologischem Inhalt verwendet.

Häcker und Stapf (2009) wie auch Stengel (2001) stützen sich in erster Linie auf die

Definition von Kluckhohn (1951).

„In der Form der individuellen Werthaltungen von Kluckhohn (1951) sind Werte defi-

niert als eine explizite oder implizite, für ein Individuum oder eine Gruppe charakteristi-

sche Konzeption des Wünschenswerten, die die Auswahl unter verfügbaren

Handlungsarten, -mitteln und –zielen beeinflusst.“ (Häcker & Stapf, 2009, S. 1090)

„Nach Kluckhohn (1951, S. 395) ist ein Wert eine Auffassung vom Wünschenswerten,

die explizit oder implizit für einen einzelnen oder eine Gruppe kennzeichnend ist und

die Auswahl der zugänglichen Weisen, Mittel und Ziele des Handelns beeinflusst.“

(Stengel, 2001, S. 463)

Stengel (2001) erweitert seine Beschreibung des Begriffs „Wert“ mit der Auffassung

von Kmieciak (1976): „Kmieciak (1976, S. 150) verweist darauf, dass ein Wert auch die Wahrnehmung mit beeinflusst; ein Wert ist danach ein kulturell und sozial determiniertes (und geltendes) dynamisches, ich-zentrales, selbstkonstituives Ordnungskonzept, das den System-Input einer Person (also ihre Wahrnehmung) selektiv organisiert und akzentuiert sowie ihren Output (ihr Verhalten) reguliert. Dadurch ermöglicht das Konzept eine aktive Planung und Ausrichtung des Verhaltens über ver-schiedene Situationen hinweg.“ (Stengel, 2001, S. 463)

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2.4.2. Definition des Begriffs „Ethik“ Häcker und Stapf (2009) definieren Ethik als „die Lehre vom Guten und seinen Gegen-

sätzen, von den Prinzipien des sittlichen Handelns und von den sittlichen Werten. Die

Ethik ist praktische Disziplin der Philosophie. Zur Psychologie der Ethik gehören sittli-

ches Wertbewusstsein (wie das Gewissen) und verantwortungsbewusstes Verhalten.“

(S. 289)

2.4.3. Wertschöpfung durch Wertschätzung nach Grün Grün (2007) betont, dass viele Verantwortliche Angst davor haben, in der Organisation

Werte zu berücksichtigen, da sie denken, die finanziellen Aspekte würden zu kurz kom-

men. Sie denken, Werte zu berücksichtigen können sich nur Unternehmen leisten, die

im Vorjahr genügend Gewinn abwarfen. Diese Sichtweise ist jedoch kurzfristig.

Längerfristig betrachtet kann eine Firma, die ethische Werte schätzt, auch finanzielle

Werte schöpfen, da wertgeschätzte und ethisch korrekt behandelte Mitarbeitende mehr

Leistung erbringen. (S. 27)

„Werte geben den Menschen [...] innere Kraft und Stärke, sind eine Quelle, aus der sie

schöpfen können, ohne vorschnell erschöpft zu werden.“ (Grün, 2007, S. 27)

Werte sind enorm wichtig für Menschen. Wird in der Unternehmung nach Werten ge-

führt, fühlen sich Mitarbeitende sowie Führungskräfte wohler und können mehr leisten,

ohne ausgelaugt zu werden. Grün (2007) beschreibt als Beispiel für wichtige Werte vier

Kardinaltugenden und drei christliche Tugenden. (S. 29 – 36)

1. Kardinaltugend: Gerechtigkeit

In erster Linie geht es bei der Tugend Gerechtigkeit nicht um das soziale Umfeld, son-

dern um Gerechtigkeit der eigenen Person gegenüber. Die Gerechtigkeit sich selbst ge-

genüber ist die Grundlage für die psychische und längerfristig auch für die physische

Gesundheit. Dazu soll der Sinn des Menschseins mittels Fragen erforscht werden, wie:

„Was gehört wirklich zu mir?“, „Was macht das Leben lebenswert?“ oder „Wie wird

man dem eigenen Wesen gerecht?“ Die Gerechtigkeit soll auch unter dem sozialen As-

pekt erhalten werden. Alle sollen das haben, was ihnen zusteht. Wenn keine Gerechtig-

keit vorhanden ist, kann Streit, oder sogar Krieg entstehen. So sollte sich Politik wie

auch Wirtschaft um die gerechte Verteilung (beispielsweise von Lebensmitteln) unter

den Menschen bemühen. Auch in einer einzelnen Unternehmung ist Gerechtigkeit die

Voraussetzung für ein gutes Geschäftsklima. Gerechtigkeit bedeutet jedoch nicht, alle

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gleich zu behandeln, sondern jedem oder jeder einzelnen gerecht zu werden. Das bedeu-

tet, auf alle individuell einzugehen und dem oder der einzelnen das zu geben, was er

oder sie benötigt.

2. Kardinaltugend: Tapferkeit

Tapferkeit ist eine Mischung zwischen Standhaftigkeit und innerer Freiheit. Es geht

darum, die eigenen, für richtig gehaltenen Werte zu vertreten. Oft kann es vorkommen,

dass Widerstand entsteht, dies zeigt sich vor allem bei Veränderungen, da die Mitarbei-

tenden möglicherweise nicht verstehen, warum eine Neuorientierung nötig ist. So wird

automatisch die Selbstüberprüfung gefordert, durch welche entschieden werden kann,

ob der Weg weiter gegangen werden soll oder ob die Werte und / oder die Vorgehens-

weise allenfalls angepasst werden sollen. In der heutigen Welt lassen sich wenige Tap-

fere finden. Viele Führungskräfte trauen sich nicht, sich den vorgegeben Leitlinien zu

widersetzen, obwohl sie merken, dass sie dem Unternehmen wie auch den Mitarbeiten-

den schaden. Sie stellen sich auch nicht den Mitarbeitenden, suchen nicht das Gespräch

und wenn, dann hinter einer Fassade von Kälte und Härte. Das ist ein Zeichen fehlender

Tapferkeit. Wer tapfer ist, sucht das Gespräch und stimmt die Handlungen auf die vor-

handenen Werte ab. Jemand der tapfer ist, kann auch nach schwierigen Situationen, wo

Zweifel und Bedenken vorhanden sind, den Betroffenen noch in die Augen sehen.

3. Kardinaltugend: Das rechte Mass

Grün (2007) richtet sich bei der Beschreibung des rechten Masses nach den Regeln des

Heiligen Benedikt. Dort bestehe das rechte Mass aus drei Elementen. Das Erste ist das

richtige Zeitmass, wobei es darum geht, die richtige Zeit zu finden. Ziel ist es, mit der

Zeit zu arbeiten, statt gegen sie. Das Zweite ist das richtig Zugemessene, was bedeutet,

dass der Wirkungsbereich auf das Mass der eigenen körperlichen und geistigen Kräfte

zugeschnitten sein soll. Dazu kann einmal über die Grenzen gegangen werden, um he-

rauszufinden, wo diese liegen. Und schliesslich das dritte Element, die Gabe der Unter-

scheidung. Es soll die Individualität der einzelnen unterschieden werden können, damit

jedem und jeder die passende Aufgabe gegeben werden kann. Das rechte Mass betrifft

nicht nur die eigene Person, sondern ist im Umgang mit allem anderen zu berücksichti-

gen. So zum Beispiel mit den Kräften der Mitarbeitenden, mit dem Geld, mit den Inves-

titionen die getätigt werden, im Umgang mit der Umwelt und so weiter.

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„Das richtige Zeitmass, das rechte Mass bei den Ressourcen und die rechte Unterscheidung sind Werte, die einem Unternehmen klare Struktur und innere Stabilität verleihen. Das rechte Mass bewahrt uns vor den Aufgeregtheiten, die heute viele Firmen beherrschen, vor zu grosser Mobili-tät und Veränderungssucht, die langfristig gesehen oft wenig bringt.“ (S. 32)

4. Kardinaltugend: Klugheit und Weisheit

Unter Klugheit werden das Spüren der Anderen und die Sensibilität, abschätzen zu kön-

nen, was möglich ist, verstanden. Es ist nicht Gerissenheit oder die Macht zu haben, in

einer erhitzten Diskussion den anderen die eigene Sichtweise aufzudrücken. Klugheit

kann nicht mit Wissen erreicht werden, es ist vielmehr eine Art Entwicklung der eige-

nen Intuition und Empfänglichkeit für den Augenblick. Voraussetzung für Klugheit ist

ein weiter Horizont.

Die Weisheit ist das Ergebnis vieler Erfahrungen, sie darf aber nicht als viel Wissen

missverstanden werden. Zur Weisheit gehört nicht nur das Wissen der einzelnen Fakto-

ren, sondern auch das Sehen und Kennen der Zusammenhänge. Ein weiser Mensch

kennt sich selbst gut und kann sich selbst gut führen. Dieser ist mit sich selbst einig und

strahlt das auch aus. Er wirkt positiv auf andere und wird auch die anderen führen

können.

1. Christliche Tugend: Glaube

Gemäss Grün (2007) gibt der religiöse Glaube einer Führungskraft Ruhe und innere

Freiheit. Glaube ist nicht nur einer höheren Macht, sondern auch den Menschen gewid-

met. Das bedeutet, dass die Menschen nicht nur durch ihr Tun wahrgenommen werden,

sondern tiefgründiger. Es ist ein Glaube an das Gute in jedem Menschen. Ist ein Mensch

schwierig, so liegt der Grund nicht im Menschen selbst, sondern in seiner Lebensge-

schichte. Der Mensch selbst ist nicht schwierig, weil er schwierig sein will, sondern aus

Verzweiflung oder anderen Gründen.

2. Christliche Tugend: Hoffnung

Die Hoffnung beschreibt Grün (2007) nach der Bibel. Sie ist mehr als Optimismus,

nämlich die vertrauende Erwartung einer guten Zukunft. Jedes Scheitern bedeutet

gleichzeitig den Beginn neuen Gelingens. Die Hoffnung nicht aufzugeben setzt ein

geduldiges Ausharren voraus. Grün (2007) überträgt die Hoffnung auf das Unterneh-

men, da er überzeugt ist, dass jemand ohne Hoffnung Menschen nicht führen kann.

Hoffnung ist auch einem Menschen etwas zu zutrauen, obwohl dieser momentan die

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Erwartungen nicht erfüllt. Ist eine Führungsperson vom Unvermögen eines Mitarbeiten-

den überzeugt, so gibt sie diesen Mitarbeiter auf.

3. Christliche Tugend: Liebe

Liebe gibt es nicht nur im erotischen oder intimen Sinn, wie in der Partnerschaft und

Familie, oder im religiösen Sinn, in der Liebe zu Gott. Sondern Liebe ist überall vorhan-

den, wo Menschen sind. So ist es auch im Unternehmen wichtig, dass die Führungsper-

son ihre Mitarbeitenden liebt. Diese werden es spüren, wenn die Führungskraft sie nicht

mag und werden darauf bedacht sein, sich nicht ausnutzen zu lassen und sie werden auf

Aussagen aus oberen Hierarchiestufen mit Widerstand reagieren. Auch bei der Sprache

ist auf die Liebe zu achten. Werden die Mitarbeitenden nicht wertgeschätzt, ist das an

der Sprache spürbar. Die Liebe ist aber nicht nur für die Untergebenen gut, sie ist auch

gut für die Führungskräfte. Liebe ist eine stärkende und nährende Quelle, sie gibt

Energie.

2.4.4. Sieben ethische Führungsgrundsätze nach Fournier Auch Fournier (2006) bedient sich für seine sieben folgend beschriebenen Führungs-

grundsätze den teilweise bereits von Grün (2007) behandelten Kardinaltugenden.

(S. 53 – 59)

Gemeinschaft

Führung besteht aus mindestens zwei Personen, die Führende und die Geführte. Es han-

delt sich dabei um ein soziales Gebilde, was der Führungskraft bewusst sein sollte. Die

Gemeinschaft soll im Mittelpunkt stehen und soll gelebt werden. Ein Gefühl des „Wir“

sollte angestrebt werden. Die Stärken aller Beteiligten – der Führenden, wie auch der

Geführten – sollen sich gegenseitig ergänzen um die gemeinsamen Ziele zu erreichen.

Willenskraft

Die Willenskraft ist von der Kardinaltugend Tapferkeit abgeleitet. Tapferkeit bedeutet,

den Willen zu haben, auch gegen Widerstand anzukämpfen und sich nicht durch das

eigene Harmoniebedürfnis vor Herausforderungen zurückschrecken zu lassen. Vorhan-

dene Denkmuster und eingeschlagene Wege sollen aufgrund von vorhandenen Wider-

ständen immer wieder in Frage gestellt. Der Wille, Menschen zu führen, ist Grundvor-

aussetzung für eine Führungspersönlichkeit.

17

Ruhe

Fundament des Grundsatzes ‚Ruhe’ ist das Sprichwort „In der Ruhe liegt die Kraft“.

Dieser wurde aus der Kardinaltugend Besonnenheit abgeleitet. Die Ausstrahlung von

Ruhe durch die Führungskraft führt zu ruhiger, konzentrierter und damit effektiverer

Leistung eines Teams. Ruhe auszustrahlen bedingt einer starken, entwickelten Per-

sönlichkeit der Führungsperson.

Gerechtigkeit

Voraussetzung für Fairness und Gleichbehandlung der Mitarbeitenden sind Unab-

hängigkeit und auch emotionale Unbestechlichkeit. Es sollen für alle Beteiligten die

gleichen Spielregeln gelten. Eine gute Führungskraft strebt Loyalität, Vorurteilslosig-

keit und Objektivität an. Ihr sollte bewusst sein, dass Vorurteile und Subjektivität nicht

aus der Welt geschaffen werden können. Durch diese Bewusstwerdung können die Ge-

gebenheiten unter einem anderen Blickwinkel betrachtet werden.

Vertrauen

Einer Person Vertrauen zu schenken, birgt das Risiko der Verwundbarkeit. Andererseits

ist Wertschätzung an Vertrauen gekoppelt. Ist eine Führungskraft bereit, seinen Mitar-

beitenden zu vertrauen, fühlen sich diese wertgeschätzt und werden sich der Führungs-

kraft gegenüber ebenfalls öffnen und ihr vertrauen. Das gegenseitige Vertrauen verein-

facht und erleichtert die Zusammenarbeit, da die Beteiligten nicht auf Rechte und

Pflichten gemäss Gesetzbuch beharren, sondern offenes, unkompliziertes Verhandeln

möglich ist.

Optimismus

Ein Optimist sucht nach Lösungen, wenn Probleme auftreten, nicht aber nach Gefahren.

Er sieht zwar die Risiken, konzentriert sich aber auf die Chancen, die zu finden sind.

Mit der optimistischen Einstellung öffnet sich die Führungskraft der Zukunft und über-

trägt die positive Stimmung auf ihre Mitarbeitenden. Mit einer pessimistischen Grund-

haltung werden höchstens Bedenken und Einschränkungen provoziert.

Wertschätzung

Der siebte und letzte Grundsatz der Führung beruht auf der Kardinaltugend Liebe. Da-

bei geht es um die Wertschätzung der Mitarbeitenden. Für Menschen ist es wichtig, dass

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ihr persönlicher Wert geschätzt wird, nicht nur die Ergebnisse, die sie liefern. Aus der

Sicht des Managements stellen die Mitarbeitenden einen Faktor dar, den das Unterneh-

men braucht, um Gewinne zu erzielen. Führungspersonen sollten sich von dieser An-

sicht distanzieren, denn der eigentliche Unterschied zwischen Management und Füh-

rung ist die Wertschätzung der Mitarbeitenden. Ziel des Managements ist, auf die Er-

gebnisse zu wirken, Ziel der Führung ist jedoch, die Menschen im Unternehmen zu be-

wegen. Natürlich soll keines der beiden Ziele vernachlässigt werden, in der Mitarbeiter-

führung soll jedoch der Mensch im Mittelpunkt stehen.

2.5. Ganzheitliche Führungsansätze

In diesem Kapitel werden Führungsansätze beschrieben, die sich nicht auf einzelne Fak-

toren oder Kompetenzen konzentrieren, sondern das Führungsverständnis als Ganzes

berücksichtigen. Ziel dieser ganzheitlichen Ansätze ist, den Überblick über das Ganze

nicht durch die Fokussierung auf wenige einzelne Faktoren zu verlieren. Dem ganzheit-

lichen Ansatz liegt der Glaubenssatz zugrunde, dass das Ganze mehr als die Summe der

Einzelteile ist.

2.5.1. Definition des Begriffs „integrative Führung“ Der Begriff integrative Führung ist als solcher nicht in einem Nachschlagewerk auffind-

bar. Er leitet sich vom Nomen Integration ab, daher wird Anstelle der Definition des

Begriffs integrativ das zugehörige Hauptwort Integration definiert. Häcker und Stapf

(2009, S. 474) versuchen, diesen Begriff mittels Synonymen wie „Integration, Zusam-

menschluss, Vereinigung, Vervollständigung, Vereinheitlichung, Vorgang der Ganz-

heitsbildung“ fassbar zu machen.

Eine weitere Grundlage zur Herleitung der Bedeutung des Begriffs integrative Führung

kann aus der folgenden Definition genommen werden:

„Integration verschiedener therapeutischer Interventionen: Integrative Therapie.“

(Wenninger, 2001, S. 270)

Da unter der integrativen Therapie verstanden wird, dass verschiedene therapeutische

Interventionen integriert werden, respektive ein ganzheitlicher Ansatz zu Grunde liegt,

kann davon ausgegangen werden, dass bei der integrativen Führung, ebenfalls aufgrund

eines ganzheitlichen Verständnisses, verschiedene Führungsmethoden, -aspekte und

-faktoren integriert werden.

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2.5.2. Projektmethodische Führungskonzeption nach Becker Becker, Ehrhardt und Gora (2006, S. 12) schreiben, dass eine Organisation erst zu einer

schlagkräftigen Einheit wird, wenn die Führungstechnik mit stimmiger Führungsethik

verbunden wird. Die Eckpfeiler einer nachvollziehbaren und nachhaltig wirkenden Füh-

rungskultur, mit welcher sich Mitarbeitende identifizieren können, sind das Leben und

Kommunizieren dieser Ethik. Sie definieren die „Kunst der Führung" wie folgt: „Die Kunst der Führung besteht letztlich darin, die vorhandenen Kräfte zu bündeln und eigene wie fremde Ressourcen, Fähigkeiten und Potenziale so einzusetzen, dass zukunftsfähige Ergeb-nisse erreicht werden. Es geht darum, Menschen und Organisationen in einem positiven Sinne zum Handeln zu motivieren. Dabei muss Führung den schwierigen Spagat zwischen zielorien-tiertem Bewahren (zum Beispiel von Zusammenhalt oder Wettbewerbspositionen) und Verän-dern (im Sinne von Wandel, Entwicklung oder Strategie) bewältigen.“ (S. 12)

Unterstützend hält Becker (2006) einige Führungsprinzipien fest, welche Führungs-

kräfte als Orientierung verwenden können:

Perspektivenwechsel

Um über die bestehende Komplexität den Überblick zu behalten, sind Strategien für den

Umgang damit zu entwickeln. Einerseits sollte eine Führungskraft fähig sein, das Unter-

nehmen holistisch, jedoch auch reduktionistisch zu betrachten. Das bedeutet, dass sie,

im Vergleich mit einem Förster, den Wald als ganzes, interaktives System wahrnehmen

kann, zusätzlich aber auch die einzelnen Bäume im Detail erkennen kann. Der Schwer-

punkt soll dabei auf die holistische Perspektive gelegt werden, um das Unternehmen als

Ganzes zu führen und die Ziele des Ganzen im Visier zu behalten. Es soll ein Rahmen

gesetzt werden, in dem sich die Mitarbeitenden frei bewegen können. Die Führung soll

aber jederzeit in die Details der Arbeitsabläufe eintauchen können, um möglicherweise

entstandene Defizite schnell erkennen und korrigieren zu können. Dazu ist der Informa-

tionsfluss nicht nur top-down (von den oberen Hierarchiestufen zu den unteren) auf

einem optimalen Standard zu halten, sondern vor allem auch jener von den unteren zu

den oberen Hierarchiestufen (bottom-up). (S. 46 – 49)

Verfasstheit

Unter Verfasstheit versteht Becker (2006) die Festhaltung von klaren Führungskonzep-

ten und Regeln. Wenn diese Kriterien festgehalten und verbindlich sind, ist das Füh-

rungsverhalten für alle vorhersehbar und nachvollziehbar. Das dient allen Beteiligten als

20

Orientierungshilfe und vermindert durch kommunizierte, eindeutige Erwartungshaltun-

gen und Ziele Demotivation und Desorientierung.

Marketing

Ein grosses Risiko bildet mangelhaftes Marketing der eigenen Ziele, Strategien, Füh-

rungshandlungen und –leistungen. Die Dienstleistung der Führungskraft ist ein Produkt,

das sich fortlaufend an das sich verändernde Bedürfnis der Mitarbeitenden anpasst und

nach innen wie nach aussen wirkt. Daher ist eine angemessene Präsentation und Ver-

marktung desselben unentbehrlich.

Spagat zwischen Verbindlichkeit und Flexibilität

Eine der grössten Herausforderungen ist, den scheinbaren Widerspruch zwischen Flexi-

bilität und Verbindlichkeit zu bewältigen. Die Führung sollte nach einem Ausgleich

streben und einen sinnvollen, aufgabengetriebenen, organisatorischen Wandel sicher-

stellen. Neben der oberhalb erklärten Verfasstheit spielen vor allem die Kommunikation

und der Ausgleich zwischen den Anspruchsgruppen eine bedeutende Rolle.

Erkennen und Agieren

Führungskräfte sollten den Fokus nicht auf das Korrigieren, sondern vermehrt auf die

zukünftigen Entwicklungen legen. Zu den zentralen Erfolgsfaktoren einer Organisation

gehören Früherkennung und Reagibilität. Da die Früherkennung meist sehr einge-

schränkt – wenn überhaupt – funktioniert, ist der Schwerpunkt auf die (Re-)Agibilität zu

legen.

Sicherung der Kontrollmöglichkeit

Nicht nur die Nachvollziehbarkeit der Führungshandlungen ist wichtig. Die Führungs-

person muss sich die Möglichkeit verschaffen, zu erkennen, was in ihrem Unternehmen

vor sich geht (Erledigungsstand der Aufgaben, Effizienz, Motivation, etc.). Dazu ist die

Schaffung von bottom-up Transparenz unabdingbar.

Strukturell und nachhaltig

Wenn Führungsaktivitäten dort eingesetzt werden, wo ein Mehrfachnutzen generiert

werden kann, werden sich die Optimierungen auch auf andere Sachverhalte übertragen.

21

Durch diese strukturelle Vorgehensweise wird zusätzlich eine Nachhaltigkeit geschaf-

fen, die längerfristig als Wert an sich angenommen und verstanden wird.

Ableitung und Beitrag

Die Kunst der Führung besteht darin, die gesetzten Unternehmensziele und –strategien

in kleine überschaubare Schritte aufzusplitten und diese tagesaktuell und konsequent

zum Ziel zu führen. Die Basis bilden die Ziele und Strategien, jedoch entscheidet sich

der Erfolg in der Umsetzung. Dadurch werden Transparenz (Früherkennung), eine aktu-

elle Steuerung (Re-/Agibilität) und ein aktives Gegensteuern bei Risiken und Fehlent-

wicklungen ermöglicht.

Messbarkeit schaffen

Die Führung beziehungsweise der Führungserfolg muss messbar sein. Dabei bilden

Skalierungen die Basis für allerlei Bewertungs- und Anreizoptionen. Erfolgsfaktoren

müssen nicht nur gut messbar sein, sondern sollten nicht auf wenige Zahlen verdichtet

und reduziert sein. Eindeutige Indikatoren und Skalierungen wirken unterstützend, um

Erfolge und auch Abweichungen frühzeitig zu erkennen, bevor sie sich in Umsatz und

Ertrag niederschlagen. Dadurch können Verbesserungsprozesse eingeleitet werden.

Sicherlich macht es in vielen Beziehungen Sinn, die Mitarbeitenden als „Unternehmer

im Unternehmen“ zu erziehen. Dabei soll jedoch darauf geachtet werden, welche Ar-

beitspakete die Mitarbeitenden unter welchen Rahmenbedingungen zu erfüllen haben,

damit keine Überforderung der Mitarbeitenden entsteht. Ausserdem darf sich die Füh-

rungskraft nicht aus ihrer Verantwortung stehlen.

Lernfähigkeit

Durch die Transparenz, die Messbarkeit und die Reflexion des Tagesgeschäfts mit Fo-

kus auf die Unternehmensziele und –strategie wird die Grundlage für die Lernfähigkeit

der Organisation gesetzt. Ziel ist, die bestehenden Prozesse laufend zu beobachten und

wenn nötig zu verbessern.

Herausfordernde Ziele schaffen, die auf Konsens beruhen

Die Ziele, welche auf die Mitarbeitendenebene angepasst werden, sollen für sie heraus-

fordernd aber dennoch realisierbar sein sowie von ihnen akzeptiert und getragen wer-

den. Eine Hilfestellung dafür bildet eine methodisch fundierte Führung.

22

Ausgleich schaffen durch Geben und Nehmen

Auch betreffend Zusammenarbeit sind klare Regeln zu definieren. Wer liefert was,

wann, an wen und in welcher Qualität? Welche einzufordernden Gegenleistungen und

Rahmenbedingungen soll die Führung schaffen?

„Richtig oder gar nicht“

Ein wichtiger Grundsatz ist, dass Projekte konsequent und termingerecht abgeschlossen

werden. In vielen Unternehmen werden Projekte geführt, die nicht zielführend sind, für

welche es nie einen offiziellen Auftrag gab, oder die aus irgendeinem Grund im Sand

verlaufen sind. Diese kosten unverhältnismässig viele Ressourcen und sollten möglichst

vermindert werden, was durch die bottom-up Transparenz (Kontrollmöglichkeit)

sichergestellt werden kann.

Menschlich und Werte vermittelnd

Dieser Faktor sollte alle übrigen Grundsätze begleiten. Im Mittelpunkt steht stets der

Mensch. Es ist kein Platz für Geltungsbedürfnis, Ehrgeiz, Ranküne und Eigensucht,

denn herrschen sollen menschliche Qualifikationen wie Integrität, Ehrlichkeit, Aufrich-

tigkeit und Verantwortlichkeit.

2.5.3. Die Systemisch-integrative Führung nach Gölzner Die Systemisch-integrative Führung gemäss Gölzner (2006) interessiert sich nicht in

erster Linie für Kennzahlen wie Umsatz, Deckungsbeitrag oder Ertrag, sondern kon-

zentriert sich auf die langfristige Förderung der Leistung. Die Bezeichnung „Syste-

misch-integrative Führung“ wurde gewählt, weil in dieses Führungsmodell die sechs

Einflussfaktoren auf die Arbeitsleistung aus der Systemtheorie integriert werden. Diese

sechs Komponenten sind: Vision/Zweck, Organisation/Struktur, Team, Selbstmanage-

ment, Kommunikation und Vertrauen & Kontrolle. Als Führung in diesem Modell wird

die Förderung der Leistungsmöglichkeit, der Leistungsfähigkeit und der Leistungsbe-

reitschaft von Mitarbeitenden sowie Führungskräften verstanden. (S. 32)

In der Systemisch-integrativen Führung nach Gölzner (2006) führt nicht nur die Füh-

rungskraft die Mitarbeitenden, sondern diese auch sich selbst, ihre Kolleginnen und

Kollegen, sowie auch die Führungskraft. Es gibt somit vier Richtungen von Führung:

23

Abb. 1: Die vier Richtungen der Führung (Gölzner, 2006, S. 33) (überarbeitete Darstellung)

In dieser Art der Führung wird allen beteiligten Personen Führungsverantwortung über-

geben, welche jedoch unterschiedlich stark ausgeprägt ist. So wird zum Beispiel der

Führungsperson erhebliche Verantwortung in der Dimension der Leistungsmöglichkeit

zugeschrieben. In der Dimension der Leistungsfähigkeit spielt die hierarchische Einord-

nung eine zuweisende Rolle, wobei die Dimension der Leistungsbereitschaft hauptsäch-

lich in der Verantwortung der Mitarbeitenden liegt.

Die Grundlage Gölzners Systemisch-integrativen Führungsmodells ist die Leistungsori-

entierung nach Beer (1973, S. 168; zit. nach Gölzner, 2006, S. 26). Der Begriff Leistung

wird mittels drei Teilen konkretisiert.

Die Aktualität beschreibt den aktuellen Stand der Leistung, welcher mit den

verfügbaren Mitteln und unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen erzielt

werden kann. Die Bedeutung der Aktualität kann mit dem Ist-Zustand

gleichgesetzt werden.

Unter Fähigkeit wird das verstanden, was die Person selbst bei höchster

Anstrengung dazu beitragen kann.

Die Potenzialität ist die höchst mögliche Leistung, welche erreicht werden

könnte, wenn sämtliche Ressourcen eingesetzt und alle Einschränkungen

aufgehoben würden. Dieser Begriff könnte mit dem idealsten Soll-Zustand

gleichgesetzt werden.

Weiter berechnet Beer (1973, S. 168; zit. nach Gölzner, 2006, S. 26) anhand dieser drei

Faktoren die drei Indexe Produktivität, Latenz und Leistung. Die Produktivität stellt das

Verhältnis zwischen Aktualität und Fähigkeit dar, die Latenz das Verhältnis zwischen

Fähigkeit und Potenzialität und die Leistung schliesslich das Verhältnis zwischen Aktu-

alität und Potenzialität, was gleichzeitig das Produkt aus Latenz und Produktivität ist.

Ziel von Beers Theorie ist, die tatsächliche und die mögliche Leistung zu berechnen.

von oben nach unten

von unten nach oben

zwischen Kolleginnen und Kollegen (laterale Führung)

sich selbst (Selbstmanagement)

24

Gemäss Gölzner (2006, S. 29) geht es nun in der Systemisch-integrativen Führung

darum, entsprechend der Potenzialität die Fähigkeit zu erhöhen und entsprechend der

Fähigkeit die Aktualität zu erhöhen. Weiter beschreibt Gölzner (2006, S. 34 – 37), dass

fünf Ebenen der Einflussmöglichkeiten zur Förderung von Leistung zur Verfügung ste-

hen. Die erste Ebene ist das Individuum, also die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter.

Die Mitarbeitenden können sich selbst entwickeln, beispielsweise in einem Selbstmana-

gement-Kurs. Die Führungskraft (wie auch die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter) hat die

Möglichkeit, im Subsystem Vorgesetzte/Vorgesetzter – Mitarbeiterin/Mitarbeiter durch

den dualen Prozess Einfluss zu nehmen. Auch die Ebene des Teams fliesst in die Leis-

tungserbringung der einzelnen Mitarbeitenden ein. Weiter wirken die Gesamtorganisa-

tion sowie die Umwelt ausserhalb des Unternehmens auf die Leistungsfähigkeit ein.

2.5.4. Demokratische, integrative Führung nach Cloke und Goldsmith Cloke und Goldsmith (2007, S. 46) beschreiben drei Grundarten von Führung:

1. Autokratische, steuernde Führung

Mit dieser Art von Führung werden Verantwortung

übernommen und Entscheidungen für andere getroffen.

2. Anarchische, unbeteiligte Führung

Diese Art von Führung verwaltet, verzichtet auf

Verantwortung und lässt andere die Schuld auf sich nehmen.

3. Demokratische, integrative Führung

Sie spornt an, ermutigt, stärkt, kritisiert und unterstützt die

Handlungskompetenz anderer und übernimmt letztendlich

die Verantwortung für Entscheidungen, die gemeinsam mit

anderen getroffen wurden.

Cloke und Smith (2007) bauen die integrative Führung auf demokratischem Gedanken-

gut auf. In der demokratischen Führung bauen alle Mitarbeitenden ihre Fähigkeiten aus

und übernehmen Eigenverantwortung. Grundsätzlich übernimmt jede Person in der Or-

ganisation einen Teil der Führung.

Bei formal festgehaltener Leitung wird zwischen Management und Führung unterschie-

den. Management basiert auf Zwang, während Führung auf Konsens baut. Es werden

Führungspersönlichkeiten gebraucht, die unterschiedliche Talente und Sichtweisen

zusammen bringen können, um ein integriertes, dynamisches Ganzes zu bilden. Sie

können nicht mehr über den Mitarbeitern stehen, sondern müssen mit ihnen gehen

können. Diese Persönlichkeiten führen mit Werten, Ethik und Integrität. Sie fördern

Authentizität und Integrität und leben das Geforderte auch selbst vor.

25

Da die demokratische Führung nicht wie die hierarchischen Organisationsformen nur in

den oberen Ebenen, sondern auch zwischen den Mitarbeitenden der untersten Hierar-

chiestufen vorhanden ist, kann sie als omnipräsent bezeichnet werden. (S. 39 – 41)

Integrative Führung im Vergleich zur bisherigen Führungsphilosophie

Gemäss Bennis (o. Jahr, zit. nach Cloke und Goldsmith, 2007, S. 40 – 41) bestehen fol-

gende Unterschiede zwischen Manager und Führungspersönlichkeit:

Manager ... Führungspersönlichkeiten ...

... üben aus. ... erneuern.

... sind eine Kopie. ... sind authentisch.

... behalten bei. ... entwickeln.

... akzeptieren die Wirklichkeit. ... erforschen die Wirklichkeit.

... konzentrieren sich auf Systeme. ... konzentrieren sich auf Menschen.

... bauen auf Steuerung. ... erwecken Vertrauen.

... haben eine kurzfristige Perspektive. ... haben eine langfristige Perspektive.

... fragen „wie und wann“. ... fragen „was und warum“.

... haben ein Auge auf des Endergebnis. ... haben ein Auge auf den Horizont.

... ahmen nach. ... erzeugen.

... nehmen den Status quo hin. ... fordern ihn heraus.

... sind der klassische gute Soldat. ... sind ihre eigene Person.

... tun die Dinge richtig. ... tun die richtigen Dinge. Tab. 1: Unterschiede zwischen Manager und Führungspersönlichkeit nach Bennis (eigene

Darstellung)

Manager müssen selbstbewusster und kompetenter werden, dann entstehen aus ihnen

langsam und von selbst Führungspersönlichkeiten. (S. 41)

26

Abb. 2: Entwicklungsfelder von Führung und Management (Cloke & Goldsmith, 2007, S. 42)

Cloke und Goldsmith (2007, S. 42) teilen die Entwicklungoptionen von Führungskräf-

ten in acht Felder (siehe Abb. 2). Die demokratische Führung versucht, mehr Raum für

Vielfalt, Inklusion und Kreativität zu schaffen und gleichzeitig Einheitlichkeit, Kon-

trolle und Exklusion zu verringern. Da es utopisch ist, auf Kontrolle ganz zu verzichten,

ist das Ziel dieser integrativen Führung, eine dynamische Spannung zwischen diesen

gegensätzlichen Haltungen zu erzeugen. Ziel ist, sich von der unteren Hälfte der Grafik

klar nach oben zu bewegen.

Es gibt einige Kompetenzen, Verhaltensweisen und Ergebnisse, welche problemlos

vorgeschrieben werden können, so zum Beispiel wann die Mitarbeitenden anwesend

sein müssen, in welcher Reihenfolge Arbeitsabläufe durchgeführt werden etc. Weichere

Faktoren wie Vertrauen, Leidenschaft und Flow können nicht von aussen aufgezwun-

gen, sondern höchstens angespornt und unterstützt werden. Die hierarchische Führungs-

kultur gerät bei den folgenden menschlichen Eigenschaften in Schwierigkeiten:

(Cloke & Goldsmith, 2007, S. 45 – 46)

utopische Führung (Zukunft als Traum)

Management durch

Status quo (Zukunft als Gegenwart)

reaktionäres Management (Zukunft als

Vergangenheit)

hierarchisches Management

(Zukunft kontrollierbar)

elitäres Management

(Zukunft einiger, von einigen,

für einige)

demokratische Führung (Zukunft aller, von allen, für alle)

visionäre Führung (Zukunft erfindbar)

Führung durch Problemlösung (Zukunft lösbar)

Kreativität, Inklusion, Demokratie, Vielfalt

Kontrolle, Exklusion, Autorität, Einheitlichkeit

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- Vertrauen - Fürsorge - Kreativität

- Neugier - Verständnis - Synergie

- Integrität - Kompromiss - Handwerkliches Können

- Werte - Durchhaltevermögen - Initiative

- Flow - Mitarbeit - Einstellung

- Engagement - Führung - Ehrlichkeit

- Mut - Einfühlungsvermögen - Mitgefühl

- Verständnis - Weisheit - Leidenschaft

- Vergebung - Einheit - Innere Stärke

- Konsequente Durchführung

Auswahl neuer Führungskräfte

Ein Grundsatz in der Demokratie ist, dass Führungskräfte von den Personen gewählt

werden, welche sich von ihnen führen lassen werden. Cloke und Goldsmith (2007) for-

dern, dass dies nicht nur in der Politik, sondern auch in Unternehmungen durchgeführt

wird. Durch ein anonymes Wählverfahren werden die Mitarbeitenden motiviert, ihre

Meinung zu äussern. Die von den Geführten gewählten Führungskräfte werden eher

dieselben Werthaltungen verkörpern und vorleben, welche die Mitarbeitenden in sich

tragen. Somit würde der integrativen Zusammenarbeit von Führungskräften und Ge-

führten eine solide Ethik zu Grunde liegen. Einige Stimmen könnten behaupten, dass

das Management zu einem „Beliebtheits-Wettbewerb“ wird, wobei zu beachten ist, dass

die Manager jetzt schon nach Beliebtheit ausgewählt werden, nur dass die Wähler an-

dere Personen als die Geführten sind. Ausserdem ist Beliebtheit an sich nichts schlech-

tes, denn jemand Beliebtem wird lieber gefolgt. Nur sind momentan die Personen, wel-

che die Führungskräfte auswählen, nicht dieselben, die von ihnen geführt werden. Eine

andere demokratische Methode zur Auswahl von Führungskräften wäre zum Beispiel

eine Art Job-Rotation zwischen den potentiellen Führungskräften. Jede potentielle Füh-

rungskraft könnte einen Monat die Spitze übernehmen, so können die Geführten ent-

scheiden, wer die beste Führung darbietet. Weiter sind Cloke und Coldsmith (2007, S.

43 – 44) der Meinung, dass sich auch jede Person – von Führungskraft bis Reinigungs-

personal – für die Wahl aufstellen lassen könnte. Auch verschiedenste andere Arten der

Demokratie sehen sie als Möglichkeit in der Wirtschaftswelt, so zum Beispiel befristete

Amtsperioden für Führungskräfte, Initiativen oder Volksabstimmungen.

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Geforderte Kompetenzen für integrative Führungskräfte

Gemäss Cloke und Goldsmith (2007, S. 51 – 52) müssen integrative Führungskräfte in

demokratischen Unternehmungen ihre Kompetenzen strategisch, integrativ und holis-

tisch verwenden, um auf Mitarbeit, Demokratie und Selbstmanagement aufzubauen. Zu

den Hauptkompetenzen einer integrativen Führungspersönlichkeit gehören:

Charakterliche Kompetenz: Selbsterkenntnis, ethische Sensibilität,

wertorientiertes Handeln, persönliche Ausgeglichenheit, Güte, geistige Offenheit,

Vertrauenswürdigkeit, Verantwortung.

Interpersonelle Kompetenz: Verbindungen zwischen Menschen durch Dialog

fördern, soziale Inklusion, Konsens, Anerkennung, konstruktives Feedback, auf

Mitarbeit basierende Problemlösung

Vermittlungskompetenz: aus Konflikten Chancen werden lassen,

durchdringende Ehrlichkeit und Einfühlungsvermögen, unterstützende Konfron-

tation, mutiger Dissens, Vielfalt, ‚emotionale Intelligenz’, einfühlendes Zuhören,

auf Interesse basierendes Verhandeln, Konfliktbewältigung

Wissenskompetenz: Verständnis erhöhen durch Fantasie, Intuition, Urteils-

vermögen, Innovation, logisches Denken, Lösen paradoxer Probleme, unge-

wöhnliches und neues strategisches Planen

Interaktive Kompetenz: Menschen zum Handeln ermutigen (andere beteiligen,

Koalitionen eingehen, fördern, betreuen, Talente unterstützen, Leidenschaft

wecken und zu eigener Führung anregen)

Handlungskompetenz: sich dafür einsetzen, tiefgreifende Ergebnisse zu erzielen

(Hingabe, Verantwortung, Berichtigung eigener Fehler, Interesse an Qualität,

Einsatz, Durchhaltevermögen und Bewertung von Ergebnissen)

Cloke und Goldsmith (2007) erläutern weitere Kompetenzen, welche sie von Führungs-

kräften fordern (S. 53 – 59):

Kompetenz wertorientierten Führens

Das Fundament für die Kompetenz wertorientierten Führens gründet auf persönlicher

Integrität, was sich in ethischem Verhalten zeigt. Das bedeutet, dass Personen, die wert-

orientiert führen, sich ihren Werten getreu verhalten. Führungskräfte, welche diese

Kompetenz aufweisen, wissen, dass menschliche Werte die höchste Priorität haben. Die

29

wertorientierte Führungskraft setzt Vertrauen in andere und überzeugt sie von der be-

vorstehenden Veränderung oder vom Inhalt der Arbeit, anstatt diese zu befehlen. Diese

Werte fliessen in alle Handlungen ein. Sie werden in einer Form artikuliert und festge-

halten, dass sich andere mit ihnen identifizieren und sich nach ihnen ausrichten können.

Führungskräfte mit dieser Kompetenz treiben andere dazu an, sich über ihre eigenen

Werte klar zu werden, sie ermuntern zum Dialog und führen ehrliche Kommunikation.

Dadurch folgen die Mitarbeitenden diesen Führungspersönlichkeiten, anstatt ihnen zu

gehorchen. Ziel der wertorientierten Führung ist, die Handlungskompetenz der Mitar-

beitenden zu stärken und deren Selbstmanagement zu fördern.

Kompetenz in revolutionärem Denken

Es wird Kompetenz benötigt, zu erkennen, was verändert werden muss und wie dies

geschehen soll. Diese Kompetenz erhält den Titel „revolutionäres Denken“. Das

revolutionäre Denken beginnt mit einer Idee, welche es in ein Konzept zu fassen gilt,

um die Umsetzung in die Realität zu planen. Durch das revolutionäre Denken werden

zusätzlich andere Kompetenzen gefördert. Zu beachten ist aber, dass für die Kompetenz

in revolutionärem Denken weitere Kompetenzen vorhanden sein müssen. So zum Bei-

spiel die Bereitschaft, Risiken einzugehen; die Akzeptanz des paradoxen, komplexen

und nicht-dualistischen Denkens; die Fähigkeit, integer eine abweichende Meinung zu

vertreten und leidenschaftlich zu argumentieren, ohne sich dabei unnötige Feinde zu

schaffen; ein Talent zur Vermittlung von bestehenden Unterschieden und Gemeinsam-

keiten; oder die Fähigkeit, das System ganzheitlich zu betrachten.

Kompetenz der emotionalen Intelligenz

In vielen Unternehmen wird vertreten, dass Emotionen am Arbeitsplatz nichts zu su-

chen haben. Sie sind angeblich Teil des Privatlebens und sind vom Arbeitsleben zu

trennen. Die Mitarbeitenden sind Menschen, welche – ebenfalls wie die Organisation –

ganzheitlich betrachtet werden sollen. In Organisationen, die nach einem ganzheitlichen

Ansatz funktionieren, können Emotionen akzeptiert, anerkannt und verantwortungsbe-

wusst und konstruktiv zum Ausdruck gebracht werden. Durch die Möglichkeit, authen-

tische Gefühle zu zeigen und sie nicht unterdrücken zu müssen, gewinnt diese Organisa-

tion eine besondere Qualität an Menschlichkeit und Authentizität, wodurch das Wohlbe-

finden wie auch die Arbeitsleistung der Mitarbeitenden gesteigert wird.

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Kompetenzen im Aufbau von Beziehungen

Arbeitsprozesse können durch informelle Netzwerke und natürliche Kommunikations-

kanäle erweitert werden. Dadurch vereinen sich die Mitarbeitenden, widerspiegeln im-

plizite und explizite Werte und entwickeln so die Möglichkeit der übergreifenden und

andauernden Mitarbeit. Um diese Kultur in einer Unternehmung zu fördern oder gar zu

entwickeln, sind Führungspersönlichkeiten mit einer stark ausgeprägten zwischen-

menschlichen Kompetenz notwendig. Sie fördern Vertrauen und gegenseitige Unterstüt-

zung, schaffen den Ausgleich zwischen Einheitlichkeit und Vielfalt, wirken unterstüt-

zend mit bei schwierigen Entscheidungen, etc. Diese Führungskräfte verfügen über die

Kompetenz im Aufbau von Beziehungen, sie geben mutiges, geradliniges Feedback,

welches auf Ehrlichkeit basiert und mit Einfühlungsvermögen vermittelt wird.

Kompetenz des engagierten Handelns

Der Erfolg eines Unternehmens kann einerseits in Zahlen abgelesen werden, anderer-

seits sagt aber auch die Qualität des Arbeitslebens der Mitarbeitenden viel darüber aus.

Wenn jede und jeder eine klare Vorstellung darüber hat, wie welche Aufgaben zu erle-

digen sind, arbeiten alle engagiert daran mit und versuchen, Absicht und Handeln zu

verbinden. So sind die Mitarbeitenden bereit, Zeit, Energie und Ressourcen aufzubrin-

gen, um das gesetzte Ziel zu erreichen. Engagiertes Handeln ist nachhaltig, bearbeitet

Hindernisse strategisch und hat den Erfolg als Ziel. Um das engagierte Handeln der

Mitarbeitenden zu fördern, werden in Zustimmung dieser verschiedene Alternativen

herausgearbeitet, wie Strategie und Ziele erreicht werden können. Erst anschliessend

wird zum Handeln aufgefordert. Um diese Art der strategischen Planung umsetzen zu

können, sollten bei den Mitarbeitenden Eigenschaften wie Kreativität, Fantasie, Prob-

lemlösungsstrategien, auf Mitarbeit basierendes Verhalten, Konfliktlösung und Kon-

sensbildung angeregt werden.

2.5.5. Erfolgsfaktoren der Führung nach Harbig Harbig (2007) stützt sich in seinem Werk auf die bisherigen Betrachtungsweisen und

Erkenntnisse der bestehenden Literatur. Er formuliert drei Thesen, welche die Heraus-

forderungen für Organisationen und somit für Führungskräfte zusammenfassen:

(S. 241 – 242)

31

Aus der stark zunehmenden Komplexität und Dynamik entsteht eine Unsicherheit.

Dabei ergibt sich ein Spannungsfeld zwischen dem Wunsch nach Stabilität und

der Notwendigkeit für Veränderung.

Zudem gilt es, in dieser paradoxen Situation trotzdem handlungs- und gestaltungs-

fähig zu bleiben oder zu werden. Dazu sind Rahmenbedingungen erforderlich, die

Innovation, Produktivität und Leistung unterstützen.

Eine zentrale Rolle spielt die Führung. Der Fokus liegt auf der Gestaltung an

Stelle der Verwaltung und zwar von Systemen, Kontexten und Beziehungen.

Obgleich die neuen Erkenntnisse nachvollziehbar und glaubhaft sind, werden einst ver-

innerlichte Ansichten über die Welt nicht einfach über Bord geworfen. Durch die rasche

Entwicklung der Technologien und der Globalisierung rücken sich verschiedene Kultu-

ren immer näher. Ungeachtet der bereits bestehenden Kommunikationsprobleme zweier

Gleichsprachiger, sogar aus derselben Kultur stammender, stellt sich die Aufgabe, mit

vielfältigeren Herausforderungen umgehen zu können. Ein ganzheitliches Welt- und

Wertschöpfungsverständnis gewinnt zunehmend an Wichtigkeit. Um die traditionelle,

verinnerlichte Denkweise mit den neuen Erkenntnissen zu verbinden, stellt sich die

zentrale Herausforderung, zwei Archetypen von Führung zu integrieren: Um der Struk-

tur Halt zu geben, ist ein martialistisch-militarischer, offensiver, teils aggressiver und

vereinheitlichender Führungsstil notwendig. Andererseits ist die Innovation auf eine

intrinsische, von Werten geleitete Führungskraft angewiesen. Die neue, komplexe Zu-

sammensetzung der Umwelt braucht Raum für die Entfaltung. Als Grundlage für mehr

Innovation, bessere Leistung und nachhaltige Wertschöpfung dient ein ganzheitliches,

menschliches Verständnis von Arbeit und Management. Das ursprüngliche Führungs-

paradigma des Dominanzspiels sollte in das neue Paradigma des Gestaltungsspiels über-

führt werden. (S. 242 – 243)

Zusammenfassend beschreibt Harbig (2007, S. 245 – 250) sieben Erfolgsfaktoren von

Führung:

1. Fähigkeit zu persönlicher und organisationaler Selbstreflexion

Die Kenntnis der eigenen Geschichte und Sozialisation sowie der Stärken und Schwä-

chen sind Voraussetzung für die Fähigkeit persönlicher und organisationaler Selbstrefle-

xion. Ziel ist es, die eigenen Eigenschaften sowie jene der Mitarbeitenden gezielt einset-

zen oder komplementär ausgleichen zu können. Die Führungskraft muss im Stande sein,

32

sich selbst wie auch die Organisation zu reflektieren. Nur durch die Erkenntnis der Stär-

ken und Schwächen können diese positiv entwickelt werden.

2. Wahrnehmen und Erkennen von Mustern aus dem Denken und Anerkennen

systemischer Zusammenhänge

Durch das Erkennen und Wahrnehmen von systemischen Zusammenhängen und Inter-

aktionen kann frühzeitig festgestellt werden, ob zu führen, zu inspirieren, zu motivieren

oder zu begeistern ist. Wird erst aufgrund der sinkenden Produktions- oder Umsatz-

zahlen reagiert, zwingt dies dazu, kurzfristig zu reagieren und so den Druck auf die Mit-

arbeitenden zu erhöhen, was längerfristig schlechtere Resultate bringt.

3. Umgang mit Komplexität und Aushalten von Widersprüchen, um

Erkenntnisse aus Komplexität handlungsleitend zu vermitteln

Komplexität von Organisations- und Wertschöpfungsprozessen lässt sich erfolgreich

gestalten, indem eine neue Form von Kommunikation und Beziehungsfähigkeit durch

gesamtsystemische Reflexion kreiert wird. Es geht darum, das Ganze als Zusammen-

setzung aller Individuen zu sehen und diese Einzelheiten auch mit einzubeziehen. Eben-

falls ist in diesem Ansatz der Ganzheitlichkeit das Aushalten von Widersprüchen wich-

tig, weil daraus Erkenntnisse entstehen, die handlungsleitend weiter vermittelt werden

können.

4. Neugier und Flexibilität

Eine grundsätzliche Haltung von Neugier und Flexibilität der Individuen und Organisa-

tionen ist anzustreben oder gegebenenfalls zu bewahren. Um die Grundlage für Innova-

tion und Veränderung zu schaffen, muss der Handlungsspielraum der Mitarbeitenden

erweitert werden. Ihre Neugier und Flexibilität lässt sich fördern, indem auch Gräben

zwischen vertikalen Organisationseinheiten übersprungen werden und indem die Vorge-

setzten diese Flexibilität und Neugier auch vorleben.

5. Gestalten von Beziehungen mit sozialer und emotionaler Kompetenz

Die Fähigkeit, Beziehungen zu gestalten, ist ebenfalls ein wesentlicher Erfolgsfaktor.

Dies ist nicht nur innerhalb eines Unternehmens unabdingbar, sondern auch ausserhalb.

Natürlich sind gute Beziehungen zu den Kunden unentbehrlich, andererseits ist auch die

Beziehung zu den Mitbewerbern zu suchen. Die „Coopetition“, im Sinne des kooperati-

33

ven Konkurrenzierens, eröffnet sowohl im betriebswirtschaftlichen als auch im volks-

wirtschaftlichen Kontext vielfältige und viel versprechende Möglichkeiten.

6. Wertschätzen von Andersartigkeit als Möglichkeit für Neues:

interkulturelle Kompetenz zur Gestaltung von Systemen

Führungskräfte sollen Andersartigkeit wertschätzen und als Möglichkeit zur Horizonter-

weiterung sehen. Durch interkulturelle Kompetenz können komplexere und übergreifen-

dere Systeme gestaltet werden. Die bestehende Absicherungs- und Abschottungsmen-

talität sollte durch ein ganzheitliches Wertschöpfungsparadigma, wo Neugier, Willen

und emotionale Bereitschaft im Vordergrund stehen, ersetzt werden.

7. Ethisches Grundverständnis unternehmerischen Handelns

Rücksichtslose, kurzfristige Gewinnmaximierung ist nicht nur moralisch untragbar.

Kontinuierliches Wirtschaftswachstum als einziger Stabilisator des Erfolgs hält nicht

mehr Stand. Durch das gesteigerte Bewusstsein, welches durch gesamtsystemische

Reflexion entsteht, kann eine klare Ausrichtung und Strategie für das Unternehmen

erstellt werden. So kann der kurzfristige Abbau von Ressourcen in ein nachhaltiges

Investitionsprogramm verändert werden. Heutzutage wird der übermässige Aktionismus

der ganzheitlichen Reflexion noch vorgezogen, es ist einfacher, Menschen an ihren

Taten zu messen, als an ihren nachhaltigen Wirkungen. Die bestehenden, mentalen

Konstruktionen und Modelle müssen erweitert und erneuert werden. Mit der neu entste-

henden, vielfältigen Beziehungsqualität besteht die Möglichkeit, auch in der zunehmen-

den Dynamik und Komplexität handlungs- und gestaltungsfähig zu bleiben.

2.6. Zusammenfassung der neuen Trends

Beginnend mit der Theorie U von Scharmer (2005), welche die Kompetenz der Refle-

xion und der Aufmerksamkeit beschreibt, wurden vorgängig jene Autorinnen und Auto-

ren zitiert, welche sich auf Einzelelemente im Führungsverständnis konzentrieren. So

wurde Scharmers Theorie gefolgt von der Beschreibung der Lernenden Organisation,

sowie von der Kompetenz der Orientierung an Werten und Ethik.

Anschliessend wurde mit den ganzheitlichen Führungsansätzen fortgefahren, welche

integrative Modelle beschreiben. Sie unterscheiden sich jeweils in den gewählten

Grundlagen oder in der Setzung der Schwerpunkte. Dabei wurde die projektmethodi-

34

sche Führungskonzeption nach Becker (2006) beschrieben, welche empfiehlt, die Me-

thoden der Projektleitung in den Führungsalltag zu überführen. Nachfolgend wurde die

Systemisch-integrative Führung nach Gölzner (2006) erläutert, welche sich stark am

Ziel der Leistungsförderung der Mitarbeitenden orientiert. Schliesslich wurde die demo-

kratische, integrative Führung nach Cloke und Goldsmith (2007) dargelegt, welche den

Schwerpunkt auf die Berücksichtigung der Demokratie legt. Abschliessend wurden die

Erfolgsfaktoren der Führung nach Harbig (2007) erläutert, welche aus verschiedenen

Ansichten zusammengetragen sind und eine neutrale Basis für integratives Führen

bilden.

Grundsätzlich stehen bei der integrativen Führung die Mitarbeitenden im Vordergrund,

was das demokratische Gedankengut von Cloke und Goldsmith (2007) bestärkt.

Gemäss dieser theoretischen Abhandlung sprechen viele Argumente für die integrative

Führungsmethode. Damit Unternehmen diese Führungsphilosophie akzeptieren und

übernehmen, muss der Nutzen dieser deutlich aufgezeigt werden können. Gemäss

Gölzner (2006) wird die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden durch die integrative

Führungsform gesteigert. Aus den anderen ganzheitlichen Ansätzen geht vor allem

heraus, dass sich eine Organisation mit integrativem Führungsverständnis optimaler

weiterentwickeln kann, was das Ziel jedes Unternehmens sein sollte.

35

3. Empirischer Teil Dieses Kapitel widmet sich der empirischen Untersuchung. Es werden die Erarbeitung

der Fragestellung und Hypothesen, die Datenerhebung sowie die Auswertung

beschrieben.

3.1. Ausgangslage

Am Institut für Angewandte Psychologie wird die Entwicklung der Anforderungen an

Führungskompetenzen von einem wissenschaftlichen Mitarbeiter erforscht. Als Unter-

stützung arbeitet eine externe Fachperson bei diesem Vorhaben mit.

Der Untersuchungsgegenstand wird quantitativ und qualitativ erhoben. Die vorliegende

Bachelorarbeit, die im Auftrag des Forschungsteams ausgeführt wird, unterstützt dieses

Projekt in der quantitativen Forschung und stellt einen Teil der quantitativen Untersu-

chung des Themas dar. Die Auftraggeber stellen in Zusammenarbeit mit der Autorin die

Hypothese auf, dass sich die Anforderungen an Führungskompetenzen in Richtung

integrativer Führung verschieben werden.

Ziel dieser Bachelorarbeit ist es, bei Führungspersonen die Entwicklungstendenz der

Anforderungen an Führungskompetenzen zu erheben.

3.2. Datenerhebung

3.2.1. Methode Die in dieser Bachelorarbeit erhobene Untersuchung ist von quantitativem Charakter.

Da eine spezifische Fragestellung verfolgt wird, für welche keine Erhebungsinstrumente

bestehen, wurde ein neuer Fragebogen konzipiert.

3.2.2. Fragebogen

Ideensammlung

Vorgängig wurden mittels Brainstorming diverse Kriterien gesammelt, welche für die

Beantwortung der zugrunde liegenden Fragestellung bedeutsam sein könnten. Diese

Kriterien sollten aufzeigen, welche Anforderungen an eine Führungskraft gestellt wer-

den. Da sich die Fragestellung mit den Kompetenzen der Führungspersonen beschäftigt,

wurden im Anfangsstadium Kompetenzen zusammengetragen. In den Gesprächen zwi-

schen der Autorin und den Auftraggebern erhärtete sich zusätzlich die Hypothese, dass

36

die Befragten wohl die Aufgaben bewerten können, möglicherweise aber nicht genau

einschätzen können, welche Kompetenzen für die Umsetzung dieser Aufgaben benötigt

werden. Um schlussendlich ein möglichst globales Bild der Anforderungen an Füh-

rungskräfte zu erhalten, wurden sowohl Kompetenzen, die eine Führungsperson haben

kann, als auch Aufgaben, denen sie gerecht werden soll, festgehalten. Die Aufgaben

wurden basierend auf dem Wissen eines Forschungsmitglieds erstellt und in Zusam-

menarbeit der Autorin und des Forschungsteams überarbeitet. Die Liste der schlussend-

lich verwendeten Aufgaben kann im Fragebogen im Anhang IV nachgeschlagen wer-

den. Einige Kompetenzen wurden aus der im Theorieteil zitierten Literatur entnommen.

Weitere wurden von der Autorin in Zusammenarbeit mit den Auftraggebern überarbei-

tet und hinzugefügt. Die Liste sollte nicht ausschliesslich aus Kompetenzen bestehen,

welche für die integrative Führung grundlegend sind. Den Probandinnen und Probanden

sollte die Möglichkeit eingeräumt werden, auf weitere Kompetenzen zurückgreifen zu

können. Im Folgenden wird ein Überblick über die Herleitung der schlussendlich im

Fragebogen verwendeten Kompetenzen gegeben:

Kompetenz Quelle Fähigkeit zu persönlicher und organisationaler Selbstreflexion

Becker (2006), Harbig (2007), Scharmer (2005)

Vernetztes Organisationsdenken Becker (2006), Gölzner (2006), Harbig (2007) Umgang mit Komplexität Becker (2006), Harbig (2007) Neugier und Flexibilität Becker (2006), Cloke und Coldsmith (2007),

Gregor (2006), Harbig (2007), Scharmer (2005) Gestalten von Beziehungen Cloke und Goldsmith (2007), Harbig (2007),

Scharmer (2005) Interkulturelle Kompetenz Harbig (2007), Erweiterung durch Autorin &

Forschungsteam Ethisches Grundverständnis unternehmerischen Handelns

Becker (2006), Cloke und Goldsmith (2007), Grün (2007), Fournier (2006), Harbig (2007)

Entscheidungskompetenz Becker (2006), Erweiterung durch Autorin & Forschungsteam

Durchsetzungsvermögen Erarbeitung durch Autorin & Forschungsteam Fachkompetenz Erarbeitung durch Autorin & Forschungsteam Logisches, analytisches und organisatorisches Denken

Becker (2006), Cloke und Goldsmith (2007), Erweiterung durch Autorin & Forschungsteam

Strategisches Denken und Management

Becker (2006), Cloke und Goldsmith (2007), Erweiterung durch Autorin & Forschungsteam

Tab. 2: Quellen der im Fragebogen verwendeten Kompetenzen

37

Aufbau des Fragebogens

Der Fragebogen wurde folgendermassen aufgebaut:

Einleitung: Begrüssen, Bedanken, Rahmen und Ziel der Studie, Angabe der zu investierenden Zeit, Hinweis auf Vertraulichkeit.

Filterfrage: Ausschluss von Personen ohne Führungsposition Einstiegsfrage: Bild der erfolgreichen Führungsperson Teil I: heutige Aufgaben Teil II: Entwicklung der Aufgaben in Zukunft Auflockerung: Wie sich Führungskräfte über neue Führungstrends informieren Teil III: Kompetenzen für künftige Aufgaben Person: Demographische Angaben zur Person Organisation: Angaben zur Organisation Abschluss: Bedanken, Code für unternehmensspezifische Auswertung,

Kommentare

Befragungsart

Zu Beginn stand die Filterfrage, um Personen ohne Führungsposition auszuschliessen.

Als Eröffnung des Themas wurde die geschlossene Frage gestellt, ob die befragte Per-

son der für sie als erfolgreich geltende Führungsperson bisher schon begegnet sei. An-

schliessend wurde, bei Zustimmung wie auch bei Verneinung, offen abgefragt, was die

erfolgreiche Führungsperson auszeichnet. Die für die Beantwortung der Fragestellung

elementaren Faktoren wurden mittels Ratingskalen befragt. Es wurden unipolare Ra-

tingskalen verwendet, da im untersuchten Thema ein bipolares Rating unvorteilhaft

wäre. Es ist möglich, dass bei zwei sich entgegen gesetzten Aufgaben oder Kompeten-

zen trotz der Gegensätzlichkeit beide wichtig oder unwichtig sind. Daher wurden die

Aufgaben und Kompetenzen einzeln und allein stehend abgefragt.

Die heutigen Aufgaben wurden mittels einer numerischen Ratingskala von 1 (unwich-

tig) bis 10 (sehr wichtig) ermittelt. Zusätzlich wurde die Möglichkeit eingeräumt, die

Aufgaben als „irrelevant“ zu beurteilen. Die Entwicklung der Aufgaben in Zukunft

wurde im Vergleich zu den heutigen Aufgaben mittels verbaler Marken („tendenziell

wichtiger“, „gleich bleibend“ und „tendenziell weniger wichtig“) abgefragt. Die für

künftige Aufgaben geforderten Kompetenzen wurden ebenfalls mittels verbaler Marken

erfasst, diese sind „zwingend“, „wichtig“, „von Vorteil“ und „irrelevant“.

Ob die heutigen und künftigen Aufgaben durchmischt oder in die drei Gruppen „Orga-

nisation“, „Führung“ und „Selbst“ geteilt werden sollen, wurde von der Autorin mit

dem Forschungsteam kontrovers diskutiert. Einerseits könnte durch die vorgegebenen

38

Bereiche eine Verzerrung der Resultate entstehen, andererseits fördert die Länge der

Aufgabenliste bei den Probandinnen und Probanden den Abbruch der Teilnahme. Da

die Anzahl Teilnehmender ohnehin an der unteren Grenze lag, wurde das Kriterium der

Abbruchrate gewichtiger gewertet als die mögliche Verzerrung, daher wurde von der

Durchmischung der Aufgaben abgesehen.

Zusätzliche Gegenstände, die von Interesse sind, wie demographische Angaben, Anga-

ben zur Organisation, ob und wie sich die befragte Person über neue Führungstrends

informiert etc., wurden durch offene oder geschlossene Fragen abgefragt. Die demogra-

phischen Angaben sowie die Angaben zur Organisation wurden bewusst an den Schluss

des Fragebogens gesetzt, um die Anzahl der Verweigerer einzuschränken. Die Frage

betreffend der Informationsbeschaffung über neue Führungstrends wurde zwischen die

Abfragung der Aufgaben und die Befragung der Kompetenzen gesetzt, um eine Auflo-

ckerung zu gestalten. Zudem werden die Probandinnen und Probanden dadurch gedank-

lich von den Aufgaben abgelenkt, so dass sie sich anschliessend dem neuen Thema der

Kompetenzen widmen können.

Überprüfung des erstellten Fragebogens

Der Fragebogen wurde mittels Checkliste in Anlehnung an Bouchard (1976; zit. nach

Bortz & Döring, 2006, S. 244 – 245) überprüft. Hierzu einige relevante Überlegungen:

Erforderlichkeit der Fragen: Im Fragebogen sind einige Fragen enthalten, welche in

der Interpretation ausser Acht gelassen werden. Vor der Befragung war nicht klar, wel-

che Angaben zu den Probandinnen und Probanden inwieweit von Wichtigkeit sind. So

wird beispielsweise in der Auswertung auf die Tätigkeitsregion der Befragten Bezug

genommen, nicht aber auf das Alter. Zwischen den unterschiedlichen Beurteilungen und

dem sich unterscheidenden Alter konnte keine Verbindung hergestellt werden.

Verständlichkeit der Formulierung: Ob die Fragen verstanden werden, wurde mittels

Pretest erhoben.

Gedächtnisstützen oder andere Hilfsmittel: Um die Teilnehmenden für die Beurtei-

lung der Wichtigkeit der zukünftigen Aufgaben gedanklich in die Zukunft zu führen,

wurden einige Hilfsfragen aufgelistet (vgl. Fragebogen im Anhang IV).

3.2.3. Pretest Der Fragebogen wurde drei Personen zur Beantwortung in derselben elektronischen

Form übermittelt, welche auch bei der anschliessenden Untersuchung verwendet wurde.

39

Anschliessend wurden allfällige Fragen geklärt und eine Überarbeitung des Fragebo-

gens in Betracht gezogen.

Die Anzahl der Skalenstufen bei der Abfrage der Wichtigkeit der heutigen Aufgaben

wurde angepasst. In der ersten Version wurde eine fünfstufige Skala verwendet: Von 1

(unwichtig) bis 5 (sehr wichtig). Alle drei Testpersonen nannten die Schwierigkeit der

Priorisierung. Da die meisten Aufgaben als wichtig erachtet wurden, konnte bei der

fünfstufigen Skala kaum eine Varianz herausgearbeitet werden. Die meisten Aufgaben

wurden als sehr wichtig (5) erachtet, einige wurden mit der Stufe 4 beurteilt. Um die

Differenzierungskapazität zu erhöhen, wurde die Skala auf zehn Abstufungen erweitert

(von 1 = unwichtig bis 10 = sehr wichtig).

Ansonsten wurden keine Optimierungen vorgenommen.

3.2.4. Erhebung

Standardisierung

Durch das elektronische Begleitschreiben (siehe Anhang I) und die Durchführung via

Online-Tool ist die Standardisierung in hohem Masse eingehalten. Aufgrund der Aus-

lastung der Probandinnen und Probanden musste von einer Gruppenbefragung, welche

den Standardisierungsgrad steigern würde (Bortz & Döring, 2006, S. 252), abgesehen

werden.

Rücklaufquote

Gemäss Bortz und Döring (2006, S. 257) spielt das Thema der Untersuchung für die

Rücklaufquote eine massgebende Rolle. Da sich das Resultat der Untersuchung mögli-

cherweise in der Zukunft der Probandinnen und Probanden widerspiegelt, kann davon

ausgegangen werden, dass die befragten Personen grosses Interesse an der Untersu-

chung haben.

Weiter ist zu beachten, dass die Rücklaufquote erhöht werden kann, wenn der Fragebo-

gen möglichst wenig Zeitaufwand für die Befragten erfordert. Daher wurde versucht,

einen Fragebogen zu erstellen, welcher innerhalb von 15 Minuten beantwortet werden

kann.

Instruktion

Gemäss Bortz und Döring (2006, S. 237) sollte ein Fragebogen so gestaltet sein, dass

seine Bearbeitung nebst der einleitenden Instruktion keine weiteren Erläuterungen benö-

40

tigt. Die Testpersonen des Pre-Tests haben angegeben, dass die Anweisungen verständ-

lich seien. Bei der Durchführung wurde die Möglichkeit von Rückfragen gewährleistet,

es wurden keine Rückfragen gestellt.

Auswahl der Stichprobe

Für die Umfrage wurden Führungskräfte aus dem mittleren und oberen Management

angeschrieben. Es wäre ebenfalls interessant, die Meinung von Mitarbeitenden ohne

Führungsposition zu erheben, jedoch haben Personen mit Führungsposition den grösse-

ren Einfluss darauf, welche Art von Führungskräften in naher Zukunft Führungspositio-

nen übernehmen werden. Daher wurde die Befragung auf diese Personen beschränkt.

Die Auftraggebenden sicherten der Autorin eine genügende Anzahl von Probandinnen

und Probanden zu. Aufgrund der misslichen Wirtschaftslage sank die Bereitschaft der

angefragten Personen, so dass die Autorin ebenfalls Probandinnen und Probanden zur

Verfügung stellte. Über die Handhabung der Anfrage der Untersuchungsteilnehmenden

der Auftraggeber werden keine Informationen herausgegeben.

Der Stichprobenanteil der Autorin setzt sich wie folgt zusammen: Es wurden 109 Perso-

nen auf unterschiedlichen Führungsstufen angefragt. Davon haben 49 Personen an der

Untersuchung teilgenommen.

3.3. Auswertungsmethode und Aufbereitung der Daten

Die Hauptfaktoren für die Beantwortung der Fragestellung wurden mittels Ratingskalen

erhoben. Die Beurteilungen der heutigen Aufgaben der Führungskräfte wurden anhand

der Mittelwerte ausgewertet und als Skala von 1 bis 10 dargestellt. Die Bewertungen

der Entwicklung der Aufgaben in Zukunft, ob sie „tendenziell wichtiger“, „gleich blei-

bend“ oder „tendenziell weniger wichtig“ werden, wurden prozentual ermittelt. So ver-

hält es sich auch bei der Beurteilung der Kompetenzen, welche für die künftigen Aufga-

ben an Wichtigkeit gewinnen. Die Kompetenzen wurden mit der verbalen Skala „zwin-

gend“, „wichtig“, „von Vorteil“ und „irrelevant“ bewertet.

Da diverse Teilnehmende einige Bewertungsskalen nicht ausgefüllt haben, kann sich bei

einigen Ergebnissen eine Verzerrung ergeben haben. Welche Positionen davon betrof-

fen sind, kann im Anhang V nachgeschlagen werden.

41

3.4. Darstellung der Ergebnisse

3.4.1. Stichprobenbeschreibung Insgesamt hat die Untersuchung 72 verwertbare Fragebogen ergeben.

Persönliche Angaben der Untersuchungsteilnehmenden

An der Untersuchung beteiligten sich 5

Probandinnen und 63 Probanden, 4 Per-

sonen verweigerten die Angabe des Ge-

schlechts (vgl. Abb. 3).

Abb. 3: Verteilung des Geschlechts

Die Altersverteilung ist in der Abbildung 4 ersichtlich.

Abb. 4: Altersverteilung

42

Die befragten Personen gehen durchschnittlich seit 5 Jahren der aktuellen Tätigkeit

nach.

Abb. 5: Dauer der aktuellen Tätigkeit in Führungsposition

56 Probandinnen und Probanden (78%)

waren zuvor schon in einer Führungs-

position tätig, für 13 Personen (18%) ist

dies die erste Arbeitsstelle mit Führungs-

aufgabe. 3 Personen (4%) haben die An-

gabe verweigert.

Abb. 6: Führungserfahrung in einer vergangenen Führungsposition

43

Die gesamte Führungserfahrung der Probandinnen und Probanden ist in der Abbildung

7 ersichtlich.

Abb. 7: Gesamte Führungserfahrung in Jahren

Angaben zur Organisation

Bei der Abfrage der Branche wurden folgende Branchen zum Ankreuzen vorgeschla-

gen: Dienstleistung; Handel, Transport; Telekommunikation; Industrie; Verwaltung;

Sozial- und Gesundheitswesen; Bildungswesen. Es wurde ein Feld zur Verfügung ge-

stellt, um die eigene Branche zu ergänzen, falls diese nicht zu den Aufgelisteten zählt.

Am meisten vertreten sind die Branchen Dienstleistung und Handel, Transport mit je 28

Stimmen (ca. 39%). Die Industriebranche ist 5 Mal vertreten (ca. 7%), die Logistik

wurde 3 Mal als zusätzliche Branche

ergänzt (ca. 4%). Die Branche Tele-

kommunikation wurde 2 Mal ange-

kreuzt (ca. 3%) und die übrigen Bran-

chen (Sozial- und Gesundheitswesen,

Verwaltung, Bildungswesen) sind mit

je 1 Stimme vertreten (ca. 1%). 3 Per-

sonen haben die Branche nicht angege-

ben (ca. 4%). Abb. 8: Branchenverteilung

44

Die Abbildung 9 zeigt die geografische Verteilung der vorwiegenden Tätigkeitsregio-

nen der Probandinnen und Probanden an. Am stärksten vertreten ist die Region Gross-

raum Zürich/Winterthur mit 19 Nennungen (ca. 26%). Platz zwei belegt die Region

Aargau-Solothurn mit 14 Aufzählungen (ca. 19%) und an dritter Stelle zeichnet sich die

Region Bern und Umgebung mit 8 Nennungen (ca. 11%) ab. Die restlichen in der Gra-

fik enthaltenen Regionen wurden 1 bis 4 Mal genannt (ca. 1 bis ca. 6%). 4 Teilneh-

mende (ca. 6%) haben sich der Angabe enthalten. Folgende Regionen wurden nicht

angekreuzt und sind daher in der Grafik nicht ersichtlich:

Schaffhausen und Umgebung

Nordrhein-Westfalen

Niedersachsen

Schleswig-Holstein

Sachsen-Anhalt

Thüringen, Sachsen

Mecklenburg-Vorpommern

Saarland

Berlin-Brandenburg

Hessen Abb. 9: Tätigkeitsregion

Die Funktionen der Untersuchungsteilnehmenden sind wie folgt verteilt:

Mehr als die Hälfte (mit 40 Nennungen ca. 56%) der Untersuchungsteilnehmenden

geben an, im mittleren Kader eine Füh-

rungsposition auszuüben. 14 Proban-

dinnen und Probanden arbeiten im obe-

ren Kader (ca. 19%). Die restlichen

Funktionen sind mit 3 bis 5 Nennungen

(ca. 4 - 7%) vertreten. 3 Personen ha-

ben zu dieser Frage keine Angaben

gegeben. Abb. 10: Verteilung der Funktionen

45

Um einen Eindruck über die Streuung der Grösse der Unternehmen zu erhalten, wurde

nach der Anzahl Beschäftigten gefragt. Diese Ergebnisse sind mit Vorsicht zu genies-

sen, da einige Personen vermerkt haben, nur die Anzahl Mitarbeitender des Bereichs

angegeben zu haben. Dies lässt den Schluss zu, dass möglicherweise andere Personen

ohne Vermerk ebenfalls nicht die Anzahl Beschäftigte der ganzen Organisation nannten.

Abb. 11: Anzahl Beschäftigte im Unternehmen

Die Abbildung 12 zeigt die Verteilung der Führungsspanne.

Abb. 12: Führungsspanne der befragten Personen

46

Aus der Abbildung 13 wird ersichtlich, wie viele Mitarbeitende den befragten Personen

direkt unterstellt sind.

Abb. 13: Anzahl direkt untergeordnete Personen

Um die Auswertung betreffend der unterhalb der Befragten vorhandenen Hierarchiestu-

fen zu ermöglichen, wurden folgende Anpassungen der Antworten vorgenommen: Eine

Person hat angegeben, dass unterhalb ihrer Position 4-5 Hierarchiestufen vorhanden

sind, für die Auswertung wurde die höhere Anzahl (5) verwendet. Eine weitere Person

hat bei der Frage nach Hierarchiestufen unterhalb ihrer Stufe den Text „Kaderstufe 1-5“

eingegeben, hier wurde ebenfalls die höchste Anzahl (5) verwendet.

Abb. 14: Hierarchiestufen unterhalb der befragten Personen

47

Die Abbildung 15 zeigt die Hierarchiestufen oberhalb der Stufe der Probandinnen und

Probanden.

Abb. 15: Hierarchiestufen oberhalb der befragten Personen

3.4.2. Hypothesenprüfende Ergebnisse

Wichtigkeit der heutigen Aufgaben

In der Abbildung 16 wird die beurteilte Wichtigkeit der heutigen Aufgaben veranschau-

licht. Die Darstellung zeigt eine Skala von 0 bis 10. Die Probandinnen und Probanden

wurden aufgefordert, die Wichtigkeit der heutigen Aufgaben auf einer Skala von 1 (un-

wichtig) bis 10 (sehr wichtig) einzuordnen. Zusätzlich wurde ihnen die Möglichkeit

eingeräumt, die Aufgaben als „irrelevant“ zu bezeichnen. Die als „irrelevant“ beurteil-

ten Aufgaben wurden in der Auswertung mit 0 verrechnet. Die übrigen Werte entspre-

chen den Skalenwerten des Fragebogens.

Keine Aufgabe wurde im Mittelwert unter dem Skalenwert 7 beurteilt.

48

Abb. 16: Wichtigkeit der heutigen Aufgaben

Folgende Aufgaben wurden im Mittelwert über Skalenwert 9 beurteilt:

Rang Aufgabe Anzahl Bewertungen

Mittel-wert

Standard-abweichung

1 Mitarbeitenden mit Wertschätzung begegnen

72 9.486 0.839

2 Motivation ausstrahlen 72 9.403 0.799 3 Erfolge von Mitarbeitenden

anerkennen 72 9.222 0.967

4 Mitarbeitende entsprechend ihrem

Potenzial fordern und fördern 70 9.057 0.991

5 Klare Werte vertreten 69 9.043 1.143 6,5 In unternehmerischen

Zusammenhängen denken 72 9.014 0.957

6,5 Mitarbeitende regelmässig informieren

72 9.014 0.88

Tab. 3: Heutige Aufgaben mit Wichtigkeit über Skalenwert 9 (Mittelwert)

49

Folgende Aufgaben wurden im Mittelwert unter Skalenwert 8 beurteilt:

Rang Aufgabe Anzahl Bewertungen

Mittel-wert

Standard-abweichung

37 Interesse an anderen Kulturen 72 7.069 1.916 36 Fehler ausgleichen 72 7.403 1.65 35 Berichterstatten an Vorgesetzte,

Kollegen/-innen, Partner 72 7.514 8.681

34 Regelmässige Information über Markttrends und Wettbewerber einholen

71 7.746 1.696

33 Schnittstellen mit anderen Abteilungen/Gruppen/Bereichen regeln

72 7.875 1.678

32 Prozessverbesserungen einführen 72 7.931 1.595 Tab. 4: Heutige Aufgaben mit Wichtigkeit unter Skalenwert 8 (Mittelwert)

Die restlichen 24 Aufgaben wurden im Mittelwert zwischen Skalenwert 8 und 9

beurteilt.

Zusätzlich genannte heutige Aufgaben

Einige Untersuchungsteilnehmende nutzten die Option, die Aufgabenliste zu erweitern.

Im Bereich Organisation haben 5 Personen zusätzliche Aufgaben genannt. Im Bereich

Führung äusserten sich 6 Befragte und zu Aufgaben, welche die Persönlichkeit betref-

fen, haben 3 Personen weitere Aufgaben aufgelistet. Die Probandinnen und Probanden

wurden dazu angehalten, ihre eingefügten Aufgaben jeweils mit der Wertung gemäss

Skala (von 1 = unwichtig bis 10 = sehr wichtig) zu ergänzen. Die Tabelle 5 zeigt eine

Zusammenstellung der zusätzlich genannten heutigen Aufgaben:

Bereich Aufgabe Wertung Organisation saubere Aufträge geben 10 Organisation Delegieren 9 Organisation Umsetzung forcieren 10 Organisation Vorbildfunktion 9 Organisation Personal entwickeln, fördern 10 Organisation sich selbst entwickeln 10 Organisation Unternehmenskultur etablieren/ vorleben 8 Organisation Nähe zum Mitarbeitenden (Betrieb) bewahren 10 Organisation Mitarbeitende integrieren 9 Führung Erfolge feiern - Misserfolge begründen 9 Führung Misserfolge besprechen - (gehört zu Erfolge

anerkennen) 10

Führung Vorbildfunktion 10 Führung Mitarbeiter motivieren 10 Führung Flexibilität am Arbeitsplatz 9

50

Führung klare Anträge verlangen 10 Führung Coaching - Den Mitarbeitern mit den eigenen

Arbeitstechniken vertraut machen und persönliche Erfahrungen weitergeben (Bsp. Coaching in Projektmanagement, Zeitmanagement, etc.)

10

Führung Vorgaben kontrollieren 8 Selbst Ehrlich und glaubwürdig gegenüber seinen Mitarbeitern

sein 10

Selbst Setzt Leitplanken und somit Spielraum für die Entfaltung des Mitarbeiters

9

Selbst Vorbildfunktion 8 Tab. 5: Zusätzlich genannte heutige Aufgaben

Entwicklung der Aufgaben in Zukunft

Die Probandinnen und Probanden konnten die Entwicklung der Aufgaben in Zukunft

nach den verbalen Skalenwerten „tendenziell wichtiger“, „gleich bleibend“ und „ten-

denziell weniger wichtig“ beurteilen. Die Abbildung 17 zeigt die Auswertung der

Aufgaben in Zukunft nach Wichtigkeit sortiert. In der Tabelle 6 werden jene Aufgaben

veranschaulicht, welche von mehr als 50% der Teilnehmenden als „tendenziell wichti-

ger“ bewertet wurden.

Die Abbildung 18 zeigt dieselbe Auswertung nach der Rangfolge der als „tendenziell

weniger wichtig“ gewerteten Aufgaben. Die Tabelle 7 stellt jene Aufgaben dar, welche

von mehr als 10% der Beurteilerinnen und Beurteiler als „tendenziell weniger wichtig“

eingeschätzt wurden.

51

Abb. 17: Entwicklungstendenzen der Aufgaben in Zukunft (Reihenfolge nach Wichtigkeit)

Rang Aufgabe Anzahl Bewertungen

Anzahl „tendenziell wichtiger“

Prozent

1 In unternehmerischen Zusammenhängen denken

72 43 60.563 %

2 Mitarbeitende entsprechend ihrem Potenzial fordern und fördern

72 42 59.155 %

3 Veränderungsprozesse gestalten 69 41 57.746 % 4,5 Mitarbeitenden mit

Wertschätzung begegnen 72 40 56.338 %

52

4,5 Verantwortung den Mitarbeitenden überlassen (empowerment)

72 40 56.338 %

6 Visionen entwickeln 72 39 54.93 % 7 Motivation ausstrahlen 72 38 53.521 % 8 Interesse an Weiterentwicklung 72 37 52.113 % 9 Prozesse abteilungs- und

bereichsübergreifend abstimmen

72 36 50.704 %

Tab. 6: Rangfolge der „tendenziell wichtiger“ werdenden Aufgaben in Zukunft bis zu 50%

Abb. 18: Entwicklungstendenzen der Aufgaben in Zukunft (Reihenfolge nach Unwichtigkeit)

53

Rang Aufgabe Anzahl Bewertungen

Anzahl „tendenziell weniger wichtig“

Prozent

37 Fehler ausgleichen 72 16 22.222 36 Berichterstatten an

Vorgesetzte, Kollegen/-innen, Partner

71 13 18.31

34,5 Budget überwachen und verantworten

72 12 16.667

34,5 Klare Vorgaben machen 72 12 16.667 33 Ressourcen bereitstellen und

verteilen 72 10 13.889

Tab. 7: Rangfolge der „tendenziell weniger wichtig“ werdenden Aufgaben in Zukunft über 10%

Zusätzlich genannte zukünftige Aufgaben

Eine Person hat je eine zusätzliche Aufgabe in den Bereichen Organisation und Führung

geäussert. Beide Aufgaben hat diese Person auch bei den heutigen Aufgaben genannt.

Es handelt sich dabei um die Förderung der Umsetzung (Organisation), welche in Zu-

kunft wichtiger eingeschätzt wurde. Zudem wurde erneut die Eingabe «Erfolge feiern –

Misserfolge begründen» (Führung) getätigt, diese Aufgabe wird in Zukunft als „gleich

bleibend“ bewertet. Ansonsten wurden keine weiteren zukünftigen Aufgaben genannt.

Wichtigkeit der Kompetenzen zur Umsetzung der zukünftigen Aufgaben

Die Probandinnen und Probanden wurden aufgefordert, die für die Umsetzung der künf-

tigen Aufgaben benötigten Kompetenzen zu beurteilen. Dazu wurden die verbalen Ska-

lenwerte „zwingend“, „wichtig“, „von Vorteil“ und „irrelevant“ zur Verfügung gestellt.

Die Abbildungen 19 und 20 stellen die Beurteilungen der Kompetenzen für die Umset-

zung der künftigen Aufgaben dar. In der Abbildung 19 sind die Kompetenzen nach der

Beurteilung „zwingend“ sortiert. In der Abbildung 20 ist die Reihenfolge nach der Un-

wichtigkeit erstellt. Die Unwichtigkeit setzt sich aus der Summe der als „irrelevant“ und

der als „von Vorteil“ bewerteten Kompetenzen zusammen.

Die Tabelle 8 stellt die ersten Ränge der als „zwingend“ benötigten Kompetenzen dar.

Es werden die Kompetenzen aufgelistet, welche von mehr als 45% der Teilnehmenden

als „zwingend“ beurteilt wurden. In der Tabelle 9 wird die Rangfolge der unwichtigen

Kompetenzen dargestellt. Dies sind die Kompetenzen, welche von mehr als 20% der

Teilnehmenden als „von Vorteil“ oder als „irrelevant“ gewertet wurden.

54

Abb. 19: Wichtigkeit der Kompetenzen zur Umsetzung der zukünftigen Aufgaben

(Reihenfolge nach Wichtigkeit)

Kompetenz

Ents

chei

dung

s-ko

mpe

tenz

Ethi

sche

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rund

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verm

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Fähi

gkei

t zu

pers

önlic

her u

nd

orga

nisa

tiona

ler

Selb

stre

flexi

on

Rang 1 2 3 4 5 6 Anzahl Bewertungen 68 68 68 67 68 68

Anzahl „zwingend“ 35 34 33 32 32 32

% „zwingend“ 51.47 % 50 % 48.53 % 47.76 % 47.06 % 47.06 % Tab. 8: Rangfolge der wichtiger werdenden Kompetenzen in Zukunft über 45%

Abb. 20: Wichtigkeit der Kompetenzen zur Umsetzung der zukünftigen Aufgaben

(Reihenfolge nach Unwichtigkeit)

55

Kompetenz Fachkompetenz Interkulturelle Kompetenz

Gestalten von Beziehungen

Rang 12 11 10

Anzahl Bewertungen 68 67 68 Anzahl „von Vorteil“ 17 16 14 Anzahl „irrelevant“ 0 0 2 Summe Anzahl 17 16 16 % „von Vorteil“ 25 % 23.88 % 20.59 %

% „irrelevant“ 0 % 0 % 2.94 %

Summe % 25 % 23.88 % 23.53 % Tab. 9: Rangfolge der weniger wichtigen Kompetenzen in Zukunft

(Summe der Wertungen „von Vorteil“ + „irrelevant“ über 20 %)

Zusätzlich genannte Kompetenzen

Bei der Beurteilung der Kompetenzen wurde ebenfalls ein Feld zur Verfügung gestellt,

um weitere, nicht aufgeführte Kompetenzen zu ergänzen. 11 Personen haben diese Op-

tion genutzt. Dabei wurden folgende Äusserungen angebracht:

- Effizienz und Effektivität wird in Bezug auf den Erfolg in zunehmendem Maße eine wichtige Rolle spielen!

- Stressresistenz - Belastbarkeit - Workbalance - Erfahrung - Leidenschaft - Verantwortungsbewusstsein - gesunder Menschenverstand

(2 Nennungen) - Menschlichkeit - Ehrlichkeit - Konfliktmanagement - Soft Skills werden wichtiger als Hard

Skills

- Sozialkompetenz wird in Zukunft im täglichen Arbeitsumfeld noch wichtiger werden, da die Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen stetig abnimmt. (2 Nennungen)

- ganzheitliches Persönlichkeitsverständnis von Menschen, die man führt

- Abschaffung von hindernden Gehaltsmodellen, die Zweifel und Strafe vor Wertschätzung und Vertrauen stellen

- Verbundenheit mit der Firma und seinen Mitarbeitern. Weg vom schnellen kassieren und weiterziehen.

Tab. 10: Zusätzlich genannte Kompetenzen für die Umsetzung der künftigen Aufgaben

56

4. Diskussion In der Diskussion der Resultate werden zuerst die Inhalte des theoretischen und empiri-

schen Teils zusammengefasst. Darauf folgen die Methodenkritik sowie die Interpreta-

tion der Ergebnisse. Das Kapitel wird durch die Schlussfolgerungen im letzten Ab-

schnitt abgerundet.

4.1. Zusammenfassung

Diese Bachelorarbeit dient der Überprüfung, ob sich die künftigen Anforderungen an

Führungskompetenzen, welche in der Literatur beschrieben werden, in der Praxis wider-

spiegeln. Aus dem theoretischen Teil ist hervorgegangen, dass es sich lohnt, eine inte-

grative Führung anzustreben. Mittels einer Online-Befragung wurde bei insgesamt 72

Führungspersonen erhoben, wie sie die zukünftigen Anforderungen an die Kompeten-

zen von Führungskräften einschätzen.

4.2. Kritische Betrachtung der Untersuchung

Freiwillige Teilnahme

Die Untersuchung wurde auf freiwilliger Basis durchgeführt. Gemäss Bortz und Döring

(2006, S. 73) sind freiwillige Teilnehmende weniger autoritär als Probandinnen und

Probanden, die sich der Untersuchung verweigern. Dazu könnte die Hypothese gestellt

werden, dass möglicherweise die Nichtantwortenden sich entweder nicht für die künfti-

gen Anforderungen interessieren oder von autoritärer Natur sind. Dadurch könnte ver-

mutet werden, dass Verweigerer die Entwicklung der Anforderungen in Zukunft anders

einschätzen würden, also eher weniger integrative und weiche Kompetenzen als wichtig

beurteilen würden. Gemäss Bortz und Döring (2006, S. 256) ist ein hoher Fragebogen-

rücklauf besonders dann wichtig, wenn davon ausgegangen werden kann, dass sich

antwortende und nichtantwortende Personen in Bezug auf die untersuchten Merkmale

systematisch unterscheiden. Dies könnte in dieser Studie der Fall sein, daher ist die

Repräsentativität der Untersuchung in Frage zu stellen.

57

Anzahl Untersuchungsteilnehmende

Da die vermutete Unterschiedlichkeit zwischen freiwillig Teilnehmenden und Verwei-

gernden eine möglichst hohe Stichprobe erfordert, bestärkt die Anzahl der Probandin-

nen und Probanden den Verdacht auf die verminderte Repräsentativität.

Wissenschaftliches Fundament

Die zu beurteilenden Aufgaben und einige der zur Beurteilung vorgelegten Kompeten-

zen wurden von der Autorin in Zusammenarbeit mit dem Forschungsteam erarbeitet

(vgl. Absatz 3.2.2.) und sind daher nicht wissenschaftlich abgestützt. So verhält es sich

auch mit der Einteilung der Aufgaben in die Bereiche Organisation, Führung und

Selbst. Daher kann nicht bestätigt werden, dass der Fragebogen valide ist.

Standardisierung

Durch die Durchführung via Online-Fragebogen mit einem einleitenden Schreiben, das

per E-Mail versandt wurde, konnte ein gewisser Grad an Standardisierung gewährleistet

werden. Auf die begleitete Durchführung der Befragung musste aufgrund der hohen

Auslastung der Führungskräfte verzichtet werden.

4.3. Interpretation der Ergebnisse

Wichtigkeit der heutigen Aufgaben

Auffällig ist, dass erst an zwölfter Stelle eine organisationale Aufgabe erscheint, dies ist

die Aufgabe „Klare Ziel- und Zeitvorgaben“. Das legt die Interpretation nahe, dass

Führungsthemen und Themen, welche die Persönlichkeit betreffen, schon heute wichti-

ger bewertet werden als organisatorische Aufgaben. Dies wird durch die Tatsache be-

stärkt, dass auf den ersten vier Rängen Aufgaben platziert sind, bei welchen die Mitar-

beitenden im Mittelpunkt stehen.

Zusätzlich genannte heutige Aufgaben

Aufschlussreich ist auch, dass sich 13 von 20 zusätzlich genannten Aufgaben auf die

Mitarbeitenden beziehen. Dies sind: „Vorbildfunktion (3x genannt)“; „Unternehmens-

kultur etablieren/vorleben“; „Nähe zum Mitarbeitenden (Betrieb) bewahren“; „Mitarbei-

tende integrieren“; „Erfolge feiern – Misserfolge begründen/besprechen (2x)“; „Perso-

nal entwickeln, fördern“; „Mitarbeiter motivieren“; „Coaching – Den Mitarbeitern mit

58

den eigenen Arbeitstechniken vertraut machen und persönliche Erfahrungen weiterge-

ben“; „Ehrlich und glaubwürdig gegenüber seinen Mitarbeitern sein“; „Setzt Leitplan-

ken und somit Spielraum für die Entfaltung des Mitarbeiters“

Vier der genannten Aufgaben verlangen nach klaren Strukturen, welche auch in integra-

tiver Führung in einem gewissen Masse vorhanden sein sollten. Die aufgezählten Auf-

gaben sind: „klare Anträge verlangen“; „saubere Aufträge geben“; „Delegieren“; „Vor-

gaben kontrollieren“

Weiter wurden die Aufgaben „Umsetzung forcieren“, „sich selbst entwickeln“ und

„Flexibilität am Arbeitsplatz“ aufgelistet. Diese deuten allesamt an, dass eine Bewe-

gung und somit eine Weiterentwicklung angestrebt wird. Personen, die bereit sind, sich

weiter zu entwickeln, können andere Personen motivieren, sich auch weiter zu entwi-

ckeln. Dadurch kann eine lernende, sich bewegende Organisation entstehen, welche

integrativ funktioniert.

Entwicklung der wichtigsten heutigen Aufgaben

In der Tabelle 11 wird aufgezeigt, wie sich die als wichtigste beurteilten heutigen Auf-

gaben in Zukunft entwickeln werden.

Entwicklung in Zukunft Rang Heutige Aufgaben Mittelwert STABW

1 Mitarbeitenden mit Wertschätzung begegnen 2.528 0.556 2 Motivation ausstrahlen 2.5 0.557 3 Erfolge von Mitarbeitenden anerkennen 2.292 0.516 4 Mitarbeitende entsprechend ihrem Potenzial

fordern und fördern 2.569 0.526

5 Klare Werte vertreten 2.366 0.591 6,5 In unternehmerischen Zusammenhängen

denken 2.542 0.604

6,5 Mitarbeitende regelmässig informieren 2.319 0.526 Tab. 11: Entwicklung der wichtigsten heutigen Aufgaben in Zukunft

Die wichtigste heutige Aufgabe, die Mitarbeitenden wertschätzend zu behandeln, wird

in Zukunft noch wichtiger werden. Auch Motivation auszustrahlen, Mitarbeitende ent-

sprechend ihrem Potential zu fördern und in unternehmerischen Zusammenhängen zu

denken wird in Zukunft an Wichtigkeit gewinnen. Erfolge von Mitarbeitenden

anzuerkennen, klare Werte zu vertreten und Mitarbeitende regelmässig zu informieren

bewegt sich in Zukunft zwischen „gleich bleibend“ bis „tendenziell wichtiger“. Diese

Resultate zeigen, dass die im Theorieteil beschriebenen Ansätze von Grün (2007) und

59

Fournier (2006), die als wesentlichen Teil der Führung eine ethische Werthaltung ver-

treten, durchaus auch in der Praxis an Wichtigkeit gewinnt. Auch die integrativen An-

sätze von Becker (2006), Gölzner (2006), Cloke und Goldsmith (2007) sowie Harbig

(2007) werden durch die als wichtig erachteten Aufgaben in unternehmerischen Zusam-

menhängen zu denken und Mitarbeitende entsprechend ihrem Potenzial zu fördern,

bestärkt.

Entwicklung der heute weniger wichtigen Aufgaben

In der Tabelle 12 werden die als am wenigsten wichtigen heutigen Aufgaben und deren

Entwicklungseinschätzung in Zukunft anhand des Mittelwerts gezeigt.

Entwicklung in Zukunft Rang Heutige Aufgaben Mittelwert STABW

37 Interesse an anderen Kulturen 2.306 0.597 36 Fehler ausgleichen 1.889 0.571 35 Berichterstatten an Vorgesetzte,

Kollegen/-innen, Partner 1.986 0.597

34 Regelmässige Information über Markttrends und Wettbewerber einholen

2.458 0.555

33 Schnittstellen mit anderen Abteilungen/Gruppen/Bereichen regeln

2.319 0.601

32 Prozessverbesserungen einführen 2.319 0.577 Tab. 12: Entwicklung der heutigen unwichtigsten Aufgaben in Zukunft

Interesse an anderen Kulturen wird als „gleich bleibend“ mit leichter Tendenz, wichti-

ger zu werden, beurteilt. Als Tätigkeitsregion nannten die meisten Probandinnen und

Probanden die deutschsprachige Schweiz und Deutschland, es kann davon ausgegangen

werden, dass dies Einfluss auf die Bewertung dieser Aufgabe hat. Es ist anzunehmen,

dass bei einer Stichprobe, in welcher mehr Führungskräfte international tätig sind, diese

Aufgabe wichtiger eingestuft wird.

Die Aufgaben „regelmässige Informationen über Markttrends und Wettbewerber einho-

len“, „Schnittstellen mit anderen Abteilungen/Gruppen/Bereichen regeln“ und

Prozessverbesserungen einführen“ wurden in der heutigen Zeit als eher unwichtig

erachtet und bewegen sich künftig „gleich bleibend“ mit einer leichten Tendenz, wichti-

ger zu werden. Dies lässt zwei verschiedene Interpretationsmöglichkeiten zu. Einerseits

könnte vermutet werden, dass sich die Teilnehmenden eher gegen die Ideen der lernen-

den Organisation, wie auch gegen das grenzenübergreifende Denken, wenden. Anderer-

60

seits besteht die Möglichkeit, dass sich die Führungspersonen für diese Art der Aufga-

ben nicht verantwortlich fühlen.

„Fehler auszugleichen“ wird heute als wenig wichtige Aufgabe erachtet und wird sich

auch in Zukunft „tendenziell noch weniger wichtig“. Ähnlich verhält es sich bei der

Aufgabe „Berichterstattung an Vorgesetzte, Kollegen/-innen und Partner“. Dies lässt

auf eine Entwicklung in Richtung mehr Selbstverantwortung auf allen Ebenen

schliessen.

Als in Zukunft wichtiger werdend beurteilte Aufgaben

Die Tabelle 13 zeigt die Rangfolge der neun Aufgaben, welche laut Probandinnen und

Probanden in Zukunft am meisten an Wichtigkeit gewinnen werden. Zudem wird ange-

geben, wie die Probandinnen und Probanden diese Aufgaben im Blickwinkel auf die

heutigen Anforderungen eingeschätzt haben.

Einschätzung heute Rang In Zukunft wichtiger werdende Aufgaben Mittelwert STABW

1 In unternehmerischen Zusammenhängen denken

9.014 0.957

2 Mitarbeitende entsprechend ihrem Potenzial fordern und fördern

9.057 0.991

3 Veränderungsprozesse gestalten 8.701 1.231 4,5 Mitarbeitenden mit Wertschätzung begegnen 9.486 0.839 4,5 Verantwortung den Mitarbeitenden überlassen

(empowerment) 8.542 1.383

6 Visionen entwickeln 8.319 1.702 7 Motivation ausstrahlen 9.403 0.799 8 Interesse an Weiterentwicklung 8.542 1.061 9 Prozesse abteilungs- und bereichsübergreifend

abstimmen 8.069 1.336

Tab. 13: In Zukunft wichtiger werdende Aufgaben

Die Rangfolge der Wichtigkeit der heutigen Aufgaben überschneidet sich wenig im

Vergleich zur Wichtigkeit der Aufgaben in Zukunft. Die in Zukunft ähnlich bewerteten

Aufgaben wurden im Abschnitt Entwicklung der wichtigsten heutigen Aufgaben behan-

delt und werden an dieser Stelle nicht diskutiert. Diese sind:

- In unternehmerischen Zusammenhängen denken

- Mitarbeitende entsprechend ihrem Potenzial fordern und fördern

- Mitarbeitenden mit Wertschätzung begegnen

- Motivation ausstrahlen

61

Auffallend bei den anderen künftig als „wichtig“ erachteten Aufgaben ist die erhöhte

Standardabweichung. Das bedeutet, dass einige Personen diese Aufgaben mit tiefen

Werten beurteilt haben und somit den Mittelwert frappant gesenkt haben. Es kann daher

angenommen werden, dass die Mittelwerte der Beurteilung dieser Aufgaben in Bezug

auf die heutige Wichtigkeit in einer Untersuchung mit einer grösseren Stichprobe mög-

licherweise höher ausfallen würden. Somit würden jene Aufgaben in der Rangfolge

einen Platz in den vorderen Reihen belegen. Abgesehen von dieser Annahme gewinnen

diese Aufgaben aus der Sicht der Probandinnen und Probanden dieser Befragung in

Zukunft an Bedeutung.

Die Aufgaben „Prozesse abteilungs- und bereichsübergreifend abstimmen“ und „Verän-

derungsprozesse gestalten“ bestärken die im Kapitel 2.3. beschriebene Idee der Autoren

Cloke und Goldsmith (2007) und Gregor (2006), dass sich Unternehmen zur lernenden

Organisation entwickeln sollen. Zudem sprechen die positiven Bewertungen dieser

beiden Aufgaben für die integrativen Führungsmodelle (Kap. 2.5.), welche die Berück-

sichtigung der Wechselwirkungen innerhalb wie auch ausserhalb der Organisation

thematisieren.

Dadurch, dass Mitarbeitenden Verantwortung überlassen wird (empowerment), können

sich diese weiterentwickeln und der Organisation mehr Nutzen bringen (vgl. Kap.

2.3.2., Cloke & Goldsmith, 2007). Zudem wird die Eigenverantwortung der Mitarbei-

tenden bei allen in dieser Arbeit beschriebenen ganzheitlichen Ansätzen thematisiert.

„Visionen entwickeln“ und „Interesse an Weiterentwicklung“ wurden ebenfalls als

künftig wichtiger werdende Aufgaben bewertet. Dies lässt den Schluss zu, dass eine

Entwicklung der Organisation angestrebt wird, welche durch eine lernende Organisation

(vgl. Kap. 2.3.) sichergestellt würde. Um sich selbst weiter zu entwickeln, ist eine Re-

flexion notwendig, wie sie von Scharmer (2005, vgl. Kap. 2.2.) eingehend beschrieben

wird. Weiter wird das Thema Reflexion in den ganzheitlichen Ansätzen von Becker

(2006), Cloke und Goldsmith (2007) und Harbig (2007) unter verschiedenen Aspekten

diskutiert.

Als in Zukunft „tendenziell weniger wichtig“ beurteilte Aufgaben

In der Tabelle 14 werden die fünf Aufgaben veranschaulicht, welche von mehr als 10 %

der Untersuchungsteilnehmenden als künftig „tendenziell weniger wichtig“ bewertet

wurden.

62

Einschätzung heute Rang In Zukunft „tendenziell weniger wichtig“ werdende Aufgaben Mittelwert STABW

37 Fehler ausgleichen 7.403 1.65 36 Berichterstatten an Vorgesetzte,

Kollegen/-innen, Partner 7.514 2.13

34,5 Budget überwachen und verantworten 8.167 1.583 34,5 Klare Vorgaben machen 8.764 1.348 33 Ressourcen bereitstellen und verteilen 8.057 1.718 Tab. 14: In Zukunft „tendenziell weniger wichtig“ werdende Aufgaben

Erneut ist die erhöhte Standardabweichung der als „tendenziell weniger wichtig“ wer-

dend beurteilten Aufgaben auffällig. Es könnte erneut die Vermutung gestellt werden,

dass sich das Resultat bei einem grösseren Stichprobenumfang verändern würde. Die

Variabilität ist bei diesen Aufgaben ziemlich ausgeprägt, was der Vermutung entgegen-

steht.

Erstaunlich ist die als „tendenziell weniger wichtig“ werdend beurteilte Aufgabe „klare

Vorgaben machen“. Diese wurde bei der Wichtigkeit der heutigen Aufgaben mit einem

Skalenmittelwert von 8.764 bewertet. Zudem ist die Standardabweichung der Wertung

in Zukunft mit 1.348 nicht derart hoch, dass von einer Verzerrung der Beurteilung aus-

gegangen werden kann. Diese Tatsache weist darauf hin, dass in Zukunft den Mitarbei-

tern mehr Spielraum gegeben wird, was bedeutet, dass diese mehr Eigenverantwortung

übernehmen müssen. Dies wird von allen im theoretischen Teil beschriebenen, ganz-

heitlichen Führungsansätzen gefordert. Ausserdem kann es auch dahingehend interpre-

tiert werden, dass den Mitarbeitenden mehr zugetraut wird, wie Grün (2007) zum

Thema Hoffnung schreibt (vgl. Kap. 2.4.3.).

Durch die Einschätzung, dass die Aufgaben „Fehler ausgleichen“, „Bericht erstatten,

„Budget überwachen und verantworten“, in Zukunft „tendenziell weniger wichtig“

werden, könnte interpretiert werden, dass die Mitarbeitenden durch die erhöhte Selbst-

verantwortung weniger autoritär geführt werden müssen und so diese Aufgaben den

Mitarbeitenden übertragen werden können. Dies würde erneut festigen, dass in Zukunft

den Mitarbeitenden mehr Eigenverantwortung zugetraut und gegeben werden soll.

Diese Interpretation ist jedoch mit Vorsicht zu geniessen, da die Gründe der Bewertun-

gen dieser Aufgaben nicht eruiert werden können.

63

Zusätzlich genannte zukünftige Aufgaben

Eine befragte Person gewichtete die von ihr zusätzlich genannten heutigen Aufgaben

auch in der künftigen Entwicklung. So erachtet diese Person die organisationale Auf-

gabe „Förderung der Umsetzung“ heute als sehr wichtig, bewertet sie aber in Zukunft

als „tendenziell noch wichtiger“. Die Führungsaufgabe „Erfolge feiern – Misserfolge

begründen“, welche sie heute mit dem Skalenwert 9 beurteilt, wurde künftig als „gleich

bleibend“ eingeschätzt. Da nur diese beiden Aufgaben zusätzlich genannt wurden, wird

in der Interpretation darauf nicht näher eingegangen.

Wichtigkeit der Kompetenzen zur Umsetzung der zukünftigen Aufgaben

In der Tabelle 15 werden die sechs als wichtigste erachteten Kompetenzen für künftige

Aufgaben gezeigt, alle wurden von mehr als 45% der Probandinnen und Probanden als

„zwingend“ bewertet.

Rang Kompetenz 1 Entscheidungskompetenz 2 Ethisches Grundverständnis unternehmerischen Handelns 3 Vernetztes Organisationsdenken 4 Durchsetzungsvermögen 5 Neugier und Flexibilität 6 Fähigkeit zu persönlicher und organisationaler Selbstreflexion Tab. 15: Wichtigste Kompetenzen zur Umsetzung der künftigen Aufgaben

Die „Entscheidungskompetenz“ wird als wichtigste Kompetenz in der Führungsposition

bewertet, das „Durchsetzungsvermögen“ ist auf dem vierten Rang platziert. Dies ist

einerseits überraschend, da als wichtigste Aufgaben, heute wie auch in Zukunft, vor

allem Aufgaben gewichtet wurden, welche nicht übermässig viel „Entscheidungs-

kompetenz“ oder „Durchsetzungsvermögen“ fordern, so zum Beispiel „Motivation

ausstrahlen“ oder „Mitarbeitenden mit Wertschätzung begegnen“. Zudem wurden einige

Aufgaben als „tendenziell weniger wichtig“ bewertet, welche „Entscheidungskompe-

tenz“ und „Durchsetzungsvermögen“ fordern würden, wie „Prozessverbesserungen

einführen“, „Ressourcen bereit stellen und verteilen“ oder „klare Vorgaben machen“.

Andererseits ist es nachvollziehbar, dass Entscheidungskompetenz und Durchsetzungs-

vermögen hoch bewertet wird, da im Führungsalltag allgemein viele Entscheidungen zu

fällen sind und diese oftmals gegen Widerstand durchgesetzt werden müssen. Zudem

wird gesundes Durchsetzungsvermögen bei Revolutionen (vgl. Kap. 2.5.4., Abschn.

Kompetenz in revolutionärem Denken), wie auch bei der Tugend Tapferkeit gemäss

64

Grün (2007; vgl. Kap. 2.4.3.) und gemäss Fournier (2006; vgl. Kap. 2.4.3., Abschn.

Willenskraft) zweifellos benötigt.

Dass das „ethische Grundverständnis unternehmerischen Handelns“ auf Platz 2 vor-

zufinden ist, scheint aufgrund der Bewertung der Aufgaben, sehr plausibel. Für die

Umsetzung der folgenden, im Vorfeld als wichtig erachteten Aufgaben ist ethisches

Gedankengut wie auch unternehmerisches Denken und Handeln unabdingbar:

- In unternehmerischen Zusammenhängen denken

- Mitarbeitenden mit Wertschätzung begegnen

- Motivation ausstrahlen

- Mitarbeitende entsprechend ihrem Potential fordern und fördern

- Erfolge von Mitarbeitenden anerkennen

- Verantwortung den Mitarbeitenden überlassen (empowerment)

- Klare Werte vertreten

- Visionen entwickeln

- Prozesse abteilungs- und bereichsübergreifend abstimmen

„Vernetztes Organisationsdenken“ ist Grundvoraussetzung, um in unternehmerischen

Zusammenhängen zu denken. Die Wichtigkeit dieser Kompetenz widerspiegelt die

Bedeutsamkeit des ganzheitlichen Ansatzes in der Führungsphilosophie.

„Neugier und Flexibilität“ werden benötigt, um die Aufgaben, „Veränderungsprozesse

gestalten“, „Visionen entwickeln“, „Mitarbeitende entsprechend ihrem Potenzial for-

dern und fördern“ und „Verantwortung den Mitarbeitenden überlassen (empower-

ment)“, wahrzunehmen. Weiter ist diese Kompetenz unerlässlich für das Interesse an

Weiterentwicklung. Da diese Aufgaben als wichtig erachtet werden, überzeugt die posi-

tive Bewertung der Kompetenz „Neugier und Flexibilität“. Wie im Theorieteil, bestätigt

sich auch in der Praxis, dass Neugier und Flexibilität überall von grosser Bedeutung ist.

So wird in der Theorie U von Scharmer (2005) Neugier vorausgesetzt, um sich selbst

und die Umwelt wahrzunehmen und zu reflektieren. Weiter gründet die lernende Orga-

nisation (Cloke & Goldsmith, 2007; Gregor, 2006) letztendlich auf Neugier und

Flexibilität. Auch in den ganzheitlichen Führungsansätzen bei Becker (2006; vgl. Kap.

2.5.2.), Cloke und Goldsmith (2007; vgl. Kap. 2.5.4.) sowie bei Harbig (2007; vgl. Kap.

2.5.5.) wird die Wirksamkeit von Flexibilität und Neugier diskutiert.

Platz 6 belegt die Kompetenz „Fähigkeit zu persönlicher und organisationaler Selbstre-

flexion“, welche für Aufgaben wie „in unternehmerischen Zusammenhängen denken“,

„Motivation ausstrahlen“, „Erfolge von Mitarbeitenden anerkennen“, „Interesse an

65

Weiterentwicklung“, „Veränderungsprozesse gestalten“ oder „Visionen entwickeln“,

von grosser Bedeutung sind. Diese Beurteilung bestätigt erneut die im Theorieteil be-

schriebenen Führungstrends. Die von Scharmer (2005) ausgearbeitete Theorie U befasst

sich einzig mit der Entwicklung der Wahrnehmung. Mit dieser Weiterentwicklung

könnten Führungspersonen die Kompetenz „Fähigkeit zu persönlicher und organisati-

onaler Selbstreflexion“ weiterentwickeln. Auch im Kapitel 2.4.3. wird die Kompetenz

der Reflexion vorausgesetzt. So kann ohne Reflexion weder Gerechtigkeit, noch das

rechte Mass ausgeübt werden. Weiter spielt auch in den ganzheitlichen Führungsansät-

zen die Reflexionsfähigkeit eine bedeutende Rolle. So beschreiben Becker (2006; vgl.

Kap. 2.5.2., Abschn. Perspektivenwechsel, Erkennen und Agieren, etc.), Cloke und

Goldsmith (2007; vgl. Kap. 2.5.4., Charakterliche Kompetenz, Kompetenz in revoluti-

onärem Denken, etc.) sowie Harbig (2007; vgl. Kap. 2.5.5, Fähigkeit zu persönlicher

und organisationaler Selbstreflexion) die Bedeutsamkeit dieser Kompetenz.

Die Tabelle 16 zeigt Kompetenzen, welche zur Umsetzung der künftigen Aufgaben von

mehr als 20% der Probandinnen und Probanden als „von Vorteil“ oder “irrelevant”

bewertet wurden.

Rang Kompetenz 12 Fachkompetenz 11 Interkulturelle Kompetenz 10 Gestalten von Beziehungen Tab. 16: Kompetenzen, welche zur Umsetzung der künftig anstehenden Aufgaben zu mindestens 20% als

„von Vorteil“ oder „irrelevant“ beurteilt wurden

Die „Fachkompetenz“ wurde in der Untersuchung als die am wenigsten wichtige Kom-

petenz für die Zukunft genannt. Dies überschneidet sich mit den Beurteilungen der

Aufgaben. So benötigen Aufgaben wie, „Motivation ausstrahlen“, „Mitarbeitenden mit

Wertschätzung begegnen“, „Interesse an Weiterentwicklung“ oder „Klare Werte vertre-

ten“, keine „Fachkompetenz“, um diese zu bewältigen.

Dass die „interkulturelle Kompetenz“ als wenig wichtig beurteilt wird, kann, wie die

auf dem letzten Rang platzierte heutige Aufgabe „Interesse an anderen Kulturen“, er-

neut auf die Tätigkeitsregionen der Probandinnen und Probanden zurückgeführt werden.

Was hingegen erstaunlich wirkt, ist die Beurteilung der Kompetenz „Gestalten von Be-

ziehungen“. So ist diese Kompetenz Voraussetzung für die folgend aufgelisteten, von

den Untersuchungsteilnehmenden schon heute als „wichtig“ erachteten, sowie als „ten-

denziell wichtiger werdend“ bewerteten Aufgaben:

66

- Mitarbeitenden mit Wertschätzung begegnen

- Erfolge von Mitarbeitenden anerkennen

- Mitarbeitende entsprechend ihrem Potential fordern und fördern

- Mitarbeitende regelmässig informieren

- Veränderungsprozesse gestalten

- Verantwortung den Mitarbeitenden überlassen (empowerment)

- Prozesse abteilungs- und bereichsübergreifend abstimmen

Natürlich ist die Beziehungsgestaltung auch für weitere Aufgaben, welche in dieser kur-

zen Aufzählung nicht enthalten sind, enorm wichtig. Die einzige Interpretation für die

Bewertung dieser Kompetenz scheint jene zu sein, dass die Kompetenz „Gestalten von

Beziehungen“ von den Probandinnen und Probanden als selbstverständlich erachtet

wird.

Zusätzlich genannte Kompetenzen

Bei der Abfrage der für die Umsetzung der künftigen Aufgaben notwendigen Kompe-

tenzen wurde den Probandinnen und Probanden wiederum die Möglichkeit eingeräumt,

zusätzliche Kompetenzen zu nennen. 11 Personen haben von dieser Option Gebrauch

gemacht und insgesamt 18 Kompetenzen zusammen getragen. Erneut festigt sich, dass

künftig weichere Kompetenzen an Wichtigkeit gewinnen. Dies zeigen folgende Be-

schreibungen: „gesunder Menschenverstand (2 Nennungen)“, „Menschlichkeit“, „Ehr-

lichkeit“, „Leidenschaft“, „Soft Skills werden wichtiger als Hard Skills“, „Sozialkom-

petenz (2 Nennungen) wird in Zukunft im täglichen Arbeitsumfeld noch wichtiger wer-

den, da die Loyalität der Mitarbeiter zum Unternehmen stetig abnimmt.“, „Abschaffung

von hindernden Gehaltsmodellen, die Zweifel und Strafe vor Wertschätzung und Ver-

trauen stellen“, „Verbundenheit mit der Firma und seinen Mitarbeitern. Weg vom

schnellen kassieren und weiterziehen.“ und schliesslich „ganzheitliches Persönlichkeits-

verständnis von Menschen, die man führt“. Zudem thematisieren die Untersuchungs-

teilnehmenden auch die steigenden Anforderungen, indem sie folgende Erläuterungen

anführen: „Effizienz und Effektivität wird in Bezug auf den Erfolg in zunehmendem

Maße eine wichtige Rolle spielen!“, „Stressresistenz“, „Belastbarkeit“, „Verantwor-

tungsbewusstsein“, „Konfliktmanagement“. Weiter scheinen die Befragten nach

Ausgeglichenheit und Gelassenheit zu streben, was aus den Nennungen „Workbalance“

und „Erfahrung“ hervorgeht. Zwischen diesen Eigenschaften und der ganzheitlichen

Führung entsteht eine förderliche Wechselwirkung.

67

4.4. Fazit und Ausblick

4.4.1. Beantwortung der Fragestellung Aus der Interpretation der Auswertung lässt sich schliessen, dass sich die Führungs-

philosophie gemäss Hypothese in Richtung integratives Führen entwickelt. Die ethische

Werthaltung von Führungskräften wird in Zukunft enorm an Wichtigkeit gewinnen.

Zudem wird die Wertschätzung der Mitarbeitenden als enorm wichtig bewertet.

Aufgrund dieser Ergebnisse könnten die drei gestellten Hypothesen verifiziert werden:

1. Die Führungsmentalität entwickelt sich in Richtung integrative Führung.

2. Die Werthaltung und Ethik der Führungskräfte gewinnt zunehmend an Bedeutung.

3. Den Mitarbeitenden wird vermehrt Beachtung geschenkt.

Da jedoch die Repräsentativität dieser Untersuchung nicht gewährleistet ist, kann die

Verifikation der Hypothesen nicht vollständig abgeschlossen werden.

4.4.2. Weiterführende Gedanken und Ausblick Da diese Untersuchung nicht repräsentativ ist, wäre eine weiterführende Prüfung

dieser Hypothesen wünschenswert. Die Erforschung dieser Fragestellung ist mit

der vorliegenden Bachelorarbeit nicht abgeschlossen, sondern wird am IAP wei-

terverfolgt. Daher kann mit einer repräsentativen Überprüfung gerechnet werden.

Auf der Grundlage der Erkenntnisse dieser Untersuchung wäre eine Ausarbeitung

der Möglichkeiten, wie diese eher weichen Kompetenzen in der Selektion gemes-

sen werden können, sehr hilfreich. Eine Forschung in diese Richtung wird mit

grosser Wahrscheinlichkeit durch die Auftraggeber dieser Untersuchung

sichergestellt.

Zudem wäre es interessant zu überprüfen, wie die weichen Kompetenzen der

bereits angestellten Führungskräfte entwickelt werden können. Dies wäre für ein

Unternehmen – je nach Aufwand der Kompetenzentwicklung – günstiger, als mit-

tels aufwändigem Selektionsverfahren neue Führungskräfte einzustellen.

68

5. Abstract

Die vorliegende Bachelorarbeit befasst sich mit der Frage, ob sich die Führungsmentali-

tät in der Praxis ebenfalls in Richtung integrativer Führung bewegt, wie diese in der

Literatur beschrieben wird.

Um die Grundlagen der Beantwortung der Fragestellung und Hypothesen zu bilden,

wurde in einem theoretischen Teil eine Literaturauswahl über die Entwicklung der Füh-

rungsansätze aufgearbeitet. Die Führungstendenzen in der Praxis wurden mittels On-

line-Befragung bei Führungskräften erhoben. Der Fragebogen war in drei Teile geglie-

dert. Um den Ist-Zustand zu erfassen wurden Aufgaben im heutigen Kontext zur Bewer-

tung vorgelegt. Im zweiten Teil wurden die Probandinnen und Probanden zur einge-

schätzten Entwicklung derselben Aufgaben mit Blickwinkel auf die Zukunft befragt. Im

letzten Drittel bewerteten die Untersuchungsteilnehmenden die Wichtigkeit von Kom-

petenzen für die Umsetzung der künftigen Aufgaben.

Die Fragestellung wurde weitgehend verifiziert. Eine vollständige Verifizierung ist aus

Repräsentativitätsgründen nicht möglich.

Die in der Literatur beschriebenen Anforderungen an künftige Führungskräfte spiegeln

sich im Ergebnis der Untersuchung wider. Das Resultat der Forschung zeigt, dass Mit-

arbeitende an Wichtigkeit gewinnen und wertgeschätzt, gefordert, gefördert und weiter-

entwickelt werden sollen. Zudem soll gewährleistet werden, dass sie mehr Selbstver-

antwortung übernehmen dürfen. Dem Aspekt der Ganzheitlichkeit wird in der

Führungskultur mehr Gewicht zugeschrieben, was bedeutet, dass persönliche und

organisationale Selbstreflexion, vernetztes Organisationsdenken und die Entwicklung

zur lernenden Organisation angestrebt werden sollen. Zudem wurde die in der Literatur

festgehaltene Forderung von mehr Ethik und wertorientierter Haltung der Führungs-

kräfte durch die Befragung von Führungspersonen bestätigt.

69

6. Literaturverzeichnis

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Häcker, H. O. & Stapf, K.-H. (2009). Dorsch. Psychologisches Wörterbuch. 15., überarb. u. erweit. Aufl. Bern: Hans Huber.

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Harbig, A. J.; Klug, T. & Bröcker, M. (2007). Führung neu verorten. Perspektiven für Unternehmenslenker im 21. Jahrhundert. Wiesbaden: Gabler.

Kluckhohn, C. (1965 [1951]). Values and Value-Orientations in the Theory of Action: An Exploration in Definition and Classification. In T. Parsons & E.A. Shils (Hrsg.), Toward A General Theory of Action (S. 388-433). New York: Harper & Row.

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Wenninger, G. (2001). Lexikon der Psychologie. Band 2. Berlin: Spektrum.

71

7. Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Die vier Richtungen der Führung (Gölzner, 2006, S. 33) (überarbeitete Darstellung)..............23 Abb. 2: Entwicklungsfelder von Führung und Management (Cloke & Goldsmith, 2007, S. 42)...........26 Abb. 3: Verteilung des Geschlechts .......................................................................................................41 Abb. 4: Altersverteilung.........................................................................................................................41 Abb. 5: Dauer der aktuellen Tätigkeit in Führungsposition ...................................................................42 Abb. 6: Führungserfahrung in einer vergangenen Führungsposition .....................................................42 Abb. 7: Gesamte Führungserfahrung in Jahren......................................................................................43 Abb. 8: Branchenverteilung ...................................................................................................................43 Abb. 9: Tätigkeitsregion.........................................................................................................................44 Abb. 10: Verteilung der Funktionen.........................................................................................................44 Abb. 11: Anzahl Beschäftigte im Unternehmen.......................................................................................45 Abb. 12: Führungsspanne der befragten Personen ...................................................................................45 Abb. 13: Anzahl direkt untergeordnete Personen.....................................................................................46 Abb. 14: Hierarchiestufen unterhalb der befragten Personen...................................................................46 Abb. 15: Hierarchiestufen oberhalb der befragten Personen....................................................................47 Abb. 16: Wichtigkeit der heutigen Aufgaben...........................................................................................48 Abb. 17: Entwicklungstendenzen der Aufgaben in Zukunft (Reihenfolge nach Wichtigkeit) .................51 Abb. 18: Entwicklungstendenzen der Aufgaben in Zukunft (Reihenfolge nach Unwichtigkeit) .............52 Abb. 19: Wichtigkeit der Kompetenzen zur Umsetzung der zukünftigen Aufgaben

(Reihenfolge nach Wichtigkeit) ................................................................................................54 Abb. 20: Wichtigkeit der Kompetenzen zur Umsetzung der zukünftigen Aufgaben

(Reihenfolge nach Unwichtigkeit) ............................................................................................54

72

8. Tabellenverzeichnis Tab. 1: Unterschiede zwischen Manager und Führungspersönlichkeit nach Bennis

(eigene Darstellung) ..................................................................................................................25 Tab. 2: Quellen der im Fragebogen verwendeten Kompetenzen...........................................................36 Tab. 3: Heutige Aufgaben mit Wichtigkeit über Skalenwert 9 (Mittelwert) .........................................48 Tab. 4: Heutige Aufgaben mit Wichtigkeit unter Skalenwert 8 (Mittelwert) ........................................49 Tab. 5: Zusätzlich genannte heutige Aufgaben......................................................................................50 Tab. 6: Rangfolge der „tendenziell wichtiger“ werdenden Aufgaben in Zukunft bis zu 50%...............52 Tab. 7: Rangfolge der „tendenziell weniger wichtig“ werdenden Aufgaben in Zukunft über 10% ......53 Tab. 8: Rangfolge der wichtiger werdenden Kompetenzen in Zukunft über 45%.................................54 Tab. 9: Rangfolge der weniger wichtigen Kompetenzen in Zukunft

(Summe der Wertungen „von Vorteil“ + „irrelevant“ über 20 %) ............................................55 Tab. 10: Zusätzlich genannte Kompetenzen für die Umsetzung der künftigen Aufgaben ......................55 Tab. 11: Entwicklung der wichtigsten heutigen Aufgaben in Zukunft....................................................58 Tab. 12: Entwicklung der heutigen unwichtigsten Aufgaben in Zukunft ................................................59 Tab. 13: In Zukunft wichtiger werdende Aufgaben.................................................................................60 Tab. 14: In Zukunft „tendenziell weniger wichtig“ werdende Aufgaben................................................62 Tab. 15: Wichtigste Kompetenzen zur Umsetzung der künftigen Aufgaben ..........................................63 Tab. 16: Kompetenzen, welche zur Umsetzung der künftig anstehenden Aufgaben

zu mindestens 20% als „von Vorteil“ oder „irrelevant“ beurteilt wurden.................................65

9. Anhang Anhang I: Anschreiben per E-Mail .............................................................................. 1

Anhang II: Reminder per E-Mail ................................................................................... 2

Anhang III: Fragebogen – Version Pretest...................................................................... 3

Anhang IV: Fragebogen – Version Durchführung........................................................ 12

Anhang V: Daten der heutigen und künftigen Aufgaben sowie Kompetenzen ........... 21

Die im Anhang publizierten Daten sind nicht vollständig. Umfangreichere Daten können bei der Autorin eingesehen werden.

I. Anschreiben per E-Mail

Anhang: Seite 1 / 34

Betreff: Untersuchung künftige Anforderungen an Führungskompetenzen Guten Tag Nach Rücksprache mit der HR-Leitung und [übergeordneter Vorgesetzter] frage ich Sie für folgende Umfrage an. Die Befragung ist freiwillig, für Ihre Teilnahme bin ich Ihnen sehr dankbar. Wer ich bin Ich studiere Angewandte Psychologie an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaft (ZHAW), belege die Vertiefungsrichtung Arbeits- und Organisationspsychologie und bin momentan im Praktikum bei der Personalentwicklung. Für den Abschluss des Bachelors schreibe ich die Bachelorarbeit zum Thema künftige Kompetenzanforderungen an Führungskräfte. Einleitung Die Wirtschaft entwickelt sich ständig weiter. Mit ihr die Anforderungen an Führungskräfte. In der Literatur werden verschiedene Ideen und Stossrichtungen beschrieben, wie sich die künftigen Erwartungen an Kompetenzen von Führungskräften entwickeln werden. Uns interessiert, ob sich solche Veränderungstrends auch in der Praxis vorfinden, und wie sich diese abzeichnen. Aus diesem Grund führt das Departement Angewandte Psychologie der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) in Zusammenarbeit mit dem Institut für Angewandte Psychologie (IAP) eine Untersuchung durch. Die Resultate dieser Erhebung werden in einer Bachelorarbeit aufbereitet und für eine weiterführende Studie verwendet. Sie als Führungsperson Auch für Sie, als Führungsperson, dürften diese Ergebnisse von Nutzen sein. Wir legen Wert auf Ihre Meinung und Ihre Einschätzung der Entwicklung und sind Ihnen sehr dankbar, wenn Sie unsere Forschung unterstützen. Folgend finden Sie den Link zum Online-Fragebogen. Der zeitliche Aufwand für die Beantwortung der Fragen beläuft sich auf 15 - 25 Minuten. Für Ihre zur Verfügung gestellte Zeit bedanken wir uns jetzt schon herzlich. http://www.surveymonkey.com/s.aspx?sm=ez5eNpwmkELGKEqjSHzAaA_3d_3d Sind Sie persönlich an den Ergebnissen interessiert? Melden Sie sich bitte direkt per E-Mail bei mir. Auch für weitere Anliegen, Fragen oder Bemerkungen kontaktieren Sie mich ungeniert. Vielen Dank, viel Spass beim Ausfüllen der Umfrage und einen schönen Tag! Freundliche Grüsse

II. Reminder per E-Mail

Anhang: Seite 2 / 34

Betreff: Untersuchung künftige Anforderungen an Führungskompetenzen Guten Tag Vor einiger Zeit habe ich Sie angefragt, ob Sie mich bei der Untersuchung der künftigen Anforderungen an Führungskompetenzen unterstützen. Haben Sie mir Ihre kostbare Zeit zur Verfügung gestellt, so bedanke ich mich ganz herzlich. Einige von Ihnen haben in der Online-Befragung Ihr Interesse an den Auswertungen vermerkt. Da die Durchführung anonymisiert ist, kann ich nicht eruieren, welche Teilnehmenden dies sind und bitte diejenigen, sich per E-Mail bei mir zu melden. Falls Sie den Fragebogen noch nicht ausgefüllt haben und dies noch tun möchten, bitte ich Sie bis spätestens am 15. April 2009 teilzunehmen. Ich bedanke mich und wünsche Ihnen eine gute Zeit. Freundliche Grüsse Anmerkung: [Dem Reminder wurde das vorgängige E-Mail angehängt, um den angeschriebenen Personen zu ermöglichen, die erste Nachricht nochmals zu lesen und den Link zur Online-Befragung direkt zur Verfügung zu stellen.]

III. Fragebogen – Version Pretest

Anhang: Seite 3 / 34

Online-Fragebogen Legende: Page Neue Seite im Online-Tool

Standardschrift Text der für Probanden zu sehen ist

Kursivschrift Bemerkungen Page: Einstieg Sehr geehrte Teilnehmende Vielen Dank für Ihr Interesse und Ihre Bereitschaft, an der Befragung teilzunehmen. Diese Umfrage findet im Rahmen einer Studie der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) Departement Psychologie zum Thema Führungskompetenzen statt. Ziel dieser Untersuchung ist, zu überprüfen, welche Kombination von Kompetenzen Führungskräfte benötigen, um derzeitigen und künftigen Anforderungen in der Wirtschaft gerecht zu werden. Die Ergebnisse werden in einer Bachelorarbeit aufbereitet sowie für eine umfassendere Forschungsstudie verwendet. Die Bearbeitung des Fragebogens dauert ca. 15 – 20 Minuten. Ihre Angaben werden vertraulich behandelt. Sind Sie derzeit in einer Führungsposition? Antwort zum ankreuzen: O Nein O Ja Page für Antwort Nein: Zielgruppe dieser Untersuchung sind Führungskräfte. Leider können Sie deshalb nicht an der Umfrage teilnehmen. Vielen Dank für Ihr Interesse. Befragung ist beendet Page für Antwort Ja: Weiterführender Fragebogen 1. Die erfolgreiche Führungsperson Vielen Dank für Ihre Teilnahme! Vielleicht haben Sie einmal die erfolgreiche Führungsperson selbst erlebt oder Sie kennen eine Person, die als erfolgreiche Führungsperson gilt. Sind Sie in Ihrer Karriere schon einmal einer erfolgreichen Führungsperson begegnet? Antwort zum ankreuzen: O Ja O Nein Page für Antwort Nein: Der erfolgreichen Führungsperson noch nicht begegnet Sie durften also die erfolgreiche Führungsperson noch nicht erleben. Dann möchten wir Sie kurz fragen: Welche Eigenschaften und Verhaltensweisen müsste eine Führungskraft zeigen, damit Sie sie als erfolgreich bezeichnen würden? Beschreiben Sie sie bitte anhand von Stichworten. Feld für Antwort

III. Fragebogen – Version Pretest

Anhang: Seite 4 / 34

Page für Antwort Ja: Der erfolgreichen Führungsperson begegnet Was sind/waren die Eigenschaften und Verhaltensweisen, die diese Führungskraft zeigt/e? Beschreiben Sie sie bitte anhand von Stichworten. Feld für Antwort Page: Weiterführender Fragebogen: 2. Heutige Aufgaben von Führungskräften Im Folgenden sehen Sie eine Liste der Aufgaben von Führungskräften. Wir bitten Sie, die Aufgaben nach ihrer Wichtigkeit von "unwichtig" bis "sehr wichtig" einzuschätzen. Beachten Sie bitte, dass Sie bei der Gewichtung eine Priorisierung vornehmen. Organisation: 1

unwichtig 2 3 4 5

sehr wichtig irrelevant

Zielvorgaben umsetzen O O O O O O

Prozesse steuern: Aufgaben zielorientiert planen, verteilen, überwachen

O O O O O O

Budget überwachen und verantworten O O O O O O

Prozesse abteilungs- und bereichsübergreifend abstimmen O O O O O O

Schnittstellen mit anderen Abteilungen/Gruppen/Bereichen regeln

O O O O O O

Prozessverbesserungen einführen O O O O O O

Ergebnisse überprüfen und mit Zielen abgleichen O O O O O O

Ressourcen bereitstellen und verteilen O O O O O O

Berichterstatten an Vorgesetzte, Kollegen/-innen, Partner O O O O O O

Informieren: Mitarbeitende, Kollegen/-innen, Partner, Vorgesetzte

O O O O O O

Regelmässige Information über Markttrends und Wettbewerber einholen

O O O O O O

Klare Ziel- und Zeitvorgaben O O O O O O

Visionen entwickeln O O O O O O

Strategische Zielsetzungen festlegen und vereinbaren O O O O O O

Veränderungsprozesse gestalten O O O O O O

Weitere (bitte Wichtigkeit angeben):

III. Fragebogen – Version Pretest

Anhang: Seite 5 / 34

Führung: 1

unwichtig 2 3 4 5

sehr wichtig irrelevant

Aufgaben delegieren O O O O O O

Verantwortung den Mitarbeitenden überlassen (empowerment) O O O O O O

Mitarbeitende in Entscheidungs-prozesse mit einbeziehen O O O O O O

Entscheiden über Einsatz von Ressourcen, Zeitpläne, Umgang mit Ergebnissen

O O O O O O

Priorisieren von Aufgaben bezogen auf die allgemeine Zielsetzung O O O O O O

Klare Vorgaben machen O O O O O O

Mitarbeitende entsprechend ihrem Potenzial fordern und fördern O O O O O O

Erfolge von Mitarbeitenden anerkennen O O O O O O

Fehler ausgleichen O O O O O O

Mitarbeitenden klare Rückmeldungen geben O O O O O O

Mitarbeitende regelmässig informieren O O O O O O

Regelmässig Informationen von Mitarbeitenden einholen O O O O O O

Team- und Organisations-entwicklungen gestalten O O O O O O

Auswahl von Mitarbeitenden O O O O O O

Weitere (bitte Wichtigkeit angeben): Rollenverständnis (Selbst): 1

unwichtig 2 3 4 5

sehr wichtig irrelevant

Motivation ausstrahlen O O O O O O

Mitarbeitenden mit Wertschätzung begegnen O O O O O O

Strukturiert vorgehen O O O O O O

In unternehmerischen Zusammenhängen denken O O O O O O

Entscheidungsfreudig O O O O O O

Interesse an anderen Kulturen O O O O O O

Interesse an Weiterentwicklung O O O O O O

Klare Werte vertreten O O O O O O

Weitere (bitte Wichtigkeit angeben):

III. Fragebogen – Version Pretest

Anhang: Seite 6 / 34

Page: Weiterführender Fragebogen: 3. Aufgaben von Führungskräften in Zukunft Diese Aufgaben sollen nun darauf beurteilt werden, ob sie im Verhältnis zu heute weniger wichtig, wichtiger oder gleichbleibend sind. Zur Vorstellung der Führungsaufgaben in der Zukunft (in 10 – 15 Jahren, d.h. 2019 – 2024) können Sie die folgenden Fragen als Gedankenstütze verwenden: "Stellen Sie sich das Jahr 2020 vor. Wo sehen Sie dann Ihren Arbeitgeber? Was für eine Strategie, Vision wird herrschen? Wie hat sich der Markt bis dahin weiterentwickelt? Wie sehen die Konkurrenzverhältnisse aus? Welche Art der Führung wird dann notwendig sein?" Organisation: tendenziell

weniger wichtig gleichbleibend tendenziell wichtiger

Zielvorgaben umsetzen O O O

Prozesse steuern: Aufgaben zielorientiert planen, verteilen, überwachen

O O O

Budget überwachen und verantworten O O O

Prozesse abteilungs- und bereichsübergreifend abstimmen O O O

Schnittstellen mit anderen Abteilungen/Gruppen/Bereichen regeln

O O O

Prozessverbesserungen einführen O O O

Ergebnisse überprüfen und mit Zielen abgleichen O O O

Ressourcen bereitstellen und verteilen O O O

Berichterstatten an Vorgesetzte, Kollegen/-innen, Partner O O O

Informieren: Mitarbeitende, Kollegen/-innen, Partner, Vorgesetzte

O O O

Regelmässige Information über Markttrends und Wettbewerber einholen

O O O

Klare Ziel- und Zeitvorgaben O O O

Visionen entwickeln O O O

Strategische Zielsetzungen festlegen und vereinbaren O O O

Veränderungsprozesse gestalten O O O

Weitere (bitte Tendenz angeben):

III. Fragebogen – Version Pretest

Anhang: Seite 7 / 34

Führung: tendenziell

weniger wichtig gleichbleibend tendenziell wichtiger

Aufgaben delegieren O O O

Verantwortung den Mitarbeitenden überlassen (empowerment) O O O

Mitarbeitende in Entscheidungs-prozesse mit einbeziehen O O O

Entscheiden über Einsatz von Ressourcen, Zeitpläne, Umgang mit Ergebnissen

O O O

Priorisieren von Aufgaben bezogen auf die allgemeine Zielsetzung O O O

Klare Vorgaben machen O O O

Mitarbeitende entsprechend ihrem Potenzial fordern und fördern O O O

Erfolge von Mitarbeitenden anerkennen O O O

Fehler ausgleichen O O O

Mitarbeitenden klare Rückmeldungen geben O O O

Mitarbeitende regelmässig informieren O O O

Regelmässig Informationen von Mitarbeitenden einholen O O O

Team- und Organisations-entwicklungen gestalten O O O

Auswahl von Mitarbeitenden O O O

Weitere (bitte Tendenz angeben): Rollenverständnis (Selbst): tendenziell

weniger wichtig gleichbleibend tendenziell wichtiger

Motivation ausstrahlen O O O

Mitarbeitenden mit Wertschätzung begegnen O O O

Strukturiert vorgehen O O O

In unternehmerischen Zusammenhängen denken O O O

Entscheidungsfreudig O O O

Interesse an anderen Kulturen O O O

Interesse an Weiterentwicklung O O O

Klare Werte vertreten O O O

Weitere (bitte Tendenz angeben):

III. Fragebogen – Version Pretest

Anhang: Seite 8 / 34

Page: Weiterführender Fragebogen 4. Neue Führungstrends In der öffentlichen Diskussion zum Thema Führung zeichnen sich verschiedene neue Trends und Führungskonzepte ab. Halten Sie sich über Führungstrends auf dem Laufenden? Antwort zum ankreuzen: O Ja O Nein Page für Antwort Ja: Wie tun Sie das? Feld für Antwort Welche Führungstrends sind Ihnen bekannt? Feld für Antwort Welcher von Ihnen genannte Führungstrend wird sich in den nächsten Jahren durchsetzen? Feld für Antwort Page für Antwort Nein: Warum nicht? Feld für Antwort Von den folgenden Führungstrends wird sich in den nächsten Jahren durchsetzen... Antwort zum ankreuzen: O Integratives Führen O Kooperatives Führen O Führen nach ethischen Grundlagen Page: Weiterführender Fragebogen 5. Zukünftige Führungskompetenzen Im Folgenden sehen Sie eine Liste von Führungskompetenzen. Wir bitten Sie nun die für zukünftige Aufgaben (in 10 – 15 Jahren, d.h. 2019 – 2024) benötigten Kompetenzen einzuschätzen. Zwingend Wichtig Von

Vorteil Irrevelant

Fähigkeit zu persönlicher und organisationaler Selbstreflexion: Sich selbst, sowie das Unternehmen reflek-tieren können, um die erkannten Stärken und Schwächen zielgerichtet einsetzen und komplementär ausgleichen zu können

O O O O

Vernetztes Organisationsdenken: Systemische Zusammenhänge innerhalb der Organisation erkennen; Interaktionen zwischen einzelnen Teilen und Ebenen der Organisation wahrnehmen und deren Muster erkennen

O O O O

Umgang mit Komplexität: Umgang mit Komplexität innerhalb wie auch ausserhalb der Organisation; Aus-halten von Mehrdeutigkeit und Wider-sprüchen; Orientierung in komplexem Umfeld

O O O O

III. Fragebogen – Version Pretest

Anhang: Seite 9 / 34

Zwingend Wichtig Von Vorteil Irrevelant

Neugier und Flexibilität: Eigene Neugier und Flexibilität vorleben; Lernbereitschaft der Mitarbeitenden fördern; lernende Organisation entstehen und bestehen lassen

O O O O

Gestalten von Beziehungen: Gestaltung von Beziehungen mit sozialer und emotionaler Kompetenz innerhalb und ausserhalb der Unternehmung basierend auf Vertrauen und Integrität

O O O O

Interkulturelle Kompetenz: Offen sein für Verschiedenartigkeit; Wertschätzen von Andersartigkeit als Möglichkeit für Neues; Chance und Stärke in der Vielfalt sehen; Toleranz fördern

O O O O

Ethisches Grundverständnis unternehmerischen Handelns: Loyalität; Wertschätzung für alle Mitarbeitenden; ehrlicher und von Nachhaltigkeit geprägter Umgang mit den anvertrauten Ressourcen und Mitarbeitenden; Übernahme von Verantwortung für den langfristigen Erfolg des Unternehmens

O O O O

Entscheidungskompetenz: Entscheidungen zeitgerecht treffen; delegieren; Prioritäten und Ziele setzen und überprüfen; Beharrlichkeit

O O O O

Durchsetzungsvermögen: Gesundes Durchsetzungsvermögen bei Konfrontationen von Mitarbeitenden; beim Delegieren; beim Prozess- und Zeitmanagement

O O O O

Fachkompetenz: Fachliche Fertigkeiten; Motivation sich weiterzubilden; fachliches Lernen; TQM; Ziele setzen und überprüfen

O O O O

Logisches, analytisches und organisatorisches Denken: Auf Logik und Analysen basierende Entscheidungen; hoher Intellekt; organisatorisches Verständnis

O O O O

Strategisches Denken und Management: Orientierung an Ergebnissen; Strategie im Visier behalten; aus Distanz und über Systeme führen und managen; Visionen und Ziele ausarbeiten und verfolgen

O O O O

Und was glauben Sie, welche Fähigkeiten und Verhaltensweisen sonst noch in der Zukunft nötig sein werden?

III. Fragebogen – Version Pretest

Anhang: Seite 10 / 34

Page: Weiterführender Fragebogen 6. Demographische Angaben zur Person Um eine detaillierte Auswertung der Untersuchung erstellen zu können, bitten wir Sie um einige Angaben zu Ihrer Person und Organisation. Besten Dank für das Ausfüllen. Alter in Jahren Antwort in Drop-down-Menu auswählen plus Feld für mehr als 65 Geschlecht Antwort zum ankreuzen: O Weiblich O Männlich Sie sind in dieser Position seit (in Jahren): Antwort in Drop-down-Menu auswählen plus Feld für mehr als 20 Waren Sie zuvor schon einmal in einer Führungsposition tätig? Antwort zum ankreuzen: O Nein O Ja Wenn Ja, was ist die gesamte Führungserfahrung (inkl. aktuelle Position) in Jahren? Antwort in Drop-down-Menu auswählen plus Feld für mehr als 20 Page: Weiterführender Fragebogen Angaben zur Organisation Branche der Organisation: Antwort zum ankreuzen: O Dienstleistung O Handel, Transport O Telekommunikation O Industrie O Verwaltung O Sozial- und Gesundheitswesen O Bildungswesen O Andere:

Feld für Antwort In welcher Region arbeiten Sie vorwiegend? Antwort in Drop-down-Menu auswählen:

- Grossraum Zürich/Winterthur - Schaffhausen und Umgebung - Aargau-Solothurn - Basel und Umgebung - Bern und Umgebung - Ostschweiz und Graubünden - Zentralschweiz - Westschweiz - Wallis und Tessin - Ganze Schweiz

- Vorwiegend im Ausland, nämlich:

Feld für Antwort

- Baden Württemberg - Bayern - Hessen - Rheinland-Pfalz - Nordrhein-Westfalen - Niedersachsen - Schleswig-Holstein - Sachsen-Anhalt - Thüringen - Sachsen - Mecklenburg-Vorpommern - Saarland - Berlin-Brandenburg

III. Fragebogen – Version Pretest

Anhang: Seite 11 / 34

Was ist Ihre Funktion in der Organisation? Antwort zum ankreuzen: O CEO O Mitglied der Geschäftsleitung O Vorgesetzte(r) im oberen Management O Vorgesetzte(r) im mittleren Kader O Team-/Gruppenleitung O Leitung einer Projektgruppe O Andere Funktion, nämlich:

Feld für Antwort Wie viele Mitarbeitende werden in Ihrer Unternehmung/Organisation beschäftigt? Feld für Antwort Davon führen Sie (Anzahl Personen): Feld für Antwort Davon sind Ihnen direkt unterstellt (Anzahl Personen): Feld für Antwort Wie viele Hierarchiestufen sind unterhalb Ihrer Position noch angegliedert? Feld für Antwort Wie viele Hierarchiestufen sind oberhalb Ihrer Position noch angegliedert? Feld für Antwort Page: Weiterführender Fragebogen Herzlichen Dank für Ihre Teilnahme! Sie unterstützen mit Ihrer Teilnahme unsere Untersuchung zum Thema Führungskompetenzen. Zur Auswertung bitte wir Sie den Code auszuwählen, welchen Sie im Email finden: Code in Drop-down-Menu auswählen Allfällige Kommentare zur Befragung oder anderes können Sie gerne hier deponieren. Feld für Kommentare

IV. Fragebogen – Version Durchführung

Anhang: Seite 12 / 34

Online-Fragebogen Legende: Page Neue Seite im Online-Tool

Standardschrift Text der für Probanden zu sehen ist

Kursivschrift Bemerkungen Page: Einstieg Sehr geehrte Teilnehmende Vielen Dank für Ihr Interesse und Ihre Bereitschaft, an der Befragung teilzunehmen. Diese Umfrage findet im Rahmen einer Studie der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) Departement Psychologie zum Thema Führungskompetenzen statt. Ziel dieser Untersuchung ist, zu überprüfen, welche Kombination von Kompetenzen Führungskräfte benötigen, um derzeitigen und künftigen Anforderungen in der Wirtschaft gerecht zu werden. Die Ergebnisse werden in einer Bachelorarbeit aufbereitet sowie für eine umfassendere Forschungsstudie verwendet. Die Bearbeitung des Fragebogens dauert ca. 15 – 20 Minuten. Ihre Angaben werden vertraulich behandelt. Sind Sie derzeit in einer Führungsposition? Antwort zum ankreuzen: O Nein O Ja Page für Antwort Nein: Zielgruppe dieser Untersuchung sind Führungskräfte. Leider können Sie deshalb nicht an der Umfrage teilnehmen. Vielen Dank für Ihr Interesse. Befragung ist beendet Page für Antwort Ja: Weiterführender Fragebogen 1. Die erfolgreiche Führungsperson Vielen Dank für Ihre Teilnahme! Vielleicht haben Sie einmal die erfolgreiche Führungsperson selbst erlebt oder sie kennen eine Person, die als erfolgreiche Führungsperson gilt. Sind Sie in Ihrer Karriere schon einmal einer erfolgreichen Führungsperson begegnet? Antwort zum ankreuzen: O Ja O Nein Page für Antwort Nein: Der erfolgreichen Führungsperson noch nicht begegnet Sie durften also die erfolgreiche Führungsperson noch nicht erleben. Dann möchten wir Sie kurz fragen: Welche Eigenschaften und Verhaltensweisen müsste eine Führungskraft zeigen, damit Sie sie als erfolgreich bezeichnen würden? Beschreiben Sie sie bitte anhand von Stichworten. Feld für Antwort

IV. Fragebogen – Version Durchführung

Anhang: Seite 13 / 34

Page für Antwort Ja: Der erfolgreichen Führungsperson begegnet Was sind/waren die Eigenschaften und Verhaltensweisen, die diese Führungskraft zeigt/e? Beschreiben Sie sie bitte anhand von Stichworten. Feld für Antwort Page: Weiterführender Fragebogen: 2. Heutige Aufgaben von Führungskräften Im Folgenden sehen Sie eine Liste der Aufgaben von Führungskräften. Wir bitten Sie, die Aufgaben nach ihrer Wichtigkeit von 1 "unwichtig" bis 10 "sehr wichtig" einzuschätzen. Beachten Sie bitte, dass Sie bei der Gewichtung eine Priorisierung vornehmen. Organisation: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 irrelevant

Zielvorgaben umsetzen O O O O O O O O O O O

Prozesse steuern: Aufgaben zielorientiert planen, verteilen, überwachen

O O O O O O O O O O O

Budget überwachen und verantworten O O O O O O O O O O O

Prozesse abteilungs- und bereichsübergreifend abstimmen

O O O O O O O O O O O

Schnittstellen mit anderen Abteilungen/Gruppen/Bereichen regeln

O O O O O O O O O O O

Prozessverbesserungen einführen O O O O O O O O O O O

Ergebnisse überprüfen und mit Zielen abgleichen O O O O O O O O O O O

Ressourcen bereitstellen und verteilen O O O O O O O O O O O

Berichterstatten an Vorgesetzte, Kollegen/-innen, Partner O O O O O O O O O O O

Informieren: Mitarbeitende, Kollegen/-innen, Partner, Vorgesetzte

O O O O O O O O O O O

Regelmässige Information über Markttrends und Wettbewerber einholen

O O O O O O O O O O O

Klare Ziel- und Zeitvorgaben O O O O O O O O O O O

Visionen entwickeln O O O O O O O O O O O

Strategische Zielsetzungen festlegen und vereinbaren O O O O O O O O O O O

Veränderungsprozesse gestalten O O O O O O O O O O O

Weitere (bitte Wichtigkeit angeben):

IV. Fragebogen – Version Durchführung

Anhang: Seite 14 / 34

Führung: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 irrelevant

Aufgaben delegieren O O O O O O O O O O O

Verantwortung den Mitarbeitenden überlassen (empowerment) O O O O O O O O O O O

Mitarbeitende in Entscheidungsprozesse mit einbeziehen

O O O O O O O O O O O

Entscheiden über Einsatz von Ressourcen, Zeitpläne, Umgang mit Ergebnissen

O O O O O O O O O O O

Priorisieren von Aufgaben bezogen auf die allgemeine Zielsetzung O O O O O O O O O O O

Klare Vorgaben machen O O O O O O O O O O O

Mitarbeitende entsprechend ihrem Potenzial fordern und fördern O O O O O O O O O O O

Erfolge von Mitarbeitenden anerkennen O O O O O O O O O O O

Fehler ausgleichen O O O O O O O O O O O

Mitarbeitenden klare Rückmeldungen geben O O O O O O O O O O O

Mitarbeitende regelmässig informieren O O O O O O O O O O O

Regelmässig Informationen von Mitarbeitenden einholen O O O O O O O O O O O

Team- und Organisationsentwicklungen gestalten O O O O O O O O O O O

Auswahl von Mitarbeitenden O O O O O O O O O O O

Weitere (bitte Wichtigkeit angeben): Rollenverständnis (Selbst): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 irrelevant

Motivation ausstrahlen O O O O O O O O O O O

Mitarbeitenden mit Wertschätzung begegnen O O O O O O O O O O O

Strukturiert vorgehen O O O O O O O O O O O

In unternehmerischen Zusammenhängen denken O O O O O O O O O O O

Entscheidungsfreudig O O O O O O O O O O O

Interesse an anderen Kulturen O O O O O O O O O O O

Interesse an Weiterentwicklung O O O O O O O O O O O

Klare Werte vertreten O O O O O O O O O O O

Weitere (bitte Wichtigkeit angeben):

IV. Fragebogen – Version Durchführung

Anhang: Seite 15 / 34

Page: Weiterführender Fragebogen: 3. Aufgaben von Führungskräften in Zukunft Diese Aufgaben sollen nun darauf beurteilt werden, ob sie im Verhältnis zu heute weniger wichtig, wichtiger oder gleichbleibend sind. Zur Vorstellung der Führungsaufgaben in der Zukunft (in 10 – 15 Jahren, d.h. 2019 – 2024) können Sie die folgenden Fragen als Gedankenstütze verwenden: "Stellen Sie sich das Jahr 2020 vor. Wo sehen Sie dann Ihren Arbeitgeber? Was für eine Strategie, Vision wird herrschen? Wie hat sich der Markt bis dahin weiterentwickelt? Wie sehen die Konkurrenzverhältnisse aus? Welche Art der Führung wird dann notwendig sein?" Organisation: tendenziell

weniger wichtig gleichbleibend tendenziell wichtiger

Zielvorgaben umsetzen O O O

Prozesse steuern: Aufgaben zielorientiert planen, verteilen, überwachen

O O O

Budget überwachen und verantworten O O O

Prozesse abteilungs- und bereichsübergreifend abstimmen O O O

Schnittstellen mit anderen Abteilungen/Gruppen/Bereichen regeln

O O O

Prozessverbesserungen einführen O O O

Ergebnisse überprüfen und mit Zielen abgleichen O O O

Ressourcen bereitstellen und verteilen O O O

Berichterstatten an Vorgesetzte, Kollegen/-innen, Partner O O O

Informieren: Mitarbeitende, Kollegen/-innen, Partner, Vorgesetzte

O O O

Regelmässige Information über Markttrends und Wettbewerber einholen

O O O

Klare Ziel- und Zeitvorgaben O O O

Visionen entwickeln O O O

Strategische Zielsetzungen festlegen und vereinbaren O O O

Veränderungsprozesse gestalten O O O

Weitere (bitte Tendenz angeben):

IV. Fragebogen – Version Durchführung

Anhang: Seite 16 / 34

Führung: tendenziell

weniger wichtig gleichbleibend tendenziell wichtiger

Aufgaben delegieren O O O

Verantwortung den Mitarbeitenden überlassen (empowerment) O O O

Mitarbeitende in Entscheidungs-prozesse mit einbeziehen O O O

Entscheiden über Einsatz von Ressourcen, Zeitpläne, Umgang mit Ergebnissen

O O O

Priorisieren von Aufgaben bezogen auf die allgemeine Zielsetzung O O O

Klare Vorgaben machen O O O

Mitarbeitende entsprechend ihrem Potenzial fordern und fördern O O O

Erfolge von Mitarbeitenden anerkennen O O O

Fehler ausgleichen O O O

Mitarbeitenden klare Rückmeldungen geben O O O

Mitarbeitende regelmässig informieren O O O

Regelmässig Informationen von Mitarbeitenden einholen O O O

Team- und Organisations-entwicklungen gestalten O O O

Auswahl von Mitarbeitenden O O O

Weitere (bitte Tendenz angeben): Rollenverständnis (Selbst): tendenziell

weniger wichtig gleichbleibend tendenziell wichtiger

Motivation ausstrahlen O O O

Mitarbeitenden mit Wertschätzung begegnen O O O

Strukturiert vorgehen O O O

In unternehmerischen Zusammenhängen denken O O O

Entscheidungsfreudig O O O

Interesse an anderen Kulturen O O O

Interesse an Weiterentwicklung O O O

Klare Werte vertreten O O O

Weitere (bitte Tendenz angeben):

IV. Fragebogen – Version Durchführung

Anhang: Seite 17 / 34

Page: Weiterführender Fragebogen 4. Neue Führungstrends In der öffentlichen Diskussion zum Thema Führung zeichnen sich verschiedene neue Trends und Führungskonzepte ab. Halten Sie sich über Führungstrends auf dem Laufenden? Antwort zum ankreuzen: O Ja O Nein Page für Antwort Ja: Wie tun Sie das? Feld für Antwort Welche Führungstrends sind Ihnen bekannt? Feld für Antwort Welcher von Ihnen genannte Führungstrend wird sich in den nächsten Jahren durchsetzen? Feld für Antwort Page für Antwort Nein: Warum nicht? Feld für Antwort Von den folgenden Führungstrends wird sich in den nächsten Jahren durchsetzen... Antwort zum ankreuzen: O Integratives Führen O Kooperatives Führen O Führen nach ethischen Grundlagen O Ich weiss nicht Page: Weiterführender Fragebogen 5. Zukünftige Führungskompetenzen Im Folgenden sehen Sie eine Liste von Führungskompetenzen. Wir bitten Sie nun die für zukünftige Aufgaben (in 10 – 15 Jahren, d.h. 2019 – 2024) benötigten Kompetenzen einzuschätzen. Zwingend Wichtig Von

Vorteil Irrevelant

Fähigkeit zu persönlicher und organisationaler Selbstreflexion: Sich selbst, sowie das Unternehmen reflektieren können, um die erkannten Stärken und Schwächen zielgerichtet einsetzen und komplementär ausgleichen zu können

O O O O

Vernetztes Organisationsdenken: Systemische Zusammenhänge innerhalb der Organisation erkennen; Interaktionen zwischen einzelnen Teilen und Ebenen der Organisation wahrnehmen und deren Muster erkennen

O O O O

Umgang mit Komplexität: Umgang mit Komplexität innerhalb wie auch ausserhalb der Organisation; Aushalten von Mehrdeutigkeit und Widersprüchen; Orientierung in komplexem Umfeld

O O O O

IV. Fragebogen – Version Durchführung

Anhang: Seite 18 / 34

Zwingend Wichtig Von Vorteil Irrevelant

Neugier und Flexibilität: Eigene Neugier und Flexibilität vorleben; Lernbereitschaft der Mitarbeitenden fördern; lernende Organisation entstehen und bestehen lassen

O O O O

Gestalten von Beziehungen: Gestaltung von Beziehungen mit sozialer und emotionaler Kompetenz innerhalb und ausserhalb der Unternehmung basierend auf Vertrauen und Integrität

O O O O

Interkulturelle Kompetenz: Offen sein für Verschiedenartigkeit; Wertschätzen von Andersartigkeit als Möglichkeit für Neues; Chance und Stärke in der Vielfalt sehen; Toleranz fördern

O O O O

Ethisches Grundverständnis unternehmerischen Handelns: Loyalität; Wertschätzung für alle Mitarbeitenden; ehrlicher und von Nachhaltigkeit geprägter Umgang mit den anvertrauten Ressourcen und Mitarbeitenden; Übernahme von Verantwortung für den langfristigen Erfolg des Unternehmens

O O O O

Entscheidungskompetenz: Entscheidungen zeitgerecht treffen; delegieren; Prioritäten und Ziele setzen und überprüfen; Beharrlichkeit

O O O O

Durchsetzungsvermögen: Gesundes Durchsetzungsvermögen bei Konfrontationen von Mitarbeitenden; beim Delegieren; beim Prozess- und Zeitmanagement

O O O O

Fachkompetenz: Fachliche Fertigkeiten; Motivation sich weiterzubilden; fachliches Lernen; TQM; Ziele setzen und überprüfen

O O O O

Logisches, analytisches und organisatorisches Denken: Auf Logik und Analysen basierende Entscheidungen; hoher Intellekt; organisatorisches Verständnis

O O O O

Strategisches Denken und Management: Orientierung an Ergebnissen; Strategie im Visier behalten; aus Distanz und über Systeme führen und managen; Visionen und Ziele ausarbeiten und verfolgen

O O O O

Und was glauben Sie, welche Fähigkeiten und Verhaltensweisen sonst noch in der Zukunft nötig sein werden?

IV. Fragebogen – Version Durchführung

Anhang: Seite 19 / 34

Page: Weiterführender Fragebogen 6. Demographische Angaben zur Person Um eine detaillierte Auswertung der Untersuchung erstellen zu können, bitten wir Sie um einige Angaben zu Ihrer Person und Organisation. Besten Dank für das Ausfüllen. Alter in Jahren Antwort in Drop-down-Menu auswählen plus Feld für mehr als 65 Geschlecht Antwort zum ankreuzen: O Weiblich O Männlich Sie sind in dieser Position seit (in Jahren): Antwort in Drop-down-Menu auswählen plus Feld für mehr als 20 Waren Sie zuvor schon einmal in einer Führungsposition tätig? Antwort zum ankreuzen: O Nein O Ja Wenn Ja, was ist die gesamte Führungserfahrung (inkl. aktuelle Position) in Jahren? Antwort in Drop-down-Menu auswählen plus Feld für mehr als 20 Page: Weiterführender Fragebogen Angaben zur Organisation Branche der Organisation: Antwort zum ankreuzen: O Dienstleistung O Handel, Transport O Telekommunikation O Industrie O Verwaltung O Sozial- und Gesundheitswesen O Bildungswesen O Andere:

Feld für Antwort In welcher Region arbeiten Sie vorwiegend? Antwort in Drop-down-Menu auswählen:

- Grossraum Zürich/Winterthur - Schaffhausen und Umgebung - Aargau-Solothurn - Basel und Umgebung - Bern und Umgebung - Ostschweiz und Graubünden - Zentralschweiz - Westschweiz - Wallis und Tessin - Ganze Schweiz

- Vorwiegend im Ausland, nämlich:

Feld für Antwort

- Baden Württemberg - Bayern - Hessen - Rheinland-Pfalz - Nordrhein-Westfalen - Niedersachsen - Schleswig-Holstein - Sachsen-Anhalt - Thüringen - Sachsen - Mecklenburg-Vorpommern - Saarland - Berlin-Brandenburg

IV. Fragebogen – Version Durchführung

Anhang: Seite 20 / 34

Was ist Ihre Funktion in der Organisation? Antwort zum ankreuzen: O CEO O Mitglied der Geschäftsleitung O Vorgesetzte(r) im oberen Management O Vorgesetzte(r) im mittleren Kader O Team-/Gruppenleitung O Leitung einer Projektgruppe O Andere Funktion, nämlich:

Feld für Antwort Wie viele Mitarbeitende werden in Ihrer Unternehmung/Organisation beschäftigt? Feld für Antwort Davon führen Sie (Anzahl Personen): Feld für Antwort Davon sind Ihnen direkt unterstellt (Anzahl Personen): Feld für Antwort Wie viele Hierarchiestufen sind unterhalb Ihrer Position noch angegliedert? Feld für Antwort Wie viele Hierarchiestufen sind oberhalb Ihrer Position noch angegliedert? Feld für Antwort Page: Weiterführender Fragebogen Herzlichen Dank für Ihre Teilnahme! Sie unterstützen mit Ihrer Teilnahme unsere Untersuchung zum Thema Führungskompetenzen. Zur Auswertung bitte wir Sie den Code auszuwählen, welchen Sie im Email finden: Code in Drop-down-Menu auswählen Allfällige Kommentare zur Befragung oder anderes können Sie gerne hier deponieren. Feld für Kommentare

V. Daten: Wichtigkeit der heutigen Aufgaben – Organisation

Anhang: Seite 21 / 34

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V. Daten: Wichtigkeit der heutigen Aufgaben – Organisation

Anhang: Seite 22 / 34

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Stw 1.156 1.481 1.583 1.336 1.678 1.595 1.273 1.718 2.13 1.743 1.696 1.028 1.702 1.296 1.231

Anz N 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 3 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 0 0 2 1 0 4 0 1 0 2 3 0 0 1 3 1 4 0 0 0 0 5 0 1 3 2 2 3 3 3 1 1 5 0 1 1 1 6 2 1 5 3 6 9 1 5 4 2 6 2 3 0 1 7 10 9 15 10 14 14 8 9 16 2 13 6 8 9 9 8 19 14 18 30 22 16 12 15 20 14 16 19 22 16 20 9 17 25 9 15 8 16 27 23 16 25 16 26 14 23 11

10 24 20 21 10 16 13 19 12 8 25 11 18 21 22 25 Legende: Werte: 0 = irrelevant; 1 = unwichtig bis 10 = sehr wichtig Abkürzungen: Anz Anzahl Bewertungen f. E. fehlende

Eingabe

Mw Mittelwert Hö Höchster Wert Ti Tiefster Wert Stw Standardabweichung Anz N Anzahl Nennungen der

Werte

V. Daten: Wichtigkeit der heutigen Aufgaben – Führung

Anhang: Seite 23 / 34

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V. Daten: Wichtigkeit der heutigen Aufgaben – Führung

Anhang: Seite 24 / 34

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Stw 1.093 1.383 1.136 1.319 1.361 1.348 0.991 0.967 1.65 0.926 0.88 1.101 1.204 1.611

Anz N 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 3 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 1 2 0 0 0 3 0 0 0 0 0 5 0 1 2 0 0 3 0 0 5 0 0 1 1 1 6 2 3 1 4 0 4 1 0 11 0 0 0 6 3 7 7 6 4 14 4 3 4 5 11 5 3 11 7 2 8 23 18 21 23 24 12 14 12 24 17 18 27 28 17 9 18 26 24 21 23 25 22 17 11 26 26 16 17 15

10 22 17 18 8 18 25 29 38 6 24 25 17 13 30 Legende: Werte: 0 = irrelevant; 1 = unwichtig bis 10 = sehr wichtig Abkürzungen: Anz Anzahl Bewertungen f. E. fehlende Eingabe Mw Mittelwert Hö Höchster Wert Ti Tiefster Wert Stw Standardabweichung Anz N Anzahl Nennungen der

Werte

V. Daten: Wichtigkeit der heutigen Aufgaben – Selbst

Anhang: Seite 25 / 34

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V. Daten: Wichtigkeit der heutigen Aufgaben – Selbst

Anhang: Seite 26 / 34

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Anz 72 72 72 72 72 72 72 69 f. E. 0 0 0 0 0 0 0 3 Mw 9.403 9.486 8.375 9.014 8.736 7.069 8.542 9.043 Hö 10 10 10 10 10 10 10 10 Ti 7 7 5 6 4 0 5 5

Stw 0.799 0.839 1.144 0.957 1.343 1.916 1.061 1.143

Anz N 0 0 0 0 0 0 2 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 1 2 0 0 5 0 0 1 0 2 6 1 1 6 0 0 3 1 1 9 2 1 7 2 2 11 4 6 16 5 4 8 8 10 22 14 17 24 27 15 9 21 11 23 27 19 9 23 15

10 41 49 12 26 26 3 14 33 Legende: Werte: 0 = irrelevant; 1 = unwichtig bis 10 = sehr wichtig Abkürzungen: Anz Anzahl Bewertungen f. E. fehlende Eingabe Mw Mittelwert Hö Höchster Wert Ti Tiefster Wert Stw Standardabweichung Anz N Anzahl Nennungen der Werte

V. Daten: Entwicklung der Wichtigkeit der Aufgaben in Zukunft – Organisation

Anhang: Seite 27 / 34

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V. Daten: Entwicklung der Wichtigkeit der Aufgaben in Zukunft – Organisation

Anhang: Seite 28 / 34

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Anz 71 72 72 72 72 72 72 72 71 72 72 72 72 72 69 f. E. 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 3 Mw 2.324 2.306 2.042 2.431 2.319 2.319 2.125 2.056 1.986 2.292 2.458 2.167 2.5 2.347 2.565 Hö 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Ti 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Stw 0.501 0.573 0.615 0.624 0.601 0.577 0.529 0.579 0.597 0.592 0.555 0.557 0.581 0.561 0.555

Anz N 1 1 4 12 5 5 4 6 10 13 5 2 6 3 3 2 2 46 42 45 31 39 41 51 48 46 41 35 48 30 41 26 3 24 26 15 36 28 27 15 14 12 26 35 18 39 28 41 Legende: Werte: 1 = tendenziell weniger wichtig 2 =

gleichbleibend

3 = tendenziell wichtiger Abkürzungen: Anz Anzahl Bewertungen f. E. fehlende Eingabe Mw Mittelwert Hö Höchster Wert Ti Tiefster Wert Stw Standardabweichung Anz N Anzahl Nennungen der

Werte

V. Daten: Entwicklung der Wichtigkeit der Aufgaben in Zukunft – Führung

Anhang: Seite 29 / 34

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V. Daten: Entwicklung der Wichtigkeit der Aufgaben in Zukunft – Führung

Anhang: Seite 30 / 34

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Anz N 1 5 3 3 6 4 12 1 2 16 3 2 1 3 4 2 40 29 35 53 40 49 29 47 48 44 45 52 38 40 3 27 40 34 13 28 11 42 23 8 25 25 19 31 26 Legende: Werte: 1 = tendenziell weniger wichtig 2 =

gleichbleibend

3 = tendenziell wichtiger Abkürzungen: Anz Anzahl Bewertungen f. E. fehlende Eingabe Mw Mittelwert Hö Höchster Wert Ti Tiefster Wert Stw Standardabweichung Anz N Anzahl Nennungen der Werte

V. Daten: Entwicklung der Wichtigkeit der Aufgaben in Zukunft – Selbst

Anhang: Seite 31 / 34

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13 2 3 2 2 2 2 3 2 14 3 3 2 3 3 2 2 2 15 2 3 2 3 2 3 3 2 17 2 2 2 3 3 2 3 2 18 3 2 2 2 3 3 3 2 19 2 3 1 3 3 2 3 2 20 1 1 3 3 2 1 1 2 21 2 3 2 2 2 2 2 2 23 1 1 1 1 1 1 1 1 25 3 3 1 1 3 3 3 3 26 2 3 1 2 2 2 2 2 27 2 3 2 3 2 2 2 2 28 2 3 3 3 3 3 3 2 29 3 3 2 2 3 2 2 3 30 3 3 2 3 3 2 2 2 31 3 2 2 2 2 2 2 2 32 3 3 2 2 3 3 3 2 33 2 3 1 1 2 3 3 2 34 3 3 2 3 2 2 3 2 35 3 2 1 3 3 2 3 3 36 2 2 2 3 2 2 2 2 37 3 3 2 3 2 3 3 3 38 2 2 2 2 2 3 3 3 39 3 2 2 3 3 2 2 2 40 3 2 2 3 3 3 3 3 41 3 3 3 3 3 2 3 3 42 2 2 2 3 3 3 3 3 43 2 2 2 2 3 2 2 2 44 3 3 3 3 3 3 3 3 47 3 3 2 3 2 3 3 3 48 3 3 2 2 3 2 3 3 49 2 2 2 3 3 2 3 3 50 2 2 2 3 3 2 2 2 51 2 2 2 2 2 1 2 2 52 3 3 2 2 3 2 2 2 53 3 2 2 3 2 3 2 3 54 2 2 2 2 2 3 1 2 55 3 3 2 2 3 2 2 3 56 2 2 3 3 2 2 2 2 57 2 2 3 3 3 2 3 2 58 2 3 2 3 2 2 3 2 59 2 2 2 2 2 2 2 2 60 3 3 2 3 3 3 3 3 62 3 3 2 2 2 3 1 2 63 2 2 1 3 1 2 2 3 64 3 3 2 3 2 2 2 2 67 3 3 2 3 2 2 3 3 68 3 2 2 2 3 1 2 2 72 2 2 2 3 3 3 3 3 73 2 3 3 3 3 3 3 3 74 3 3 2 2 3 2 2 2 75 2 3 3 3 2 2 3 2 76 2 2 2 3 2 2 2 2 77 3 2 2 2 2 2 2 3 78 3 3 3 2 2 2 3 2

V. Daten: Entwicklung der Wichtigkeit der Aufgaben in Zukunft – Selbst

Anhang: Seite 32 / 34

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Anz 72 72 72 72 72 72 72 71 f. E. 0 0 0 0 0 0 0 1 Mw 2.5 2.528 2.111 2.542 2.444 2.306 2.458 2.366 Hö 3 3 3 3 3 3 3 3 Ti 1 1 1 1 1 1 1 0

Stw 0.557 0.556 0.545 0.604 0.554 0.597 0.604 0.591

Anz N 1 2 2 7 4 2 5 4 1 2 32 30 50 25 36 40 31 40 3 38 40 15 43 34 27 37 29 Legende: Werte: 1 = tendenziell weniger wichtig 2 = gleichbleibend 3 = tendenziell wichtiger Abkürzungen: Anz Anzahl Bewertungen f. E. fehlende Eingabe Mw Mittelwert Hö Höchster Wert Ti Tiefster Wert Stw Standardabweichung Anz N Anzahl Nennungen der Werte

V. Daten: Kompetenzen zur Umsetzung der künftigen Aufgaben

Anhang: Seite 33 / 34

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Nr F104 F105 F106 F107 F108 F109 F110 F111 F112 F113 F114 F115 2 3 2 2 3 2 1 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 2 3 2 3 4 2 3 3 2 3 3 3 2 3 1 2 3 5 2 2 2 3 2 3 3 2 2 1 2 2 6 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 7 2 3 2 3 1 2 2 3 2 2 3 3 8 2 2 2 3 2 3 2 3 3 2 0

13 2 3 2 2 3 2 1 2 2 2 2 2 14 3 3 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 15 3 2 1 3 2 3 3 2 2 2 1 1 17 3 2 1 2 3 1 2 3 3 2 2 2 18 2 3 2 3 3 3 3 2 2 2 3 2 19 3 1 3 2 1 1 3 2 1 1 0 1 20 2 3 2 3 1 2 1 2 3 2 2 2 21 3 2 1 2 3 2 2 3 3 1 2 3 23 25 3 2 3 3 2 3 3 3 3 2 2 3 26 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2 1 27 3 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 28 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 2 29 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 2 30 2 2 1 3 1 2 3 3 2 2 2 2 31 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 2 2 32 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 1 1 33 2 1 2 3 2 3 3 2 3 2 3 2 34 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 35 2 2 3 2 2 3 2 3 3 2 1 36 3 3 2 2 2 1 2 3 2 2 2 2 37 2 3 2 3 1 2 3 3 3 3 2 2 38 3 2 3 2 3 2 3 2 3 1 2 2 39 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 40 3 2 3 3 2 3 3 3 3 2 3 3 41 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 42 2 3 3 2 2 3 3 2 1 1 3 3 43 2 3 1 2 0 3 3 2 2 3 2 2 44 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 47 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 1 48 2 2 1 2 2 1 3 3 3 3 3 3 49 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 50 2 2 2 3 2 3 3 2 2 2 1 1 51 2 2 2 3 2 1 0 2 3 3 2 2 52 2 2 3 2 2 2 3 3 3 2 3 3 53 2 2 3 2 3 2 2 3 3 1 2 3 54 3 3 3 2 1 1 2 2 3 2 3 3 55 3 2 2 3 2 2 2 3 3 1 2 3 56 2 3 3 2 3 2 2 1 2 2 2 2 57 2 3 2 2 1 2 3 2 2 2 3 2 58 59 3 3 3 3 2 2 2 3 3 2 3 3 60 2 2 2 2 1 1 2 3 3 2 3 3 62 1 3 3 1 1 1 2 3 2 1 2 2 63 3 3 3 3 3 3 3 2 2 1 2 3 64 3 2 2 3 2 3 3 3 3 2 2 2 67 2 3 2 2 1 2 2 2 2 3 2 2 68 3 3 2 2 3 2 1 2 2 2 2 2 72 3 3 3 3 2 2 3 2 2 3 2 3 73 2 3 3 3 3 2 3 2 1 1 1 1 74 3 3 2 1 1 1 1 1 1 1 3 3 75 76 2 2 1 1 0 1 2 3 1 1 2 77 1 3 3 2 2 1 1 2 2 2 3 2 78 1 2 3 2 2 1 2 3 2 2 1 2

V. Daten: Kompetenzen zur Umsetzung der künftigen Aufgaben

Anhang: Seite 34 / 34

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79 2 2 2 2 3 1 2 2 2 3 1 1 81 2 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 82 2 3 2 3 3 2 2 3 2 3 2 3 83 3 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 2 84 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 1 85 3 2 1 2 3 2 3 3 2 2 2 2 86 87 2 3 1 2 1 1 2 3 3 3 2 1 88 3 3 3 3 3 3 2 3 3 1 2 2 89 3 2 2 2 1 2 2 3 3 1 2 2

Anz 68 68 67 68 68 67 68 68 67 68 68 67 f. E. 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 Mw 2.426 2.456 2.224 2.426 2.074 2.09 2.397 2.485 2.403 2.029 2.088 2.164 Hö 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Ti 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0

Stw 0.581 0.558 0.714 0.581 0.816 0.753 0.694 0.56 0.629 0.732 0.663 0.73

Anz N 0 0 0 0 0 2 0 1 0 0 0 1 1 1 3 2 11 3 14 16 5 2 5 17 9 10 2 33 33 30 33 29 29 28 31 30 32 41 33 3 32 33 26 32 23 22 34 35 32 19 17 23 Legende: Werte: 0 = irrelevant 1 = von Vorteil 2 = wichtig 3 = zwingend irrelevant Abkürzungen: Anz Anzahl Bewertungen f. E. fehlende Eingabe Mw Mittelwert Hö Höchster Wert Ti Tiefster Wert Stw Standardabweichung Anz N Anzahl Nennungen der Werte