BAB IV HASIL PENELITIAN - repository.unika.ac.idrepository.unika.ac.id/16075/5/14.D2.0009 FX Fajar...

52 Program Studi Manajemen FEB UNIKA Soegijapranata

BAB IV

HASIL PENELITIAN

4.1 Gambaran Umum Perusahaan

KSPPS Hudatama merupakan perusahaan yang menawarkan jasa

keuangan berbasis syariah. KSPPS Hudatama didirikan pada tanggal 2

Oktober 1998 atas inisiatif remaja dan takmir Masjid Al Huda yang pada

awalnya berbentuk Koperasi Serba Usaha (KSU) yang mengelola unit

simpan pinjam pola syariah dan waserda (warung serba ada). Seiring

dengan perkembangannya, pada tahun 2005 koprasi ini memilih untuk

fokus ke unit simpan pinjam syariah dan pada tahun 2012 koprasi

melakukan perubahan badan hukum menjadi Koperasi Jasa Keuangan

Syariah (KJKS) BMT Hudatama dengan tingkat cakupan wilayah

Provinsi Jawa Tengah. Karena adanya regulasi baru pada tahun 2016,

koperasi melakukan penyesuaian dengan melakukan perubahan badan

hukum menjadi Koperasi Simpan Pinjam dan Pembiayaan Syariah

(KSPPS). Sampai dengan tahun 2017 koprasi ini sudah memiliki 5 kantor

cabang, 1 kantor kas dan 1 kantor maal untuk di wilayah Semarang dan

sekitarnya, dengan jumlah karyawan sebanyak 45 orang. Lokasi kantor

pusat berada di Jl. Tumpang Raya no. 32 Semarang.


4.2 Evaluasi Jabatan untuk Menentukan Nilai Relatif Jabatan dengan

Metode Poin.

4.2.1 Memilih Kelompok Pekerjaan

Pemilihan kelompok pekerjaan dilakukan berdasarkan fungsi

pekerjaan. Pekerjaan yang dipilih adalah jabatan-jabatan yang

menjalankan fungsi manajerial, jabatan manajerial dianggap memiliki

tugas yang beragam dan kompleks, sehingga dapat memudahkan

peneliti membuat compensable factor yang dapat digunakan untuk

seluruh jabatan dalam KSPPS Hudatama Semarang. Berikut ini adalah

jabatan Manajerial yang dipilih di KSPPS Hudatama:

1. Direktur Utama

2. Manajer Operasional

3. Manajer Pemasaran

4. Kabiro Pengendalian Internal & Teknologi Informasi

5. Kabiro Funding

6. Kepala Bidang Maal

7. Kepala Bidang Remidial

8. Manajer SDM

9. Kepala Cabang Utama Sampangan

10. Kepala Cabang Mangkang

11. Kepala Cabang Tembalang

12. Kepala Cabang Semarang Barat


4.2.2 Melakukan Analisis Jabatan

Analisis jabatan dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui job

description dan job specification kelompok pekerjaan yang telah

dipilih di KSPPS Hudatama Semarang. Dari analisis jabatan dapat

diketahui tugas, tanggung jawab, dan wewenang dari jabtan yang

dipilih. Hasil analisis jabatan ini akan menjadi dasar pertimbangan

evaluasi jabtan yang akan dilakukan pada proses selanjutnya. Hasil

analisis jabatan ini juga dapat menjadi masukan atau usulan perbaikan

job description dan job specification bagi KSPPS Hudatama

Semarang.

Analisis jabatan dilakukan dengan kuesioner dan wawancara, hasil

analisis kuesioner dapat dilihat pada lampiran II dan III, sedngkan

hasil analisis wawancara dapat dilihat dilampiran III Analisis jabatan

yang dilakukan. Berikut ini adalah hasil dari analisis jabatan yang

telah dilakukan:


Nama Jabatan : Direktur Utama

Lokasi : Kantor Pusat

Supervisor : Pengurus

Department : -

Divisi : -

Rangkuman Pekerjaan

Melakukan monitoring dan evaluasi, observasi lapangan, koordinasi dengan

asosiasi, membuat rencana kerja tahunan, melakukan analisis posisi perusahaan,

mengajukan target, dan membuat strategi perusahaan.

Tanggung Jawab Utama

1. Menentukan arah perusahaan (Menuangkannya dalam visidan misi).

2. Bertanggung jawab meningkatkan kinerja perusahaan.

Tugas dan Tanggung Jawab

1. Mengkaji ulang manajemen (Mereview peraturan-peraturan/ SOP/ SOM

sesuai dengan temuan atau kendala dilapangan).

2. Menjaga hubungan baik dengan anggota yang diprioritaskan.

Tanggung Jawab Pengawasan dan Evaluasi

1. Melakukan monitoring dan mengevaluasi kinerja bawahan.

2. Memantau progress lending, funding, dan operasional koperasi.


3. Melakukan monitoring, dan evaluasi target.

4. Melakukan pengecekan kondisi cabang secara langsung (sidak).

5. Melakukan observasi dan memastikan kondisi dilapangan sesuai dengan yang

dilaporkan.

6. Bertanggung jawab atas sepuluh bawahan langsung, terdiri dari tiga manajer,

lima cabang, dan satu maal (Merencanakan dan mengawasi pekerjaan tenaga

staf terdidik dan professional yang mungkin melaksanakan juga fungsi

kepemimpinan, mempunyai wewenang untuk mengambil tindakan terhadap

karyawan, bertanggung jawab atas pengembangannya dan menyelesaikan

semua keluhan mereka).

Tanggung Jawab Koordinasi

1. Melakukan kerjasama dengan karyawan, dan perusahaan lain.

2. Mengajukan usulan target kopersi ke pengurus.

3. Rapat koordinasi dengan asosiasi.

Tugas dan Tanggung Jawab Manajerial

1. Bertanggung jawab sebagai pengambil keputusan terakhir dalam operasional

sehari-hari koperasi

2. Menentukan pencairan pinjaman dengan nilai Rp50.000.000,- sampai dengan

Rp100.000.000,-

3. Membuat serta menentukan program kerja tahunan dan RAPB (Rancangan

Anggaran Pendapatan dan Belanja)


4. Melakukan analisis untuk menentukan posisi perusahaan, dan membuat

strategi perusahaan

Kualifikasi

1. Leadership

2. P, O, A, C (Planning, Operating,

Actuating, Controling)

3. Analytical Thinking

4. Problem solving

5. Jujur

6. Cermat

7. Komunikatif

8. Networking Luas

9. Wawasan luas

10. Tegas

11. Berwibawa

12. Inisiatif

13. Persuasif

Pendidikan dan Pengalaman yang Dibutuhkan

Pendidikan formal : S2 dibidang Bisnis/ Managemen/ Pemasaran/ Keuangan

Pengalaman kerja : Pengalaman sebagai Manajer diindustri sejenis, minimal 5

tahun.

Pelatihan tambahan : Soft skill (setahun sekali)

Kompetensi

Kompetensi tehnik tambahan : Product knowledge, dan Market knowledge.

Keterampilan : Microsoft Office, dan Aplikasi Transaksi.


Kondisi Kerja

Pekerjaan dilakukan didalam ruangan, dan dilapangan (terkait observasi, dan

monitoring).


Nama Jabatan : Manajer Operasional


Supervisor : Direktur Utama

Department : Operasional

Divisi : -

Rangkuman Pekerjaan

Membuat laporan operasional bulanan, memantau kas, menjaga rasio keuangan,

mengontrol pemeliharaan asset, dan membuat laporan untuk pihak internal

maupun eksternal.


1. Bertanggung jawab atas berlangsungnya kegiatan operasional setiap harinya.

2. Bertanggung jawab menjaga likuiditas koperasi.


1. Membuat laporan operasional bulanan.

2. Membuat laporan untuk pihak eksternal, internal, serta data base.

3. Menerima tamu dari terkait kebutuhan atau kepentingan data.

4. Mempersiapkan data terkait audit.

5. Mempersiapkan dan melaksanakan Rapat Anggota Tahunan

6. Melaksanakan Rapat Kerja Tahunan.



1. Mengawasi bawahan tidak langsung yaitu enam orang teller (Memberikan

tugas, dan mengawasi sejumlah karyawan yang melakukan pekerjaan yang

relative sama)

2. Mengawasi bawahan (bawahan langsung) sebanyak empat orang; dua orang

bagian Administrasi pusat (Merencanakan dan mengawasi karyawan yang

trampil dan terlatih dalam melakukan berbagai variasi tugas), dan dua orang

bagian Operasional pusat (Memberikan tugas, dan mengawasi sejumlah

karyawan yang melakukan pekerjaan yang relative sama)

3. Mengontrol ketersediaan uang tunai setiap cabang.

4. Mengawasi kesesuaian uang tunai yang tersedia dengan laporan yang diterima.

5. Melakukan kontrol pemeliharaan asset.

6. Melakukan pengecekan kas dan keuangan.


1. Berkoordinasi dengan karyawan diluar unit terkait data dan informasi

pekerjaan, memperjelas persoalan, diskusi terkait penyesuaian dan kerjasama,

dan diskusi terkait kebijakan.

2. Berkoordinasi dengan atasan selain atasan langsung terkait data dan informasi



3. Berkoordinasi dengan pihak eksternal terkait data dan informasi pekerjaan.



1. Melakukan survey service excellent.

2. Membuat rencana anggaran tahunan untuk operasional.

3. Memberikan persetujuan transaksi dengan nilai tertentu.

4. Menentukan nilai transaksi yang dapat dihandel teller dan cabang.

5. Menjaga rasio keuangan, dan likuiditas koperasi.

Kualifikasi

1. Leadership




4. Jujur

5. Cermat

6. Komunikatif

7. Problem solving

8. Networking Luas

9. Wawasan luas

10. Tegas

11. Berwibawa

12. Inisiatif

13. Persuasif


Pendidikan formal : S1 bidang Akuntansi/ Keuangan (Diutamakan)

Pengalaman kerja : Manajer operasional/ kepala cabang di lembaga keuangan,

minimal 3 tahun. Atau dibidang Keuangan/ Operasional,

minimal 5 tahun.


Pelatihan tambahan : Keuangan (Laporan keuangan, dll) (Prajabatan)

Operasional (Setahun Sekali)

Soft Skill (Setahun Sekali)

Kompetensi



Kondisi Kerja

Pekerjaan dilakukan didalam ruangan dan luar ruangan.


Nama Jabatan : Manajer Pemasaran



Department : Pemasaran

Divisi : -

Rangkuman Pekerjaan

Memantau pencapaian pembiayaan dan angsuran, koordinasi cabang terkait

strategi, membuat laporan pendapatan, edukasi mengenai produk, analisis

lingkungan, pengembangan produk, ekspansi, dan survei lapangan.


1. Memonitor cabang terkait “Pencapaian” pembiayaan, kolektabilitas, dan

edukasi karyawan mengenai product knowledge sesuai bagiannya yaitu AO

(Marketing) dan Surveyor.

2. Bertanggung jawab atas pencapaian target pembiayaan dan kolektabilitas

koperasi secara keseluruhan.


1. Membuat laporan terkait pencapaian pendapatan.

2. Memberikan edukasi mengenai product knowledge pada semua karyawan,

terutama AO (marketing) dan surveyor.


3. Menyampaikan dan mematangkan masukan atau usulan terkait program

marketing atau produk baru dari cabang pada management.

4. Mengurus segala sesuatu terkait dengan pembukaan cabang baru atau ekspansi.


1. Memantau pencapaian cabang, seperti pembiayaan dan angsuran.

2. Melakukan evaluasi atas kinerja/ pencapaian target pembiayaan, dan

kolektabilitas cabang.

3. Mengawasi bawahan (bukan bawahan langsung) sebayak lima orang kepala

cabang (Membuat schedule pekerjaan, memberikan tugas dan mengawasi

kelompok pekerja yang terampil dan terlatih serta mengetahui pekerjaan

masing-masing secara rinci).


1. Koordinasi cabang terkait permasalahan dan strategi.




3. Berkoordinasi dengan pihak eksternal terkait data dan informasi pekerjaan,

memperjelas persoalan, diskusi terkait penyesuaian dan kerjasama, dan diskusi

terkait kebijakan.



1. Melakukan survey lapangan dan melaporkan hasilnya, untuk pinjaman diatas

Rp 50.000.000,-

2. Melakukan pengembangan produk dan ekspansi.

3. Membantu dalam pembuatan strategi cabang dan memberikan pemecahan

masalah terkait marketing yang dialami cabang

4. Melakukan analisis lingkungan dan segmentasi cabang.

5. Membuat Rencana Strategi dan kebijakan pemasaran bersama manajemen.

Kualifikasi

1. Leadership




4. Problem solving

5. Jujur

6. Cermat

7. Komunikatif

8. Networking Luas

9. Wawasan luas

10. Tegas

11. Berwibawa

12. Kreatif

13. Inovatif

14. Inisiatif

15. Persuasif


Pendidikan formal : S1 di bidang Bisnis/ Manajemen/ Pemasaran

(Diutamakan)


Pengalaman kerja : Pengalaman sebagai Manajer Pemasaran atau kepala

cabang di lembaga keuangan, minimal 3 tahun. Atau bidang

Pemasaran atau penjualan, minimal 5 tahun.

Pelatihan tambahan : Pemasaran (Setahun Sekali)


Kompetensi



Kondisi Kerja

Pekerjaan dilakukan didalam ruangan, dan dilapangan (terkait survei, dan

monitoring).


Nama Jabatan : Pengendalian Internal dan IT



Department : -

Divisi : Pengendalian

Rangkuman Pekerjaan

Melaksanakan audit internal, melakukan penilaian rasio-rasio, melakukan

penilaian bawahan, memperbaiki kerusakan IT, merawat terkait IT,

mengembangkan rencana strategi, dan mengevaluasi pelanggaran terhadap SOP.


1. Bertanggung jawab atas pengawasan kelengkapan administrasi, dan audit

internal.

2. Mengelola segalasesuatu yang berkaitan dengan IT (baik software maupun

hardware).


1. Membuat laporan mengenai pekerjaan yang telah dikerjakan.

2. Mengikuti pembahasan, seminar, atau pelatihan yang berkaitan dengan IT dan

Pengendalian Internal.

3. Memperbaiki error pada software secepatnya (paling lambat sebelum

pergantian hari).


4. Memnuat backup data-data transaksi harian, yang harus selaesai pada hari

tersebut.


1. Melakukan penilaian terhadap bawahan langsung (Membuat schedule

pekerjaan, memberikan tugas dan mengawasi kelompok pekerja yang

terampil dan terlatih serta mengetahui pekerjaan masing-masing secara rinci.)

2. Mengevaluasi pelangaran SOP yang terjadi.


Berkoordinasi dengan perhimpunan berkaitan dengan informasi mengenai

pengendalian internal, maupun IT.


1. Melakukan audit kelengkapan persyaratan administrasi.

2. Melakukan audit kas, jaminan, asset, dan pembiayaan.

- Audit kas kecil, kas brankas, dan kas bank.

- Audit nilai jaminan yang diberikan

- Mengontrol dan mengelola penggantian aseet sesuai umur ekonomisnya.

- Mengaudit pembiayaan mulai dari proses peminjaman, kelengkapan,

hingga pencairan.

- Mengaudit pembiayaan karyawan, dan pembiayaan lain.

3. Penilaian kesehatan perusahaan/ rasio-rasio

4. Membuat anggaran pengeluaran IT dan Pengendalian Internal.


5. Mengembangkan rencana strategi perusahaan untuk diaplikasikan dilapangan

atau unit.

Kualifikasi

1. Jujur

2. Cermat

3. Teliti

4. Inisiatif

5. Komunikatif

6. Persuasif

7. Leadership




10. Problem solving


Pendidikan formal : S1 di bidang Ekonomi (Diutamakan)

Pengalaman kerja : Pengalaman sebagai Kepala Cabang, minimal selama 2

tahun. Atau pengalaman di bidang Keuangan, minimal

selama 4 tahun.

Pelatihan tambahan : Update untuk versi terbanu aplikasi (Sewaktu-waktu)

Kompetensi

Kompetensi tehnik tambahan : Product knowledge

Keuangan/ manajemen



Kondisi Kerja

Pekerjaan dilakukan didalam ruangan.


Nama Jabatan : Kepala Biro Funding


Supervisor : Manajer Pemasaran

Department : Pemasaran

Divisi : Funding

Rangkuman Pekerjaan

Mengontrol perkembangan funding, menawarkan kerjasama ke instansi/ lembaga,

koor dinasi dengan cabang terkait funding, membuat laporan, dan evaluasi

pencapaian funding.


Bertanggung jawab atas pertumbuhan dan pencapaian target funding (Pendanaan).


1. Penawaran kerja sama ke instansi/ lembaga.

2. Membuat laporan terkait funding.


1. Mengontrol perkembangan funding semua cabang, dan mengevaluasi kinerja

funding (penghimpunan dana tiap cabang).

2. Mengawasi berjalannya semua produk funding.


3. Melakukan evaluasi terhadap pencapaian target cabang dan masing-masing

funding.

4. Mengawasi bawahan tidak langsung yaitu AO (marketing) sebanyak enam

belas orang (Membuat schedule pekerjaan, memberikan tugas dan mengawasi


masing-masing secara rinci)


1. Koordinasi ke cabang-cabang berkaitan dengan runding (diskusi) mengenai

funding.


pekerjaan, diskusi terkait penyesuaian dan kerjasama, dan diskusi terkait

kebijakan.


pekerjaan, memperjelas persoalan, diskusi terkait penyesuaian dan kerjasama.

4. Berkoordinasi dengan pihak eksternal terkait data dan informasi pekerjaan.


1. Menentukan bagi hasil yang diberikan pada anggota tertentu.

2. Membuat rencana kerja tahunan.

3. Melakukan pengembangan produk funding.

4. Mengalokasikan target untuk setiap cabang sesuai dengan kemampuan

cabang.


Kualifikasi

1. Leadership




4. Problem Solving

5. Cermat

6. Jujur

7. Persuasif

8. Komunikatif

9. Networking Luas

10. Wawasan Luas

11. Tegas

12. Inisiatif


Pendidikan formal : S1 bidang Bisnis/ Manajemen/ Pemasaran

Pengalaman kerja : Pengalaman sebagai kepala cabang pada lembaga

keuangan, minimal selama 3 tahun. Atau pengalaman di

bidang Pemasaran/ Penjualan, mnimal selama 5 tahun.

Pelatihan tambahan : Pemasaran (Setahun Sekali)


Kompetensi

Kompetensi tehnik tambahan : Product knowledge secara luas, dan Market

knowledge.



Kondisi Kerja

Pekerjaan dilakukan didalam ruangan dan dilapangan.


Nama Jabatan : Kepala Bidang Maal

Lokasi : Kantor Baitul Maal


Department : Maal

Divisi : Maal

Rangkuman Pekerjaan

Menghimpun dan menyalurkan dana ziswaf, memberikan pembinaan pada

mustahiq, kerjasama dengan pihak ke-tiga, koordinasi dengan funding, membuat

rencana kerja tahunan, melakukan evaluasi, dan membuat laporan.


Menghimpun dana (zakat) ziswaf, memberikan layanan ke muzakki (orang yang

wajib mengeluarkan zakat harta) dan mustahiq (orang yang berhak menerima

zakat).


1. Memberi pelayanan kepada Mudzaki mustahiq.

2. Membuat laporan maal

3. Menghimpun dana ziswaf

4. Menyalurkan dana ziswaf

5. Memberikan pembinaan kepada mustahiq

6. Menjalin kerjasama, dan menjaga hubungan baik dengan pihak ke-tiga


7. Melakukan penggalangan donasi bencana


1. Melakukan evaluasi kerja atas kinerja unit dan bawahan.

2. Melakukan penilaian kinerja bawahan.

3. Bertugas mengawasi dua orang bawahan langsung, satu orang bagian

Funding Officer (Merencanakan dan mengawasi karyawan yang trampil dan

terlatih dalam melakukan berbagai variasi tugas), dan satu orang bagian

Administrasi (Memberikan tugas, dan mengawasi sejumlah karyawan yang

melakukan pekerjaan yang relative sama)


1. Berkoordinasi dengan funding terkait penggalangan dana.








Membuat rencana kerja tahunan.


Kualifikasi

1. Leadership




4. Problem Solving

5. Jujur

6. Cermat

7. Komunikatif

8. Berjiwa sosial


Pendidikan formal : DIII

Pengalaman kerja : Pengalaman dibidang sosial, minimal selama 2 tahun.

Pelatihan tambahan : Soft skill (setahun sekali)

Kompetensi



Kondisi Kerja

Pekerjaan dilakukan didalam ruangan (membuat laporan), dan dilapangan

(menghimpun dana dan kegiatan terkait pembinaan).


Nama Jabatan : Kepala Bidang Remedial



Department : Remedial

Divisi : -

Rangkuman Pekerjaan

Melakukan penagihan pada pinjaman macet, membuat jadwal penagihan,

membuat laporan, melakukan penarikan jaminan, kroscek anggota bermasalah

dengan cabang, membuat anggaran departemen, dan membuat target

penyelesaian.


Bertanggung jawab atas penyelesaian anggota pembiayaan bermasalah/ macet ya

itu col 4 (Menunggak lebih dari 6 Bulan), dan col 5 (Menunggak lebih dari 12

Bulan).


1. OTS/ melakukan penagihan pada anggota pembiayaan macet.

2. Membuat laporan bulanan.

3. Membuat laporan terkait kolektibilitas.



Mengawasi tiga orang bawahan yang terdiri dari dua orang bagian AO Remedial

(Membuat schedule pekerjaan, memberikan tugas dan mengawasi kelompok

pekerja yang terampil dan terlatih serta mengetahui pekerjaan masing-masing

secara rinci), dan satu orang Kepala Bagian Remedial (Memberikan tugas, dan

mengawasi sejumlah karyawan yang melakukan pekerjaan yang relative sama).


1. Melakukan kroscek dengan cabang mengenai data pinjaman macet dan

penyebabnya.


pekerjaan, memperjelas persoalan, diskusi terkait penyesuaian dan kerjasama.





memperjelas persoalan, diskusi terkait penyesuaian dan kerjasama.


1. Merencanakan jadwal penagihan anggota yang akan ditagih dan mengawasi

bawahan.

2. Memimpin komite remedial (briefing), dan mendiskusikan pemecahan

masalah atas temuan dilapangan.


3. Memutuskan penarikan jaminan, mempersiapkan, dan merencanakan skema

penarikan jaminan.

4. Membuat rencana kerja tahunan bidang remedial.

5. Membuat anggaran untuk bidang remedial.

6. Membuat target penyelesaian anggota bermasalah.

Kualifikasi

1. Komunikasi

2. Negosiasi

3. Apprasial (Kemampuan

memperkirakan nilai suatu objek)

4. Legal (Terkait aspek hukum)

5. Mitigasi resiko (Tindakan terencana

dan berkelanjutan untuk

mengurangi dampak atau resiko)

6. Jujur

7. Cermat

8. Komunikatif

9. Persuasif

10. Leadership




13. Problem solving



Pengalaman kerja : Pengalaman dibidang Keuangan, minimal selama 3 tahun.

Pelatihan tambahan : Pelatihan penanganan pembiayaan bermasalah (Setahun

Sekali)



Kompetensi



Kondisi Kerja



Nama Jabatan : Manajer SDM



Department : SDM

Divisi : -

Rangkuman Pekerjaan

Planning kebutuhan karyawan, recruitment karyawan, membuat form penilaian,

mengelola absensi karyawan, menegakkan aturan koprasi, dan memberikan

penilaian karyawan.


Mengelola segala sesuatu yang terkait dengan SDM.


1. Mengelola terkait absensi karyawan.

2. Menerima dan membimbing pihak eksternal yang ingin melakukan penelitian,

dan magang.

3. Melakukan penindakan atas pelanggaran yang dilakukanoleh karyawan.

4. Mengusulkan peraturan maupun tatatertib perusahaan.


1. Mengelola klaim-klaim dan pembiayaan terkait karyawan.


2. Melakukan refiew dan revisi (bila diperlukan) terkait pertaturan kerja.

3. Menegakan aturan koperasi, serta memberikan punishment atas pelanggaran.

4. Membuat form penilaian, serta mengelola hasil penilaian.

5. Mengawasi satu orang bawahan langsung dengan jabatan bagian Klaim

Karyawan (Memberikan tugas, dan mengawasi sejumlah karyawan yang

melakukan pekerjaan yang relative sama).









memperjelas persoalan, diskusi terkait penyesuaian dan kerjasama, dan

diskusi terkait kebijakan.


1. Melakukan planning terkait kebutuhan karyawan dan pelatihan.

2. Melakukan recruitment karyawan. (Mulai dari mencari calon karyawan, test,

wawancara, hingga membuat SK dan perjanjian kerjasama).

3. Membuat rencana anggaran terkait SDM. (Gaji, klaim-klaim (bensin,

perawatan kendaraan, santunan, dll), dan THR)


4. Membarikan penilaian atas karyawan berdasar hasil form penilaian.

5. Mempertimbangkan nilai gaji yang akan diberikan pada setiap karyawan.

Kualifikasi

1. Leadership




4. Problem solving

5. Jujur

6. Cermat

7. Komunikatif

8. Wawasan luas

9. Inisiatif

10. Persuasif


Pendidikan formal : S1 bidang Psikologi/ Hukum (diutamakan)

Pengalaman kerja : Pengalaman dibidang SDM, minimal 2 tahun. Atau

pengalaman dibidang Keuangan/ Operasional, minimal 4

tahun.

Pelatihan tambahan : Soft skill (Setahun Sekali)

Kompetensi


Market knowledge

Keterampilan : Microsoft Office.


Kondisi Kerja

Pekerjaan dilakukan didalam ruangan.


Nama Jabatan : Kepala Cabang Utama

Lokasi : Kantor Cabang Utama


Department : -

Divisi : -

Rangkuman Pekerjaan

Turun mencari lending, funding, menyiapkan kas, membuat laporan-laporan,

melakukan evaluasi, analisa pesaing, memutuskan pemberian pinjaman nilai

nominal tertentu, dan melakukan penilaian kinerja bawahan.


Bertanggung jawab atas semua kegiatan operasional cabang, likuiditas cabang,

terkait SDM cabang, dan pencapaian target cabang.


1. Ikut turun kelapangan untuk penagihan, mencari lending (Debitur), dan

funding (Anggota/ kredit) bila diperlukan.

2. Menyiapkan kas untuk menjaga likuiditas.

3. Membuat laporan tahunan.

4. Melakukan akad (perjanjian) peminjaman dengan anggota.

5. Meyakinkan calon anggota baru untuk ikut bergabung.



1. Melakukan evaluasi pencapaian target bulanan dan tahunan.

2. Melakukan pengawasan dan evaluasi bawahan.

3. Melakukan penilaian atas kinerja bawahan.

4. Mengawasi empat orang bawahan langsung yang terdiri dari satu orang teller

(Memberikan tugas, dan mengawasi sejumlah karyawan yang melakukan

pekerjaan yang relative sama), satu orang administrasi (Merencanakan dan

mengawasi karyawan yang trampil dan terlatih dalam melakukan berbagai

variasi tugas), satu orang AO (marketing) (Membuat schedule pekerjaan,

memberikan tugas dan mengawasi kelompok pekerja yang terampil dan

terlatih serta mengetahui pekerjaan masing-masing secara rinci), dan satu

orang Kepala bagian (Merencanakan dan mengawasi pekerjaan tenaga staf

terdidik dan professional yang mungkin melaksanakan juga fungsi

kepemimpinan).









3. Berkoordinasi dengan pihak eksternal terkait memperjelas persoalan, dan

diskusi terkait penyesuaian dan kerjasama.


1. Membuat rencana strategi untuk cabang.

2. Menganalisa lingkungan dan pesaing.

3. Memutuskan pemberian pinjaman hingga nilai nominal yang telah ditentukan

manajer operasional.

4. Membuat jadwal tertentu untuk bawahan.

5. Melakukan ploting target tahunan ke bulanan, dan menentukan target tiap AO

(Marketing).

Kualifikasi

1. Leadership




4. Problem Solving

5. Jujur

6. Cermat

7. Komunikatif

8. Networking Luas

9. Wawasan Luas

10. Inisiatif

11. Persuasif

12. Responsif


Pendidikan formal : S1 Bidang Manajemen/ Keuangan (Diutamakan)


Pengalaman kerja : Pengalaman di lembaga keuangan dibagian Pemasaran

atau Operasional selama minimal 3 tahun.

Pelatihan tambahan : Operasional (Setahun Sekali)

Pemasaran (Setahun Sekali)


Kompetensi


Market knowledge

Keterampilan : Microsoft Office dan Aplikasi Transaksi

Kondisi Kerja



Nama Jabatan : Kepala Cabang Mangkang

Lokasi : Kantor Cabang Mangkang


Department : -

Divisi : -

Rangkuman Pekerjaan









funding (Anggota/ kreditur) bila diperlukan.

















orang Wakil kepala cabang (Merencanakan dan mengawasi pekerjaan tenaga


kepemimpinan).














3. Memutuskan pemberian pinjaman hingga nilai nominal Rp 25.000.000,-



(Marketing).

Kualifikasi

1. Leadership




4. Problem Solving

5. Jujur

6. Cermat

7. Komunikatif

8. Networking Luas

9. Wawasan Luas

10. Inisiatif

11. Persuasif

12. Responsif









Kompetensi


Market knowledge


Kondisi Kerja

Pekerjaan dilakukan didalam ruangan dan dilapangan


Nama Jabatan : Kepala Cabang Tembalang

Lokasi : Kantor Cabang Tembalang


Department : -

Divisi : -

Rangkuman Pekerjaan




























kepemimpinan).














3. Memutuskan pemberian pinjaman hingga nilai nominal Rp 10.000.000,-



(Marketing).

Kualifikasi

1. Leadership




4. Problem Solving

5. Jujur

6. Cermat

7. Komunikatif

8. Networking Luas

9. Wawasan Luas

10. Inisiatif

11. Persuasif

12. Responsif









Kompetensi


Market knowledge


Kondisi Kerja



Nama Jabatan : Kepala Cabang Semarang Barat

Lokasi : Kantor Cabang Semarang Barat


Department : -

Divisi : -

Rangkuman Pekerjaan




























kepemimpinan).














3. Memutuskan pemberian pinjaman hingga nilai nominal Rp 10.000.000,- s.d

Rp 50.000.000,-



(Marketing).

Kualifikasi

1. Leadership




4. Problem Solving

5. Jujur

6. Cermat

7. Komunikatif

8. Networking Luas

9. Wawasan Luas

10. Inisiatif

11. Persuasif

12. Responsif









Kompetensi


Market knowledge


Kondisi Kerja



4.2.3 Menyusun Struktur Organisasi

Dari hasil analisis jabatan yang telah dilakukan dengan

wawancara dan menyebar kuesioner pada karyawan manajerial,

maka peneliti dapat menyusun struktur organisasi KSPPS

Hudatama sebagai mana digambarkan dalam gambar 4.1.

Struktur organisasi yang digunakan adalah berbentuk

struktur organisasi fungsional. Desain fungsional adalah

pengaturan berdasarkan pendekatan fungsional untuk

departementalisasi. Desain ini telah disebut pendekatan U-design

(untuk unitary). Di bawah pengaturan U-design, anggota dan unit

dalam organisasi dikelompokkan menjadi departemen fungsional

seperti pemasaran dan operasional (Griffin, 2015, p. 177).

Desain berdasarkan fungsi adalah yang paling sering

digunakan dalam organisasi kecil karena seorang CEO/individu

dapat dengan mudah mengawasi dan mengkoordinasikan seluruh

organisasi. Sebagai sebuah organisasi yang bertumbuh, CEO

bertanggung jawab langsung atas semua bidang fungsional menjadi

semakin sulit (Griffin, 2015, p. 178). KSPPS Hudatama termasuk

dalam perusahaan kecil yang tengah berkembang, maka koordinasi


yang terjadi dalam perusahaan tersebut dilakukan berdasarkan

fungsi dan tanggung jawab dari setiap jabatan terkait.

KSPPS Hudatama memiliki 22 jabatan yang terdiri dari 13

jabatan manajerial, dan 9 jabatan staff atau non manajerial. Dari

gambar 4.1 diketahui bahwa perusahaan ini memiliki spesialisasi

pekerjaan, dimana aktivitas dalam perusahaan dibagi dalam

pekerjaan-pekerjaan secara terpisah. Jadi, setiap jabatan memiliki

tugas masing-masing sesuai spesialisasinya.

Untuk departementalisasi, KSPPS Hudatama

mengelompokannya atas dasar fungsi dari jabatan. Pengelompokan

ini dilakukan pada jabatan yang ada seperti Manajer SDM,

Manajer Pemasaran, Manajer Operasional, Kabiro Funding, Kepala

Bidang Remedial, Kepala bidang Maal, dan seterusnya. Dalam

struktur organisasi selain terdapat departementalisasi, terdapat juga

rantai komando.

Rantai komando menunjukan hierarki wewenang dari jabatan

paling tinggi, hingga jabatan yang paling bawah. Rantai komando

memiliki tiga konsp yaitu; tanggung jawab, wewenang, dan

kesatuan komando. Wewenang adalah hak untuk memberi perintah

untuk dilakukan oleh bawahannya, tanggung jawab adalah


kewajiban atau ekspektasi untuk melakukan suatu tugas, sedangkan

kesatuan komando menunjukan siapa melapor pada siapa (Robins

& Coulter, 2010, p. 241). Dari hasil wawancara, dan kuesioner

analisis jabatan yang dapat dilihat dilampiran II dan III, halaman

“n” dan “gggg” diketahui wewenang, tanggung jawab, dan

kesatuan komando dari jabatan-jabatan yang dianalis


Kepala

bagian

Remedial AO Remedial

Kepala Cabang

Tembalang

Teller dan

AO

Admin,

surveyer, teller,

dan AO

Admin, teller,

dan AO/

surveyer

Wakil

Admin, teller,

dan AO/

surveyer

Wakil

Admin, teller,

dan AO/

surveyer

Admin, dan

Funding

Officer

Direktur Utama

Bagian Pengendalian

Internal dan IT

Manager

Pemasaran

Manager

SDM

Manager

Operasional

Kabiro

Funding

Kepala Bidang

Remedial Kepala Cabang

Utama

Kepala Cabang

Mangkang

Kepala Cabang

Semarang Barat

Kepala

Kantor Kas

Kepala

Bidang Maal

Kepala bagian

Gambar 4.1 Struktur Organisasi

Gambar 4 1 Struktur Organisasi

Sumber : Data Primer yang Diolah 2017


Struktur organisasi tersebut disusun berdasarkan hasil

kuesioner dan wawancara Analisis Jabatan terkait jabatan-jabatan

managerial, sehingga mungkin struktur perlu dikaji kembali lebih

mendalam, terutama terkait hubungan kerjanya. Penyusunan

struktur organisasi ini bertujuan untuk mengetahui posisi jabatan-

jabatan managerial dalam organisasi untuk mempermudah peneliti

dalam melakukan Evaluasi Jabatan.


4.2.4 Menyetujui dan Memilih Faktor yang akan Dinilai

Faktor-faktor yang dipilih untuk menilai nilai relativ jabatan

disebut juga compensable factor. Compensible factor ditentukan

melalui proses diskusi dengan pihak perusahaan yang diwakili oleh

Manajer SDM, validasi dapat dilihat dilampiran V. Hasil diskusi

terkait dengan penetuan compensable factor menghasilkan

conpensible factor sebagai berikut:

Tabel 4.1 Compensible Factor

1 Tanggung Jawab

Kinerja

Fungsi Manajerial

2 Pengetahuan

Tingkat Pendidikan Formal

Pengalaman Kerja

3 Tingkat Kesulitan Pekerjaan

Tingkat Kesulitan Mempelajari Tugas-tugasnya

Standar Operasional Prosedur

Pengambilan Keputusan

4 Lingkungan Kerja

5 Tuntutan Mental

6 Supervisi/ Pengawasan Terhadap Bawahan

Bentuk Pengawasan

Rentan Kendali

7 Dampak yang Timbul Akibat Kesalahan Kerja

8 Koordinasi



4.2.5 Membuat Definisi dan Level Untuk Setiap Faktor yang

Dipilih

1. Tanggung Jawab

Tanggung jawab adalah kewajiban untuk melaksanakan tugas-

tugasnya sebagai akibat dari wewenang yang diterima atau

dimilikinya (Hasibuan, 2014:70).

a. Kinerja

Kinerja adalah tingkat prestasi seseorang atau karyawan

dalam suatu organisasi atau perusahaan yang dapat

meningkatkan produktifitas (Timpe, 1992 dalam Riyadi,

2011:41).

Semakin luas cakupan tanggung jawab kinerja, maka

semakin besar derajat skor pekerjaan tersebut.

Tabel 4.2 Definisi Level Kinerja

Kinerja 1 Tanggung jawab atas kinerja dirisendiri/

pekerjaan sendiri.

2 Tanggung jawab atas kinerja dan pencapaian

cabang.


divisi (bidang/biro).

4 Tanggung jawab atas kinerja dan pencapain

departemen.


perusahaan secara keseluruhan.



b. Fungsi Manajerial

Tugas manajemen adalah membantu organisasi

memanfaatkan sebaik mungkin sumber daya untuk

mencapai tujuannya. Mereka melakukannya dengan

melakukan empat tugas manajerial penting: planning,

organizing, leading, dan controlling (Jones & George,

2016, p. 7).

Planning

Untuk melakukan tugas perencanaan, manajer

mengidentifikasi dan memilih tujuan organisasi yang tepat

dan tindakan yang dilaksanakan; mereka mengembangkan

strategi untuk mencapai kinerja yang tinggi. Tiga langkah

yang dilakukan dalam perencanaan (1) memutuskan mana

tujuan organisasi yang akan dicapai, (2) memutuskan

mengadopsi strategi apa untuk untuk mencapai tujuan

tersebut, dan (3) memutuskan bagaimana mengalokasikan

sumber daya organisasi untuk menjalankan strategi dalam

mencapai tujuan tersebut. Seberapa baik manajer

merencanakan dan mengembangkan strategi menentukan

seberapa efektif dan efisien kinerja organisasi (Jones &

George, 2016, p. 7).

Organizing

Pengorganisasian adalah penataan hubungan kerja

sehingga anggota organisasi berinteraksi dan bekerja sama


untuk mencapai tujuan organisasi (Jones & George, 2016,

p. 9).

Leading

Dalam memimpin, manajer mengutarakan visi organisasi

yang jelas untuk dicapai anggota organisasi, sehingga

memberi energi dan memungkinkan semua karyawan

mengerti peran mereka dalam mencapai tujuan organisasi.

Kepemimpinan manajer mencakup pengunaan kekuasaan,

kepribadian, pengaruh, persuasi, dan keterampilan

komunikasi mereka untuk mengkoordinasikan orang dan

kelompok sehingga kegiatan dan usaha mereka tetap

selaras (Jones & George, 2016, p. 9).

Controlling

Dalam mengendalikan, tugas manajer adalah untuk

mengevaluasi seberapa baik organisasi telah mencapai

tujuan dan mengambil tindakan korektif yang diperlukan

untuk mempertahankan atau meningkatkan kinerja (Jones

& George, 2016, p. 10).

Semakin luas cakupan tanggung jawab manajerial, maka

semakin tinggi derajat skor dari pekerjaan tersebut.


Tabel 4.3 Definisi Level Fungsi Manajerial

2. Pengetahuan

Pengetahuan berasal dari informasi yang relevan yang diserap

dan dipadukan dalam pikiran seseorang. Dengan kata lain,

pengetahuan berkaitan dengan apa yang diketahui dan

dipahami oleh seseorang (Koina, 2004 dalam Siregar, 2005:2).

a. Tingkat Pendidikan Formal

Pendidikan formal adalah jalur pendidikan yang

terstruktur dan berjenjang yang terdiri atas pendidikan

Fungsi Manajerial 1 Tidak memiliki tanggung jawab

manajerial (Hanya pelaksana tugas).

2 Melakukan Planning, Organizing,

Leading, dan Controlling sekala

cabang.


Leading, dan Controlling sekala

bidang/biro.


Leadning, dan Controlling sekala

divisi.

5 Melakukan Planning secara garis

besar, melakukan Organizing,

Leading, dan Controlling secara

keseluruhan.



dasar, pendidikan menengah, dan pendidikan tinggi (UU

NO.2 Tahun 2003 Tentang Sistem Pendidikan Nasional).

Semakin tinggi pendidikan yang dibutuhkan untuk

melakukan pekerjaan, maka semakin tinggi derajat skor

pekerjaan tersebut.

Tabel 4.4 Definisi Level Tingkat Pendidikan Formal

Faktor Level Kriteria

Tingkat

Pendidikan

Formal

1 SMA/ Sederajat

2 DII

3 S1

4 S2


b. Pengalaman Kerja

Pengalaman kerja adalah suatu pengetahuan, keterampilan,

dan kemampuan yang dimiliki pegawai untuk mengemban

tanggungjawab dari pekerjaan sebelumnya, indikator dari

pengalaman kerja adalah: pengetahuan, keterampilan,

kemampuan dan tanggungjawab (Marwansyah, 2014:135

dalam Wariati, Dahniar, & Sugiati, 2015:220).


Semakin lama pengalaman kerja yang dibutuhkan untuk

melakukan pekerjaan, maka semakin tinggi derajat skor

pekerjaan tersebut.

Tabel 4 5 Definisi Level Kinerja

Faktor Level Kriteria

Pengalaman

Kerja

1 0-1 Tahun dibidangnya.

2 2 Tahun dibidangnya.



5 5 Tahun atau lebih dibidangnya.


3. Tingkat Kesulitan Pekerjaan

Tingkat kesulitan pekerjaan terutama dalam bentuk tekanan

terhadap mental dan psikis orang yang melakukan pekerjaan

dan sejauhmana tersedianya panduan, arahan, dan bantuan bagi

pemegang jabatan untuk menghadapi kesulitan tertentu (Ruky,

2016, p. 84).

a. Menilai Tugas Esensial

Tugas esensial adalah semua elemen dan tanggung jawab

dari pekerjaan dalam arti apa yang harus dikerjakan,

bagaimana dikerjakannya dan untuk apa dikerjakan (Ruky,


2016, p. 84). Semakin sulit pekerjaan dilakukan, maka

semakin tinggi derajat skor pekerjaan tersebut.

Tabel 4.6 Definisi Level Menilai Tugas Esensial

Menilai Tugas

Esensial

1 Dapat dipelajari dengan mudah karena

tugasnya sederhana dan itu-itu saja.

2 Untuk memahami pekerjaan ini cukup

diperlukan kemampuan membaca dan

menulis bahasa Indonesia serta

membuat perhitungan sederhana.

3 Dibutuhkan latar belakang pendidikan

dan pengetahuan yang agak tinggi untuk

mempelajari dan mengerjakannya.

4 Diperlukan pendidikan tinggi dan

pengetahuan luas dalam bidang tertentu

untuk dapat memahami pekerjaan ini.


b. Standar Operasional Prosedur

Standar Operasional Prosedur adalah langkahlangkah

khusus yang spesifik yang dibuat secara tertulis dan

menjelaskan setiap aktivitas yang bertujuan untuk

menyempurnakan kegiatan sesuai dengan standar yang

telah ada (Santosa, 2014 dalam Winata, 2016, p. 78).

Semakin minim panduan untuk melakukan pekerjaan,

maka semakin tinggi derajat skor pekerjaan tersebut.


Tabel 4.7 Definisi Level Tingkat Standar Operasional Prosedur

Standar

Operasional

Prosedur

1 Aturan/ tata kerja rinci yang diperlukan

sudah tersedia.

2 Aturan/ tata car kerja bersifat umum/

garis besar saja.

3 Aturan/ tata kerja harus dipikirkan dan

dibuat sendiri.

4 Pandauan tata cara kerja hanya

berbentuk Visi, Misi, dan kebijakan

Perusahaan.


c. Pengambilan keputusan

Pengambilan keputusan adalah memilih dua atau lebih

alternatif untuk melakukan suatu perilaku (Terry, 2004

dalam Tjiong, 2014: 2). Dalam pengambilan keputusan

tidak semua pengambilan jeputusan harus melibatkan

bawahan, ada kalanya pengambilan keputusan dilakukan

oleh pemimpin atau sering dikatakan pengambilan

keputusan individu. Keputusan individu adalah keputusan

yang sudah diambil dan dipastikan sendiri (Delfira, 2015,

p. 2).

Semakin banyak pemikiran sendiri untuk mengambil

keputusan dalam pekerjaan, maka semakin tinggi derajat

skor pekerjaan tersebut.


Tabel 4.8 Definisi Level Pengambilan Keputusan

Pengambilan

Keputusan

1 Tidak memerlukan pemikiran atau

pertimbangan sendiri karena semua

yang harus dikerjakan sudah ada

aturannya.

2 Sesekali diperlukan pemikiran atau

pertimbangan sendiri walaupun dalam

tingkat terbatas/ sederhana.

3 Sedikit pertimbangan sendiri/ pribadi

diperlukan untuk menkordinasikan

tuntutan-tuntutan dan situasi yang

kadang-kadang bertentangan satu sama

lain.

4 Pencapaian sasaran dan pelaksanaan

tugas sepenuhnya memerlukan

pertimbangan pribadi atau sendiri.

Sumbr : Data Primer yang Diolah 2017

4. Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja berupa lingkungan fisik dimana tugas

tersebut dilaksanakan (Ruky, 2016, p. 85). Lingkungan fisik

berupa kantor yang meliputi penerangan, suhu udara, dan lain-

lain, yang mampu meningkatkan suasana kondusif dan

semangat kerja serta berpengaruh terhadap kinerja pegawai

(Sedarmayanti, 2001 dalam Dhermawan, Sudibya, & Utama,

2012: 174).


Semakin tidak nyaman lingkungan pekerjaan, maka semakin

tinggi derajat skor pekerjaan tersebut.

Tabel 4.9 Definisi Level Lingkungan Kerja

Lingkungan

Kerja

1 Bekerja didalam ruangan bersih, tenang

dan sejuk ber-AC.

2 Bekerja dalam ruangan bersih, tapi

panas.

3 Bekerja didalam ruangan, dan

dilapangan secara seimbang.

4 Bekerja cenderung dilapangan

(perjalanan dengan kendaraan roda

dua).


5. Tuntutan Mental

Tuntutan mental adalah smua kegiatan dari pekerjaan yang

menuntut penggunaan kemampuan intelektual (berfikir dan

menggunakan daya nalar), pertimbangan, kesabaran,

argumentasi, dan pengertian (Ruky, 2016, p. 108).

Semakin tinggi tuntutan mental yang dihadapi dalam

pekerjaan, maka semakin tinggi derajat skor pekerjaan

tersebut.


Tabel 4.10 Definisi Level Tuntutan Mental

Tuntutan Mental 1 Randah : Hampir tidak ada masalah/

tugas bersifat sama setiap hari.

2 Cukup Tinggi : Kadang-kadang

menghadapi tuntutan/ permintaan yang

agak bertentangan yang harus dicari

pemecahannya.

3 Tinggi : Terdapat ketidak pastian dan

ketidak seragaman yang terus menerus

dalam situasi kerja yang dihadapi.

4 Sangat Tinggi : Tingkat ketidak pastian

dalam lingkungan yang dihadapi oleh

jabatan/ pekerjaan ini hampir tidak

dapat diramalkan.


6. Supervisi/ Pengawasan Terhadap Bawahan

Supervisi adalah pengawasan yang merupakan salah satu

fungsi manajemen mengawasi (Winardi, 1989: 4 dalam

Ernawati & Marjono, 2007:13). Pengawasan adalah suatu

bentuk pengamatan yang pada umumnya dilakukan secara

menyeluruh, dengan cara mengadakan perbandingan antara

kenyataan yang dilaksanakan dengan yang seharusnya

dilaksanakan (Sudibyo Triatmodjo 2000: 5 dalam Ernawati &

Marjono, 2007:13).


a. Pengawasan

Pengawasan adalah usaha untuk mengetahui kondisi dan

kegiatan yang sedang dilakukan, apakah kegiatan tersebut

telah mencapai sasaran atau belum, bila tejadi

penyimpangan dimana penyimpangan itu terjadi dan apa

tindakan yang perlu dilakukan untuk mengatasi

penyimpangan tersebut. Penyimpangan-penyimpangan

setiap saat terjadi disetiap instansi, baik itu intansi

pemerintah maupun swasta (Syahputra, Amri, & Bahri,

2012, pp. 17-18).

Semakin kompleks pekerjaan yang diawasi, maka semakin

tinggi derajat skor pekerjaan tersebut.

Tabel 4.11 Definisi Level Pengawasan

Pengawasan 1 Memberikan tugas, dan mengawasi

sejumlah karyawan yang melakukan

pekerjaan yang relative sama.

2 Membuat schedule pekerjaan,

memberikan tugas dan mengawasi

kelompok pekerja yang terampil dan

terlatih serta mengetahui pekerjaan

masing-masing secara rinci.

3 Merencanakan dan mengawasi

karyawan yang trampil dan terlatih


dalam melakukan berbagai variasi

tugas.

4 Merencanakan dan mengawasi

pekerjaan tenaga staf terdidik dan

professional yang mungkin

melaksanakan juga fungsi

kepemimpinan.


b. Rentan Kendali

Bagian lain dari menjalin reporting relationships adalah

menentukan berapa banyak orang akan melaporkan kepada

setiap manajer. Ini mendefinisikan rentang manajemen

(kadang-kadang disebut rentang kendali) (Griffin, 2015, p.

167).

Semakin banyak bawahan yang diawasi oleh pekerjaan,

maka semakin tinggi derajat skor pekerjaan tersebut.

Tabel 4.12 Definisi Level Tingkat Pendidikan Formal

Rentan Kendali 1 Tidak memiliki bawahan.

2 Memiliki 1-2 Orang bawahan.



5 Memiliki Lebih Dari 6 Orang bawahan.



7. Dampak yang Timbul Akibat Kesalahan Kerja

Dampak dalam KBBI (2016) adalah pengaruh kuat yang

mendatangkan akibat yang negative, sedangkan kesalahan

merupakan penyimpangan dari yang seharusnya. Jadi dampak

yang timbul akibat kesalahan kerja adalah suatu akibat dari

kesalahan prosedur maupuan pengambilan keputusan dalam

pekerjaan yang menimbulkan kerugian materil maupun non

materil. Sedangkan menurut Ruky (2016, p.107) dampak atau

akibat adalah berupa kerugian dari kesalahan kerja yang

dibuat.

Semakin luas dampak kesalahan kerja yang diakibatkan

kesalahan dalam pekerjaan, maka semakin tinggi derajat skor

pekerjaan tersebut.

Tabel 4 13Definisi Level Kerugian/ Dampak yang Timbul Akibat Kesalahan Kerja

Kerugian/

Dampak yang

Timbul Akibat

Kesalahan Kerja

1 Kesalahan berdampak pada pekerjaan

sendiri.

2 Kesalahan berdampak pada cabang atau

divisi.

3 Kesalahan berdampak pada departemen,

cabang, dan divisi.

4 Kesalahan berdampak pada semua

divisi dan prusahaan secara

keseluruhan.



8. Koordinasi

Koordinasi berasal dari kata coordination, co dan ordinare

yang berarti to regulate. Secara normatif, koordinasi diartikan

sebagai kewenangan untuk menggerakkan, menyerasikan,

menyelaraskan, dan menyeimbangkan kegiatan-kegiatan yang

spesifik atau berbeda-beda agar semuanya terarah pada tujuan

tertentu. Sedangkan secara fungsional, koordinasi dilakukan

guna untuk mengurangi dampak negatif spesialisasi dan

mengefektifkan pembagian kerja (Ndraha, 2003:290 dalam

Sandra, 2016:4).

Semakin luas koordinasi yang harus dilakukan dalam

pekerjaan, maka semakin tinggi derajat skor pekerjaan

tersebut.

Tabel 4.14 Definisi Level Koordinasi

Koordinasi 1 Hanya dengan rekan sekerja.

2 Dengan karyawan diluar unit.

3 Dengan atasan selain atasan langsung.

4 Dengan pihak eksternal.



Rangkuman Faktor dan Definisi Level

Tabel 4.15 Rangkuman Faktor dan Definisi Level

No Faktor yang dikompensasi Level Kriteria

1 Tanggung Jawab

Tanggung Jawab Atas Kinerja dan

Pencapaian

1 Tanggung jawab atas dirisendiri/ pekerjaan sendiri.

2 Tanggung jawab atas kinerja dan pencapaian cabang.

3 Tanggung jawab atas kinerja dan pencapaian divisi (bidang/biro).

4 Tanggung jawab atas kinerja dan pencapain departemen.

5 Tanggung jawab atas kinerja dan pencapaian perusahaan secara

keseluruhan.

Fungsi Manajerial 1 Tidak memiliki tanggung jawab manajerial (Hanya pelaksana tugas).

2 Melakukan Planning, Organizing, Leading, dan Controlling sekala

cabang.


3 Melakukan Planning, Organizing, Leading, dan Controlling sekala

divisi.

4 Melakukan Planning, Organizing, Leadning, dan Controlling sekala

departemen.

5 Melakukan Planning, Organizing, Leading, dan Controlling secara

keseluruhan.

2 Pengetahuan

Tingkat Pendidikan Formal 1 SMA/ Sederajat

2 DIII

3 S1

4 S2

Pengalaman Kerja 1 0-1 Tahun dibidangnya.






3 Tingkat Kesulitan Pekerjaan

Menilai Tugas Esensial 1 Dapat dipelajari dengan mudah karena tugasnya sederhana dan rutin.

2 Untuk memahami pekerjaan ini cukup diperlukan kemampuan

membaca dan menulis bahasa Indonesia serta membuat perhitungan

sederhana.

3 Dibutuhkan latar belakang pendidikan dan pengetahuan yang tinggi

untuk mempelajari dan mengerjakannya.

4 Diperlukan pendidikan tinggi dan pengetahuan luas dalam bidang

tertentu untuk dapat memahami pekerjaan ini.

Standar Operasional Prosedur 1 Aturan/ tata kerja rinci yang diperlukan sudah tersedia.

2 Aturan/ tata car kerja bersifat umum/ garis besar saja.


3 Aturan/ tata kerja harus dipikirkan dan dibuat sendiri.

4 Pandauan tata cara kerja hanya berbentuk Visi, Misi, dan kebijakan

Perusahaan.

Pengambilan Keputusan 1 Tidak memerlukan pemikiran atau pertimbangan sendiri karena semua

yang harus dikerjakan sudah ada aturannya.

2 Sesekali diperlukan pemikiran atau pertimbangan sendiri walaupun

dalam tingkat terbatas/ sederhana.

3 Sedikit pertimbangan sendiri/ pribadi diperlukan untuk

menkordinasikan tuntutan-tuntutan dan situasi yang kadang-kadang

bertentangan satu sama lain.

4 Pencapaian sasaran dan pelaksanaan tugas sepenuhnya memerlukan

pertimbangan pribadi atau sendiri.

4 Lingkungan Kerja 1 Bekerja didalam ruangan bersih, tenang dan sejuk ber-AC.

2 Bekerja dalam ruangan bersih, tapi panas.


3 Bekerja didalam ruangan, dan dilapangan secara seimbang.

4 Bekerja cenderung dilapangan (perjalanan dengan kendaraan roda dua).

5 Tuntutan Mental 1 Randah : Hampir tidak ada masalah/ tugas bersifat sama setiap hari.

2 Cukup Tinggi : Kadang-kadang menghadapi tuntutan/ permintaan yang

agak bertentangan yang harus dicari pemecahannya.

3 Tinggi : Terdapat ketidak pastian dan ketidak seragaman yang terus

menerus dalam situasi kerja yang dihadapi.

4 Sangat Tinggi : Tingkat ketidak pastian dalam lingkungan yang

dihadapi oleh jabatan/ pekerjaan ini hampir tidak dapat diramalkan.

6 Supervisi/ Pengawasan Terhadap

Bawahan

Cara Pengawasan 1 Memberikan tugas, dan mengawasi sejumlah karyawan yang melakukan

pekerjaan yang relative sama.

2 Membuat schedule pekerjaan, memberikan tugas dan mengawasi



masing-masing secara rinci.

3 Merencanakan dan mengawasi karyawan yang trampil dan terlatih

dalam melakukan berbagai variasi tugas.

4 Merencanakan dan mengawasi pekerjaan tenaga staf terdidik dan

professional yang mungkin melaksanakan juga fungsi kepemimpinan.

Rentan Kendali 1 Tidak memiliki bawahan.




5 Memiliki Lebih Dari 6 Orang bawahan.

7 Kerugian/ Dampak yang Timbul

Akibat Kesalahan Kerja

1 Kesalahan berdampak pada pekerjaan sendiri.

2 Kesalahan berdampak pada cabang atau departemen.

3 Kesalahan berdampak pada divisi, cabang, dan divisi.


4 Kesalahan berdampak pada semua divisi dan prusahaan secara

keseluruhan.

8 Koordinasi 1 Hanya dengan rekan sekerja

2 Dengan karyawan diluar unit.

3 Dengan atasan selain atasan langsung.

4 Dengan pihak eksternal.



4.2.6 Pemberian Bobot Setiap Faktor dan Setiap Level

1. Pemberian Bobot Faktor

Pemberian bobot setiap faktor merupakan hasil diskusi

dengan Manajer SDM KSPPS Hudatama Semarang, dan telah

divalidasi, validasi dapat dilihat dalam lampiran V. Berikut hasil

diskusi mengenai bobt setiap faktor :

Tabel 4.16 Bobot Faktor dan Sub Faktor

No Faktor Kompensasi Bobot

Faktor

Bobot

Sub

Faktor

1 Tanggung Jawab 50%

Kinerja dan Pencapaian 25%

Fungsi Manajerial 25%

2 Pengetahuan 20%

Tingkat Pendidikan Formal 10%

Pengalaman Kerja 10%

3 Tingkat Kesulitan Pekerjaan 5%

Menilai Tugas-tugas Esensial 1.67%

Standar Operasional Prosedur 1.67%

Pengambilan Keputusan 1.67%

4 Lingkungan Kerja 5%

5 Tuntutan Mental 5%

6 Supervisi/ Pengawasan

Terhadap Bawahan 5%

Cara Pengawasan 2.50%

Rentan Kendali 2.50%

7 Kerugian/ Dampak yang

Timbul Akibat Kesalahan

dalam Pelaksanaan Pekerjaan

5%

8 Koordinasi 5%



2. Bobot Setiap Level

Setelah menetukan level, bobot, dan definisinya, maka tahap

selnjutnya adalah menetukan point atau nilai untuk setiap level.

Perhitungan untuk setiap level menggunakan rumus sebagai

berikut (Kurniawan, Syihab, & Rukmi, 2012, p. 80) :

H = nilai setiap level

K = level (K = 1, 2, 3, 4, 5)

B = bobot (Persentase tingkat kepentingan)

G = nilai total jabatan

L = level derajat tertinggi

Peneliti menggunakan nilai total jabatan 1.000, nilai total

jabatan adalah pengali yang digunakan untuk memudahkan

perhitungan nilai relative jabatan.

a. Tanggung Jawab

Point Level Kinerja dan Pencapaian:


Point Level Fungsi Manajerial:

b. Pengetahuan

Point Level Pendidikan Formal:


Point Pengalaman Kerja:

c. Tingkat Kesulitan Pekerjaan

Menilai Tugas Esensial:


Standar Operasional Prosedur:

Pengambilan Keputusan


d. Lingkungan Kerja

e. Tuntutan Mental


f. Supervisi/ Pengawasan Terhadap Bawahan

Cara Pengawasan:

Rentan Kendali:


g. Kerugian/ Dampak yang Timbul Akibat Kesalahan

Kerja

h. Koordinasi


Tabel 4 17 Point Setiap Level


No Faktor Kompensasi Bobot

Faktor

Bobot

Sub

Faktor

Level

1 2 3 4 5

1 Tanggung Jawab 50%

Kinerja dan Pencapaian 25% 50 100 150 200 250

Fungsi Manajerial 25% 50 100 150 200 250

2 Pengetahuan 20%

Tingkat Pendidikan Formal 10% 25 50 75 100

Pengalaman Kerja 10% 20 40 60 80 100

3 Tingkat Kesulitan

Pekerjaan

5%

Menilai Tugas Esensial 1.67% 4.18 8.35 12.53 16.7

Standar Operasional Prosedur 1.67% 4.18 8.35 12.53 16.7

Pengambilan Keputusan 1.67% 4.18 8.35 12.53 16.7

4 Lingkungan Kerja 5% 12.5 25 37.5 50

5 Tuntutan Mental 5% 12.5 25 37.5 50

6 Supervisi/ Pengawasan

Terhadap Bawahan

5%

Cara Pengawasan 2.50% 6.25 12.5 18.75 25

Rentan Kendali 2.50% 5 10 15 20 25

7 Kerugian/ Dampak yang


Kerja

5% 12.5 25 37.5 50

8 Koordinasi 5% 12.5 25 37.5 50


4.2.7 Nilai Relatif Jabatan (NRJ)

Evaluasi pekerjaan berusaha untuk memberi peringkat semua

pekerjaan didalam organisasi dalam hierarki yang mencerminkan

Nilai Relative Jabatatan (NRJ) masing-masing. Penting untuk

dicatat bahwa ini adalah peringkat pekerjaan, bukan orang.

Evaluasi pekerjaan mengasumsikan kinerja pekerjaan normal oleh

karyawan biasa (DeCenzo & Robbins, 2010, p. 268).

NRJ menunjukan nilai suatu pekerjaan dibandingkan dengan

pekerjaan lain yang ada diperusahaan. NRJ dinilai berdasarkan

faktor-faktor yang dapat dikompensasi (compensable factor), dan

ditentukan berdasarkan strurktur organisisi, job description, dan

job specification.

Berikut ini adalah hasil Evaluasi Jabatan 12 jabatan di

KSPPS Hudatama Semarang yang menjadi sampel dalam

penelitian:


Tabel 4.18 NRJ Direktur Utama

Formulir Evaluasi Jabatan

Hari/Tanggal Pengisian Selasa, 4 April 2017

Jabatan Direktur Utama

No Deskripsi Skor Bobot

1

Tanggung Jawab

Kinerja dan Pencapaian 5 250

Fungsi Manajerial 5 250

2

Pengetahuan

Tingkat Pendidikan Formal 4 100

Pengalaman Kerja 5 100

3

Tingkat Kesulitan Pekerjaan

Menilai Tugas Esensial 4 16.7

Standar Operasional

Prosedur 4 16.7

Pengambilan Keputusan 4 16.7

4 Lingkungan Kerja 3 37.5

5 Tuntutan Mental 4 50

6

Supervisi/ Pengawasan Terhadap Bawahan

Cara Pengawasan 4 25

Rentan Kendali 5 25

7

Kerugian/ Dampak yang

Timbul Akibat

Kesalahan Kerja

4 50

8 Koordinasi 4 50

NILAI RELATIF JABATAN 987.6



Tabel 4.19 NRJ Manajer Operasional



Jabatan Manajer Operasional


1

Tanggung Jawab



2

Pengetahuan



3



Standar Operasional

Prosedur 2 8.35




6


Cara Pengawasan 3 18.75

Rentan Kendali 5 25

7


Timbul Akibat

Kesalahan Kerja

3 37.5

8 Koordinasi 4 50




Tabel 4.20 NRJ Manajer Pemasaran



Jabatan Manajer Pemasaran


1

Tanggung Jawab



2

Pengetahuan



3



Standar Operasional

Prosedur 4 16.7




6



Rentan Kendali 2 10

7


Timbul Akibat

Kesalahan Kerja

3 37.5

8 Koordinasi 4 50




Tabel 4.21 NRJ PI dan IT



Jabatan Pengendalian Internal dan IT


1

Tanggung Jawab



2

Pengetahuan



3



Standar Operasional

Prosedur 3 12.525




6



Rentan Kendali 2 10

7


Timbul Akibat

Kesalahan Kerja

4 50

8 Koordinasi 4 50




Tabel 4.22 NRJ Kabiro Funding



Jabatan Kabiro Funding


1

Tanggung Jawab



2

Pengetahuan



3



Standar Operasional

Prosedur 4 16.7




6



Rentan Kendali 1 5

7


Timbul Akibat

Kesalahan Kerja

2 25

8 Koordinasi 4 50




Tabel 4.23 NRJ Kabid Maal



Jabatan Kepala Bidang Maal


1

Tanggung Jawab



2

Pengetahuan



3



Standar Operasional

Prosedur 2 8.35




6



Rentan Kendali 2 10

7



Kerja

1 12.5

8 Koordinasi 4 50




Tabel 4.24 NRJ Kepala Bidang Remedial



Jabatan Kepala Bidang Remedial


1

Tanggung Jawab



2

Pengetahuan



3



Standar Operasional

Prosedur 2 8.35




6



Rentan Kendali 3 15

7


Timbul Akibat

Kesalahan Kerja

2 25

8 Koordinasi 4 50




Tabel 4.25 NRJ Manajer SDM



Jabatan Manajer SDM


1

Tanggung Jawab



2

Pengetahuan



3



Standar Operasional

Prosedur 2 8.35


4 Lingkungan Kerja 2 25


6



Rentan Kendali 2 10

7



Kerja

3 37.5

8 Koordinasi 4 50




Tabel 4.26 NRJ Kacab Utama



Jabatan Kepala Cabang Utama


1

Tanggung Jawab



2

Pengetahuan



3



Standar Operasional

Prosedur 2 8.35




6



Rentan Kendali 5 25

7



Kerja

2 25

8 Koordinasi 4 50




Tabel 4.27 NRJ Kacab Mangkang



Jabatan Kepala Cabang Mangkang


1

Tanggung Jawab



2

Pengetahuan



3



Standar Operasional

Prosedur 2 8.35




6


Cara Pengawasan 4 25

Rentan Kendali 3 15

7


Timbul Akibat

Kesalahan Kerja

2 25

8 Koordinasi 4 50




Tabel 4.28 NRJ Kacab Tembalang



Jabatan Kepala Cabang Tembalang


1

Tanggung Jawab



2

Pengetahuan



3



Standar Operasional

Prosedur 1 4.175




6



Rentan Kendali 3 15

7


Timbul Akibat

Kesalahan Kerja

2 25

8 Koordinasi 4 50



BAB IV HASIL PENELITIAN - repository.unika.ac.idrepository.unika.ac.id/16075/5/14.D2.0009 FX Fajar...

Documents

Transcript of BAB IV HASIL PENELITIAN - repository.unika.ac.idrepository.unika.ac.id/16075/5/14.D2.0009 FX Fajar...