8

BAB II

TINJAUAN TEORI DAN STUDI PUSTAKA

A. Penelitian Terdahulu

Rusdiyanto (2010) menjelaskan tentang analisis kinerja dengan pendekatan

balance scorecard pada PDAM kabupaten Semarang. Hasil penelitian tersebut

menunjukkan hasil pengukuran untuk perspektif keuangan, yaitu Current Ratio,

Profit Margin, Operating Ratio, diperoleh hasil bahwa kinerja perusahaan bias

dikatakan baik, jika dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Hasil pengukuran

kinerja perspektif pelanggan terhadap tingkat pemerolehan pelanggan, tingkat

retensi pelanggan, tingkat profitabilitas pelanggan, serta tingkat kepuasan

pelanggan menunjukkan tingkat kinerja yang baik dan hanya retensi pelanggan

yang mengalami penurunan. Hasil pengukuran perspektif internal bisnis, yaitu

inovasi perusahaan dan layanan purna jual, secara keseluruhan kinerja perusahaan

menunjukkan hasil yang baik. Hasil pengukuran perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan, mengenai produktifitas karyawan dan retensi karyawan dapat

dikatakan cukup. Sementara tingkat kepuasan karyawan juga menunjukkan hasil

yang cukup baik, meskipun ada beberapa kekurangan yang perlu diperbaiki. Hasil

pengujian validitas pada tingkat kepuasan karyawan dapat dismpulkan bahwa dari

keenam karakteristik pengukuran, yaitu kebijakan perusahaan, motivasi bekerja,

akses informasi dan komunikasi, kondisi fisik perusahaan, kepemimpinan dan

beban kerja dengan gajimenunjukkan hasil valid. Sementara hasil pengujian

terhadap uji reliabilitas juga menunjukkan hasil yang cukup reliable.

9

Yasa (2011) menjelaskan tentang pengukuran kinerja dengan konsep

balance scorecard pada rumah sakit umum Parama Sidhi Singaraja. Hasil penelitian

tersebut menunjukkan hasil pengukuran untuk perspektif keuangan dilihat dari segi

Current Ratio, ROI, Profit Margin, Operating Ratio mengalami beberapa

peningkatan dari tahun 2010 sampai tahun 2011, namun Current Ratio mengalami

penurunan dari tahun sebelumnya. Hasil pengukuran untuk perspektif pelanggan,

dilihat dari tingkat perolehan pelanggan, tingkat retensi pelanggan, tingkat

kepuasan pelanggan, dan propabilitas pelanggan menunjukkan tingkat kinerja yang

kurang baik dari tahun 2010 sampai tahun 2011. Hasil pengukuran untuk perspektif

internal bisnis yaitu inovasi, layanan purna jual dan menggunakan standar

pelayanan rumah sakit menunjukkan beberapa peningkatan dan sesuai standar

namun perlunya adanya inovasi. Hasil pengukuran untuk perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan dilihat dari retensi karyawan, kepuasan karyawan, produktifitas

karyawan menunjukkan kinerja yang mulai meningkat dari tahun 2010 sampai

tahun 2011.

Kristianingsih (2011) menganalisis tentang kinerja perusahaan dengan

metode balanced scorecard(studi kasus padaa rumah sakit umum daerah tugurejo

semarang. hasil penelitiannya sebagai berikut, diperoleh pada tahun 2009 dan 2010

secara rata-rata kinerja pada perspektif keuangan kurang baik karena masih adanya

keborosan dalam penggunaan anggaran, sedangkan kinerja pada perspektif

pelanggan, perspektif proses internal bisnis serta perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan secara keseluruhan sudah cukup baik.

10

Keterkaitan antara peneliti ini dengan peneliti terdahulu adalah sama-sama

menggunakan metode balance scorecard, dan mengkaji segala aspek dalam balance

scorecard dari aspek perspektif pembelajaran dan pertumbuhan perspektif bisnis

internal, perspektif pelanggan dan perspektif keuangan. Namun adapun juga

perbedaannya yaitu diantaranya tahun pengerjaannya, data yang digunakan dan

tempat penelitiannya. Penelitian ini dilakukan di RSUD Kanjuruhan Malang

dengan menggunakan data sekunder yang berupa laporan keuangan, jumlah pasien,

jumlah karyawan yang detraining, dan daftar absensi karyawan tahun 2010 sampai

2012. Sedangkan perbedaan dengan penelitian terdahulu yaitu Yasa (2012)

penelitian ini dilakukan dirumah sakit umum Parama Sidhi Singaraja dengan

menggunakan data sekunder berupa laporan keuangan tahun 2010 dan 2011,

wawancara dan kuesioner. Rusdiyanto (2010) penelitian ini dilakukan di PDAM

kabupaten Semarang dengan menggunakan data laporan keuangan tahun 2006

sampai 2008, selain laporan keuangan juga menggunakan kuisioner dengan dua

responden yaitu karyawan dan pelanggan. Kristianingsih (2011) penelitian ini

dilakukan di RSUD Tugurejo Semarang dengan menggunakan data sekunder

berupa laporan keuangan tahun 2009 dan 2010 dan juga menggunakan kuisioner.

Landasan Teori

1) Pengukuran Kinerja

Terdapat beberapa pandangan para pakar tentang pengertian pengukuran

kinerja dan manajemen kinerja. Manajemen merupakan suatu proses perencanaan,

pengorganisasian, memimpin, dan mengawasi pekerjaan anggota organisasi dan

menggunakan semua sumber daya organisasi yang tersedia untuk mencapai tujuan

11

organisasi yang dinyatakan dengan jelas. Terdapat pula pendapat yang menyatakan

manajemen sebagai suatu proses untuk membuat aktivitas terselesaikan secara

efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Efisiensi menunjukan antara

input dan output dengan mencari sumber daya minimum, sedangkan efektif

menunjukan makna pencapaian tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Dengan

demikian, dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah proses penggunaan sumber

daya organisasi dengan menggunakan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi

secara efisien dan efektif.

Sementara itu, pengertian performance sering diartikan sebagai kinerja, hasil kerja

atau prestasi kerja. Kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan. Kinerja adalah

tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Kinerja merupakan

hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi,

kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi ekonomi.

Pengukuran kinerja (performance measurement) adalah suatu proses penilaian

kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan

sebelumnya, termasuk informasi atas: efisiensi penggunaan sumber daya dalam

menghasilkan barang dan jasa; kualitas barang dan jasa (seberapa baik barang dan

jasa diserahkan kepada pelanggan dan sampai seberapa jauh pelanggan

terpuaskan).

2) Tujuan dalam Pengukuran Kinerja

Bersifat Development penilai harus menyelesaikan :

a. Prestasi riil yang dicapai individu

b. Kelemahan-kelamahan individu yang menghambat kinerja

12

c. Prestasi-prestasi yang dikembangkan.

3) Manfaat Pengukuran Kinerja

a) Untuk Mengevaluasi, yakni untuk mengevaluasi seberapa baik suatu

organisasi berkinerja.

b) Untuk Mengendalikan, manajer memiliki kebutuhan untuk memastikan

bahwa bawahan mereka telah melakukan pekerjaan mereka secara benar.

Organisasi pun menciptakan sistem pengukuran yang menentukan tindakan

tertentu apa yang harus dilakukan oleh karyawan. Setelah itu, mereka pun

mengevaluasi apakah sang karyawan betul-betul telah melakukan apa yang

telah ditugaskan kepada mereka dan membandingkannya dengan standar

kinerja.

c) Untuk Menganggarkan, anggaran adalah perangkat mentah untuk

meningkatkan kinerja. Kinerja yang buruk tidak selalu berubah menjadi

baik ketika dilakukan pemotongan anggaran sebagai tindakan disipliner.

Terkadang penaikan anggaran lah yang menjadi jawaban untuk peningkatan

kinerja.

d) Untuk Memotivasi, para karyawan perlu diberikan target yang signifikan

untuk mereka raih dan lalu menggunakan ukuran kinerja termasuk target

antara untuk memfokuskan energi para karyawan dan memberikan perasaan

telah mencapai sesuatu. Target kinerja juga bisa mendorong munculnya

kreativitas dalam mengembangkan cara-cara yang lebih baik untuk

mencapai suatu tujuan.

13

e) Untuk Merayakan, organisasi perlu memperingati prestasi-prestasi yang

mereka raih, karena ritual semacam peringatan ini bisa mengikat orang-

orang yang ada di dalam tim, memberikan mereka perasaan terikat.

Perayaan merupakan aktivitas yang mengeksplisitkan pengakuan atas

prestasi dan pencapaian.

f) Untuk Bisa Belajar, pembelajaran merupakan suatu hal yang dibutuhkan

oleh organisasi untuk bisa terus berkembang. Pembelajaran ini bisa didapat

dengan mengevaluasi kinerja sendiri, semisal degan mengidentifikasi apa-

apa saja yang berhasil dan yang tidak. Dengan mengevaluasi hal ini,

organisasi akan bisa pelajari alasan di balik kinerja baik dan buruk.

g) Untuk Mengembangkan, organisasi harus belajar tentang apa-apa yang

harus dilakukan secara berbeda untuk memperbaiki kinerja. Oleh karenanya

organisasi membutuhkan umpan balik untuk menilai kesesuaian rencana

dan arahan serta target sehingga bisa didapatkan pengertian mana-mana saja

perihal yang perlu diperbaiki dan dikembangkan.

Untuk mengukur kinerja, dapat digunakan beberapa ukuran kinerja. Beberapa

ukuran kinerja yang meliputi; kuantitas kerja, kualitas kerja pengetahuan tentang

pekerjaan, kemampuan mengemukakan pendapat, pengambilan keputusan,

perencanaan kerja dan daerah organisasi kerja. Ukuran prestasi yang lebih

sederhana terdapat tiga kriteria untuk mengukur kinerja, pertama; kuantitas kerja,

yaitu jumlah yang harus dikerjakan, kedua, kualitas kerja, yaitu mutu yang

dihasilkan, dan ketiga, ketepatan waktu, yaitu kesesuaiannya dengan waktu yang

telah ditetapkan.

14

3) Penilaian Kinerja Perusahaan Dengan Menggunakan Metode Balanced Scorercard

Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam

perusahaan. Selain digunakan untuk nilai keberhasilan perusahaan, pengukuran

kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan

dalam perusahaan, misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun

reward yang layak.

Pihak manajemen juga dapat menggunakan pegukuran kinerja perusahaan sebagai

alat uruk mengevaluasi pada periode yang lalu. Balance Scorecard merupakan suatu

ukuran yang cukup komprehensif dalam mewujudkan kinerja, yang mana

keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka panjang.

Balance Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan akan

tetapi merupakan suatu bentuk transformasi strategi secara total kepada seluruh

tingkatan dalam organisasi. Dengan pengukuran kinerja yang komprehensif tidak

hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan tetapi penggabungan ukuran-ukuran

keuangan dan non keuangan maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya degan

lebih baik. Penilaian kinerja dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk:

a) Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui

permotivasian karyawan secara maksimum.

b) Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan

karyawannya seperti promosi, pemberhentian dan mutasi.

c) Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan

untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan

karyawan.

15

d) Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan

mereka menilai kinerja mereka.

e) Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

BSC pertama kali dikembangkan dan digunakan pada perusahaan Analog

Devices pada tahun 1987. Pada tahun 1992, Kaplan S Robert dan David P Norton

mulai mempublikasikan kartu skop berimbang melalui rangkaian artikel-artikel

jurnal dan buku The Balance Scorecard pada tahun 1996. Balance Scorecard

memberi organisasi elemen yang dibutuhkan untuk berpundah dari paradigma

melalui finansial menuju model baru yang mana hasil sore card menjadi titik awal

untuk mereview, mempertanyakan, dan belajar tentang strategi yang dipunya.

Balance scorecard akan menerjemahkan visi dan strategi kedalam serangkaian

ukuran koheren dalam empat perspektif yang berimbang. Kita akan dengan cepat

bisa dapatkan informasi untuk dipertimbangkan lebih dari sekedar ukuran

Financial. Keempat kunci pengukuran adalah keuangan, pelanggan, proses bisnis

dan pertumbuhan. (Financial, Customer, Internal Business Process dan Learning

and Growth) semua ini harus dijabarkan dalam sebuah matriks: sasaran yang ingin

dicapai, bagaimana dan apa yang perlu diukur, pada targetnya, dan apa tindakan

yang perlu dilakukan untuk mencapai itu.

Balance scorecard sebenarnya adalah sebuah sistem pengukuran kinerja.

Pertama kali diajukan pada tahun 1992 dalam sebuah artikel di Harvard Business

Review, sebagai perbaikan terhadap pengukuran kinerja yang hanya berpusat pada

kinerja keuangan saja. Indikator-indikator kinerja pada metode BSC sangat

16

bergantung pada rencana strategi dan pimpinan yang menjabat pada tahun

berlangsung.

Balance score card mengarahkan manajemen untuk melihat suatu bisnis dari empat

perspektif, yaitu:

I. Financial perspective:

Balance score card menggunakna tolak ukur kinerja keuangan, seperti laba bersih

dan ROI (Return on Inevstment), karena tolak kuat tersebut secara umum

digunakan dalam organisasi yang mencari keuntungan atau profit. Tolak ukur

keuangan memberikan bahasa umum untuk menganalisis perusahaan. Orang-orang

yang menyediakan dana untuk perusahaan, seperti lembaga keuangan dan

pemegang saham, sangat mengandalkan tolok ukur kinerja keuangan dalam

memutuskan hal yang berhubungan dengan dana. Tolok ukur keuangan yang

didesain dengan baik dapat memberikan gambaran yang akuran untuk keberhasilan

suatu organisasi.

Tolak ukur keuangan adalah penting, akan tetapi tidak cukup untuk

mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai (value). Tolok ukur nonkeuangan

juga tidak memadai untuk menyatakan angka paling bawah (bottom Iine). Balance

score card mencari suatu keseimbangan dari tolok ukur kinerja yang multiple-baik

keuangan maupun nonkeuangan untuk mengarahkan kinerja organisasional

terhadap keberhasilan.

II. Customer Perspective:

Perspektif pelanggan berfokus pada bagaimana organisasi memperhatikan

pelanggannya agar berhasil. Mengetahui pelanggan dan harapan mereka tidaklah

17

cukup, suatu organisasi juga harus memberikan intensif kepada manajer dan

karyawan yang dapat memnuhi harapan pelanggan. Bill Marot mengatakan “Take

Care of iur employee Ana The tauke Care of iur Customs”. Perhatikan karyawan

anda dan mereka akan memperhatikan pelanggan anda. Perusahaan antara lain

menggunakan tolok ukur kinerja berikut, pada waktu mempertimbangkan

perspektif pelanggan yaitu:

1. Kepuasan pelanggan (customer satisfication)

Tolok ukur kepuasan pelanggan apakah perusahaan memenuhi harapan pelanggan

atau sebaliknya, formulir kepuasan pelanggan sering tersedia di restoran, hotel,

bengkel kendaraan.

2. Retensi pelanggan (customer retention)

Tolok ukur retensi atau loyalitas pelanggan menunjukkan bagaimana baiknya

perusahaan berusaha memperhatikan pelanggannya. Secara umum dikatakan

bahwa dibutuhkan 5x lebih banyak untuk memperoleh seorang pelanggan baru

daripada mempertahankan seorang pelanggan lama.

3. Pangsa pasar (Market share)

Pangsa pasar mengukur proporsi perusahaan dari total usaha dalam pasar tertentu.

4. Pelanggan yang profitable

Untuk perusahaan yang mencari profit/keuntungan, hal yang digarisbawahi

(bottom line) adalah pelanggan yang profitable, yaitu pelanggan yang memberikan

keuntungan kepada perusahaan. Mempunyai pelanggan yang puas dan setia dari

pangsa pasar yang besar adalah baik, akan tetapi pencapaian tersebut tidak

menjamin kemampuan pelanggan dalam memberi keuntungan kepada perusahaan.

18

Kepuasan pelanggan yang lebih baik mengarah pada peningkatan jumlah

pelanggan yang profitable.

III. Internal Business Process Perspective:

Terdapat hubungan sebab akibat antara perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

dengan perspektif usaha internal dan proses produksi. Karyawan yang melakukan

pekerjaan merupakan sumber ide baru yang terbaik untuk proses usaha yang lebih

baik. Hubungan pemasok adalah kritikal untuk keberhasilan, khususnya dalam

usaha eceran dan perakitan manufacturing. Perusahaan tergantung pemasok

engirimkan barang dan jasa tepat pada waktunya, dengan harga yang rendah dan

dengan mutu yang tinggi. Perusahaan dapat berhenti berproduksi apabila terjadi

problema dengan pemasok.

Pelanggan menilai barang dan jasa yang diterima dapat diandalkan dan tepat

pada waktunya. Pemasok dapat memuaskan pelanggan apabila mereka memang

jumlah persediaan yang banyak untuk meyakinkan pelanggan bahwa barang-

barang yang diminati tersedia di tangan. Akan tetapi biaya penanganan dan

penyimpanan persediaan menjadi tinggal, dan kemungkinan mengalami keusangan

persediaan. Untuk menghindari persediaan yang berlebihan, alternatif yang

mungkin adalah membuat pemasok mengurangi throughput time. Throughput time

adalah total waktu dari waktu pesanan diterima oleh perusahaan sampai dengan

pelanggan menerima produk. Memperpendek trhoughput time dapat berguna

apabila pelanggan menginginkan barang dan jasa segera mungkin.

IV. Learning and Growth Perspective:

19

Untuk tujuan insentif, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada

keampuan manusia. Manajer bertanggung jawab untuk mengembangkan

kemampuan karyawan. Tolok ukur kunci untuk menilai kinerja manajer adalah

kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas karyawan. Kepuasan

karyawan mengakui bahwa moral karyawan adalah penting untuk memperbaiki

produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan, dan ketanffapan terhadap situasi.

Manajer dapat mengukur kepuasan karyawan dengan mengirim survei,

mewawancarai karyawan, mengamati karyawan pada saat bekerja.

4) Alasan dan Manfaat Penggunaan Balance scored Sebagai Alat Ukur Kinerja

Perusahaan

Dari uraian teori yang telah dibahas sebelumnya tentang pengukuran kinerja

menggunakan Balance Scoreard, berikut merupakan alasan peneliti menggunaka

metode SBC sekaligus merupakan manfaat dan keunggulan dari Balance

Scorecard. Keunggulan Balanced scorecard dalam konsep pengukuran kinerja yang

memiliki karakteristik sebagai berikut:

a) Komprehensif : Sebelum konsep Balanced Scorecard ditemukan,

perusahaan beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling

tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah keberhasilan Balanced

Scorecard, para eksekutif perusahaan baru menyadari output yang dihasilkan oleh

perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari tiga perspektif lainnya,

yaitu pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran pertumbuhan. Dengan

adanya perluasan pengukuran ini diharapkan manfaat yang diperoleh oleh

20

perusahaan adalah pelipatgandaan keuangan di jangka panjang dan meningkatkan

kemampuan perusahaan untuk memasuki arena bisnis yang kompleks.

b) Koheren : Balanced Scorecard mewajibkan personal untuk membangun

hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran yang dihasilkan dalam

perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif

non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan baik

secara langsung maupun tidak langsung.

c) Seimbang : Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam empat

perspektif meliputi jangka pendek dan panjang berfokus pada faktor internal dan

eksternal. Keseimbangan dalam Balanced Scorecard juga tercermin dengan

selarasnya scorecard personal staf dengan scorecard perusahaan sehingga setiap

personal yang ada dalam perusahaan bertanggung jawab untuk memajukan

perusahaan.

d) Terukur : Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah

adanya keyakinan bahwa “if we can measure it, we can manage it, if we can manage

it, we can achieve it”. Sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif

pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan

menggunakan Balanced Scorecard dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.

Dalam prakteknya penerapan konsep Balanced Scorecard ini tidaklah semudah

yang diperkirakan karena penerapan konsep ini membutuhkan suatu komitmen dari

manajemen pusat maupun karyawan yang terlibat dalam organisasi. Sebagian besar

perusahaan atau organisasi mengalami kesulitan pendeteksian terhadap keselarasan

aktivitas dan strategi perusahaan dengan tujuan yang hendak dicapai oleh

21

organisasi dalam jangka panjang. Sasaran strategi dalam perspektif pelanggan,

proses internal bisnis serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran

yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan Balanced Scorecard sasaran di

ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategi non-

keuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda.

Balanced scorecard merupakan alat manajemen yang digunakan untuk

mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja. Oleh karena

organisasi pada dasarnya adalah institusi pencipta kekayaan, penggunaan Balanced

Scorecard dalam pengelolaan menjanjikan peningkatan signifikan kemampuan

organisasi dalam menciptakan kekayaan.

22