9  

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Definisi Umum

2.1.1 Definisi Strategi

“A company’s strategy consist of the competitive moves and

business approaches that managers employ to attract and please

customer. Complete successfully, grow the business, conduct

operations, and achieve targeted objectives.“ (Thompson&Strickland,

2005)

Definisi strategi adalah cara untuk mencapai tujuan jangka

panjang. Strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis, diversifikasi,

akusisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, rasionalisasi

karyawan, divestasi, likuidasi dan joint venture (David, 2004).

Pengertian strategi secara umum dan khusus sebagai berikut :

1. Pengertian Umum

Strategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin

puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi,

disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan

tersebut dapat dicapai

2. Pengertian khusus

Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental

(senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan

10  

berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para

pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu

dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa

yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan

perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core

competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam

bisnis yang dilakukan.

2.1.2 Definisi Teknologi Informasi Ward dan Peppard (2002) melakukan definisi tentang TI yaitu

“khusus untuk teknologi, pada dasarnya perangkat keras, perangkat

lunak, dan jaringan telekomunikasi”. Teknologi Informasi adalah suatu

teknologi yang digunakan untuk mengolah data, termasuk memproses,

mendapatkan, menyusun, menyimpan, memanipulasi data dalam

berbagai cara untuk menghasilkan informasi yang berkualitas, yaitu

informasi yang relevan, akurat dan tepat waktu, yang digunakan untuk

keperluan pribadi, bisnis, dan pemerintahan dan merupakan informasi

yang strategis untuk pengambilan keputusan. Teknologi yang

memanfaatkan komputer sebagai perangkat utama untuk mengolah

data menjadi informasi yang bermanfaat.

Pengertian teknologi informasi menurut Lucas, Jr. (2000)

adalah sebagai berikut: “Information technology refers to all forms of

technology applied to processing, storing, and transmitting

information in electronic form. The physical equipment used for this

11  

purpose includes computers, communications equipment and networks,

fax machines, and even electronic pocket organizers. Information

systems execute organized procedures that process and/or

communicate information. We define information as a tangible or

intangible entity that serves to reduce uncertainty about some state or

event.”

Menurut William & Sawyer (Kadir & Terra, 2003), teknologi

informasi didefinisikan sebagai teknologi yang menggabungkan

komputer dengan jalur komunikasi kecepatan tinggi, yang membawa

data, suara, dan video.

2.1.3 Definisi Perencanaan Strategis Pengertian perencanaan strategis adalah proses penentuan

sasaran masa depan dari organisasi sebagai respon terhadap

kesempatan dan ancaman yang diketahui serta dengan mengenali

kekuatan dan kelemahan organisasi, untuk selanjutnya dipilih aktifitas-

aktifitas dan alokasi sumber daya untuk mencapai sasaran tersebut.

Perencanaan Strategis dikenal juga sebagai perencanaan jangka

panjang karena mengidentifikasi tujuan-tujuan yang akan memberikan

perusahaan posisi yang paling menguntungkan dalam lingkungannya,

serta menentukan strategi-strategi untuk mencapai tujuan-tujuan

tersebut.

Rencana strategis merupakan rencana jangka menengah yang

menjadi arah dari rencana operasional. Jangka waktu perencanaan

12  

berkisar tiga sampai tujuh tahun ke depan tergantung pada situasi dan

jenis lembaga. Rencana usaha (business plan) merupakan rencana

kegiatan satu sampai tiga tahun ke depan yang mencakup rencana

keuangan (Brinckerhoff, 2010).

Truitt (2002) menguraikan berbagai manfaat perencanaan,

antara lain untuk menyadarkan organisasi agar memahami dan

menyadari tentang masa depan, mendisiplinkan organisasi,

menekankan pilihan-pilihan keputusan, menyadarkan para pemimpin

bahwa mereka harus mengelola lembaga, dan membuat para manajer

berpikir. Terdapat perbedaan pemahaman rencana strategis menurut

para ahli. Dalam hal ini perlu ada pembedaan tentang apa yang disebut

rencana strategis (strategic plan) dengan rencana usaha (business

plan).

“...is the process by which a system maintains its

competitiveness within its work environment by determining where the

organization is, where it wants to go and how it wishes to get there. In

otherwords, examining that strategis will enable the corporation or

association to prosper in the future…“ (Katsioloudes, 2002)

2.2 Bisnis dan IT

Bisnis saat ini mencoba melihat pada sistem informasi untuk

mengumpulkan informasi yang diinginkan. Hal ini penting karena

terjadinya perubahan menyeluruh dalam latar belakang bisnis dikarenakan

munculnya komputer dan internet. Struktur bisnis dan informasi yang

13  

diperlukan telah berubah. Daya saing sebagai faktor utama bagi kehidupan

organisasi di sisi informasi harus menghadapi tantangan teknologi

informasi.

Menurut Turban (2006) dengan dukungan teknologi informasi,

maka akan membantu level managerial dalam penyelesaian pekerjaannya,

terlebih dalam hal pengambilan keputusan strategis, dimana informasi

yang dihasilkan suatu sistem informasi akan sangat membantu

memberikan solusi bisnis.

Teknologi informasi memainkan peranan penting dalam

perekayasaan ulang dalam proses bisnis. Kecepatan, kemampuan

pemrosesan informasi dan konektivitas komputer serta teknologi internet

dapat secara mendasar meningkatkan efisiensi para bisnis, seperti juga

meningkatkan komunikasi dan kerjasama (O Brien, 2005)

Memastikan bahwa objektif dan tujuan bisnis telah didefinisikan

sejelas-jelasnya dengan strategi TI harus mengacu pada terjemahan teknis

dari seluruh objektif, dan tujuan bisnis yang ada. Salah satu cara yang

biasa dilakukan adalah dengan :

a. Mengidentifikasi fungsi-fungsi bisnis apa saja yang dilakukan oleh

perusahaan.

b. Identifikasi dilanjutkan dengan pengelompokan fungsi-fungsi sejenis,

serta menggambarkan hubungan antar-kelompok tersebut.

c. Menentukan area-area bisnis yang selanjutnya dipetakan ke jenis-jenis

penerapan serta layanan-layanan TI yang sesuai.

14  

Cara seperti ini tidak serta-merta menyelesaikan semua kesejajaran

hubungan bisnis dan TI, tapi dapat digunakan sebagai titik awal dari

keseluruhan usaha penyejajaran ini. Sabherwal dan Chan (2001)

meringkas konsep tersebut sebagai “the degree of congruence between

business and information strategic orientation”. Adapun gambar model

penyelarasan strategik adalah sebagai berikut :

STRATEGIC FIT    AUTOMATION      LINKAGE 

BUSINESS         INFORMATION SYSTEM 

Gambar 2.1 Model Penyelarasan Strategik Sabherwal dan Chan (2001)

Seberapa jauh peran TI terhadap bisnis dan seberapa pentingnya TI

terhadap bisnis, merupakan hal-hal yang mendefinisikan batas-batas

pengembangan TI dalam sebuah organisasi bisnis. Sekedar sebagai sebuah

BUSINESS STRATEGY  INFORMATION SYSTEM STRATEGY 

BUSINESS SCOPE 

DISTICNTIVE COMPETENCIES  BUSSINESS 

GOVERNANCE

TECHNOLOGY SCOPE

SYSTEMIC COMPETENCIES 

INFORMATION SYSTEM 

GOVERNANCE

ADMINISTRATIVE 

INSFRASTRUCTURE 

PROCESS SKILL

ORGANIZATIONAL INFRASTRUCTURE AND PROCESS 

ARCHITECTURES 

PROCESS 

INFORMATION SYSTEM INFRASTRUCTURE AND PROCESS 

SKILL 

15  

business supporter, atau sebagai enabler, bahkan sebagai business driver.

Mengenal model-model serta perspektif kesejajaran hubungan bisnis dan

TI merupakan langkah awal mengenal, sampai seberapa jauh potensi

pengembangan TI dapat dilakukan dalam sebuah organisasi bisnis. Tahap

ini penting untuk dilakukan, mengingat semakin ketatnya persaingan

pasar, serta pengembangan bisnis yang juga semakin sulit.

Sebenarnya yang bisa dilakukan untuk menjawab peran TI tersebut

adalah pertama, mengamati di industri mana TI tersebut beroperasi, dan

kedua, bagaimana proses-proses bisnis dilakukan sehari-hari. Ambil

contoh dalam industri ritel buku, misalnya ada dua perusahaan, yang

pertama menjual buku dengan membuka toko di sebuah mal, dan yang

kedua dengan membuka sebuah situs web komersial. Untuk perusahaan

pertama, TI secara sederhana adalah sebagai enabler, namun untuk

perusahaan kedua, TI jelas adalah sebagai driver, driver yang menentukan

bagaimana bisnis perusahaan tersebut akan dilakukan dan dikembangkan.

Sebagai enabler, TI memungkinkan bermacam objektif, dan tujuan

bisnis tercapai dengan lebih efektif dan efisien. Bagi perusahaan pertama,

TI memungkinkan pengendalian stok buku dilakukan dengan lebih tepat,

dan pengelolaannya benar. Begitu pula TI juga dapat digunakan untuk

menganalisis berbagai perilaku pelanggan pembeli buku, sehingga

perusahaan pertama dapat lebih memfokuskan usaha-usaha penetrasi

pasarnya. Jadi dari perspektif ini, TI adalah komponen pendukung dan

penunjang berjalannya proses-proses bisnis internal perusahaan.

16  

Sebagai driver, TI mengarahkan dan memiliki peran secara

langsung bagi perusahaan, dalam meningkatkan keuntungan dan

pendapatan bisnis. Dalam contoh perusahaan ritel buku kedua di atas,

komponen TI sangat kental ikut mendefinisikan bisnis perusahaan ini.

Proses pemasaran dilakukan melalui Internet, proses transaksi juga

dilakukan melalui media yang sama. ‘Toko’-nya pun juga berada di dunia

maya. Dengan kata lain, jika Internet bisa di-shutdown, perusahaan ini pun

akan terkena dampaknya. Jika kita kembalikan lagi TI sebagai enabler,

peran TI adalah secara tidak langsung mendukung fungsi bisnis lain dalam

meningkatkan keuntungan dan pendapatan bisnis. Apapun yang terjadi di

Internet, tidak akan punya dampak langsung ke perusahaan pertama.

Karakteristik bisnis, suasana kompetisi, tingkat kemapanan organisasi

bisnis adalah beberapa faktor dari banyak faktor lain, yang nantinya akan

turut mendefinisikan, membentuk serta mengembangkan TI dalam sebuah

organisasi bisnis.

2.3 Strategi Bisnis

Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah

ke depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi,

menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang

strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan

customer value terbaik. Menurut Thompson and Strickland (2005),

terdapat 4 strategi yang umum digunakan perusahaan untuk

17  

membedakannya dari pesaing serta mencapai keunggulan kompetitif, yaitu

sebagai berikut :

1. Menjadi perusahaan yang menerapkan low cost system sehingga dapat

menghemat biaya perusahaan dan dapat memberikan keuntungan

dalam biaya jika dibandingkan dengan pesaing.

2. Menawarkan produk yang lebih berkualitas, jasa yang lebih baik,

pilihan produk yang lebih banyak, maupun kemampuan teknologi yang

lebih baik dibandingkan dengan pesaing.

3. Lebih fokus terhadap kebutuhan konsumen dengan jumlah pesaing

yang lebih sedikit sehingga berpeluang menjadi market leader pada

industri yang sama.

4. Mengembangkan hal-hal unik lebih banyak dari pesaing yang dapat

dicirikan seperti keunggulan kompetitif, keahlian serta kekuatan

sumber daya perusahaan.

18  

Gambar 2.2 Identifikasi Strategi Perusahaan [Thompson & Strickland

(2005)]

Suatu strategi bisnis biasanya meliputi beberapa hal sebagai berikut :

a. Mission, merupakan pernyataan yang memberikan arahan tentang apa

yang akan dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam mencapai visinya.

b. Vision, merupakan sebuah pandangan masa depan dari sebuah bisnis

yang menjadi tujuan perusahaan yang berbentuk pencapaian dari

sebuah bentuk misi.

c. Business driver, merupakan faktor kritis sebagai pendorong perubahan

yang dapat memberikan fokus pada bisnis untuk dapat mencapai target

perusahaan.

d. Objectives, merupakan target yang harus dicapai oleh misi perusahaan

Action to gain sales and market share via lower prices, more performance features, more appealing design, better quality or customer service, wider production selection, etc  Actions to respond to changing 

market conditions and other external circumstances 

Action to enter new geographic or products markets or exit existing one 

Action to merge with or acquire rival companies 

Effort to pursue new market opportunities and defend against threats to the company’s well being 

Actions to strengthen competitive capabilities and correct competitive weaknesses 

Action to diversify the company’s revenues and earning by entering new business 

Actions and approaches that define how the company manages research and development, production, sales and marketing, finance, and other key activities 

The pattern of action and business 

approaches that define a company’s strategy

Action to form strategic alliances and collaborative partnership 

19  

e. Strategies, merupakan kebijakan perusahaan sebagai alat untuk

mencapai tujuan dan misi perusahaan

f. Critical success factors (CSFs), merupakan area-area kunci yang harus

berjalan dengan baik sehingga mencapai keberhasilan bisnis

perusahaan

g. Business area plans, merupakan perencanaan dari berbagai area bisnis

yang ada kaitannya dengan strategi bisnis perusahaan.

2.4 Model Bisnis

Menurut Johnson et al, 2008, “Business models consist of four

interlocking elements, that taken together, create and deliver value. These

are: costumer value proporsion, profit formula, key resources, and key

process. Of revenues and cost for the enterprise delivering that value”

Menurut Teece, 2010, “A business model articulates the logic, the

data and other evidence that support a value proporsion for the costumer,

and a viable structure”

Chesbrough dan Rosenbloom (2002) menyarankan bahwa fungsi

sebuah model bisnis adalah untuk :

a. Mengartikulasikan proposisi nilai, yaitu nilai yang diciptakan untuk

pengguna dengan penawaran berdasarkan pada teknologi

b. Mengidentifikasi segmen pasar, yaitu, kepada siapa pengguna

teknologi ini berguna dan untuk apa tujuan, dan menentukan

mekanisme pendapatan generasi bagi perusahaan

20  

c. Menentukan struktur dari rantai nilai dalam perusahaan yang

dibutuhkan untuk membuat dan mendistribusikan tawarkan, dan

menentukan asset komplementer yang dibutuhkan untuk mendukung

posisi perusahaan dalam rantai nilai

d. Memperkirakan struktur biaya dan potensi keuntungan dari

memproduksi penawaran, mengingat nilai proposisi dan nilai struktur

rantai dipilih

e. Menggambarkan posisi perusahaan dalam jaringan nilai

menghubungkan pemasok dan pelanggan, termasuk identifikasi

complementors potensial dan pesaing

f. Merumuskan strategi bersaing dengan perusahaan yang berinovasi

akan terus mendapatkan keuntungan atas saingan.

Osterwalder, Pigneur (2010) mengajukan apa yang disebut dengan

business model canvas untuk membantu seseorang/suatu organisasi dalam

merancang suatu business model. Dalam kanvas ini suatu business model

akan memiliki sembilan komponen :

 

Gam

1. C

k

a

h

2. V

m

m

m

3. C

b

d

m

mbar 2.3 Bus

Customer Se

kelompok or

atau jasa peru

hendak dilay

Value Propos

menciptakan

mengapa pe

masalah atau

Channels (CH

bagaimana V

didistribusika

memainkan p

siness Mode

egments (CS

rang atau or

usahaan. Sem

yani.

sitions (VP)

nilai bagi

elanggan ber

u memenuhi

H) : yaitu m

VP disampaik

an dan mela

peran pentin

el Canvas (O

S): adalah

rganisasi ya

mua organis

: yaitu men

i CS, VP y

ralih perusa

kebutuhan p

media penghu

kan kepada

alui saluran

ng dalam mem

Osterwalder,

para pelang

ang menjadi

sasi pasti me

ggambarkan

yang spesif

ahaan yang

pelanggan.

ubung kepad

CS. Bagaim

atau channe

mpelajari ko

Pigneur, Sm

ggan yang m

menggunak

emiliki pelan

n produk atau

fik merupak

dapat men

a CS. Mengg

mana dikomu

el seperti ap

onsumen.

21

mith, 2010)

merupakan

kan produk

nggan yang

u jasa yang

kan alasan

nyelesaikan

gambarkan

unikasikan,

a. Channel

22  

4. Customer Realtionship (CR) : menggambarkan tipe jenis hubungan

perusahaan dengan CS secara khusus disuatu perusahaan sehingga

dapat menggambarkan jenis hubungan yang ingin dibangun dimasing-

masing CS.

5. Revenue Streams (RS) : merupakan pendapatan atau hasil yang

diperoleh atas VP yang dideliver kepada CS

6. Key Resources (KR) : menggambarkan sumber daya utama, aset yang

dibutuhkan untuk membuat bekerjanya sebuah model bisnis,

perusahaan untuk menciptakan dan menawarkan VP, memelihara

hubungan dengan CS sehingga memperoleh RS.

7. Key Activities (KA) : menggambarkan kegiatan utama, perbuatan atau

tindakan apa untuk dapat menghasilkan VP yang dideliver ke CS untuk

mendapatkan RS.

8. Key Partnerships (KP) : menggambarkan mitra utama, jaringan

pemasok dan partner yang membuat model bisnis bekerja.

9. Cost Structure (CS) : merupaka struktur biaya, semua biaya yang

dikeluarkan perusahaan untuk mengoperasikan model bisnis, untuk

dapat menghasilkan VP yang dieliver ke CS dan untuk mendapatkan

RS

2.5 Strategi IS/IT

Menurut Turban (2006) setiap IS/IT merubah tujuan, proses,

produk, atau hubungan lingkungan untuk membantu organisasi

mendapatkan keuntungan kompetitif atau mengurangi kerugian kompetitif

23  

adalah strategis IS/IT. Perencanaan strategis SI/TI merupakan proses

identifikasi portofolio aplikasi SI berbasis komputer yang akan

mendukung organisasi dalam pelaksanaan rencana bisnis dan

merealisasikan tujuan bisnisnya. Fitur utama dari IS/IT Strategis adalah

sebagai berikut:

1. Sistem pendukung keputusan yang memungkinkan untuk

mengembangkan pendekatan strategis untuk menyelaraskan IS/IT atau

dengan strategi bisnis organisasi

2. Solusi perencanaan sumber daya perusahaan terutama yang

mengintegrasikan/link bisnis proses untuk memenuhi tujuan

perusahaan untuk optimalisasi sumber daya perusahaan

3. Sistem database dengan kemampuan "data mining". Untuk membuat

penggunaan terbaik pada sumber informasi perusahaan yang tersedia

untuk pemasaran, promosi, produksi, dan inovasi. IS/IT juga

memfasilitasi identifikasi strategi pengumpulan data untuk membantu

mengoptimalkan peluang basis data pemasaran.

4. IS/IT real-time yang akan mempertahankan respon yang cepat

dan menunjukan indicator tentang kondisi kualitas.

Turban (2006) percaya bahwa setiap organisasi mencari keunggulan

kompetitif dalam industry mereka dengan kata lain keuntungan lebih dari

pesaing dalam kadar tertentu seperti biaya, kualitas, atau kecepatan.

Sebuah IS/IT ditandai dengan kemampuannya untuk secara signifikan

mengubah cara di mana bisnis dilakukan, dalam rangka memberikan

keunggulan strategis perusahaan.

24  

2.5.1 Pengelolaan Strategi IS/IT

Sebelum melakukan perencanaan strategi di bidang SI/TI akan

lebih tepat untuk lebih dahulu mengulas tentang area atau elemen-

elemen pokok dalam pengelolaan SI/TI agar supaya para manajer

dapat melakukan pendekatan yang lebih tepat dalam melakukan

perencanaan strategi tersebut. Hal ini sangat diperlukan karena elemen-

elemen tersebut berpengaruh terhadap pertimbangan-pertimbangan

nilai yang berkenaan dengan pengalokasian sumber daya baik pada

saat sekarang maupun mendatang, agar para manajer dapat

memaksimalkan benefit dari pengelolaan SI/TI. Adapun 6 elemen

pokok dalam pengelolaan SI/TI adalah sebagai berikut:

1. Strategic Management. Adapun aspek-aspek dari strategic

management adalah menyelaraskan fungsi SI/TI di dalam

organisasi, memperbaiki perencanaan stratejik SI, menggunakan SI

untuk keunggulan kompetitif, mendidik para pengelola senior

terhadap hal-hal yang berkaitan dengan SI/TI, memfasilitasi proses

pembelajaran organisasi, dan memfasilitasi Business Process

Reengeenering (BPR) serta menaikkan pemahaman peranan dan

kontribusi SI/TI terhadap organisasi.

2. Operational and Tactical Management. Yang termasuk di dalam

elemen ini adalah mengukur efektifitas dan produktifitas dari SI/TI,

pemilihan aktifitas outsourcing dari proyek-proyek di bidang SI/TI,

menentukan level pendanaan atas SI/TI, dan membuat kapasitas

25  

Disaster Recovery secara efektif serta mengembangkan dan

mengimplementasikan suatu perencanaan informasi.

3. Application Development and Maintenance. Dalam elemen ini

secara garis besar adalah memperbaiki cara-cara pengembangan

perangkat lunak agar dapat berjalan dengan efektif. Misalnya

dengan menerapkan kelompok-kelompok kerja dan metode-metode

yang tepat dalam pembuatan suatu perangkat lunak.

4. Human Resource Management. Aspek-aspek dalam elemen ini

berisi tentang sistem penerimaan, pengembangan, dan pengelolaan

sumber daya manusia. Misalkan saja tentang spesifikasi sumber

daya manusia yang akan diterima sebagai staff baru, proses

pengetesan (termasuk di dalamnya syarat minimal, loyalitas,

kemauan untuk belajar secara mandiri dan terus menerus,

kemampuan untuk bekerja dalam tim, dan minimal gaji yang

diharapkan), dan proses pelatihan atau pembelajarannya. Hal yang

tidak kalah penting adalah pengelolaan dari sumber daya tersebut

yang berkaitan dengan tingkat mobilitas tenaga kerja yang semakin

tajam sebagai dampak globalisasi, dan tentang standarisasi reward.

5. Data Management Security. Adapun yang termasuk dalam elemen

ini adalah memperbaiki sistem keamanan dan pengontrolan

informasi, memperbaiki integritas data dan quality assurance,

mengelola data dan sistem penyimpanannya, merencanakan dan

mengelola aplikasiaplikasi yang telah dan akan dikembangkan,

membuat penggunaan secara efektif atas sumber data.

26  

6. Information Technology Implementation. Elemen ini merupakan

elemen yang paling komplek dibanding dengan elemen lainnya.

Adapun aspek-aspek yang termasuk dalam elemen ini adalah

mengembangkan dan mengelola Electronic Data Interchange

(EDI), memfasilitasi dan mengelola end user computing,

mengimplementasikan dan mengelola collaburative technology,

merencanakan dan menggunakan teknologi Computer Aided

Software Engineering (CASE), mengintegrasikan infrastruktur,

transaksi-transaksi, dan teknologi-teknologi strategis,

memfasilitasi, dan mengelola Decision Support Systems

DSS)/Executive Support Systems (ESS), merencanakan dan

mengelola jaringan computer dan komunikasi, menyeleksi dan

mengintegrasikan perangkat lunak paket maupun outsourcing,

merencanakan dan mengelola multi-vendors systems,

merencanakan dan mengelola distributed systems, dan membangun

suatu TI infrastruktur yang responsif.

2.5.1. Perencanaan Strategis IS/IT Metode Ward &

Peppard

Perencanaan strategis SI/TI mempelajari pengaruh SI/TI

terhadap kinerja bisnis dan kontribusi bagi organisasi dalam memilih

langkah-langkah strategis. Selain itu, perencanaan strategis SI/TI juga

menjelaskan berbagai tools, teknik, dan kerangka kerja bagi

manajemen untuk menyelaraskan strategi SI/TI dengan strategi bisnis,

27  

bahkan mencari kesempatan baru melalui penerapan teknologi yang

inovatif. Ada tiga sasaran utama dari upaya penerapan SI/TI dalam

suatu organisasi. Pertama, memperbaiki efisiensi kerja dengan

melakukan otomasi berbagai proses yang mengelola informasi. Kedua,

meningkatkan keefektifan manajemen dengan memuaskan kebutuhan

informasi guna pengambilan keputusan. Ketiga, memperbaiki daya

saing atau meningkatkan keunggulan kompetitif organisasi dengan

merubah gaya dan cara berbisnis (Ward & Peppard, 2002).

Gambar 2.4 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi TI

[Ward & Peppard, 2002]

28  

Gambar di atas menyediakan pandangan sekilas tentang

komponen-komponen dasar dari perencanaan stratejik SI/TI. Pada

prinsipnya bahwa strategi SI/TI terdiri atas dua bagian, yaitu:

komponen SI dan komponen TI. Strategi SI mendefinisikan kebutuhan

atau permintaan organisasi atas informasi dan system aplikasi dalam

rangka mendukung strategi bisnis secara keseluruhan. Hal ini benar-

benar berdasarkan aspek bisnis, dengan mempertimbangkan baik

pengaruh kompetitif maupun kebutuhan-kebutuhan yang selaras antara

SI dan TI. Sedangkan strategi TI berkaitan dengan garis besar visi

bagaimana permintaan organisasi atas informasi dan sistem-sistem

akan didukung oleh teknologi. Intinya, berkaitan dengan dukungan TI.

Hal ini berkaitan dengan kemampuan TI dan sumber daya (termasuk

hardware, software dan telekomunikasi) serta layanan-layanannya

seperti halnya operasional TI, pengembangan sistemsistem, dan

dukungan terhadap pengguna.

Pendekatan metodologi versi Ward and Peppard ini dimulai

dari kondisi investasi SI/TI dimasa lalu yang kurang bermanfaat bagi

tujuan bisnis organisasi dan menangkap peluang bisnis, serta fenomena

meningkatkan keunggulan kompetitif suatu organisasi karena mampu

memanfaatkan SI/TI dengan maksimal. Kurang bermanfaatnya

investasi SI/TI bagi organisasi disebabkan karena perencanaan

strategis SI/TI yang lebih fokus ke teknologi, bukan berdasarkan

kebutuhan bisnis.

29  

Gambar 2.5 Model Strategis SI/TI [Ward & Peppard 2002]

Kerangka kerja strategi IS/IT dijelaskan pada gambar 2.5,

dimana sebagai masukan (INPUT) adalah hasil analisis internal dan

esternal baik dari sisi bisnis ataupun sisi IT. Sedangkan keluaran

(OUTPUT) dari proses-proses strategi itu terdiri dari tiga kelompok

yaitu strategi bisnis IS, pengelolaan strategi dan strategi IT yang

hasilnya digunakan untuk memetakan portofolio aplikasi yang

direncanakan.

1. Input

Dalam komponen input model IT/IS strategic planning membahas

kondisi lingkungan dalam suatu organisasi baik internal maupun

eksternal. Input ini akan diidentifikasi dan dianalisa menjadi suatu nilai

utama dalam IT/IS strategic planning, komponen tersebut terdiri dari :

30  

a. External business environment

Kondisi lingkungan eksternal dalam suatu organisasi dapat

diidentifikasi kedalam beberapa hal, meliputi :

• Kondisi politik dan ekonomi, sosial budaya, hukum dan

teknologi terhadap bisnis suatu organisasi

• Kondisi pangsa pasar yang ada saat ini

b. Internal business environment

Kondisi lingkungan internal dalam suatu organisasi dapat

diidentifikasi kedalam beberapa hal, meliputi :

• Visi dan misi organisasi

• Nilai budaya, keragaman sumber daya, sarana dan

prasarana yang ada di organisasi (Analisis Generic Porter)

• Strategi yang ada dan hasil implementasi

• Alur proses dan informasi yang dibutuhkan

• Analisis SOAR (Strength, Opportunity, Aspiration, Result)

• Diagram Value chain

c. External IS/IT environment

Kondisi lingkungan eksternal di bidang IS/IT dapat diperoleh

dengan cara mengidentifikasi hal-hal dibawah ini :

• Teknologi yang berkembang saat ini didunia

• Teknologi yang digunakan oleh pesaing

• Teknologi yang dipakai untuk mendukung tujuan bisnis

perusahaan

31  

d. Internal IS/IT environment

Kondisi lingkungan internal di bidang IS/IT dapat diperoleh

dengan cara mengidentifikasi hal-hal dibawah ini:

• Portfolio aplikasi dari strategic grid McFarlan, dimana

suatu portfolio aplikasi yang menggambarkan penyebaran

dan penempatan aplikasi yang sudah ada maupun yang akan

dikembangkan

2. Proses

Proses merupakan tempat dimana informasi yang diperoleh, hasil

analisa yang diperoleh dari input, akan diolah untuk menghasilkan

output berdasarkan metode yang digunakan.

3. Output

Keluaran atau ouput dari komponen input diatas akan menghasilkan

beberapa hal, antara lain sebagai berikut :

a. Business IS Strategies

Komponen strategi bisnis SI terdiri dari :

• Proses bisnis perusahaan

• Perspektif bisnis dalam lingkungan eksternal dan internal

(Business Model Canvas)

• Penggunaan teknologi informasi pada area bisnis tertentu

• Sistem informasi yang dibutuhkan organisasi

b. IS/IT Management Strategy

32  

IS/IT Management Strategy meliputi unsur-unsur umum strategi

yang akan diterapkan pada perusahaan yang meliputi :

• Bentuk organisasi, berupa sumber daya, alokasi kebijakan

dan wewenang atau tanggung jawab

• Kebijakan investasi yang berupa pengalokasian biaya

dalam implementasi strategi IS/IT

• Kebijakan vendor yang berupa ketentuan yang menjadi

panduan pemilihan vendor berdasarkan kriteria finansial,

teknologi dan kesepakatan kedua belah pihak

c. IT Strategy

IT Strategy yang didalamnya terdapat sumber daya dan

teknologi yang digunakan untuk mendukung strategi bisnis

antara lain :

• Topologi jaringan

• Alur sistem informasi

• Perangkat lunak, alat telekomunikasi perangkat keras,

serta pemeliharaannya

d. Future Application Portfolio

Suatu rincian aplikasi yang berisi aplikasi yang diusulkan dan

akan digunakan oleh perusahaan, untuk mengintegrasikan

setiap unit bisnis serta menyesuaikan perkembangan teknologi

dengan kebutuhan perusahaan.

e. Current Application Portfolio

33  

Suatu rincian tentang aplikasi yang sudah diterapkan oleh

perusahaan sekarang, hal ini dilakukan dengan menganalisa

manfaat yang didapat dengan menggunakan aplikasi tersebut

serta melihat peran sertanya terhadap kegiatan bisnis

perusahaan dan IT strategic planning untuk mendukung tujuan

perusahaan.

2.6 Teknik dan Alat Analisis

2.6.1. Analisis PEST

Analisis PEST terkait dengan pengaruh lingkungan pada

suatu bisnis. PEST merupakan suatu cara atau alat yang bermanfaat

untuk meringkas lingkungan eksternal dalam operasi bisnis. PEST

harus ditindaklanjuti dengan pertimbangan bagaimana bisnis harus

menghadapi pengaruh dari lingkungan politik, ekonomi, sosial, dan

teknologi.

Faktor-faktor politik yang dianalisis dan didiagnosis oleh

kebanyakan perusahaan antara lain: (1) Upah minimum; (2)

Pengendalian harga; (3) Kesempatan bekerja yang sama untuk

semua orang; (4) Keselamatan dan kesehatan dalam pekerjaan; (5)

Dimana lokasi pabrik boleh didirikan; (6) Apa yang boleh

dikeluarkan pabrik itu ke udara; (7) Berapa keributan yang boleh

dilakukan dalam berproduksi; (8) Apakah perusahaan dapat

melakukan periklanan dan iklan mana yang boleh dilakukan; (9)

Peraturan dan perlindungan lingkungan; (10) Perpajakan

34  

(perusahaan; konsumen); (11) Peraturan perdagangan

internasional; (12) Perlindungan konsumen; (13) Hukum

ketenagakerjaan; (14) Perusahaan/sikap pemerintah; (15) Peraturan

kompetisi.

Keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan di masa

yang akan datang dapat mempengaruhi kemajuan dan strategi

perusahaan. Faktor-faktor ekonomi yang spesifik yang dianalisis

dan didiagnosis oleh kebanyakan perusahaan termasuk (1)

Pertumbuhan ekonomi; (2) Kebijakan moneter; (3) Pengeluaran

pemerintah; (4) Kebijakan ke arah unemployment; (5) Tahapan

siklus bisnis. Ekonomi dapat diklasifikasikan seperti dalam

keadaan depresi, resesi, kebangkitan (recovery) atau kemakmuran;

(7) Gejala inflasi dan deflasi dalam harga barang-barang dan jasa.

Kalau inflasi sangat tajam, mungkin diadakan pengendalian upah

dan harga; (8) Kebijaksanaan keuangan, tingkat bunga dan

devaluasi atau revaluasi uang dalam hubungannya dengan uang

asing; (9) Kebijaksanaan fiskal: tingkat pajak atau perusahaan dan

perorangan; (10) Neraca pembayaran, surplus atau defisit dalam

hubungannya terhadap perdagangan luar negeri.

Setiap segi ekonomi ini dapat membantu atau menghambat

usaha mencapai tujuan perusahaan dan menyebabkan keberhasilan

ataupun kegagalan strategi. Misalnya, resesi sering menyebabkan

pengangguran, bila kita memproduksi barang sesuka hati kita, yang

dapat menyebabkan penjualan rendah. Kebijaksanaan perpajakan

35  

dapat mengurangi daya tarik investasi dalam suatu industri atau

mengurangi pendapatan setelah dipotong pajak dari para

konsumen, yang akhirnya mengurangi tingkat pengeluarannya.

Faktor-faktor sosial terpusat pada penilaian dari sikap

konsumen dan karyawan yang mempengaruhi strategi. Para

perencanaan strategi harus mengikuti perubahan pada tingkatan

pendidikan dan penilaian sosial dengan maksud menilai

dampaknya terhadap strategi mereka. Tetapi reaksi khas dari

perusahaan terhadap faktor-faktor sosial berbeda-beda, dari

perubahan dalam tingkah laku sampai ke usaha mengubah

penilaian sosial dan sikap melalui usaha hubungan

kemasyarakatan. Faktor-faktor sosial yang dianalisis dan

didiagnosis oleh kebanyakan perusahaan antara lain (1) Distribusi

pendapatan; (2) Demografi; (3) Tenaga kerja / mobilitas social; (4)

Perubahan gaya hidup; (5) Sikap kerja; (6) Pendidikan; (7)

Kesehatan dan kesejahteraan; (8) Kondisi kehidupan (polusi,

perumahan, dsb).

Perencana strategi yang efektif meneliti lingkungan untuk

mencari perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi bahan

baku, operasi, dan produk serta jasa perusahaan, karena perubahan

teknologi dapat memberikan peluang besar untuk meningkatkan

hasil, tujuan atau mengancam kedudukan perusahaan. Dorongan

pemerintah melalui kebijaksanaan pajak dan undang-undang juga

memainkan peranan dalam perubahan teknologi. Kemauan untuk

3 36 

2.6.2.

melakuka

kompone

menghen

Faktor-fa

kebanyak

industri

pengemb

Rates of

teknologi

dari perub

Analisis

M

yang dap

persainga

Pembeda

Tab

an inovasi

en yang p

ndaki iklim

aktor politi

kan perusah

pada ke

bangan baru

f technology

i; (6) Perub

bahan tekno

s Generic

Michael A. P

pat digunaka

an yaitu:

aan Produk (D

le 2.1 Porter

dan menga

penting. Se

sosial ekon

k yang d

haan antara

majuan te

; (3) Kecep

y obsolesce

bahan dalam

ologi.

c Strategis

Porter memb

an di perusah

Keunggula

Differentiati

r Generic Str

ambil resiko

elanjutnya

nomis yang

dianalisis d

lain (1) F

eknologi; (

patan dari t

ence; (5) B

m ilmu peng

s Porter

berikan altern

haan untuk,

an Biaya

ion), dan Foc

rategies (Por

o nampak m

perubahan

g dapat men

dan didiagn

Fokus peme

(2) Penem

transfer tekn

iaya dan p

getahuan; (7

natif adanya

menghadap

(Cost Le

cus.

rter, 2008)

merupakan

teknologi

nerimanya.

nosis oleh

rintah dan

muan dan

nologi; (4)

penggunaan

7) Dampak

a 3 strategi

pi ancaman

eadership),

37  

1. Strategi Keunggulan Biaya (Cost Leadership)

Perusahaan yang menerapkan strategi ini akan berusaha

menjadi produsen dengan biaya rendah dan memiliki cakupan

segmen industri yang luas. Strategi ini menekankan pada upaya

memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan

biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa)

biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah

terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau

menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi

perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan

pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement,

ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek,

(relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat

sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang

signifikan.

Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini

bervariasi, termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala

ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang

terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi,

dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and

experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik

terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya,

alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward

integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping

38  

(horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai

keuntungan dari strategi biaya rendah ini.

Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah

perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang,

yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya

mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di

bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil

pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang

ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah.

Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki

kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi

pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi

insentif berbasis hasil).

2. Strategi Differensiasi (Differentiation)

Melalui strategi ini sebuah perusahaan berusaha untuk

menciptakan sesuatu yang baru yang dalam industrnya dikenal

sebagai hal yang unik dengan harga premium (premium prices).

Differensiasi dapat dilakukan melalui citra rancangan, teknologi,

kualitas yang tinggi, pelayanan pelanggan, jaringan distribusi dan

sebagainya. Industri ini juga memiliki cakupan sasaran yang luas.

Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar,

tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau

pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang

didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan

39  

pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan

berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit

contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada

para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga

dalam pengambilan keputusannya (price insensitive).

Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan

diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap

keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang

beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika

kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat.

Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk

barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh

pesaing. Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau

keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai

(dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing

yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah

akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi

jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan

sangatlah berperan.

3. Strategi Fokus

Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan

produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan

bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada

semua pasar. Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus

40  

dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan

strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang

organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk

menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi

dalam hal pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan

produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan,

distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi,

perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi

antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang

berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di

samping yang obyektif. (Umar, 2001).

Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih

berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market),

wilayah geografis tertentu, atau produk barang atau jasa tertentu

dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik,

excellent delivery. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya

besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan

yang baik, dan jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu

yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing dalam rangka mencapai

keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk

tersebut).

41  

2.6.3. Analisis SOAR

Stavros, Cooperrider, dan Kelly (2003) menawarkan konsep

SOAR (Strengths, Opportunities, Aspirations, Results) sebagai

alternatif terhadap analisis SWOT, yang berasal dari pendekatan

Appreciative Inquiry (AI). Pendekatan ini mulai dipopulerkan oleh

David Cooperrider, dalam bukunya Introduction to Appreciative

Inquiry (1995). Beliau sebelumnya sudah menulis dalam disertasi

doktoralnya Appreciative Inquiry: Toward a Methodology for

Understanding and Enhancing Organizational Innovation, di

Universitas Case Western Reserve, Ohio. Sehingga boleh dibilang,

beliau adalah pelopor dan yang mempopulerkan pendekatan ini.

Model SOAR mengubah analisis SWOT, yang sudah sangat

mapan, dalam hal faktor-faktor kekurangan (weakness) internal

organisasi serta ancaman (threats) eksternal yang dihadapinya ke

dalam faktor-faktor aspirasi (aspiration) yang dimiliki perusahaan

serta hasil (results) terukur yang ingin dicapai. Model analisis ini

beranggapan bahwa faktor kekurangan dan ancaman dapat

memunculkan perasaan negatif bagi para anggota organisasi, sehingga

menurunkan motivasi mereka untuk berbuat yang terbaik.

Dalam kerangka kerja SOAR, sebanyak mungkin stakeholder

dilibatkan, yang didasarkan pada integritas para anggotanya. Masalah

integritas menjadi sangat penting karena para stakeholder harus

menyadari asumsi-asumsi yang menjadi dasar penggerak bagi para

pemimpin organisasi.

42  

1. Strength (S)

Hal-hal yang menjadi kekuatan serta aset terbesar yang dimiliki

diungkapkan, baik aset yang berwujud maupun aset yang tidak

berwujud. Tujuan pengungkapan ini adalah untuk memberikan

penghargaan terhadap segala hal-hal positif yang dimiliki, yang pasti

akan selalu dimiliki baik oleh individu maupun organisasi. Kekuatan

inilah yang akan terus dikembangkan demi kemajuan organisasi

maupun individu di masa depan.

2. Opportunities (O)

Berarti dilakukannya analisis terhadap lingkungan eksternal guna

mengidentifikasi peluang terbaik yang dimiliki serta dapat

dimanfaatkan oleh organisasi. Lingkungan eksternal adalah sebuah

wilayah yang penuh dengan berbagai macam kemungkinan dan

peluang. Salah satu syarat bagi keberhasilan suatu perusahaan adalah

kemampuannya memaksimalkan peluang yang dimiliki. Hal ini

mensyaratkan adanya cara pandang yang positif dalam memandang

lingkungan eksternal yang berubah dengan sangat cepat.

3. Aspirations (A)

Para anggota organisasi berbagi aspirasi dan merancang kondisi

masa depan yang mereka impikan, yang dapat menimbulkan rasa

percaya diri dan kebanggaan baik terhadap diri sendiri, pekerjaan,

departemen, maupun organisasi secara keseluruhan. Saling berbagi

aspirasi ini menjadi hal yang sangat penting guna menciptakan visi,

43  

misi serta nilai yang disepakati bersama, yang menjadi panduan bagi

perjalanan organisasi menuju masa depan.

4. Results (R)

Berarti menentukan ukuran dari hasil-hasil yang ingin dicapai

(measurable results) dalam perencanaan strategis, guna mengetahui

sejauh mana pencapaian dari tujuan yang telah disepakati bersama.

Agar para anggota organisasi merasa termotivasi dalam usaha

mencapai tujuan yang telah ditetapkan ini, maka perlu dirancang

sistem pengakuan (recognition) dan reward yang menarik.

44  

2.6.1.1. Tahapan Analisis SOAR

Gambar 2.6 Tahap Analisis SOAR (Stavros, 2009)

Analisis SOAR bagi perencanaan strategis dimulai dengan

initiate (keputusan untuk memilih SOAR) kemudian dilanjutkan

dengan penyelidikan (inquiry) yang menggunakan pertanyaan

positif guna mempelajari nilai-nilai inti, visi, kekuatan, dan

INQUIRY Gunakan pertanyaan positif guna mempelajari nilai-

nilai inti, visi, kekuatan, dan peluang potensial setiap anggota organisasi.

IMAJINASI Merancang masa depan yang diharapkan. Dalam fase ini nilai-nilai diperkuat, visi dan misi diciptakan. Sasaran jangka panjang dan alternative strategis dan

rekomendasi di umumkan.

INOVASI Perancangan bersama sasaran jangka pendek,

rencana taktikal dan fungsional, program, sistem, dan struktur yang terintegrasi untuk mencapai

tujuan masa depan yang diharapkan.

INSPIRE TO IMPLEMENT Sistem Pengakuan dan Penghargaan

INITIATE Keputusan organisasi melakukan SOAR Framework

45  

peluang potensial. Dalam fase ini, pandangan-pandangan dari

setiap anggota organisasi dihargai. Penyelidikan juga dilakukan

guna memahami secara utuh nilai-nilai yang dimiliki oleh para

anggota organisasi serta hal-hal terbaik yang pernah terjadi di masa

lalu.

Kemudian anggota organisasi dibawa masuk ke dalam fase

imajinasi, memanfaatkan waktu untuk “bermimpi” dan merancang

masa depan yang diharapkan. Dalam fase ini, nilai-nilai diperkuat,

visi dan misi diciptakan. Sasaran jangka panjang dan alternatif

strategis dan rekomendasi diumumkan.

Fase selanjutnya adalah inovasi, yaitu dimulainya

perancangan sasaran jangka pendek, rencana taktikal dan

fungsional, program, sistem, dan struktur yang terintegrasi untuk

mencapai tujuan masa depan yang diharapkan. Guna tercapainya

hasil terbaik yang terukur, karyawan harus diberikan inspirasi

melalui sistem pengakuan dan penghargaan.

2.6.1.2. Diagram Analisis SOAR

Diagram analisis SOAR merupakan diagram yang

berfungsi untuk mengidentifikasi situasi dan posisi yang dihadapi

oleh perusahaan dalam persaingan bisnis menurut faktor-faktor

strategi internal yang dimiliki perusahaan dan eksternal yang

dihadapi perusahaan. diagram SOAR menurut Stavros,

Cooperrider, and Kelley (2003) adalah sebagai berikut :

46  

Tabel 2.2 Diagram Analisis SOAR (Stavros, Cooperrider, and Kelley, 2003)

Diagram diatas menggambarkan 2 kondisi yaitu :

1. Strategic Planning Fokus : perencanaan yang dilakukan focus

berdasarkan hasil tabel Strengths dan Opportunities.

Berdasarkan kondisi dari perusahaan / organisasi

2. Human Development Strategy : perencanaan yang fokus

berdasarkan hasil tabel Aspiration dan Results. Bersumber dari

semua elemen stakeholder (personal) perusahaan / organisasi.

2.6.1.3. Matrix SOAR

Matrix Analisis SOAR dibagi menjadi 4 kondisi sebagai berikut :

47  

Table 2.3 Matrix SOAR (Stavros, 2009)

Internal

Eksternal

Strength Daftar faktor kekuatan Internal

Oppurtunities Daftar peluang eksternal

Aspirasi Daftar faktor harapan dari internal

Strategi SA ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mencapai aspirasi.

Strategi OA Ciptakan strategi yang beriorientasi kepada aspirasi yang diharapkan untuk memanfaatkan peluang

Result Daftar hasil yang terukur untuk diwujudkan

Strategi SR Ciptakan strategi yang berdasarkan kekuatan untuk mencapai Hasil yang terukur

Strategi OR Strategi yang beriorientasi kepada kesempatan untuk mencapai Result yang sudah terukur

Matrik SOAR berfungsi untuk menyusun faktor-faktor

strategis perusahaan yang menggambarkan bagimana kekuatan dan

peluang eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan

dengan aspirasi dan hasil terukur yang dimilikinya.

Penjelasan matrix SOAR :

a) Strategi SA : strategi ini dibuat dengan memanfaatkan seluruh

kekuatan untuk mencapai aspirasi yang diharapkan

b) Strategi OA : strategi ini dibuat untuk mengetahui dan

memenuhi aspirasi dari setiap stakeholder yang beriorientasi

kepada peluang yang ada

c) Strategi SR: strategi ini dibuat untuk mewujudkan kekuatan

untuk mencapai Hasil yang terukur

d) Strategi OR : Strategi ini beriorientasi kepada Peluang untuk

mencapai Result yang sudah terukur

48  

2.6.4. Analisis IT Balanced Scorecard

Konsep IT Balance Scorecard merupakan suatu pengembangan

dari metode balance scorecard yang dikembangkan oleh Robert S.

Kaplan dan David P. Norton (2002), yaitu Balance Scorecard

merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran dan pengendalian

secara cepat, tepat dan komprehensif sehingga bisa memberikan

pemahaman untuk manajer bisnis mengenai kinerja bisnis.

Gambar 2.7 Balance Scorecard Perspektif [Kaplan & Norton (2000)]

Menurut Rusydiawan dan Krisnadi (2011), pengukuran dengan metode

IT Balanced Scorecard dilakukan untuk mengukur kinerja infrastruktur

teknologi informasi yang sudah ada, dengan begitu bisa didapatkan

skala prioritas untuk mengoptimalisasikan infrastruktur teknologi

informasi yang sekarang. IT Balanced Scorecard sendiri mempunyai

fungsi yang sama seperti Balance Scorecard yaitu mengukur kinerja,

49  

tetapi yang membedakannya adalah IT Balanced Scorecard mengukur

kinerja IT di sebuah perusahaan dengan memandang 4 (empat)

perspektif yaitu perspektif kontribusi pengguna, orientasi pengguna,

penyempurnaan operasional serta orientasi masa depan.

Menurut Harjanto (2007), Metode untuk mengukur efektifitas

dan efisiensi IT dapat menggunakan IT Balanced Scorecard yang

memiliki empat perspektif, yaitu 1) Corporate Contribution, 2) User

Orientation, 3) Operational Excellence, dan 4) Future Orientation .

Tiap-tiap perspektif memiliki ukuran-ukuran dan target yang harus

dicapai organisasi IT dan diturunkan dalam ukuran-ukuran dan target

tiap fungsi yang ada di perusahaan. Jenis ukuran dan target dapat

diubah, diperbaiki, atau disempurnakan sesuai dengan perkembangan

dan sasaran perusahaan.

Pengukuran IT Balanced Scorecard dimulai dengan

menyelaraskan visi, misi serta strategi perusahaan dengan visi, misi

dan strategi IT di perusahaan tersebut. kemudian hasil penyelarasan

tersebut akan muncul ukuran dan sasaran strategis yang menjadi target

perusahaan berdasarkan 4 (empat) perspektif IT Balanced Scorecard,

setelah itu dilakukan pengukuran terhadap keadaan eksisting di

perusahaan berdasarkan sasaran strategis yang telah ditentukan

sebelumnya.

50  

Gambar 2.8 IT Balance Scorecard [Kaplan & Norton (2002)]

Tabel 2.4 Misi dan Sasaran IT Balanced Scorecard

[Kaplan & Norton (2002]

USER ORIENTATION BUSINESS CONTRIBUTION Bagaimana pandangan user terhadap departemen IT ? Misi Menjadi supplier pilihan sistem informasi Sasaran • Pemilihan aplikasi supplier • Pemilihan operasi untuk

supplier • Kemitraan dengan user • Kepuasan user

Bagaimana pandangan manajemen terhadap departemen IT ? Misi Memperoleh alasan kontribusi bisnis dari invesment IT Sasaran • Mengontrol pembelanjaan IT • Nilai bisnis dari projek IT • Penyediaan kemampuan bisnis

baru OPERATIONAL EXCELLENCE

FUTURE ORIENTATION

Seberapa efektif dan efesien proses IT yang digunakan ? Misi Mendistribusikan aplikasi dan servis yang efektif dan efesien Sasaran • Pembuatan aplikasi yang efektif

dan efesien • Proses operasi yang efektif dan

efesien

Seberapa bagus posisi IT untuk mengakomodasi kebutuhan di masa yang akan datang ? Misi Membuat kemungkinan untuk mengakomodasi tantangan masa depan Sasaran • Pelatihan dan pendidikan staf

IT • Keahlian Staf IT • Riset akan teknologi baru • Masa aplikasi portofolio

Balance Scorecard

Financial

Customer

Internal Business Process

Learning and Growth

IT Balance Scorecard

Corporate Contribution

Customer (user) Orientation

Operational Excellence

Future Orientation

51  

1. Perspektif kontribusi perusahaan

Perspektif ini fokus tentang bagaimana perusahaan memandang divisi

IT dengan tujuan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif terhadap

investasi IT. Sasarannya adalah pengendalian investasi atas aplikasi

yang akan digunakan, nilai bisnis dari penggunaan proyek IT yang

baru dan sedang berjalan di perusahaan.

2. Perspektif orientasi pengguna

Perspektif ini fokus tentang bagaimana pengguna melihat divisi IT

dengan tujuan pengoptimalan aplikasi SI/TI untuk mendapatkan

keuntungan kompetitif bagi perusahaan, hal ini dapat dilakukan dengan

memberi dukungan terhadap IT untuk menyediakan aplikasi yang

sesuai dengan kebutuhan pengguna aplikasi.

3. Perspektif keunggulan operasional

Perspektif ini fokus tentang seberapa optimal operasional SI/TI dalam

suatu perusahaan, hal ini diukur dengan fokus kepada komputerisasi

dengan misi untuk menyampaikan informasi secara efektif dan efisien

serta kualitas pelayanan yang sesuai dengan tujuan perusahaan.

4. Perspektif orientasi masa depan

Perspektif ini fokus tentang bagaimana infrastruktur atau sumber daya

yang dimiliki perusahaan dapat mendukung tujuan perusahaan, yaitu

dengan mengadakan pelatihan atau pendidikan secara periodik

sehingga dapat meningkatkan skill personil.

52  

2.6.5. Analisis Impact Grid

Gambar 2.9 IT Strategic Impact Grid (McFarlan, 1984)

Berikut deskripsi ringkas mengenai empat peran tersebut.

1. Pendukung (support) untuk stabilitas berbiaya rendah dan

perbaikan inkremental dengan prinsip “jangan buang uang” (don’t

waste money). Bagian ini masih memberlakukan IT untuk :

• Evaluation planning, localized application, decentralized

control

• Ulitility focus

• Efficiency focus

2. Pengubah (turnaround) untuk uji coba dan ekspolitasi cepat

dengan prinsip “jangan mengacaukan” (don’t screw it). Bagian ini

masih memberlakukan IT untuk :

• Methodical planning,

53  

• Integrated solutions,

• Centralized control

• Current business performance focus

3. Pabrik (factory) untuk efisiensi dan keandalan seperti pabrik

dengan prinsip “jangan potong kompas” (don’t cut corners).

Bagian ini masih memberlakukan IT untuk :

• Inovation / Exploitation focus

• Federatio - Business-led, decentralized, enterpreneurial or new

technology driven

4. Strategis (strategic) untuk disiplin operasi dan kelincahan bisnis

dengan prinsip “belanjakan sebanyak yang diperlukan, dan pantau

hasilnya dengan ketat” (spend what it takes, and monitor result like

crazy). Bagian ini masih memberlakukan IT untuk :

• Business opportunity driven

• Competitive / Exploitation focus

• Complex - Organizational planning, multiple methods based on

goal seeking

2.6.6. Analisis Value Chain

Value chain analysis merupakan suatu metode yang

menganalisa dan mengklasifikasi sumber daya yang ada sampai ke

tahap proses sehingga menjadi suatu produk atau jasa. Porter (1985)

membagi aktifitas dalam organisasi menjadi sembilan aktifitas yang

54  

kemudian diklasifikasikan menjadi dua aktifitas besar yaitu 4 aktifitas

utama dan 5 aktifitas pendukung.

1. Aktifitas Utama

Merupakan suatu aktifitas dalam memproduksi produk secara fisik,

menjual dan menyampaikannya kepada konsumen, aktifitas ini juga

sampai bentuk purna jual. Aktifitas utama dibagi menjadi 5 kelompok

umum sebagai berikut:

a. Penanganan dan penyimpanan bahan baku (inbound logistic)

b. Operasional (Operations)

c. Penanganan dan penyimpanan bahan jadi (outbound logistic)

d. Penjualan dan pemasaran (marketing and sales)

e. Pelayanan purna jual (service)

2. Aktifitas Pendukung

Merupakan aktifitas penunjang aktifitas utama dengan menyediakan

masukan tentang teknologi, sumber daya, serta berbagai fungsi yang

dibutuhkan oleh perusahaan, antara lain sebagai berikut:

a. Infrastruktur perusahaan (Firm Infrastructure)

b. Manajemen sumber daya manusia (Human Resources

Management)

c. Pengembangan teknologi (Technology Development)

d. Pengadaan barang (Procurement)

Menurut Porter (1985), value chain merupakan suatu metode untuk

mencapai keuntungan kompetitif perusahaan, keseluruhan kegiatan

tersebut harus dimiliki dan ditingkatkan oleh perusahaan sehingga

55  

dapat lebih efektif dan efisien. Nilai setiap kegiatan akan membawa

kegiatan lainnya dan akan menambah nilai, kegiatan berikutnya.

Gambar 2.10 Value chain analysis Diagram [Ward & Peppard (2002)]

Value chain menunjukan hubungan antara aktifitas dan fungsi

yang ada pada lingkungan internal organisasi. Setiap aktifitas dalam

value chain membutuhkan biaya dan penggunaan aktiva,

membebankan biaya operasional serta aktiva yang digunakan untuk

setiap aktifitas, Value chain sendiri membuat perhitungan biaya antara

aktifitas tersebut. Setiap aktifitas dari value chain harus diubah

menjadi kemampuan kompetitif sehingga dapat menjadi keunggulan

kompetitif dan dapat menciptakan hal tersebut dapat lebih bernilai,

maka diperlukan suatu kemampuan serta integrasi pengetahuan dari

56  

setiap individu dalam perusahaan, mengkoordinasikan agar aktifitas

value chain dapat lebih efektif.

2.6.7. Analisis Key Performance Indicator

Persyaratan untuk menyusunan KPI yang merupakan

pengukuran kinerja proses sebagai berikut:

1. Struktur organisasi harus jelas dan terstruktur dengan baik yakni

berbasis strategi (Strategic objectives/strategic initiative)

2. Job Analysis (Job Description) harus baik dan memenuhi syarat

yakni berbasis kontribusi.

Sehingga skema alur penyusunan KPI dalam organisasi harus ada

hubungan (link) antara visi, misi, strategi, dan KPI. Alur dapat

dijelaskan pada gambar 2.11 dibawah. Pada praktek penyusunan KPI

sesuai skema alur diatas, strategic objective memiliki peran yang

sangat penting dan menentukan langkah dalam penyusunan KPI. Dari

strategic objective ditentukan performance goal dan dipetakan peran

masing masing unit dalam mencapai performance goal tersebut, karena

dalam upaya mencapai satu aspek performance goal unit tertentu dapat

memiliki peran dan tanggungjawab penuh, parsial, ataupun support.

57  

Gambar 2.11 Alur Penyusunan KPI

58  

BAB II ................................................................................................................................... 9 

TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................................................ 9 

2.1  Definisi Umum ................................................................................................... 9 

2.1.1  Definisi Strategi ........................................................................................... 9 

2.1.2  Definisi Teknologi Informasi ...................................................................... 10 

2.1.3  Definisi Perencanaan Strategis ................................................................. 11 

2.2  Bisnis dan IT ..................................................................................................... 12 

2.3  Strategi Bisnis .................................................................................................. 16 

2.4  Model Bisnis .................................................................................................... 19 

2.5  Strategi IS/IT .................................................................................................... 22 

2.5.1  Pengelolaan Strategi IS/IT ......................................................................... 24 

2.5.1.  Perencanaan Strategis IS/IT Metode Ward & Peppard ............................ 26 

2.6  Teknik dan  Alat Analisis .................................................................................. 33 

2.6.1.  Analisis PEST .............................................................................................. 33 

2.6.2.  Analisis Generic Strategis Porter ............................................................... 36 

2.6.3.  Analisis SOAR ............................................................................................ 41 

2.6.1.1.  Tahapan Analisis SOAR ...................................................................... 44 

2.6.1.2.  Diagram Analisis SOAR ...................................................................... 45 

2.6.1.3.  Matrix SOAR ...................................................................................... 46 

2.6.4.  Analisis IT Balanced Scorecard .................................................................. 48 

2.6.5.  Analisis Impact Grid .................................................................................. 52 

2.6.6.  Analisis Value Chain .................................................................................. 53 

2.6.7.  Analisis Key Performance Indicator .......................................................... 56 

59  

GAMBAR 2.1 MODEL PENYELARASAN STRATEGIK ................................................ 14 GAMBAR 2.2 IDENTIFIKASI STRATEGI PERUSAHAAN.............................................. 18 GAMBAR 2.3 BUSINESS MODEL CANVAS ............................................................... 21 GAMBAR 2.4 HUBUNGAN ANTARA STRATEGI BISNIS, STRATEGI SI, DAN STRATEGI

TI .................................................................................................................... 27 GAMBAR 2.5 MODEL STRATEGIS SI/TI .................................................................. 29 GAMBAR 2.6 TAHAP ANALISIS SOAR ................................................................... 43 GAMBAR 2.7 BALANCE SCORECARD PERSPEKTIF .................................................... 47 GAMBAR 2.8 IT BALANCE SCORECARD ................................................................... 48 GAMBAR 2.9 IT STRATEGIC IMPACT GRID ............................................................. 51 GAMBAR 2.10 VALUE CHAIN ANALYSIS DIAGRAM ................................................... 54 GAMBAR 2.11 ALUR PENYUSUNAN KPI ................................................................ 56 

60  

TABLE 2.1 PORTER GENERIC STRATEGIES (PORTER, 2008) ........................................................................ 36 TABEL 2.2 DIAGRAM ANALISIS SOAR ................................................................................................... 45 TABLE 2.3 MATRIX SOAR .................................................................................................................. 45 TABEL 2.4 MISI DAN SASARAN IT BALANCED SCORECARD .......................................................................... 49