BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Akuntansi Manajemen

Akuntansi Manajemen adalah salah satu cabang ilmu akuntansi yang

menghasilkan informasi untuk manajemen atau pihak intern perusahaan. Pengguna

utama informasi akuntansi adalah para manajer, yang bertugas merencanakan

kegiatan, menerapkan rencana, dan mengarahkan serta mengendalikan kegiatan

organisasi tersebut atau berjalan sesuai rencana (Krismiaji dan Aryani, 2011:2)

Menurut Blocher & Cokins (2011:5) mendefinisikan bahwa : akuntansi

manajemen adalah suatu profesi yang melibatkan kemitraan dalam pengambilan

keputusan manajemen, menyusun perencanaan dan sistem manajemen kinerja, serta

menyediakan keahlian dalam pelaporan keuangan dan pengendalian untuk membantu

manajemen dalam memformulasikan dan mengimplementasikan suatu strategi

organisasi.

Menurut Henry Simamora (2012:13) definisi akuntansi manajemen adalah

proses pengidentifikasian, pengukuran, penghimpunan, penganalisaan, penafsiran,

pengkomunikasian informasi keuangan yang digunakan oleh manajemen untuk

merencanakan, mengevaluasi dan mengendalikan kegiatan usaha didalam sebuah

organisasi, serta untuk memastikan penggunaan dan akuntabilitas sumber daya yang

tepat.

Dari pengertian-pengertian diatas dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:

akutansi manajemen merupakan suatu sistem pengolahan informasi keuangan yaitu

“suatu proses pengolahan informasi untuk memenuhi semua kebutuhan manajemen

dalam mejalankan fungsi dari sebuah perencanaan, pengkoordinasian dan

pengendalian perusahaan atau organisasi”.

2.1.2 Kinerja Perusahaan

Kinerja perusahaan adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas

perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang

dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber daya

yang dimiliki.

Menurut Payaman J. Simanjuntak (2011:3) kinerja perusahaan adalah

agregasi atau akumulasi kinerja semua unit-unit organisasi, yang sama dengan

penjumlahan kinerja semua orang atau individu yang bekerja diperusahaan.

Berdasarkan pengertian diatas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja

perusahaan merupakan sebuah tingkat pencapaian hasil suatu organisasi atau

perusahaan dalam periode waktu tertentu.

2.1.3 Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja merupakan salah satu komponen penting di dalam sistem

pengendalian manajemen untuk mengetahui tingkat keberhasilan perusahaan dalam

mencapai tujuan yang telah ditetapkan, baik tujuan jangka pendek maupun tujuan

jangka panjang Hery (2016:222).

Menurut Moeheriono (2012:96), pengukuran kinerja (performance

measurement) merupakan suatu proses penilaian tentang kemajuan pekerjaan

terhadap tujuan dan sasaran dalam pengelolaan sumber daya manusia untuk

menghasilkan barang dan jasa, termasuk informasi atas efisiensi serta efektivitas

tindakan dalam mencapai tujuan organisasi.

Pengukuran kinerja menurut Atkinson et al. (2012:111) adalah alat yang kuat

untuk mengkomunikasikan dengan jelas dan tanpa ambigu apa yang dimaksud

perusahaan terkait pernyataan tujuan, misi, dan visi strategis.

2.1.4 Tujuan Pengukuran Kinerja

Tujuan pengukuran kinerja, menurut (Rudianto 2013:187-188):

1. Menentukan strategi

Dalam hal ini yang paling penting adalah tujuan dan target organisasi

dinyatakan secara eksplisit dan jelas. Strategi harus dibuat pertama kali untuk

keseluruhan organisasi dan kemudian dikembangkan ke level fungsional

dibawahnya.

2. Menentukan pengukuran strategi

Pengukuran strategi diperlukan untuk mengartikulasi strategi ke seluruh

anggota organisasi. Organisasi tersebut harus fokus pada beberapa

pengukuran kritis saja, sehingga manajemen tidak terlalu banyak melakukan

pengukuran kinerja yang tidak perlu.

3. Mengintegrasikan pengukuran kedalam sistem manajemen

Pengukuran harus merupakan bagian organisasi baik secara formal maupun

informal, yang juga merupakan bagian dari budaya perusahaan dan sumber

daya manusia perusahaan.

4. Mengevaluasi pengukuran hasil secara berkesinambungan

Manajemen harus selalu mengevaluasi pengukuran kinerja organisasi apakah

masih valid untuk ditetapkan dari waktu ke waktu.

2.1.5 Karakteristik dalam Pengukuran Kinerja

Menurut Gaspersz (2011:181), karakteristik yang biasa digunakan oleh

organisasi kelas dunia dalam menerapkan balanced scorecard untuk mengevaluasi

sistem pengukuran kinerja mereka adalah:

1. Biaya yang dikeluarkan untuk pengukuran kinerja tidak lebih besar dari

pada manfaat yang diterima.

2. Pengukuran harus dimulai pada permulaan program balanced scorecard.

Berbagai masalah yang berkaitan dengan kinerja beserta kesempatan

kesempatan untuk meningkakannya harus dirumuskan secara jelas.

3. Pengkuran harus terkait langsung dengan tujuan-tujuan strategis yang

dirumuskan kisi strategis dan harus memiliki paling sedikit satu

pengukuran.

4. Pengukuran harus sederhana serta memunculkan data yang mudah untuk

digunakan, mudah dipahami, dan mudah melaporkannya.

5. Pengukuran harus dapat diulang terus-menerus, sehingga dapat

diperbandingkan.

6. Pengukuran harus dilakukan pada sistem secara keseluruhan, yang menjadi

ruang lingkup balanced scorecard.

7. Pengukuran harus dapat digunakan untuk menetapkan target, mengarah

kepeningkatan kinerja di masa mendatang.

8. Ukuran-ukuran kinerja dalam program balanced scorecard yang diukur itu

seharusnya dipahami secara jelas oleh semua individu yang terlibat.

9. Pengukuran harusnya melibatkan semua individu yang berada dalam proses

terlibat dengan program balanced scorecard.

10. Pengukuran harus akurat, dapat diandalkan, dapat diverifikasi sehingga

dapat diterima dan dipercaya sebagai sahih (valid) oleh mereka yang akan

menggunakannya.

11. Pengukuran harus berfokus pada tindakan korektif dan peningkatan, bukan

sekadar pada pemantau (monitoring) atau pengendalian.

2.1.6 Penilaian Kinerja dengan Pengukuran Tradisional

Secara umum, terdapat dua metode pengukuran kinerja yaitu metode

tradisional dan kontemporer. Metode tradisional menekankan kepada ukuran

keuangan yaitu dalam bentuk rasio keuangan yang menunjukkan tingkat

Profitabilitas, likuiditas, dan solvabilitas. Metode pengukuran kinerja tradisional

cenderung terfokus pada tujuan jangka pendek dan seringkali mengabaikan hal-hal

yang sebenarnya lebih penting kelangsungan hidup perusahaan jangka panjang,

seperti harta intelektual dan harta tak berwujud. (Hery, 2016:219)

“Sedangkan pandangan kontemporer lebih menekankan pada penambahan

nilai dan komprehensif serta koheren dengan semua aspek penilaian di perusahaan.

Salah satunya yaitu mengenai penggunaan balanced scorecard dalam penilaiaan

kinerja oranisasi. Konsep kontemporer ini tidak hanya menilai aspek keuangan saja

namun semua aspek yang berkaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan”.

Penggunaan tolak ukur keuangan sebagai satu-satunya pengukur kinerja

perusahaan memiliki keterbatasan menurut (Hery, 2016:219), yaitu:

1. Sulit untuk mengidentifikasi kategori industri dari perusahaan yang

dianalisis jika perusahaan itu beroperasi dalam beberapa bidang usaha.

2. Perusahaan mungkin menggunakan teknik windows dressing sehingga

perhitungan rasio tidak menunjukkan keadaan yang sebenarnya.

3. Perbedaan praktek akuntansi tiap-tiap perusahaan akan mengahasilkan

perhitungan rasio yang berbeda, misalnya saja perbedaan dalam metode

penyusutan, metode penilaian persediaan, dan lain-lain.

4. Informasi angka rata-rata industri yang diterbitkan adalah data umum dan

hanya merupakan perkiraan belaka.

5. Perusahaan dapat memiliki rasio yang baik tetapi rasio lainnya buruk

sehingga sulit mengatakan apakah secara keseluruhan kondisi perusahaan

baik atau buruk.

6. Keadaan inflasi dapat menyebabkan distorsi pada neraca perusahaan

sehingga sulit mengatakan apakah secara keseluruhan kondisi perusahan

baik atau buruk.

2.1.7 Balanced Scorecard

Atkinson et al (2012:105) berpendapat bahwa Balanced Scorecard

merupakan alat manajerial memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan

pandangan yang lebih komprehensif dan memberikan cara yang jelas bahwa

perusahaan-perusahaan yang harus mengukur untuk mengevaluasi implikasi yang

timbul dari tujuan strategis.

Menurut Rangkuti (2016:204), Balanced Scorecard adalah suatu sistem

pendekatan untuk mengukur kinerja yang dilakukan oleh perusahaan melalui

kerangka kerja pengukuran yang didasarkan atas empat perspektif yaitu keuangan,

pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan.

Menurut Moeheriono (2012:158), Balanced Scorecard merupakan alat

pengukur kinerja eksekutif yang memerlukan ukuran komprehensif dengan empat

perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis

internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

2.1.8 Tujuan Balanced Scorecard

Menurut Rangkuti (2016:120), tujuan balanced scorecard yaitu :

1. Mengadakan pengukuran untuk semua kegiatan yang bersifat kritis.

2. Menyediakan sistem manajemen strategis yang dapat memantau

implementasi perencanaan strategis.

3. Memfasilitasi komunikasi kepada semua stakeholder khususnya kepada

para karyawan.

2.1.9 Manfaat Balanced Scorecard

Manfaat Balanced Scorecard bagi suatu perusahaan menurut Kaplan dan

Norton (2000:122) adalah

1. Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk

mencapai tujuan jangka panjang.

2. Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam

prespektif keuangan dan non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan

belajar dan bertumbuh).

3. Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka

investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan

prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan di masa mendatang.

2.1.10 Keunggulan dan Kelemahan Balanced Scorecard

Keunggulan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategis

menurut Mulyadi (2014:237-245) adalah mampu menghasilkan rencana strategis

yang memiliki karakteristik sebagai berikut:

1. Komprehensif

Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan

strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan,

meluas ke tiga perspektif yang lain: customer, proses bisnis internal, serta

pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan empat perspektif tersebut

menghasilkan manfaat, yaitu menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat

ganda dan jangka panjang, serta memampukan perusahaan untuk memasuki

lingkungan yang kompleks.

2. Koheren

Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan

sebab akibat (causal relationship) diantara berbagai sasaran strategik yang

dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang

ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan

kasual dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak

langsung. Kekoherenan juga berarti dibangunnya hubungan sebab akibat

antara keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategik (renstra).

Sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem perencanaan strategik

merupakan penerjemahan visi, misi tujuan dan strategi yang dihasilkan sistem

perumusan strategi.

3. Terukur

Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan

strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan

oleh system tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran

strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran strategik di perspektif

pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan

merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan

Balanced Scorecard, sasaran di ketiga perspektif non keuangan tersebut

ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat terwujud. Dengan

demikian, keterukuran sasaran-sasaran strategik di ketiga perspektif tersebut

menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik non keuangan, sehingga

kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang.

4. Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan

strategik sangat penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka

panjang. Keseimbangan sasaran strategik yang ditetapkan dalam perencanaan

strategik mencakup empat sasaran strategik yang perlu diwujudkan oleh

perusahaan, yaitu financial returns yang berlipat ganda dan berjangka

panjang (perspektif keuangan), produk jasa yang mampu menghasilkan value

terbaik bagi customer (perspektif pelanggan), proses yang produktif dan cost

effective (perspektif bisnis internal) dan sumber daya manusia yang produktif

dan berkomitmen (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan).

Menurut Rangkuti (2016:94), beberapa keunggulan utama sistem balanced

scorecard dalam mendukung proses manajemen strategis antara lain yaitu:

1. Memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategis

Untuk meningkatkan kinerja keuangan perusahaan, personel perlu menempuh

langkah-langkah strategis dalam hal permodalan yang memerlukan langka

besar berjangka panjang. Selain itu, sistem ini juga menuntut personel

mewujudkan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan.

2. Menghasilkan program kerja yang menyeluruh

Sistem balanced scorecard merumuskan sasaran strategis melalui keempat

perspektif. Ketiga perspektif nonkeuangan hendaknya dipicu aspek

keuangan.

3. Menghasilkan business plan yang terintegrasi. Sistem balanced scorecard

dapat menhasilkan dua macam integrasi : integrasi antara visi dan misi

perusahaan dengan program dan integrasi program dengan rencana

meningkatkan profit bisnis.

Menurut Atkinson et al. (2012:139-142) sedikitnya ada empat kelemahan

dalam membuat dan memasukkan ukuran serta sistem manajemen baru keorganisasi,

yaitu :

a. Manajemen senior tidak berkomitmen.

b. Tanggung jawab Balanced Scorecard tidak mengalir kebawah.

c. Solusi dirancang berlebihan atau Balanced Scorecard diperlukan sebagai

peristiwa satu kali.

d. Balanced Scorecard diperlakukan sebagai sistem atau proyek konsultasi.

2.1.11 Keterbatasan Balanced Scorecard

Menurut Hery (2016:228), keterbatasan Balanced Scorecard sebagai alat

pengukuran kinerja perusahaan, yaitu :

a. Kekeliruhan dalam menentukan variabel dan tolak ukur.

b. Tidak adanya sistem manajemen dan sistem informasi yang dapat diandalkan

secara efektif dalam menfasilitasi sasaran pada tingkat manajemen puncak

hingga level di bawahnya, yang merupakan tempat aktualisasi strategi dan

pengembangan bisnis.

c. Karyawan kurang mempunyai rasa memiliki atau loyalitas terhadap

perusahaan sehingga hal ini sangat menggangu bagi keberhasilan penerapan

balanced scorecard yang membutuhkan peran serta individu dalam

organisasi.

d. Kecenderungan untuk mengutamakan hasil keuangan dibanding non

keuangan, karena manajer memiliki tekanan terhadap penilaian kinerja

keuangan perusahaan untuk kepentingan para pemegang saham, sehingga

hubungan antara ukuran non keuangan dengan hasil yang diperoleh pada

ukuran keuangan kurang sempurna.

e. Banyaknya penetapan kriteria sebagai tolak ukur kinerja dalam balanced

scorecard dapat mengakibatkan manajer menjadi kurang fokus dalam

melaksanakan pengukuran, namun sebaliknya jika ukuran scorecard terlalu

sedikit maka manajer kemungkinan akan mengabaikannya.

f. Jika sistem informasi atau variabel atau scorecard tidak tersedia atau tidak

memadai untuk mengukur beberapa ukuran penting, maka manajer biasanya

akan melakukan penundahan terhadap aplikasi balanced scorecard pada

organisasi. Hal ini dapat menghilangkan momentum atau antusias yang telah

terbentuk untuk membangun konsep tersebut, sehingga perusahaan akan

kehilangan umpan balik atas ukuran yang informasinya sudah terlebih dahulu

tersedia, dan memungkinkan akan kehilangan pengalaman dalam

menggunakan scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja yang mutakhir.

g. Perusahaan tidak jarang meniru tolak ukur perusahaan lain yang telah berhasil

menerapkan balanced scorecard, padahal scorecard yang baik adalah yang

diturunkan dari strategi perusahaan itu sendiri karena masing-masing

perusahaan menghadapi lingkungan persaingan, pelanggan, segmen pasar,

dan implementasi scorecard yang dianggap paling benar. Setiap entitas perlu

mengembangkan sistem pengukuran kinerja balanced scorecard dari hasil

pengalamanya sendiri.

2.1.12 Faktor-Faktor Kegagalan Balanced Scorecard

Menurut Sumarsan (2013:240) faktor-faktor yang menyebabkan kegagalan

implementasi Balanced Scorecard adalah sebagai berikut:

1. Tidak didefinisikan secara benar dalam Balanced Scorecard khususnya

perspektif non keuangan. Padahal perspektif ini merupakan indikator utama

yang memberikan kepuasaan bagi stakeholder di masa yang akan datang.

2. Definisi pengukuran matriks terhadap perspektif non keuangan sangat minim

menyebabkan pengukuran yang susah. Biasanya metric financial lebih mudah

didefinisikan karena berhubungan dengan angka, sedangkan untuk non

finansial tidak ada standar yang baku.

3. Adanya “negosiasi” dalam penentuan sasaran perbaikan dan tidak

berdasarkan pada kebutuhan para pihak yang berkepentingan dan

kemampuan proses perbaikan. Istilah nogosiasi ini dalam prakteknya

diistilahkan dengan “penghijauan” angka, artinya supaya kelihatan kinerja

yang bagus maka sasaran diturunkan.

4. Tidak adanya sistem yang terintegrasi dari tingkat manajemen puncak kepada

bawahan sehingga tidak diketahui perbaikan kegiatan yang sebenarnya

terjadi.

5. Tidak adanya metode dan sistem perbaikan yang baku dalam penerapan

Balanced Scorecard.

6. Kurang mampu membuat hubungan kuantitatif antara perspektif keuangan

dengan perspektif non keuangan.

2.1.13 Komponen-Komponen dalam Balance Scorecard

Balanced Scorecard yang dirancang dengan baik mengkombinasikan antara

analisis keuangan dari kinerja masa lalu dengan analisis dari pemicu kerja masa depan

perusahaan. Tujuan spesifik analisis Balanced Scorecard perusahaan dijabarkan dari

visi dan strategi perusahaan. Adapun berikut ini dijelaskan mengenai komponen-

komponen penting dalam Balanced Scorecard.

1. Perspektif Keuangan

Secara tradisional, laporan keuangan merupakan indikator historis agregatif

yang merefleksikan akibat dari implementasi dan eksekusi strategi dalam satu periode.

Menganalisis kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan

pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan

perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercemin dalam sasaran-sasaran yang secara

khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai

pemegang saham.

Pengkuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus

kehidupan bisnis, yaitu : growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran

berbeda, sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda pula.

Adapun tahapan-tahapan tersebut menurut Kaplan dan Norton (2000:136)

yaitu :

a. Tahap Pertumbuhan (Growth)

Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki

produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan

terbaik. Disini manajemen terikat dengan komitmen untuk

mengembangkan suatu produk atau jasa dan fasilitas produksi, menambah

kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infastruktur dan jaringan

distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan

mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Dalam tahap pertumbuhan

ini, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negative dengan

tingkat pengembalian modal yang rendah.

b. Tahap bertahan (Sustain)

Tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan

reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. pada tahap

ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan

mengembangkannya jika memungkinkan. Sasaran keuangan pada tahapi ini

diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang

dilakukan.

c. Tahap Menuai (Harvest)

Tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar menuai hasil investasi

ditahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi

pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan

dan perbaikan. Sasaran keuangan adalah hal utama dalam tahap ini sehingga

diambil sebagai tolak ukur yaitu memaksimumkan arus kas masuk, dan

pengurangan modal kerja.

Dalam perspektif keuangan alat ukur yang digunakan adalah analisis rasio,

dalam penelitian ini penulis memilih analisis rasio likuiditas, rasio profitabilitas, rasio

solvabilitas, dan rasio aktivitas. Adapun indikator yang digunakan dalam penelitian

ini adalah Current Ratio, Debt to Assets Ratio, Total Assets Turnover, Return On

Assets, Proft Margin

1. Rasio Likuiditas

Rasio likuiditas (liquidity ratio) merupakan rasio yang mengambarkan

kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban (utang) jangka pendek.

(Kasmir, 20016:134) rasio yang digunakan yaitu:

a. Rasio Lancar (Current Ratio)

Rasio ini merupakan rasio untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam

kewajiban jangka pendek atau utang yang segera jatuh tempo pada saat ditagih

secara keseluruhan.

Current Assets

Current Ratio = x 100%

Current liabilities

2. Rasio Solvabilitas

Rasio solvabilitas digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan untuk

membayar seluruh kewajibannya baik jangka pendek maupun jangka panjang

(Kasmir, 2016:151). Rasio yang digunakan yaitu:

a. Rasio Hutang Terhadap Aset (Debt to Assets Ratio)

Rasio ini digunakan untuk mengukur perbandingan antara total utang dengan total

aset.

Total Liabilities

Debt to Assets Ratio = x 100%

Total Assets

3. Rasio Aktivitas

Rasio aktivitas merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur efektivitas

perusahaan dalam menggunakan aset yang dimilikinya (Kasmir, 2016:172). Rasio

yang digunakan yaitu:

a. Rasio Perputaran Total Aset (Total Asset Turnover)

Rasio ini digunakan untuk mengukur perputaran semua aset yang dimiliki

perusahaan dan mengukur berapa jumlah penjualan yang diperoleh dari tiap

rupiah aset.

Sales

Total Asset Turn Over = x 100%

Total Assets

4. Rasio Profitabilitas

Rasio profitabilitas merupakan rasio untuk menilai kemampuan perusahaan dalam

mencari keuntungan. Rasio ini juga memberikan ukuran tingkat efektifitas

manajemen suatu perusahaan (Kasmir, 2016:196). Rasio yang digunakan yaitu

a. Rasio Pengembalian Aset (Return On Assets)

Rasio ini digunakan untuk mengukur seberapa besar laba bersih yang akan

dihasilkan dari setiap dana yang akan tertanam dalam aset

Net Income

Return On Asset = x 100%

Total Assets

2. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan, para manajer mengidentifikasi pelanggan dan

segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing dengan berbagai ukuran

kinerja unit bisnis di dalam sasaran masing-masing. Perspektif ini biasanya terdiri atas

beberapa ukuran utama atau ukuran ginerik keberhasilan perusahaan dari strategi

yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik.

Ada dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan yaitu Care

Measurement Group dan Customer Value Proposition (Kaplan dan Norton,

2000:150) :

1. Kelompok perusahaan inti konsumen (Care Measurement Group),

terdapat lima tolak ukur yang tergabung dalam kelompok dibawah ini:

a. Pangsa pasar (Market Share) yang mengukur seberapa besar proporsi segmen

pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.

b. Akuisisi Pelanggan (Customer Acqusition) tingkat dimana perusahaan

mampu menarik konsumen baru.

Jumlah Pelanggan Baru

Akuisisi Pelanggan = x100%

Jumlah Pelanggan

(sumber : Taher, Tasman H. 2018)

c. Retensi pelanggan (Customer Retention) tingkat dimana perusahaan dapat

mempertahankan hubungan dengan konsumen lamanya. Menurut Velicia

Iryatie S (2005) perhitungan Customer Retention menggunakan rumus :

{penjualan tahun ini (x)} – {penjualan tahun lalu (x-1)}

Customer Rentetion = x 100%

{penjualan tahun lalu (x-1)}

d. Tingkat kepuasaan pelanggan (Customer Satisfaction) tingkat kepuasaan

konsumen terhadap kriteria kinerja tertentu, seperti tingkat pelayanan.

e. Tingkat profitabilitas pelanggan (Customer Profitabilty) suatu tingkat laba

bersih yang diperoleh perusahaan dari suatu target atau segmen pasar yang

dilayani.

Laba bersih

Profitabilitas pelanggan = x100%

Pendapatan bersih

(sumber : Taher, Tasman H. 2018)

2. Proporsi nilai pelanggan (Customer value Satisfaction) merupakan pemicu

kinerja yang terdapat pada proporsi nilai inti (Core Value Proportion) didasarkan pada

atribut sebagai berikut:

a. Produk atau atribut layanan yang meliputi fungsi produk atau jasa, harga

dan kualitas. Perusahaan harus mengidentifikasi apa yang diinginkan

pelangan atas produk atau jasa yang ditawarkan.

b. Hubungan pelanggan adalah strategi dimana perusahaan mengadakan

pendekatan agar perasaan pelanggan merasa puas atas produk atau jasa yang

ditawarkan perusahaan.

c. Gambar dan reputasi adalah membangun image dan reputasi dapat

dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif ini, agar dapat menentukan tolak ukur bagi kinerja ini,

manajemen perusahaan Pertama-tama perlu mengidentifikasi proses bisnis internal

yang terdapat di dalam perusahaan.

Menurut Kaplan dan Norton (2000:169) Pendekatan Balanced Scorecard

membagi pengukuran dalam perspektif proses bisnis internal menjadi tiga bagian :

a. Inovasi (Innovation)

Proses inovasi dibagi menjadi dua bagian yaitu mengidentifikasi kebutuhan

pasar dan menciptakan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan pasa

tersebut.

b. Proses Operasi (Operations)

Tahapan ini merupakan tahapan aksi dimana perusahaan secara nyata

berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi

keinginan dan kebutuhan mereka. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi ke

dalam dua bagian yaitu proses pembuatan produk dan proses penyampaian produk

kepada pelanggan. Salah satu tolak ukur proses operasi dapat dinyatakan melalui

rumus :

Actual Capacity

Yield Rate = x 100%

Max Capacity

(Kaplan dan Norton, 2000:103)

c. Pelayanan Purna Jual (Postsale Service)

Tahapan ini perusahaan berupaya untuk memberikan manfaaat tambahan

kepada para pelanggan yang telah membeli produk-produknya dalam

berbagai layanan purna transaksi jual beli seperti garansi, aktivitas

perbaikan dan pemrosesan pembayaran.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Kaplan dan Norton (2000:25), perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

adalah proses mengidentifikasi infastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam

menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Balanced

Sorecard menekankan pentingnya investasi untuk kepentingan masa depan. Dalam

proses pembelajaran dan pertumbuhan ada tiga faktor yang diperhatikan, (Kaplan dan

Norton, 2000:174), yaitu:

a. Kemampuan karyawan (Employee Capabilities)

Akibat adanya pergeseran teknologi yang menunjukkan seluruh pekerjaan

diotomatisasi, maka pekerjaan yang sama yang dilakukan secara terus

menerus pada tahap efisiensi dan produktivitas yang tidak sama, tidak lagi

cukup bagi tercapainya keberhasilan perusahaan, oleh karena itu perusahaan

harus melakukan perbaikan terus menerus.

b. Kemampuan Sistem Informasi (Information System)

Motivasi dan keahlian karyawan diperlukan dalam mencari tujuan

pelanggan dan bisnis internal, namun tu saja tidak cukup jika mereka tidak

memiliki informasi yang memadai. Dalam persaingan bisnis yang sangat

ketat ini maka diperlukan informasi yang tepat, cepat, dan akurat sebagai

umpan balik. Informasi tersebut dapat berupa informasi tentang pelanggan,

proses bisnis internal, keuangan, dan keputusan yang dibuat oleh karyawan.

c. Motivasi, Kekuasaan, dan keselarasan (Motivation, Empowerment, and

Aligment).

d. Ukuran dari motivasi karyawan adalah jumlah saran per-pegawai, dimana

ukuran ini menangkap partisipasi karyawan yang sedang berlangsung dalam

memperbaiki kinerja perusahaan, dan tingkat kualitas pertisipasi karyawan

dalam memberikan saran untuk peluang perbaikan.

Untuk menentukan tujuan dan ukuran yang berkaitan dengan kemampuan

karyawan, ada tiga hal yang dipertimbangkan yaitu:

a) Produktivitas Karyawan

Ialah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan moral dan

kealihan karyawan, inovasi dan kepuasaan pelanggan. Tingkat produktivitas

karyawan, digunakan untuk mengetahui produktivitas karyawan dalam

periode tertentu.

laba bersih

produktifitas karyawan = x 100%

jumlah karyawan

b) Presentase Pelatihan Karyawan yang Terampil

Untuk meningkatan kompetensi dalam mengelola manajemen, sehingga

karyawan dapat terus berkembang dan terampil di masing-masing unit kerja.

Pelatihan karyawan (employee training), digunakan untuk mengetahui tingkat

pemberdayaan pada karyawan.

jumlah karyawan training

employee training = x 100%

jumlah karyawan

c) Kepuasaan Karyawan

Kepuasaan kerja secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting dan hal

ini merupakan prakondisi untuk meningkatkan daya tanggap mutu,

produktivitas, dan layanan pelanggan. Untuk mencapai kepuasaan karyawan,

maka pihak manajer dapat melakukan survey secara rutin.

2.2 Penelitian Terdahulu

Penelitian mengenai analisis penerapan Balanced Scorecard sebagai tolak

ukur kinerja perusahaan telah banyak dilakukan oleh peneliti-peneliti sebelumnya.

Penelitian-peneltian tersebut banyak memberikan masukan.

Tabel 2.2

Tabel Penelitian Terdahulu

No

Peneliti

Judul

Variabel

Hasil

penelitian

Persamaan

Perbedaan

1. Diayana

Riyana

H

(2017)

Pengukura

n Kinerja

Perusahaa

n PT

Indofood

Dengan

Mengguna

kan

Balanced

Scorecard

Perpektif

keuangan,

perspektif

pelanggan,

perspektif

proses

bisnis

internal,

perpektif

pembelajar

an dan

pertumbuh

an

Kinerja PT

Indofoood pada

periode 2015-

2016 lebih baik

dari pada

periode 2014-

2015

berdasarkan

tinjauan dari

empat

perspektif

Meneliti

dengan

metode

Balanced

Scorecard

Peneliti

sebelumnya

melakukan

penelitian di

PT Indofood

2. Putri

Qurota

Analisis

Metode

Perpektif

keuangan,

Berdasarkan

hasil penelitian

Meneliti

dengan

Peneliti

sebelumnya

Ain

(2018)

Balanced

Scorecard

Terhadap

Pengukura

n Kinerja

Perusahaa

n PT.

Golden

Teknik

Sidoarjo

perspektif

pelanggan,

perspektif

proses

bisnis

internal,

perspektif

pembelajar

an dan

pertumbuh

an

PT Golden

Teknik

Sidoarjo agar

terus

meningkatkan

inovasi dalam

mengembangka

n produknya,

karena inovasi

sangat

berpengaruh

terhadap

kelangsungan

hidup

perusahaan dan

citra

perusahaan

metode

Balanced

Scorecard

melakukan

penelitian di

PT Golden

Teknik

Sidoarjo

3. Meli

Safitri

(2016)

Analisis

Pengukura

n Kinerja

Perusahaa

n Dengan

Metode

Balanced

Scorecard

Pada PT

Perkebuna

n

Nusantara

VII

(Persero)

Unit Musi

Landas

Perspektif

keuangan,

perspektif

pelanggan,

perspektif

proses

bisnis

internal,

perspektif

pembelajar

an dan

pertumbuh

an

Hasil analisis

menunujukkan

bahwa

pengukuran

kinerja dengan

menggunakn

balanced

scorecard lebih

komprehensif

dan terukur

sehinngga

perusahaan

perlu

menerapkan

penggukuran

kinerja dengan

menggunakan

balanced

scorecard

Meneliti

dengan

metode

Balanced

Scorecard

Peneliti

sebelumnya

melakukan

penelitian di

PT

Perkebunan

Nusantara

VII

(Persero)

Unit Musi

Landas

4. Nuris

sanida

(2017)

Analisis

Pengukura

n Kinerja

perusahaa

n Dengan

Konsep

Perspektif

keuangan,

perspektif

pelanggan,

perspektif

proses

bisnis

Hasil

pengukuran

dengan konsep

Balanced

Scorecard

kinerja empat

aspek PT

Meneliti

dengan

metode

Balanced

Scorecard

Peneliti

sebelumnya

melakukan

penelitian di

PT Kimia

Farma

Apotek

Balanced

Scorecard

internal,

perspektif

pembelajar

an dan

pertumbuh

an

Kimia Apotek

Bandar

Lampung

secara

keseluruhan

dinilai cukup

baik

Bandar

Lampung

5. Yogie

krisna

Putera

(2017)

Analisa

Kinerja

Perusahaa

n Dengan

Mengguna

kan

Metode

Balanced

Scorecard

Perspektif

keuangan,

perspektif

pelanggan,

perspektif

proses

bisnis

internal,

perspektif

pembelajar

an dan

pertumbuh

an

Hasil penelitian

menunjukkan

bahwa kinerja

Dealer Honda

Naga Mas

Motor

Baturetno

ditinjau dari

perspektif

keuangan

adalah cukup

baik, perspektif

pelanggan

adalah baik,

perspektif

proses bisnis

internal adalah

baik, perspektif

pembelajaran

dan

pertumbuhan

adalah baik

Meneliti

dengan

metode

Balanced

Scorecard

Peneliti

sebelumnya

melakukan

penelitian di

Dealer

Honda Naga

Mas Motor

Baturetno

6. Olipia

Margare

tha

(2018)

Anlaisis

Penerapan

Balanced

Scorecard

Sebagai

Pengukura

n Kinerja

PT

Telkom

Indonesia

Tbk devisi

Regional I

Sumatera

- Medan

Perspektif

keuangan,

perspektif

pelanggan,

perspektif

proses

bisnis

internal,

perspektif

pembelajar

an dan

pertumbuh

an

Hasil penelitian

Kuantitatif

menunjukkan

bahwa variabel

perspektif

keuangan,

perspektif

pelanggan,

perspektif

proses bisnis

internal dan

perspektif

pembelajaran

dan

Meneliti

dengan

metode

Balanced

Scorecard

Peneliti

sebelumnya

meneliti di

PT Telkom

Indonesia

Tbk Devisi

Regional I

Sumatera –

Medan

pertumbuhan

karyawan

secara parsial

dan secara

simultan

berpengaruh

signifikan

terhadap

kinerja PT

Telkom

Indonesia

Devisi

Regional I

Sumatera –

Medan

7. Feri

Achmad

in

(2015)

Analisis

Penerapan

Balanced

Scorecard

untuk

Penilaian

Kinerja

PT Semen

Gresik

Tbk

Perspektif

keuangan,

perspektif

pelanggan,

perspektif

proses

bisnis

internal,

perspektif

pembelajar

an dan

pertumbuh

an

Hasil penelitian

diharapkan

manajemen PT

Semen Gresik

Tbk. Lebih

memperhatikan

dalam segi

aspek keuangan

dan aspek

kepuasaan

pelanggan,

sehingga dapat

memaksimalka

n pendapatan

perusahaan dan

meningkatkan

jumlah

pelanggan yang

akan datang

Meneliti

dengan

metode

Balanced

Scorecard

Peneliti

sebelumnya

meneliti di

PT Semen

Gresik Tbk

8. Ahmad

Faishol

(2016)

Analisis

Pengaruh

Penerapan

Balanced

Scorecard

Terhadap

Peningkat

an Kinerja

Perusahaa

Perspektif

keuangan,

perspektif

pelanggan,

perspektif

proses

bisnis

internal,

perspektif

Baik perspektif

keuangan,

pelanggan,

proses bisnis

internal, serta

pembelajaran

dan

pertumbuhan

mempunyai

Meneliti

dengan

metode

Balanced

Scorecard

Peneliti

sebelumnya

meneliti di

Perusahaan

Daerah Air

Minum

PDAM

Lamongan

n (Studi

Kasus

Pada

Perusahaa

n Daerah

Air

Minum

(PDAM)

Lamongan

)

pembelajar

an dan

pertumbuh

an

pengaruh yang

cukup

signifikan

terhadap

peningkatan

kinerja

perusahaan

9. Arwinda

h

(2015)

Analisis

Balanced

Scorecard

sebagai

alat

pengukura

n kinerja

perusahaa

n PT.

Jamsostek

Cabang

Belawan

Perspektif

keuangan,

perspektif

pelanggan,

perspektif

proses

bisnis

internal,

perspektif

Kinerja masih

perlu diperbaiki

lagi agar

perusahaan

mampu

mencapai

kinerja yang

baik

Meneliti

dengan

metode

Balanced

Scorecard

Objek yang

diteliti

kinerja pada

PT

Jamsostek

cabang

belawan

10. Mutia

Zikrilla

(2019)

Pengukura

n Kinerja

Perusahaa

n PT.

Unilever

Tbk

Mengguna

kan

Metode

Balanced

Scorecard

Perspektif

keuangan,

perspektif

pelanggan,

perspektif

proses

bisnis

internal,

perspektif

pembelajar

an dan

pertumbuh

an

Kinerja PT

Unilever Tbk

pada periode

2013, 2014,

2015, sama

dengan 2017

lebih baik dari

pada 2016

berdasarkan

tinjauan dari

empat

perspektif

Meneliti

dengan

metode

Balanced

Scorecard

Peneliti

sebelumnya

meneliti di

PT Unulever

Tbk

11. Nurhizat

i (2017)

Analisis

Penerapan

Balanced

Scorecard

pada PT

Pertamina

(Persero)

Perspektif

keuangan,

perspektif

pelanggan,

perspektif

proses

bisnis

internal,

Hasil penelitian

menunjukkan

bahwa

penerapan

Balanced

Scorecard

dalam

penetapan

Meneliti

dengan

metode

Balanced

Scorecard

Peneliti

sebelumnya

melakukan

peneltian di

PT

Pertamina

(Persero)

Tahun

2014-2016

perspektif

pembelajar

an dan

pertumbuh

an

tujuan dan

penetapan

ukuran telah

sesuai dengan

teori, dan untuk

penetapan

bobot dan

penetapan

target masih

belum sesuai

dengan teori

sehingga sistem

pengukuran

masih

berorientasi

jangka pendek

Sumber : Diolah Penulis

2.3 Kerangka Konseptual

Berdasarkan tujuan penelitian diatas mengenai Analisis Penerapan Balanced

Scorecard Sebagai Alat Pengukuran Kinerja Perusahaan, maka dibuat kerangka

konseptual sebagai berikut :

Gambar 2.2

Kerangka Konseptual

(Sumber : Diolah Penulis)

PT. Perkebunan

Nusantara X

Surabaya

Kinerja

Perusahaan

Balanced

Scorecard

Perspektif

Keuangan Perspektif

Pelanggan

Perspektif

Bisnis

Internal

Perspektif

Pertumbuhan

&

Pembelajaran

Hasil Penelitian dengan Rekomendasi

Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard

Untuk Perbaikan PT. Perkebunan

Nusantara X Surabaya