BAB II LANDASAN TEORI - Bina Sarana Informatika · 8 BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Manajemen Sumber...
Transcript of BAB II LANDASAN TEORI - Bina Sarana Informatika · 8 BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Manajemen Sumber...
-
8
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia
2.1.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Organisasi merniliki berbagai macam sumber daya sebagai input untuk
diubah menjadi output berupa produk barang atau jasa. Sumber daya tersebut
meliputi modal atau uang, teknologi untuk menunjang proses produksi, metode atau
strategi yang digunakan untuk beroperasi, manusia dan sebagainya. Diantara
berbagai macam sumber daya tersebut, manusia atau sumber daya manusia (SDM)
merupakan elemen yang paling penting. Untuk merencanakan, mengelola dan
mengendalikan sumber daya manusia dibutuhkan suatu alat manajerial yang disebut
manajemen sumber daya manusia (MSDM). Berikut ini adalah beberapa definisi dari
manajemen sumber daya manusia menurut beberapa ahli di bidang sumber daya
manusia.
Menurut Mangkunegara dalam (Hamali, 2018) mendefinisikan manajemen
sumber daya manusia sebagai suatu perencanaan, pengorganisasian,
pengkoordinasian, pelakasanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan
pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
Sedangkan menurut Armstrong dalam (Hamali, 2018) Manajemen sumber
daya manusia adalah suatu pendekatan terhadap manajemen manusia, yang
berdasarkan empat prinsip dasar. Pertama, sumber daya manusia adalah harta
yang paling penting yang dimiliki oleh suatu organisasi, sedangkan
manajemen yang efektif adalah kunci bagi keberhasilan organisasi tersebut.
Kedua, keberhasilan ini sangat mungkin dicapai jika peraturan atau
kebijaksanaan dan prosedur yang bertalian dengan manusia dari perusahaan
tersebut saling berhubungan, dan memberikan sumbangan terhadap
pencapaian tujuan perusahaan dan perencanaan strategis. Ketiga, kultur dan
nilai perusahaan, suasana organisasi dan perilaku manajerial yag berasal dari
kultur tersebut akan memberikan pengaruh yang besar terhadap hasil
pencapaian yang terbaik. Kultur ini harus ditegakkan, yang berarti bahwa
nilai organisasi perlu diubah atau ditegakkan, dan upaya yang terus-menerus
-
9
mulai dari puncak, sangat diperlukan agar kultur tersebut dapat diterima dan
dipatuhi. Keempat, manajemen SDM berhubungan dengan integrasi
menjadikan semua anggota organisasi tersebut terlibat dan bekerja sama
untuk mencapai tujuan bersama.
“Manajemen sumber daya manusia merupakan suatu sistem yang bertujuan
untuk memengaruhi sikap, perilaku, dan kinerja karyawan agar mampu memberikan
kontribusi yang optimal dalam rangka mencapai sasaran-sasaran perusahaan”.
Menurut (Suparyadi, 2015)
Pengertian manajemen sumber daya manusia Menurut Dessler dalam
(Sinambela, 2016) adalah, “kebijakan dari praktik yang dibutuhkan seseorang untuk
menjalankan aspek “orang” atau SDM dari posisi seorang manajemen, meliputi
perekrutan, penyaringan, pelatihan, pemberian imbalan, dan penilaian”.
2.1.2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut (Suparyadi, 2015) Departemen SDM memiliki beberapa fungsi
sebagai berikut:
1. Fungsi staf
Departemen SDM dibentuk guna mengelola sumber daya manusia organisasi,
mulai dari perencanaan personal untuk melakukan seluruh pekerjaan yang
diprogramkan oleh organisasi, rekrutmen dan penyeleksian, penempatan,
pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, pengelolaan karir karyawan,
pemberian kompensasi dan manfaat lain kepada karyawan, serta
mempertahankan dan memisahkan karyawan. Mengingat bahwa manajemen
sumber daya manusia turut memberikan kontribusi dalam menentukan masa
depan organisasi, dan pekerjaannya berkaitan secara langsung dengan seluruh
fungsi organisasi, maka manajemen sumber daya manusia harus memahami
-
10
permasalahan SDM pada fungsi produksi, fungsi pemasaran, fungsi logistik, dan
lain-lain. Dengan memahami permasalahan SDM pada semua fungsi organisasi,
manajemen sumber daya manusia dapat lebih diharapkan untuk mampu
memberikan dukungan personal yang tepat terhadap masing-masing fungsi
tersebut. Pada gilirannya, dipandang dari segi personal, pelaksanaan masing-
masing fungsi organisasi tersebut dapat lebih dipertanggungjawabkan, karena
setiap pekerjaan dilaksanakan oleh personal yang berkompeten di bidangnya.
Dalam rangka melaksanakan tanggung jawabnya ini, manajer SDM selalu
menjalin hubungan, koordinasi, dan kerja sama dengan sesama staf dan dengan
semua manajer lini dalam organisasi, dan juga dengan pihak-pihak terkait yang
berada di luar organisasi sendiri. Manajer SDM juga memiliki tanggung jawab
di bidang pelayanan, seperti pelayanan hukum, kesehatan, dan hal-hal lain yang
terkait dengan kesejahteraan karyawan.
2. Fungsi lini
Manajer SDM sebagai pimpinan lembaga atau departemen SDM memiliki
tanggung jawab sebagai manajer lini, sehingga dalam menjalankan tugas-
tugasnya ke dalam lingkungan lembaga atau departemen SDM harus
mengimplementasikan fungsi manajemen, yaitu melakukan perencanaan
program-program departemen SDM, mengorganisasikan seluruh sumber daya
yang dimiliki, memberikan arahan-arahan, melakukan koordinasi secara internal
maupun eksternal, dan melakukan pengendalian dan pengawasan atas
pelaksanaan tugas bawahannya. Manajer SDM harus memahami sepenuhnya
spesifikasi dari setiap jenis pekerjaan yang menjadi tanggung jawab departemen
SDM, sehingga mereka mengetahui secara tepat karakteristik karyawan seperti
apa yang harus mereka miliki, dan melakukan evaluasi apakah semua
-
11
karyawannya telah bekerja dengan benar, serta memberikan umpan balik. Guna
memberikan dukungan yang tepat tentang kebutuhan spesifikasi karyawan dari
unit kerja lainnya dalam organisasi, manajer SDM bekerja sama dengan manajer
lini lainnya untuk mendapatkan informasi tentang spesifikasi pekerjaan dan
karakteristik individu yang diperlukan, berapa jumlah, dan kapan diperlukan.
Sebagai manajer lini, ia juga memotivasi, memberikan supervisi teknis, memberi
perhatian dan penghargaan kepada bawahan yang berprestasi, menjalin
hubungan yang komunikatif dengan bawahannya, serta membantu karyawannya
mengatasi masalah-masalah yang bersifat individual. Semua aktivitas manajer
SDM dalam menjalankan fungsi lini departemen ini adalah dalam rangka
memastikan bahwa departemen SDM telah bekerja secara benar, sesuai dengan
strategi perusahaan, sehingga departemen SDM mampu memberikan kontribusi
yang optimal untuk mencapai tujuan organisasi.
2.1.3. Tanggung Jawab Manajemen Sumber Daya Manusia
Tanggung Jawab MSDM Menurut (Sinambela, 2016) Manajemen sumber
daya manusia (MSDM) atau Human Resource Management (HRM) adalah
pendayagunaan individu untuk mencapai tujuan organisasi yang ditentukan.
Konsekuensinya adalah manajer pada setiap level harus mencurahkan perhatiannya
pada HRM. Artinya, semua manajer mendapatkan sesuatu yang dilakukan melalui
usaha orang lain, ini memerlukan HRM efektif. Individu yang berurusan dengan
masalah HR menghadapi banyak tantangan, yang berkisar dari angkatan kerja yang
berubah secara konstan hingga regulasi pemerintah.
-
12
2.1.4. Peran Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut (Suparyadi, 2015) Manajemen sumber daya manusia dapat
memainkan peran di dalam manajemen sumber daya manusia strategis (sebagai mitra
strategis), manajemen infrastruktur perusahaan (sebagai ahli administrasi),
manajemen transformasi dan perubahan (sebagai agen perubahan), dan manajemen
kontribusi karyawan (sebagai advokasi karyawan).
Peran manajemen sumber daya manusia berlangsung sepanjang waktu,
meskipun hal ini dimulai dari fungsi yang sepenuhnya bersifat administratif pada
masa lalu, tetapi kini kebanyakan eksekutif mengetahui bahwa sebagian besar
perannya adalah bersifat strategis. Bagaimanapun, evolusi ini telah mengakibatkan
ketidaksesuaian antara keterampilan dan kecakapan yang dimiliki oleh karyawan
dengan kebutuhan hal-hal baru yang terus berkembang. Evolusi dalam praktik-
praktik manajemen sumber daya manusia akan berlangsung terus sejalan dengan
perkembangan dari perubahan lingkungan strategis. Pada hakikatnya, manajemen
sumber daya manusia pada perusahaan-perusahaan besar sedang mengalami proses
transformasi untuk melaksanakan peran strategis baru ini sambil menyukseskan
peran-peran lainnya.
1. Mitra strategis
Suatu peran yang paling penting yang dapat dimainkan oleh manajemen sumber
daya manusia sekarang ini adalah sebagai mitra strategis. Keselarasan antara
strategi manajemen sumber daya manusia dengan strategi perusahaan sangatlah
penting agar strategi bisnis perusahaan dapat dilaksanakan dengan baik. Oleh
karena itu, strategi manajemen sumber daya manusia harus selalu didasarkan
pada strategi perusahaan. Misalnya ketika strategi bersaing yang ditetapkan oleh
-
13
perusahaan adalah diferensiasi, yang berarti perusahaan harus bekerja secara
lebih efektif dan efisien sehingga untuk itu diperlukan pemanfaatan teknologi
canggih, maka manajer SDM harus menetapkan strategi yang mampu merekrut
karyawan dengan tingkat kecakapan yang tinggi. Guna mendapatkan karyawan
dengan tingkat kecakapan yang tinggi, perusahaan antara lain dapat menerapkan
strategi penawaran kompensasi yang lebih menarik daripada pesaing untuk
jabatan-jabatan tertentu. Dengan strategi ini, dapat lebih diharapkan
diperolehnya pelamar dalam jumlah banyak, sehingga peluang untuk
mendapatkan calon karyawan dengan kualitas tinggi tidak hanya datang dari
pelamar yang masih belum bekerja saja, tetapi sangat mungkin strategi ini juga
menarik perhatian bagi individu yang telah bekerja pada perusahaan pesaing.
2. Ahli administrasi
Memainkan peran sebagai ahli administrasi menghendaki adanya perancangan
dan pelaksanaan sistem manajemen sumber daya manusia yang efektif dan
efisisen, termasuk di dalamnya adalah sistem perekrutan, seleksi, pelatihan dan
pengembangan, pemberian penghargaan kepada karyawan, dan manajemen
kinerja. Sistem manajemen yang efektif dan efisien memerlukan dukungan
personel dengan kompetensi tertentu dan berpengalaman, penggunaan teknologi
maju secara optimal, dan dalam praktik-praktik tertentu dapat melakukan
outsourcing, misalnya untuk tes kesehatan, tes psikologi, pelatihan, pemberian
gaji/upah latihan, pemberian gaji/upah, jasa di bidang hukum, dan lain-lain.
Praktik outsourcing untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu seperti ini akan sangat
membantu perusahaan secara efektif dan efisien, karena pekerjaan dilakukan
oleh ahlinya. Perusahaan mendapatkan hasil pekerjaan yang terbaik tanpa harus
menyediakan tenaga ahli dan peralatan yang intensitas penggunaannya sangat
-
14
rendah, tidak perlu memberikan gaji, tidak perlu menyediakan tempat dan
memelihara peralatan, dan tidak perlu menanggung terjadinya risiko kerusakan
dari peralatan tersebut sebagai akibat dari penggunaan atau penyimpanan yang
terlalu lama.
3. Advokasi karyawan
Peran advokasi karyawan adalah mengelola komitmen dan kontribusi karyawan
terhadap upaya pencapaian tujuan perusahaan. Karyawan pada tingkat apa pun,
dan dengan keterampilan yang dimiliki seperti apa pun, tetapi apabila mereka
marah atau kecewa, mereka tidak akan memberikan kontribusi secara optimal
pada upaya mencapai tujuan perusahaan, atau mereka tidak akan lama tetap
bersama perusahaan. Manajer SDM berkewajiban untuk mengelola bagaimana
supaya karyawan tidak marah atau kecewa. Beberapa hal yang dapat menjadikan
karyawan marah atau kecewa dan tidak memberikan kontribusi secara optimal
pada upaya mencapai tujuan perusahaan atau mereka keluar dari perusahaan
antara lain adalah adanya perlakukan yang tidak adil dalam praktik manajemen
sumber daya manusia yang berhubungan langsung dengan tujuan individu
karyawan (misalnya ketidakadilan dalam pemberian gaji/upah, promosi), dan
yang berhubungan dengan motivasi karyawan (misalnya tentang perhatian
pimpinan, pemberdayaan, partisipasi, atau pelibatan dalam aktivitas perusahaan,
pujian, dan penghargaan). Keadilan merupakan nilai yang bersifat universal dan
sangat mendasar, yang dimiliki oleh setiap individu. Setiap individu ketika
merasa diperlakukan tidak adil oleh perusahaan, setidaknya mereka akan kecewa
dan mungkin sangat marah, yang selanjutnya sikap ini dapat dimanifestasikan ke
dalam berbagai bentuk perlawanan terhadap ketidakadilan tersebut. Ketika
terdapat karyawan yang mengalami masalah dalam pekerjaan atau masalah
-
15
pribadi, tetapi pimpinannya tidak memberikan perhatian atau bantuan dalam
memecahkan masalah tersebut, maka karyawan tersebut akan kecewa atau
marah. Dengan demikian, praktik peran advokasi karyawan ini setidaknya dalam
hal-hal tertentu dapat diantisipasi, misalnya melalui suatu perencanaan program
upah/gaji yang adil, dan promosi yang tepat, jujur, dan adil yang mampu
memberikan kepuasan kepada karyawan. Dalam kenyataannya, terdapat
sebagian perusahaan yang tidak memerhatikan aspek-aspek kejujuran dan
keadilan yang terkait dengan tujuan-tujuan dan harapan-harapan, serta motivasi
karyawan, walaupun mereka memahami dan menyadari bahwa sangat penting
bagi perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing melalui karyawan.
2.2. Rekrutmen dan Seleksi
2.2.1. Pengertian Rekrutmen
Kegiatan rekrutmen harus di dasarkan pada perencanaan sumber daya
manusia, karena dalam rencana tersebut telah ditetapkan berbagai persyaratan yang
harus dipenuhi oleh orang-orang yang ingin bekerja dalam organisasi yang
bersangkutan. Berikut adalah beberapa definisi dari Rekrutmen menurut beberapa
ahli di bidang Sumber Daya Manusia.
Menurut (Suparyadi, 2015) mengemukakan bahwa “Perekrutan adalah suatu
proses mendapatkan sejumlah tenaga kerja yang memenuhi persyaratan tertentu yang
diperlukan oleh organisasi untuk mengisi lowongan jabatan tertentu”.
Sedangkan menurut Gomes dalam (Hamali, 2018) mengemukakan bahwa,
“Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, dan menarik para pelamar untuk
dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi”
-
16
Menurut Sangeetha dalam (Aziz, Maarif, & Sukmawati, 2017)
mendefinisikan rekrutmen sebagai “proses identifikasi dan perekrutan kandidat
terbaik dan berkualitas tinggi (dari dalam maupun luar organisasi) pada waktu yang
tepat dan biaya yang efektif”.
Kegiatan rekrutmen Menurut (Sinambela, 2016) merupakan “salah satu
kegiatan yang sangat penting dalam manjemen SDM, mengingat keberhasilan
pelaksanaan kegiatan ini akan menghasilkan SDM yang berkualitas sebagaimana
diharapkan.”
Rekrutmen merupakan jumlah dan kategori pegawai yang diperlukan yang
ditetapkan dalam perencanaan pegawai atau pengelolaan SDM secara formal.
Rekrutmen disusun melalui perencanaan rekrutmen yang tereperinci, dan
disajikan persyaratan jabatan dalam bentuk kebutuhan yang dimaksudkan
untuk pegawai yang akan mengisi lowongan baru, atau karena ada pegawai
yang mengundurkan diri atau pensiun, dan atau karena ekspansi terhadap area
atau wilayah kerja yang baru sehingga membutuhkan pegawai baru. Tuntutan
jangka pendek menempatkan SDM dalam tekanan untuk memberikan calon
pegawai secara cepat. Persyaratan yang ditetapan dalam bentuk deskripsi
pekerjaan atau profil peran dan spesifikasi pegawai ini memberikan informasi
yang diperlukan untuk menyusun iklan, posting lowongan di internet, agen
pelatihan atau konsultan perekrutan, dan menilai calon dengan cara
wawancara dan tes seleksi, menurut Amstrong dalam (Sinambela, 2016).
Adapun menurut Handoko dalam (Kurnia & Santoso, 2018) “Rekrutmen
merupakan proses pencarian dan “pemikatan” para calon pekerja (pelamar) yang
mampu untuk melamar sebagai pekerja”.
Sedangkan menurut Filippo dalam (Jimmy, 2014) mendefinisikan rekrutmen
sebagai berikut, “Penarikan calon pegawai/tenaga kerja adalah proses pencarian
tenaga kerja yang dilakukan secara seksama, sehingga dapat merangsang mereka
untuk mau melamar jabatan-jabatan tertentu yang ditawarkan oleh organisasi”.
2.2.2. Pengertian Seleksi
-
17
Karyawan adalah aset utama dari setiap perusahaan, karena peranan mereka
sangat menentukan berhasil tidaknya perusahaan dalam mencapai tujuan. Setiap
perusahaan harus selalu berusaha memperoleh dan menempatkan karyawan yang
qualified pada setiap jabatan dan pekerjaan supaya pelaksanaan pekerjaan lebih
berdaya guna dan berhasil guna. Berikut ini adalah beberapa definisi dari Seleksi
menurut beberapa ahli di bidang Sumber Daya Manusia.
Menurut (Suparyadi, 2015) mendefinisikan bahwa, “Seleksi merupakan suatu
proses untuk memilih calon karyawan yang memiliki kesesuaian antara karakteristik
individu dengan spesifikasi pekerjaan yang akan dipangkunya”.
Sedangkan menurut Mundandar dalam (Sinambela, 2016) berpendapat
bahwa, seleksi adalah suatu rekomendaasi atau suatu keputusan untuk
menerima atau menolak seseorang calon untuk pekerjaan tertentu berdasarkan
suatu dugaan tertentu tentang kemungkinan-kemungkinan dari calon untuk
menjadi tenaga kerja yang berhasil pada pekerjaannya.
Proses seleksi menurut (Widodo, 2015) mendefinisikan bahwa adalah
kegiatan mengumpulkan informasi untuk menentukan siapa yang akan
dipekerjakan atau diterima sebagai karyawan perusahaan, dengan mengacu
kepada rencana SDM perusahaan, spesifikasi jabatan, ketentuan hukum,
prosedur yang berlaku, dan juga kepentingan calon karyawan itu sendiri.
Seleksi menurut (Jimmy, 2014) adalah Rangkaian kegiatan yang dilakukan
oleh perusahaan atau organisasi untuk dapat mengambil keputusan tentang
siapa-siapa dari calon pegawai yang paling tepat (memenuhi syarat) untuk
bisa diterima menjadi pegawai dan siapa-siapa yang seharusnya ditolak untuk
diterima menjadi pegawai.
Menurut (Atikawati, 2016) seleksi merupakan bagian materi dari operasional
manajemen sumber daya manusia yaitu pengadaan (procurement), sedangkan
pengadaan itu sendiri terdiri dari: perencanaan, perekrutan, seleksi,
penempatan, dan produksi. Proses seleksi merupakan tahap-tahap khusus
yang digunakan untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima. Proses
tersebut dimulai ketika pelamar kerja dan diakhiri dengan keputusan
penerimaan. Proses seleksi merupakan pengambilan keputusan bagi calon
pelamar untuk diterima atau tidak.
2.2.3. Metode Perekrutan
Menurut (Suparyadi, 2015) mengemukakan 2 (dua) metode perekrutan yaitu:
-
18
1. Media tradisional
Iklan yang menggunakan media seperti koran, majalah, jurnal profesi, radio,
televisi, dan billboard mengkomunikasikan kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja
dari perusahaan-perusahaan kepada masyarakat secara umum. Artinya
jangkauan liputannya luas, dan khusus untuk media koran dan radio memerlukan
biaya yang relatif rendah. Radio dan televisi miliki jangkauan yang paling luas,
namun sasaran iklannya tidak fokus sehingga kurang menarik perhatian pelamar
khusus (yang diinginkan oleh perusahaan) secara langsung. Pelamar yang
diinginkan oleh perusahaan mengetahui adanya iklan lowongan kerja mungkin
karena secara kebetulan mendengar dari radio atau melihat di televisi atau diberi
tahu oleh orang lain. Akan tetapi, perusahaan dapat membidik sasaran iklan
secara lebih fokus melalui koran atau majalah tertentu untuk calon pelamar yang
memiliki kompetensi tertentu. Koran Kompas dibaca oleh kalangan menengah
atas, sangat cocok untuk memasang iklan guna mendapatkan calon manajer.
Majalah bisnis SWA merupakan salah satu media yang cocok untuk memasang
iklan guna mendapatkan manajer pemasaran. Majalah wanita Kartini cocok
untuk memasang iklan guna mendapatkan karyawan wanita dengan kompetensi
tertentu untuk posisi eksekutif perusahaan.
2. Perekrutan online
Kemajuan teknologi informasi telah sangat membantu mempercepat proses
perekrutan dan juga percarian pekerjaan. Melalui internet, perusahaan dapat
dengan mudah memperoleh informasi tentang pencari kerja berikut kompetensi
yang dimilikinya sehingga dalam waktu yang singkat perusahaan dapat
menghubungi pencari kerja tersebut. Dewasa ini tidak semua pelamar merasa
perlu mencari kerja melalui lembaga pemerintah atau agen swasta di bidang
-
19
tenaga kerja, tetapi mereka rajin mencari informasi secara langsung melalui
internet. Perekrutan online merupakan cara yang lebih efektif dan lebih efisien
daripada semua media perekrutan tradisional karena internet memiliki jangkauan
yang lebih luas (seluruh dunia). Para pengguna internet adalah mereka yang
sudah akrab dengan teknologi informasi, dapat diakses sewaktu-waktu, dan tidak
dibatasi oleh lamanya waktu (sedangkan radio dan televisi dapat diakses dalam
waktu terbatas baik frekuensi maupun durasinya) sehingga waktu perekrutan
lebih cepat dan biaya lebih murah.
2.2.4. Proses Rekrutmen
Model Proses Perekrutan Menurut Noe dalam (Suparyadi, 2015) dapat dilihat
pada gambar II.1 di bawah ini:
Sumber: (Suparyadi, 2015)
Gambar II.1
Model Proses Perekrutan
Empat tahapan rekrutmen pegawai yang dilakukan secara tradisional menurut
(Sinambela, 2016) yaitu:
1. Tahapan Pertama, yaitu memperjelas posisi untuk diisi melalui perekrutan
Pengusaha bertindak sesuai dengan filosofi yang berbeda dari rekrutmen.
Spesifikasi jabatan
yang lowong Karakteristik
tenaga kerja
Perekrut Kebijakan
personel
Sumber
perekrutan
Jabatan
yang
lowong
-
20
Terdapat pandangan yang berfilosofi bahwa perekrutan perlu dilakukan secara
terus-menerus, untuk mendapatkan SDM yang berkualifikasi maksimal, tanpa
mempertimbangkan adanya kekosongan posisi tertentu. Selain itu, terdapat pula
pandangan bahwa perekrutan harus dilakukan dengan sangat selektif dan hanya
diperlukan untuk mengisi posisi lowongan yang kosong. Dalam hal ini,
diperlukan kejelian dan keterampilan dalam pengambilan keputusan bagi
manajer, agar keputusan yang diambil berdasarkan visi dan kebutuhan
pengembangan SDM organisasi.
2. Tahap Kedua, yaitu memeriksa dan memperbaharui uraian pekerjaan, serta
spesifikasi pekerjaan untuk posisi yang dibutuhkan. Kesuksesan dalam proses
dalam deskripsi pekerjaan akan mempermudah pelamar untuk memahami
pekerjaan. Spesifikasi pekerjaan menggambarkan kualifikasi yang dibutuhkan.
Tanpa deskripsi dan spesifikasi kerja, praktisi SDM tidak dapat melakukan
saringan terhadap lamaran yang ada.
3. Tahap Ketiga, yaitu mengidentifikasi sumber-sumber dari pelamar yang
memenuhi syarat. Rekrutmen merupakan tahap yang terkait dengan langkah ini.
Dalam arti luas, pelamar dapat berasal dari dalam (internal) atau luar organisasi
(external). Sumber-sumber lamaran tersebut, tentu perlu dipertimbangkan sesuai
dengan kebutuhan dan tujuan organisasi.
4. Tahap Keempat, yaitu memilih cara komunikasi yang paling efektif untuk
menarik pelamar yang memenuhi syarat. Langkah ini biasanya melibatkan
organisasi pemasaran. Praktisi SDM perlu melakukan komunikasi yang akrab
dengan sumber-sumber pelamar kerja, antara lain bisa dilakukan dalam bursa
kerja, kunjungan ke kampus, open house recruitment, presentasi kepada
-
21
kelompok-kelompok sasaran, pegawai yang magang, dan program kerja sama
antara lembaga pendidikan dan organisasi (link and match).
Organisasi harus menemukan cara untuk membangun pemahaman bahwa
organisasinya merupakan tempat yang baik untuk bekerja. Pendekatan khusus dalam
rekrutmen bisa dilakukan juga dalam dunia maya dengan website yang mampu
menjangkau pelamar dari berbagai lokasi geografis. Dengan melakukan posting
lowongan pekerjaan di internet sehingga kebutuhan pegawai yang berkualifikasi
global dapat dipenuhi oleh organisasi. Namun, penerapan SDM berbasis dunia maya
tersebut, perlu dikelola dengan profesional, yang melibatkan para profesional di
bidangnya.
2.2.5. Proses Seleksi
Proses seleksi yang standar secara berturut-turut mengikuti sebuah prosedur
tujuh langkah, yang dikemukakan oleh Wendell L. French dalam (Hamali, 2018).
Prosedur tujuh langkah dalam proses seleksi tersebut adalah:
Tabel II.1
Proses Seleksi
PROSEDUR TUJUAN TINDAKAN DAN
KECENDERUNGAN
1. Lamaran Kerja Lengkap
Menunjukkan jabatan yang diinginkan
pelamar, memberikan informasi untuk
wawancara.
Meminta hanya informasi yang
perlu untuk menduga keberhasilan
karyawan.
2. Wawancara Penyaringan
Awal
Membuat penilaian secara cepat
terhadap kelayakan pelamar.
Mengemukakan pernyataan
tentang pengalaman, gaji yang
diharapkan, kesediaan untuk
dipindahkan, dan sebagainya.
3. Testing Mengukur keterampilan kerja calon dan kemampuan untuk belajar bagi
karyawan.
Bisa mencakup perangkat lunak
testing komputer, analisis tulisan
tangan, test lie detector (poligrafi)
dan analisis rutin.
4. Penyelidikan Latar Belakang
Menelusuri kebenaran resume
pelamar atau formulir lamaran.
Menghubungi bekas penyelia
pelamar (dengan izin) dan
mengkonfirmasikan informasi
pelamar.
5. Wawancara untuk Seleksi
Mendalam
Mengetahui lebih banyak lagi tentang
pelamar sebagai individu.
Dilakukan oleh manajer kepada
siapa pelamar harus melapor.
-
22
6. Pemeriksaan Fisik
Memastikan pelaksanaan yang efektif
oleh pelamar, melindungi karyawan
lain dari penyakit menular, menyusun
catatan kesehatan pelamar,
melindungi perusahaan terhadap
tuntutan kompensasi karyawan yang
berlebihan.
7. Penawaran Karyawan
Mengisi lowongan karyawan atau
jabatan.
Menawarkan gaji beserta
tunjangan.
Sumber: Wendell L. French dalam (Hamali, 2018)
Langkah-langkah dalam proses seleksi karyawan pada umumnya juga bisa
dilakukan sebagai berikut menurut Manulang dalam (Hamali, 2018):
1. Pengisian Formulir
Pada fase pertama ini, calon-calon karyawan diminta oleh perusahaan (Bagian
SDM) mengisi formulir isian, yang memuat keterangan-keterangan mengenai
hal-hal sebagai berikut:
a. Keterangan pengenal, seperti nama, alamat, dan nomor telepon.
b. Keterangan perorangan, seperti status nikah, umur, tanggungan keluarga,
jumlah saudara, dan tempat tinggal.
c. Keterangan fisik, seperti tinggi dan berat badan dan riwayat kesehatan.
d. Pendidikan.
e. Pengalaman bekerja.
f. Keterangan lain-lain seperti hobi, keaggotaan dalam organisasi, dan
sebagainya.
2. Tes Psikologi
Fase kedua adalah proses menyeleksi karyawan dengan seleksi psikologis.
Seleksi psikologis meskipun sudah diterapkan pada perusahaan-perusahaan
modern di negara yang sudah maju, namun masih terbatas pemakaiannya di
negara-negara yang sedang berkembang. Hal ini terutama disebabkan oleh hal-
hal sebagai berikut:
-
23
a. Kenyataan menunjukkan bahwa seleksi psikologi itu adalah alat teknis
tinggi, yang hanya bernilai pada mereka yang terlatih/ahli.
b. Tidak tersedianya tenaga-tenaga ahli untuk menerapkannya, terlebih dalam
perusahaan kecil.
c. Umumnya para calon karyawan memandang tes psikologis itu dengan
penuh prasangka.
d. Belum dapat dibuktikan manfaatnya dengan sejelas-jelasnya.
3. Wawancara
Fase selanjutnya adalah calon karyawan diwawancara, yaitu diadakan
wawancara antara seorang pewawacara yang terlatih dengan calon karyawan.
Pewawancara mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang telah dipersiapkan
terlebih dahulu, dengan maksud untuk mengetahui apakah calon karyawan itu
memiliki kualifikasi-kualifikasi yang tercantum dalam analisis jabatan pada
jabatan yang akan diduduki karyawan.
4. Referensi
Fase terakhir adalah meminta referensi dari calon karyawan, yang bertujuan agar
calon karyawan menunjukkan beberapa orang, baik karyawan perusahaan
ataupun orang-orang di luar perusahaan yang dapat memberikan keterangan
tentang diri pelamar, baik tentang pribadinya, pengalamannya, baik keterangan
berupa lisan maupun tulisan.
2.2.6. Tujuan Rekrutmen
Menurut (Suparyadi, 2015) Perekrutan harus dirancang dengan benar agar
mendapatkan personel yang diperlukan. Dengan demikian, perekrutan dapat
dimaknai memiliki tujuan sebagai berikut:
-
24
1. Mendapatkan tenaga kerja dalam jumlah tertentu.
2. Mendapatkan tenaga kerja yang memiliki karakteristik yang sesuai dengan
spesifikasi pekerjaannya.
3. Memastikan bahwa seluruh posisi jabatan yang lowong dapat diisi oleh orang
yang tepat.
4. Menjaminnya organisasi mampu mencapai tujuannya walaupun tingkat
persaingan makin tinggi.
2.2.7. Tujuan Seleksi
Menurut (Suparyadi, 2015), Setiap proses, termasuk seleksi dan penempatan,
harus memiliki tujuan yang jelas. Tujuan yang jelas itu akan mampu memandu tim
bagaimana seharusnya melaksanakan semua peraturan, prosedur, dan kriteria yang
sudah dibakukan itu secara baik dan benar, sehingga dapat diperoleh hasil yang
optimal. Beberapa tujuan dari seleksi dan penempatan adalah:
1. Untuk memperoleh orang yang tepat guna menduduki posisi jabatan yang tepat
Seluruh anggota tim harus memahami dan melaksanakan secara konsisten
spesifikasi pekerjaan (job specification) dari jabatan yang lowong, yang
implementasinya adalah menemukan pelamar mana yang memiliki ilmu
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang sesuai dengan spesifikasi
jabatan atau pekerjaan tersebut. Informasi tentang hal ini dapat diperoleh dari
surat lamaran berikut lampirannya, semua hasil tes, dan wawancara yang
dilakukan oleh tim.
2. Untuk memperkirakan kinerja pelamar
Orang yang memiliki ilmu pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang
sesuai dengan spesifikasi pekerjaan belum tentu memiliki kinerja yang tinggi.
-
25
Masih diperlukan tolak ukur lain guna memperkirakan tingkat kinerja pelamar,
yaitu motivasinya untuk melamar pekerjaan, harapan-harapan terhadap
pekerjaan dan organisasi, nilai-nilai budaya yang dianut, dan kerja samanya
dengan rekan kerja, atasan, maupun bawahan.
3. Menjaga reputasi organisasi
Setiap organisasi atau perusahaan selalu berusaha untuk menjaga nama baik atau
citranya, sebab nama baik atau citra merupakan gambaran secara umum
seberapa baik organisasi atau perusahaan itu. Citra berkorelasi dengan
kepercayaan masyarakat pengguna terhadap suatu organisasi atau perusahaan,
yaitu apabila citra sebuah organisasi atau perusahaan itu buruk maka masyarakat
tidak mau mengonsumsi atau menggunakan produk dari organisasi atau
perusahaan itu. Oleh karena itu, organisasi atau perusahaan sangat berhati-hati
dalam menerima karyawan baru dengan cara mempelajari rekam jejak dari para
pelamar.
4. Optimalisasi investasi
Pelamar yang diterima menjadi pegawai akan terlibat dalam kontrak psikologis
dengan perusahaan, yaitu perusahaan akan memberikan sejumlah kompensasi
tertentu kepada karyawan, dan untuk itu karyawan harus memberikan kontribusi
tertentu kepada organisasi melalui pelaksanaan pekerjaan dengan kinerja yang
optimal. Dalam bisnis, setiap rupiah yang dikeluarkan oleh perusahaan harus
diperhitungkan sebagai investasi. Kompensasi yang diberikan kepada karyawan
itu merupakan bagian dari investasi, dan oleh karena itu kompensasi itu harus
mendapatkan imbalan yang menguntungkan perusahaan. Dengan demikian,
proses seleksi harus dilaksanakan dengan sebaik mungkin agar memperoleh
orang yang tepat untuk menduduki posisi jabatan yang tepat sehingga investasi
-
26
yang ditanamkan oleh perusahaan (yang berbentuk kompensasi) itu dapat
memberikan keuntungan bagi perusahaan.
Menurut (Suparni, 2017) Tujuan seleksi adalah untuk mencocokan orang dengan
pekerjaannya secara benar, jikalau individu atau calon kandidat dalam beberapa
sebab tidak sesuai dengan pekerjaan maupun organisasi, kemungkinan akan
angkat kaki dari perusahaan.
2.2.8. Hambatan Rekrutmen
Kendala yang terjadi pada saat perekrutan dapat muncul dari organisasi,
perekrutan, serta lingkungan eksternal. Menurut Simamora dalam (Sinambela, 2016)
menyatakan bahwa kendala yang lazim dijumpai dalam rekrutmen yaitu:
1. Karakteristik Organisasional. Karakteristik organisasional mempengaruhi desain
dan implementasi sistem rekrutmen. Sebagai contoh, organisasi yang
menekankan pengambilan keputusan secara tersentralisasi lebih siap menerima
keputusan manajer seputar aktivitas rekrutmen dan pemilihan kelompok
pelamar.
2. Citra Organisasi. Pelamar kerja biasanya tidak berminat dalam mencari lapangan
kerja di dalam organisasi tertentu. Artinya, citra organisasi hendaknya
dipertimbangkan pula sebagai kendala yang potensial. Apabila citra organisasi
yang diperoleh buruk, kemungkinan untuk memikat banyak pelamar akan
berkurang.
3. Kebijakan Organisasional. Hal yang dimaksud dengan kebijakan di sini hal ini
adalah aturan dasar yang bersifat umum dengan memberikan kerangka dasar
sebagai acuan dalam mengambil keputusan bagi organisasi. Informasi analisis
jabatan dan perencanaan kepegawaian mengarahkan perekrutan dalam
-
27
mengambil keputusan mengenai sumber dan saluran rekrutmen yang tepat, serta
mengevaluasi proses rekrutmen. Kebijakan rekrutmen organisasi juga
mengarahkan perekrut dalam membuat keputusan penarikan. Berbagai macam
kebijakan yang dapat mempengaruhi perekrutan sebagai berikut.
a. Kebijakan promosi internal. Kebijakan promosi internal dimaksudkan untuk
menawarkan kesempatan pertama atas lowongan kerja kepada pegawai
internal saat ini yang ada. Kebijakan untuk lebih mengutamakan promosi dari
internal akan dapat meningkatkan motivasi kerja dan memperkuat komitmen
organisasi pegawai karena mereka lebih diperhatikan. Sebaiknya, apabila
selalu mengandalkan dari eksternal maka demotivasi yang terjadi bagi
pegawai.
b. Kebijakan kompensasi. Organisasi bersama dengan departemen SDM
biasanya menetapkan kisaran gaji untuk pekerjaan yang berbeda guna
memastikan gaji dan upah yang adil. Biasanya, perekrut tidak mempunyai
otoritas untuk melebihi kisaran gaji yang sudah dipatok sebelumnya, paling
hanya bermain di angka interval yang ditentukan organisasi. Misalnya,
apabila ditentukan kompensasi organisasi bagi seorang lulusan Sarjana adalah
Rp 6.000.000,00 sampai dengan Rp 10.000.000,00. Untuk itu, perekrut yang
ditunjuk harus dapat menekan kompensasi sampai dengan Rp 6.000.000,00
dan paling besar adalah Rp 10.000.000,00
c. Kebijakan status kepegawaian. Beberapa organisasi menganut kebijakan
pengangkatan pegawai paruh waktu dan pegawai sementara. Bahkan dewasa
ini banyak menggunakan pegawai kontrak atau outsourching. Sebenarnya,
kebijakan outsourching tidak disukai oleh calon pelamar, mengingat tidak ada
kepastian pengangkatannya sebagai pegawai tetap. Meskipun demikian, bagi
-
28
sebagian kecil khususnya bagi calon yang mempunyai kualifikasi dan
spesialisasi yang ‘langka’ justru yang diinginkan adalah kondisi seperti ini
karena mereka mempunyai daya tawar yang tinggi dan dapat meminta
penyesuaian kontrak sesuai dengan keinginan mereka.
d. Kebijakan pengangkatan internasional. Kebijakan bisa saja menghendaki
lowongan kerja asing harus diisi oleh pegawai lokal. Meskipun demikian,
penggunaan pegawai local akan mengurangi biaya relokasi bagi pegawai
asing, mengurangi kemungkinan nasionalisasi organisasi, dan seandainya
manajemen puncak dipegang oleh staf lokal sehingga akan meredam tudingan
eksploitas ekonomi. Akan tetapi, dengan adanya pasar tenaga internasional
(MEA) membuat perpindahan tenaga kerja dari suatu negara ke negara kain
semakin kuat dan tak bisa dibendung.
4. Rencana Strategik dan Rencana SDM. Rencana strategik (strategic plans)
menunjukkan arah organisasi dan menetapkan jenis tugas, serta pekerjaan yang
perlu dilaksanakan. Rencana SDM menguraikan pekerjaan mana yang harus
diisi dengan merekrut secara eksternal dan secara internal. Sebagaimana telah
dijelaskan di atas, penentuan internal versus eksternal memiliki kekuatan dan
kelemahan tersendiri. Sebaiknya, diperhatikan kondisi organisasi ketika
perekrutan dilaksanakan. Apabila kondisi organisasi dalam keadaan normal dan
memiliki SDM yang variatif sebaiknya mengutamakan internal. Sebaliknya,
apabila organisasi dalam kondisi banyak konflik dan saling curiga maka
eksternal yang lebih diprioritaskan.
5. Kebiasaan Perekrut. Kesukaan perekrut di masa lalu dapat berubah menjadi
kebiasaan. Artinya, kebiasaan dapat menghilangkan keputusan yang
memerlukan waktu dengan jawaban yang sama. Meskipun demikian, kebiasaan
-
29
dapat pula meneruskan kesalahan di masa lalu atau menghindari alternatif yang
lebih efektif.
6. Kondisi Eksternal. Kondisi pasar pegawai merupakan faktor utama dalam
lingkungan eksternal yang mempengaruhi penarikan. Batasan-batasan dari
pemerintah dan serikat pekerja juga mempengaruhi rekrutmen. Contohnya, upah
minimun regional (UMR), anti diskriminasi dan larangan mempekerjakan anak-
anak di bawah umur. Lingkungan perekonomian sangat berpengaruh dan perlu
dicermati dalam perencanaan SDM. Artinya, sikap sosial terhadap jenis
lapangan kerja tertentu dapat pula mempengaruhi penawaran pegawai.
7. Daya tarik pekerjaan. Seandainya, posisi yang akan diisi bukanlah pekerjaan
yang menarik, perekrutan sejumlah pelamar yang berbobot akan menjadi tugas
yang sulit. Setiap pekerjaan yang dianggap membosankan, berbahaya,
menimbulkan kegelisahan, bergaji rendah, atau tidak memiliki potensi promosi
jarang yang mampu memikat banyak pelamar.
8. Persyaratan Pekerjaan. Organisasi menawarkan sebuah pekerjaan dengan
imbalan dan persyaratan tertentu, dan memiliki ekspektasi tertentu pula
mengenai tipe pegawai yang sedang dicari. Pelamar mempunyai kemampuan
dan minat yang ditawarkan, serta mencari pekerjaan yang memenuhi
pengharapannya. Kecocokan terjadi manakala ada kaitan yang memadai dari dua
pengharapan ini (organisasi dan pelamar). Proses rekrutmen biasanya
membutuhkan beberapa modifikasi dan kompromi di kedua belah pihak.
2.2.9. Hambatan Seleksi
-
30
Menurut Badriyah dalam (Sinambela, 2016) hambatan pelaksanaan seleksi
disebabkan yang diseleksi adalah manusia yang memiliki pikiran, dinamika, dan
harga diri. Berikut ini berbagai hambatan yang dimaksud diantaranya:
1. Tolak ukur, hal yang dimaksud dengan tolak ukur adalah kesulitan yang
dihadapi dalam menentukan standar yang tepat digunakan dalam mengukur
kejujuran, kesetiaan, komitmen sangatlah sulit memperoleh alat ukur yang valid
dan reliabel, mengingat jika mengukur hal tersebut dibutuhkan pengamatan
dalam waktu yang cukup panjang.
2. Penyeleksi hambatan penyeleksi adalah kesulitan mendapatkan penyeleksi yang
professional, jujur dan objectif melaksanakan tugasnya. Hal ini dibutuhkan
untuk melaksan tugasnya sesuai dengan tuntutan organisasi.
3. Persepsi tentang seleksi. Hakikat seleksi tidak semua mempersepsikan sama,
Dalam hal ini terdapat kesenjangan persepsi antara manajemen dengan
penyeleksi yang ditugaskan sehingga penerapan prinsip-prinsip seleksi tidak
dapat dilakukan dengan baik dan benar.
4. Hasil seleksi versus pembiayaan. Manajemen mengharapkan hasil seleksi yang
objektif dilakukan, tetapi tidak memfasilitasi pembiayaan yang diajukan.
Semakin objectif hasil peniliaian yang dilaksanakan maka semakin
membutuhkan biaya, tenaga, dan waktu yang lebih besar.
5. Kejujuran pelamar. Dalam hal ini, pelamar memperoleh hambatan dengan
memberikan jawaban yang jujur. Pada umumnya, pelamar akan memberikan
jawaban tentang yang baik-baik saja akan dirinya, sedangkan yang kurang baik
umumnya akan disembunyikan dengan rapat.
2.2.10. Sumber-Sumber Rekrutmen
-
31
Menurut (Suparyadi, 2015) Sumber perekrutan merupakan aspek penting
dalam proses perekrutan, karena sumber ini dapat memengaruhi bagaimana
mengomunikasikan lowongan pekerjaan yang ada, tipe orang yang merespons
advertensi tentang lowongan pekerjaan tersebut, dan peluang untuk mendapatkan
sejumlah pelamar yang diharapkan.
1. Sumber dari dalam organisasi
Perekrutan dari dalam organisasi memiliki beberapa keuntungan yaitu organisasi
yang sudah mengetahui rekam jejak karyawan dengan lebih baik sehingga dapat
memilih personel dengan tingkat akurasi yang tinggi, organisasi tidak perlu
mengeluarkan biaya perekrutan, dan perekrutan dapat dilakukan dalam waktu
yang cepat. Sumber dari dalam sudah diketahui rekam jejak dan karakteristik
individu yang dimilikinya oleh organisasi, mereka juga sudah memahami
strategi organisasi, lingkungan kerjanya, budaya organisasi, tuntutan pekerjaan,
dan telah memiliki jaringan dengan rekan atau unit kerja dalam organisasi.
Dengan karakteristik individu seperti ini, perekrutan dengan mendayagunakan
sumber internal akan dapat dilakukan dengan cepat, efektif, dan efisien.
2. Sumber dari luar organisasi
Apabila perekrutan dilakukan dengan menarik personal dari luar mungkin
mereka hanya memiliki satu kelebihan dari sumber internal, yaitu tingkat
kompetensi yang lebih baik. Meskipun demikian, sumber eksternal ini tidak
memiliki hal-hal yang telah dimiliki oleh sumber internal tersebut di atas. Di
samping itu, organisasi juga belum mengetahui karakteristik individu mereka
secara menyeluruh, misalnya nilai-nilai budaya yang dianutnya, perangainya,
kecakapan hubungan antarpribadinya, motivasi, pengalaman, dan harapannya
pada organisasi. Organisasi dapat memperoleh pelamar dari berbagai sumber
-
32
eksternal, seperti dari lembaga pemerintah, agen tenaga kerja swasta, perguruan
tinggi, sekolah kejuruan, atau pelamar individu yang datang sendiri atau karena
direkomendasikan oleh orang lain. Sumber perekrutan seperti agen tenaga kerja
swasta, perguruan tinggi, dan sekolah kejuruan biasanya dapat memberikan
informasi secara lebih spesifik dan cepat apakah dapat memenuhi permintaan
tenaga kerja dengan kompetensi tertentu atau tidak, sedangkan sumber lain
memiliki tenaga kerja dengan kompetensi yang lebih beragam.
2.2.11. Syarat-Syarat Seleksi
Menurut (Jimmy, 2014) Seleksi yang baik senantiasa diusahakan sedemikian
rupa, sehingga mempunyai penilaian yang seobjektif mungkin. Dengan demikian,
apapun keputusan yang dibuat organisasi mempunyai dampak positif bagi seluruh
pihak yang berkepentingan dengan masalah penerimaan pegawai.
1. Seleksi harus selalu dihubungkan dengan job analysis
Jika sasaran akhir dari seleksi adalah untuk memperoleh pegawai yang paling
memenuhi syarat, maka syarat tersebut seyogyanya secara jelas teruraikan dalam
uraian jabatan, spesifikasi jabatan, dan standar jabatan. Dengan demikian, tolak
ukur untuk melakukan penilaian adalah bukan pada nilai pribadi selektor (orang
yang menyeleksi), tetapi pada hal yang lebih objektif lagi, yaitu pada jabatan itu
sendiri. Berdasarkan analisis jabatan, bagian kepegawaian dari suatu organisasi
dapat menentukan secara tepat aspek-aspek apa yang perlu diketahui, jenis
seleksi atau tes-tes apa yang perlu dilalui oleh setiap pelamar agar bisa
memenuhi tuntutan dari jabatan yang ditawarkan kepadanya. Jika hal tersebut
dapat dilaksanakan, akan bisa mengurangi penilaian yang sifatnya terlalu
subjektif terhadap para pelamar. Seorang pelamar ditolak atau diterima
-
33
berdasarkan penilaian yang sama, yaitu dari uraian jabatan, spesifikasi jabatan,
dan standar jabatan.
2. Reliabilitas
Umumnya proses seleksi dilakukan melalui serangkaian kegiatan ujian. Suatu
alat penguji yang baik adalah alat uji yang artinya memiliki derajat/tingkat
konsistensi yang relatif tinggi. Ini berarti apabila seorang pelamar diuji lebih dari
satu kali dengan suatu alat uji yang sama, maka hasilnya harus tetap sama (tidak
berbeda dalam artian jauh sekali).
3. Validitas
Di samping reliabilitas, alat uji juga harus absah (valid). Hal ini berarti bahwa
setiap alat uji hendaknya dirancang sesuai dengan suatu tujuan tertentu. Validitas
berarti hasil uji secara signifikan dihubungkan dengan performance jabatan atau
dengan kriteria-kriteria lainnya yang relevan. Makin kuat hubungan hasil tes
dengan performance, makin efektif pula pengujian tersebut sebagai alat untuk
menyeleksi. Bila hasil uji dengan performance tidak berhubungan, pengujian
tersebut tidak valid dan sebaliknya tidak digunakan untuk menyeleksi. Untuk
mengukur tingkat kecerdasan diperlukan suatu alat ukur yang berbeda dengan
alat ukur yang tujuannya untuk mengukur sikap.