10

BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS

2.1 Tinjauan Pustaka

2.1.1 Job Insecurity

2.1.1.1 Definisi Job Insecurity

Menurut Sengenberger (1995) dalam Kurniasari (2004), ada 3 aspek rasa

tidak aman dalam bekerja yang saling berkaitan (three inter-relate aspects of work

based insecurity) yakni: job insecurity, employer insecurity, dan employment

insecurity. Job insecurity merupakan rasa tidak aman dalam bekerja yaitu ancaman

untuk tidak lagi menjadi pegawai tetap pada perusahaan yang sama. Employer

insecurity merupakan rasa tidak aman untuk tetap dapat menjadi karyawan dengan

jenis pekerjaan atau pada lokasi yang berbeda namun masih dalam perusahaan yang

sama. Employment security merupakan rasa tidak aman yang mencakup di dalamnya

tidak adanya kesempatan untuk berganti perusahaan.

Secara umum, job insecurity adalah ketidakamanan dalam bekerja secara

psikologis. Berikut ini merupakan definisi job insecurity dari beberapa ahli:

1. Greenhalgh dan Rosenblatt (2002) mendefinisikan Job insecurity sebagai

ketidakberdayaan untuk mempertahankan kesinambungan yang

diinginkan dalam kondisi kerja yang terancam (dalam Suwandi dan

Indriartoro,2003, p 3-4 ).

2. Definisi yang lebih lengkap tentang job insecurity berasal dari tema-tema

yang mendasari antisipasi, resiko, dan ketidakberdayaan. Job Insecurity

difokuskan pada mengantisipasi kemungkinan peristiwa masa depan,

yaitu kehilangan pekerjaan. Fokus masa depan dari job insecurity

11

menunjukan bahwa job insecurity dihadapkan dengan

mempertimbangkan konsekuensi yang akan membawa kehilangan

pekerjaan, seperti beban keuangan. Job Insecurity yang juga melibatkan

resiko kehilangan pekerjaan atau kehilangan komponen-komponen

pekerjaan yang bernilai. Kerugian mungkin hanya keuangan, atau bisa

juga non fisik, seperti kehilangan status yang disediakan pekerjaan.

Definisi Job Insecurity juga sering menggabungkan konsep

ketidakberdayaan untuk mengurangi rasa aman. (Rongelberg, 2007,

p416)

3. Menurut Burchell, Day, dan Hudson (2000) yang dikutip Kurniasari

(2004, p46), hasil studi menunjukan bahwa dalam job insecurity terdapat

elemen-elemen multidimensi. Sebagai contoh, banyak karyawan tidak

mencemaskan tentang hilangnya kekuatan yang dimiliki atas pekerjaan

yang dilakukan ataupun kesempatan-kesempatan yang ditawarkan oleh

pekerjaan tersebut seperti status dan promosi.

Dari beberapa definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa job insecurity

merupakan kondisi ketidakamanan kerja yang dialami oleh seseorang yang

disebabkan oleh perubahan-perubahan lingkungan (faktor eksternal) dan watak atau

kepribadian dan mental seseorang yang mengalami kondisi tersebut (faktor internal).

Seseorang yang mempunyai kepribadian yang positif atau kepribadian yang negatif,

keduanya akan memberikan pengaruh pada kesehatan mental yang baik atau tidak

baik (Partina, 2002) dalam Hadianto, B. dan Setiawan, R. (2010).

12

2.1.1.2 Dimensi dan indikator dari Job Insecurity

Paserawak dan Strawser (2001) menerangkan mengenai empat variable

pendahulu dalam Suwandi dan Indriartoro disebut prediktor dari job insecurity

berdasarkan hasil studi sebelumnya:

1) Konflik peran (role conflict) Ketika seorang individu dihadapkan dengan ekspetasi peran yang

berlainan, hasilnya adalah konflik peran (role conflict). Konflik ini

muncul ketika seorang individu menemukan bahwa untuk memenuhi

syarat satu peran dapat membuatnya lebih sulit untuk memenuhi peran

lain. Pada tingkat ekstren, hal ini dapat meliputi situasi–situasi di mana

dua atau lebih ekspetasi peran saling bertentangan (Robbins & Timothy

A. Judge, 2008 p 364).

2) Ketidakjelasan peran (role ambiguity) Ketidakjelasan tugas, wewenang, dan tanggung jawab terhadap

pekerjaan. (Greenberg & Robert A. Baron, 2007, p 124).

3) Perubahan Organisasi (organizational change) Merupakan berbagai kejadian yang yang secara potensial dapat

mempengaruhi sikap dan persepsi karyawan sehingga dapat

menyebabkan perubahan yang signifikan dalam organisasi. Kejadian-

kejadian tersebut antara lain meliputi merger, perampingan

(downsizing), reorganisasi, teknologi baru, dan pergantian manajemen

(Greenhalg dan Rosenblatt 2002).

4) Lokus kendali merupakan tingkat dimana individu yakin bahwa mereka

adalah penentu nasib mereka sendiri. Internal (internal) adalah individu

yang yakin bahwa mereka merupakan pemegang kendali atas apa pun

13

yang terjadi pada diri mereka. Eksternal (exsternal) adalah individu yang

yakin bahwa apa pun yang terjadi pada diri mereka dikendalikan oleh

kekuatan luar seperti keberuntungan atau kesempatan. Lokus kendali

merupakan suatu indikator evaluasi inti diri karena individu yang

berfikir bahwa mereka kurang memiliki kendali atas hidup mereka

cenderung kurang memilki kepercayaan diri (Stephen P.

Robbins, Timothy A. Judge, 2008 p 138).

Tabel 2.1 Dimensi dan Indikator dari Job Insecurity

Dimensi Indikator

Kondisi Pekerjaan • Lingkungan kerja

• Beban kerja

Pengembangan Karir • Kesulitan karir

• Pengembangan karir

Konflik Peran

• Pertentangan antara tugas-

tugas dan tanggung jawab

• Tuntutan-tuntutan yang

bertentangan

Ketidakjelasan Peran

• Ketidakjelasan tentang

prosedur kerja

• Kesadaran tentang tanggung

jawab

Perubahan Organisasi • Teknologi baru

• Pergantian manajemen

Pusat Pengendalian (Locus of

Control)

• Internal

• Eksternal

Sumber: Suwandi dan Indriartoro,2003

14

2.1.2 Organizational Climate

2.1.2.1 Definisi Organizational Climate

Iklim atau Climate berasal dari bahasa Yunani yaitu incline, kata ini tidak

hanya memberikan arti yang terbatas pada hal-hal fisik saja seperti temperatur atau

tekanan, tetapi juga memiliki arti psikologis bahwa orang-orang yang berada di

dalam organisasi menggambarkan tentang lingkungan internal organisasi tersebut.

Istilah iklim organisasi (organizational climate) pertama kali dipakai oleh :

1. Kurt Lewin pada tahun 1930-an, yang menggunakan istilah iklim psikologi

(psychological climate).

2. Kemudian istilah iklim organisasi dipakai oleh R. Tagiuri dan G. Litwin. R.

Tagiuri dan G. Litwin dalam Wirawan (2007:121) mengemukakan sejumlah

istilah untuk melukiskan perilaku dalam hubungan dengan latar atau tempat

(setting) dimana perilaku muncul: lingkungan (environment), lingkungan

pergaulan (milieu), budaya (culture), suasana (atmosphere), situasi

(situation), pola lapangan (field setting), pola perilaku (behaviour setting) dan

kondisi (conditions). Definisi mengenai iklim organisasi dikemukakan oleh

beberapa ahli. Para ahli Barat mengartikan iklim sebagai unsur fisik, dimana

iklim sebagai suatu atribusi dari organisasi atau sebagai suatu atribusi

daripada persepsi individu sendiri.

3. Menurut Lussier (2005:486) mengatakan bahwa iklim organisasi adalah

persepsi pegawai mengenai kualitas lingkungan internal organisasi yang

secara relatif dirasakan oleh anggota organisasi yang kemudian akan

mempengaruhi perilaku mereka berikutnya

4. Menurut Stinger (2002:122) iklim organisasi adalah sebagai suatu koleksi

dan pola lingkungan yang menentukan motivasi.

15

5. Wirawan (2008:122) mendefenisikan iklim secara luas. Ia menjelaskan

bahwa iklim organisasi adalah persepsi anggota organisasi (secara individual

dan kelompok) dan mereka yang secara tetap berhubungan dengan organisasi

mengenai apa yang ada atau terjadi di lingkungan internal organisasi secara

rutin, yang mempengaruhi sikap dan perilaku organisasi dan kinerja anggota

organisasi yang kemudian menentukan kinerja organisasi.

2.1.2.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi Organizational Climate

Faktor-faktor yang mempengaruhi iklim organisasi adalah:

A. Karakteristik internal

Terdiri dari kondisi dalam organisasi yang diatur dan telah ditetapkan dalam

mencapai tujuan organisasi. Karakteristik internal dikenal melalui beberapa

dimensi:

1. Formalisasi, yaitu tingkat penggunaan dokumentasi tertulis

2. Spesialisasi, yaitu derajat pembagian tugas

3. Sentralisasi, yaitu berupa pembagian kekuasaan dan proses

pengambilan keputusan

4. Otoritas, yaitu berupa pembagian tugas dan pengambilan keputusan

5. Profesionalisme, yaitu menggambarkan tingkat pendidikan anggota

6. Konfigurasi, yaitu menunjukkan pembagian anggota ke dalam bagian-

bagian.

B. Karakteristik organisasi secara keseluruhan

Organisasi sebagai suatu sistem terbuka, dalam upaya pencapaian tujuan

memiliki karakteristik tertentu sebagai totalitas dapat dilakukan melalui

16

penelaahan terhadap ukuran organisasi, teknologi yang digunakan dan

lingkungan yang dihadapi organisasi, faktor umum organisasi, ukuran

organisasi, teknologi dan lingkungan akan mempengaruhi iklim yang

dirasakan anggota, karena secara langsung ataupun tidak, anggota pun

berinteraksi dengan faktor-faktor tersebut.

C. Karakteristik individu

Seperti yang diungkapkan di atas, bahwa iklim organisasi tercipta dari

hasil interaksi individu dalam organisasi. iklim merupakan suasana yang

dirasakan orang-orang yang terlibat dalam organsiasi. Dengan demikian

karakteristik individu seperti persepsi, sifat, kemampuan, akan

mempengaruhi iklim organisasi. demikian juga dengan pengalaman masa

lalu, harapan serta nilai-nilai yang dianut setiap individu akan berpengaruh

terhadap proses interkasi. Karakteristik individu yang satu dengan yang lain

berbeda, akan memberi warna pada iklim yang terbentuk.

Besar kecilnya organisasi ditentukan oleh jumlah anggota yang

terlibat dalam proses kegiatan organisasi. Dalam organisasi yang kecil

memungkinkan frekuensi tatap muka antara individu menjadi lebih tinggi,

sehingga tingkat keakraban menjadi lebih tinggi. Komunikasi lebih intensif

sehingga memungkinakn terbentuknya suasana yang berbeda dengan

organisasi yang berukuran besar. Sedangkan menurut Stringer (2002:135)

mengemukakan bahwa terdapat lima faktor yang mempengaruhi terjadinya

iklim suatu organisasi, masing-masing faktor yang mempegaruhi iklim

tersebut yaitu:

1. Lingkungan Eksternal.

17

Industri atau bisnis yang sama mempunyai iklim organisasi umum

yang sama.

a. Strategi Organisasi.

Kinerja suatu perusahaan bergantung pada strategi (apa yang

diupayakan untuk dilakukan), energi yang dimiliki oleh

karyawan untuk melaksanakan pekerjaan yang diperlukan oleh

strategi, dan faktor-faktor lingkungan penentu dari level energi

tersebut. Strategi yang berbeda menimbulkan pola iklim

organisasi yang berbeda. Strategi mempengaruhi iklim

organisasi secara tidak langsung.

b. Pengaturan Organisasi.

Pengaturan organisasi mempunyai pengaruh paling kuat

terhadap iklim organisasi.

c. Kekuatan Sejarah.

Semakin tua umur suatu organisasi semakin kuat pengaruh

kekuatan sejarahnya. Pengaruh tersebut dalam bentuk tradisi

dan ingatan yang membentuk harapan anggota organisasi dan

mempunyai pengaruh terhadap iklim organisasinya.

d. Kepemimpinan.

Perilaku pemimpin mempengaruhi iklim organisasi yang

kemudian mendorong motivasi karyawan. Motivasi karyawan

merupakan pendorong utama terjadinya kinerja.

18

2.1.2.3 Dimensi dan indikator dari Organizational Climate

Iklim organisasi yang dirasakan individu secara positif (menyenangkan) akan

memberikan tampilan kerja yang baik dan efektif yang akan mempengaruhi pada

keberhasilan organisasi. Iklim organisasi terjadi disetiap organisasi dan akan

mempengaruhi perilaku organisasi dan diukur melalui persepsi setiap anggota

organisasi.

Litwin dan Stringer (Wirawan, 2007:131-133) menyebutkan bahwa ada enam

dimensi Iklim organisasi, yaitu :

1. Struktur. Merefleksikan perasaan bahwa karyawan diorganisasi

dengan baik dan mempunyai definisi yang jelas mengenai peran dan

tanggung jawab mereka. Meliputi posisi karyawan dalam perusahaan.

2. Standar-standar. Mengukur perasaan tekanan untuk memperbaiki

kinerja dan derajat kebanggaan yang dimiliki anggota organisasi

dalam melakukan pekerjaannya dengan baik. Standar-standar yang

tinggi artinya anggota organisasi selalu berupaya mencari jalan untuk

meningkatkan kinerja. Sebaliknya standar rendah merefleksikan

harapan yang lebih rendah untuk kinerja. Meliputi kondisi kerja yang

dialami karyawan dalam perusahaan.

3. Tanggung jawab. Dimensi ini menggambarkan rasa tanggung jawab

yang tumbuh dalam organisasi, sehingga setiap anggota benar-benar

memiliki tanggung jawab yang besar terhadap pelaksanaan tugas,

hasil dari pekerjaan dan mutu output. Sebuah organisasi yang baik

harus dapat menumbuhkan rasa tanggung jawab pada diri anggota

organisasi dengan memberikan kepercayaan dan memberikan

19

kesempatan ataupun diajak secara bersama-sama untuk memikirkan

hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan, seperti misalnya

bersama-sama bertanggung jawab terhadap mutu produk atau output.

4. Penghargaan atau imbalan. Mengindikasikan bahwa anggota

organisasi merasa dihargai jika mereka dapat menyelesaikan tugas

dengan baik. Meliputi imbalan atau upah yang terima karyawan

setelah menyelesaikan pekerjaan.

5. Dukungan. Dimensi ini akan mengungkap mengenai bagaimana

suasana interaksi antar anggota organisasi. Dalam sebuah organisasi

harus tercipta interaksi yang baik dan harmonis dari seluruh anggota

organisasi. Mereka harus dapat menjalin komunikasi yang baik,

memberikan dukungan dan bantuan dan menciptakan persahabatan,

sehingga semua anggota merasa senang dan nyaman dengan iklim

yang diciptakan di dalam organisasi.

6. Komitmen. Merefleksikan perasaan kebanggaan dan komitmen

sebagai anggota organisasi. Meliputi pemahaman karyawan mengenai

tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan.

Tabel 2.2 Dimensi dan indikator dari Organizational Climate

Dimensi Indikator

Struktur

• Karyawan diorganisir

dengan baik

• Terdapat definisi yang jelas

mengenai peran karyawan

• Terdapat definisi yang jelas

mengenai tanggung jawab

20

karyawan

Standar-standar • Keinginan karyawan untuk

meningkatkan kinerja.

Tanggung Jawab

• Memiliki tanggung jawab

yang besar terhadap pelaksanaan

tugas

Penghargaan • Imbalan yang diterima

karyawan

Dukungan

• Komunikasi yang baik

• Dukungan antar karyawan

• Saling membantu antar

karyawan

• Terciptanya persahabatan

antar karyawan

• Rasa senang bekerja dalam

perusahaan

• Rasa nyaman bekerja dalam

perusahaan

Komitmen

• Rasa bangga akan

keberadaan dalam organisasi

• Kesetiaan yang ditunjukan

selama bekerja

Sumber: Wirawan (2007)

2.1.3 Employee Engagement

2.1.3.1 Definisi Employee Engagement

Employee engagement adalah salah satu isu terkini yang berkembang dalam

pengelolaan SDM. Engagement sendiri merupakan kekuatan yang mengikat antara

perusahaan dan karyawan baik secara emosional, rasional maupun motivasional yang

21

mampu mendorong kinerja optimal individu sehingga, membuat perusahaan mampu

mencapai tujuannya memiliki keunggulan bersaing.

Employee engagement pertama kali dibangun oleh kelompok peneliti Gallup

pada tahun 2005. Gallup (2005) mendefinisikan Employee engagement sebagai

keterlibatan dan antusiasme dalam menyelesaikan pekerjaannya. Employee

engagement dapat memprediksi peningkatan produktivitas pada karyawan,

profitabilitas, mempertahankan karyawan, kepuasan konsumen serta keberhasilan

untuk organisasi (Bates, 2004; Baumruk, 2004; Richman, 2006).

Definisi lain dari William H. Macey, Ph.D. (2010) mengatakan bahwa

engagement adalah kesadaran dan kesediaan individu untuk memfokuskan seluruh

energi, menunjukkan personal inisiatif, kemauan adaptasi, berusaha keras dan gigih

untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa Employee engagement

adalah sebuah konsep yang dipercaya dapat membawa karyawan untuk memiliki

kinerja yang positif, dikarenakan adanya keterlibatan penuh individu dan antusiasme

dalam menyelesaikan pekerjaan, bekerja dalam tim, dan organisasi. Sehingga ketika

karyawan memiliki pilihan-pilihan, mereka akan bertindak lebih jauh untuk

kepentingan organisasi mereka.

2.1.3.2 Faktor-faktor penggerak terciptanya Employee Engagement

Banyak peneliti telah berusaha untuk mengidentifikasi faktor - faktor yang

mengarah pada Employee Engagement dan mengembangkan model untuk

menggambarkan implikasinya bagi para manajer. Diagnosa mereka bertujuan untuk

22

menentukan penggerak-penggerak yang akan dapat meningkatkan Employee

Engagement itu.

Menurut laporan penelitian Penna (2007) dalam Markos, Salomon; Sridevi,

M Sandhya, (2010, p89-96) makna di dalam pekerjaan memiliki potensi untuk

menjadi cara yang berharga bagi para pengusaha dan karyawan untuk lebih dekat

bersama-sama untuk keuntungan kedua belah pihak dalam mengalami perasaan

berkomunitas, perasaan mendapatkan ruang untuk menjadi diri mereka sendiri dan

kesempatan untuk memberikan kontribusi, dengan menemukan makna.

Peneliti-peneliti tersebut juga menghasilkan suatu model baru yang disebut

dengan “hirarki keterlibatan” yang menyerupai “hirarki kebutuhan Maslow”

Gambar 2.1 Hierarcy of Engagement

Sumber: http://www.scotland.gov.uk/Resource/Img/176883/0053498.gif

Pada baris bawah hierarchy of engagement, terdapat kebutuhan dasar gaji dan

tunjangan. Setelah karyawan merasa puas akan kebutuhan ini, maka karyawan

mencari kesempatan untuk berkembang, kemungkinan untuk promosi dan gaya

kepemimpinan promosi akan diperkenalkan dalam model. Akhirnya, ketika semua

23

kutipan aspirasi tingkat yang lebih rendah diatas telah dipenuhi, karyawan akan

mencari penyusaian dari nilai-makna, yang ditampilkan dengan arti sebenarnya dari

koneksi, tujuan umum dan perasaan makna ditempat kerja.

Studi The Blessing White (2006) dalam Markos, Solomon; Sridevi, M

Sandhya (2010, p89-96) telah menemukan bahwa hampir dua per tiga (60%) dari

karyawan yang survey ingin memilik lebih banyak kesempatan untuk berkembang

untuk tetap merasa puas dalam pekerjaan mereka. Hubungan manajer-karyawan yang

kuat merupakan unsur krusial dalam Employee Engagement dan formula retensi. (

Markos, Sridevi, 2010, 89).

2.1.3.3 Perilaku Umum dari Employee Engagement

Karyawan yang memiliki Employee Engagement akan mendemonstarasikan

tiga perilaku umum secara konstan yang meningkatkan kinerja organisasi:

1. Berbicara (Say)

Karyawan menganjurkan rekan kerja mereka kepada organisasi dan

mengacu kepada para karyawan dan para pelanggan yang potensial.

2. Bertahan (stay)

Karyawan memiliki keinginan yang besar untuk menjadi anggota dari

organisasi walaupun memiliki kesempatan untuk bekerja ditempat lain.

3. Bekerja keras (Strive)

Karyawan bekerja keras dalam waktu yang lebih lama, berusaha dan

berinisiatif untuk berkontribusi pada kesuksesan dari bisnis. (Baumruk

ana Gorman, 2006).

24

2.1.3.4 Dimensi dan indikator dari Employee Engagement

Menurut Thomas (2007) dan Gibbons (2006) dimensi dan indikator di dalam

Employee Engagement:

Tabel 2.3 Dimensi dan indikator dari Employee Engagement

Dimensi Indikator

Kesiapan

• Siap mendedikasikan diri

pada pekerjaan

• Memikirkan cara baru untuk

bekerja lebih efektif

• Semangat dalam melakukan

pekerjaan

Kerelaan

• Kesediaan memotivasi diri

untuk mencapai keberhasilan

• Kesediaan untuk bekerja

keras atau ekstra keras

Kebanggaan

• Pekerjaan sebagai sumber

kebanggaan diri

• Pekerjaan dikerjakan secara

lengkap dan menyeluruh

• Kesiapan mencurahkan jiwa

bagi pekerjaan

Sumber: Thomas (2007) dan Gibbons (2006)

2.1.3.5 Employee Engagement Index

Menurut Bucknall, Wei dan Mercer (2006, p80) Employee Engagement Index

adalah indeks yang didasarkan pada survey periodik yang diselenggarakan untuk

mengukur seberapa karyawan merasa engaged dengan perusahaan.

25

Employee Engagement Index merupakan suatu alat ukur yang penting yang

memungkinkan pihak manajemen untuk mengetahui dan mengikuti perkembangan

isu di dalam suatu perusahaan mengenai keinginan karyawan untuk bertindak

melebihi tuntutan kerja dengan sukarela. Sebagai tambahan, hal ini memungkinkan

perusahaan untuk berfokus terhadap isu tersebut yang akan membuat perbedaan yang

signifikan terhadap efiesiensi di dalam suatu organisasi dan membantu pihak

manajemen untuk menggunakan keahlian karyawannya secara efektif dan

memaksimalkannya.

2.1.3.6 Employee Engagement Index Formula

Terdapat rumus untuk menghitung tingkat engagement karyawan di dalam

suatu perusahaan menurut Bucknall, Wei, dan Mercer (2006, p80), yakni

2.1.4. Motivasi Kerja

2.1.4.1 Pengertian Motivasi Kerja

Motivasi dalam manajemen ditunjukan pada sumber daya manusia umumnya

dan bawahan khususnya. Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mengarahkan

daya dan potensi bawahan, agar mau bekerja sama secara produktif berhasil

mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan. Pentingnya motivasi karena

menyebabkan,menyalurkan dan mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja

giat dan antusias mencapai hasil yang optimal.

EEI = x 100%

No. of Satisfied Employee

No. of Staff responding to survey

26

Sementara Gibson,et al. ( 2009:130 ) juga memiliki pendapat yang serupa

bahwa motivasi merupakan pendorong karyawan untuk bertindak dan berperilaku

secara langsung.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa motivasi merupakan dorongan

dari dalam (diri sendiri) atau internal tention, hal yang menyebabkan,menyalurkan

dan merupakan latar belakang yang melandasi perilaku seseorang.

Di dalam lingkungan perusahaan sangat dibutuhkan motivasi kerja. Pada

hakekatnya motivasi karyawan dan pengusaha berbeda karena ada perbedaaan

kepentingan,maka perlu diciptakan motivasi yang searah untuk mencapai tujuan

bersama dalam rangka kelangsungan usaha dan ketenangan kerja sehingga apa yang

menjadi kehendak dan dicita-citakan kedua belah pihak dapat diwujudkan. Untuk

dapat melaksanakan tugas dan pekerjaan dengan baik membutuhkan motivasi dari

setiap karyawan. Karyawan yang memiiki motivasi tinggi akan dapat melaksanakann

pekerjaan dengan lebih baik, dibandingkan dengan karyawan yang tidak memiliki

motivasi ( Mas’ud, 2004, p39 ).

2.1.4.2 Teori - Teori Motivasi

1. Teori Dua Faktor Frederick Herzberg

Malthis dan Jackson (2006) mengemukakan bahwa teori motivasi Higiene

Herzberg mengasumsikan bahwa sekelompok factor, motivator, menyebabkan

tingkat kepuasan dan motivasi kerja yang tinggi. Akan tetapi faktor-faktor Higiene

dapat menimbulkan ketidakpuasan kerja. Hasil penelitian Herzberg menyatakan tiga

hal penting yang harus diperhatikan dalam memotivasi bawahan yaitu :

1. Hal-hal yang mendorong karyawan adalah pekerjaan yang menantang

untuk mencakup perasaan untuk berprestasi, bertanggung jawab,

27

kemajuan dapat menikmati pekerjaan itu sendiri dan adanya

pengakuan atas semuanya itu.

2. Hal- hal yang mengecewakan karyawan adalah terutama faktor yang

bersifat pelengkap pekerjaan seperti peraturan pekerjaan, penerangan,

cuti, jabatan, hak, gaji, dan tunjangan.

3. Karyawan kecewa, jika peluang untuk berprestasi terbatas. Mereka

akan menjadi sensitive pada lingkungannya dan mulai mencari

kesalahan.

Teori Herzberg dalam buku Malthis dan Jackson (2006), menyatakan bahwa

orang dalam melaksanakan pekerjaannya dipengaruh oleh dua faktor yang

merupakan kebutuhan, yaitu :

1) Maintenance Factors

Faktor pemeliharaan yang berhubungan dengan hakikat manusia yang

ingin memperoleh kesejahteraan fisik. Kebutuhan kesehatan ini

menurut Herzberg merupakan kebutuhan yang berlangsung secara

terus menerus, karena kebutuhan ini akan kembali kepada titik nol

setelah dipenuhi. Faktor pemeliharaan ini meliputi hal-hal seperti gaji,

kondisi kerja fisik, kepastian pekerjaan, mobil dinas dan macam-

macam tunjangan lainnya. Hilangnya fakor pemeliharaan dapat

menyebabkan timbulnya ketidakpuasan karyawan dan

meningkatkannya absensi karyawan, bahkan dapat menyebabkan

turnover.

2) Motivation Factors

28

Faktor motivasi adalah hal-hal yang menyangkut kebutuhan

psikologis seseorang yang menyangkut kepuasan psikologis dalam

melakukan pekerjaan. Faktor motivasi ini berhubungan dengan

penghargaan terhadap pribadi yang secara langsung berkaitan dengan

pekerjaan. Misalnya ruangan yang nyaman, penerangan yang baik,

dan penempatan yang tepat. Dalam teori ini timbul pendapat bahwa

dalam perencanaan pekerjaan harus direncanakan sebaik mungkin,

agar kedua faktor ini (faktor maintenance dan faktor motivasi) dapat

dipenuhi.

Tabel 2.4 Faktor-faktor motivator dan hygiene

Motivator (Satisfiers) Hygiene (Dissatisfiers)

• Prestasi

• Pengakuan perusahaan

• Pekerjaan itu sendiri

• Tanggung jawab

• Kemajuan

• Hubungan antarpersonal

• Administrasi kebijakan

• Kondisi kerja

• Pengawasan

• Gaji

Sumber : Mathis dan Jackson “Human Resource Management” (2006, p115)

Implikasi penelitian Herzberg terhadap manajemen dan praktik SDM adalah

dimana seseorang mungkin tidak termotivasi untuk bekerja lebih keras walaupun

manajer mempertimbangkan dan menyampaikan faktor – faktor higiene dengan hati-

hati untuk menghindari ketidakpuasan karyawan. Herzberg menyarankan bahwa

hanya motivator yang membuat karyawan mencurahkan lebih banyak usaha dan

dengan demikian meningkatkan kinerja karyawan.

2. Teori Kebutuhan Hierarki (Maslow Theory)

29

Menurut Abraham Maslow, dalam Munandar (2006:326), mengemukakan

bahwa kondisi manusia berada dalam kondisi mengejar yang berkesinambung. Jika

satu kebutuhan dipenuhi, langsung kebutuhan tersebut diganti oleh kebutuhan lain.

Tingkat kebutuhan tersebut ditunjukkan dalam 5 tingkatan, dimulai dari kebutuhan

biologis dasar sampai motif psikologis yang lebih kompleks, yang hanya akan

penting setelah kebutuhan dasar terpenuhi. Kebutuhan pada suatu peringkat paling

tidak harus terpenuhi sebagian sebelum kebutuhan pada peringkat berikutnya

menjadi penentu tindakan yang penting.

Kebutuhan manusia dibagi menjadi lima tingkatan hirarki piramid, yaitu:

1) Physiological (kebutuhan fisik), yaitu kebutuhan yang timbul

berdasarkan kondisi psikologikal badan kita, seperti kebutuhan untuk

makanan dan minuman, kebutuhan udara segar.

2) Safety (kebutuhan rasa aman), yaitu kebutuhan keamanan jiwa, raga,

dan harta benda milik. Jika dikaitkan dengan kerja maka kebutuhan

akan keamanan sewaktu bekerja, perasaan aman yang menyangkut

masa depan karyawan.

3) Social needs (kebutuhan sosial), yaitu kebutuhan untuk memiliki

keluarga dan sanak saudara, rasa dihormati, status sosial, harga diri,

dan kebutuhan pendidikan agama.

4) Self esteem (kebutuhan harga diri), yaitu keinginan untuk dipuji dan

keinginan untuk diakui prestasi kerjanya. Keinginan untuk didengar

dan dihargai pandangannya.

5) Self actualization (kebutuhan aktualisasi diri), yaitu kebutuhan untuk

melakukan pekerjaan sesuai dengan kemampuan yang dimiliki.

30

Kebutuhan ini mencakup kebutuhan untuk menjadi kreatif, kebutuhan

untuk dapat merealisasikan potensinya secara penuh.

3. Teori X dan Y dari McGregor

Menurut Douglas McGregor, dalam Robbins (2008:210), mengemukakan dua

pandangan yang jelas berbeda mengenai manusia yang pada dasarnya negatif,

disebut Teori X atau pada dasarnya manusia itu positif, disebut Teori Y. Dan dalam

tingkat dimana sifat manusia itu tetap atau dapat diubah. McGregor juga

mengungkapkan bahwa asumsi tersebut menentukan strategi manajerial yang

nantinya akan digunakan oleh manajer.

Menurut Teori X, empat asumsi yang dimiliki oleh manajer adalah:

1) Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan sebisa mungkin,

berusaha untuk menghindarinya.

2) Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus dipaksa,

dikendalikan, atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan-tujuan.

3) Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari perintah formal

bila mungkin.

4) Sebagian karyawan menempatkan kemanan diatas semua faktor lain terkait

pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi.

Bertentangan dengan pandangan-pandangan negatif mengenai sifat-sifat

manusia dalam Teori X, McGregor menyebutkan empat asumsi positif yang

disebutnya sebagai Teori Y:

1) Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan, seperti halnya

istirahat atau bermain.

31

2) Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi unutk mencapai

berbagai tujuan.

3) Karyawan bersedia belajar untuk menerima, bahkan mencari, dan

bertanggung jawab.

4) Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif yang diedarkan ke

seluruh populasi, dan bukan hanya bagi mereka yang menduduki posisi

manajemen.

Jika seorang manajer tidak mempercayai karyawannya, manajer akan

menggunakan jam kerja, memonitor karyawan berkali-kali, dan di sisi lain manajer

akan mengkomunikasikan kurangnya kepercayaan tersebut. Karena perlakuan

tersebut akhirnya karyawan akan menjadi lebih pasif, mendapatkan respon seperti

itu, manajer semakin yakin dengan asumsi buruknya terhadap karyawan.

Di sisi lain jika manajer percaya dengan apa yang dikerjakan karyawan, dan

percaya bahwa karyawan akan menghubungkan tujuan mereka sendiri untuk orang-

orang yang ada di organisasi dan akan mendelegasikan lebih banyak, manajer akan

berfungsi sebagai guru dan pelatih, dan membantu karyawan mengembangkan

insentif dan mengkontorol dimana manajer dapat memonitor secara langsung.

Manajer dengan Teori Y akan lebih efektif, karena ia bisa membawa lebih banyak

motivasi dan kreativitas pada karyawan.

2.1.4.3 Dimensi dan indikator dari Motivasi

Teori Herzberg dalam buku Malthis dan Jackson (2006), menyatakan bahwa

orang dalam melaksanakan pekerjaannya dipengaruh oleh dua faktor yang

merupakan kebutuhan, yaitu faktor motivasi dan faktor hygiene. Teori Herzberg

merupakan teori paling cocok untuk digunakan dalam penelitian ini karena dalam

32

faktor hygiene terdapat variabel gaji, sehingga cocok diterapkan dalam penelitan

yang dilakukan di dalam perusahaan di mana para karyawan menerima gaji.

Sedangkan dalam teori Maslow, tidak terdapat variabel gaji.

Tabel 2.5 Dimensi dan indikator dari Motivasi

Dimensi Indikator

Faktor Motivasi

• Keberhasilan pekerjaan

• Pengakuan

• Tanggung jawab

• Pengembangan

Faktor Hygiene

• Kebijakan dan administrasi

• Kualitas supervise

• Kondisi kerja

• Gaji

Sumber: Mathis dan Jackson “Human Resource Management” (2006, p115)

2.1.4.4 Tujuan Motivasi

Menurut Hasibuan (2003), tujuan motivasi terdiri dari :

1) Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.

2) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

3) Memperhatikan kestabilan karyawan perusahaan.

4) Meningkatkan kedisiplinan karyawan.

5) Mengefektifkan pengadaan karyawan.

6) Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.

7) Meningkatkan loyalitas, kreativitas, dan partisipasi karyawan.

8) Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan.

9) Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas - tugasnya.

10) Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.

33

2.2 Tinjauan Terdahulu

Untuk melakukan penelitian yang dilakukan, maka dilakukan penelusuran

lebih lanjut terhadap penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian ini. Berikut

ini adalah penelitian terdahulu :

1) Penelitian oleh Lubna Rivzi (2012) yang berjudul “Examining the Impact of

Job Security, Organizational Climate and Engagement on Motivation Level

of Employees at IMC PVT LTD”. Berdasarkan penelitian ini ditemukan

bahwa para karyawan tetap termotivasi dalam bekerja walaupun perusahaan

merekrut karyawan tidak tetap. Namun, iklim organisasi tidak terlalu

berpengaruh terhadap motivasi kerja. Di lain sisi, para karyawan tidak hanya

merasa terikat dengan perusahaan, tapi juga dengan supervisor dan

departemen yang membawahi mereka.

2) Penelitian oleh Solomon Markos & M. Sandhya Sridevi (2010) yang berjudul

“Employee Engagement: The Key to Improving Performance”. Hasil dari

penelitian tersebut ditemukan bahwa tingkat employee engagement di dalam

organisasi berpengaruh terhadap tinggi atau rendahnya kinerja karyawan pada

organisasi tersebut.

3) Penelitian oleh Saket Jeswani & Sumita Dave (2012) yang berjudul “Impact

of Organizational Climate on Turnover Intention: An Empirical Analysis on

Faculty Members of Technical Education of India”. Hasil dari penelitian

tersebut menunjukan bahwa iklim organisasi memiliki dampak yang besar

terhadap tingkat turnover anggota fakultas. Hasil penelitian menunjukkan

bahwa orientasi dan imbalan yang diberikan manajemen adalah dua

anteseden iklim organisasi, yang memiliki dampak yang signifikan terbalik

pada turnover intention.

34

2.3 Kerangka Pemikiran

Untuk lebih memperjelas dari penelitian yang menunjukan bahwa adanya

suatu hubunngan antara Job Insecurity, Organizational Climate, dan Employee

Engagement terhadap Motivasi Kerja dapat digambarkan dengan bagan sebagai

berikut

Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran

Sumber : Penulis, 2013

2.4 Hipotesis

Menurut Sugiyono (2007, p51) hipotesis merupakan jawaban sementara

terhadap rumusan masalah penelitian, oleh karena itu rumusan masalah penelitian

biasanya disusun dalam bentuk kalimat pertanyaan. Dengan menguji hipotesis dan

menegaskan perkiraan hubungan, diharapkan bahwa solusi dapat ditemukan untuk

mengatasi masalah yang dihadapi. Uji hipotesis dalam penelitian ini menggunakan

tingkat kepercayaan sebesar 95%, sehingga tingkat presisi atau batas ketidakakuratan

sebesar = 5% = 0,05. Sedangkan hipotesis dalam penelitian ini adalah:

Job Insecurity (X1)

Organizational Climate (X2)

Employee Engagement (X3)

Motivasi Kerja

(Y)

Job Insecurity (X1)

Organizational Climate (X2)

Employee Engagement (X3)

35

Untuk T-1 : Ho : Tidak ada pengaruh yang signifikan antara Job Insecurity (X1)

dengan Motivasi Kerja karyawan PT. Laguna (Y).

Ha : Ada pengaruh yang signifikan antara Job Insecurity (X1) dengan

Motivasi Kerja karyawan PT. Laguna (Y).

Untuk T-2 : Ho : Tidak ada pengaruh yang signifikan antara Organizational

Climate (X2) dengan Motivasi Kerja karyawan PT. Laguna (Y).

Ha : Ada pengaruh yang signifikan antara Organizational Climate

(X2) dengan Motivasi Kerja karyawan PT. Laguna (Y).

Untuk T-3 : Ho : Tidak ada pengaruh yang signifikan antara Employee

Engagement (X1) dan Motivasi Kerja karyawan PT. Laguna (Y).

Ha : Ada pengaruh yang signifikan antara Employee Engagement

(X1) dan Motivasi Kerja karyawan PT. Laguna (Y).

Untuk T-4 : Ho : Tidak ada pengaruh yang signifikan antara Job Insecurity (X1)

Organizational Climate (X2), dan Employee Engagement (X3)

dengan Motivasi Kerja karyawan PT. Laguna (Y).

Ha : Ada pengaruh yang signifikan antara Job Insecurity (X1)

Organizational Climate (X2), dan Employee Engagement (X3)

dengan Motivasi Kerja karyawan PT. Laguna (Y).