7

BAB 2

LANDASAN TEORI, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS

2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Dessler (2005:2) manajemen SDM adalah kebijakan dan

Pratik menentukan aspek manusia atau sumber daya manusia dalam posisi

manajemen, termasuk merekrut, menyaring, melatih, memberi

penghargaan dan penilaian.

Sedangkan Hasibuan (2007:111) menyatakan bahwa manajemen

SDM atau pengelolaan SDM berarti penyiapan dan pelaksanaan suatu

rencana yang terkoordinasi untuk menjamin bahwa SDM yang ada dapat

dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya untuk mencapai tujuan organisasi.

Menurut Edwin B. Flippo dalam H. Suwatno dan Donni Juan

Priansa (2011:29) menyatakan bahwa, “personal management is the

planning, organizing, directing, and controlling of procurement,

development, compensation, integration, maintenance, and separation of

human resources to the and that individual, organizational, and societal

objectives are accomplished”. Manajemen personalia adalah perencanaan,

perorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari pengadaan,

pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan

pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan

individu, karyawan, dan masyarakat.

8

 

Maka dapat disimpulkan bahwa manajemen SDM adalah segala

usaha yang dilakukan terhadap sumber daya manusia untuk mencapai

tujuan organisasi dengan menggunakan fungsi-fungsi manajemen.

2.1.1 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Justine T. Sirait dalam bukunya “ Memahami Aspek-

aspek Pengelolaan Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi” (2007)

fungsi manajemen sumber daya manusia dalam organisasi mencakup dua

kelompok, yaitu fungsi-fungsi manajemen dan fungsi-fungsi operasional.

2.1.1.1 Fungsi-fungsi Manajemen

Fungsi-fungsi manajemen dari manajemen sumber daya manusia

adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian.

1. Perencanaan

Seorang manajer yang efektif hendaknya sadar bahwa isi porsi dari

waktu yang tersedia baginya diabdikan untuk menyusun berbagai

rencana. Bagi manajer personel, perencanaan berarti menetapkan

terlebih dahulu program-program kepegawaian yang dapat member

andil terhadap pencapaian tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi.

2. Pengorganisasian

Setelah program-program disusun dan ditetapkan, perlu dibentuk

organisasi yang akan melaksanakan program-program tadi. Organisasi

adalah alat untuk mencapai tujuan. Oleh karena itu, manajer personel

9

 

harus membentuk satu organisasi dengan cara merancang struktur yang

menggambarkan hubungan antara tugas-tugas, antara pegawai, dan

antar faktor-faktor fisik.

3. Pengarahan

Paling tidak, secara teoritis kita telah memiliki rencana dan organisasi

untuk melaksanakan rencana tadi. Secara logis, langkah berikutnya

adalah pengoperasian, artinya mengerjakan sesuatu yang telah

direncanakan. Namun hal ini harus didahului oleh proses pengarahan

atau pemberian motivasi atau pemberian komando agar pegawai mulai

bekerja. Pada dasarnya fungsi ini akan menumbuhkan kemauan

pegawai untuk bekerja secara efektif.

4. Pengendalian

Kegiatan-kegiatan yang biasa dilakukan dalam proses pengendalian

berupa observasi terhadap kegiatan-kegiatan dengan perencanaan.

Disamping itu, juga melakukan koreksi-koreksi terhadap

penyimpangan yang terjadi selama rencana sedang dilaksanakan.

2.1.1.2 Fungsi-fungsi Operasional

Fungsi-fungsi operasional dari manjemen sumber daya manusia

adalah perolehan/penarikan pegawai, pengembangan, pemberian imbalan,

integrasi, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja.

10

 

1. Perolehan/Penarikan Pegawai

Fungsi pertama yang harus dioperasionalisasikan oleh bagian

kepegawaian, yaitu yang berkaitan dengan masalah untuk memperoleh

pegawai yang baik dalam jenis dan jumlah maupun waktunya yang

tepat, sehingga dapat melaksanakan usaha pencapaian tujuan

organisasi dengan baik. Kegiatan-kegiatan ini mencakup:

a. Recruitment (penarikan)

b. Selection (seleksi)

c. Placement (penempatan)

2. Pengembangan

Setelah Organisasi berhasil memperoleh pegawai melalui cara yang

cukup seksama, maka kemampuan mereka perlu dikembangkan

sampai dengan tingkatan tertentu. Pengembangan dalam arti luas

adalah berbagai kegiatan yang berkenaan dengan peningkatan

keterampilan melalui berbagai latihan, yang sangat penting dilakukan

untuk dapat menampilkan cara kerja yang memadai. Kegiatan ini

sangat penting artinya dan senantiasa dilakukan terus-menerus, karena

adanya perubahan dalam teknologi, pekerjaan dan makin

meningkatnya kompleksitas dalam tugas-tugas manajerial.

3. Pemberian Imbalan

Fungsi ini dapat dikatakan sebagai usaha untuk member balas jasa bagi

karyawan yang telah menyumbangkan waktu dan tenaganya bagi

tercapainya tujuan organisasi.

11

 

4. Integrasi

Setelah penetapan imbalan berhasil disusun, maka diikuti oleh fungsi

operasional lain yang relatif cukup sulit dan sering kali merupakan

tantangan yang menimbulkan frustrasi bagi banyak manajer, yaitu

masalah integrasi. Hal ini berkaitan dengan usaha untuk menghasilkan

situasi di mana terjadi penyesuaian/pencocokan antara kepentingan

yang bersifat individual, organisasi maupun kemasyrakatan.

5. Pemeliharaan

Merupakan suatu hal yang berkenaan dengan usaha agar para pegawai

dapat bekerja dengan baik selama mungkin dengan cara menjaga

kesehatan mental maupun fisik.

6. Pemutusan Hubungan Kerja

Jika pada awal organisasi menarik pegawai kerja dari masyarakat, pada

suatu saat tertentu organisasi juga akan mengembalikan pegawai

tersebut ke masyarakat. Untuk kepentingan ini perlu diatur bagaimana

sebaiknya suatu proses pemutusan hubungan kerja dilakukan oleh

organisasi. Melalui pengaturan ini diharapkan proses pemutusan

hubungan kerja tidak mempunyai dampak yang negatif, baik bagi

individu, organisasi, maupun bagi masyarakat.

12

 

2.2 Desain Pekerjaan

Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani (2009:127), Rancang

pekerjaan/desain pekerjaan adalah proses penentuan tugas-tugas yang akan

dilaksanakan, metode-metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas

ini dan bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan lainnya

di dalam perusahaan.

2.2.1 Karakteristik Pekerjaan/Dimensi Inti Pekerjaan

Hackman and Odham (1976) mengajukan model karakteristik

pekerjaan (Job characteristics models) dalam lima dimensi pekerjaan inti,

yaitu keanekaragaman keterampilan, identitas tugas, pentingnya tugas,

otonomi, dan umpan balik. Tiga dimensi pertama, secara bersama-sama

menciptakan kerja yang bermakna. Artinya, jika ketiga karakteristik ini

ada dalam suatu pekerjaan, dapatlah kita ramalkan bahwa pelaksana

pekerjaan itu akan memandang pekerjaan itu sebagai yang hal penting,

berharga, dan ada gunanya untuk dikerjakan. Selanjutkan pada pekerjaan

yang memberikan otonomi memberikan kepada pelaksana pekerjaan itu

suatu perasaan tanggung jawab pribadi untuk hasil-hasilnya bahwa, jika

suatu pekerjaan memberikan umpan balik, pegawai akan tahu seberapa

efektif dia bekerja. Schuler menjelaskan bahwa pada job design dengan

pendekatan the core job characteristics model, sebagaimana yang

dikemukakan oleh Hackman dan Oldham berpengaruh terhadap

produktivitas yang dapat diukur dari high-quality performance dan juga

13

 

berpengaruh terhadap kepuasan kerja yang tinggi (high satisfaction)

sebagai hasil akhir (Burhanudin, 2007:131).

Hackman dan Oldham dalam Robins (2006:639) mengungkapkan

bahwa desain pekerjaan dengan lima dimensinya yang terdiri dari: variasi

keterampilan, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi dan umpan balik

mempunyai sisi positif, yaitu meningkatkan kepuasan kerja, motivasi

tinggi, dan tingkat absensi yang rendah serta perputaran karyawan yang

lebih rendah. Pembagian pekerjaan yang jelas akan memberikan kepuasan

kerja pada karyawan yang berdampak pada peningkatan kinerja karyawan.

a. Variasi keterampilan yaitu sampai seberapa jauh suatu pekerjaan itu

memerlukan berbagai macam aktivitas yang berbeda-beda dalam

pelaksanaannya yang mana melibatkan pula penggunaan dari sejumlah

bakat dan keterampilan yang berbeda-beda dari pekerjaan.

b. Identitas tugas yaitu sampai seberapa jauh kelengkapan dari suatu

tugas mulai dari awal sampai akhir.

c. Signifikansi tugas yaitu seberapa jauh suatu pekerjaan berpengaruh

terhadap kehidupan dari pekerjaan orang lain baik dalam maupun di

dalam organisasi.

d. Otonomi yaitu sampai seberapa jauh suatu pekerjaan memberikan

kebebasan, dan keleluasaan dalam hal merencanakan dan menentukan

prosedur-prosedur yang akan digunakan untuk menyelesaikannya.

14

 

e. Umpan balik yaitu sampai seberapa jauh pekerja memperoleh

keterangan yang jelas dan langsung tentang efektivitas dari pekerjaan

yang telah dilakukan.

2.2.2 Teknik-teknik Desain Pekerjaan

Dalam melaksanakan desain pekerjaan sangat dibutuhkan teknik-

teknik desain pekerjaan. Teknik-teknik pekerjaan sangat membutuhkan

perencanaan. Perencanaan sangat dipengaruhi oleh hal-hal pokok dari

pekerjaan tersebut, jenis rencana orang yang melakukan perencanaan,

keinginan-keinginan dari pimpinan perusahaan.

Menurut Simamora (2004:118) teknik-teknik desain pekerjaan

dapat dilakukan dengan cara :

1) Simplikasi pekerjaan

Simplikasi pekerjan merupakan suatu teknik desain pekerjaan yang

mengarah kepada pekerjaan yang sangat terspesialisasi. Ini berarti

pekerjaan disederhanakan atau dipecah-pecah menjadi bagian terkecil,

biasanya terdiri dari beberapa operasi. Pekerjaan dapat dilakukan

secara bersama-sama sehingga pekerjaan dapat dikerjakan secara lebih

cepat. Resiko simplikasi pekerjaan adalah bahwa pekerjaan-pekerjaan

bisa menjadi terspesialisasi sehingga menimbulkan kebosanan yang

tinggi.

15

 

2) Rotasi pekerjaan

Teknik desain pekerjaan dengan memungkinkan adanya rotasi

pekerjaan akan membuat seorang pegawai secara sistematis berpindah

dari satu posisi ke posisi atau pekerjaan yang lainnya di dalam

organisasi. Dengan teknik ini akan membuat pegawai tidak merasa

bosan dan banyak bidang pekerjaan yang akan diketahuinya. Namun

tingkat produktivitas akan rendah, hal ini disebabkan karena para

pegawai yang baru pindah ke pekerjaannya yang baru akan terlebih

dahulu menyesuaikan diri dan memahami pekerjaannya.

3) Pemekaran pekerjaan

Pemekaran pekerjaan merupakan suatu teknik desain pekerjaan dengan

mengadakan perluasan kerja. Perluasan kerja merupakan kebalikan

dari simplikasi pekerjaan. Pekerjaan diperluas sampai pada tingkat di

mana bagian-bagian yang berkaitan erat dan saling mendukung

diselesaikan oleh seorang pegawai atau bagian. Hal ini sangat

mengurangi tingkat kebosanan dan akan meningkatkan kepuasan kerja.

Tingkat kebosanan yang turun dan meningkatkan kepuasan kerja

disebabkan banyaknya variasi pekerjaan bagi pegawai yang akan

menambah arti dan tanggung jawab pekerjaan. Pemekaran pekerjaan

bersifat horizontal, maksudnya pemekaran pekerjaan ditujukan kepada

pekerjaan-pekerjaan yang sederajat yang masih mempunyai kesamaan

fungsi, tugas dan tanggung jawabnya.

16

 

4) Pemerkayaan Pekerjaan

Pemerkayaan pekerjaan merupakan penambahan tugas dan tanggung

jawab dari para pegawai. Pemerkayaan pekerjaan dirancang untuk

mengurangi kebosanan yang sering menjadi masalah dalam pekerjaan

yang berulang-ulang. Program ini memberikan lebih banyak otorisasi

untuk melaksanakan pekerjaan dan pengambilan keputusan dan

meningkatkan tanggung jawab. Pemerkayaan pekerjaan bersifat

vertikal, maksudnya pemerkayaan pekerjaan ditujukan kepada

pekerjaan-pekerjaan yang berada di atasnya yang masih mempunyai

fungsi yang bersamaan.

2.3 Stres Kerja

2.3.1 Pengertian Stres

Menurut Robbins dan Judge (2007:596) ”Stres is a dynamic

condition in which an individual is confronted with an opportunity,

demand, or resource related to what the individual desires and for which

the outcome is perceived to be both uncertain and important.” Stres

adalah suatu kondisi yang dinamik di mana seseorang dihadapkan dengan

kesempatan, permintaan, atau sumber yang berhubungan dengan apa yang

diinginkan oleh individu tersebut dan yang di mana hasilnya adalah

merasa sama-sama tidak pasti dan penting.

Menurut Ivancevich dan Matterson (H. Suwatno dan Donni Juan

Priansa, 2011:255) menyatakan bahwa: “ Stress is an adaptive response,

17

 

moderated by individual differences, that is a consequences of any

external (environmental) action, situation or event that places excessive

psychological and /or physical demand upon a person”. Stres merupakan

respon adaptif, ditengahi oleh perbedaan individu yang merupakan suatu

konsekuensi dari tindakan, situasi atau kejadian eksternal (lingkungan)

yang menempatkan tuntutan fisik dan psikologis yang berlebihan terhadap

seseorang.

2.3.2 Pengertian Stres Kerja

Beehr dan Newman dalam Luthans (2006:441) mendefinisikan

stres kerja sebagai kondisi yang muncul dari interaksi antara manusia dan

pekerjaan serta dikarakterisasikan oleh perubahan manusia yang memaksa

mereka untuk menyimpang dari fungsi normal mereka.

Veithzal Rivai dan Ella Jauvani (2009:1008) berpendapat bahwa

stres kerja adalah suatu kondisi ketegangan yang menciptakan adanya

ketidakseimbangan fisik dan psikis, yang memengaruhi emosi, proses

berpikir, dan kondisi seorang karyawan.

Posner dan Leitnor dalam Arden (2006:10-11), berpendapat ada

dua faktor penting dalam hal apakah stres dialami sebagai tak terkendali

atau sebagai dapat dikuasai. Jika stres anda dapat diramalkan dan dapat

dikendalikan, kemungkinannya adalah anda akan menyesuaikan diri secara

menyenangkan terhadap stres. Jika sebaliknya anda merasa tidak berdaya.

Meskipun pekerjaan anda pada hakikatnya penuh dengan stres, itu tidak

18

 

perlu membuat anda kewalahan. Tetapi bila seorang pekerja kehilangan

rasa kendali dan kondisinya menjadi tidak dapat diramalkan, stresnya

menjadi terlalu sulit untuk ditanggulangi.

Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa terjadinya stres kerja

adalah dikarenakan adanya ketidakseimbangan antara karakteristik

kepribadian karyawan dengan karakteristik aspek-aspek pekerjaannya dan

dapat terjadi pada semua kondisi pekerjaan. Adanya beberapa atribut

tertentu seperti tuntutan efisiensi dalam pekerjaan atau beban kerja dapat

mempengaruhi daya tahan stres seorang karyawan.

2.3.3 Faktor-faktor Penyebab Stres Kerja

Cooper dalam Arnold (2005:P395-410), terkait dengan seluruh

jenis pekerjaan, menjabarkan tujuh faktor yang menyebabkan terjadinya

stres kerja, antara lain:

1. Faktor-faktor intrinsik pekerjaan

Antara lain adalah:

• Kondisi lingkungan kerja yang kurang baik

Misalnya lingkungan kerja yang bising, pencahayaan yang kurang

baik, tercium bau-bauan, dan lain sebagainya.

• Kerja shift/ kerja malam

Kerja shift merupakan sumber utama dari stres bagi para pekerja

shift lebih sering mengeluh tentang kelelahan dan gangguan perut

daripada para pekerja pagi/ siang dan dampak dari kerja shift

19

 

terhadap kebiasaan makan yang mungkin menyebabkan gangguan-

gangguan perut. Pengaruhnya adalah emosional dan biologikal,

karena gangguan ritme circadian dari tidur/daur keadaan bangun

(wake cycle), pola suhu, dan ritme pengeluaran adrenalin.

• Jam kerja yang lama dan kerja yang terlalu overload

Menurut Sparks et al dalam Arnold bahwa jam kerja yang

panjang secara terus menerus akan merusak kesehatan fisik dan

psikologikal individu tersebut.

Adapun dua tipe kerja yang terlalu overload (work overhead),

yaitu overload kuantitatif yaitu banyaknya yang harus

dikerjakan, dan overload kualitatif yaitu mengacu pada

pekerjaan yang terlalu sulit untuk seseorang.

• Tingkat risiko dan bahaya yang dihadapi

Pekerjaan yang mempunyai risiko atau bahaya yang tinggi akan

menghasilkan tingkat stres yang tinggi.

• Teknologi baru

Mengajarkan teknologi baru dengan cara dan metode yang

lama akan menambah beban karyawan yang sedang dilatih.

2. Peraturan dalam organisasi

Antara lain adalah:

• Konflik peran dan ketidakjelasan peran

Role conflict atau konflik peran merupakan hasil dari

ketidakkonsistenan harapan-harapan berbagai pihak atau

20

 

persepsi adanya ketidakcocokan antara tuntutan peran dengan

kebutuhan, nilai-nilai individu, dan sebagainya. Sebagai

akibatnya seseorang yang mengalami konflik peran akan

berada dalam suasana yang terombang-ambing, terjepit, dan

serba salah.

Selain konflik peran yang sudah dijelaskan diatas,

ketidakjelasan peran juga merupakan salah satu penyebab

terjadinya stres di tempat kerja.

• Tanggung jawab

Pada dasarnya, tanggung jawab terdiri dari 2, yaitu tanggung

jawab terhadap orang, dan tanggung jawab terhadap sesuatu,

termasuk anggran, perlengkapan, dan bangunan. Tanggung

jawab terhadap orang lebih menyebabkan stres, lebih

menyebabkan penyakit jantung koroner daripada tanggung

jawab terhadap sesuatu. Mempunyai tanggung jawab terhadap

orang biasanya memerlukan waktu yang lebih banyak untuk

berinteraksi dengan sesama, menghadiri pertemuan-pertemuan,

dan diharapkan dengan batas waktu. Penelitian membuktikan

bahwa senior executive dan semakin besar tanggung jawabnya,

maka semakin besar kemungkinan terkena resiko penyakit

jantung koroner.

21

 

3. Kepribadian

Seperti bisa diduga, penelitian telah menunjukkan bahwa orang

dengan tingkat kecemasan tinggi lebih menderita akibat konflik

peran dibandingkan orang yang lebih fleksibel dalam pendekatan

mereka terhadap kehidupan. Kecemasan-pengalaman individu-

individu yang rawan konflik peran lebih akut dan bereaksi dengan

ketegangan yang lebih besar daripada orang-orang yang kurang

kecemasan rentan; dan lebih fleksibel individu menanggapi konflik

peran yang tinggi dengan perasaan ketegangan lebih rendah

daripada rekan-rekan mereka yang lebih kaku (Warr dan Wall,

dalam Arnold, 2005, p403).

4. Hubungan dalam pekerjaan

Orang lain dan kita dapat menjadi sumber utama dari stres dan

dukungan (Makin et al., dalam Arnold, 2005:405).

• Hubungan dengan superior

Sosik dan Godshalk dalam Arnold (2005:406) telah

menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang penuh inspirasi

dapat secara signifikan mengurangi jumlah stres kerja yang

dialami oleh bawahannya.

Untuk mengerti bagaimana cara mengelola atasan, penting

untuk dapat mengidentifikasi perbedaan jenis atasan. Cooper et

al., dalam Arnold (2005:406) menemukan bahwa terdapat

beberapa prototype atasan, yaitu: yang birokrat, yang otokrat ,

22

 

yang lihay, manajer yang enggan terbuka. Masing-masing

harus ditangani dengan berbeda jika stres harus diminimalkan.

• Hubungan antara bawahan dan rekan

Stres di antara rekan kerja dapat timbul dari kompetisi dan

konflik kepribadian. Karena kebanyakan orang

menghabiskan begitu banyak waktu di tempat kerja,

hubungan antara rekan kerja dapat menjadi dukungan yang

berharga, atau sebaliknya dapat menjadi sumber stres yang

besar. French dan Caplan dalam Arnold (2005:407)

menemukan bahwa dukungan yang kuat dari rekan-rekan

kerja akan mereda ketegangan. Dukungan ini juga

mengurangi efek tekanan kerja.

5. Pengembangan Karir

a. Job Insecurity

Perubahan-perubahan lingkungan menimbulkan masalah baru

yang dapat mempunyai dampak pada perusahaan. Re-

organisasi dirasakan perlu untuk dapat menghadapi perubahan

lingkungan dengan lebih baik. Sebagai akibatnya adalah

adanya pekerjaan lama yang hilang dan adanya pekerjaan baru.

Setiap re-organisasi menimbulkan ketidakpastian pekerjaan,

yang merupakan sumber stres yang potensial.

23

 

b. Over and Under Promotion

Peluang yang kecil untuk promosi, baik karena keadaan tidak

mengizinkan maupun karena dilupakan, dapat merupakan

pembangkit stres bagi tenaga kerja yang merasa sudah

waktunya mendapatkan promosi. Perilaku yang menganggu,

semangat kerja yang rendah dan hubungan antarpribadi yang

bermutu rendah, berkaitan dengan stres dari kesenjangan yang

dirasakan antara kedudukannya sekarang di organisasi dengan

kedudukan yang diharapkan. Sedangkan stres yang timbul

karena over-promotion memberikan kondisi beban kerja yang

berlebihan serta adanya tuntutan pengetahuan dan keterampilan

yang tidak sesuai dengan bakatnya.

6. Budaya dan Iklim Organisasi

Bagaimana para tenaga kerja mempersepsikan kebudayaan,

kebiasaan, dan iklim dari organisasi adalah penting dalam

memahami sumber-sumber stres potensial sebagai hasil dari

beradanya mereka dalam organisasi: kepuasan dan ketidakpuasan

kerja berkaitan dengan penilaian dari struktur dan iklim organisasi.

7. Home-Work Interface

Home-Work Interface atau pekerjaan rumah antarmuka biasanya

diberi label ‘konflik’ dalam literature stres. Konflik ini dapat

berupa salah satu atau dari dua arah: gangguan bekerja dengan

keluarga (di mana tuntutan pekerjaan menciptakan kesulitan untuk

24

 

kehidupan rumah) dan gangguan keluarga dengan pekerjaan (di

mana tuntutan kehidupan rumah menciptakan kesulitan untuk

bekerja).

2.3.4 Dampak Stres Kerja Pada Karyawan

Luthans (2006:456) mengemukakan bahwa berdasarkan penelitian

diindikasikan tingkat kesulitan, sifat tugas yang dikerjakan, disposisi

personal, disposisi psikologis dan neorotisme mungkin mempengaruhi

hubungan antara stres dan kinerja. Masalah karena tingkat stres yang

tinggi dapat ditunjukkan secara fisik, psikologis atau perilaku individu.

• Masalah kesehatan fisik yang berhubungan dengan stres kerja adalah

sebagai berikut:

a. Masalah sistem kekebalan tubuh, di mana terdapat pengurangan

kemampuan untuk melawan sakit dan infeksi.

b. Masalah sistem kardiovaskular, seperti tekanan darah tinggi dan

penyakit jantung.

c. Masalah sistem musculoskeletal (otot dan rangka), seperti sakit

kepala dan sakit punggung.

d. Masalah sistem gastrointestinal (perut), seperti diare dan sembelit.

• Masalah Psikologis

Tingkat stres tinggi mungkin disertai dengan kemarahan, kecemasan,

depresi, gelisah, cepat marah, tegang, dan bosan. Sebuah studi

menemukan bahwa dampak stres yang paling kuat adalah pada

25

 

tindakan agresif, seperti sabotase, agresi antar-pribadi, permusuhan,

dan keluhan. Jenis masalah psikologis tersebut relevan dengan kinerja

yang buruk, penghargaan diri yang rendah, benci pada pengawasan,

ketidakmampuan untuk berkonsentrasi dan membuat keputusan, dan

ketidakpuasan kerja.

• Masalah perilaku

Perilaku langsung yang menyertai tingkat stres yang tinggi mencakup

makan sedikit atau perubahan makan berlebihan, tidak dapat tidur,

merokok dan minum, dan penyalahgunaan obat-obatan.

2.4 Kepuasan Kerja

Hasibuan (2007:202), menyatakan bahwa kepuasan kerja karyawan

adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya.

Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja , kedisiplinan, dan prestasi kerja.

Dalam bukunya, Veithzal Rivai dan Ella Jauvani (2009:856)

mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan evaluasi yang

menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak

senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.

Menurut Osborn dalam H. Suwatno dan Donni Juan Priansa

(2011:263), menyatakan bahwa: “Job satisfaction is the degree to which

an individual feels positively or negatively about the various facets of the

job task, the work setting and relationship with co-worker.” Kepuasan

kerja adalah derajat positif atau negatifnya perasaan seseorang mengenai

26

 

berbagai segi tugas-tugas pekerjaan, tempat kerja, dan hubungan dengan

sesama pekerja.

Kepuasan kerja dapat diartikan sebagai “the way an employee feels

about his or her job”. Artinya bahwa kepuasan kerja adalah cara pegawai

merasakan dirinya atau pekerjaannya. Dapat disimpulkan bahwa kepuasan

kerja adalah perasaan yang menyokong atau tidak menyokong dalam diri

pegawai yang berhubungan dengan pekerjaan maupun kondisi dirinya.

Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan aspek-aspek

seperti upaya, kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan

pegawai lain, penempatan kerja, dan struktur organisasi. Sementara itu,

perasaan yang berhubungan dengan dirinya antara lain berupa umur,

kondisi kesehatan, kemampuan dan pendidikan. (Wexley dan Yukl, dalam

Hasibuan, 2007).

2.4.1 Teori-teori Kepuasan Kerja

Wexley dan Yulk dalam Yuli (2005), menyatakan bahwa teori-

teori tentang kepuasan kerja dapat dikelompokkan menjadi 3 (tiga) macam

teori, yaitu:

a. Discrepancy Theory (teori perbedaan)

Teori ini pertama kali dipelopori oleh Porter, yang menyatakan bahwa

kepuasan kerja seseorang dapat dillihat dengan menghitung selisih

antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan

(difference between how much of something there should be and how

27

 

much there is now). Artinya orang akan merasa puas apabila tidak ada

perbedaan dengan persepsinya atas kenyataan, karena batas minimum

telah tercapai.

b. Equity Theory (Teori Keseimbangan)

Teori ini pertama kali dikembangkan oleh Adam (1963). Prinsip teori

ini adalah orang akan merasa puas atau tidak puas, tergantung apakah

ia merasakan adanya keadilan (equity) atau tidak atas situasi, diperoleh

dengan cara memperbandingkan dirinya dengan orang lain yang

sekelas, sekantor maupun di tempat lain.

c. Two Factor Theory (Teori Dua Faktor) dari Herzberg

Teori ini menyatakan ada dua faktor yang dapat memberikan kepuasan

dalam bekerja. Kedua faktor tersebut adalah:

1. Faktor sesuatu yang dapat memotivasi (motivator). Faktor ini

antara lain adalah faktor prestasi, faktor pengakuan atau

penghargaan, faktor tannggung jawab, faktor memperoleh

kemajuan dan perkembangan dalam bekerja khusunya promosi,

dan faktor pekerjaan itu sendiri.

2. Kebutuhan kesehatan lingkungan kerja (hygiene factors). Factor ini

dapat berbentuk upah/gaji, hubungan antara pekerja, kondisi kerja,

kebijaksanaan perusahaan, dan proses adminstrasi dalam

perusahaan.

28

 

2.4.2 Faktor-faktor yang Memengaruhi Kepuasan Kerja

Terwujudnya kepuasan kerja karyawan merupakan salah satu

faktor pendorong dari tercapainya tujuan perusahaan. Menurut Hasibuan

(2007:203), faktor yang menimbulkan kepuasan kerja karyawan adalah:

a. Balas jasa yang adil dan layak

b. Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian

c. Berat ringannya pekerjaan

d. Suasana dan lingkungan pekerjaan

e. Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan

f. Sikap pemimpin dalam kepemimpinannya

g. Sifat pekerjaan monoton atau tidak.

Berikut adalah aspek-aspek lain yang terdapat dalam kepuasan

kerja (Robin dalam Hasibuan, 2007) :

a. Kerja yang secara mental menantang, karyawan cenderung menyukai

pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk

menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan

tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka

mengerjakan.

b. Ganjaran yang pantas, para karyawan menginginkan sistem upah dan

kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak kembar

arti, dan segaris dengan pengharapan mereka.

29

 

c. Kondisi kerja yang mendukung, karyawan peduli akan lingkungan

kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan

mengerjakan tugas.

d. Rekan kerja yang mendukung, orang-orang mendapatkan lebih

daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari dalam

kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan

akan interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila

mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung menghantar

ke kepuasan kerja yang meningkat. Perilaku atasan seorang juga

merupakan determinan utama dari kepuasan.

2.5 Kinerja

Menurut Mathis dan Jackson (2006:378), kinerja pada dasarnya

adalah apa yang dilakukan atau yang tidak dilakukan oleh karyawan.

Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi

elemen sebagai berikut: kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan

waktu dari hasil, kehadiran, dan kemampuan bekerja sama.

Menurut Hasibuan (2009:34) mengemukakan kinerja (prestasi

kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan

tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan,

pengalaman, dan kesungguhan, serta waktu.

Berdasarkan pendapat Vroom dan Luthans (2006:279), tingkat

sejauh mana keberhasilan seseorang dalam menyelesaikan pekerjaan nya

30

 

disebut “ level of performance “. Biasanya orang yang level of

performance-nya tinggi disebut sebagai orang yang produktif dan

sebaliknya jika orang yang levelnya tidak mencapai standart dianggap

sebagai tidak produktif atau tingkat performancenya rendah.

2.5.1 Faktor-faktor Yang Memengaruhi Kinerja

Menurut Robert L. Malthis dan John H. Jackson (2006:113) tiga

faktor utama yang memengaruhi kinerja individu, yaitu :

1) Kemampuan individual untuk melakukan pekerjaan tersebut,

2) Tingkat usaha yang dicurahkan

3) Dukungan organisasi.

Hubungan ketiga faktor ini diakui secara luas dalam literatur

manajemen sebagai :

Kinerja (Performance-P) = Kemampuan (Ability-A) x Usaha

(Effort-E) x Dukungan (Support-S)

Kinerja individual ditingkatkan sampai tingkat di mana ketiga

komponen tersebut dalam diri karyawan. Akan tetapi, kinerja berkurang

apabila salah satu faktor dikurangi atau tidak ada. Sebagai contoh, anggap

saja beberapa pekerja memiliki kemampuan anggap saja beberapa pekerja

memiliki kemampuan untuk melakukan pekerjaannya dan bekerja keras,

tetapi organisasi memberikan peralatan yang kuno atau gaya manajemen

supervisor menimbulkan reaksi negative dari para pekerja. Ambil contoh

lain dari seorang perwakilan layanan pelanggan di call center yang

31

 

memiliki kemampuan dan seorang pemberi kerja yang menyediakan

dukungan yang sangat baik. Tetapi, karyawan tersebut tidak suka ”terikat

dengan kabel telepon” seharian dan sering tidak hadir karena tidak suka

dengan pekerjaannya walaupun dia mendapatkan gaji yang tinggi. Dalam

kedua kasus tersebut, kinerja individual cenderung kurang daripada dalam

situasi di mana terdapat ketiga komponen tersebut.

Gambar 2.1 Komponen Kinerja Individual Sumber : Robert-Mathis

Usaha yang Dicurahkan • Motivasi • Etika kerja • Kehadiran • Rancangan tugas

Kinerja Individual (termasuk kuantitas dan kualitas)

Kemampuan Individual • Bakat • Minat • Faktor kepribadian

Dukungan Organisasional • Pelatihan dan pengembangan • Peralatan dan teknologi • Standar kinerja • Manajemen dan rekan kerja

32

 

2.6 Studi Empiris

Tabel 2.1 Studi Empiris

Penulis Judul Kesimpulan

Theresia Sunarni

dan Veni Istanti

Jurnal Teknik Industri,

“Pengaruh Stres Kerja dan

Motivasi Kerja Terhadap

Kinerja Karyawan Di PT

Interbis Sejahtera

Palembang”, Vol. 7, No. 2,

2007

Stres kerja berpengaruh secara

signifikan terhadap kinerja

karyawan.

Sugeng Purwanto

dan Sri Mulyani

Jurnal Eksekutif, “Pengaruh

Stres Kerja dan Afektivitas

Negatif Terhadap

Pembedayaan Psikologis,

Kepuasan Kerja dan Kinerja”,

Vol. 6, No. 1, 2009

• Stres Kerja berpengaruh

langsung dan signifikan

terhadap Kepuasan Kerja

• Stres Kerja berpengaruh

langsung dan signifikan

terhadap kinerja

• Kepuasan kerja berpengaruh

signifikan terhadap kinerja

Brian Sarata Journal Administration And

Policy In Mental Health And

Mental Health Service

Research, “Improving Staff

Dinyatakan bahwa kepuasan kerja

dipengaruhi secara kuat oleh

desain pekerjaan.

33

 

Satisfaction Trough Job

Design”, Vol. 4, No. 1, 60-65

René Fahr Journal Management

Revenue, “Job Design and

Job Satisfaction? Empirical

Evidence Of Germany?”,

Vol.22, Iss.1, 28-46, 2011

Bahwa desain pekerjaan memiliki

pengaruh terhadap kepuasan

kerja.

Mercy Gachery

Munjuri

International Journal Of

Business Administration,

“The Effect of Human

Resource Management

Practices in Enhancing

Employee Performance in

Catholic Institutions of

Higher Learning in Kenya”,

Vol. 2, No.4, 2011

Diketahui bahwa desain

pekerjaan memiliki pengaruh

terhadap kinerja karyawan,

walaupun kecil.

MAM. Husain Ali

and MACF

Aroosiya

International Conference On

Business & Information

2010 : “IMPACT OF JOB

DESIGN ON EMPLOYEES’

PERFORMANCE (WITH

SPECIAL REFERENCE TO

SCHOOL TEACHERS IN

Dari hasil penelitian diketahui

bahwa desain pekerjaan memiliki

pengaruh yang signifikan

terhadap kinerja karyawan serta

memiliki hubungan yang positif

dengan kinerja karyawan

34

 

THE KALMUNAI ZONE)

Hanan Al-Ahmadi International Journal Of

Health Care Quality

Assurance, “Factors affecting

performance of hospital

nurses in Riyadh Region,

Saudi Arabia”, Vol. 22, Iss. 1,

40-50, 2009

Hasil penelitian ini menemukan

kinerja karyawan memiliki

hubungan yang positif dengan

kepuasan kerja. Serta Kinerja

dipengaruhi oleh kepuasan kerja

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

35

 

2.7 Kerangka Pemikiran 

Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran

Desain Pekerjaan (X1) 

• Signifikansi Tugas 

• Variasi keterampilan 

• Identitas tugas 

• Otonomi 

• Umpan balik 

Stres Kerja (X2) 

• Faktor‐faktor intrinsik pekerjaan 

• Peraturan dalam organisasi 

• Hubungan dalam pekerjaan 

• Pengembangan karir 

• Budaya dan iklim organisasi 

• Home‐work interface 

Kepuasan Kerja (Y) 

• Kerja yang menantang secara mental 

• Ganjaran yang pantas 

• Kondisi kerja yang mendukung 

• Rekan kerja yang mendukung

Kinerja Karyawan (Z)

• Usaha yang Dicurahkan 

• Kemampuan Individual 

• Dukungan organisasional 

36

 

2.8 Hipotesis

a. Untuk T – 1

Ho = Tidak ada pengaruh antara Desain Pekerjaan dan Stres Kerja

terhadap Kepuasan Kerja secara simultan dan parsial.

Ha = Ada pengaruh antara Desain Pekerjaan dan Stres Kerja terhadap

Kepuasan Kerja secara simultan dan parsial.

Untuk T – 2

Ho = Tidak ada pengaruh antara Desain Pekerjaan, Stres Kerja dan

Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan secara simultan

dan parsial.

Ha = Ada pengaruh antara Desain Pekerjaan, Stres Kerja dan

Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan secara simultan

dan parsial.