B2l Corporate

Sumário

ARTIGOB2L

seTOR fARmAcêuTIcOem AçãO

Energia solarno Brasil

cAPA

mAPA DeOPORTuNIDADesRevolução nos canaviais: todas as estratégias do setor sucroenergético

08

Força de gigantes na auditoria

cARLOs meDeIROsEntrevista exclusiva B2L.Com R$ 1,4 bilhão em investimentos só em 2011, BRMALLS vai às compras

seçÕes

Empreendedoras

Saúde Empresarial

Case de Sucesso 043031

1428

NegócioS: como Ser um

É seguir os instintos natos para arriscar,

errar, consertar e melhorar a

plataforma de negócios. É

incansável, porém se não o fosse qual

seria a graça?

O primeiro questionamento a ser feito é por que algumas empresas fazem suces-so e outras não. Existem inúmeras variá-veis na resposta e cada empreendedor sabe disso. O sucesso de um empreen-dimento está justamente em um ponto que de tão simples torna-se complexo. E disto vem a mais notória armadilha: continuar a exercer um mesmo tipo de estratégia modulada, sem buscar prever o que o futuro reserva. Ora, se sou uma rede varejista de médio porte, diante da consolidação do setor, da eliminação das barreiras geográficas com as compras online e por programas de televisão, é preciso ser inventivo ou ver o negócio afundar aos poucos.

Quando o cerco está sendo apertado, um general de primeira classe deve criar o que chamamos de nova camada de de-manda.

Sair da concorrência vem do criar uma demanda ou público que ninguém ob-servou. E acima de tudo, compreender as pessoas que decidem, pois empresas nada mais são que organismos vivos. Se entendermos as pessoas (internas e ex-ternas), um modelo de raciocínio cientí-fico surge para ofertar ao mercado algo que ninguém havia feito. Nesse caso do varejo regional, a saída é desenvolver com os fornecedores novas plataformas de vendas online com um novo atributo que é o uso de um canal (videocast live) para transmitir ofertas em tempo real para dentro das lojas, bem como pela in-ternet. Baixo custo e alto impacto.

Qual o segredo do sucesso para ser um criador de demandas?

Vamos lembrar que Veneza, por três sé-culos foi centro do mundo financeiro. Naquele pedaço de terra e águas, grandes negócios foram realizados, descobertas

criador de demandasfinanciadas por Marco Polo e o comércio entre países estimulado. Os venezianos criaram a demanda por empréstimos e, por serem investidores de risco, com-preendiam perfeitamente quais eram as pessoas que movimentavam a economia mundial. Incrível para uma cidade tão pequena, mesmo nos padrões da Idade Média. E o que eles realmente criaram? A demanda de crédito de risco.

Demanda, este é o segredo do sucesso. Conectar pessoas gera necessidades que sequer pareciam possíveis. Todas as in-venções relevantes para o mundo - cons-cientes ou não - foram construídas com alicerce neste princípio de demanda.

A real luta é criar coisas e mercados que as pessoas simplesmente não consigam resistir, tal qual uma atração magnética. E os concorrentes não possam imitar.

O desafio é criar uma demanda explosiva, veloz e de impacto.

Segundo Adrian Slywotzky, um dos gran-des pensadores da indústria moderna, mais de 80% dos produtos e serviços fracassam, mas a persistência e correção de rumo e estratégia tornam as falhas em acertos. E os possíveis dramas em histó-rias de sucesso empresarial.

Quem não procura se livrar do comodis-mo, inércia e a falta de hábito de inovar ficará para trás. Quem não acompanhou a queda da Kodak, simplesmente a em-presa que criou a demanda por máqui-nas fotográficas portáteis, o desejo de sermos fotógrafos e o rolo de filmes? Sua inércia a fez cair - ao não apostar no mercado nascente da tecnologia digital.

E sabe o que é mais incrível? Eles criaram a máquina digital em 1975 - mas não acre-ditaram nesta nova demanda que viria revolucionar tudo novamente. Com a combinação foto/celular, o mercado tra-dicional evaporou e a gigante lutou para sobreviver no caos.

Seus executivos imaginaram que estavam blindados, mas ser inovador no passa-do não garante mais nada. O mundo nesta terceira revolução industrial é eston-teante e veloz. Por outro lado, a Xerox con-seguiu reinventar-se no início da década de 90, momento de mudanças no mercado. Mesmo sendo a criadora da demanda por cópias e máquinas pesadas, desenvolveu outros nichos diversificados. A palavra Xe-rox ficou tão ligada à ideia de fotocópia que é sinônimo de uso no mundo.

Um fato curioso é que a Xerox nasceu de uma pequena empresa que trabalhava com o mercado fotográfico, principal-mente com a marca, isto mesmo, a Kodak.

Kodak, Xerox e a sua empresa

março 20122

com A PALAVrA

RODRIGO BERTOZZI

CEO da B2L, Co-fundador da Empresa, Empreendedor, Sócio da Selem, Bertozzi & Consultores Associados, Articulista, Analista de Tendências de Mercado e Autor de 15 obras, entre elas , Um Futuro Perfeito, Depois da Tempestade, A Nova Era das Marcas Jurídicas, A Reinvenção da Advocacia e Revolution Marketing Place.

ConclusãoTodos nós somos um misto de frustra-ções, riscos e complicações onde vencer os obstáculos pessoais ou saber adminis-trá-los nos conduz a liderarmos equipes e pessoas rumo às novas demandas. Preci-samos criar, inventar, construir bases sóli-das e executar as tarefas para que a nova demanda seja incorporada e exerça um

A lição da Kodak e Xerox vale para qual-quer segmento ou porte de empresa.

Você é um criador de demandas? Sei que é, caso contrário não seria um em-presário respeitado e nem estaria lendo este artigo.

Podemos desenvolver um novo mode-lo de raciocínio para cada segmento ou mercado-alvo que sua empresa atue. Te-mos que construir demandas observan-do o comportamento de nossos clientes e de clientes de outras categorias. Invista

magnetismo na atração de clientes. Des-ta soma, podemos ter os mecanismos necessários para o nosso laboratório ce-rebral criar uma demanda.

Quero convidá-lo para o maior laborató-rio do universo. Sua mente e o poder de pesquisar o intangível.

no setor de pesquisas da empresa e caso não tenha, desenvolva uma equipe mul-tidisciplinar com membros bem esco-lhidos. Este grupo não deve ser menor que 4 e nem maior que 7. É comprovado cientificamente que grupos menores, mesmo dentro de grandes organiza-ções, atuam com mais eficácia. O impor-tante aqui é mesclar desde o operário mais simples ao diretor mais completo. Simples assim e igualmente poderoso.

Fórmula

pesquisa setorial++++

=

hábitos do mercado específico

desejo de mudança

novas demandas

visita em empresas

observação sobre as pessoas

março 2012 3

com A PALAVrA

IdeIas vÊm de “estalos”Conheça o maior canal online de administração e negócios em língua portuguesaAntecipar tendências e comportamentos. Estes são os desafios atuais do Administra-dores.com, portal com público formado por empreendedores, profissionais de Ad-ministração, acadêmicos (tanto professo-res quanto alunos), além de interessados em marketing, finanças, recursos huma-nos, estratégia, logística e tecnologia.

Com130 mil visitas em um único dia e mais de 3 milhões visitas/mês, Leandro Vieira, criador e Diretor Executivo, conta que o início surgiu de um “verdadeiro estalo” na sala de aula, no ano 2000. “Como uti-lizar a internet para promover avanços e difundir conhecimentos da área de Ad-ministração?”. A ideia de construir um veículo de ponte entre pessoas ligadas a Administração e negócios - estimulando ainda um intenso networking - vingaria mais à frente, em 2004.

NegóciosComo portal de conteúdo, Vieira explica a alta dependência de tecnologia como todo negócio baseado essencialmente na internet. Do lado comercial, como a principal fonte de receita do Adminis-tradores provém de anúncios, também é exigido um esforço considerável. “Por ser um site de nicho e com audiência ex-pressiva, temos nos destacado dentre os demais veículos como o que apre-senta a melhor taxa de retorno sobre o investimento, na maior parte das cam-panhas divulgadas. Consequentemente, isso gera fidelização”.

sou categoricamente avesso a receitas

de sucesso

Sucesso“Sou categoricamente avesso a receitas de sucesso. Nós empreendemos um trabalho árduo que visa fomentar um conteúdo re-levante e de qualidade a todos os nossos leitores”. Para Vieira, reconhecimento e sa-tisfação de quem acompanha são os fato-res que alavancam os resultados, além de gerar um círculo virtuoso de engajamento e troca. E cita Ken Blanchard, autor norte--americano de livros de negócios, que re-sume a sua filosofia: “nenhum de nós é tão inteligente quanto todos nós”.

Avesso à rigidez das publicações de ne-gócios tradicionais, nasceu a Revista Administradores. “Como nosso DNA é totalmente digital, acabamos fazendo o caminho inverso: nascemos na internet e depois criamos uma revista impressa. Essa natureza digital, caracterizada pela interatividade e pela comunicação ágil e descomplicada, acabou nos levando a uma revista realmente diferente e que fala a língua de seus leitores”.

Médias empresasVieira é do time que considera 2012 um ano estratégico para as médias empre-sas. Para ele, das incertezas que rondam o plano mundial, a economia brasileira se encontra forte e em crescimento. A proxi-midade com dois dos maiores eventos de proporções mundiais - a Copa e as Olimpí-adas - abre um imenso leque de oportuni-dades para empresas de todos os portes. “As pequenas e médias empresas exercem um papel fundamental nesse cenário, afinal são as que mais empregam. Aquelas que souberem aproveitar esse momento co-lherão ótimos frutos nos próximos anos.”

Leandro Vieira, criador do Administradores.com: portal de conteúdo atrai 3 milhões de visitas ao mês

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março 20124

Case de sUCesso

pessoas na liderança. “É um trabalho diário na rua, de viagens, de visitas a empresas, conhe-cendo empresários e gestores”.

No Brasil, atualmente setores como cons-trução civil, varejo, alimentos, TI, energia, estão em alta. “A CRP sempre visualiza todo o conjunto do investimento: como sócio minoritário, não adianta termos ex-celentes oportunidades setoriais se não temos uma boa filosofia de gestão, por exemplo, e vice-versa. Vale o conjunto da oportunidade”, conclui.

Presente no mercado desde 1981, atuan-do na gestão e administração de fundos de private equity e venture capital, a CRP Companhia de Participações falou à B2L Corporate sobre o mercado de capital de risco. Considerada uma das pioneiras dessa indústria no Brasil, a empresa pos-sui R$500 milhões sob administração, voltados a negócios na região Sul. Com 15 empresas investidas em diferentes seto-res, somadas geram mais de R$ 6 bilhões em receitas anuais.

De acordo com o Sócio-Diretor Execu-tivo da CRP, Dalton Schmitt JR, de modo geral, as empresas veem de forma positi-va a entrada de um sócio profissional no negócio, auxiliando em questões que vão desde a gestão operacional até assuntos estratégicos, além de gerar uma melhor visibilidade para as empresas no mercado.

“Como ainda é algo novo para muitos em-presários, diversos investimentos passam por um processo de evolução da cultura interna, entendimento dos riscos e opor-tunidades pelas partes, o que leva tempo”. Schmitt conta que algumas vezes, levam--se meses na estruturação de um relacio-namento de confiança nas empresas in-vestidas. “É sempre algo que tem que ser feito a quatro mãos e com alinhamento entre todos. Ao fim do dia, é uma socieda-de, e devemos ter grande respeito a esse processo”, ressalta.

O que é?Mercado de capital de risco é definido assim pelos riscos relacionados aos investimentos que não possuem garantias. Compreende a aquisição de ações de empresas de capital fechado (que não têm suas ações transacio-nadas no mercado de Bolsa de Valores). Os investimentos - podem ser pela aquisição da maioria do capital ou através de aquisição de parcela minoritária do capital das com-panhias - orientam-se às empresas com alto potencial de crescimento e rentabilidade, ou seja, boa capacidade de geração de valor a médio e longo prazo.

São as empresas com a equipe e experiên-cia necessárias para, de um lado, estruturar os fundos de investimento (montando os produtos, captando os investidores) e, de outro, exercer toda a operação de investimento nas empresas - composta pelas fases de prospecção, análise, moni-toramento e desinvestimento. No Brasil, os gestores são autorizados pelos órgãos

capital de riScoBenefícios para a economia e retornos atrativos

Gestores de capital de risco

Estratégias

CRP

reguladores de mercado, no caso, a Comis-são de Valores Mobiliários.

O sócio aponta que o capital de risco, além de ser benéfico para a economia como um todo, auxiliando as empresas em seus pro-jetos de crescimento e implementação de governança e profissionalização dos negó-cios, também gera retornos atrativos aos próprios empresários e gestores.

A CRP constituiu-se num player regional. “So-mos um dos mais experientes investidores de private equity e venture capital do Brasil e os primeiros baseados na região Sul”. Schmitt acredita que a CRP tem mais a aprender com as empresas do que a ensinar. “Mas podemos reforçar, talvez, que os empresários estejam sempre atentos às boas oportunidades de crescimento nos seus negócios, consideran-do capital de risco como um caminho inte-ressante para aceleração dos projetos”.

Para encontrar as melhores oportunida-des de investimento, o sócio explica que a prospecção ocorre de duas formas: ativa e passiva. A grande orientação da CRP é pela prospecção ativa, onde a empresa analisa mercado e setores com foco em empresas com posicionamento e produtos/serviços diferenciados, além de atuação relevante em seus segmentos e, principalmente, com boas

Para a cRP, empresários devem considerar capital de risco como um caminho para aceleração dos projetos

• 9 fundos administrados

• 68 operações de investimento

• 41 desinvestimentos

oPerAÇÕeS

março 2012 5

Em reunião com os sócios em São Paulo, um forte planejamento estratégico prepara a B2L para novos desafios. Rubens Serra e Rodrigo Bertozzi explicam como ações e diretrizes devem elevar os negócios acima de R$ 9 bilhões ao longo do ano.

• Execução de 12 Meetings Regionais até dezembro e 2 Meetings Nacionais (abril e novembro);

• Aumento da Plataforma de Negócios em 35% para chegar à marca de R$ 9 bi-lhões em oportunidades cadastradas;

• Presença em 110 cidades brasileiras nos próximos 12 meses - que já estão em desenvolvimento acelerado (60 cidades atualmente) ;

• Ampliar as relações internacionais. Dos atuais 5 para 12 países, entre eles China, EUA, Portugal, Espanha, Austrália, Chile, Argentina e Uruguai, incluindo sócios com base própria no exterior;

• Lançamento de 12 Task Forces com as equipes formadas entre os mais de 650 membros da B2L. Analistas prontos para detectar as tendências de mercados que representam a maior parte do PIB do Bra-sil. “O objetivo é possuir dossiês e estudos mercadológicos em segmentos como varejo, educação, gás e petróleo, energia, logística, mineração e siderurgia, saúde, construção, entre outros”, explica Ru-bens Serra. “Desta maneira, a B2L vai oferecer para seus clientes negócios estratégicos e com conhecimento ab-soluto no mercado”, acrescenta Rodrigo Bertozzi.

B2l PrePArAPLANo de metAS 2012/2013

decisões

Luciana Farias – Líder da revista B2L

corporate –, rodrigo Bertozzi e o sócio

marcelo Fêlix

mauro Freitas – chairman de relações internacionais

Felipe Lollato, raul Astutti (sócios) e

José Azeredo – chairman de relações

governamentais

iNStitucioNAL

osmar Alves da Silva – chairman de relações

com investidores

março 20126

rubens Serra, ao lado dos Assessores de imprensa da B2L, mário Viana e Alberto morelli

ricardo Becker –

chairman de Negócios

rodrigo Bertozzi e rubens Serra - ceo e

presidente do conselho e fundadores da B2L

iNStitucioNAL

Sócio danny cabral gomes -

chairman de marketing

Sócio euclides ribeiro e Lara Selem - chairman de Finanças

março 2012 7

cAPAmAPA de oPortuNidAdeS

revolução NoS cANAViAiSmS moNtA eStrAtÉgiA PArA chegAr A SeguNdo Produtor NAcioNAL de cANA

março 20128

cAPAmAPA de oPortuNidAdeS

existe um monte de desinformação acerca de cana no Pantanal

Quinto maior produtor de cana-de--açúcar do Brasil, Mato Grosso do Sul quer chegar ao segundo posto em pou-cos anos. A estratégia para o salto está nos 8 milhões de hectares de pastagens subaproveitadas para a pecuária. “Essas terras passarão a sequestrar carbono, por conta da fotossíntese de novas cul-turas e também a fixar nitrogênio. Sem a necessidade de derrubar uma árvore”, diz o presidente da Associação dos Pro-

dutores de Bioenergia do Mato Grosso do Sul (Biosul), Roberto Hollanda.

A velha equação expansão das lavou-ras x preservação ambiental também é desmitificada. Hollanda explica que leis federais e um rigoroso marco estadu-al protegem o patrimônio ecológico. “Nunca vai haver usina nem cana no Pantanal. Existe todo um marco legal que impede isso. Mais importante, exis-

te um marco natural. A cana, uma gramí-nea, não se desenvolve por lá. Existe um monte de desinformação acerca de cana no Pantanal”.

Hoje, a produção sucroenergética tem o ambiente institucional em perfeita sinto-nia com o governo estadual. Empresários, produtores, oferta e boas terras, além de investimentos em logística colocam a re-gião na rota de oportunidades.

março 2012 9

O Brasil já é exemplo de produção de energia limpa em larga escala. O etanol, renovável e com emissões de CO2 90% menores que a gasolina, representa quase 50% da matriz de combustíveis limpos. A Bioeletricidade caminha para ser um terceiro produto do setor. “Pre-cisamos consolidar o Brasil na posição de gigante também da Bioenergia. Que defina qual o papel do etanol e da Bio-eletricidade na sua matriz energética, hoje e no futuro. Não tenho dúvidas de que podemos muito mais”, diz Hollanda.

Hoje, 3% da energia elétrica consumida vem da Bioeletricidade. Desde o apagão em 2001, o Governo viu a importância de diversificar a matriz energética e nova-mente o papel dos investimentos e falta de políticas setoriais dedicadas colocam em xeque o futuro do setor. Para ter exce-dente de energia, caldeiras e turbinas nas usinas precisam ser substituídas. “Numa unidade em operação, investimentos podem passar de R$ 100 milhões, cerca de um terço do valor de uma unidade”, explica Hollanda. Novas unidades já são construídas dentro desse novo paradig-ma de exportação da energia excedente.

Atualmente existem duas maneiras para a comercialização da eletricidade a partir da biomassa: venda direta aos grandes consumidores e via leilões. Nos leilões, Hollanda explica que o produto das usinas concorre com outras energias de fontes renováveis, “o que é um erro,

mAPA de oPortuNidAdeS

GargalosBarreiras também estão no jogo. Com evolução de 10% ao ano desde 2000, há 3 anos o setor sucroenergético estacionou. O fator climático e a crise de 2009 certa-mente foram determinantes, mas a falta de políticas públicas preocupa o setor. “Nosso principal concorrente, a gasolina, tem o preço tabelado há anos e vem sen-do progressivamente desonerado. Assim o etanol não tem viabilidade, já que nos-sos custos de produção aumentam”.

O Brasil atingiu de 2003 a 2010 a marca de 10 milhões de veículos flex nas ruas. Ain-da assim, muitas vezes o consumidor não sente mais ganhos reais na opção sobre o etanol. Enquanto a demanda crescia em níveis inéditos, a produção estagnou por falta de atrativos. “Considerado o valor energético, o combustível fóssil é menos tributado que o renovável no Brasil. Só voltaremos a ser competitivos quando houver uma política que não nos mante-nha artificialmente alijados do mercado de combustíveis”.

Tecnologia Pautados no sentido que, a produção de alimentos não será afetada por conta dos investimentos do segmento sucro-energético, o dirigente da Biosul conta ser possível o aumento da produtivida-de sem abrir novas áreas no campo. “A Bioeletricidade é um tremendo exemplo disso. O que era resíduo, hoje caminha para ser uma realidade. E temos também novos produtos, de alto valor agregado, como os bioplásticos, o farneceno e o biobutanol”.

O Brasil já possui reconhecimento da Agência Ambiental dos EUA para o eta-nol. Na corrida mundial de biocombus-tíveis de segunda geração (fabricados a partir de resíduos), existem pesquisas a partir de celulose. No campo, estão em desenvolvimento novas variedades de cana com mais fibras, palha e até menos sacarose. A colheita mecanizada deixa no campo as pontas e palhas da cana, material que requer maior proveito com a evolução tecnológica.

Caminhos para o Brasil: energia limpa

Roberto Hollanda, presi-dente da Biosul: “precisa-mos consolidar o Brasil na posição de gigante também da Bioenergia”

etanol do Brasil já tem aval dos euA

porque dessa forma não se aproveitam vocações regionais nem as externalida-des de cada uma delas”. Entre os pontos positivos, o presidente da Biosul aponta a interiorização do desenvolvimento e proximidade aos grandes centros con-sumidores. “Uma forma de evitar dis-torções seria a de estabelecer leilões regionais de fontes alternativas. Assim, diversifica-se a matriz, o que é estratégi-co e se reduz a perda (e os investimen-tos) em transmissão”, declara.

março 201210


Mato Grosso do Sul – Setor Sucroenergético

O Estado tem hoje 22 usinas

instaladas e outras 2 em construção

Exportações açúcar 2011

US$ 650 milhões de faturamento – só perde para soja, com US$ 695 milhões

1,242 bilhão de toneladas vendidas – alta de 51,16% sobre 2010

Agronegócio/Uso do solo

8 milhõesHectares subaproveitados

com pastagens. A cana ocupa cerca de 600 mil hectares

Produção

1,6 bilhão litros de etanol

1,5 milhão toneladas de açúcar

1.100 GWh Bioeletricidade

29 mil Empregos diretos (87 mil indiretos). Terceiro maior empregador

R$ 1.528,70 Maior média salarial do setor industrial (dados Caged)

R$ 1.315,30 Média salarial na agricultura

2.500% Alta em arrecadação de ISS de 2006 a 2010 nas prefeituras ligadas ao setor

84% Pecuária

12% Outras culturas

4% Cana

Benefícios sociais

Ranking Cana

São Paulo

Minas Gerais

Goiás

Mato Grosso do Sul

Paraná

303 milhões

49 milhões

45 milhões

41 milhões

33,8 milhões

março 2012 11


sustentabilidadeDas mais de 440 usinas em atividade, todas são movidas pelo rea-proveitamento de seus resíduos, como o bagaço de cana, utilizado para produzir energia elétrica

GruposComposto com bons ativos, estrutura de capital e gover-nança, desempenho operacional e acesso a capital de boa qualidade hoje respondem por mais de 70% das empresas do setor. Para gerenciar e equilibrar produção e demandas setoriais, a iniciativa privada tem procurado criar instru-mentos de mercado, como operações futuras, e desenvol-ver novas oportunidades para o açúcar e etanol, por meio da queda das barreiras protecionistas e do empenho em transformar o etanol numa commodity ambiental

evoluçãoAté 2022, o uso de biocombustíveis deve atingir 136 bilhões de litros por ano nos EUA. Até 2020, 10% de combustível renovável fará parte da matriz energética na União Europeia

600 milhões de cO2Toneladas de emissões reduzidas desde o início do Proálcool no Brasil nos anos 70

1 milhãoEmpregos gerados pela indústria da cana no Brasil

PlantBottleA nova embalagem da Coca-Cola contém 30% de matéria-prima do etanol da cana-de-açúcar. Cada lote de 10 milhões de garrafas PlantBottle, com capacidade para dois litros, equivale a uma redução de quase 600 mil toneladas de CO2 ou o equivalente à plantação de 78.540 árvores

Cana-de-açúcar 7,5 mil litros por hectare

Bioplásticos podem gerar ne-cessidade superior a 1,5 bilhão de litros de etanol por ano e criar 18 mil novos empregos

Beterraba 5,5 mil litros por hectare

Milho 3,5 mil litros por hectare

Produtividade por tipo de etanol

Até o fim desta década, o País precisa dobrar a produção da cana-de-açúcar, saltando das 555 milhões de toneladas colhi-das em 2011 para 1,2 bilhão em 2020, o que exigirá mais de 120 novas usinas. Com isso, a produção anual chegaria a 51 milhões de toneladas de açúcar, 69 bilhões de litros de etanol e 13 mil Megawatts médios (MW/m) de energia elétrica gerada a partir da queima do bagaço de cana

12 março 2012

• 80% vem dos canaviais e 20% de restos de madeira, carvão mineral, casca de arroz e capim elefante

• Apenas 130 usinas comercializam energia elétri-ca excedente

• Somente o setor sucroenergético tem um po-tencial ainda não explorado em bagaço e palha semelhante a três usinas Belo Monte

PlanoEm fevereiro, o Governo Federal anunciou o Plano Estratégico do Setor Sucroalcooleiro, que tem a ambição de expandir a oferta de

cana-de-açúcar para fabricação de etanol nos próximos quatro anos. Serão R$ 29 bilhões para renovação de 6,4 milhões de hecta-res plantados com cana até 2015. A idade média dos canaviais está

mais elevada que a ideal, já acima do sexto corte

Bunge no BrasilInvestimentos de US$ 2,5 bilhões em quatro anos foram anunciados em 2011 pelo presidente mun-dial da Bunge. Até o momento, US$ 400 milhões

foram gastos para a expansão da usina de Moema (SP) e no plantio de cana-de-açúcar em Tocantins,

Minas Gerais, São Paulo e Mato Grosso do Sul

expansãoAs áreas mais promissoras para a expansão da cana são o

Oeste de São Paulo, o Triângulo Mineiro e o Sul de Mato Grosso do Sul e Goiás.

Maior parte do crescimento ocorre em áreas próximas às usinas já existentes. A razão está na pericibilidade da cana-

-de-açúcar, que uma vez colhida, precisa ser rapidamente processada para que não haja perda de produtividade. Em

geral, as usinas estão localizadas em um raio de no máximo 30 quilômetros das áreas plantadas

RenovaçãoCom o avanço da mecanização das lavouras e determinação do fim das

queimadas na maioria das áreas cultivadas até 2014 no Estado de São Paulo, mais de 3.500 trabalhadores já foram capacitados. Os ex-cortadores são

requalificados para funções como operadores de colhedora, mecânicos e eletricistas de manutenção automotiva

• 1,5% das terras aráveis É quanto a cana ocupa para abastecer 50% da frota nacional com etanol e 5 milhões de casas com bioeletricidade

• 1 hectare de cana É o necessário para abastecer 8 residências durante um ano


Fonte dos dados: união da indústria da cana-de-Açúcar (unica) - maior entidade de representação do setor sucroenergético brasileiro

Bioeletricidade

março 2012 13

cAPA

Se o ano só começa após o Carnaval, a BRMALLS adianta o que esperar de 2012. Anunciado em março, o Guarujá Plaza Shopping será o 13º empreendimento do grupo apenas em São Paulo. Em todo o Brasil, são 46.

O shopping irá elevar o total de projetos greenfield (começado do zero) para sete. Aliados às sete expansões também pre-vistas, 343,4 mil m2 de Área Bruta Locável (ABL) total e 200,1 mil m2 de ABL próprio serão adicionados no portfólio.

Valores dos investimentos não são revela-dos para o ano. Uma dica: em 2011, chegou a R$1,4 bilhão. Dica dois: a empresa não pensa em desacelerar. Palavras do CEO, Carlos Medeiros.

Em entrevista exclusiva à B2L Corporate, Medeiros conta que há muito espaço para o setor crescer. “Apenas 18% da ven-da do varejo é feita em shoppings, contra mais de 55% nos EUA. Ainda existem ex-celentes oportunidades tanto nas gran-des cidades e centros urbanos, como nas cidades médias. Estamos olhando ambos os mercados”.

Excluindo os shoppings adquiridos e inau-gurados a menos de 12 meses, a taxa de ocupação dos empreendimentos foi de 98,4%. Ao longo de 2011, a empresa adqui-riu quatro novos shoppings (Paralela/BA, Shopping Jardim Sul/SP e Shoppings Catu-aí Londrina e Catuaí Maringá/PR) e aumen-tou sua participação em três outros ati-vos (Piracicaba/SP, Curitiba e Crystal/PR).

No ano passado, a receita líquida cresceu 57,7%, R$ 861,5 milhões. As vendas da BR-MALLS atingiram um valor de R$ 16,1 bilhões.

Medeiros revela que recentemente a BR-MALLS superou R$ 10 bilhões de valor de mercado, tornando-se a maior empresa de real estate do Brasil, superando inclusive, as incorporadoras. “Nossas frentes de cresci-mento são ligadas à aquisição de ativos, de-senvolvimento de novos shoppings e busca de crescimento orgânico”.

A ascensão vertiginosa em 5 anos é norteada por grandes aquisições. Ao manter a lideran-ça, com estratégias agressivas de crescimen-to, a empresa segue o mesmo slogan que milhões de clientes escutam ao cruzar seus shoppings de Norte a Sul: boas compras!

março 201214

cAPA

MERCADO DESHOPPINGS NO BRASIL

43SERÃO INAUGURADOSEM 2012

735.730VAGAS

PARA CARROS

775.383EMPREGOS GERADOS

EM 2011

2.745SALAS

DE CINEMA

450CENTROS DECOMPRAS

80.192LOJAS

2.406 megalojas

3.208 lojas âncoras

67.757 lojas satélites, entre outrasR$ 108 bilhõesfaturamento estimado em 2011

Sudeste

Sul

10,63%Centro-Oeste

9,73%

Norte 6,19%

Nordeste

14,16%59,29%

Por regiãoEm construção

0

10

20

30

40

50

60

70

80

SUDESTE

67 16 12 11 7

NORDESTE SUL CENTRO-OESTENORTE

113Shoppings em construçãoem 2011 para operação até 2014

R$ 5,09 bilhõesInvestimentos de empreendedoras eadministradoras para os próximos anos

20,3 milLojas para os novosempreendimentos

(Fonte: Assoc. Brasileira de Lojistas de Shopping - Alshop)

(Fonte: Associação Brasileira deShopping Centers – Abrasce/ fev2012)

A LÍDeR emShoPPiNgS No BrASiL

março 2012 15

cAPA

oportunidades nos grandes centros e cidades médias são alvos da empresa

não temos nenhuma intenção de desacelerar em

B2l - como foi o início e a consolidação da Brmalls? Que lições foram tiradas do momento da construção da empresa?

A BRMALLS nasceu no final de 2006, com a compra da Ecisa, Egec e Dacom, pelos fundos GP Investimentos e Equity Inter-national. Na época, de 5ª maior do setor de shoppings do Brasil com 6 ativos, em 5 anos nos tornamos a maior empresa do setor com 45 shoppings. O salto da empresa deveu-se principalmente aos 36 ativos adquiridos ao longo destes anos, que permitiu mul-tiplicar a Área Bruta Locável (ABL) por 6 vezes. Na formação da BRMALLS, a indústria de shopping era muito pouco profissional e desde o início buscamos nos diferenciar de nossos competi-dores formando uma equipe excelente, trazendo profissionais de diferentes setores.

B2l - a Brmalls cresceu inicialmente com acionistas do porte da Gp investimentos e do investidor norte-americano sam Zell. comprar ativos que podem se valorizar com novas práticas de gestão foi a grande fórmula de sucesso adotada?

Temos um modelo de gestão muito forte, focado em montar um time de pessoas excelentes, com metas desafiadoras, dando autonomia para as pessoas buscarem os resultados e recom-pensar de forma meritocrática pelo atingimento dos objeti-vos. É uma fórmula simples que tem sido responsável por con-seguirmos extrair muito valor dos ativos que compramos ou desenvolvemos. Sem dúvida, grande parte da nossa fórmula de sucesso pode ser atribuída à nossa cultura e modelo de gestão.

2012

março 201216

cAPA

2012 carlos medeiros no mooca Plaza shopping: 100% comer-cializado já na inauguração

B2l - como foi vista na época a decisão da abertura de capital na empresa?

Aconteceu de forma muito rápida, menos de 6 meses após nossa formação. Inicial-mente não achávamos que ela ocorreria de forma tão rápida. No entanto, assim que começamos a explorar as oportunidades de aquisições, identificamos que o poten-cial era enorme e aproveitamos a janela de mercado do 1º semestre de 2007 para abrir o nosso capital e ganhar fôlego para crescer mais rápido. Desde então, já fizemos outras 3 ofertas subsequentes, levantando via emissão de ações R$ 2,4 bilhões.

B2l - Qual o tamanho, frentes de negócios e valor de mercado atual da companhia?

Recentemente a BRMALLS superou R$ 10 bilhões de valor de mercado, tornando-se a maior empresa de real estate do Brasil. Somos 100% focados no segmento de shopping e todas as nossas frentes de crescimento são ligadas a aquisição de ativos, desenvolvimento de novos shoppings e busca de crescimento orgânico.

B2l - a força da empresa sempre foi norteada por grandes aquisições. existem riscos calculados para estas operações?

Ao longo destes 5 anos, com as inúmeras operações que fizemos, desenvolvemos uma expertise interna muito forte de analisar, identificar e mitigar os principais ris-cos relativos às nossas aquisições. Nos diferenciamos dos nossos competidores por sermos ágeis na diligência e fechamento dos negócios, principalmente porque já en-tendemos os principais pontos de atenção e hoje somos capazes de tomar riscos de uma forma muita mais calculada.

B2l - sobre a consolidação do mercado de shopping centers no país, quanto ainda podemos crescer?O potencial é enorme. O setor é extremamente fragmentado, então existe uma oportunidade enorme de consolidação. As três maiores empresas de shopping do Brasil têm participação de mercado inferior a 25%. Quando comparamos com mercados mais maduros, tais como Canadá, EUA e Europa, as três maiores empresas de shopping têm mais de 50% de participação de mercado. A tendência é que as três empresas líderes no Brasil aumentem suas participações e cheguem a um número próximo de 50%.

março 2012 17

cAPA

B2l - da interiorização e descentraliza-ção dos negócios do setor. É fato a mi-gração de grandes investimentos para novas regiões? onde estão as melhores oportunidades? as cidades médias tam-bém estão no alvo da empresa?

O número de shoppings no Brasil é pequeno em relação a popula-ção brasileira. Nos EUA, a ABL de shoppings é de 2,2 mil m2 por ha-bitante, no Canadá é 1,3 mil m2, mas no Brasil é apenas de 46. Hoje apenas 18% da venda do varejo é feita em shoppings, contra mais de 55% nos EUA. Ainda existem excelentes oportunidades tanto nas grandes cidades e centros urbanos, como nas cidades médias. Estamos olhando ambos os mercados.

B2l - como é analisado o perfil de con-sumidores e áreas ideais na hora de construir um novo empreendimento? o mesmo vale para as aquisições? até

onde pesquisas podem revelar potenciali-dades futuras ou garantias de sucesso de um novo shopping?

Temos um perfil bastante analítico e gostamos de tomar deci-sões baseadas em números, fatos e dados. Em geral, para auxiliar nossa decisão de investir numa região, seja via investimento ou aquisições, nos baseamos em pesquisas de mercado que iden-tificam o tamanho do mercado, perfil de renda da população e potencial de renda para consumo em shoppings. Em geral, bus-camos cidades com pelo menos 300 mil habitantes e R$ 2.500 de renda média domiciliar.

B2l - o que o senhor busca no momento de incorporar um shopping?

Buscamos rapidamente colocar um time excelente no shop-ping, alinhado aos nossos valores e cultura, implementar nosso modelo de gestão e integrar o ativo à rede BRMALLS, de forma a

Investimentos da BRmALLs foram de R$ 1,4 bilhão no ano passado

março 201218

cAPA

facilitar a captura de sinergias tanto comerciais, como de custos e operações.

B2l - Brmalls já participou de negócios voltados ao segmento de luxo. a parceria com a daslu também envolvia a gestão sem participação nos negócios. o merca-do brasileiro tem espaço para novas ini-ciativas deste tipo?

Não temos um foco em uma classe social específica, embora mais de 60% dos nossos ativos sejam focados na classe média e este seja o segmento que mais gostamos de fazer negócio. O segmen-to de luxo no Brasil vem crescendo com a evolução da renda, des-ta forma, sem dúvida haverá espaço para negócio com este foco. Quanto à gestão sem participação nos negócios, hoje em dia não faz mais parte da nossa estratégia atual.

B2l - Qual o balanço de aquisições e volu-me de vendas ao longo de 2011?

2011 foi um ano excelente em termos de aquisições, um dos mais altos da nossa história, com R$ 1,4 bilhão em investimentos. Tam-bém em termos de vendas, atingimos volume recorde com mais de R$ 16 bilhões de vendas nos nossos 46 shoppings, representan-do 20,4% de crescimento em relação a 2010.

B2l - e qual o tamanho do apetite da Br-malls para 2012? Questões macroeconô-micas mudaram as estratégias de cresci-mento para o ano?

Não temos nenhuma intenção de desacelerar em 2012. Vamos continuar fazendo o mesmo que temos feito ao longo destes últimos 5 anos, continuar crescendo por meio de compra de ati-vos e desenvolvimento de novos shoppings, e mantendo o foco em melhoria das nossas operações internas. Assim queremos nos manter na condição de maior empresa do setor de real es-tate no País.

entre os lançamentos para 2012, shopping são Bernardo

mooca Plaza shopping, maior empreendimento no Brasil em 2011

março 2012 19

Artigo B2L

Diferentemente de países como Japão, Es-tados Unidos e Alemanha, onde a energia solar é amplamente utilizada para aplica-ção térmica e fotovoltaica, no Brasil, ainda ocorre atraso no desenvolvimento de tal fonte energética, não apenas pelo alto cus-to tecnológico, mas principalmente por questões políticas e comerciais.

Em 2011, foram apresentados quatro pro-jetos de lei, duas indicações e um requeri-mento, atualmente em trâmite na Câmara dos Deputados sobre o uso da energia solar como fonte renovável de energia elé-trica, aquecimento de água e outras apli-cações (vide REQ 82/2011, PL 472/2011, PL 1859/2011, PL 2562/2011, PL 2952/2011, INC 2237/2011, INC 2249/2011 e INC 2250/2011). As proposições solicitam audiências públi-cas, criação de linhas específicas de crédito pelo BNDES, programas de incentivo fiscal e incentivos diversos para programas de uso residencial, rural e outras demandas.

A realidade: não existe ainda legislação es-pecífica a regular o uso da energia solar no Brasil de modo a desenvolver grandes vo-lumes de negócio.

Dados da Agência Nacional de Energia Elé-trica (ANEEL) e do Centro de Referência em Energia Solar e Eólica Sérgio Salvo de Brito (CRESESB) apontam o Brasil com incidência de energia solar extremamente favorável em todo seu território. A média anual incidente na maioria do País oscila entre 4 kWh/m2 e 5 kWh/m2 por dia.

O aquecimento de água em âmbito resi-dencial e comercial, por meio de painéis co-letores de energia solar, é a aplicação mais difundida no Brasil e, ainda assim, está muito aquém da demanda energética nacional para tais usos. A imensa maioria da popu-

A utiLizAÇão de enerGia solar No BrASiL

LucIana FaRIas Especialista e sócia B2L.

lação ainda utiliza chuveiros elétricos, para citar apenas um exemplo de alto consumo.

No Sul da Califórnia, Estados Unidos, desde a década de 1980, existem usinas solares com geração de energia elétrica com ta-manhos a partir de 14 MW.

A primeira usina de energia solar brasileira de padrões comerciais – e única até o mo-mento – é a Solar Tauá, da empresa MPX, do Grupo EBX. Instalado no Ceará, o empre-endimento recém inaugurado teve investi-

Em épocas de seca, entretanto, a discussão sobre a dependência das fontes hidráulicas ressurge, mais ainda quando é notório que as grandes usinas hidrelétricas com seus grandes reservatórios (leia-se: com vastas áreas de alagamento) não serão mais cons-truídas e que novas opções energéticas, ambientalmente mais corretas, deverão ser levadas em consideração.

As oscilações econômicas mundiais recen-tes têm direcionado ao Brasil investimen-tos e oportunidades no setor de energias renováveis. A tendência é que, em 2012, a regulamentação do setor seja forçada a ocorrer.

A Empresa de Pesquisa Energética (EPE) está finalizando estudos que serão entre-gues nas próximas semanas ao Ministério de Minas e Energia, a fim de alavancar o setor, inclusive propondo a realização de leilão para contratação de usinas fotovol-taicas. Além disso, o incentivo ao uso resi-dencial será reforçado pelo estudo, cujo objetivo maior seria a inserção da fonte na matriz nacional.

As empresas estrangeiras ligadas ao setor, de fabricantes de equipamentos a fundos de investimento, já estão preparadas para operar - e aproveitar – no cenário favorá-vel brasileiro, com ou sem programas de incentivo.

Onde se posicionarão os empreendedores e investidores nacionais?

mento de R$ 10 milhões (R$1,2 milhões do BID) e atualmente possui 4.680 painéis fo-tovoltaicos para produzir 1 KW, quantidade suficiente para suprir 1.500 residências. A ampliação da usina permitirá aumentar a produção para 50 MW.

De outro lado, a matriz energética nacional ainda apresenta 75% de energia elétrica oriunda de fontes hidráulicas (centrais hidrelétricas), o que explica em parte o descaso com as fontes menos nocivas ao meio ambiente. A fonte solar nem aparece no gráfico do Balanço Energético Nacional 2011 (base 2010).

onde se posicionarão os empreendedores

e investidores nacionais?

Fontes: www.camara.gov.br, www.aneel.gov.br, www.cresesb.cepel.br, www.mbx.com.br, www.ben.epe.gov.br; www.jornaldaenergia.com.br

março 201220

No caso do agenciamento de jogadores, existem grandes exemplos de sucesso na Europa, como a empresa portuguesa Ges-tifute, hoje número 1 do mundo, de Jorge Mendes, com 75 jogadores e uma carteira avaliada em 405 milhões de euros e valor médio por jogador de 5,4 M€ (C. Ronaldo, Pepe, Simão, Anderson, Quaresma).

A empresa inglesa Stellar Footbal Ltd, em 2º lugar, de David Manasseh /Ertan Goksu, com 221 jogadores, tem carteira avaliada em 265 M€, valor médio de 1,2 M€ por atleta (K.Touré, A.Cole, Darren Bent, Peter Crouch, Louis Saha).

O fato é que, apesar das grandes estarem na Europa, o Brasil é sem dúvida uma pérola no mercado mundial, pois somos a 6ª potência do mundo, o maior País da América Latina, vamos sediar a Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016, e estamos deixando de ser um centro formador de jogadores para se tornar um pólo de atração de gran-des craques. Assim, o investidor diligente que enxergar isso com sagacidade, estará prestes a concorrer de igual para igual neste mercado denominado por nós de mercado “X”, multiplicador por excelência. Somos uma potência esportiva e com uma “sobra” bilionária a ser trabalhada.

A bola que rola e movimenta o bilionário mundo dos negócios no esporte não é a de couro, mas o material humano, princi-palmente brasileiro, que cresce de forma vertiginosa e surpreendente com poten-cial espantoso nas áreas de marketing e agenciamento dos atletas de futebol.

País que mais exporta atletas no planeta e berço do futebol mundial, temos poten-cial subaproveitado por uma série de obs-táculos, como a falta de investimentos e profissionalismo em todos os setores que envolvem o esporte.

Enquanto faturamos R$ 11 bilhões por ano com o futebol - o potencial poderia ser multiplicado por cinco – no mesmo perío-do, europeus fazem dos atletas brasileiros uma fonte inenarrável de cifrões.

Estudo da Fundação Getúlio Vargas (FGV) aponta várias ações a serem desenvolvidas na área do esporte, como a capacidade de exploração das marcas, venda de direitos de imagens, ocupação dos estádios, ex-portação do produto para outros conti-nentes e melhor governança e administra-ção dos clubes.

Nossos clubes de futebol geraram “29% do potencial de sua receita - em 2010, os 783 times profissionais brasileiros movi-mentaram R$ 2,1 bilhões. Os contratos de licenciamentos renderam 3% de seu po-tencial e as receitas de estádios chegaram a 37% do que poderiam alcançar caso fos-sem melhor exploradas. Em relação ao PIB de 2010, o futebol, direta e indiretamente, foi responsável por 0,2% de tudo o que foi

Brasil, gigANte do BiLioNário FuteBoL

Artigo

Dayan LuZZOLI Consultora especialista e gerencia a carreira de atletas de futebol.

gerado no País no ano. Caso a receita total tivesse atingido seu potencial, ela repre-sentaria 1,1% do PIB”, diz a FGV.

Dados de Impacto onde somos imbatíveis:• Dos 20 jogadores mais valiosos da Améri-

ca Latina, somos 10;

• Dos 20 maiores salários do planeta nas negociações de 2010/2011, 6 são daqui;

• Das 20 maiores transferências de jogado-res em 2010/2011, 5 foram do Brasil.

Segundo prospecção feita pelo Governo Federal, a expectativa é de R$ 183 bilhões ao PIB do Brasil até 2019, apenas com a Copa do Mundo.

Notório que o nicho de mercado é bilioná-rio e subaproveitado pelas empresas e mar-cas. No caso da imagem, por exemplo, ape-sar de mídia alternativa, é uma das maneiras mais fáceis de trabalhar a venda de um pro-duto, pois “pega carona” com o marketing esportivo de forma impactante e leve.

Ao atingir um telespectador apaixonado, por intermédio de uma publicidade não tão explícita, o produto não aparece para o con-sumidor sob forma imperativa de venda.

Em termos financeiros, Antônio Afif ex-plica na obra “A Bola da Vez”, que se bem planejado, apenas numa temporada um in-vestidor que aposte cerca de R$ 2 milhões em marketing (num time) pode obter um retorno de até R$ 30 milhões.

março 2012 21

• 158 países

• Mundo

169 mil profissionais

• Brasil

4.700 profissionais

Não divulgado

• 152 países

• Mundo


• Brasil

4.000 profissionais

Não divulgado

• 150 países

• Mundo


• Brasil

4.500 profissionais

3.500 clientes ativos

• 140 países

• Mundo


• Brasil

4.400 profissionais

3.400 clientes ativos

22 março 2012

auditoriaFerrAmeNtA PoderoSA PArA gANhAr mercAdoDe custo necessário a investimento. Para conhecer a fundo as técnicas de auditoria externa - um dos principais pilares da go-vernança corporativa - a B2L Corporate ouviu as chamadas Big Four: as seletas quatro maiores empresas especializadas em audi-toria e consultoria do mundo.

Empresas que pretendem realizar operações mais complexas no mer-cado de capitais, como a abertura de capital, fusões ou aquisições pre-cisam passar pela auditoria, que é um processo de certificação. É feito o conhecimento e a avaliação da empresa, seguidos da descrição de seus processos de controle e validação.

Carlos Peres, sócio da PricewaterhouseCoopers (PwC), explica que a auditoria traz aos sócios, acionistas e investidores a qualidade das de-monstrações financeiras de uma empresa. “O processo visa também garantir que as empresas estejam em cumprimento com as melho-res práticas contábeis e fiscais. Permite uma fotografia mais precisa, prevenindo desvios ou fraudes. Isto para que se mantenha nos níveis de competitividade elevados que existem hoje”, esclarece. Em 2011, a PwC mundial registrou receita bruta de US$ 29,2 bilhões.

O processo de auditoria com uma Big Four conta com uma metodo-logia sofisticada, garante o sócio, que atende de forma ampla a todos os requisitos normativos da profissão no mundo. O processo de

Médias empresasIndagado sobre a contribuição da PwC para o crescimento das médias empre-sas, o sócio comenta que a empresa atua pensando como parceira, buscan-do apoiar os empresários a identificar e mitigar riscos, ajudando desta forma no cumprimento de regras contábeis e fis-cais. “Por meio dos nossos departamen-tos de consultoria, estamos capacitados a apoiar as empresas em suas estratégias de crescimento”.

Falando sobre as médias, recentemen-te outra Big Four, a KPMG, adquiriu no Brasil as operações brasileiras da BDO – empresa internacional de auditoria, de-monstrando com isso grande interesse em focar nas pequenas e médias, con-sideradas um mercado empreendedor. A KPMG busca neste mercado, um cres-cimento nas operações. Jaime Cervatti, COO (Chief Operating Officer) e sócio líder do escritório de Curitiba (PR), refor-

carlos Peres, sócio da Pwc

eStrAtÉgiAS

qualidade a que está sujeita uma Big Four é bastante rigoroso. Além de revisões dos principais órgãos reguladores, existem os aspectos internos. “Outro ponto importante é a segurança de nossos clientes de que os documentos de trabalho e as informações produzidas du-rante um processo de auditoria estarão arquivados de forma segura e íntegra, atendendo a todos os requisitos de confiabilidade”.

ça que, segundo a legislação, empresas que faturam R$ 300 milhões por ano são consi-deradas de grande porte. Já as médias fatu-ram de R$ 50 a 300 milhões.

“A KPMG decidiu que esse era o foco, pois este é o futuro, com base no planejamento dos próximos cinco anos. Uma empresa auditada faz com que o mercado leitor do produto final tenha uma informação mais precisa. O trabalho era considerado um

março 2012 23

eStrAtÉgiAS

MercadoAtuando no Brasil desde 1911, cujas opera-ções cobrem todo o território nacional, a Deloitte é uma das líderes de mercado e também integrante das Big Four. Duran-te o período de junho de 2010 a maio de 2011, o faturamento da empresa no Brasil foi de R$ 850 milhões. A receita global da empresa no ano passado foi de US$ 28,8 bilhões.

De acordo com o sócio da área de Audi-toria da Deloitte e líder dos escritórios de Curitiba (PR) e Joinvile (SC), Cosme dos Santos, uma empresa não auditada fica limitada quanto ao seu plano estratégico de busca de certas fontes de recursos. Os detentores de recursos – investidores em bolsas, fundos de private equity, bancos de fomentos e de investimentos, etc – não

custo necessário. Hoje é visto como um investimento importante”, argumenta.

Cervatti também enumera certas “excelências” do time. “Ser uma Big Four no mundo é contar com as melhores práticas de RH, setor de infor-mática altamente desenvolvido, entre outros. Por outro lado, há também o ônus. Se qualquer problema acontece na Islândia, por exemplo, pode respingar aqui”.

A KPMG espera crescer 100% nos próximos quatro anos (25% ao ano). “O mercado empreendedor e os grandes estão crescendo. As pequenas em-presas se tornarão médias. Sabemos que empresas com faturamento so-mado da ordem de R$ 15 bilhões (que hoje não faturam um décimo disso), irão buscar serviços de auditoria, dentro dos próximos quatro ou cinco anos. E isso irá girar a economia no período.”

No ano fiscal encerrado em setembro de 2011, a KPMG no Brasil registrou faturamento de R$ 662 milhões. Das receitas apuradas no período, R$ 24,9 milhões foram investidos em educação para os profissionais. A KPMG In-ternational atingiu US$ 22,7 bilhões no ano fiscal de 2011.

A Deloitte está com vagas abertas para contratar jovens candidatos ao seu Programa Novos Talentos

A empresa conta com 4 mil profissionais no Brasil

investirão em uma empresa sem que te-nham em mãos demonstrações financei-ras com um parecer de auditoria certifi-cando a sua adequação. “Se a companhia já possui suas demonstrações financeiras auditadas no momento em que ela deci-

de estrategicamente buscar fontes exter-nas de recursos, ela ganha um tempo pre-cioso, que, às vezes, é fundamental para o sucesso de sua estratégia de captação de recursos de fontes externas.”

março 201224

eStrAtÉgiAS

Crescimento expressivoEntre as líderes globais em serviços de au-ditoria, consultoria, impostos e transações financeiras, no Brasil, a Big Four passou desde 2010 a ser reconhecida pelo nome Ernst & Young Terco. A união surgiu da experiência global da Ernst & Young no atendimento a grandes contas e clientes multinacionais com a forte presença da Terco no segmento de middle market e de incorporações imobiliárias. O faturamen-to global da empresa no ano fiscal de 2011 foi de US$ 22,9 bilhões. No Brasil, foram R$ 737 milhões.

Para o sócio de Auditoria, Cláudio Camar-go, com a estabilização econômica no Bra-sil nas últimas duas décadas, bem como a globalização dos negócios, cada vez mais as empresas necessitam de recursos para desenvolver novas tecnologias, ganhar eficiência e aumentar a capacidade produ-tiva. “A obtenção de recursos é facilitada quando os investidores entendem que as

informações da empresa são confiáveis e transparentes, aspectos que fundamen-tam os conceitos de auditoria”, esclarece.

Hoje, os auditores devem obrigatoriamen-te ter formação em Ciências Contábeis e registro no Conselho Regional de Conta-bilidade (CRC). É importante considerar também que as empresas cada vez mais se utilizam de ferramentas de administração complexas, que requerem que os audito-res montem uma equipe com especializa-ção em áreas diversas durante o processo de auditoria, como, por exemplo, atuários para revisão de ativos e passivos atuariais.

“Na Ernst & Young Terco possuímos uma universidade corporativa que auxilia nossos profissionais no desenvolvimento de sua carreira, oferecendo cursos de extensão e pós-graduação. Essa iniciativa possibilita que tenhamos uma equipe multidisciplinar e com os requisitos técnicos necessários

camargo acredita que as médias empresas são a base para a manutenção do crescimento da economia no Brasil

Pesquisa Panorama Empresarial 2012 | Deloitte

Total: 456 empresas entrevistadas

Regiões Áreas

2% no Norte

3% no Centro-Oeste

7% no Nordeste

13% no Sul

4% comércio

Gerenciamento de custos sem comprometer a qualidade de seus produtos e serviços

Retenção de talentos

Mão de obra qualificada 7% construção

23% informação e comunicação

66% dos presidentes, CEOs, supe-rintendentes, diretores e gerentes de empresas dos mais diversos portes vão criar um programa intensivo voltado a treinamento

30% setores da indústria

30% serviços

75% no Sudeste

Principais Desafios

1.° lugar

2.° lugar

3.° lugar

março 2012 25

Case Nacional Fundada em 1971 e sediada em Belo Hori-zonte (MG), a Fernando Motta & Associa-dos possui escritórios no Rio de Janeiro e São Paulo. “Engana-se quem acredita que a auditoria só está ao alcance de grandes empresas”, diz o sócio diretor, Ivo de Al-meida Motta. O número de médias e até de pequenas que têm adotado a prática regular de se submeter à auditoria, tem crescido expressivamente. “Em tempos de forte movimento de consolidação, as empresas atentas ao mercado não podem deixar de fazer o dever de casa”, aconselha.

Mas até que ponto a auditoria garante que não haja manipulação de informa-ções por parte da empresa? Motta sa-lienta que a auditoria é desenvolvida com base em testes seletivos nos registros e transações contábeis a fim de se obter segurança razoável de que as demons-trações financeiras estejam livres de dis-torção relevante. No entanto, não tem, segundo o diretor, o objetivo específico de detectar fraudes. “Se no decorrer dos nossos exames identificarmos indícios, o assunto será devidamente levado ao

Fraudes podem ser usadas com vários fins: melhorar os dados da própria organi-zação; melhorar os resultados da empresa com a contabilização de lucros inexis-tentes; registros incorretos, omissão de valores de despesas, contabilização de receitas irreais; fraudes contra a organização; apropriação indébita de dinheiro; transações não autorizadas; manuseio errôneo de documentos, registros contá-beis e informações para proveito próprio ou de terceiros; pagamentos, preços e concorrência em benefício de uma ou mais pessoas.

conhecimento da alta administração do cliente ou aos órgãos fiscalizadores, quan-do aplicável”.

Analisando o impacto do cenário eco-nômico global em 2011 nos empresários de médio porte, Motta entende que o

Ivo motta, sócio diretor da fernando motta & Associados

eStrAtÉgiAS

Tipos de fraudes

Governo deveria estudar tratamentos diferenciados para evitar que as grandes, segundo ele, cada vez maiores e em me-nor número, “esmaguem” as empresas de médio porte, que são de grande impor-tância na produção e geração de empre-gos. E usa o lema também para auditorias: “quem não é o maior deve procurar ser o melhor”, conclui.

Quem não é o maior deve procurar ser

o melhor

para a execução de auditoria nas empresas”, explica o sócio.

Falando das médias empresas, a Ernst & Young Terco entende que elas representam a base para a manutenção do crescimento da economia no Brasil. Uma pesquisa da Ernst & Young Global con-cluiu que o desenvolvimento da economia depende da ín-tima relação entre empreendedorismo e inovação – ca-racterísticas latentes em pequenas e médias.

“Possuímos uma equipe multidisciplinar com cerca de 1.500 pro-fissionais no Brasil, 100% dedicada ao atendimento de empresas empreendedoras (pequeno e médio porte), com serviços de es-

truturação empresarial, suporte ao crescimento, auxílio na capta-ção de recursos, gestão financeira e das operações, planejamento de sucessão – comum em empresas pequenas e de médio porte, normalmente iniciadas como empresas familiares – gestão tribu-tária e trabalhista, entre outros serviços”, pontua.

A Ernst& Young Global realiza o Prêmio Empreendedor do Ano. Nos últimos 24 anos, mais de 10 mil empresários participaram des-se prêmio, que foi realizado em mais de 140 cidades em 50 países. A importância da iniciativa fica clara quando se observa o caminho que os empreendedores seguiram: das 100 maiores empresas lis-tadas na Nasdaq, metade já venceu o Empreendedor do Ano.

março 201226

Para o sócio da B2L, Osmar Silva, além dos números mostrados nas demonstrações financeiras serem fidedignos, os riscos de que a empresa sofra uma ação fiscal por parte das autoridades fiscais do País são mínimos com a auditoria. “Isso elimina o risco de grandes multas e ações fiscais que podem até levar ao fechamento da em-presa”.

Para André de Vasconcellos Chaves, tam-bém sócio da B2L, as vantagens de realizar uma auditoria podem ser vistas por diver-sas óticas:

• Para os investidores e acionistas: auxilia na obtenção de informações confiáveis sobre a real situação econômica, patri-monial e financeira da empresa. O que dá credibilidade aos registros e informações da organização. Com os novos conceitos

de governança corporativa, adotados na gestão moderna, determinados tipos de investidores, que tenham ou pretendam ter presença no processo decisório ou nas estratégias da empresa, passam a exigir que a auditoria além de examinar as de-monstrações contábeis, opine de forma mais ampla sobre os negócios sociais;

• Para a administração da empresa: a au-ditoria possibilita fiscalizar a eficiência e a correção dos controles internos na medi-da em que aponta falhas administrativas. Ajuda a combater erros como desvios de bens patrimoniais, pagamentos indevidos de despesas e omissões de receitas;

• Para o fisco: a auditoria, por contribuir com a observância das leis e maior exati-dão das demonstrações contábeis, facilita a fiscalização;

• E, para a sociedade como um todo: por dar maior confiabilidade às demonstrações contábeis da entidade auditada e informar o grau de solidez do negócio, acaba por con-tribuir com a evolução da economia nacio-nal. Mesmo que a auditoria não esteja imune às imperfeições ou falhas, ela mitiga riscos e aumenta consideravelmente a credibilidade da organização no mercado. Desse modo, todos esses fatores, sendo positivos, criam valor para a empresa e, por consequência, aos seus acionistas.

Especialistas apontam vantagens

anDRé DE VascOncELLOs Especialista e sócio B2L.

eStrAtÉgiAS

mercAdoS

A Raia Drogasil S.A., maior rede de drogarias do Brasil com 778 lojas, segue processo de aquisições em 2012 agora em três no-vos Estados: Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Bahia. No mês passado, ao valor de R$ 4,9 milhões, cinco das sete lojas da Droga Panda no Mato Grosso foram vendidas para a Raia Drogasil.

Em Campo Grande (MS), a Raia Drogasil já firmou contratos para a abertura de cinco lojas até o final do semestre. “Nosso ingresso no Mato Grosso e Mato Grosso do Sul nos permitirá consolidar a nossa liderança na região Centro-Oeste, na qual já possuímos um total de 33 lojas em Goiás e de 45 lojas no Distrito Federal”, diz Eu-gênio De Zagottis, diretor de Relações com Investidores do grupo.

Na Bahia, três contratos já foram assinados para a abertura de lojas e “diversos outros pontos comerciais em processo adian-tado de negociação para abertura no ano”, explica a empresa. Esta nova operação marca o ingresso da Raia Drogasil S.A. no Nordeste brasileiro, um mercado de altíssimo potencial de crescimento, onde reside aproximadamente 28% da população brasileira.

“Com o ingresso nestes três novos Estados, o que deve ocorrer ainda no primeiro semestre de 2012, estaremos posicionados em um total de 12 Estados, o que representa 84,2% do mercado farmacêutico do Brasil”.

playersNAcioNAiS em AÇãorAiA drogASiL AVANÇA em 3 eStAdoS e mArcA eNtrAdA No NordeSte

março 201228

mercAdoS

OperaçãoSegundo o sócio da B2L e assessor jurídico da Droga Panda, Euclides Ri-beiro, a rede continua em recupera-ção judicial e segue operando outras lojas. “A solução construída foi bem aceita pelo mercado, pois mante-ve todos os postos de trabalho” diz Ribeiro, e acrescenta que parte da negociação prevê que o comprador dê preferência aos funcionários da

empresa, não prejudicando, as-sim, os direitos trabalhistas. “A transação é pertinente aos inte-resses dos credores e acionistas da Droga Panda”, observa.

EucLIDEs RIBEIROEspecialista e sócio B2L.

A Brazil Pharma S.A., uma das líderes do setor farmacêutico no Bra-

sil, firmou um acordo para aquisição das farmácias Santána, de

Salvador (BA), no valor de R$ 347 milhões. O primeiro pagamento

corresponde a 70% do capital total da Santána. Do total, R$ 247

milhões serão pagos à vista e R$ 100 milhões serão retidos para ga-

rantir o pagamento de possíveis contingências, sendo o eventual sal-

do liberado após quatro anos. Em seguida, a Farmais (controlada da

Brazil Pharma) vai incorporar os 30% restantes da Santána, fazendo

com que os acionistas desta empresa se tornem sócios da Farmais.

Após incorporação da Santána pela Farmais, a Brazil Pharma

fará uma Assembleia Geral Extraordinária (AGE) para incorpo-

rar as ações e o patrimônio da própria controlada. Isso repre-

sentará um aumento de capital no montante de R$ 150 milhões

da Brazil Pharma, mediante emissão de 15 milhões de ações a

serem entregues aos vendedores, com restrições de negocia-

ções por três anos. A operação ainda será submetida aos ór-

gãos reguladores da concorrência.

Brasil pHarma comPrA FArmáciAS SANt’ANA

março 2012 29

sóciosumA reLAÇão deLicAdA

RaquEL HEEp BERTOZZI CRM 22080 – Especialista em Psiquiatria – Integrante da Sociedade Paranaense de Psiquiatria.

No mundo corporativo aliar-se em socieda-de é um caminho bastante comum. Vemos com muita frequência grandes empresas com mais de uma cabeça. Vemos também, e em quase igual proporção, problemas relacionados à sociedade em si, e não à empresa. Devemos levar em conta que os sócios são seres humanos distintos. Vocês trabalham juntos, querem o crescimento da mesma empresa, porém pensam, agem e carregam histórias diferentes e algumas vezes têm objetivos distintos sobre o fruto de seu trabalho e da companhia.

Há um ditado popular que diz: quem tem só-cio tem patrão. Prefiro fazer nova uma analo-gia: quem tem sócio tem irmão. Veja:

1. Vocês são criados pelos mesmos pais (empresa), mas são completamente dife-rentes.

2. Um sempre está de olho no presente do outro. Mesmo vindo a tão sonhada bola no Natal, o carrinho que o irmão ganhou é bem melhor!

3. Se um dos irmãos tiver maior esforço na escola e tirar notas melhores, é justo que receba mais elogios dos pais. Aos olhos do outro irmão não é tão simples: ele se subestima e sente inveja. Não avalia a pro-porção do esforço.

4. Na hora da encrenca, sempre pedimos ajuda de nossos irmãos. Sabemos que ne-les podemos confiar!

Assim como na relação fraternal, a socieda-de é um caminho delicado. Parece que se co-nhecem tão bem, mas muitas vezes são sur-preendidos. Para evitar complicações, tenha os pormenores dessa aliança especificados num contrato. Deixe de forma clara, no papel, tudo aquilo que regerá essa união.

minimizar as fraquezas e

maximizar as grandezas. isso

tornará a empresa mais sólida

Tenha delicadeza e inteligência na forma de dizer as coisas. Por mais que vocês se-jam sócios, não são reflexo um do outro. E ninguém tem a obrigação de adivinhar uma situação, pensamento ou ação. Em sua ca-beça parece óbvio, mas para seu sócio tal-

vez não seja. A forma de dizer é importan-te. Aposte na comunicação não-verbal, no tom de voz equilibrado, em pensar antes de falar e em ouvir também.

Não misture as coisas. Vocês são sócios, e não amigos inseparáveis. Pode (e muitas vezes até existe) uma relação de amizade, mas deve haver muita sabedoria para levar as duas coisas. Não misture as relações. Sua vida privada não deve ser levada para dentro da empresa. Não permita que seu cônjuge, filhos, irmãos ditem sobre questões da empre-

sa. Claro que você levará questões para casa, é preciso repartir e até desabafar, mas seja prudente: deixe que opinem, jamais o influenciem.

Dialogue, converse, discuta, abuse das pa-lavras! Decisões são necessárias a todo ins-tante. É preciso discutir as ações antes de tomá-las. Não aja sozinho. Lembre-se sem-pre que você tem um sócio, um parceiro, al-guém para dividir tudo. Porém, não tenha a expectativa do sócio ter a mesma opinião. Novamente repito: as pessoas são diferen-tes assim como suas atitudes e ideias.

Saiba lidar com diferenças de personali-dade. Caso você tenha um ponto fraco, alie-se neste ponto com seu sócio, muitas vezes ele é forte neste aspecto. Minimizar as fraquezas e maximizar as grandezas. Isso tornará a empresa mais sólida, assim como a aliança entre vocês. Reconhecer seus pa-drões comportamentais e de seu parceiro reduz pontos de atrito, além de tornar mais real a relação societária.

E por fim, saiba negociar. Sim, é preciso ne-gociar também com seu sócio. Pondere, coloque seus pontos de vista, veja o lado dele, ouça, leve em conta os interesses comuns e os interesses individuais (seus e dele) e trabalhe para obter o melhor re-sultado para ambos. Isso cria uma relação ganha-ganha.

E o maior vencedor é a empresa.

março 201230

SAÚde emPreSAriAL

econômica afeta não só mulheres, mas homens também iletrados e de profissão indefinida.

No Ano Internacional das Cooperativas, relembre-se 1844, Toad--Lane (Beco do Sapo), 28 tecelões de Manchester, Inglaterra. Eles lançaram no mundo a semente do sistema econômico do coopera-tivismo. Um século e meio depois, em 2011, 7,6 milhões de brasileiros são membros de 7.237 cooperativas, nos seus 13 setores: mulheres, homens, jovens, idosos, incapacitados, indígenas, famílias rurais. A vo-cação de igualdade característica continua reconhecida e enaltecida internacionalmente? Sim. Promove ações de desenvolvimento inclu-sivo, age como uma ferramenta de empreendedorismo e diminuição da pobreza. Constrói um mundo melhor.

Então, legal mesmo é igualdade de acesso às oportunidades econô-micas. Acesso ao crédito. Aos instrumentos de comercialização. À tecnologia apropriada. Direitos iguais em matéria de propriedade, aquisição, gestão, administração, gozo e disposição dos bens. Coo-perativas vingando como associação voluntária e aberta aos asso-ciados, de modo que nelas ingressem todos aqueles que apresentem condições de utilizar seus serviços. Porém, mais legal mesmo é ter o insight de, sem nenhum curso intensivo de approach para situações inesperadas, deixar de ser zero à esquerda nas modernas técnicas de gestão empresarial. Acorda, mulher!

empreendedorismo é um ‘comportamento’, tudo a ver com ideias e atitudes. Nada

a ver com gênero

Março, mais um aniversário do Dia Internacional da Mulher. Obstá-culos legais e regulamentares, sim, limitam a plena participação das mulheres na economia no mundo inteiro, assegura o Banco Mundial (Mulheres, empresas e direito de 2012: levantar os obstáculos para a inclusão econômica, 26/9/2011). Baseado num estudo de 141 econo-mias, conclui: apenas 36 países reduziram as diferenças (legais) quan-to à paridade de gêneros. Impedimento de acesso a rendimentos e propriedade, capacidade de assinar contratos, viajar ao exterior, administrar bens, interagir com autoridades públicas e setor privado.

A casada sofre maior diferenciação do que a solteira em 23 econo-mias, não pode sequer escolher seu local de moradia. Em 29 países não pode ser legalmente reconhecida como chefe de família. Somos maioria, mas apenas 40,8% da força laboral empregada no mercado formal. Mesmo assim, o número de mulheres no mercado de traba-lho mundial é o maior da história: 1,2 bilhão, segundo a OIT. A participa-ção subiu (de 47,9% para 52,9%), ao final do século XX.

Mesmo a ONU indicando que nós realizamos 66% do trabalho mundial e produzimos 50% dos alimentos, muitos estudos ainda mostram lacunas criadas com base na desigualdade entre homem e mulher, com certeza. Prefiro, porém, apresentar pontos positivos da paridade de sexos.

No Brasil, considerando a população adulta, 21,1 milhões estão à fren-te de atividades empreendedoras, independentemente de gênero. Isso porque empreendedorismo é um “comportamento”, tudo a ver com ideias e atitudes, fazer coisas novas, aproveitar oportunidades de negócios. Nada a ver com gênero. O que me fez lembrar a música de Luiz Gonzaga: “Paraíba masculina mulher macho sim senhor...” Isso mudou. E mulher a mais, só mesmo no Amapá, Mato Grosso e Tocan-tins (IBGE 2009). Desigualdades no mercado de trabalho? A exclusão

nOELy ManFREDInI

Empreendedora, colunista e autora de 22 livros.

mulHer macHo Sim SeNhor?

emPreeNdedorAS

NegócioS & VocÊ

O Banco Gerador - única instituição fi-nanceira privada de capital nacional com sede no Nordeste - quer atrair investido-res na região. A meta é captar até R$ 250 milhões em um fundo de private equity com foco em aquisições de participações em empresas locais de médio porte, diz o presidente do banco, Paulo Dalla Nora. Reportagem do Valor Econômico mostra que o banco possui dez mandatos assinados de assessoria em fusões e aquisições. Três desses negócios se encaixam no perfil do fun-do, que pretende realizar entre 10 e 15 investi-mentos, no valor de até R$ 25 milhões cada.

A Bug Agentes Biológicos foi eleita a me-lhor empresa brasileira entre as mais ino-vadoras do mundo. Seguindo o ranking da revista norte-americana Fast Company, a empresa atingiu a 33ª posição entre 50. De Piracicaba (SP), a produção de vespas em larga escala substituindo o uso de agrotó-xicos, ficou ao lado de empresas como a Apple e IBM e bateu as nossas Petrobras e Grupo EBX.

Com cerca de 30 mil empresas com receitas e perfil estratégico ideais a receber fundos de private equity no Brasil, as companhias de médio porte ganharam o “gosto” dos fundos. Se o faturamento mínimo no molde tradicional ia da ordem dos R$ 500 milhões, empresas com R$ 50 milhões já estão sendo cortejadas. Dos R$ 100 milhões em aporte de capital no passado, seguindo períodos de investimentos de até 7 anos, nas médias, é possível investir R$ 10 milhões em tempo de 2 a 7 anos. Novos tempos...

Com US$ 8,5 bilhões sob gestão e foco na compra de participações de empre-sas de médio porte, uma das principais empresas de private equity do mundo abre escritório no Rio de Janeiro: HIG Capital. A equipe é comandada por Fer-nando Marques Oliveira. O portfólio atual do grupo possui mais de 50 em-presas. A companhia representa a forte entrada dos fundos globais que aportam no Brasil visando startups com poten-cial de crescimento.

Sob as bençãos do BNDES, os laborató-rios nacionais Aché, EMS, União Química e a companhia Hypermarcas vão criar a BioBrasil, empresa que será voltada a me-dicamentos biológicos (desenvolvidos a partir de células vivas). Com um aporte de capital de R$ 400 milhões, metade financiada via BNDES, a superfarmacêu-tica terá laboratório próprio, construído a partir do zero (greenfield). RJ, BA e SC estão na disputa para abrigar a empresa.

Com investimentos de US$ 1,36 bilhão, a Vale inaugurou seu centro de distribuição e planta de pelotização no Complexo In-dustrial do Porto de Sohar, no Sultanato de Omã. A planta está pronta para operar com capacidade máxima de produção, de 9 milhões de toneladas métricas anuais de pelotas de redução direta. O armazena-mento de grandes quantidades de miné-rio bruto disponível just in time, servem como hub para atender a crescente de-manda por produtos de minério de ferro no Oriente Médio, Norte da África e Ásia, incluindo Índia.

Cosan e ALLA Cosan deu mais um passo de diver-sificação da receita e avança para a logística ao comprar quase 6% da empresa ALL. A maior produtora de açúcar e etanol do Brasil acer-tou a aquisição de quase 39 milhões de ações da ALL por um total de R$ 896,5 milhões, ajustado pelo IPCA.

Vento amigoEnquanto o setor de cana-de-açúcar enfrenta dificuldades, a geração de energia pelos ventos cresce em for-te ritmo. A energia eólica avançou 72% em 2011 ante 2010, para 1.325 MW. Considerando contratos já fe-chados nos leilões, chegará a 5.142 MW ao final de 2013 e a 8.047 MW ao fim de 2016.

Nordeste Multinacional doBrasil

Vespas

Chegada

As médias

Superfarmacêutica

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