AK

Maskinskrevet tekst

AVOS i Jyllandsposten

10 ERHVERV Onsdag den 11. december 2013

LedelseHvis man ansætter 1-2 pct. flere medar-bejdere, medfører det ikke nødvendigvisnye ledere, for mange ledere kan sagtenstage ekstra medarbejdere under sig.Flemming Poulfelt, professor, Copenhagen Business School

Det er en dyr affære, når enansættelse fejler. Der er ud-gifter til rekruttering, løn ogoplæring. Dertil kommerden værdi, som den rettemedarbejder ville have pro-duceret, som virksomhe-den går glip af.

For at undgå det valgtemaskinvirksomheden A.Vølund & Søn A/S AVOS atsøge hjælp til at finde virk-somhedens første ikke-tekniske akademiker, derskulle tage sig af salg ogmarkedsføring.

»Det er en anden måde atrekruttere på. Hvis jeg skalbruge en smed, behøver jegikke at skrive så meget om,hvad han skal lave. For ensmeds opgaver er mere fastdefineret på forhånd, mensjeg ikke kunne sige, hvilkenuddannelsesbaggrund denakademiker, vi søgte, skullehave,« siger Anders Vø-lund, adm. direktør i A. Vø-lund & Søn A/S AVOS og ud-dannet maskiningeniør.

Detaljeret jobbeskrivelseDerfor lavede virksomhe-den en deltaljeret beskrivel-se af, hvilke arbejdsopgaverden kommende akademi-ker skulle varetage både nuog her og på længere sigt.Beskrivelsen blev sendt til

Cand.match, der er et sam-arbejde mellem en rækkefagforbund, som rådgivervirksomheder i at ansættepersoner inden for det aka-demiske område. Her tog desig af den første sortering afkandidaterne.

Ifølge Bo H. Eriksen, er-hvervsøkonom og lektorved Institut for Marketing& Management ved Syd-dansk Universitet, er det engod strategi for især de min-dre virksomheder at fåhjælp til rekrutteringen.

»Det virker sikkert frygte-ligt dyrt for mange ejere,fordi udgifterne til en kon-sulent er noget, man kan sedirekte i bogholderiet,mens omkostningen til enfejlansættelse er langt svæ-rere at gøre op. Men der ertvivl om, at engangsudgif-ten til en effektiv rekrutte-ring betaler sig for virksom-heden,« siger han.

Anders Vølund fik råd-givning hele vejen gennemansættelsesprocessen, ogdet er han glad for i dag. Toog et halvt år efter at hanansatte den første ikke-tekniske akademiker, ercand.scient.pol. AnetteKasler nemlig stadig en afvirksomhedens 35 medar-bejdere.

»Vi har fået super godrådgivning, og til ansættel-sessamtalerne sørgede vi forat være tre til stede. To fravirksomheden og én fraVæksthus Sjælland, der varvant til det, fordi vi netopikke havde ansat den typeakademiker før,« siger han.

Fejlansættelser

Andelen af nyansatte, der forlader virksomheden indenfor det første år.

Tal i pct.

Tal i pct.

Andelen af nyansatte, der forlader virksomheden inden for det første år, fordelt på uddannelsesniveau

Antal medarbejdere i virksomheden<20 20-49 50-99 100-249 250-499 500+

45,6 43,5 42,2 41,0 39,8 39,7

Folk

esko

le

Ungd

oms-

udda

nnel

se

Erhv

ervs

-ud

dann

else

Kort

vide

regå

ende

udda

nnel

se

Mel

lem

lang

vide

re-

gåen

de u

ddan

nelse

Lang

vide

regå

ende

udda

nnel

se

Ph.d

.-udd

anne

lse

48,9

37,2 35,727,232,1 31,8 34,3

Inden for et år forlader en stor del af de nyansatte virksomheden igen.

Kilde: Lektor ved SDU Bo H. Eriksens forskning baseret på tal fra Danmarks Statistik. JP-grafik: TBJ

Investering irekrutteringbetaler sig

MICHELLE HANSENmichelle.hansen@jp.dk

N Hos A. Vølund & SønA/S AVOS var eksternrådgivning vejen til ensuccesfuld ansættelse.

Når virksomhedsejere og le-dere går på jagt efter nyemedarbejdere, bruger desamme strategi, som når dejagter en ny kæreste. Det eren dyr metode, som betyder

tabt produktion for virksom-hederne, mener erhvervs-økonom og lektor ved Insti-tut for Marketing & Manage-ment ved Syddansk Universi-tet Bo H. Eriksen.

»Virksomhederne prøverkandidaterne af, og når dekonstaterer, at de ikke dur, såer det ud af vagten igen. Vedførste øjekast ser det måskeud til, at dette er en relativteffektiv metode. Men det vil-le være bedst at fange folktidligt i ansættelsesproces-sen,« siger han.

Strategien betyder, at man-ge ansættelser ender i en fia-sko. Bo H. Eriksens forskningviser, at hele 40 pct. af de

nyansatte i fremstillings-virksomhederne ikke længe-re er ansat efter et år. Konse-kvenser ved at ansætte de for-kerte er ifølge Bo H. Eriksenstørst hos de specialiseredevirksomheder.

Højtuddannede er dyrest»Kapitalintensive virksom-heder (virksomheder med enproduktion, der kræver me-get kapital i form af maski-ner, redskaber osv., red.) bli-ver straffet for en høj medar-bejderomsætning, fordi manher er mere afhængig af kom-petencerne i organisationen.I kapitalintensive virksom-heder bruges der teknologi,

som kræver oplæring og etvist kompetenceniveau, så iden type virksomheder skalman være rigtig grundig, nårman ansætter. Hvis man bru-ger strategien med bare at an-sætte og derefter vurdere, omde hører hjemme i virksom-heden eller ej, er det rigtigskidt for bundlinjen,« sigerBo H. Eriksen.

Ud fra sammenhængenmellem overskud og produk-tivitet på den ene side ogmedarbejderomsætningenpå den anden anslår Bo H.Eriksen, at en ansættelse ko-ster mellem 200.000 og300.000 kr. i den typiskefremstillingsvirksomhed i

Det er for dyrt at ”date” N Det er en bekostelig ogdårlig strategi at ansættefor at prøve medarbejder-ne af, mener forsker.

N I stedet bør virksom-hederne investere mere irekrutteringen.

MICHELLE HANSENmichelle.hansen@jp.dk

tabt værditilvækst. Det erisær de højtuddannede med-arbejdere, som er dyre at fejl-ansætte. Tidligere på åretkom rekrutteringsvirksom-heden Moment med en un-dersøgelse af virksomhedersevne til at sikre de dygtigstemedarbejdere. Her vurdere-de 129 danske HR-chefer, aten fejlansættelse af en vi-densmedarbejder koster mel-lem 300.000 og 700.000 kr.Den præcise pris for en fejl-ansættelse kan være svær atfastslå, fordi den afhængeraf, hvor teknisk virksomhe-den er, uddannelsesniveauethos medarbejderen, og hvil-ken stilling vedkommende

har. Men at det er dyrt, er BoH. Eriksen ikke i tvivl om.

Fejljob rammer ufaglærteBo H. Eriksen har fulgt 3.000fremstillingsvirksomheder i13 år, og hans forskning vi-ser, at det især er de lavtud-dannede, der bliver fejlansat.49 pct. af de nyansatte med-arbejdere med folkeskolensom højst opnåede uddan-nelse er ikke i fremstillings-virksomheden efter et år. Detsamme gælder kun for 27 pct.af medarbejderne med enmellemlang videregåendeuddannelse.

Fordelene ved at undgåfejlansættelser er ifølge Bo H.

Eriksen til at få øje på.»Hvis man har en hård tid-

lig sortering, betyder det, atde medarbejdere, man be-holder, skaber mere værdi,fordi de gennemsnitligt vilvære bedre og hurtigere til atlære og udvikle sig. De virk-somheder, der er selektive,plejer at klare sig bedre. Jegmener, at der mangler eks-pertise i at rekruttere. Virk-somhederne gennemførersjældent en effektiv scree-ning af jobansøgerne,« sigerhan.

Hos Djøf mener ledelses-rådgiver Lars Bo Andersson,at det især er de forskelligefaglige baggrunde, der spiller

ind, når hans medlemmerbliver fejlansat.

Hvis en malermester skalansætte en økonom eller ju-rist, så møder han en person,der taler et helt andet sprog.To med forskellig faglighedhar ikke samme forståelse af,hvilke opgaver der skal løses,og hvornår opgaven er ensucces,« siger han. Og rådetfra Djøf er derfor klart.

»Virksomhederne skal bru-ge den tid, der skal til, for atfinde ud af, hvilke konkreteopgaver der skal løses. Brugogså gerne mere tid, end dutror, der er nødvendigt, fordet kommer igen,« lyder detfra Lars Bo Andersson.

I maskinvirksomheden A. Vølund& Søn fik man rådgivning til atvælge den rigtige akademiker. Påbilledet ses adm. direktør AndersVølund og Anette Kasler. Foto: Carsten Bundgaard

sig til nye folk

FEJLANSÆTTELSER

Vejen til succesfuldrekruttering

Ledelsesrådgiver hos Djøf LarsBo Andersson giver virksom-hederne gode råd til at undgåfejlansættelser.

N Lav en detaljeret job- ogopgavebeskrivelse medkonkrete mål for resultaterne.N Beskriv virksomheden oghvad medarbejderen kan for-vente af den type virksomhed.N Afstem medarbejderen ogvirksomhedens forventningertidligt i forløbet.N Giv medarbejderen grundigintroduktion til arbejdet.N Sørg for at have en løbendedialog om, hvorvidt I er på ret-te spor.Kilde: Djøf

Onsdag den 11. december 2013 ERHVERV 11

Er julefrokosten et gode,eller er det en sur pligt formedarbejderne?

Netop den rituelle sam-menkomst i juletiden er etperfekt eksempel på, at vipå samme tid både er men-nesker og medarbejdere.Balancen mellem livet ogarbejdet er til løbende for-handling mellem ledere ogmedarbejdere, og det gæl-der ikke mindst i juletiden,hvor behovene hos børnog familiehensyn er i cen-trum.

Set fra ledelsens side ud-gør julegaver og jule-frokost helt sikkert en væ-sentlig udgiftspost, og fralederside tæller den givet-vis som et medarbejder-gode. Men denne aktuellesurvey viser, at medarbej-derne ikke bakker entydigtop om den grundhold-ning. På den ene side vilmedarbejderne gerne havevirksomhedens julegave,

og julefrokosten opfattessikkert som en anerkendel-se, der fungerer som enfælles og samlende begi-venhed. På den anden vilmedarbejderne ikke finan-siere juletraditionen medderes egne lønkroner.

I undersøgelsens låstescenarie, hvor behovet forbesparelsen ikke er til dis-kussion, vil danske medar-bejdere helt entydigt ogklart foretrække, at værdi-en af julefrokost og jule-gave halveres. De vil altsåhellere have halvt så storejulegaver og billigere jule-frokost. 78 pct. af de 500adspurgte er positive overfor denne løsning på deøkonomiske problemer ivirksomheden. De to alter-native handlinger fra ledel-sens side er medarbejdernemeget klart negative over-for. De samler kun 5 pct.og 2 pct. af de adspurgtespositive opbakning.

27 pct. af de adspurgtemener ligefrem, at det stri-der mod deres værdier oggiver dem ulyst til at arbej-de for virksomheden, hvisledelsen vælger at finansie-re 50 pct. af udgifterne tiljuletraditioner via en kol-lektiv lønnedgang. 22 pct.svarer det samme, hvis le-delsen vælger at give allegoderne til de timelønnedeog aflyser julegave og jule-frokost for funktionærer.

LØN FREMFOR FEST

RUNDSPØRGE

JIM NIELSENforretningsrådgiver, analyse- ogkonsulentvirksomheden Wilke

erhverv@jp.dk

N Ledere må hellereskære på julegodter ogjulefrokost end at gøreforskel på medarbejdereeller skære i lønnen. Detmener medarbejderne.

Pct. Imod Neutral For

Et tænkt eksempel: En virksomhed med 500 funktionærer og 500 timelønnede er i økonomiske vanskeligheder. Traditionelt har virksomhe-den givet julegaver til alle og inviteret alle til julefrokost, men nu vurderer ledelsen, at der ikke er råd til det.

Hvad bør ledelsen gøre? 500 personer har svaret, hvad de mener om følgende treløsningsmuligheder:

Halver værdien af julegaver og julefrokost

Giv kun de timelønnede gaver og julefrokost

Lønnedgang for at finan- siere gaver og julefrokost

5 17 78

83 12 5

85 13 2

Kilde: Wilke. JP-grafik: TBJ

Team: Ledere kan høste store fordele ved at undlade at skifte udpå deres team. Medarbejdere, der har arbejdet sammen i mangeår, er markant mere effektive, skriver Harvard Business Review.JP

Hold tropperne samletFremtid: Ledelsesguruen Gary Hamel mener, at kun tre pct. aftoplederes tid går med fremtiden i forhold til nutiden eller fortiden.Det forlød fra professor Rajesh Chandy under CfL’s topledermiddag.JP

Topledelsen tænker på nutiden