AVALIKU TEENISTUSE KESKASTMEJUHTIDE ......6 2. Ülevaade kompetentsimudeli väljatöötamise...

0

AVALIKU TEENISTUSE KESKASTMEJUHTIDE KOMPETENTSIMUDELI VÄLJATÖÖTAMINE

Tellija: Rahandusministeerium

Teostaja: Implement Inscape OÜ

TALLINN

September 2013

1

Sisukord

Sissejuhatus ...................................................................................................................................... 2

1. Kompetentsimudeli loomise eesmärk ja lähtekohad ..................................................................... 4

2. Ülevaade kompetentsimudeli väljatöötamise protsessist ............................................................. 6

3. Eesti avaliku teenistuse keskastmejuhtide kompetentsimudel .................................................... 19

4. Avaliku teenistuse keskastmejuhi kompetentsimudeli täiendamine organisatsioonispetsiifiliste

kompetentsidega ....................................................................................................................... 28

Juhend organisatsioonidele kompetentsimudeli täiendamiseks .............................................. 28

Kokkuvõte ....................................................................................................................................... 33

Lisa 1 Kokkuvõte ametite ja inspektsioonide peadirektorite asetäitjate fookusgrupist ................ 34

Lisa 2. Ülevaade avalikus teenistuses kasutusel olevatest kompetentsimudelitest ....................... 35

Lisa 3. Näidisslaidid arendusseminari(de) läbiviimiseks ................................................................ 39

Sissejuhatus

Avaliku teenistuse keskastme

kriitilised kompetentsid, mis tagavad avaliku teenistuse keskastmejuhtide töös edu.

Avaliku teenistuse keskastmejuh

keskastmejuhtide arenguprogra

loodava keskastmejuhi keskse

Joonis 1. Keskastmejuhtide arendamise programmi väljatöötamise

Kompetentsimudeli väljatöötamisele

Uuringus selgitati välja, millised on avaliku kuidas on jaotunud nende juhi

nad ise oma töö edus oluliseks.

Kompetentsimudeli väljatöötamiseks kutsu

teenistuse personalitöö tippspetsialistid, kel

oma asutuses.

Ekspertgruppi kuulusid: Elina Siimon Siseministeerium

Justiitsministeeriumist, Merle Nurmoja Riigikantselei

1 Avaliku teenistuse keskastmejuhtide uuring, Implement Inscape ja Saar Poll

www.avalikteenistus.ee/public/Keskastmejuhid/Avaliku_teenistuse_keskastmejuhtide_uuring_2013.pdf

I Etapp

Märts 2013

•Keskastmejuhtide uuring ja analüüs

•Keskastmejuhtide määratlus

•Organisatsiooni (tippjuhtide) ootused ja vajadused keskastmejuhtide osas

•Juhtide koolitus

II Etapp

Juuni 2013

•Juhtide pädevuse raamistik (kompetentsiprofiil)

•Tööriistakast lahtikirjutatud kompetentside lõikes erinevatele sihtgruppidele

•Enesehindamine ja testimine

III Etapp

Oktoober 2013

•Keskastmejuhtide arendamise programm

•Rahvusvahelise praktika kaardistus

•Programm koosneb erinevatest koolitus

Avaliku teenistuse keskastmejuhtide kompetentsimudeli loomise eesmärgiks on määratleda


keskastmejuhtide kompetentsimudeli koostamine on avaliku teenistuse

keskastmejuhtide arenguprogrammi väljatöötamise (vt joonis 1) teine

keskse arendusprogrammi (programmi kolmas

Keskastmejuhtide arendamise programmi väljatöötamise protsess

Kompetentsimudeli väljatöötamisele eelnes keskastmejuhtide uuring

selgitati välja, millised on avaliku teenistuse keskastmejuhi juhtimistegevused, kuidas on jaotunud nende juhi- ja spetsialistitöö koormus, milliseid kompetentse peavad

nad ise oma töö edus oluliseks.

väljatöötamiseks kutsuti kokku ekspertgrupp, kuhu kuulusid avaliku

tippspetsialistid, kellel on kogemus kompetentsimudelite loomisel

kuulusid: Elina Siimon Siseministeeriumist

, Merle Nurmoja Riigikantseleist, Katrin Noormägi Majandus

enistuse keskastmejuhtide uuring, Implement Inscape ja Saar Poll


Keskastmejuhtide uuring ja analüüs

Keskastmejuhtide määratlus

Organisatsiooni (tippjuhtide) ootused ja vajadused keskastmejuhtide osas

Juhtide koolitus- ja arendustegevuste praktika ja vajadused

Juhtide pädevuse raamistik (kompetentsiprofiil)

Tööriistakast lahtikirjutatud kompetentside lõikes erinevatele sihtgruppidele

Enesehindamine ja testimine

Keskastmejuhtide arendamise programm

Rahvusvahelise praktika kaardistus

Programm koosneb erinevatest koolitus- ja arendustegevustest

2

kompetentsimudeli loomise eesmärgiks on määratleda


kompetentsimudeli koostamine on avaliku teenistuse

teine etapp ning see on

kolmas etapp) üks lähtealus.

protsess:

keskastmejuhtide uuringu läbiviimine1.

keskastmejuhi juhtimistegevused, ja spetsialistitöö koormus, milliseid kompetentse peavad

, kuhu kuulusid avaliku

kogemus kompetentsimudelite loomisel

ist, Mari Saarniit

, Katrin Noormägi Majandus- ja


Organisatsiooni (tippjuhtide) ootused ja vajadused keskastmejuhtide osas

ja arendustegevuste praktika ja vajadused

Tööriistakast lahtikirjutatud kompetentside lõikes erinevatele sihtgruppidele

ja arendustegevustest

3

Kommunikatsiooniministeeriumist, Jorma Sarv Kultuuriministeeriumist, Annela Vaga

Riigikontrollist, Kairi Kübarsepp Riigikontrollist, Anu Peljo Rahandusministeeriumist.

Lisaks ekspertgrupile andsid kompetentsimudeli väljatöötamisse oma panuse:

• Tippjuhtide fookusgrupp (osales seitse tippjuhti) • Ametite ja inspektsioonide peadirektorite asetäitjate fookusgrupp (osales seitse

peadirektori asetäitjat)

• Keskastmejuhtide fookusgrupp (osales kakskümmend üks keskastmejuhti) • Põllumajandusameti töögrupp (osales kümme inimest) • Ametiasutuste keskastme- ja tippjuhid kompetentsimudeli testimise käigus (osales

92 juhti)

• Implement Inscape konsultandid Heili Sõmer ja Jari Kukkonen ning projektijuht Ekke Sööt

Koostöös kõigi osapooltega töötati välja kompetentsimudel, mis sisaldab üldisi

juhtimiskompetentse. Igal organisatsioonil on oma strateegilistest eesmärkidest,

missioonist, väärtustest ja tegevusvaldkonnast tulenevalt oma kompetentsusnõuded, mida keskne mudel ei pruugi katta. Seepärast on kirjeldatud ka organisatsioonide jaoks mudeli

täiendamist konkreetse asutuse spetsiifiliste kompetentsidega.

Täname kõiki, kes kompetentsimudeli väljatöötamisse oma panuse andsid.

4

1. Kompetentsimudeli loomise eesmärk ja lähtekohad

Mis on kompetentsid?

• Kompetentsidena käsitletakse inimese teadmisi, oskusi ja hoiakuid, mis avalduvad tegevuste ja käitumise kaudu. Kompetentsid on eesmärgistatud tegevused, mis on teadvustatud ning neil on inimesele endale ja organisatsioonile mingi tähendus.

• Kompetentsid on teatavat kindlat laadi tegevused – töös esmatähtsad, edu tagavad ja vaadeldavad/hinnatavad, need on praktikas edukad tegevused tööeesmärkide

täitmisel.

• Nõudmisi on seda parem mõista, mida kergem on jälgida nende täitmist, seepärast kirjeldatakse kompetentse vaadeldavate tegevuste kujul (tegevusnäitajatena).

• Kompetentsiloendit koos tegevusnäitajatega nimetatakse kompetentsimudeliks.

Kompetentsimudeli eesmärk

Avaliku teenistuse keskastmejuhtide kompetentsimudeli eesmärgiks on määratleda ja kirjeldada avaliku teenistuse keskastmejuhi töös olulised kompetentsid ning luua süsteem nende hindamiseks. Projekti esimeses etapis määratleti keskastmejuht järgmiselt: Kesktasemejuht on asutuse juhile (kantsler, peadirektor, kohtudirektor, peaprokurör, riigikontrolör) või tema asetäitjale (asekantsler, peadirektori asetäitja) vahetult alluv juht, kellel on vahetuid alluvaid. Sihtgruppi ei arvata tippjuhtide vahetus alluvuses olevaid tippspetsialiste, kes juhivad protsesse, kuid kel pole struktuuris määratletud alluvaid. Lähtekohad kompetentsimudeli koostamisel Avaliku teenistuse keskastmejuhi töös on olulised nii riigivalitsemise ja juhitöö üldised

aspektid kui organisatsioonispetsiifilised eripärad. Seetõttu nähti ette nn avatud mudeli lahendus, milles kompetentsid on jagatud kolme gruppi:

A. Strateegilised kompetentsid

1) riigivalitsemist kui tervikut puudutavad strateegilised kompetentsid, mis peavad ühilduma tippjuhtide vastavate kompetentsidega, et tagada nn “joondunud

riik”, kus kõik juhtimistasandid tegutsevad samade põhimõtete, teadmiste baasi ja hoiakute alusel;

2) organisatsioonispetsiifilised strateegilised kompetentsid, mis on konkreetse asutuse missiooni, visiooni ja strateegia elluviimisel olulised (näiteks mõnes

valdkonnas võiks see olla rahvusvaheliste projektide juhtimisoskus).

B. Üldised juhtimiskompetentsid – kompetentsid, mis on antud rollis eduteguriks asutusest sõltumata (näiteks eestvedamine, protsesside juhtimine).

5

C. Tehnilised kompetentsid – kompetentsid, mis kindlal positsioonil aitavad tööd edukalt sooritada (näiteks võib see olla keeleoskus, põllumajandust puudutava seadusandluse

tundmine vms).

Projekti käigus loodi tervikmudel ning kirjeldati ära jaotuses A.1. ja B toodud kompetentsid,

A.2. ja C. kompetentsid saab iga asutus lisada oma asutuse spetsiifilistest vajadustest

lähtuvalt. Kuna osa riigiasutusi on oma kompetentsimudelid juba loonud või on need

loomisel, on tehtud tööd ja olemasolev info integreeritud käesolevasse mudelisse.

Selleks, et olemasolevale mudelile organisatsioonispetsiifilisi komponente luua, koostati

juhis “Kompetentsimudeli arendamine”. Kompetentsimudeli loomisel arvestati järgmist:

• Mudel luuakse avaliku teenistuse keskastmejuhtide arendamise eesmärgil, seepärast on rõhk juhtide tegevustel ja käitumistel, mis on edu eelduseks.

• Mudel sisaldab kompetentse, mis on vajalikud juhtimistegevuste edukaks sooritamiseks ega käsitle erialaseid kompetentse, mida juht vajab oma valdkonna juhtimiseks.

• Mudel on aluseks kesksete keskastmejuhtide arendusprogrammide koostamisele, seega pole teadlikult taotletud kontsentreerumist üksikutele võtmekompetentsidele, vaid on vaadeldud keskastmejuhi töö erinevaid aspekte.

• Hindamine toimub väidetega, mis kirjeldavad selle kompetentsi-põhist tegutsemist/käitumist. Väited on konkreetsed ega sisalda üldjuhul mitut erinevat

käitumist või aspekti, see muudab hindamise lihtsaks. Mõnel juhul on väite mõjususe huvides siiski kasutatud liitväidet (Näiteks 1.1.1.Tunneb ja esitleb tervikpilti oma

valdkonnast, selle arengutrendidest ning seostest teiste valdkondadega).

6

2. Ülevaade kompetentsimudeli väljatöötamise protsessist

Kompetentsimudeli loomine on avaliku teenistuse keskastmejuhtide arendusprogrammi

teine etapp. Esimeses etapis viidi läbi keskastmejuhtide uuring. Väljatöötatud

kompetentsimudel tervikuna on toodud kolmandas peatükis.

2.1. Sisend kompetentsimudeli väljatöötamisele

• Uuringust tulenev info, mida keskastmejuhid peavad oma kõige olulisemateks tööülesanneteks: meeskondliku koostöö korraldamine (54% hinnangul väga tähtis), töötajate innustamine ja toetamine (53%), juhtkonnalt saadud info edastamine töötajatele ja üksuse küsimuste esindamine juhtkonnas (53%), tööülesannete andmine ja nende täitmise jälgimine (50%), oma töö ja aja planeerimine (47%), juhitava üksuse struktuuri ja töökorralduse parendamine (46%) ning uuenduste

tutvustamine töötajatele ja sidumine nende igapäevatööga (41%).

• Uuringust tulenev info, mida peavad keskastmejuhid oma töös edu tagavateks isikuomadusteks/kompetentsideks. Kõige enam mainitud: suhtlemisoskus (25%

vastajaist mainib seda ühe peamise omadusena), ühtse kollektiivi ehk hea meeskonnatöö loomine (21%), oskus innustada, motiveerida ja kaasata alluvaid (17%), oma valdkonna põhjalik tundmine (16%), koostöövõime ja -valmidus (13%) ning teadmised ja erialane ettevalmistus (13%).

• Uuringus selgusid ka keskastmejuhi töö suurimad väljakutsed. Kõige enam toodi välja: meeskonna motiveerimine ja rahulolu tagamine (31% nimetab seda ühena väljakutsetest), hea meeskonnatöö saavutamine (21%), ülesannete täitmine ja heade töötulemusteni jõudmine (19%), muudatuste juhtimine ja nendega kohanemine (13%), isiklik edu ja eneseareng (11%), oma valdkonna arendamine ja uuenduste rakendamine (10%), heade kompetentsete inimeste leidmine (10%), hea

töökeskkonna ja sisekliima loomine (8%).

• Uuringufaasis läbiviidud tippjuhtide fookusgrupis väljatoodud keskastmejuhtide prioriteetsed tegevused: inimeste ja meeskonna arendamine, motiveerimisega seotud tegevused, toimiva meeskonna kujundaminejavärbamine, hindamine, arendamine, personali eesmärgistamine, etteantud ülesannete kavandamiseks ja elluviimiseks vajalikud tegevused ning nende planeerimine ja juhtkonnaga

kooskõlastamine, strateegiate kujundamine, korraldustegevused, infovahendamine,

koolitamine, kontroll, teenuste jms arendustegevused, eelarve planeerimine.

• Tippjuhtide fookusgrupis väljatoodud kriitilised juhtumid keskastmejuhi töös, näiteks: juhtkonna otsuste selgitamine ja elluviimine, kui need pole alluvate seas populaarsed, meeskonda õigete inimeste leidmine ning vajadusel töölt vabastamine, probleemsetes olukordades lahenduste pakkumine, initsiatiivi

7

võtmine, oskus edastada negatiivseid sõnumeid ja võita poolehoidu muudatustele nii, et säiliks töömoraal.

• Ametite ja inspektsioonide peadirektorite asetäitjate fookusgrupis väljatoodud võtmekompetentsid: strateegiline planeerimine, prioriteetide seadmine,

analüüsioskus, valdkonna tundmine, teenuste disain, otsustamine piiratud info tingimustes, võrgustike kujundamine, emotsionaalne intelligentsus, meeskonna

motiveerimine, eestvedamine, innustamine, kuulamine, tagasisidestamine, avatus.

Järeldused peadirektorite asetäitjate fookusgrupi tulemustest on toodud lisas 1.

• Keskastmejuhtide ametikirjeldustes kõige sagedamini esinevad tööülesanded: üksuse töö korraldamine, meeskonna moodustamine, valdkonna juhtimine, töögruppides osalemine ja töögruppide juhtimine.

Kõige enam on nii keskastmejuhtide enda kui tippjuhtide poolt välja toodud

meeskonna moodustamise, motiveerimise ja koostöö korraldamisega seotud tegevusi.

2.2. Kompetentsimudeli väljatöötamise metoodika Alljärgnevalt on kirjeldatud avaliku teenistuse keskastmejuhtide kompetentsimudeli

koostamise protsessi. Lähtuvalt eespool toodud sisendist viis ekspertgrupp läbi allpool

kirjeldatud tegevused kuues etapis ning leppis konsensuslikult kokku kompetentsimudelis sisalduvad kompetentsid ja tegevusnäitajad. Seega baseerub kompetentsimudel esimeses etapis läbiviidud laiapõhjalisel uuringul ning integreerib endas ekspertgrupi liikmete ja konsultantide teadmised ja kogemuse.

I etapp: Kompetentsiloendi koostamine Eesmärk: Laiapõhjalisel arvamusel baseeruva kompetentsiloendi loomine. Esimeses etapis toimus kompetentsimudeli sisendina kirjeldatud info süstematiseerimine,

võrdlemine ning tegevustele vastavate kompetentside leidmine. Esmane kompetentsiloend koostati

konsultandi ettevalmistatud ja ekspertgrupi poolt läbi analüüsitud lähtematerjali baasil allpool

esitatud vormis.

8

Keskastmejuhid ise Tippjuhid

Kriitilised juhtumid

vastavad kompetentsid

Meeskondliku koostöö

korraldamine

Toimiva meeskonna

kujundamine –

värbamine,

hindamine,

arendamine,

personali

eesmärgistamine

Meeskonda õigete

inimeste leidmine

ning vajadusel

töölt vabastamine

inimeste juhtimine,

motiveerimine,

innustamine

II etapp: Kompetentsiloendi võrdlemine olemasolevate kompetentsimudelite ja

rahvusvahelise kogemusega Eesmärk: Arvestada loodavas kompetentsimudelis Eesti avalikus teenistuses olemasoleva kogemusega ning saada ideid rahvusvahelistest tunnustatud skaaladest.

1. Kompetentsiloendis olevate kompetentside võrdlemine avaliku teenistuse organisatsioonide kompetentsimudelites sisalduvate kompetentsidega.

Ülevaade avalikus teenistuses väljatöötatud kompetentsimudelitest on esitatud lisas 2.

Näiteks kaheksast analüüsitud mudelist oli „Inimeste juhtimine“ või „meeskonna juhtimine“

kuues mudelis põhikompetentside hulgas. Ekspertgrupp otsustas selle loodavas mudelis

kirjeldada põhikompetentsina „eestvedamine“. Majandus ja Kommunikatsiooni ministeerium

Riigi-kontroll

Välisministeerium

Tööinspektsioon

Keskkonna-amet

Keskkonna-inspektsioon

Sotsiaal-miniteerium

Rahandus-ministeerium

Avaliku teenistuse keskastmejuhi komp mudel

Inimeste juhtimine

Enese ja teiste

juhtimine ja arendamine

Meeskonna

hoidmine ja arendamine

Inimeste juhtimine

Meeskonna juhtimine

Inimeste juhtimine

Eestveda-mine

2. Kompetentsimudeli ülesehituse seosed rahvusvahelise parima praktikaga.

Kompetentsimudeli väljatöötamisel arvestati ka rahvusvahelise parima praktikaga. Näiteks võib täheldada selgeid seoseid Lomingeri2, EFQM/CAF3, Pentti Sydänmaanlakka4

2 Lombardo, M.M., Eichinger, R. W. (2002). FYI: For Your Improvement.

3 http://www.eipa.eu

4 Sydänmaanlakka, P. (2002). An Intelligent Organisation.

9

intelligentse organisatsiooni kontsepti ning sellega seotud liidrikompetentsidega. Üks

levinumaid kompetentsimudeli ülesehitamise süsteeme on Lomingeri metoodika.

Lominger on määratlenud 67 põhilist kompetentsi ning kirjeldanud, kuidas need väljenduvad käitumuslikult. Lominger soovitab piirduda kuni seitsme kompetentsiga ühe

rolli kohta. Keskastmejuhtide kompetentsimudeli koostamisel järgiti samuti, et

kompetentside arv püsiks hallatavuse piirides ehk ühele rollile ei tuleks üle kümne

kompetentsi, mida hinnata ja arendada. Kompetentside arvu piiramisel kasutatigi Lomingeri

terminoloogias geneerilisi kompetentse, mis tähendab kompetentside koondamist

suuremateks tervikuteks. Näiteks „Eestvedamine“ koosneb paljudest erinevatest

alamkompetentsidest ehk tegemist on seega geneerilise kompetentsiga. Keskastmejuhtide

kompetentsimudelis kasutati sama lähenemist.

Lominger jaotab kompetentsid strateegilisteks, üldisteks ning tehnilisteks kompetentsideks.

Keskastmejuhtide keskse kompetentsimudeli puhul see jaotus ei sobinud, kuna taotleti

organisatsioonideülest mudelit, kus strateegilised organisatsioonispetsiifilised ja tehnilised kompetentsid võivad olla erinevad, sõltuvalt organisatsioonist, kus mudelit rakendatakse.

Seepärast nähakse ette võimalus mudelit organisatsioonispetsiifiliselt laiendada.

Keskastmejuhtide kompetentsiloendi võrdlemine Lomingeri 67 loendi ning kompetentside kirjeldustega toimus sarnaselt alltoodud näitega: kompetentsiloendis olevale kompetentsile

otsiti üks või mitu vastet Lomingeri mudelist ning tutvuti nende sisuga. See oli vajalik pigem

mõtete ergutamiseks ning kompetentsi sisu võimalike tõlgenduste läbikaalumiseks.

Otsetõlkeid ega ülevõtmist Lomingeri mudelist ei kasutatud.

Kompetents

keskastmejuhi kompetentsiloendis

Vastava kompetentsi kirjeldus Lomingeri mudelis

meeskonna

kujundamine

25. Hiring and Staffing . Has a nose for talent, hires the best people available from inside or outside, is not afraid of selecting strong people, assembles talented staffs.

60. Building Effective Teams - Blends people into teams when needed, creates strong morale and spirit in his/her team, shares wins and successes, fosters open dialogue, lets people finish and be responsible for their work, defines success in terms of the whole team, creates a feeling of belonging in the team.

Avaliku sektori juhtimise arendamisel on Euroopa Liidus laialdaselt kasutusel täiuslikkuse

mudelid (Business Excellence), millest levinuim on EIPA (Europen Insitute of Public Administration) poolt välja töötatud CAF (Common Assesment Framework) mudel. CAF mudel lähtub seitsmest organisatsioonilise täiuslikkuse printsiibist, milleks on:

• tulemustele ja klientidele keskendumine • eestvedamine ja eesmärkide püsivus

10

• protsesside ja faktide kaudu juhtimine • töötajate kaasamine • jätkuv paranemine ja innovatsioon • vastastikku kasulikud partnerlussuhted • korporatiivne sotsiaalne vastutus

Keskastmejuhtide kompetentsimudelis on klientidele ning sotsiaalsele vastutusele

keskendutud vähem. Kuna klienditeenindus on eelkõige ametite ja inspektsioonide

töövaldkond, võiksid klienditööga seotud aspektid kajastuda organisatsioonispetsiifilistes edasiarendustes. Ülejäänud printsiibid on kompetentsides ja nende tegevusnäitajates

arvesse võetud.

Pentti Sydänmaalakka on rahvusvaheliselt tuntud Soome juhtimisteadlane, kes on uurinud, millist liidrit tänapäeva intelligentsed organisatsioonid vajavad. Pentti Sydänmaanlakka on maailma tuntumaid viimase aja juhtimisteadlasi, kelle fookuses on just nimelt

organisatsioonilised kompetentsid ning viisid, kuidas kompetentse rakendada

organisatsiooni eesmärkide täitmiseks.

Ta toob välja liidri neli põhiomadust: 1) sotsiaalne kompetentsus

2) liidrikompetentsus

3) vaimne ja füüsiline tasakaal

4) tõhusus

Sotsiaalne kompetentsus väljendub selles, kuidas liider suhtleb ja loob sidemeid. Sotsiaalselt

kompetentne liider suudab ennast piisavalt mõjusalt kehtestada, olemata seejuures liialt

agressiivne või liialt tagasitõmbuv. Ta on empaatiavõimeline, ehk tajub teise inimese tundeid ning seda, milliseid tundeid tema teistes tekitab. Samuti on ta hooliv ja inimlik.

Inimlikkus väljendub selles, kuidas ta suhtub inimestesse, kellest talle pole otsest kasu. Hea

suhtlejana tajub liider, et ükski saavutus pole ainult tema teene ning ta kasutab rohkem

väljendit „meie“ kui „mina“. Sotsiaalse kompetentsuse puhul soodne hoiak on Robert

Greenleafi5 välja pakutud alluvate ja teiste huvipoolte teenimine.

Liidrikompetentsus väljendub näiteks selles, kuidas juht suudab jagada võimu ning tekitada

töötajates motivatsiooni ühiste eesmärkide saavutamiseks. Liider suudab luua/avastada

innustavaid visioone. Ta tahab ja suudab teha vajalikke muudatusi ning inimesed tema ümber soovivad saavutada seda koos.

Liidriks olemise vundament on vaimne ja füüsiline heaolu, et tajuda oma piire ning osata

jõuvarusid jagada ja laadida ning juhtida oma meeleseisundeid vastavalt olukorrale. Hea liider suudab hoida tasakaalu oma sotsiaalsetes suhetes.

5 Greenleafi, R.K.(2002). Servant Leadership.

11

Tõhusus väljendub liidri sihikindluses ning selles, kui oskuslikult ta juhib oma ressursse

sihtide saavutamisel. Selleks peab liider tajuma tervikut, olema analüüsivõimeline ning

oskama hästi oma aega planeerida. Käesolev mudel on hästi kooskõlas Pentti

Sydänmaanlakka intelligentse organisatsiooni kontseptsiooniga seonduvate liidrikompetentsidega ning see seos on antud kontekstis põhjendatud.

Keskastmejuhtide kompetentsimudelis on liidriksolemisega seotud oskused koondatud

kompetentside „eestvedamine“ ja „isiklik areng“ alla, sotsiaalsed kompetentsid

„kommunikatsioon ja koostöö“ alla.

III etapp: Kompetentside kirjelduste koostamine ning kompetentsiloendi korrastamine: süstematiseerimine, kokkuliitmine, puhastamine ning kompetentside kirjeldamine Eesmärk: Kompetentsimudeli kompaktsemaks muutmine ning kompetentsidele konkreetse sisu andmine. Kolmas etapp toimus mitmes järgus. Viidi läbi kaks ekspertgrupi seminari, kus kuulati iga

eksperdi arvamust ning jõuti konsensusliku tulemuseni. Konsultant tegi seminaride vahel

tööd tekstidega. Etapi tulemusena jõuti kompetentsiloendini, mis koosneb viiest põhikompetentsist: valdkonna arendamine, protsesside juhtimine, eestvedamine, kommunikatsioon ja koostöö, isiklik areng ning 16-st alamkompetentsist ning nende

kirjeldusest (vt peatükk 3).

IV etapp: Tegevusnäitajate sõnastamine ja hindamisskaala kirjeldamine Eesmärk: Muuta kompetentsid jälgitavaks ja hinnatavaks. Kompetentsid väljenduvad inimese tegutsemises ja käitumises. Seepärast kõige otsesem viis kompetentse mõõta on teha seda tegevusnäitajatega. Ekspertgrupi seminaridel sõnastati iga alamkompetentsi kirjeldamiseks ja hindamiseks 2-5 tegevusnäitajat. Hindamiseks otsustati kasutada sama arvskaalat, mida kasutab tippjuhtide

kompetentsimudeli praegune versioon: 2 – 6. Ekspertgrupis oli arutelu, kas tuleks sõnastada

ka skaala negatiivne pool: kuidas käitub juht, kui tal antud kompetents puudub. Ekspertgrupi

liikmed testisid seminaride vahelisel perioodil skaalat kolleegidega. Ühine arvamus oli, et

lihtsam on hinnata, kui iga tegevusnäitaja kohta on üks väide. Nii otsustati, et piisab, kui

lisaks hindamisväitele on kirjeldatud skaala tasemed: 2 ei ole väitega üldse nõus, kirjeldatud käitumine ei ole hinnatavale omane, ta ei

kasuta seda kunagi; 3 pigem ei ole väitega nõus, kirjeldatud käitumine ei ole hinnatavale enamasti omane,

ta kasutab seda harva;

4 olen väitega osaliselt nõus, kirjeldatud käitumine on hinnatavale mõningal määral omane, ta kasutab seda mõnikord, kuid mitte järjekindlalt;

12

5 pigem olen väitega nõus, kirjeldatud käitumine on hinnatavale enamasti omane, ta

kasutab seda sageli;

6 olen väitega väga nõus, see on hinnatavale väga omane, ta kasutab seda käitumist

järjekindlalt.

Tegevusnäitajate sõnastamisel lähtuti sellest, et sõnastus on võimalikult selge ning

tegevust/käitumist, mida kirjeldatakse, oleks võimalik reaalselt jälgida.

Kogu mudel koos hindamisskaalaga on toodud kolmandas peatükis.

V etapp: Kompetentsimudeli täiendamine organisatsioonispetsiifiliste kompetentsidega pilootorganisatsioonis Eesmärk: Luua ja kirjeldada protsess, kuidas kompetentsimudelit organisatsioonikeskselt edasi arendada (täiendada uute organisatsioonispetsiifiliste kompetentsidega). Pilootorganisatsiooniks valiti Põllumajandusamet. Valiku põhjendus: kuna ekspertgrupis ei

olnud ametite-inspektsioonide esindajat, oli selle asutustegrupi spetsiifika seni

ministeeriumide varju jäänud. Organisatsioonis oldi kompetentsimudeli arendamisest väga huvitatud, kuna plaaniti juba varem oma mudeli väljatöötamist ning asutuse juht oli aktiivne

osaleja tippjuhtide fookusgrupis.

Põllumajandusameti piloodis viidi läbi järgmised tegevused:

1. Põllumajandusameti töögrupi moodustamine. Töögrupi kutsus kokku ameti personalijuht. Töögruppi kuulusid nii ameti

regionaalsed- kui valdkonnajuhid, kaks personalitöötajat ja üks tippjuht (kokku kümme osalejat).

2. Asutuse juhtide ametijuhendite ja/või üksuste põhimääruste analüüs. Konsultant vaatas läbi juhtide ametijuhendites kirjeldatud tööülesanded ja vastutuse ning koostas selle põhjal kompetentside nimekirja, millega tehti edasi tööd

arendusseminaril (vt järgmine etapp).

3. Arendusseminari läbiviimine ameti töögrupiga kompetentsimudeli täiendamiseks. Allpool kirjeldatud tegevused teostati grupitöödena. Töögrupp jagati grupitööde

teostamisel kaheks. Grupitööde tulemuste tutvustamise järel jõuti ühise arvamuse

kujundamisel konsensuseni.

Seminaril toimus:

a. Strateegiast, visioonist, missioonist ja väärtustest lähtuvate kompetentside (mida vajavad juhid, et organisatsiooni strateegiat ellu viia) määratlemine

13

b. Enesehindamine avaliku teenistuse keskastmejuhtide kompetentsimudeli alusel. Reflektsioon – osalejad jagasid oma kogemust ning arvamust mudelist

c. Avaliku teenistuse keskastmejuhtide kompetentsimudelis sisalduvate kompetentside võrdlemine Põllumajandusameti juhtide töös oluliste (nii ametijuhenditest kui strateegiast tulenevate) kompetentsidega

d. Otsuse, milliste kompetentsidega tuleb mudelit täiendada, vastuvõtmine e. Uute kompetentside kirjeldamine f. Uute kompetentside tegevusnäitajate sõnastamine

4. Seminari tulemuste vormistamine ja juhised edasiseks tegevuseks Konsultant vormistas grupitööde tulemused ning andis personalijuhile kui

sisekonsultandile juhised edasiseks tegevuseks. Järgmised sammud Põllumajandusametis on:

a. Täiendatud mudeli testimine juhtidega b. Vajadusel täienduste ja muudatuste sisseviimine c. Rakendusplaani koostamine

VI etapp: Testimine

1. Esmane hindamine keskastmejuhtide töögrupis

Eesmärk: Saada esmane tagasiside valminud mudelis sisalduvate kompetentside ja tegevusnäitajate kirjelduste ja sõnastuste kohta.

Töögrupis osales kokku 20 keskastmejuhti (8 ministeeriumitest 9 ametitest 3

põhiseaduslikest institutsioonidest). Mudel oli varem osalejatele laiali saadetud ning

osalejad said oma arvamuse ja ettepanekud kujundada enne seminari. Fookusgrupis tehti mitmeid ettepanekuid. Mudeli lõppversiooni lisati konsultandi otsuse põhjal tegevusnäitajad:

2.3.3. Loob info jagamiseks vajalikud süsteemid ja kokkulepped Põhjendus: informeerimise tegevusnäitajad olid käitumiskesksed, puudus näitaja, mis

kirjeldaks süsteemide/rutiinide loomist.

3.1.2. Kasutab koostööks sobivaid töövorme (näiteks koosolekud, arutelud, grupikalendrid,

ühiskasutatavad infopangad jne)

Põhjendus: koostööd kirjeldavates tegevusnäitajates puudus koostöövorme/rutiine kirjeldav

tegevusnäitaja.

Kõige enam tehti konstruktiivseid ettepanekuid tegevusnäitajate mõõdetavuse

parendamiseks (mitut mõtet sisaldavad väited said jagatud erinevateks väideteks).

14

2. Veebipõhine testimine

Eesmärk: Kompetentsimudeli tegevusnäitajate mõistetavuse ja mudeli sobivuse hindamine vähemalt 80 küsimustiku täitja vastuste (10% koguvalimist), kommentaaride ja tagasiside põhjal.

Vastavalt testimise tulemusele planeeriti:

• korrigeerida vajadusel tegevusnäitajate ja kompetentside tekste • teha vajadusel ekspertgrupile ettepanek mudelit uute kompetentsidega

täiendada

Testimine viidi läbi kahes osas. Esimene testimine langes puhkuste eelsesse ja puhkuste

perioodi ning selle tulemusena ei õnnestunud saada piisav arv vastajaid (vastas üksteist keskastme ja üheksa tippjuhti). Saadud tagasiside baasil viidi kompetentsimudelisse ning

tagasisidelehte sisse mõned redaktsioonilised muudatused ning korrati testi perioodil 5.-

19.08.2013 a.

Kompetentsimudeli baasil paluti vastajatel hinnata oma juhtimiskompetentsust. Iga väite

juurde oli võimalik lisada selgitusi ja kommentaare. Peale hindamist täitis iga osaleja

tagasisidelehe, kus olid järgmised küsimused:

• Tähelepanekud ja probleemid, mis hindamisel tekkisid • Kuidas antud küsimustik sobib teie asutuse keskastmejuhi kompetentside

hindamiseks? Hinda skaalal 0 ---- 100%

• Mida tahaksid veel öelda? Vastas 92 keskastmejuhti 33-st asutusest, kes asutuse tüüpide kaupa jagunesid järgmiselt:

Ministeeriumid 28

Ametid ja Inspektsioonid 56

Põhiseaduslikud institutsioonid ja muud valitsusasutused 8

Kompetentsimudeli sobivuse keskmine hinnang oma organisatsiooni keskastmejuhtide

hindamiseks oli 79,5%, mis jagunes asutuse tüüpide kaupa järgmiselt:

Ministeeriumid 84,1

Ametid, inspektsioonid 78,1

Põhiseaduslikud institutsioonid 80,7

Hinnangute jaotuvus on järgmine:

Hinnang Vastanutest

alla 50% 3%

50%-60% 16%

61%-70% 9%

71%-80% 24%

81%-90% 26%

15

91%-100% 22%

Enamik kommentaare puudutas oma organisatsiooni eripärasid või keskastmejuhtide võimalusi oma organisatsiooni kontekstis. Need teemad, mis kordusid või on üldistatavad

kõigile organisatsioonidele, esitati arutamiseks ekspertgrupi laiendatud koosolekule. Allpool

on esitatud arutluse all olevad teemad, ekspertgrupi arvamused ja otsused

kompetentsimudeli testversiooni muutmise/täiendamise kohta.

Ulatuslikuma ekspertkogemuse ja suurema kaasatuse eesmärgil kutsuti ekspertgrupis

osalema personalijuhte või arendusspetsialiste kõigist avaliku teenistuse ametiasutustest.

Ekspertgrupi koosolekul oli 22 osalejat.

Laiendatud ekspertgrupile esitati otsustamiseks järgmised küsimused:

1. Skaala

Mitmed vastajad avaldasid arvamust, et oleks mugavam hinnata skaalal 1-5 (mitte 2-6).

Kuna 0 tähistas vastust „ei oska öelda“, peeti mitmel korral 1 väljajätmist skaalast

põhjendamatuks.

Ekspertgrupp arutas erinevate skaalade tugevusi ja puudusi ning osalejad jagasid oma kogemusi skaalade kasutamisel. Ühiselt oldi vastu skaala 1-5, kasutamisele, kuna see on

inimeste mõttemallides „kooliskaala“, mis kajastub ka hinnangutes. Pakuti veel variante 2-4 ja 1-6, kuid lõpuks otsustati siiski jääda skaala 2-6 juurde. Selle kasuks räägib ka asjaolu, et tippjuhtide kompetentsimudelis kasutatakse sama skaalat ning mitmed hindajad on ühtlasi

tippjuhtide hindajateks. Soovitati „ei oska öelda“ tähistada numbri (seni kasutasime 0)

asemel mõne muu sümboliga, et vältida edaspidi töötlusvigu.

2. Uute kompetentside lisamine

Avaliku teenistuse keskastmejuhi töö- ja kompetentsivaldkonnad, mida antud mudel ei kajasta ja mida testijad välja tõid:

Ühiskonnavaade ja kodanikukesksus Testijate arvamused

• Üsna vähe, kui mitte olematult, oli sissetoodud avaliku sektori spetsiifikat, olgu selleks siis märksõnad nagu võrdne kohtlemine, konkurents, avatud avalikkusega suhtlemine, riigivara hoidmine jne. Samuti oli mitmel kohal keskendutud liialt organisatsiooni vaatele, kuigi võiks vabalt kasutada ühiskonna või

kodaniku vaadet (nt nende vajadustele vastamist). Sisse tasuks tuua mõned olulisemad avaliku

teenistuse eetikakoodeksi punktid, mille tagamise puhul võivad keskastmejuhid mängida võtmerolli.

• Puudub termin "eetika". Kuna on olemas avaliku teenistuse eetikakoodeks, siis võiks see ka kompetentsimudelis kuidagi kajastuda, et tekiksid mingid seosed. "Väärtused" ei ole päris sama, mis

"eetika".

16

Ekspertgrupi arvates on „riigimehelikkus“ baashoiak, mis peaks olema omane igale avaliku teenistuse töötajale. Samas pole haruldased olukorrad, kui sellest jääb ka juhtidel vajaka.

Otsustati kompetentsi „5.3. Eeskujuks olemine“ kirjeldust ja tegevusnäitajaid muuta nii, et seal kajastuks lisaks organisatsiooni väärtustest lähtumisele ka riigimehelikkus ja avaliku teenistuse eetika. Muudatused on aruandes sisalduvas kompetentsimudeli versioonis sisse

viidud.

Töökeskkonna loomine Testijate arvamused

• Hea juht oskab luua ka hea töökeskkonna, sellelaadseid küsimusi kas oli vähe või ei jäänud meelde.

Ekspertgrupi arvates on psühholoogilist töökeskkonda piisavalt kajastatud kompetentsi „Eestvedamine“ alamkompetentsides ja tegevusnäitajates. Füüsilise töökeskkonna loomise

võimalused pole alati keskastmejuhi mõjusfääris. Otsustati selles osas mudelit mitte täiendada.

Kliendikesksus Testijate arvamused

• Üldiselt oli mudel üsnagi 360 kraadi ülevaade, kuid tundus, et planeerimisoskuse ja analüütilise mõtlemise osa võiks olla rohkem esiletoodud. Samuti olid puudu tänapäeval väga olulised

kliendikesksus ja teenus-/protsessipõhisus, mida iseloomustaksid oskus panna ennast kliendi

kingadesse, keskenduda loodavale väärtusele ning vaadata asja läbiva protsessina. Ka oli kajastamata ressursijuhtimine (eelkõige finantsosa).

• Võiks mõelda veidi ka keskastmejuhi rollile organisatsiooni klientide vaatenurgast. Paljud keskastmejuhid on valdkonna kõneisikuteks või mingis osas ka oluliseks kliendiga suhtlejaks. Võiks

mõelda, kas seda poolt peaks ka rohkem vaatlema. Kuid see on tõesti vaid esmamulje, võib-olla saab

juba olemasoleva testi järgi ka neid aspekte läbi mõelda ja hinnata.

Ekspertgrupi arvates on kliendi määratlus erinevates asutustes väga erinev ning seetõttu on

ühist lähenemist kliendikesksusele ja –teenindusele raske leida. See võiks jääda organisatsioonispetsiifilisse ossa, mille asutused vajadusel ise lisavad. Otsustati selles osas mudelit mitte täiendada.

Arengule suunatus Testijate arvamused

• Puudu on uutele lahendustele ja innovatsioonile suunatud väärtused/kompetentsid – need on võtmeaspektid, kui me tahame ehitada piiratud ressursside tingimustes haldussuutlikumat, paremat

Eestit.

Ekspertgrupp arutas selle teema üle põhjalikult. Kompetents „1.2. Uuenduste juhtimine“ kajastab innovatsiooni. Leiti, et puudub tegevusnäitaja, mis mõõdaks uuenduste algatamist,

ning otsustati, et see aspekt tuleb sinna lisada. Kompetentsimudeli viimases versioonis on muudetud tegevusnäitaja 1.2.2. sõnastust, tuues sisse juhi roll muudatuste algatajana.

17

Initsiatiiv ja otsustusjulgus Testijate arvamused

• Puudu on initsiatiivi ja otsustusjulguse aspekt.

Ekspertgrupi arvates lisab eelmises lõigus kirjeldatud muudatus ka rõhku initsiatiivikusele. Kuna otsustamist kajastab põhjalikult kompetents

„2.4. Otsustamine“, siis selles osas kompetentsimudelisse muudatusi sisse ei viidud.

3. Võimalikud muudatused/täiendused kompetentsidesse 1.1.1. Strateegiline mõtlemine

• Minu arvates on kompetents "Strateegiline mõtlemine" selles mudelis liiga kitsas ning soodustab praegusel kujul nö silmaklappidega suhtumist. Strateegiline mõtlemine ei saa eksisteerida vaid

oma valdkonna piires. Minu arusaam strateegilisest mõtlemisest on veidi laiem, näiteks: "Näeb

tervikut, saab aru arengutest riigis, organisatsioonis, sealhulgas oma tegevusvaldkonnas, teeb

tervikust lähtuvaid valikuid ja asjakohaseid ettepanekuid, hinnates valikute mõjusid".

• Kindlasti on vaja ka arendada just valdkondade vahelisi seoseid.

Ekspertgrupp oli arvamusel, et juht peab nägema ühiskonna ja riigi tervikpilti ning

testversiooni sõnastus keskendus liigselt oma valdkonnale. Otsustati muuta kompetentsi „1.1. Strateegiline mõtlemine“ määratlust ja tegevusnäitaja 1.1.1. sõnastust, tuues sisse

ühiskonna ja organisatsiooni tervikpildi nägemine.

3.1. Eesmärgipärane tegutsemine • Punkt 2.1. peaks jaotama kaheks: eraldi "analüüs ja planeerimine" ning "eesmägipärane

tegutsemine". Esimesse ossa sobiks kaks esimest kompetentsi. Lisaks sobiks sinna ka eelmiselt

lehelt punkt "näeb arendusvajadusi ja probleemide erinevaid vaatenurki".

Ekspertgrupp vaatas üle kompetentsi „2. Protsesside juhtimine“ tervikuna. Ekspergrupi otsusel lisati kompetentsi üldkirjeldusse tekst „Seab oma valdkonna tegevusprioriteedid“ ning kompetentsile „2.1. Eesmärgipärane tegutsemine“ lisati tegevusnäitaja: 2.1.2.

Planeerib eesmärkide täitmiseks vajalikud ressursid ja jälgib nende optimaalset kasutamist.

2.3. Arendav tagasiside • Tagasiside andmine ei pea olema ajaliselt määratletud regulaarsusega, vaid igapäevatöö

normaalne osa ning kaasusepõhine lähenemine. Vigade puhul alati, kui on vaja ning tunnustamise

puhul alati, kui on võimalik.

Ekspertgrupi arvates on praegune sõnastus piisavalt täpne, lubades mistahes regulaarsust ning seda ei pea muutma.

3.3. Motiveerimine ja innustamine

• Alati ei ole võimalik koheselt meeskonna motivatsioonilanguse põhjuseid välja uurida, küll tuleb seda teha võimalikult kiiresti, et motivatsioon ei muutuks motiveerimatuseks. Ajutise languse elab

meeskond enamasti üle.

Ekspertgrupp otsustas tähelepanekut mitte arvestada ja luges olemasoleva sõnastuse piisavaks.

18

4.1. Eneseväljendus • Viimane punkt "keskendudes olulisele" sobiks paremini esimesse punkti ning seal võiks olla ka

esitlemise tulem, nt "mõjutades inimesi", seega: Väljendab end selgelt ja korrektselt keskendudes

olulisele

Esitleb nii suurtele kui väikestele gruppidele, hoides tähelepanu ja mõjutades inimesi.

• Vbl esinemisoskus ei pea olema keskastmejuhi põhikompetentsides välja toodud. Kõik sõltub väga spetsiifilisest valdkonnast.

Ekspertgrupi hinnangul on eneseväljendus siiski keskastmejuhi oluline baaskompetents. Otsustati jääda varasema sõnastuse juurde.

4.4. Läbirääkimiste pidamine

• Valdkonna eripärast tulenevalt on vajalik olla hea läbirääkija nii oma valdkonna sees kui vajadusel suhtekorraldaja teravaks läinud konfliktsituatsioonis.

Ekspertgrupp leidis, et kompetentsimudel sisaldab piisavalt erinevaid koostöö aspekte, sh konfliktide juhtimist ning otsustas muudatusi mitte sisse viia.

5.1. Enesejuhtimine

• Õppida tuleb ka kordaminekutest, mitte ainult vigadest. Samuti tuleb õppida teha arenguhüppeid – otsides uusi innovaatilisi lahendusi, sest areng ei toimu mitte üksnes lappides vanu vigu, vaid

otsides päris uusi võimalusi, kuidas valdkond võiks toimida. Samuti võib olla arenguks see, kui juht saab selgeks oma valdkonna kaduvusest, sest on paratamatu, et mõni kogu ühiskonnale kasulik

areng võib tähendada selle töövaldkonna kadumise ja juht peaks mõistma, et üksnes oma

valdkonna õigustamine võib olla kogupildile sootuks kahjulik. Seega peab juht aru saama ka

kaduvuse printsiibist ja õigel hetkel oskama/suutma ka sellega leppida ja adekvaatselt käituma.

Ekspertgrupi hinnangul on kordaminekutest õppimine loomuomane igale inimesele ning

seda pole vaja hinnata. Otsustati jääda varasema sõnastuse juurde.

5.2. Enesearendamine

• Kolmanda punkti puhul võiks lisada kõige ette "Küsib ja arvestab". • Lisada võiks ka "Õpib enda ja teiste positiivsetest ning negatiivsetest kogemustest".

Ekspertgrupi hinnangul on praegune sõnastus piisavalt täpne.

5.3. Eeskujuks olemine

• Alati ei pea järgima oma organisatsiooni koostööpõhimõtteid, mõnikord annab uuenduslik lähenemine parema tulemuse.

• Otsustes ei saa lähtuda ainult organisatsiooni väärtustest ja kasust vaid ikka oma isiklikest tõekspidamistest, ühiskonnast ja igast ühiskonna üksikliikmest kui tervikust. Kui organisatsiooni huvid ja väärtused on mingis asjas juhi enda, ühiskonna ja selle üksikliikmete huvisid kahjustav, siis

tuleks pigem keskastmejuhil astuda samme organisatsiooni väärtuste ja huvide korrigeerimiseks.

Ja kui see ei õnnestu, siis loobuda selle organisatsiooni heaks töötamisest.

Ekspertgrupp otsustas tegevusnäitajad ümber sõnastada nii, et seal kajastuks riigimehelik käitumine ja avaliku teenistuse eetika.

19

3. Eesti avaliku teenistuse keskastmejuhtide kompetentsimudel

Hindamisjuhend

Kompetentsimudel koosneb viiest kompetentsist, millest igal on 2 - 4 alamkompetentsi,

mida omakorda kirjeldab 2 - 6 tegevusnäitajat.

Lugege läbi kompetentsi kirjeldus ning hinnake tegevusnäitajaid järgmisel skaalal:

2 ei ole väitega üldse nõus, kirjeldatud käitumine ei ole hinnatavale omane, ta ei

kasuta seda kunagi; 3 pigem ei ole väitega nõus, kirjeldatud käitumine ei ole hinnatavale enamasti omane,

ta kasutab seda harva;

4 olen väitega osaliselt nõus, kirjeldatud käitumine on hinnatavale mõningal määral

omane, ta kasutab seda mõnikord, kuid mitte järjekindlalt; 5 pigem olen väitega nõus, kirjeldatud käitumine on hinnatavale enamasti omane, ta

kasutab seda sageli;

6 olen väitega väga nõus, see on hinnatavale väga omane, ta kasutab seda käitumist

järjekindlalt; E ei oska öelda.

Iga kompetentsi lõpus olevasse kasti „näide/kommentaar“ on võimalik lisada tekstiline

kommentaar või näide hinnatava kohta.

20

1. Valdkonna arendamine

Keskastmejuht on arvamusliider oma valdkonnas. Ta seisab hea valdkonna jätkusuutliku

arengu eest, arvestades ühiskondlikke ja organisatsioonilisi arenguid tervikuna.

1.1. Strateegiline mõtlemine

Keskastmejuht mõistab ühiskonna ja organisatsiooni arenguid ning oma valdkonna osa

tervikus. Ta oskab näha erinevate valdkondade omavahelisi seoseid ja koosmõjusid,

omab nägemust oma valdkonna pikaajalistest arengusuundadest ning teadvustab oma rolli valdkonna strateegia ja poliitika kujundajana.

Tegevusnäitajad 2 3 4 5 6 E

1.1.1. Tunneb ja esitleb oma valdkonna arengusuundi, arvestades ühiskonna ja organisatsiooni tervikpilti ning erinevate valdkondade koosmõju

1.1.2. Osaleb aktiivselt oma valdkonna strateegia ja poliitika kujundamises

Näide, kommentaar:

1.2. Uuenduste juhtimine

Keskastmejuht hindab adekvaatselt oma valdkonna praegust seisundit ning tuvastab

arendusvajadused. Ta oskab näha probleemide erinevaid vaatenurki, ei ole kinni

olemasolevates lahendustes ning innustab oma meeskonda ja koostööpartnereid

nägema uusi võimalusi. Ta hindab realistlikult uute lahenduste toimivust ning seisab hea

nende elluviimise eest.


1.2.1. Hindab realistlikult oma valdkonna hetkeseisundit

1.2.2. Algatab uuendusi, lähtudes arendusvajadustest ja arvestades probleemide erinevaid vaatenurki

1.2.3. Kaasab meeskonda ja vajadusel koostööpartnereid uuendusprotsessi, innustades neid kaasa mõtlema ja lahendusi pakkuma

1.2.4. Hindab realistlikult uuenduste mõju ja tasuvust

1.2.5.Viib vajalikud uuendused ellu

Näide, kommentaar:

21

2. Protsesside juhtimine

Keskastmejuht seab oma valdkonna tegevusprioriteedid ning organiseerib inimesi ja

ülesandeid nii, et töövood toimivad efektiivselt ja tulemused on tähtaegsed ja eesmärgipärased.

2.1. Eesmärgipärane tegutsemine

Keskastmejuhi edu määrab suuresti tema võime protsesse käivitada ja kvaliteetsena

töös hoida. See eeldab prioriteetide seadmist, selgete eesmärkide püstitamist, järjekindlat eesmärgipärast tegutsemist, pidevat tegevuse analüüsi ning

parendustegevuste kavandamist.


2.1.1. Seab meeskonnale selged ja väljakutset pakkuvad eesmärgid

2.1.2. Planeerib eesmärkide täitmiseks vajalikud ressursid ja jälgib nende optimaalset kasutamist

2.1.3. Lepib meeskonnaliikmetega kokku individuaalsed eesmärgid ja tegevusplaanid

2.1.4. Järgib oma otsustes järjekindlalt eesmärke ja tegevusprioriteete

2.1.5. Jälgib eesmärkides püsimist ja algatab vajadusel muudatuste sisseviimise eesmärkidesse või plaanidesse

2.1.6. Hindab saavutatut ning planeerib parendustegevusi

Näide, kommentaar:

2.2. Delegeerimine

Hea keskastmejuht usaldab inimesi, jagades neile tasakaalustatult nii õigusi kui

vastutust. Ta jagab tööülesandeid vastavalt alluvate võimekusele neid täita ning

tunnetab ära olukorrad, mil alluv vajab delegeeritud ülesande osas tuge, kuid samas ei sekku asjatult. Oskab hinnata ja reguleerida inimeste töökoormust.


2.2.1. Delegeerib vastutuse koos vajalike õigustega

2.2.2. Lepib tööülesande andmisel töötajaga kokku tulemused ja ressursid, mida töötaja töö sooritamiseks vajab

2.2.3. Võimaldab töötajal iseseisvalt delegeeritud töö lõpuni teha ega „juhi üle“

22

2.2.4. Hindab realistlikult töötaja töökoormust ning delegeerimisel arvestab sellega

2.2.5. Annab töötajatele arendavaid ülesandeid, mis on neile motiveerivad

Näide, kommentaar:

2.3. Informeerimine

Keskastmejuhil on oluline roll info vahendajana. See eeldab oskust infot kriitiliselt

hinnata, filtreerida ning sihtgrupi vajadustest lähtuvalt esitada.


2.3.1. Annab alluvatele, juhtkonnale ja koostööpartneritele õigeaegselt infot, mida nad oma tööks ja otsuste langetamiseks vajavad

2.3.2. Annab infot sihtgrupile sobival kujul, viisil ja määral

2.3.3. Loob info jagamiseks vajalikud süsteemid ja kokkulepped

Näide, kommentaar:

2.4. Otsustamine

Keskastmejuhi töös on ühtviisi olulised nii otsuse kvaliteet kui õigeaegne otsustamine. Keskastmejuht peab suutma otsuseid langetada ka piiratud informatsiooni tingimustes

ning ajalise surve all. Kõige halvem on otsustamatus, mis pärsib asjassepuutuvate

inimeste tööd.


2.4.1. Otsustab ja vastutab oma pädevuse piires

2.4.2. Kaasab otsustusprotsessi teisi asjaosalisi ja vajadusel eksperte

2.4.3. Otsustab protsessivajadustest lähtuvalt õigeaegselt, et otsustamatusest ei tekiks viivitusi

2.4.4. Vajadusel põhjendab ja argumenteerib oma otsuseid

Näide, kommentaar:

23

3. Eestvedamine

Üks keskastmejuhi olulisimaid rolle on meeskonna moodustamine ja selle töös

hoidmine. Seejuures peab ta arvestama inimeste erinevustega ning rakendama meeskondliku tulemuse nimel iga inimese võimeid parimal moel. Juht loob

tööõhkkonna, mis soosib pühendumust ja endast parima andmist ning väärtustab igaühe

panust.

3.1. Meeskonna kujundamine

Keskastmejuht kujundab meeskonna lähtuvalt sellest, et kõik vajalikud võimekused ja

rollid meeskonnas oleksid esindatud. Ta kohtleb kõiki meeskonnaliikmeid samade

printsiipide alusel ja õiglaselt ning edendab dialoogi, kus kõigil meeskonnaliikmetel on

võimalus end väljendada ja ühistes asjades kaasa rääkida.


3.1.1. Lähtub meeskonna kujundamisel sellest, et esindatud oleksid kõik vajalikud meeskondlikud rollid ja võimekused

3.1.2. Kasutab koostööks sobivaid töövorme (näiteks koosolekud, arutelud, grupikalendrid, ühiskasutatavad infopangad jne)

3.1.3. Arvestab inimeste erinevustega ning oskab meeskonna huvides rakendada igaühe tugevusi

3.1.4. Arendab töötajatega dialoogi, võimaldades igaühel ühistes asjades kaasa rääkida

3.1.5. Kohtleb kõiki alluvaid samade printsiipide alusel

3.1.6. Lahendab meeskonnasiseseid konflikte erapooletult

Näide, kommentaar:

3.2. Arendav tagasiside

Tagasiside andmine aitab töötajatel mõista, kas nad vastavad organisatsiooni ootustele ning kuidas nad saavad areneda. See loob töötajale kindlustunde ja teadmise, et neist

hoolitakse. Arendav tagasiside keskendub eelkõige arenguvajadustele ja -võimalustele.


3.2.1. Annab oma töötajatele regulaarselt tagasisidet nende töö tulemuse ja meeskonnaliikmena tegutsemise kohta

3.2.2. Annab konstruktiivset tagasisidet, keskendudes

24

vigade puhul õpikohtadele

3.2.3. Annab tagasisidet, mis aitab töötajatel mõista oma potentsiaali ja seda organisatsiooni huvides kasutada

Näide, kommentaar:

3.3. Motiveerimine ja innustamine

Keskastmejuhi kui eestvedaja oluline roll on hoida meeskonnas õhkkonda, mis aitab

inimestel olla motiveeritud ja pühendunud. Juht jälgib meeskonna energiataset, selgitab

välja motivatsioonilanguse põhjused ning tegeleb nendega teadlikult. Tagasilöökide

puhul innustab meeskonda nendega toime tulema ja uusi võimalusi nägema. Tegevusnäitajad 2 3 4 5 6 E

3.3.1. Väärtustab inimesi, luues igaühes tunde, et inimene ja tema töö on meeskonna tervikvaates olulised

3.3.2. Mõistab inimeste personaalseid motivaatoreid ja võimalusel rakendab neid

3.3.3. Märkab motivatsioonilangust meeskonnas ning tegeleb koheselt selle põhjuste väljaselgitamise- ja kõrvaldamisega

3.3.4. Raskuste puhul ei anna alla, innustab ka teisi edasi liikuma ja uusi võimalusi nägema

Näide, kommentaar:

4. Kommunikatsioon ja koostöö

Keskastmejuht loob suhteid ja suhtevõrgustikke nii oma organisatsioonis kui sellest väljapool ning oskab organisatsiooni ühiste huvide nimel töötada koos tippjuhtidega. Ta

on koostööaldis, otsides oma tegevuse kokkupuutepunkte ja integreerimis-võimalusi

teiste valdkondade- ja tegijatega. Ta oskab end selgelt ja korrektselt väljendada ning on

võimeline esinema erinevatele sihtgruppidele.

4.1. Eneseväljendus

Keskastmejuht suhtleb aktiivselt erinevas vormis ja väga erinevate inimestega, mis

eeldab tema valmisolekut teist poolt aktsepteerida ning oskust end selgelt väljendada.

25


4.1.1. Väljendab end selgelt ja korrektselt

4.1.2. Arvestab suhtluspartneri tausta ning valmisolekut sõnumit vastu võtta ning valib sihtgrupile sobiva väljendusviisi ja suhtluskanali

4.1.3. Esitleb nii suurtele kui väikestele gruppidele, keskendudes olulisele ning hoides tähelepanu

Näide, kommentaar:

4.2. Koostöö organisatsiooni sees

Keskastmejuht on ühtlasi organisatsiooni juhtimismeeskonna liige ning vastutab lisaks

oma üksuse juhtimisele ka organisatsiooni kui terviku hea käekäigu eest.


4.2.1. Loob tippjuhtkonnaga ühiste eesmärkide nimel töötamist toetavad suhted

4.2.2. Osaleb meelsasti kogu organisatsiooni puudutavates arendustegevustes

4.2.3. Teeb sünergilist koostööd teiste valdkondade juhtide- ja võtmeisikutega

Näide, kommentaar:

4.3. Kaasamine ja võrgustike loomine

Keskastmejuht kui oma valdkonna arvamusliider teeb oma valdkonna edendamise nimel

aktiivset koostööd erinevate huvi- ja mõjugruppidega ning teiste asutustega, kaasates

neid oma valdkonna protsessidesse. Tegevusnäitajad 2 3 4 5 6 E

4.3.1. Algatab ja kujundab koostöövõrgustikke, kaasates kõiki olulisi huvi- ja mõjugruppe ning teeb horisontaalset koostööd avalikus sektoris

4.3.2. Osaleb oma töövaldkonnale oluliste võrgustike ja asutuste vaheliste töögruppide töös

4.3.3. Eelistab informeerimisele dialoogi ja aktiivseid arutelusid ning väärtustab eriarvamuste olemasolu

Näide, kommentaar:

26

4.4. Läbirääkimiste pidamine

Keskastmejuht on oma töö ja paiknevuse tõttu organisatsioonistruktuuris tihti läbirääkija

rollis – seda nii juhtkonnaga, oma töötajatega, partneritega, teenusepakkujatega. Läbirääkimiste käigus tehakse kokkuleppeid, mis võivad juhitava valdkonna ja allüksuse

arengu seisukohalt olla väga olulised – see eeldab head läbirääkimiste kvaliteeti.


4.4.1. Mõistab teise osapoole huve ja vajadusi ning tekitab läbirääkimispartneris usaldust

4.4.2. Läbirääkimistel argumenteerib ja põhjendab oma seisukohti veenvalt, tuues välja nende kasu ja eelised

4.4.3. Lahendab erimeelsusi, keskendudes probleemile, rikkumata seejuures inimsuhteid

Näide, kommentaar:

5. Isiklik areng

Muutuvas maailmas peab keskastmejuht olema pidevalt valmis end analüüsima, vajadusel oma tegevusi ja käitumisi muutma ning jätkuvalt end nii ametialaselt kui

isiksuslikult arendama. Kuna juht mõjutab oma käitumisega teisi, on oluline, et tema

väärtushinnangud oleksid kooskõlas riigi huvidega ja organisatsiooni väärtustega.

Keskastmejuht on oma eetilisuse ja pühendumusega teistele eeskujuks.

5.1. Enesejuhtimine

Edukas keskastmejuht on tasakaalus inimene. Ta tunneb oma vajadusi, hindab end adekvaatselt ning hoolib endast. See annab talle enesekindluse keeruliste olukordadega

toime tulla ning võtta ebaõnnestumisi kui õppetunde. Ta oskab reguleerida oma töö- ja

puhkeaega nii, et säilib jätkusuutlikult hea töövõime ja energia.


5.1.1. Reguleerib oma energiat ja töövõimet, lubades endale vajalikul määral puhkust ning hoides oma elu tasakaalus

5.1.2. Teadvustab oma emotsioone ja oskab neid juhtida

5.1.3. Tuleb hästi toime tagasilöökidega ega süüdista oma ebaõnnestumistes teisi

5.1.4. Tunnistab oma vigu ning õpib nendest

27

Näide, kommentaar:

5.2. Enesearendamine

Keskastmejuht küsib alluvatelt ja kolleegidelt tagasisidet oma tegevuse ning käitumise

kohta, arendab end pidevalt nii ametialaselt kui isiksuslikult.


5.2.1. Tunneb oma tugevusi ja nõrkusi ning hindab realistlikult oma arenguvajadusi

5.2.2. Täiendab end pidevalt ametialaselt

5.2.3. Arvestab alluvatelt, kolleegidelt ja partneritelt saadud tagasisidega oma tegevusele ja käitumisele

5.2.4. Tunneb huvi end ümbritseva keskkonna ja inimeste vastu ning on valmis õppima ja kohanema uuega

Näide, kommentaar:

5.3. Eeskujuks olemine

Usalduse loomise aluseks on jagatud väärtused. Juhi roll väärtuste kandjana on eriline,

kuna selle järgi joondutakse. Avaliku teenistuse keskastmejuhid lähtuvad oma tegevuses avaliku teenistuse eetikast ning oma organisatsioonis kehtivatest väärtustest. Oluline on,

et juhi isiklikud väärtushinnangud on kooskõlas organisatsiooni ja avaliku teenistuse

väärtustega ning nad toimivad nende väärtuste kohaselt.


5.3.1. Lähtub oma otsustes riigi ja organisatsiooni kui terviku huvidest – toimib riigimehelikult

5.3.2. Järgib oma käitumises järjekindlalt organisatsiooni väärtusi ja koostööpõhimõtteid ning avaliku teenistuse eetikat

5.3.3. Märkab oma töötajate väärtuspõhist käitumist ning soodustab seda

5.3.4. On pühendunud – annab riigi, oma valdkonna ja meeskonna arenguks endast parima

Näide, kommentaar:

28

4. Avaliku teenistuse keskastmejuhtide kompetentsimudeli täiendamine organisatsioonispetsiifiliste kompetentsidega

Väljatöötatud keskastmejuhtide kompetentsimudel on baasmudel, mis kajastab kõikide

ametiasutuste keskastmejuhtide vajalikke juhtimisalaseid kompetentse. Seda peaks käsitlema tervikuna, millest ei saa osi välja jätta.

Keskastmejuhi töös on lisaks üldistele juhtimiskompetentsidele olulised ka

valdkonnapõhised kompetentsid. Samuti on keskastmejuht organisatsiooni visiooni ja väärtuste elluviija, mis eeldab temalt kompetentse, mis aitavad just selle organisatsiooni

kontekstis olla edukas juht. Seepärast on välja pakutud kompetentsimudeli laiendamise

võimalus organisatsioonikesksete ja valdkonnapõhiste kompetentsidega. Uute

kompetentside lisamisel peaks olema siiski mõõdukas, et mudelit, mis on juba piisavalt mahukas, mitte üle paisutada.

Kogu nimetatud protsessi testiti Põllumajandusametis, millele tuginevad ka juhendis välja

toodud näited.

Juhend organisatsioonidele kompetentsimudeli täiendamiseks

Avaliku teenistuse keskastmejuhtide kompetentsimudeli eesmärgiks on määratleda ja kirjeldada avaliku teenistuse keskastmejuhi töös olulised kompetentsid ning luua süsteem nende hindamiseks. Mudel sisaldab üldisi juhtimiskompetentse, mis on olulised igas organisatsioonis.

Igal organisatsioonil on ka omad organisatsioonispetsiifilised kompetentsid, mis on olulised

just selle asutuse strateegia elluviimiseks ning igapäevaste tulemuste saavutamiseks. Käsitleme neid kahes grupis:

1. strateegilised kompetentsid (kompetentsid, mis on seotud asutuse missiooni, visiooni ja väärtustega)

2. valdkonnapõhised (tehnilised) kompetentsid, mis on seotud tegevusvaldkonnaga (näit sisekaitse, põllumajandus vm)

Juhendis kirjeldatakse kaht võimalikku protsessi, kuidas olemasolevale mudelile lisada

kompetentse, mis on olulised konkreetse asutuse keskastmejuhtidele.

I etapp: Tippjuhtkonna otsus ja projektijuhi määramine

Protsessi käivitamiseks on oluline tippjuhtide huvi ja valmisolek kompetentsimudel oma asutuses kasutusele võtta. Juhtkonna otsusega määratakse protsessi läbiviimise eest

29

vastutav isik, näiteks personalijuht või keegi personaliosakonnast. Oluline on, et inimeste arendamine ja kompetentside hindamine pole sellele inimesele võõrad teemad ja ta on ise

innustunud mudeli edasiarendust teostama. Projektijuhi ülesanneteks on töögrupi kokkukutsumine, tegevuste planeerimine, töögrupi seminaride modereerimine ning tulemuste kokkuvõtmine.

Põllumajandusametis oli juhtkond juba enne pilootprojekti kompetentsimudeli arendamise

osas positiivselt meelestatud ning toetasid igati piloodi läbiviimist oma asutuses.

Projektijuhiks oli personalijuht.

II etapp: Töögrupi kokkukutsumine ja eesmärgi seadmine Töögrupp on arendustegevuste teostaja. Töögruppi peaksid soovitavalt kuuluma tippjuhtide esindaja(d), keskastmejuhid, personalitöötajad. Optimaalne töö- ja

otsustusvõimeline töögrupp koosneb 8-12 inimest. Töögrupi esimesel kokkusaamisel

määratletakse kompetentsimudeli arendamise eesmärk – tuleb teha otsus, milleks kompetentsimudelit vajatakse ja milleks seda kasutama hakatakse. Kompetentsimudeli kasutusvõimalused on näiteks:

● ühtsete väärtuste ja hoiakute kujundamisel ja keskastmejuhi rolli määratlemisel ● personaliplaneerimisel ● juhtide värbamisel ● juhtide hindamisel kombineerituna arendusvestlusega ● juhtide koolitusvajaduse väljaselgitamisel ja juhtide arendamiel

Põllumajandusameti töögrupis määratleti järgmised kompetentsimudeli eesmärgid: Kompetentsimudel peab olema arengule orienteeritud, et teaksime, mida juhtidelt

oodatakse ja mis on hetkeseis. Nii saab planeerida pikaajalisi arendustegevusi. Tugevad

juhid = rõõmsad töötajad.

III etapp: Hetkeseisundi analüüs Antud etapis selgitatakse välja keskastmejuhtidele asutuse poolt seatud ootused. Lisaks

saadakse ülevaade, kuidas keskastmejuhid ise hindavad oma tööd ning vajalikke

kompetentse.

Selles etapis võib läbi viia küsitlusi ja teha intervjuusid. Lihtsaim viis juhtidele seatud

ülesannetest ning nõutavatest kompetentsidest ülevaadet saada on analüüsida

organisatsioonidele ja üksustele seatud eesmärke, üksuste põhimäärusi ja juhtide

ametijuhendeid. Seda teeb projektijuht või tema poolt saadud ülesande põhjal mõni töögrupi liikmetest. See on lähteinfo arendusfaasile.

Põllumajandusameti näite puhul tutvus konsultant erinevate juhtide ametijuhenditega ning

tõi välja järgmised kompetentsid: seadusandlus, oma valdkonna tundmine, kliendisuhtlus (nii

30

kodanik kui klient), keskkonnateadlikkus, positiivsus, lojaalsus. Nende kompetentside

sobitamisega olemasolevasse mudelisse tegeles töögrupp arendusseminaril (IV etapp).

IV Mudeli edasiarendamine

Soovitatavaks meetodiks on töögrupi seminarid. Seminarid on soovitatav üles ehitada järgmiste tegevustena:

1. Grupitööde käigus selgitatakse välja juhtidele vajalikud kompetentsid, mis aitavad organisatsiooni strateegiat, lähtuvalt missioonist ja väärtustest, ellu viia.

Seda tehakse grupitööna asutuse missiooni, visiooni ja väärtuste põhjal. Kompetentsid

tuuakse esialgu välja märksõnadena, keskendumata liigselt sellele, kas tegemist on

isikuomadusega, väärtustega või kompetentsidega. Küsimus, millele vastust otsitakse, on: millised juhid peavad olema, et organisatsiooni visiooni, missiooni ellu viia ning

väärtusi järgida?

Põllumajandusameti missiooni, visiooni ja väärtuste põhjal tõi töögrupp välja järgmised

märksõnad: asjatundlikkus, seadusandlus, rohujuure tasandi tundmine, hoolivus,

meeskonnale orienteeritus, arenguvõimelisus, loovus, otsustusvõimelisus,

vastutustundlikkus, ausus, lojaalsus, muutustega kaasaminek,

kommunikatsioonioskused.

2. Keskse keskastmejuhtide kompetentsimudeli abil enesehindamine. See on vajalik mudeli sügavamaks mõistmiseks. Enesehindamisel mõtestab iga töögrupis osaleja kompetentsikirjeldused ja tegevusnäitajad enda jaoks selgelt läbi. See on vajalik enne, kui hakatakse hindama, kas eelpool väljatoodud (nii III etapis kui IV etapi esimeses punktis kirjeldatud) kompetentsid kajastuvad olemasolevas mudelis ja antud organisatsioonile sobival ja piisaval moel.

3. Oma organisatsiooni vajadustest tulenevate (nii III etapis kui IV etapi esimeses punktis kirjeldatud) kompetentside võrdlemine olemasoleva kompetentsimudeliga.

Seda teeb töögrupp arendusseminaril, käies läbi baasmudeli ning märkides „oma“ kompetentsid vastavasisulise kompetentsi või tegevusnäitaja juurde ning hinnates, kas

sellega on nende organisatsiooni vajadus kaetud.

Põllumajandusametis ei leitud keskastmejuhtide baasmudelist vastavat kompetentsi või

tegevusnäitajat järgmistele „oma“ kompetentsidele: asjatundlikkus, seadusandlus,

lojaalsus.

Kui võrdlus baasmudeliga on tehtud, võetakse vastu otsus, milliste „oma“

kompetentsidega tuleb mudelit täiendada.

Otsuse teeb töögrupp projektijuhi modereerimisel. See on konsensuslik otsus.

31

Põllumajandusameti töögrupp otsustas lisada kompetentsi „Valdkonna arendamine“ alla

uue alamkompetentsi „valdkonna tundmine“, mis sisaldab ka seadusandluse tundmist

(väljendub tegevusnäitajates). „Lojaalsuse“ osas otsustati peale arutelu, et see on pigem

väärtus ning kajastub olemasolevas kompetentsis „eeskujuks olemine“.

4. Uute kompetentside kirjeldamine. Töögrupp sõnastab projektijuhi juhendamisel uu(t)ele kompetentsi(de)le kirjeldused ja tegevusnäitajad. Seda tehakse taas grupitööna, mille projektijuht kokku võtab ja üldistab. Oluline on tegevusnäitajate puhul silmas pidada, et tegevused, mida

kirjeldatakse, on vaadeldavad (Näiteks „teab“ või „mõtleb“ seda ei ole, küll aga

„kirjeldab“, „väljendab“, „sõnastab“) ning et esitatud väited on üheselt mõistetavad.

Põllumajandusameti töögrupp kirjeldas uut kompetentsi järgmiselt:

Valdkonna tundmine

• Tunneb oma töövaldkonda reguleerivat ja sellega seonduvat seadusandlust.

• Osaleb vajadusel õigusloome protsessis.

• Omab valdkonnapõhiseid erialateadmisi.

• Korraldab erialase teadmise jagamise (juhendid, koolitused jm)

• On oma valdkonnas arvamusliider. Kommentaar: Siinkohal pole „omab“ (3. väide) ja „on“ (5. väide) hinnatavuse mõttes

kõige paremad sõnastused, kuid töögrupp pidas neid oma kontekstis hinnatavateks.

5. Tekstide ühtlustamine ja toimetamine. See on tegevus, mida grupiga on raske teha. See tegevus võiks jääda projektijuhile (teeb

ise või laseb toimetada hea keeletunnetusega inimesel, jälgides, et sisu keele lihvimisel

ei moonduks).

Põllumajandusametis jäi sõnastus selliseks, nagu arendusseminaril kokku lepiti.

V etapp: Testimine ja võimalik korrigeerimine Täiendatud kompetentsimudeli alusel viiakse läbi testhindamine. Testijate valim võiks

sisaldada erinevate funktsioonidega juhte, näiteks sisu- ja tugiosakondande, regionaalsete

üksuste (kui neid on) juhte. Valimi suuruse otsustab projektijuht, kuid see võiks olla ca 10%

sihtgrupist. Lisaks hinnangute andmisele palutakse täiendatud kompetentside osas kommenteerida sõnastuse mõistetavust. Kommentaaride alusel tehakse vajalikud tekstilised muudatused tegevusnäitajatesse ja/või kompetentside kirjeldustesse. Kui

projektijuht tunneb vajadust teha muudatusi kompetentside tasandil (midagi lisada, muuta

kompetentside sõnastust), tuleb uuesti kokku kutsuda töögrupp, kes otsustab muudatuste sisseviimise.

32

Juhend „pähklikoores“

1. Määrake projektijuht ning kutsuge kokku töögrupp, kus on esindatud nii tippjuhtkond, keskastmejuhid kui personalitöötajad

2. Tutvuge oma asutuse keskastmejuhtide ametikirjeldustega ning vaadake üle strateegilised dokumendid, mis näitavad, mis suunas organisatsioon liigub

3. Mõelge läbi ja kirjutage dokumentidega tutvumisel välja, milliseid kompetentse peavad keskastmejuhid teie asutuses omama, et nende ülesannetega toime tulla

4. Võtke ette keskastmejuhi baasmudel ning arutage selle sisu töögrupis läbi 5. Hinnake, millised teie juhtide jaoks olulised kompetentsid on baasmudelis puudu 6. Hinnake, kas need puuduolevad kompetentsid on teie juhtide jaoks tõepoolest väga

olulised 7. Kui olete töögrupis kokku leppinud, milliste kompetentsidega baasmudelit täiendate,

kirjutage lisatavad kompetentsid lahti, nii saab selgeks, mida te nende all tegelikult

mõtlete

8. Peale lahtikirjutamist võrrelge uusi kompetentse veelkord baasmudelis olevatega, võibolla on need seal veidi teises sõnastuses siiski olemas

9. Määrake uutele kompetentsidele tegevusnäitajad. Tegevusnäitajad on tegevused ja käitumised, mis on reaalselt jälgitavad. Neid peab olema võimalik baasmudelis

kirjeldatud skaalal hinnata 10. Toimetage tekstid ilusasse eesti keelde 11. Tehke läbi proovihindamised ja koguge tagasisidet 12. Vajadusel korrigeerige uusi kompetentse 13. Võtke vastu otsus, kuidas ja millal mudel kasutusse võtta

Näidisslaidid arendusseminari(de) läbiviimiseks on toodud lisas 3.

33

Kokkuvõte

Avaliku teenistuse keskastmejuhtide arendamise programmi teises etapis:

• määratleti avaliku teenistuse keskastmejuhtide uuringu, tippjuhtide ja keskastmejuhtide fookusgrupi tulemuste baasil keskastmejuhi töös olulised kompetentsid

• koostati avaliku teenistuse kompetentsimudel, mis koosneb viiest põhikompetentsist, 16-st alamkompetentsist ning 61-st tegevusnäitajast ja hindamisjuhisest

• viidi läbi kompetentsimudeli testimine kirjelduse mõistetavuse ja skaalade toimivuse väljaselgitamiseks

• kirjeldati protsess, kuidas mudelit laiendada organisatsioonispetsiifiliste kompetentsidega ning testiti seda protsessi ühes ametiasutuses

Tehtud tööde tulemusena valmis:

• raport, mis sisaldab kompetentsimudeli kontseptsiooni kirjeldust ja väljatöötatud kompetentsimudelit koos hindamisjuhisega

• kompetentsimudeli arendamise juhis organisatsioonidele

Tulemused on aluseks projekti kolmandale etapile – avaliku teenistuse keskastmejuhtide

arendamise programmi koostamisele.

34

Lisa 1 Kokkuvõte ametite ja inspektsioonide peadirektorite asetäitjate fookusgrupist Fookusgrupi kokkukutsumise ajend oli peadirektorite asetäitjate ametipositsiooni

mitmetitõlgendamine riigis. I etapi lõpus läbiviidud tippjuhtide fookusgrupis määratleti neid

keskastmejuhtidena, samuti ei kuulu peadirektorite asetäitjad Riigikantselei tippjuhtide

kompetentsikeskuse poolt arendatavate tippjuhtide sihtgruppi. Ekspertgrupp määratles siiski käesoleva arendusprogrammi I etapi algusfaasis keskastmejuhi asutuse tippjuhi ja

tema asetäitja vahetus alluvuses oleva juhina ning selle käsitluse kohaselt pole

ametite/inspektsioonide peadirektorite asetäitjad mitte keskastmejuhid, vaid asutuse

juhtimismeeskonna liikmed. Fookusgruppi kuulus seitse juhti viiest ametist ja kahest inspektsioonist.

Teemad, mida käsitleti, olid: asetäitjate tööülesanded ja vastutus, kompetentsid, mida nad

oma töös vajavad, nende positsioon organisatsioonis.

Järeldused

• Ametite ja inspektsioonide peadirektorite asetäitjad määratlevad end selgelt tippjuhtidena. Kuna nad kuuluvad oma organisatsiooni juhtimismeeskondadesse,

siis organisatsiooni vaates nad seda ka on. Samas pole nad tippjuhid riigijuhtimise

mõistes.

• Ametite ja inspektsioonide poolt väljatoodud kriitilised juhtumid (meeskonna moodustamine, piiratud ressurssidega optimaalse lahenduse saamine, kliendi

rahulolu saavutamine, teenuse kvaliteet, kättesaadavus, lihtsus, erinevate

huvigruppide huvide mõistmine ning huvikonfliktide lahendamine, õigusaktide,

mida saaks reaalselt ellu rakendada, loome) ja kompetentsid langevad praktiliselt

100% kokku keskastmejuhtide kompetentsimudeliga. Samas on need ka

tippjuhtidele olulised kompetentsid.

• Antud sihtgrupi puhul sõltub, kas asetäitja täidab rohkem strateegilisi või

rakenduslikke ülesandeid, eelkõige asutuse suurusest, kuid samuti

organisatsiooni juhist ja juhtimiskultuurist tervikuna. Otsuse, kas lülitada ametite

juhid keskastmejuhtide kesksetesse arendusprogrammidesse, võiks teha

konkreetse asutuse juht. Võimalus osalemiseks peaks neil olema.

• Ettepanek juhtide kesksetele arendajatele (Rahandusministeerium, Riigikantselei) on organisatsiooni juhtimise ja strateegilise juhtimise kompetentse

arendada ühe asutuse juhtimismeeskonnal (juht oma asetäitjatega) koos. See

annab ühised teadmised ja lähenemised, mis võimaldavad ühist nägemust oma

organisatsiooni huvides reaalselt ära kasutada ja aitab riigiasutustel saada

paremini toimivateks organisatsioonideks.

35

Lisa 2. Ülevaade avalikus teenistuses kasutusel olevatest kompetentsimudelitest Keskastmejuhtide uuringu etapis koguti informatsiooni ametiasutustes rakendatavatest

keskastmejuhte hõlmavatest kompetentsimudelitest. Kompetentsimudelite ülevaade saadi

Keskkonnaametist, Keskkonnainspektsioonist, Sotsiaalministeeriumist, Majandus- ja

Kommunikatsiooniministeeriumist, Rahandusministeeriumist, Välisministeeriumist, Riigikontrollist ja Tööinspektsioonist.

Mitmes organisatsioonis, näiteks Siseministeeriumis ja Justiitsministeeriumis, on

kompetentsimudelite väljatöötamisprotsess käimas. Võrdlus nende mudelitega saadi vastavates asutustes töötavate ja ekspertgrupis osalenud ekspertide kaudu.

Kõigis kompetentsimudelites on 4 - 8 põhikompetentsi, järgmise taseme detailsuses on

mudelid erinevad. Kõige mahukam ja detailsem on Sotsiaalministeeriumi mudel, kus on enim ka spetsiifilisi riigijuhtimisele omaseid kompetentse, nt poliitika kujundamine.

Keskkonnainspektsioonis on erinevad mudelid kolmele juhtide grupile, mis sisult on siiski

üsna sarnased.

Mudelite põhikompetentsidest annab ülevaate tabel 1. Nagu tabelist nähtub, kajastuvad

asutuste kompetentsimudelites enamesinenud kompetentsid ka avaliku teenistuse

keskastmejuhtide kompetentsimudelis. Loodava keskastmejuhtide kompetentsimudeli

eesmärk ei olnud integreerida endas olemasolevaid mudeleid, vaid otsida ühiseid ja avaliku teenistuse juhtimisele kõige olulisemaid kompetentse. Võrdlustabel annab kinnitust selle

eesmärgi täitmisest.

36

Tabel 1. Kompetentsimudelite võrdlus põhikompetentside tasemel

Majandus ja Kommunikatsiooni- ministeerium Riigikontroll Välisministeerium Tööinspektsioon Keskkonnaamet

Keskkonna-inspektsioon

Sotsiaal-ministeerium

Rahandus-ministeerium

Avaliku teenistuse keskastmejuhtide Kompetentsi mudel

Inimeste juhtimine Enese ja teiste

juhtimine ja arendamine

Meeskonna hoidmine ja arendamine

Inimeste juhtimine Meeskonna juhtimine

Inimeste juhtimine

Eestvedamine

Strateegia elluviimine

Töö planeerimine ja korraldamine

Protsesside juhtimine

Protsesside arendamine

Protsesside juhtimine

Professionaalne areng

Ametialane professio-naalsus

Asjatundlikkus

Valdkonna / regiooni

arendamine

Valdkonna arendamine

Koostöö

Suhtlemine ja

koostöö

Koostöö-

kompetentsid Koostööoskus

Kommunikatsioon ja koostöö

Enese-juhtimine ja

arendamine Arenemistahe

Isiklikud kompe-tentsid

Isiklik areng

Strateegia kujundamine

Strateegiline arendamine

Strateegiline planeerimine

Suhtlemisoskus Suhtlemine

Suhtlemine

Pühendumine

Vastutus

saavutus-

orientatsioon

Hindamine ja tagasiside

Kontroll

Usaldusväärsus

Eetilised ja väärtus-põhised

kompetentsid

Üld-kompetentsid

ja juhtimine Juhtimine

Teavitamine

Poliitika

kujundamise kompetentsid

Analüüsioskus

Ressursside

juhtimine

Eesmärgistamine

Planeerimine

Delegeerimine

37

Võrdlus tippjuhtide kompetentsimudeliga Tippjuhtide kompetentsimudel on tippjuhtide hindamis- ja arendusvahendina kasutusel alates 2005.

aastast ning praegu on kasutusel mudeli teine versioon.

Allpool on toodud tippjuhtide ja keskastmejuhtide mudelites sisalduvate kompetentside võrdlus.

Põhikompetentsid

Tippjuhtide kompetentsimudel Keskastmejuhtide kompetentsimudel

Usaldusväärsus Valdkonna arendamine

Pühendumus Isiklik areng

Kodanikukesksus Kommunikatsioon ja koostöö

Juhtimisvõimekus Protsesside juhtimine, eestvedamine

Kompetentsid

Tippjuhtide kompetentsimudel Keskastmejuhtide kompetentsimudel Õigusteadlikkus

Strateegiline juhtimine Strateegiline mõtlemine Uuenduste juhtimine

Poliitika kujundamine

Inimeste juhtimine Meeskonna kujundamine Arendav tagasiside Motiveerimine ja

innustamine

Ressursside juhtimine

Protsesside juhtimine Eesmärgipärane tegutsemine

Delegeerimine Otsustamine

Koostöö Koostöö organisatsiooni sees Läbirääkimiste pidamine

Kommunikatsioon Eneseväljendus Informeerimine Suhtevõrgustike loomine Kaasamine ja võrgustike loomine

Enesejuhtimine Enesejuhtimine Enesearendamine Eeskujuks olemine

Põhikompetentside osas on tippjuhtide kompetentsimudel lähenenud pigem

väärtustekeskselt (nelja põhikompetentsi on nimetatud ka põhiväärtusteks).

Keskastmejuhtide mudelis väljendavad põhikompetentsid keskastmejuhtide jaoks olulisi

kompetentside gruppe. Pühendumust kui hoiakut kannavad keskastmejuhtide

kompetentsimudelis eelkõige kompetentsid „enesearendamine“ ja „eeskujuks olemine“,

juhtimisvõimekuse ja juhi usaldusväärsuse suurendamine sisaldub kõikides kompetentsides.

38

Kodanikukeskset vaadet väljendab keskastmejuhtide mudelis „kaasamine ja võrgustike

loomine“.

Põhikompetentsid loovad pigem raamistiku – mõlemal juhul hinnatakse kompetentse ja

seepärast saab sisulist võrdlust teha kompetentside tasandil. Kui tippjuhid on asutuse

strateegia ja organisatsioonikultuuri kujundajad, siis keskastmejuhid on strateegia elluviijad.

Seepärast on keskastmejuhtide mudelis keskendutud rohkem tegevuste ja inimeste

juhtimisele. Oluliselt täpsemalt on lahti kirjutatud protsesside juhtimine ja eestvedamine.

Kompetentsidena ei ole keskastmejuhtide keskses mudelis kirjeldatud õigusteadlikkust ja

poliitika kujundamist. Keskastmejuhtide õigusteadlikkus on enam suunatud oma juhitava

valdkonna seadusandluse tundmisele ja kujundamisele, mistõttu on see pigem

organisatsioonispetsiifiline kompetents. Poliitika kujundamine on oluline ministeeriumi

sisuüksuste juhtidele, tugiüksuste juhid ja ametite ning inspektsioonide keskastmejuhid on

poliitika rakendajad. Seepärast pole keskses keskastmejuhtide mudelis kompetentsi „poliitika

kujundamine“ ning see võiks nende juhtide jaoks, kes seda kompetentsi vajavad, olla

organisatsioonikeskselt lahti mõtestatud.

Lisa 3. Näidisslaidid arendusseminari(de) läbiviimiseks

Näidisslaidid arendusseminari(de) läbiviimiseks

39

Näidisslaidid arendusseminari(de) läbiviimiseks

AVALIKU TEENISTUSE KESKASTMEJUHTIDE ......6 2. Ülevaade kompetentsimudeli väljatöötamise...

Documents

Transcript of AVALIKU TEENISTUSE KESKASTMEJUHTIDE ......6 2. Ülevaade kompetentsimudeli väljatöötamise...