Avaliação do Plano Estratégico (2006 – 2011) do Grupo...

PLANO ESTRATÉGICO DO GRUPO MOÇAMBICANO DA

DÍVIDA (GMD) (2012 – 2017)

PROPOSTA

Julho de 2011

Grupo Moçambicano da Dívida;

Rua Príncipe Godido No. 91, Malhangalene, Maputo, Moçambique

Tel. 258 21 419523, Fax. 258 21 419524

E-mail: [email protected]

Elaborado por:

mailto:[email protected]

INDICE

1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................... 1

1.1 O PLANO E RAZÕES DA SUA ELABORAÇÃO ...................................................................................................................... 1 1.2 CONTEXTO POLÍTICO, ECONÓMICO E SOCIAL ACTUAL ....................................................................................................... 3 1.3 METODOLOGIA USADA NA PLANIFICAÇÃO ..................................................................................................................... 5

2. SOBRE O GMD .................................................................................................................................................... 8

2.1 O GMD ................................................................................................................................................................. 8 2.2 VISÃO .................................................................................................................................................................. 11 2.3 MISSÃO ............................................................................................................................................................... 12 2.4 VALORES .............................................................................................................................................................. 12 2.5 OS TRÊS NÍVEIS DE INTERVENÇÃO ............................................................................................................................... 14 2.6 GRUPOS ALVO E BENEFICIÁRIOS ................................................................................................................................. 16 2.7 OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS ...................................................................................................................................... 16 2.8 INDICADORES DE RESULTADOS .................................................................................................................................. 20 2.9 PRODUTOS E SUA UTILIZAÇÃO .................................................................................................................................. 21 2.10 ORGANIZAÇÃO PROGRAMÁTICA INTERNA .................................................................................................................. 22

3. ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO INTERNA E EXTERNA ..................................................................................... 24

4. ORÇAMENTO E FINANCIAMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO ............................................................................ 28

4.1 RECEITAS .............................................................................................................................................................. 28 4.2 DESPESAS ............................................................................................................................................................. 29 4.3 BREVES CONSIDERAÇÕES SOBRE SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA .................................................................................... 30

5. ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTACAO E SUSTENTABILIDADE (PROGRAMÁTICA E FINANCEIRA) ............................ 32

5.1 CONTEXTO GERAL .................................................................................................................................................. 32 5.2 ESTABELECIMENTO DE PARCERIAS ............................................................................................................................. 33 5.3 FINANCIAMENTO DAS OSC ...................................................................................................................................... 34 5.4 GERAÇÃO DE RECEITAS PRÓPRIAS/ AUTOFINANCIAMENTO ............................................................................................. 35

6. CICLO DE PLANIFICAÇÃO OPERACIONAL E SISTEMA DE MONITORIA E AVALIAÇÃO ......................................... 38

7. RISCOS ............................................................................................................................................................. 40

7.1 OCORRÊNCIA DE DESASTRES NATURAIS ...................................................................................................................... 40 7.8 OCORRÊNCIA DE EPIDEMIAS, PANDEMIAS E ENDEMIAS .................................................................................................. 41

8. ANEXOS ........................................................................................................................................................... 42

8.1 MATRIZ DE RESULTADOS E ACTIVIDADES ..................................................................................................................... 42 8.2 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO ........................................................................................................... 52 8.3 A) ORÇAMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO EM USD ....................................................................................................... 57

8.4.B) ORÇAMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO EM METICAL ....................................................................................................66

1. INTRODUÇÃO

1.1 O Plano e razões da sua elaboração

As organizações necessitam de estruturas, políticas e directrizes organizacionais que as

capacitem em identificar novas oportunidades de negócio e as mudanças internas necessárias

ao aproveitamento destas. Dentro deste contexto, é fundamental avaliar o comportamento das

organizações frente às forças competitivas do mercado, ou seja, diagnosticar o grau da

competitividade, identificando sua posição competitiva e estabelecendo um perfil futuro.

O Plano Estratégico é deste modo definido como o processo através do qual as organizações

definem as linhas pelas quais se pretendem orientar num determinado espaço de tempo, a

médio e longo prazo. O Plano Estratégico ajuda a organização a definir para onde pretende ir,

ou seja quais são os seus objectivos e metas, como vai chegar a esse destino, ou seja como vai

atingir os objectivos definidos e ainda a analisar o ambiente interno e externo que a rodeia, ou

seja em que contexto a organização vai percorrer o caminho traçado, vai suplantar as ameaças

existentes, para se poder proteger e as oportunidades, para delas maximizar os resultados

organizacionais.

O Planeamento Estratégico, quando realizado de forma participativa e colectiva, oferece um

quadro de actuação partilhado por todos dentro da organização e cria condições para que a

organização seja gerida de forma estratégica, ou seja de forma que as decisões tomadas sejam

coerentes e integrantes, que o funcionamento da organização tenha em vista o longo prazo,

considerando as suas forças, fraquezas, as ameaças e as oportunidades que os meios externo e

interno o apresentam.

Uma organização gerida de forma estratégica, antecipa o seu futuro de modo que quando

determinadas situações ocorrem, ela já tem as decisões tomadas em antecipação. Embora a

gestão estratégica não elimine os riscos, ela reduz em grande medida os mesmos, incluindo a

previsão dos seus impactos.

Com vista a enfrentar os desafios actuais do desenvolvimento e do funcionamento das OSC, o

GMD deverá pautar pela adopção de mecanismos de gestão moderna, permitindo consolidar o

espaço criado no campo da monitoria de recursos públicos, governação, pobreza e

desenvolvimento.

O modelo de gestão moderna aqui referido, consubstancia-se efectivamente no Planeamento

Estratégico, daí a necessidade de elaboração do presente Plano Estratégico que vai permitir ao

GMD obter uma visão de longo prazo, pautar por um conjunto de princípios coerentes e

partilhados por todos os seus membros e colaboradores, obter a clareza quanto à sua missão

na sociedade e quanto às vias mais apropriadas para alcançar os seus propósitos, tendo em

vista as suas fraquezas, as suas forças, as ameaças do meio exterior e as oportunidades que o

mesmo meio oferece.

Desde a sua criação, o GMD usa a planificação estratégica como ferramenta para o seu

posicionamento e actuação na sociedade. O presente plano estratégico, constitui uma das

etapas desse processo de longo prazo, que permite através dos planos de médio prazo ajustar a

sua estratégia de actuação de acordo com a mudança na sua envolvente contextual, garantindo

maior relevância e sustentabilidade das suas acções.

Portanto, este processo surge como uma forma de dar vazão ao funcionamento da organização

e continuidade da sua missão, no contexto do fim, no presente ano, da implementação do PE

2006-11. Este PE 2012-17, constitui o quarto desde que o GMD foi fundado, sucedendo o PE

que termina no ano em curso (2006-2011), PE 2003-05 e PE 2000-2002.

1.2 Contexto político, económico e social actual

O Grupo Moçambicano da Dívida surge na segunda metade da década 90, concretamente nos

anos 1996/97, como um movimento da sociedade civil constituído por entidades colectivas e

singulares preocupadas com os níveis insustentáveis da dívida externa e pobreza no país, bem

assim como com as questões sobre a boa governação no novo Governo Democrático saído das

primeiras eleições gerais de 1994.

Desde a sua génese, o GMD tem se preocupado com a gestão da coisa pública e com o uso

racional dos recursos públicos disponíveis no interesse do desenvolvimento socioeconómico e

redução da pobreza em Moçambique. Esta organização tem participado de forma activa e

coordenada com outras forças vivas da sociedade civil no processo de planificação e monitoria

das políticas públicas de modo a assegurar a sua eficiência e eficácia quanto ao cumprimento

dos objectivos de desenvolvimento sustentável e inclusivo.

Na questão da dívida pública, destaca-se o papel do GMD como grupo pioneiro e de pressão

não só ao Governo de Moçambique para a melhor gestão da dívida externa aos níveis

sustentáveis mas também a pressão que tem sido feita ao grupo de credores sobre a

necessidade de adoptar políticas mais consentâneas sobre a dívida externa dos países em

desenvolvimento, incluindo o seu cancelamento total e incondicional. Com efeito, o acordo

alcançado em 1999 conhecido pela iniciativa HIPC permitiu que Moçambique reduzisse o seu

stock de dívida em 90%, um ganho que em parte resultou das acções levadas acabo pelas

organizações da sociedade civil e, em Moçambique, liderados pelo GMD.

No contexto das políticas de redução da pobreza as intervenções do GMD são inúmeras. Ela

participa activamente no processo de monitoria do instrumento do Governo para lidar com as

questões sobre a pobreza que é o Plano de Acção para a Redução da Pobreza (PARP). O GMD é

membro activo do Observatório de Desenvolvimento, antes conhecido por Observatório

Nacional de Pobreza. É nessa qualidade que o GMD tanto ao nível central assim como provincial

tem uma estrutura bastante assente para acompanhar as acções do Governo e seu impacto na

redução da pobreza nos diferentes domínios em Moçambique.

Este movimento liderado pelo GMD sobretudo nesta questão das políticas públicas e boa

governação veio despertar no seio da sociedade civil Moçambicana a necessidade da sua

participação activa no acompanhamento das políticas públicas com vista ao alcance de um

desenvolvimento económico sustentável e inclusivo.

Volvidos mais de 15 anos da actuação do GMD na questão da dívida externa do País e apesar

de alguma melhoria, a questão sobre o endividamento público prevalece relevante sobre a qual

a sociedade civil deverá continuar o seu papel de advocacia e monitoria permanente. Essa

relevância é ainda acrescida pelo facto de o endividamento público actual apontar para o

crescimento da dívida pública doméstica o que consequentemente tem efeitos económicos

perversos no financiamento produtivo do sector privado.

Por outro lado, os níveis actuais de dependência externa no País situados em mais de 50% do

OE requerem novas abordagens para reduzir o fosso entre os recursos domésticos e as

necessidades de sobrevivência ou financiamento do sector público. As forças vivas da sociedade

são chamadas a conceder seus préstimos na busca de soluções mais sustentáveis.

No tocante à pobreza em Moçambique, apesar do crescimento económico assinalável dos

últimos 10 anos, tal crescimento não é acompanhado pela redução nos níveis de pobreza e

aumento dos níveis de emprego. A pobreza em Moçambique mostra-se estacionária e tende a

ser mais severa nas zonas urbanas do que rurais. Alguns analistas incluindo do FMI consideram

o crescimento económico não inclusivo o que reforça a necessidade de políticas públicas de

distribuição da renda dos mais para os menos ricos ou dos ricos para os pobres. A sociedade

civil em geral e o GMD, em particular, tem um campo bastante fértil de actuação pois há uma

necessidade premente de avaliação da efectividade das políticas públicas sobre o

desenvolvimento socioeconómico do País e de combate à pobreza.

Por outro lado, as crises que tem abalado o mudo contemporâneo desde a crise alimentar, a

crise dos combustíveis e a crise financeira internacional mostram que seus efeitos tem sido

mais severos sobre as camadas mais vulnerais dos países em desenvolvimento, incluindo

Moçambique. A mitigação dos seus impactos requer ajustamentos nas políticas publicas por

forma a incluir programas assistenciais e de orientação dos agentes económicos.

No contexto político actual multiplicam-se casos de corrupção e de má gestão da coisa pública.

A corrupção é um mal social que afecta o cidadão comum, os negócios e a sociedade como um

todo. Dados recentes (de 2010) sobre Índice da Percepção da Corrupção (IPC) da Transparência

Internacional, coloca Moçambique na posição 116º, num ranking onde participam 178 países

(sendo o lugar 178º o País mais corrupto).

O GMD tem estado a trabalhar sobre assuntos de boa governação. Em momentos de crises e

em contextos de alta corrupção, a boa governação é quase que obrigatória para evitar a

bancarrota dos Estados.

O clima de paz que se vive em Moçambique e a consolidação de um estado democrático vai

requerer um Governo que seja mais aberto ao diálogo com as várias forças vivas da sociedade.

Pois tornar-se-á quase impossível conter a fúria popular resultante de imposição de políticas

não negociadas mas que tenham impactos na vida do cidadão. Portanto, o Governo é levado

pelas circunstancias vigentes a reconhecer os actores sociais e concede-lhes espaço de

intervenção tanto durante o lançamento dos instrumentos de governação (planificação) assim

como na monitoria e avaliação dos resultados.

1.3 Metodologia usada na Planificação

O presente processo de planificação estratégica resulta de um processo participativo através de

consulta aos stakeholders do GMD a vários níveis, nomeadamente os membros, órgãos sociais,

colaboradores, Núcleos Provinciais, parceiros de cooperação do GMD e de cooperação bilateral

e multilateral de Moçambique, organizações congéneres, instituições do Estado e do Governo,

Assembleia da Replica, entre outros.

As consultas foram feitas através da revisão bibliográfica da documentação do GMD, planos e

estratégias de governo, legislação aplicável, aplicação de entrevistas e organização de reuniões

com grupos focais.

O trabalho de recolha de dados e auscultação dos diferentes stakeholders do grupo, focou-se 2

linhas de análise, a saber:

Avaliação do GMD em termos da adequação sua estrutura organizacional, os seus

pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças, as suas realizações e grau do

cumprimento dos planos, execução orçamental, sua relevância, eficácia, eficiência e

sustentabilidade, e

Identificação e aprofundamento dos desafios para o futuro, para além de testar até que

ponto a sua visão, missão, valores, objectivos estratégicos estão alinhados com o actual

contexto politico, económico e social.

Esse exercício, culminou com a elaboração de 2 documentos de base e que serviram para

orientar o presente plano estratégico, nomeadamente (i) Avaliação institucional do GMD e (ii)

Avaliação do Plano Estratégico 2006-11.

A elaboração do Quadro Lógico do Plano Estratégico funda-se numa abordagem de Gestão

Orientada para Resultados (GOR), um instrumento estabelecido pela Declaração de Paris (2005)

visando orientar os processos de troca na cooperação estratégica e institucional internacional

para o desenvolvimento.

2. SOBRE O GMD

2.1 O GMD

O GMD é uma coligação constituída (desde 1996-97), por entidades colectivas (ONGs),

Sindicatos, Associações de Camponeses, Grupos Religiosos, Instituições de Pesquisa, Órgãos de

Comunicação Social) e pessoas singulares que compreendem académicos, investigadores,

jornalistas e outras pessoas interessadas em discutir e advogar soluções em assuntos da

Pobreza, Desenvolvimento, Gestão Sustentável dos Recursos e Dívida Externa.

Está em todo o país, com o principal centro localizado na capital do país, e representado por

núcleos provinciais em todas as províncias.

As actividades do GMD compõem três áreas estratégicas de actuação a saber:

Governação,

Desenvolvimento Económico e Social,

Assuntos transversais (Género, HIV/SIDA e Mudanças Climáticas).

A intervenção do GMD nestas áreas é através de três unidades programáticas, nomeadamente:

Estudos e Advocacia,

Monitoria e capacitação institucional,

Comunicação e Formação

O GMD tem por objectivo fundamental contribuir para a redução da pobreza no país,

complementando assim os esforços dos diferentes actores, através do exercício de influência

nas políticas de desenvolvimento.

A organização funciona como uma plataforma da Sociedade Civil, possui uma Assembleia geral,

Conselho de Direcção, Conselho Fiscal e Secretariado Executivo, conforme ilustra o

organigrama abaixo:

Conforme acima descrito, a área de programas é composta por 3 unidades programáticas

nomeadamente, (i) Estudos e Advocacia, (ii) Monitoria e capacitação institucional (iii)

Comunicação e Formação.

Os Núcleos Provinciais prestam contas ao Conselho de Direcção e possuem uma ligação

horizontal com o secretariado executivo na implementação e gestão de actividades conjuntas,

no âmbito do Plano Estratégico.

O GMD mantém um staff básico qualificado para as suas acções, buscando talentos nos

membros, meios académicos e profissionais para execução de trabalhos, de acordo com os

planos operacionais da organização. Com frequência o grupo recorre a outsourcing para

trabalhos técnicos especializados, incluindo pesquisas, capacitações e formações.

Tomando em conta a composição do GMD e a sua estrutura de trabalho, três funções principais

são evidentes, nomeadamente:

Produzir e fornecer informação aos seus membros e parceiros, colocando também `a

disposição do público em geral,

Mobilizar e fornecer conhecimentos, através de capacitação/treinamento para

organizações da Sociedade Civil, parceiros e seus membros, bem como assistir a todos

os outros interessados gratuitamente,

Servir de base de coordenação e de plataforma de intervenção para advocacia e lobby

junto do Governo, Parlamento e Parceiros de Cooperação Internacional,

especificamente na influência sobre a matéria de políticas macroeconómicas,

transparência e boa governação econômico-social.

Desde a sua criação o GMD tem vindo a trabalhar na promoção da transparência e boa

governação. Das grandes realizações importa mencionar as seguintes:

Todos os anos promove fóruns sobre gestão de recursos públicos, juntando a Sociedade

Civil, membros do Governo, Parlamentares e delegados de Parceiros de Cooperação;

Realiza diálogos interparlamentares entre sociedade civil e deputados, incluindo

assembleias provinciais;

Produz documentos de posições em volta de questões macro-economicas e políticas de

desenvolvimento que são usados em diferentes espaços de dialogo e influência para

advocacia, com destaque para Observatório de Desenvolvimento, Revisão Conjunta,

entre outros;

Participa no processo do PRSP (PARP nacional ) e outros processos, designadamente:

Observatório de Desenvolvimento (Ex-Observatório da Pobreza), Fórum Nacional do

Mecanismo de Revisão de Pares (MARP), entre outros;

Participa ainda no processo anual de Revisão Conjunta(Joint Review) entre Governo e

Parceiros de Cooperação Internacional;

Interage com diferentes meios de comunicação social e imprensa, através da rádio,

televisão, e jornal, divulgando e debatendo assuntos de interesse socioeconómico e

politico de interesse da sociedade e do domínio do GMD.

O GMD também produz diferentes estudos e material de divulgação em brochuras e panfletos

nas áreas de Dívida , Planos Públicos, Governação, Pobreza, Ajuda Externa, entre outros.

Por outro lado GMD promove formações que concorrem para alfabetização económica das

massas, com destaque para o desenvolvimento de capacidades da Sociedade Civil em

Planificação e Finanças Públicas , incluindo a interpretação dos Orçamentos Públicos, espaços

de participação, incluindo Conselhos Consultivos Locais, Observatórios de Desenvolvimento

Provinciais, Revisão Conjunta, bem como em oportunidades e estratégias de advocacia.

2.2 Visão

A visão é a definição do que a organização pretende ser a longo prazo, isto é, como ela se

visualiza num futuro longínquo no que respeita ao seu posicionamento no ramo de actividade

em que opera e como ela pretende operar. Este é o primeiro passo na definição do Plano

Estratégico, onde a organização procura olhar para si no futuro, para posteriormente definir os

caminhos mais adequados para chegar a esse futuro.

Visualizar a organização significa pensar nos serviços ou produtos que podem satisfazer as

necessidades existentes ou que ainda podem vir a surgir e como antes se referiu, definir o

posicionamento que se pretende no ramo de actividade nesse mesmo futuro.

Na análise efectuada, conclui-se que o GMD pretende agir em questões de recursos públicos e

desenvolvimento. A fórmula que o GMD considera a mais adequada para satisfazer estas

necessidades passa pela introdução do espírito de liderança e auto-estima nas comunidades e

para que tal aconteça, deverá continuar a ser autónoma, ser criativa e inovadora e que comece

a criar bases sólidas para a sua sustentabilidade.

Em resumo, o GMD tem como VISÃO

Uma sociedade que participa activamente nos esforços de redução da pobreza e promoção da

boa governação para um desenvolvimento socioeconómico justo e sustentável.

2.3 Missão

As organizações são criadas para realizar uma missão; portanto, esta constitui a razão da sua

existência. Uma organização que não tem uma missão clara, então não conhece o seu rumo:

pode ir a qualquer lado, pode fazer tudo o que seja possível, mas dificilmente alcançará

qualquer objectivo.

Por isso, antes de mais, a organização deve se conhecer a si própria e estar clara sobre a razão

da sua existência. É a missão que define como a organização pretende atingir a visão futura por

si definida, pautando sempre nos princípios ou filosofia de funcionamento que decidiu adoptar.

A missão, responde a quatro questões primárias: Quais as funções que a organização realiza?

Para quem a organização realiza tais funções? Como vai a organização realizar tais funções?

Porque a organização existe?

Perante estas questões, a MISSÃO do GMD é definida como sendo

Promover o movimento de reflexão em torno das questões de desenvolvimento económico e

social equilibrado do País, quer concorrendo no desenho de estratégias e políticas de

erradicação de pobreza, quer procurando sinergias com outros segmentos da sociedade com

vista a melhor gestão de recursos públicos e eliminação de factores de dependência.

2.4 Valores

As organizações guiam-se por um conjunto de princípios aos quais os seus membros e

colaboradores são fiéis e que constituem a sua divisa. Estes princípios constituem a filosofia de

funcionamento da organização, a sua maneira de estar ou a sua atitude na sociedade, a forma

como aborda o seu trabalho. São pressupostos sobre como as coisas funcionam na organização

e como são tomadas as decisões.

Ao definir os seus valores, a organização toma em conta os diversos intervenientes no seu

processo de trabalho de modo a antecipar como os diferentes intervenientes serão

acomodados no futuro da organização, para que os seus valores, crenças, etc., não sejam

defraudados e para que contribuam positivamente para o sucesso.

Constituem intervenientes no trabalho do GMD os seus membros e colaboradores, os seus

parceiros, as organizações que desenvolvem actividades similares e o público beneficiário das

suas acções.

Na sua acção, o GMD guia-se por um conjunto de valores que representam a sua filosofia de

funcionamento, nomeadamente:

Espírito de entrega e cometimento pela existência e causa da instituição: os membros

do GMD, os órgãos sociais, a direcção executiva, secretariado e os colaboradores

assumem os desafios do dia a dia da organização e se engajam em todos os mementos

pela realização da missão do grupo;

Solidariedade e defesa de causas socioeconómicas justa: o GMD coloca a POBREZA e as

pessoas que dela sofrem no centro da sua actuação;

Activismo e associativismo: este princípio espelha a forma como o GMD e seus

membros vão se organizar para alcançar os seus objectivos;

Transparência e honestidade: este princípio define o posicionamento que deve

caracterizar o GMD, a sociedade moçambicana e seus Governos no exercício das suas

funções;

Multidisciplinaridade e respeito pela especificidade de cada membro: este é o

princípio de união mesmo sabendo se que os membros são diferentes, cada um do

outro;

Independência e imparcialidade: é um princípio que procura isentar o GMD de

dependência e influencias externas na tomada das suas decisões;

Sustentabilidade: estabelecimento de alicerces para criação de um património

“endowment” que possa gerar recursos para a sustentação das suas actividades a médio

e longo prazo.

Os valores pelos quais o GMD pretende pautar, são valores que vão de encontro aos princípios

dos diversos intervenientes, pelo que os mesmos se acomodam perfeitamente. Qualquer

indivíduo ou organização que é contrária a estes valores não terá espaço quer para parceria,

quer para colaboração ou benefício das acções da mesma.

2.5 Os três níveis de intervenção

Nos próximos 6 anos, as actividades do GMD estarão focadas em três níveis de intervenção,

nomeadamente,

Governação Desenvolvimento económico e social Assuntos transversais

Recursos públicos (internos e externos);

Dívida (pública e privada) e Eficácia da Ajuda;

Descentralização e governação local.

PARP: - Políticas macroeconómicas; - Produção nacional; - Emprego; - Capital humano.

Género,

HIV/SIDA

mudanças climáticas

Governação

O GMD pretende estabelecer um sistema de monitoria e avaliação liderado pela sociedade civil

por forma a assegurar que os recursos públicos sejam geridos de forma eficiente e eficaz a

todos os níveis.

Desenvolvimento económico e social

Pressupõe o desenvolvimento de plataformas de diálogo no âmbito da implementação do PARP

para advocacia e networking conducentes ao exercício de influência sobre políticas públicas

que contempla áreas chave e catalisadores de crescimento e desenvolvimento como políticas

macroeconómicas, produção nacional, emprego e capital humano.

Dentre vários mecanismos, a intervenção a este nível será feita através de trabalhos específicos

com a Assembleia da República, Assembleias provinciais e municipais, plataformas da

sociedade civil para fóruns de diálogo como observatórios de desenvolvimento, etc.

Assuntos transversais

Na implementação das suas estratégias, o GMD terá em consideração a necessidade da

promoção da equidade do género, promovendo igualdade de oportunidades entre ambos os

sexos.

Também, vai incluir acções educativas sobre a prevenção e o combate do HIV/SIDA, pois esta

questão não deve ser vista apenas como uma actividade vertical, tal como se encontra definida

numa das estratégias acima.

Moçambique é conhecido como sendo um país vulnerável a calamidades naturais cíclicas que

incluem secas, cheias e ciclones. Estas calamidades têm resultado não só no agravamento da

pobreza das populações devido a perda dos seus bens e activos produtivos, mas também no

desvio de recursos previamente alocados a certas áreas estratégicas de desenvolvimento, para

assistir às vítimas. Os acidentes graves, as catástrofes e as calamidades são uma ameaça

permanente à sobrevivência humana, daí a necessidade de incorporar a componente de

mudança climáticas na agenda do presente plano estratégico, como um dos sub-níveis de

intervenção do grupo.

2.6 Grupos alvo e beneficiários

O GMD possui 4 categorias de grupos alvo/ beneficiários das suas acções, conforme

apresentado na tabela abaixo.

Categoria

Descrição Pressionante A serem pressionados

Governos

- Sociedade Civil; - Parlamento; - Assembleias Provinciais; - Imprensa.

-Moçambicano; -UA,UE,G8 - Outros (bilaterais);

Parlamentos

- Sociedade Civil; - Imprensa.

- Moçambicano; - Países do Norte e do Sul.

Instituições Financeiras

- Sociedade Civil; - Imprensa; - Governos do Sul e do Norte.

-FMI,BM,G-19; -Outros.

Organizações da Sociedade Civil (ONG's,OCB's,...)

-Nacionais; -Internacionais.

- Nacionais; Internacionais.

2.7 Objectivos Estratégicos

A organização irá ao longo dos próximos 6 anos perseguir 4 objectivos estratégicos, que por sua

vez concorrem para o alcance do objectivo de desenvolvimento, conforme descrito a seguir.

Uma matriz detalhada de indicadores, meios de verificação, produtos e sua utilização e

actividades e indicadores de monitoria são apresentados no Anexo 8.1.

Objectivo de Desenvolvimento - Contribuir para Criação e Partilha mais justa de Riqueza.

No prosseguimento da sua visão e missão, o GMD orienta as suas acções para contribuir na

criação de riqueza e a sua partilha justa entre todos os membros da sociedade.

Ao defender uma boa governação e transparência na gestão dos recursos públicos, o grupo

contribui com o seu conhecimento para influenciar a formulação de politicas mais acertadas de

desenvolvimento para o país.

Portanto, para alem de contribuir para promoção de crescimento e desenvolvimento, constitui

também papel da SC garantir que os resultados desses progressos sejam partilhados por todos

de forma justa e inclusiva.

Objectivo 1 - Promover a Boa Governação, Justiça Socioeconómica e Desenvolvimento

Sustentável.

Um dos objectivos centrais da criação do GMD era para exercer influencia sobre as políticas de

governação do País em benefício da sociedade em geral. No presente PE a governação, a justiça

e desenvolvimento sustentável merecerão uma maior atenção pelas seguintes razões:

O reconhecimento de que somente a boa governação, traduzida em políticas públicas

arrojadas e a cultura de prestação de contas à sociedade é que pode salvar o País do

marasmo económico a que se encontra, faz o GMD acreditar que o seu contributo

poderá trazer resultados positivos.

Não se compreende que a par do seu potencial económico diversificado, Moçambique

não tenha encontrado a fórmula para o arranque do seu desenvolvimento sustentável.

Acredita-se que o GMD e a sociedade em geral tem um papel bastante preponderante

na busca de soluções dos problemas socioeconómico do País.

Por outro lado, nenhum País se desenvolve com um sistema caracterizado pela

injustiças social e num crescimento não inclusivo. Feliz ou infelizmente, a justiça só pode

ser provida dentro das fronteiras nacionais. O GMD e a sociedade pretende levantar

bem alto a sua voz sempre que a justiça colectiva e dos mais pobres for negada.

Objectivo 2 - Fortalecer a Capacidade de Intervenção da Sociedade Civil na Planificação e

Monitoria de Políticas e Recursos Públicos.

Uma sociedade civil activa e participativa nos processos de desenvolvimento e de monitoria das

políticas precisa de ser organizada e capacitada. Em Moçambique a sociedade civil não está

devidamente organizada nem suficientemente capacitada para levar a cabo o seu papel de

acompanhamento das políticas públicas.

Consequentemente, a sua influencia sobre as políticas públicas é ainda limitada. O GMD

actuando através dos seus membros e colaboradores em diferentes áreas geográficas e

contextos de exercício do poder, considera que para alcançar resultados positivos no trabalho

da sociedade civil em Moçambique, é pertinente incluir a componente de capacitação no seu

PE. Esta capacitação permitirá a sociedade civil:

uma maior consciência sobre o impacto de qualquer política pública,

uma maior articulação das agendas baseada numa visão comum de desenvolvimento

socioeconómico do País,

uma voz uníssono da sociedade civil sobre os assuntos de desenvolvimento

uma estratégia comum de pressão aos decisores políticos por forma a tomar políticas de

desenvolvimento pró pobre;

uma maior capacidade intersectiva da sociedade que se traduz na redução da pobreza

no País, boa governação e transparência; e por fim

um maior respeito da sociedade civil como uma força viva da sociedade moçambicana.

Objectivo 3 - Fortalecer o Diálogo e Partilha de Informação com os Diferentes Actores

Nacionais e Internacionais.

O GMD está consciente de que não será possível alcançar resultados positivos de influenciar as

políticas públicas, trabalhando isoladamente e sem olhar para as forças vivas da sociedade. O

estabelecimento de diálogo contínuo e a partilha de informações com estas forças vivas será a

estratégia a seguir no PE do GMD nos próximos seis anos.

Algumas pessoas dentro do Governo e nas assembleias municipais, provinciais e nacional

detém informações privilegiadas e certo poder de decisão sobre processos que o GMD

pretende influenciar. Por isso, o intercâmbio com essas forcas vivas é inevitável quanto

preponderante. Por outro lado, trabalhar com a comunidade internacional e organizações

congéneres permite uma maior troca de experiências, patilha de conhecimento e das boas

práticas sobre a gestão das políticas públicas.

Objectivo 4 - Maximizar as Oportunidades de Desenvolvimento Institucional do GMD

Um objectivo estratégico de médio a longo prazo em qualquer organização é o de tornar-se

economicamente sustentável. Regra geral a dependência cria captura da agenda das

organizações pela agenda dos doadores, limita o livre arbítrio na tomada de decisões e,

consequentemente, reduz o impacto das acções da organização dependentes.

Por outro lado, os Governos não vem com bons olhos a pressão exercida por organizações

altamente financiadas pelos doadores. Desta forma, este PE abre espaço para a busca de

alternativas de financiamento baseadas nas forças do próprio GMD e da sociedade em geral.

2.8 Indicadores de Resultados

No quadro dos objectivos descritos acima, abaixo são apresentados os indicadores resultados

por objectivo estratégico, com vista a facilitar a medição do grau de alcance de cada objectivo.

Objectivo Indicadores

Objectivo de Desenvolvimento - Contribuir

para Criação e Partilha mais justa de

Riqueza.

Incidência da pobreza

Nível de desemprego

Nível e abrangência da produção e produtividade

Desigualdades económicas e sociais

Objectivos Estratégicos (OE) 1 - Promover a

Boa Governação, Justiça Socioeconómica e

Desenvolvimento Sustentável

100% dos documentos solicitados pela SC ao Governo disponibilizados, concorrendo para a transparência na gestão recursos públicos a todos níveis;

75% das políticas públicas influenciadas pela SC como resultados do aumento do seu grau de participação no diálogo sobre as políticas de desenvolvimento.

OE 2 - Fortalecer a Capacidade de Intervenção

da Sociedade Civil na Planificação e Monitoria

de Políticas e Recursos Públicos.

500 actores da sociedade civil capacitados anualmente para análise e produção de posicionamentos temáticos;

75% de OSC alinhados em termos de agenda e estratégia de trabalho com o governo.

OE 3 - Fortalecer o Diálogo e Partilha de

Informação com os Diferentes Actores

Nacionais e Internacionais.

04 encontros anuais de trabalho (com o parlamento, com o governo, com parceiros de cooperação e com actores internacionais) de intervenção dos actores da sociedade civil nas plataformas de diálogo sobre o desenvolvimento;

75% de informação recebida de parceiros e usada no diálogo com o governo;

100% de informação produzido pelo GMD partilhada com as OSC e parceiros e usada no diálogo.

OE4 - Maximizar as Oportunidades de

Desenvolvimento Institucional do GMD

O GMD aumenta a cobertura das suas acções com recursos próprios de 1% em 2011 para 10% em 2017.

Estratégias de auto sustentação e business plan desenvolvidos

1 projecto de geração de rendimento implementado em cada ano

2.9 Produtos e sua Utilização

As actividades programadas para os próximos 6 anos, conforme apresentado na matriz de

indicadores em anexo permitirão gerar os produtos abaixo descritos. Cada produto acima será

gerado na lógica de que irá produzir mudanças qualitativas nos seus utilizadores, concorrendo

para o alcance dos objectivos estratégicos da organização e do objectivo de desenvolvimento.

Produtos Utilização

Revista semestral GMD (com os principais desafios de desenvolvimento).

Académicos, estudantes, parlamentares e SC munidos com informação corrente e sólida para a formação do homem e elevar a sua consciência para influenciar políticas nos seus fóruns de actuação.

Anuário GMD s/ o Desenvolvimento Económico e Social.

Académicos, estudantes, parlamentares e SC Munidos com informação sólida para influencia políticas nos seus fóruns de actuação.

Estudos temáticos (relatórios em PDF na web e cadernos em hard no centro de recursos do GMD).

Académicos, estudantes, parlamentares, com maior capacidade de argumentação nas áreas temáticas chave que pretendem influenciar.

Documentos de posição para Plataformas Oficiais (RA, ODs) e temáticos (por enfoque e momentos extraordinários de advocacia).

Governos, parceiros, AR, SC e os media mais sensibilizados sobre o papel e a posição da SC no processo de tomada de decisões que influenciam o desenvolvimento.

Relatórios Monitoria. A SC, governo, parceiros conhecem os progressos e os constrangimentos da governação no processo de desenvolvimento contribuindo para introdução de melhorias das politicas publicas.

Manuais de formação/ capacitação. A SC e parlamentares com maior capacidade influenciar mudanças na formulação e implementação de políticas.

Brochuras e panfletos; A sociedade aumenta a consciência púbica sobre os processos de governação e o lugar da sociedade nesses processos.

Boletim informativo. A sociedade mais esclarecida sobre os progressos que tem lugar no pais e o contributo da sociedade.

Página da internet desenvolvida e actualizada;

A sociedade com maior acesso a informação e elevada consciência pública sobre questões de governação e desenvolvimento.

Centro de recursos equipado, desenvolvido e actualizado.

A SC, membros e parceiros com acesso a experiências, evidências e depoimentos sobre o estagio de desenvolvimento e participam activamente no processo de desenvolvimento.

Estratégias de trabalho. O Governo, SC e parlamento partilham experiencias e alinham agendas gerando maiores sinergias para o desenvolvimento do país.

experiencia e conhecimento colhidos em organizações congéneres e através das formações.

A SC e parceiros mais alinhados com as boas praticas sobre advocacia e lobby para o desenvolvimento.

Política de auto-sustentação. GMD mais autónoma e focalizada para a sua causa, permitindo uma actuação mais efectiva e com resultados visíveis.

2.10 Organização programática interna

Com vista a garantir maior eficiência e eficácia na implementação do presente PE, o GMD irá se

estruturar por unidades, compreendendo a Unidade de:

Estudos e Advocacia;

Monitoria e Capacitação Institucional;

Comunicação e Formação.

Unidade de Estudos e Advocacia

Esta unidade pretende desenvolver estudos teóricos e práticos de desenvolvimento através da

pesquisa científica visando o aumento da produção de informação que deverá ser comprovada

através de documento escritos de posição em matérias específicas nas diferentes áreas da

governação, desenvolvimento económico e social e assuntos transversais. Estes documentos

são posteriormente apresentados em fóruns apropriados de advocacia e lobby, com objectivo

de influenciar planos e políticas públicas.

Monitoria e Capacitação Institucional

A monitoria é um mecanismo para controlar a eficácia e eficiência, para apreciar o impacto,

para determinar o peso das políticas públicas nas diferentes categorias sociais e para captar e

analisar as mudanças, formas e tipos de pobreza, incluindo o desenvolvimento das

desigualdades.

Por outro lado, para realizar a sua função, o GMD deve estar devidamente capacitada em

termos institucionais, devendo criar uma unidade específica que entre outras tarefas deverá

velar pelos recursos humanos, materiais e financeiros e acima de tudo adoptar métodos de

gestão e eficazes e eficientes – Capacitação Institucional.

Porque poderá privilegiar a implementação das suas acções através de parceiros ao nível das

províncias torna-se necessário que estes parceiros também sejam cada vez mais efectivos e

eficientes na sua actuação.

Para o efeito é importante a dinamização da unidade programática acima descrita que deverá

contribuir para o fortalecimento da Sociedade Civil, quer em termos de capacitação, quer em

termos de dotação de recursos, sempre que for necessário.

Comunicação e Formação

Para que os actores da sociedade civil desenvolvam com eficácia e eficiências as suas acções, é

necessário que sejam capacitadas, e para tal, a partilha de experiências e informação joga um

papel preponderante.

Assim, para que a comunicação do GMD funcione em pleno, deve-se garantir a maior circulação

de informação a nível interno e externo, de modo a informar o seu público alvo das suas acções,

usando diversos meios, nomeadamente, a imprensa, boletins informativos, brochuras e

panfletos.

3. ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO INTERNA E EXTERNA

A comunicação e imagem constitui é uma ferramenta bastante útil para qualquer organização e

constitui na verdade a sua forma de estar e um meio para a divulgação das suas principais

realizações, resultados e para o caso das OSC, um veículo para mobilizar a sociedade e o seu

público alvo pela sua causa e de expor os impactos e mudanças positivas produzidas pelas suas

actividades.

Uma estratégia de comunicação interna e externa bem desenhada e implementada é crucial

para a projecção de qualquer organização. Será através de uma comunicação eficiente e eficaz

que a organização irá construir e consolidar a sua reputação, demonstrando a sua relevância

perante ao seu público alvo, manter e atrair parceiros estratégicos para a continuidade da sua

causa. Isto é, uma poderosa estratégia de comunicação constitui condição suficiente para o

crescimento e sustentabilidade de qualquer organização.

Tal como a planificação estratégica, a elaboração de uma estratégia de comunicação constitui

um momento ímpar para a organização, devendo resultar num documento estratégico que

servirá como instrumento orientador da organização na sua relação com o seu público.

O presente capitulo inserido no âmbito da elaboração do PE 2012-17 do GMD, não esgota,

muito menos substitui a necessidade do grupo reflectir e produzir a referida estratégia. Isto é,

pretende-se aqui lançar algumas ideias que servirão de base para esse exercício na altura que o

GMD achar conveniente e de acordo com as suas prioridades.

A estratégia de comunicação interna (com colaboradores, órgãos sociais e membros) poderá

ser apresentada mediante a avaliação dos actuais mecanismos de comunicação em uso na

instituição. Os resultados da avaliação institucional levada cabo poderão fornecer subsídios e

indicação do caminho a seguir com vista a optimizar não só a comunicação interna, mas

também a externa.

Com base nas melhores práticas organizacionais e institucionais, abaixo são sugeridas alguns

caminhos a trilhar ou a consolidar com vista a melhorar a comunicação entre o GMD e o seu

público alvo e seus stakeholders no geral.

Designação da Organização e Logotipo - o nome Grupo Moçambicano da Dívida e o seu

logótipo revela-se de grande reputação e constitui uma verdadeira marca e uma forma de estar

na sociedade, para além de estar associado a uma causa justa.

Apesar da sua visibilidade, o foco da organização já deixou de ser a dívida, tendo evoluído para

questões uso racional de recursos públicos, pobreza e governação. Para o presente PE, o GMD

se propõe a actuar em duas principais áreas, nomeadamente a Governação e Desenvolvimento

económico e social.

Para tal, com vista a reflectir esta nova abordagem e sem mudar do nome da organização, o

GMD devia adoptar um lema, que passará a constar por baixo do seu nome, como

Grupo Moçambicano da Dívida

Monitorando políticas para o desenvolvimento inclusivo

Website – O GMD possui um website bastante rico em informações e bastante atractivo no seu

aspecto. Contudo, este poderia ser melhor com constante actualização com notícias e

informação relacionados com as áreas de actuação do grupo. Esse facto, poderia atrair vários

acessos por dia, transformando o site num dos importantes veículos para a disseminação dos

resultados das pesquisas do GMD. Também, seria importante criar um canal para a recepção

de contribuições dos membros, parceiros e público no geral, sob forma de criticas,

recomendações e sugestões com vista a melhorar os vários aspectos associados com a actuação

do grupo.

E-mail Institucional – Com vista a profissionalizar ainda mais a correspondência via e-mail entre

a instituição e os seus stakeholder, o GMD devia adoptar um sistema de e-mail institucional,

ostentando o domínio da organização, como [email protected]. Para além do

domínio, o próprio corpo do e-mail devia conter no rodapé informações importantes do grupo,

como o logótipo, nome completo da organização, lema da organização, nome do colaborador,

posição/ função, contactos telefónicos, fax, endereço físico, etc.

Redes Sociais e Mailing Lists – as redes sociais e o e-mail constituem hoje meios bastante

eficientes e eficazes de designação de informação, mobilização das massas para certas causas e

posicionamentos. Viárias organizações congéneres estão em redes sociais como Facebook,

Twetter, etc., e possuem um mailing list com e-mails de varias cidadãos, académicos, jornalistas,

instituições, governantes , etc., através dos quais transmitem as suas informações, realizações

e resultados, aumentando e melhorando a visibilidade e relevância da organização.

Cadernos/ Papers/ Comunicados de Imprensa – estes documentos representam uma das

formas de disseminar os resultados e posicionamentos do GMD para o público alvo. O grupo

deverá se organizar com vista a publicar regularmente cadernos/ papers e sempre que se

mostrar oportuno lançar comunicados de imprensa sobre temas candentes de governação ou

desenvolvimento.

Intervenções em Seminários, Conferencias, através de papers ou contribuições de momento,

Participação em Debates Televisivos/ Radiofónicos - esta constitui uma das formas do GMD se

fazer presente e mostrar a sua relevância na sociedade, através de intervenções e

posicionamento bem concertados, permitindo cativar maior interesse por parte da sociedade

no geral e dos seus parceiros/ potenciais parceiros, em particular.

mailto:[email protected]

Revista Monitor do Desenvolvimento ou Development Monitor Review – atendendo que por

inerência das suas actividades, o GMD tem produzido bastante conhecimento na área de

governação, desenvolvimento, etc., o grupo tem muita matéria para produzir uma revista

trimestral ou semestral e outra anual. Esta iniciativa, para além de aumentar a visibilidade da

organização e levar os resultados do seu trabalho aos seus stakeholders e beneficiários,

constitui uma potencial fonte de receitas próprias para o grupo, através de subscrições e venda

de espaços para publicidade.

Livros/ Colectâneas - a publicação de livros e/ou colectâneas monstra grande maturidade e

propriedade de conhecimento por parte de qualquer organização, académico, investigador, etc.

Esta iniciativa, para além de potencial fonte de receitas para o GMD, mostra principalmente aos

seus parceiros de cooperação, governantes e a sociedade no geral que a organização atingiu

elevados patamares e constitui uma voz credível que se abordam as questões que o grupo

pretende advogar.

4. ORÇAMENTO E FINANCIAMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO

4.1 Receitas

Tendo em conta o perfil de receitas dos últimos 10 anos, que considera apenas financiadores

regulares projecta-se que o GMD arrecade ao longo dos próximos 6 anos cerca de USD 8,6

Milhões, numa media anual de USD 1.4 Milhões, conforme ilustra a tabela abaixo.

Descricao 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Total %

EED 200,000 200,000 200,000 200,000 200,000 200,000 1,200,000 14%

PNUD 240,000 240,000 240,000 240,000 240,000 240,000 1,440,000 17%

Oxfam Belgica 190,000 190,000 190,000 190,000 190,000 190,000 1,140,000 13%

Oxfam Novib 165,000 165,000 165,000 165,000 165,000 165,000 990,000 12%

AGIR 220,000 220,000 220,000 220,000 220,000 220,000 1,320,000 16%

KEPA 45,000 45,000 45,000 45,000 45,000 45,000 270,000 3%

Action Aid 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000 240,000 3%

Outros 145,700 199,790 322,206 319,530 417,807 451,615 1,856,648 22%

Sub-Total 1,245,700 1,299,790 1,422,206 1,419,530 1,517,807 1,551,615 8,456,648 98%

Quotas dos membros 500 500 500 1,000 1,000 1,000 4,500 3%

Aluguer de Sala e da

Dependencia 15,000 15,000 20,000 20,000 30,000 30,000 130,000 77%

Contribuicao dos

Colaboradores 5,000 5,000 5,000 6,000 6,000 7,000 34,000 20%

Sub-Total 20,500 20,500 25,500 27,000 37,000 38,000 168,500 2%

Total 1,266,200 1,320,290 1,447,706 1,446,530 1,554,807 1,589,615 8,625,148 100%

RECEITAS PROJECTADAS

Valores em USD

Doacoes Financiamentos

Receitas Proprias

Projecta-se que as receitas próprias irão contribuir em cerca de 2% das receitas totais até ao

fim do período em analise. Para tal, o GMD deveria rever para cima o valor das quotas

actualmente pago pelos membros, maximizar o aluguer da sala de reuniões e da dependência e

implementar a politica de contribuição dos colaboradores que consiste em reter 5% dos

honorários dos consultores externos.

4.2 Despesas

No período de 2012-2017, o GMD espera gastar cerca de USD 8,6 Milhões (216 Milhões de MT)

numa media de USD 1,4 Milhões (36 Milhões de MT) por ano, conforme ilustra a tabela abaixo.

Unidade Programatica 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Total

Unidade de Estudos e Advocacia 352,746 382,591 414,985 408,982 419,796 431,691 2,410,791 28%

Unidade de Monitoria e Capacitacao

Institucional

341,115 320,926 367,455 355,745 419,623 405,591 2,210,455 26%

Unidade de Comunicacao e Formacao 295,025 319,728 346,517 339,178 346,502 354,558 2,001,507 23%

Funcionamento 277,314 297,045 318,749 342,624 368,887 397,776 2,002,395 23%

Grand Total 1,266,200 1,320,290 1,447,706 1,446,530 1,554,807 1,589,615 8,625,148 100%

ORCAMENTO POR UNIDADES PROGRAMÁTICAS

Valores em USD

A tabela acima mostra uma distribuição quase equitativa dos recursos entre as diferentes

unidades programáticas, incluindo para as despesas de funcionamento.

Essa distribuição transmite uma mensagem de que cada unidade é igualmente responsável pela

implementação bem sucedida do plano, devendo cada uma imprimir de forma proactiva o

máximo de dinamismo em todas as actividades atribuídas.

Conforme referido anteriormente, o alcance destes objectivos será garantido por uma

organização programática interna, permitindo imprimir maior dinamismo na implementação,

ao mesmo tempo que se maximiza os resultados preconizados.

Dentro desta linha, com vista a responsabilização de cada unidade programática como parte de

uma maquina e instrumento de implementação do plano, o orçamento foi desdobrado por

unidade responsável.

Numa abordagem de objectivos estratégicos, abaixo é apresentada a tabela de distribuição do

orçamento directamente afecto a cada objectivo.

Obejectivo Estrategico 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Total %

Obejecto Estrategico 1 316,500 341,820 369,166 350,707 350,707 350,707 2,079,608 41%

Estudos e Advocacia 171,500 185,220 200,038 190,036 190,036 190,036 1,126,865 54%

Monitoria e Capacitacao Institucional 55,000 59,400 64,152 60,944 60,944 60,944 361,385 17%

Comunicacao e Formacao 90,000 97,200 104,976 99,727 99,727 99,727 591,358 28%

Obejecto Estrategico 2 200,000 180,800 218,304 181,639 231,639 197,043 1,209,424 24%

Estudos e Advocacia 30,000 32,400 34,992 33,242 33,242 33,242 197,119 16%



Obejecto Estrategico 3 150,000 162,000 174,960 166,212 166,212 166,212 985,596 19%

Unidade de Estudos e Advocacia 70,000 75,600 81,648 77,566 77,566 77,566 459,945 47%


Obejecto Estrategico 4 120,000 116,000 121,640 135,971 141,049 151,933 786,593 16%


TOTAL - Objectivos Estrategicos 786,500 800,620 884,070 834,529 889,607 865,895 5,061,221 100%

ORCAMENTO POR OBJECTIVOS ESTRATEGICOS

Valores em USD

A tabela mostra que objectivo estratégico (OE)1 irá absorver maior parte do orçamento (41%),

seguido do OE 2, com 24%, OE3 (19%), tendo o OE4 com o menor peso (16%).

A distribuição do orçamento acima, é consistente com as prioridades do GMD em termos de

áreas de intervenção e as principais mudanças que pretende influenciar durante os próximos

anos.

4.3 Breves Considerações sobre Sustentabilidade Financeira

Analisando o padrão das receitas e despesas projectadas, fica evidente um défice no

financiamento do orçamento do GMD, coberto para efeitos de equilibro pela rubrica outros

doadores com um peso de 22% no total do orçamento.

Este facto, revela um duplo desafio para o GMD nomadamente, a renovação dos actuais

contratos de parceria financeira com os actuais doadores (devendo conseguir mobilizar

contribuições anuais superiores aos actuais) e angariação de parceiros adicionais. A par disso, a

geração de recitas próprias constitui um outro desafio, devendo recorrer a fontes alternativas

de receitas, conforme recomendado acima.

5. ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTACAO E SUSTENTABILIDADE (PROGRAMÁTICA E FINANCEIRA)

5.1 Contexto Geral

A implementação do Plano Estratégico é um exercício complexo pelo que exige mecanismos

claros e objectivos para a sua implementação. O princípio básico que o GMD adopta é de que o

Plano Estratégico dá as linhas orientadoras que devem ser seguidas para o cumprimento da

missão e as metas.

Neste contexto, este Plano Estratégico deverá, após a sua aprovação ser desagregado por

planos trienais e estes por planos anuais a serem elaborados em cada triénio ou ano,

respectivamente. Por outro lado, respeitando o princípio da descentralização, tendo em conta a

realidade local, os Núcleos Provinciais deverão elaborar os seus planos anuais, os quais

reflectirão o Plano Estratégico.

Assim, a implementação do Plano Estratégico deverá adoptar o seguinte processo:

Divulgação e aprofundamento do conhecimento do espírito e conteúdo do Plano

Estratégico por todos os membros, colaboradores a nível nacional, assim como por

todos os seus parceiros. Esta divulgação é essencial para que os principais agentes de

execução do plano sejam capazes de interpretá-lo fielmente no seu espírito e letra.

Reflexão sobre o contexto nacional e internacional com vista à definição das respectivas

actividades e metas nacionais, assim como os recursos necessários para a sua execução

nos próximos seis anos, as quais representarão a contribuição a ser dada para as metas

globais do mesmo. Este exercício é fundamental pois dará a dimensão territorial do

Plano e facilitará a alocação de recursos.

Elaboração de planos trienais e anuais, que reflictam as actividades a serem realizadas

em cada triénio ou ano e as metas parciais a serem alcançadas e que contribuirão para a

realização das metas globais do Plano Estratégico.

Definição do Plano Estratégico e seus planos anuais como os principais instrumentos de

orientação dos debates nas Assembleias Gerais.

Monitoria sistemática da implementação a todos os níveis e análise participativa dos

resultados da monitoria para alimentar o processo de planificação. Este exercício

permitirá que o Plano seja continuamente ajustado em função da realidade encontrada

no processo de implementação.

5.2 Estabelecimento de Parcerias

O GMD actualmente não está dotada de recursos financeiros próprios para realização da sua

missão; os seus programas e actividades são realizados com base em recursos provenientes de

organizações parceiras, que muitas das vezes são direccionadas a projectos e ou programas

específicos.

Assim, para que consiga a implementação do seu Plano Estratégico terá que desenvolver um

conjunto de actividades que permitam a mobilização de fundos a nível interno e externo. Por

exemplo, ao nível dos seus membros será feita a revisão de quotas e jóias e um novo sistema

de controlo será estabelecido.

Paralelamente a estas acções será organizada uma conferência de doadores para o

financiamento do Plano Estratégico. Existe um potencial muito grande de parceiros estratégicos

que ao serem devidamente explorados pode constituir uma mais-valia para o fortalecimento

das acções da organização.

Igualmente, existe no país um leque de instituições públicas e privadas e instituições Estado

que, podem ser consideradas também como potenciais parceiros com capacidade para

financiar parte das actividades do presente plano estratégico.

As organizações congéneres constituem também alternativas para a minimização de gastos

associados `a implementação do presente PE. Tal como sugerida pela maioria das organizações

durante as entrevistas da avaliação do PE 2006-11, é possível identificar nos respectivos PE

áreas comuns de interesso, onde as organizações podem implementa-las em conjunto,

minimizando os custos das pesquisas e maximizando as sinergias em termos técnicos e troca de

experiencia entre as organizações envolvidas.

Com estas e outras instituições GMD poderá obter fundos que lhe permita ao longo dos cinco

anos financiar o seu Plano Estratégico e progressivamente ganhar autonomia financeira.

5.3 Financiamento das OSC

No país, existe um potencial muito grande de entidades capazes de financiar o PE do GMD,

dentre elas ONGs, agências de cooperação e o sector privado, sendo de recomendar o desenho

de uma estratégia marketing institucional e de angariação de fundos para a organização.

Do ponto de vista de localização geográfica, em comparação com as províncias situadas na

região Centro e Norte de Moçambique, é necessário reconhecer que a região Sul não é das mais

populares em termos de doadores. Este facto, constitui uma oportunidade para os Núcleos

Provinciais, que podem actuar como veículos importantes no processo de busca de

financiamento.

No que toca as oportunidades de financiamento, continua a persistir a ideia errónea de que a

região Sul beneficia grandemente da proximidade à capital do país, onde se encontram as

grandes empresas com a cultura de investimento e responsabilidade social, cabendo o GMD

explorar este segmento.

O sector de governação continua a ser o sector que beneficia de investimentos consideráveis. A

situação é particularmente positiva em quase todo país, através de provisão de apoios

substanciais, facilidades e formação profissional incluindo acções de lobby e advocacia1, dado o

elevado volume de investimentos planificados para cobrir este sector.

5.4 Geração de Receitas Próprias/ Autofinanciamento

A sustentabilidade das organizações, principalmente a nível financeiro, constitui um desafio

para todas as organizações e instituições. Uma das estratégias para enfrentar esse desafio,

consiste no foco na criação de bases sustentáveis de geração das receitas próprias.

Actualmente, o GMD conta com as quotas dos membros e as receitas provenientes do aluguer

da sala de reuniões. Estas receitas continuam exíguos se comparados aos níveis de gastos do

grupo.

Uma das formas imediatas para aumentar as receitas próprias do GMD consiste na

possibilidade do aumento do valor da quota anual e o aluguer da dependência anexa ao edifício

principal. Paralelamente, a organização aprovou uma politica de contribuições dos

1 Mozambique Donor Atlas 2006, Forecasts 2007 – 2010, ODAmoz

colaboradores através da retenção de 5% dos honorários dos consultores externos, sendo uma

das fontes alternativas de receitas para o grupo.

A outra área onde o grupo poderá conseguir gerar receitas é na venda de publicações e/ou no

lançamento de uma revista trimestral. Tanto as publicações, como a revista irá beneficiar de

sinergias resultantes do resultado das pesquisas que o GMD vem realizando. Por tanto, bastará

a introdução da figura do editor e uma equipa que irá buscar patrocínios ou venda de espaços

para publicidade e angariação de instituições e empresas subscritoras.

A revista poderá circular entre os stakeholders do grupo, principalmente na AR, nos parceiros

de cooperação, agencias de desenvolvimento, núcleos provinciais, membros, instituições do

estado e do governo, etc., para além de colocação em universidades, nos órgãos de informação,

etc. As publicações, sob forma de livro possuem também grande procura potencial sobretudo

entre a classe académica, governantes e funcionários seniores.

A sustentabilidade do GMD a longo prazo defenderá da sustentabilidade dos núcleos

provinciais. A geração de receitas próprias constitui desafio, não apenas para o GMD a nível

central, mas também dos seus núcleos.

Tendo em conta as especificidades das províncias, os núcleos tem como desafio criar e gerir

pequenos projectos de geração de rendimento, como centros de recursos, prestando serviços

de aluguer de sala de reuniões, fotocópias, impressão, internet café, scan de documentos,

venda de pequenos materiais de escritório, recargas de celular, etc.

Para além de constituir um negócio, esses centros de recursos servirão ao núcleo nas suas

actividades diárias, sendo responsável pelo aprovisionamento do núcleo em consumíveis

básicos de escritório, para além de beneficiar dos serviços.

Para de prestação de serviços e aprovisionamento ao núcleo, o mesmo negócio poderá se

estender para os membros, devendo serem sensibilizados a comprar no núcleo, beneficiando-

se de preços competitivos e condições de pagamento favoráveis. Igualmente, os vários

parceiros e consultores que se deslocam em serviço `a província poderão se beneficiar dos

centros de recursos, aumentando o potencial de viabilidade dos mesmos.

6. CICLO DE PLANIFICAÇÃO OPERACIONAL E SISTEMA DE MONITORIA E AVALIAÇÃO

O processo de monitoria e avaliação assenta na avaliação do grau de alcance das metas através

dos indicadores da Matriz de Resultados/ do quadro lógico.

O GMD tem que assegurar que os planos trienais e anuais estejam dentro das linhas

orientadoras do Plano Estratégico e que as alterações na envolvente (externa e interna) são

reflectidas nestes planos operacionais sem desvirtuar a lógica da intervenção estratégica

definida. Os planos anuais deverão se dispor numa base trimestral com vista a facilitar o

acompanhamento e reporte trimestral.

Em termos de reporte, as práticas mais adequadas incluem um reporte trimestral, anual e

avaliações intermédias e avaliação final. Com vista a criar maior controlo do desempenho das

diferentes unidades programáticas, o GMD deverá efectuar balanços mensais, com vista a

monitorar o desempenho ao nível da base.

Os planos e relatórios do grupo, deverão consolidar as actividades, metas e gastos ao nível

central e provincial. Ainda, com vista a facilitar a comparação e avaliação do desempenho, os

planos e relatórios deverão ter um formato uniforme, devendo o GMD desenvolver e

implementar esses modelos tanto a nível central, como ao nível dos núcleos provinciais.

Com vista a garantir uma abordagem participativa na implementação do plano, o GMD deverá

estar envolvido a todos os níveis, devendo estabelecer claramente nos planos operacionais as

responsabilidades e metas de cada interveniente, nomeadamente cada colaborador, cada

membro, o secretariado executivo, o conselho de direcção, os membros dos órgãos sociais no

geral.

Apesar de cada interveniente tiver uma quota parte no desempenho da organização, os

colaboradores, incluindo o secretariado executivo, desempenham um papel crucial no grupo e

são os principais executores das actividades previstas.

O desempenho de cada colaborador tem reflexos imediatos no grau de implantação do plano e

na capacidade da organização atingir resultados, sendo fundamental a sua avaliação

sistemática. A avaliação de desempenho de cada colaborador deverá ter em conta o grau,

eficácia e eficiência do alcance das metas. A pontuação final dessa avaliação será uma média

ponderada do desempenho do GMD, Unidade Programática e do colaborador.

Paralelamente a avaliação do desempenho dos colaboradores, o GMD devera avaliar

sistematicamente numa base anual o seu desempenho e de cada unidade programática. Para

tal, a base da sua avaliação serão as metas estabelecidas na matriz dos resultados, devendo

desdobrar essas metas e responsabilidades por unidade programática, facilitando a avaliação

destas.

A avaliação do desempenho será o culminar da implementação do plano e servirá de uma

bússola para aferir até que ponto o grupo está actuar dentro das linhas estratégicas definidas e

ira medir o grau do alcance dos resultados e a capacidade do GMD produzir os impactos e

mudanças almejadas.

7. RISCOS

A implementação do Plano Estratégico, principalmente o alcance do objectivo de

desenvolvimento pode ser negativamente afectada por um conjunto de factores que estão fora

do controle da organização, pelo que a sua mitigação não pode ser incluída como parte dos

objectivos da planificação. Todavia, é importante identificar tais contingências para que antes

da sua ocorrência possam ser desencadeadas medidas para reduzir o seu impacto negativo.

A ocorrência dos fenómenos de risco apontados poderá implicar a revisão das expectativas

(indicadores) de desempenho do governo e da economia como um todo, factos que deverão

ser devidamente considerados nos relatórios de monitoria de governação e de avaliação do

grau de implementação do presente plano. Por isso, o processo de planeamento identificou as

contingências a seguir indicadas, assim como as algumas medidas preventivas que devem ser

tomadas para reduzir o seu impacto.

7.1 Ocorrência de Desastres Naturais

O país é conhecido como sendo vulnerável a calamidades naturais cíclicas que incluem secas,

cheias e ciclones. Estas calamidades têm resultado não só na pobreza das populações através

da perda dos seus bens e activos produtivos, mas também no desvio de recursos para assistir às

vítimas. Os acidentes graves, as catástrofes e as calamidades são uma ameaça permanente à

vida e aos bens das pessoas.

Importa saber e aprender com os riscos, pensando e actuando em termos de protecção

individual e colectiva, minimizando a insegurança que surge da convivência Homem–Ambiente.

Uma calamidade é um acontecimento ou uma série de acontecimentos em regra previsíveis,

com efeitos prolongados no tempo e no espaço tem elevados prejuízos materiais e humanos e

afecta intensamente as condições de vida e o tecido socioeconómico em áreas extensas do

território.

7.8 Ocorrência de Epidemias, Pandemias e Endemias

As epidemias têm sido um dos factores de risco para a população moçambicana, com maiores

efeitos sobre os pobres dada a sua situação de vulnerabilidade. Com efeito, a situação de

debilidade física a que as pessoas estão sujeitas como consequência da malária, cólera, etc.

resultam na diminuição da capacidade produtiva das comunidades quer pela redução do fundo

de tempo disponível para o trabalho, quer pela debilidade física que estas doenças provocam e

que reduzem a força para o trabalho e limitam a capacidade das famílias e comunidades de dar

assistência aos seus membros mais vulneráveis.

As pandemias como o HIV/SIDA afectam especialmente a população jovem, motor do

desenvolvimento, o que significa que existe o risco de perda do investimento feito em capital

humano nas comunidades por debilidade ou morte causadas por estas doenças.

O HIV/SIDA não só tem consequências sobre os grupos alvo do GMD, mas também sobre os

funcionários, membros e sociedade em geral. Com efeito, se a propagação do HIV/SIDA não for

controlada dentro da própria instituição pode resultar na perda dos quadros da instituição,

perigando assim o cumprimento dos objectivos do Plano Estratégico que como se viu

anteriormente, requer profissionais devidamente qualificados e experientes.

Para se prevenir desta contingência, O GMD vai colaborar com as autoridades sanitárias para

que no seu trabalho possa integrar acções de educação para a saúde como actividade

transversal, com o objectivo de educar as comunidades com que vai trabalhar sobre as formas

de prevenção destas doenças e as melhores práticas de atendimento às pessoas afectadas.

Por outro lado, o GMD vai adoptar internamente uma estratégia apropriada de prevenção do

HIV/SIDA e de assistência às pessoas afectadas de modo a diminuir o risco de perda dos seu

capital humano.

8. ANEXOS

8.1 Matriz de Resultados e Actividades

OBJECTIVO DE DESENVOLVIMENTO

Contribuir para Criação e Partilha mais justa de Riqueza.

INDICADORES MEIOS DE VERIFICACAO

Incidência da pobreza

Nível de desemprego

Nível e abrangência da produção e produtividade

Desigualdades económicas e sociais

Inquérito do orçamento familiar (IOF)

QIBB (Questionário sobre indicadores básicos do bem estar)

Estatísticas nacionais

Balanço do PES

Relatórios oficias de governo e agências de desenvolvimento

Relatório anual da pobreza (RAP)

Relatórios de institutos de pesquisa

Produtos Utilização Actividades Área Temática Unidade Responsável

1) Revista semestral GMD (com os principais desafios de desenvolvimento); 2) Anuário GMD sobre o Desenvolvimento Económico e Social; 3) Estudos temáticos (relatórios em PDF na web e cadernos em

1) Académicos, estudantes, parlamentares e SC munidos com informação corrente e sólida para a formação do homem e elevar a sua consciência para influenciar políticas nos seus de fóruns de actuação. 2) Académicos, estudantes, parlamentares e SC Munidos com informação sólida para influencia políticas nos seus de fóruns de actuação

1)Produzir estudos sobre geração e utilização de recursos públicos; 2) Elaborar documentos de posição dirigidos a grupos alvo importantes na gestão de recursos públicos; 3) Elaborar de forma participativa relatórios de monitoria sobre o uso de recursos públicos; 5) Produzir análises sobre a dinâmica do funcionamento dos espaços de diálogo;

Governação [Recursos públicos - internos, externos, dívida e Eficácia da Ajuda; Descentralização e governação local]

Unidade de Estudos e Advocacia.

Unidade de Monitoria e Capitação Institucional.

Unidade de Comunicação e Formação.

OBJECTIVO ESTRATÉGICO 1

Promover a Boa Governação, Justiça Socioeconómica e Desenvolvimento Sustentável


100% dos documentos solicitados pela SC ao Governo disponibilizados, concorrendo para a transparência na gestão recursos públicos a todos níveis;

75% das políticas públicas influenciadas pela SC como resultados do aumento do seu grau de participação no diálogo sobre as políticas de desenvolvimento.

Relatórios da SC sobre governação (ex: Relatório sobre os aspectos críticos da governação local em Moçambique);

Informação em sites públicos;

Relatórios do tribunal administrativo;

Os medias;

Relatórios dos observatórios de desenvolvimento.

hard no centro de recursos); 4) Documentos de posição para Plataformas Oficiais (RA, ODs) e temáticos (por enfoque e momentos extraordinários de advocacia); 5) Relatórios de Monitoria; 6) Manuais de formação/ capacitação; 7) Brochuras e panfletos; 8) Boletim informativo; 9) Página da internet desenvolvida e actualizada; 10) Centro de recursos equipado, desenvolvido e actualizado.

3) Académicos, estudantes, parlamentares, com maior capacidade de argumentação nas áreas temáticas chave que pretendem influenciar. 4) Governos, parceiros, AR, SC e os media mais sensibilizados sobre o papel e a posição da SC no processo de tomada de decisões que influenciam o desenvolvimento. 5) A SC, governo, parceiros conhecem os progressos e os constrangimentos da governação no processo de desenvolvimento contribuindo para introdução de melhorias das politicas publicas. 6) A SC e parlamentares com maior capacidade influenciar mudanças na formulação e implementação de políticas. 7) A sociedade aumenta a consciência púbica sobre os processos de governação e o lugar da sociedade nesses processos. 8) A sociedade mais esclarecida sobre os progressos que tem lugar no pais e o contributo da sociedade. 9) A sociedade com maior acesso a informação e elevada consciência pública sobre

6) Participar em momentos chave de prestação de contas (RC, OD,ODP, CCL...); 7) Sessões de formação sobre mecanismo e instrumentos de utilização de recursos públicos e Governação; 8) Interagir com a imprensa na cobertura de acções relevantes do GMD a nível nacional.

1) Produzir documentos de posição temáticos; 2) Participar activamente na produção do RAP; 3) Produzir relatórios aos níveis distrital e provincial para os ODPs; 4) Elaborar Documentos de Posição dirigidos a Momentos Chave de Advocacia aos níveis nacional, regional e internacional; 5) Participar em momentos chave de decisão aos níveis nacional, regional e internacional; 6) Realizar sessões temáticas de formação.

Desenvolvimento Económico e Social [Implementação do PARP: Políticas Macroeconómicas; Produção Nacional; Emprego; Capital Humano]




1) Partilhar informação; 2) Participar em momentos chave de discussão de assuntos transversais ao nível nacional, regional e internacional.

Assuntos Transversais [Género, HIV/SIDA, Mudanças Climáticas]

Unidade de Estudos e Advocacia. Unidade de Monitoria e Capitação Institucional. Unidade de Comunicação e Formação

questões de governação e desenvolvimento. 10) A SC, membros e parceiros com acesso a experiências, evidências e depoimentos sobre o estagio de desenvolvimento e participam activamente no processo de desenvolvimento.

Produtos Utilização Actividade Área Temática Unidade Responsável

3) Estudos temáticos (relatórios em PDF na web e cadernos em hard no centro de recursos); 5) Relatórios de Monitoria; 6) Manuais de

3) Académicos, estudantes, parlamentares, com maior capacidade de argumentação nas áreas temáticas chave que pretendem influenciar. 5) A SC, governo, parceiros conhecem os progressos e os constrangimentos da governação no processo de desenvolvimento contribuindo para introdução de melhorias das politicas publicas.

1) Desenvolver capacidades institucionais do GMD para o apoio às organizações da Sociedade Civil para o seu melhor envolvimento nos processos de diálogo; 2) Produzir base de dados sobre monitoria; 3) Fortalecer a Estratégia de Monitoria do GMD.



Unidade de Monitoria e Capacitação Institucional.



Fortalecer a Capacidade de Intervenção da Sociedade Civil na Planificação e Monitoria de Políticas e Recursos Públicos.


500 actores da sociedade civil capacitados anualmente para análise e produção de posicionamentos temáticos;

75% de OSC alinhados em termos de agenda e estratégia de trabalho com o governo.

Estudos temáticos;

Documentos de posição;

Os media;

Materiais produzidos (brochuras, panfletos, boletim...);

Estudos de base;

Relatórios sobre as acções de formação;

Actas de fóruns de concertação de OSC.

formação/ capacitação; 11) Estratégias de trabalho 12) Experiência e conhecimento colhidos em organizações congéneres e através das formações,

6) A SC e parlamentares com maior capacidade influenciar mudanças na formulação e implementação de políticas. 11) O Governo, SC e parlamento partilham experiencias e alinham agendas gerando maiores sinergias para o desenvolvimento do pais 12) A SC e parceiros mais alinhados com as boas praticas sobre advocacia e lobby para o desenvolvimento

1) Promover palestras e debates públicos; 2) Partilhar experiências e conhecimento no âmbito das redes temáticas ao nível nacional, regional e internacional (Networking); 3) Elaborar e implementar uma estratégia de trabalho por assunto temático com membros, parceiros e grupos alvo ao nível das unidades programáticas; 4) Elaborar guiões temáticos para formação; 5) Produzir base de dados sobre formação.

Desenvolvimento Económico e Social [Implementação do PARP: Políticas macroeconómicas; Produção Nacional; Emprego; Capital Humano]




1) Desenvolver capacidades (formações) nos actores da Sociedade Civil para melhor envolvimento nos processos de planificação e monitoria de execução de planos e recursos públicos, na perspectiva de assuntos transversais; 2) Desenvolver e implementar uma estratégia de trabalho com as redes de assuntos transversais; 3) Partilhar experiências e conhecimento ao nível das redes nacionais, regionais e internacionais em assuntos transversais.





Produtos Utilização Actividades Área Temática Unidade Responsável

1) Revista semestral GMD (com os principais desafios de desenvolvimento); 2) Anuário GMD sobre o Desenvolvimento

1) Académicos, estudantes, parlamentares e SC munidos com informação corrente e sólida para a formação do homem e elevar a sua consciência para influenciar políticas nos seus de fóruns de actuação.

1) Desenvolver e fortalecer plataformas de diálogo e pressão a todos os níveis; 2) Fortalecer os mecanismos de partilha de informação com diferentes actores (centro de recursos e website).





Fortalecer o Diálogo e Partilha de Informação com os Diferentes Actores Nacionais e Internacionais.


04 encontros anuais de trabalho (com o parlamento, com o governo, com parceiros de cooperação e com actores internacionais) de intervenção dos actores da sociedade civil nas plataformas de diálogo sobre o desenvolvimento;

75% de informação recebida de parceiros e usada no diálogo com o governo;

100% de informação produzido pelo GMD partilhada com as OSC e parceiros e usada no diálogo.

Agenda de sessões de diálogo;

Relatórios de participação;

Documentos de intervenção;

Memorandos institucionais;

Web page.

Económico e Social; 3) Estudos temáticos (relatórios em PDF na web e cadernos em hard no centro de recursos); 4) Documentos de posição para Plataformas Oficiais (RA, ODs) e temáticos (por enfoque e momentos extraordinários de advocacia); 5) Relatórios de Monitoria; 7) Brochuras e panfletos; 8) Boletim informativo; 9) Página da internet desenvolvida e actualizada; 10) Centro de recursos equipado, desenvolvido e actualizado.

2) Académicos, estudantes, parlamentares e SC Munidos com informação sólida para influencia políticas nos seus de fóruns de actuação 3) Académicos, estudantes, parlamentares, com maior capacidade de argumentação nas áreas temáticas chave que pretendem influenciar. 4) Governos, parceiros, AR, SC e os media mais sensibilizados sobre o papel e a posição da SC no processo de tomada de decisões que influenciam o desenvolvimento. 5) A SC, governo, parceiros conhecem os progressos e os constrangimentos da governação no processo de desenvolvimento contribuindo para introdução de melhorias das politicas publicas. 7) A sociedade aumenta a consciência púbica sobre os processos de governação e o lugar da sociedade nesses processos. 8) A sociedade mais esclarecida sobre os progressos que tem lugar no pais e o contributo da sociedade. 9) A sociedade com maior acesso a informação e elevada consciência pública sobre


1) Diálogo com actores relevantes em momentos chave ao nível nacional, regional e internacional; 2) Dialogar com actores relevantes a nível nacional (mesas-redondas, laboratório de conhecimento/debates), 3) Partilhar informação produzida e recebida (boletins, banners, material publicitário).

Desenvolvimento Económico e Social [Implementação do PARP: Políticas macroeconómicas; Produção Nacional; Emprego; Capital Humano]




1) Partilhar informação produzida e recebida, na perspectiva de assuntos transversais; 2) Participar em fóruns de partilha de experiências e conhecimento sobre assuntos transversais.





12) Experiência e conhecimento colhidos em organizações congéneres e através das formações,

questões de governação e desenvolvimento. 10) A SC, membros e parceiros com acesso a experiências, evidências e depoimentos sobre o estagio de desenvolvimento e participam activamente no processo de desenvolvimento. 12) A SC e parceiros mais alinhados com as boas praticas sobre advocacia e lobby para o desenvolvimento

Produtos Utilização Actividades Área Temática

Unidade Responsável

5) Relatórios de Monitoria;

13) Política de auto-sustentação

5) A SC, governo, parceiros conhecem os progressos e os constrangimentos da governação no processo de desenvolvimento contribuindo para introdução de melhorias das politicas publicas.

13) GMD mais autónoma e focalizada

para a sua causa, permitindo uma

actuação mais efectiva e com

resultados visíveis.

1) Elaborar e Implementar uma política de auto-sustentação; 2) Desenvolver capacidades institucionais do GMD para o apoio às organizações da Sociedade Civil (subvenções e apoio ao funcionamento dos NPs) para o seu melhor envolvimento nos processos de planificação e monitoria de execução de planos e recursos públicos.

Governação; Desenvolvimento Económico e Social; Assuntos Transversais.

Unidade de Monitoria e Capacitação Institucional.


Maximizar as Oportunidades de Desenvolvimento Institucional do GMD


O GMD aumenta a cobertura das suas acções com recursos próprios de 1% em 2011 para 10% em 2017.

Estratégias de auto sustentação e business plan desenvolvidos

1 projecto de geração de rendimento implementado em cada ano

Agenda de sessões de diálogo;

Relatórios financeiros;

Balancetes;

Ficheiros contabilísticos

Projectos

Estudos de viabilidade

8.2 Cronograma de Implementação do Plano

Actividades 2012 2013 2014 2015 2016 2017 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4

1) Produzir análises sobre a dinâmica do funcionamento dos espaços de diálogo;

2) Elaborar de forma participativa relatórios de monitoria sobre o uso de recursos públicos;

3) Produzir relatórios aos níveis distrital e provincial para os ODPs; 1) Produzir estudos sobre geração e utilização de recursos públicos

2) Elaborar documentos de posição dirigidos a grupos alvo importantes na gestão de recursos públicos (Governo);

3) Participar em momentos chave de prestação de contas (RC, OD,ODP, CCL...);

4) Sessões de formação sobre mecanismo e instrumentos de utilização de recursos públicos e Governação (Governo);

5) Interagir com a imprensa na cobertura de acções relevantes do GMD a nível nacional;

1) Produzir documentos de posição temáticos (Des. Econ.) 2) Participar activamente na produção do RAP; 3) Elaborar Documentos de Posição dirigidos a Momentos Chave de Advocacia aos níveis nacional, regional e internacional;

4) Participar em momentos chave de decisão aos níveis nacional, regional e internacional (Des. Econ);

5) Realizar sessões temáticas de formação (Desenv. Económ.); 6) Partilhar informação (panfletos, programas audiovisuais,…); 1) Participar em momentos chave de discussão de assuntos transversais ao nível nacional, regional e internacional.

OBJECTIVO ESTRATÉGICO 1 - Promover a Boa Governação, Justiça Socioeconómica e Desenvolvimento Sustentável

Actividades 2012 2013 2014 2015 2016 2017

T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4

1) Promover palestras e debate s públicos;

1) Partilhar experiências e conhecimento no âmbito das redes temáticas ao nível nacional, regional e internacional (Networking);

1) Desenvolver capacidades institucionais do GMD para o apoio às organizações da Sociedade Civil para o seu melhor envolvimento nos processos de diálogo;

2) Produzir base de dados sobre monitoria; 3) Fortalecer a Estratégia de Monitoria do GMD; 4) Elaborar e implementar uma estratégia de trabalho por assunto temático com membros, parceiros e grupos alvo ao nível das unidades programáticas;

5) Elaborar guiões temáticos para formação; 6) Produzir base de dados sobre formação; 1) Desenvolver capacidades (formações) nos actores da Sociedade Civil para melhor envolvimento nos processos de planificação e monitoria de execução de planos e recursos públicos, na perspectiva de assuntos transversais;

2) Desenvolver e implementar uma estratégia de trabalho com as redes de assuntos transversais;

3) Partilhar experiências e conhecimento ao nível das redes nacionais, regionais e internacionais em assuntos transversais.

OBJECTIVO ESTRATÉGICO 2 - Fortalecer a Capacidade de Intervenção da Sociedade Civil na Planificação e Monitoria de Políticas

e Recursos Públicos.

Actividades 2012 2013 2014 2015 2016 2017

T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4

1) Desenvolver e fortalecer plataformas de diálogo e pressão a todos os níveis;

2) Dialogar com actores relevantes em momentos chave ao nível nacional, regional e internacional;

3) Dialogar com actores relevantes a nível nacional (mesas-redondas, laboratório de conhecimento/debates),

1) Fortalecer os mecanismos de partilha de informação com diferentes actores (centro de recursos e website);

2) Partilhar informação produzida e recebida (boletins, banners, material publicitário);

1) Partilhar informação produzida e recebida, na perspectiva de assuntos transversais;

2) Participar em fóruns de partilha de experiências e conhecimento sobre assuntos transversais.

OBJECTIVO ESTRATÉGICO 3 - Fortalecer o Diálogo e Partilha de Informação com os Diferentes Actores Nacionais e

Internacionais.

Actividades 2012 2013 2014 2015 2016 2017 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4

1) Elaborar e Implementar uma política e estratégia de auto-sustentação;

2) Desenvolver capacidades institucionais do GMD para o apoio às organizações da Sociedade Civil (subvenções e apoio ao funcionamento dos NPs) para o seu melhor envolvimento nos processos de planificação e monitoria de execução de planos e recursos públicos.

OBJECTIVO ESTRATÉGICO 4 - Maximizar as Oportunidades de Desenvolvimento Institucional do GMD

8.3.A) Orçamento do Plano Estratégico em USD

ORCAMENTO DO PLANO ESTRATEGICO POR OBJECTIVOS ESTRATEGICOS


Valores em USD

Macro actividades 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Estudos e Advocacia 171,500 185,220 200,038 190,036 190,036 190,036

1) Produzir estudos sobre geração e utilização de recursos públicos

40,500 43,740 47,239 44,877 44,877 44,877


25,000 27,000 29,160 27,702 27,702 27,702


16,000 17,280 18,662 17,729 17,729 17,729


15,000 16,200 17,496 16,621 16,621 16,621

5) Produzir documentos de posição temáticos (Des. Econ.)

22,000 23,760 25,661 24,378 24,378 24,378

6) Participar activamente na produção do RAP; 20,000 21,600 23,328 22,162 22,162 22,162

7) Elaborar Documentos de Posição dirigidos a Momentos Chave de Advocacia aos níveis nacional, regional e internacional;

8,000 8,640 9,331 8,865 8,865 8,865

8) Participar em momentos chave de decisão aos níveis nacional, regional e internacional (Desenv. Económ.);

15,000 16,200 17,496 16,621 16,621 16,621

9) Participar em momentos chave de discussão de assuntos transversais ao nível nacional, regional e internacional.

10,000 10,800 11,664 11,081 11,081 11,081

Monitoria e Capacitação Institucional 55,000 59,400 64,152 60,944 60,944 60,944


25,000 27,000 29,160 27,702 27,702 27,702

11) Produzir relatórios aos níveis distrital e provincial para os ODPs;

30,000 32,400 34,992 33,242 33,242 33,242

Comunicação e Formação 90,000 97,200 104,976 99,727 99,727 99,727

12) Sessões de formação sobre mecanismo e instrumentos de utilização de recursos públicos e Governação (Govern.);

20,000 21,600 23,328 22,162 22,162 22,162


25,000 27,000 29,160 27,702 27,702 27,702

14) Realizar sessões temáticas de formação (Desenv. Económ.);

20,000 21,600 23,328 22,162 22,162 22,162

15) Partilhar informação (panfletos, programas audiovisuais…);

25,000 27,000 29,160 27,702 27,702 27,702

Sub-Total Objectivo Estratégico 1 316,500 341,820 369,166 350,707 350,707 350,707

OBJECTIVO ESTRATÉGICO 2 - Fortalecer a Capacidade de Intervenção da Sociedade Civil na Planificação e Monitoria de Políticas e Recursos Públicos. Valores em USD

Macro actividades 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Estudos e Advocacia 30,000 32,400 34,992 33,242 33,242 33,242 1) Promover palestras e debates públicos (todos os níveis); 30,000 32,400 34,992 33,242 33,242 33,242 Monitoria e Capacitação Institucional 100,000 72,800 101,664 70,831 120,831 86,235 2) Desenvolver capacidades institucionais do GMD (incluindo os NPs) para o apoio às organizações da Sociedade Civil para o seu melhor envolvimento nos processos de diálogo;

80,000 54,000 85,000 55,000 105,000 70,404

3) Produzir base de dados sobre monitoria (Planos Públicos); 5,000 5,400 5,832 5,540 5,540 5,540

4) Elaborar e implementar uma estratégia de trabalho por assunto temático com membros, parceiros e grupos alvo ao nível das unidades programáticas;

10,000 8,000 5,000 4,750 4,750 4,750


5,000 5,400 5,832 5,540 5,540 5,540

Comunicação e Formação 70,000 75,600 81,648 77,566 77,566 77,566 6) Fortalecer a Estratégia de Monitoria do GMD; 10,000 10,800 11,664 11,081 11,081 11,081 7) Elaborar guiões temáticos para formação; 15,000 16,200 17,496 16,621 16,621 16,621

8) Produzir base de dados sobre formação; 5,000 5,400 5,832 5,540 5,540 5,540 9) Desenvolver capacidades (formações) nos actores da Sociedade Civil para melhor envolvimento nos processos de planificação e monitoria de execução de planos e recursos públicos, na perspectiva de assuntos transversais;

15,000 16,200 17,496 16,621 16,621 16,621


15,000 16,200 17,496 16,621 16,621 16,621


10,000 10,800 11,664 11,081 11,081 11,081


OBJECTIVO ESTRATÉGICO 3 - Fortalecer o Diálogo e Partilha de Informação com os Diferentes Actores Nacionais e Internacionais.

Valores em USD


Unidade de Estudos e Advocacia 70,000 75,600 81,648 77,566 77,566 77,566


60,000 64,800 69,984 66,485 66,485 66,485


5,000 5,400 5,832 5,540 5,540 5,540

3) Dialogar com actores relevantes a nível nacional (mesas-redondas, laboratório de conhecimento/debates).

5,000 5,400 5,832 5,540 5,540 5,540

Comunicação e Formação 80,000 86,400 93,312 88,646 88,646 88,646


20,000 21,600 23,328 22,162 22,162 22,162

5) Partilhar informação produzida e recebida (boletins, banners, material publicitário… traduções).

40,000 43,200 46,656 44,323 44,323 44,323


10,000 10,800 11,664 11,081 11,081 11,081


10,000 10,800 11,664 11,081 11,081 11,081


OBJECTIVO ESTRATÉGICO 4 - Maximizar as Oportunidades de Desenvolvimento Institucional do GMD Valores em USD


Monitoria e Capacitação Institucional 120,000 116,000 121,640 135,971 141,049 151,933


20,000 8,000 5,000 10,000 5,000 5,000


100,000 108,000 116,640 125,971 136,049 146,933


Custo com o Pessoal e Funcionamento Valores em USD

Descrição 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Programas (Unidades) 202,386 222,625 244,887 269,376 296,313 325,945

Estudos e Advocacia + Coordenação 81,246 89,371 98,308 108,138 118,952 130,847

Monitoria e Capacitação Institucional + Assistência à Administração + Coordenação

66,115 72,726 79,999 87,999 96,799 106,479

Comunicação e Formação + Coordenação 55,025 60,528 66,581 73,239 80,563 88,619 Funcionamento 277,314 297,045 318,749 342,624 368,887 397,776

Pessoal de Administração, Finanças e apoio 138,024 151,826 167,009 183,709 202,080 222,288

Fornecimentos 19,030 20,933 23,026 25,329 27,862 30,648 Serviços 34,760 38,236 42,060 46,266 50,892 55,981

Encargos financeiros 5,500 6,050 6,655 7,321 8,053 8,858

Reserva 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000

Sub-Total Custos com o Pessoal 479,700 519,670 563,637 612,000 665,200 723,720 GRAND TOTAL 1,266,200 1,320,290 1,447,706 1,446,530 1,554,807 1,589,615

ORCAMENTO POR UNIDADES PROGRAMÁTICAS Valores em USD


Unidade de Estudos e Advocacia 352,746 382,591 414,985 408,982 419,796 431,691


40,500 43,740 47,239 44,877 44,877 44,877

2) Elaborar documentos de posição dirigidos a grupos alvo importantes na gestão de recursos públicos (Govern);

25,000 27,000 29,160 27,702 27,702 27,702


16,000 17,280 18,662 17,729 17,729 17,729


15,000 16,200 17,496 16,621 16,621 16,621


22,000 23,760 25,661 24,378 24,378 24,378



8,000 8,640 9,331 8,865 8,865 8,865


15,000 16,200 17,496 16,621 16,621 16,621


10,000 10,800 11,664 11,081 11,081 11,081

10) Promover palestras e debaté s públicos (todos os níveis);

30,000 32,400 34,992 33,242 33,242 33,242


60,000 64,800 69,984 66,485 66,485 66,485


5,000 5,400 5,832 5,540 5,540 5,540


5,000 5,400 5,832 5,540 5,540 5,540

14) Estudos e Advocacia + Coordenação 81,246 89,371 98,308 108,138 118,952 130,847

Valores em USD


Unidade de Monitoria e Capacitação Institucional 341,115 320,926 367,455 355,745 419,623 405,591


25,000 27,000 29,160 27,702 27,702 27,702


30,000 32,400 34,992 33,242 33,242 33,242

3) Desenvolver capacidades institucionais do GMD (incluindo os NPs) para o apoio às organizações da Sociedade Civil para o seu melhor envolvimento nos processos de diálogo;

80,000 54,000 85,000 55,000 105,000 70,404

4) Produzir base de dados sobre monitoria (Planos Públicos);

5,000 5,400 5,832 5,540 5,540 5,540


10,000 8,000 5,000 4,750 4,750 4,750


5,000 5,400 5,832 5,540 5,540 5,540

7) Elaboração e Implementação de uma política e estratégia de auto-sustentação;

20,000 8,000 5,000 10,000 5,000 5,000


100,000 108,000 116,640 125,971 136,049 146,933

9) Monitoria e Capacitação Institucional + Assistência à Administração + Coordenação

66,115 72,726 79,999 87,999 96,799 106,479

Valores em USD Macro actividades 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Unidade de Comunicação e Formação 295,025 319,728 346,517 339,178 346,502 354,558

1) Sessões de formação sobre mecanismo e instrumentos de utilização de recursos públicos e Governação (Govern);

20,000 21,600 23,328 22,162 22,162 22,162


25,000 27,000 29,160 27,702 27,702 27,702

3) Realizar sessões temáticas de formação (Desenv. Económ.); 20,000 21,600 23,328 22,162 22,162 22,162

4) Partilhar informação (panfletos, programas audiovisuais…); 25,000 27,000 29,160 27,702 27,702 27,702

5) Fortalecer a Estratégia de Monitoria do GMD; 10,000 10,800 11,664 11,081 11,081 11,081

6) Elaborar guiões temáticos para formação; 15,000 16,200 17,496 16,621 16,621 16,621

7) Produzir base de dados sobre formação; 5,000 5,400 5,832 5,540 5,540 5,540

8) Desenvolver capacidades (formações) nos actores da Sociedade Civil para melhor envolvimento nos processos de planificação e monitoria de execução de planos e recursos públicos, na perspectiva de assuntos transversais;

15,000 16,200 17,496 16,621 16,621 16,621


15,000 16,200 17,496 16,621 16,621 16,621


10,000 10,800 11,664 11,081 11,081 11,081


20,000 21,600 23,328 22,162 22,162 22,162


40,000 43,200 46,656 44,323 44,323 44,323


10,000 10,800 11,664 11,081 11,081 11,081


10,000 10,800 11,664 11,081 11,081 11,081

15) Comunicação e Formação + Coordenação 55,025 60,528 66,581 73,239 80,563 88,619

Valores em USD

Macro actividades 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Funcionamento 277,314 297,045 318,749 342,624 368,887 397,776

1) Pessoal de Administração, Finanças e apoio 138,024 151,826 167,009 183,709 202,080 222,288

2) Fornecimentos 19,030 20,933 23,026 25,329 27,862 30,648

3) Serviços 34,760 38,236 42,060 46,266 50,892 55,981

4) Encargos financeiros 5,500 6,050 6,655 7,321 8,053 8,858

5) Reserva 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000 80,000

Grand Total 1,266,200 1,320,290 1,447,706 1,446,530 1,554,807 1,589,615

8.3.B) Orçamento do Plano Estratégico em Metical

Valores em Meticais (Taxa de Câmbio: 25 MT/USD)

ORCAMENTO DO PLANO ESTRATEGICO POR OBJECTIVOS ESTRATEGICOS


Valores em MT


Estudos e Advocacia 4,287,500 4,630,500 5,000,940 4,750,893 4,750,893 4,750,893


1,012,500 1,093,500 1,180,980 1,121,931 1,121,931 1,121,931


625,000 675,000 729,000 692,550 692,550 692,550


400,000 432,000 466,560 443,232 443,232 443,232


375,000 405,000 437,400 415,530 415,530 415,530


550,000 594,000 641,520 609,444 609,444 609,444



200,000 216,000 233,280 221,616 221,616 221,616

8) Participar em momentos chave de decisão aos níveis nacional, regional e internacional (Desenv.

375,000 405,000 437,400 415,530 415,530 415,530

Económ.);


250,000 270,000 291,600 277,020 277,020 277,020

Monitoria e Capacitação Institucional 1,375,000 1,485,000 1,603,800 1,523,610 1,523,610 1,523,610


625,000 675,000 729,000 692,550 692,550 692,550


750,000 810,000 874,800 831,060 831,060 831,060

Comunicação e Formação 2,250,000 2,430,000 2,624,400 2,493,180 2,493,180 2,493,180

12) Sessões de formação sobre mecanismo e instrumentos de utilização de recursos públicos e Governação (Govern.);

500,000 540,000 583,200 554,040 554,040 554,040


625,000 675,000 729,000 692,550 692,550 692,550


500,000 540,000 583,200 554,040 554,040 554,040


625,000 675,000 729,000 692,550 692,550 692,550

Sub-Total Objectivo Estratégico 1 7,912,500 8,545,500 9,229,140 8,767,683 8,767,683 8,767,683

OBJECTIVO ESTRATÉGICO 2 - Fortalecer a Capacidade de Intervenção da Sociedade Civil na Planificação e Monitoria de Políticas e Recursos Públicos. Valores em MT

Macro actividades 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Estudos e Advocacia 750,000 810,000 874,800 831,060 831,060 831,060

1) Promover palestras e debates públicos (todos os níveis); 750,000 810,000 874,800 831,060 831,060 831,060



2,000,000 1,350,000 2,125,000 1,375,000 2,625,000 1,760,100

3) Produzir base de dados sobre monitoria (Planos Públicos); 125,000 135,000 145,800 138,510 138,510 138,510


250,000 200,000 125,000 118,750 118,750 118,750


125,000 135,000 145,800 138,510 138,510 138,510






375,000 405,000 437,400 415,530 415,530 415,530


375,000 405,000 437,400 415,530 415,530 415,530


250,000 270,000 291,600 277,020 277,020 277,020


OBJECTIVO ESTRATÉGICO 3 - Fortalecer o Diálogo e Partilha de Informação com os Diferentes Actores Nacionais e Internacionais.

Valores em MT


Unidade de Estudos e Advocacia 1,750,000 1,890,000 2,041,200 1,939,140 1,939,140 1,939,140


1,500,000 1,620,000 1,749,600 1,662,120 1,662,120 1,662,120


125,000 135,000 145,800 138,510 138,510 138,510


125,000 135,000 145,800 138,510 138,510 138,510



500,000 540,000 583,200 554,040 554,040 554,040


1,000,000 1,080,000 1,166,400 1,108,080 1,108,080 1,108,080


250,000 270,000 291,600 277,020 277,020 277,020


250,000 270,000 291,600 277,020 277,020 277,020


OBJECTIVO ESTRATÉGICO 4 - Maximizar as Oportunidades de Desenvolvimento Institucional do GMD Valores em MT




500,000 200,000 125,000 250,000 125,000 125,000


2,500,000 2,700,000 2,916,000 3,149,280 3,401,222 3,673,320


TOTAL - OBJECTIVOS ESTRATEGICOS 19,662,500 20,015,500 22,101,740 20,863,233 22,240,175 21,647,373

ORCAMENTO POR UNIDADES PROGRAMÁTICAS Valores em MT


Unidade de Estudos e Advocacia 8,818,650 9,564,765 10,374,632 10,224,554 10,494,900 10,792,280


1,012,500 1,093,500 1,180,980 1,121,931 1,121,931 1,121,931

2) Elaborar documentos de posição dirigidos a grupos alvo importantes na gestão de recursos públicos (Govern);

625,000 675,000 729,000 692,550 692,550 692,550


400,000 432,000 466,560 443,232 443,232 443,232


375,000 405,000 437,400 415,530 415,530 415,530


550,000 594,000 641,520 609,444 609,444 609,444



200,000 216,000 233,280 221,616 221,616 221,616


375,000 405,000 437,400 415,530 415,530 415,530


250,000 270,000 291,600 277,020 277,020 277,020

10) Promover palestras e debaté s públicos (todos os níveis);

750,000 810,000 874,800 831,060 831,060 831,060


1,500,000 1,620,000 1,749,600 1,662,120 1,662,120 1,662,120


125,000 135,000 145,800 138,510 138,510 138,510


125,000 135,000 145,800 138,510 138,510 138,510

14) Estudos e Advocacia + Coordenação 2,031,150 2,234,265 2,457,692 2,703,461 2,973,807 3,271,187

Valores em MT


Unidade de Monitoria e Capacitação Institucional 8,527,870 8,023,157 9,186,373 8,893,630 10,490,569 10,139,764


625,000 675,000 729,000 692,550 692,550 692,550


750,000 810,000 874,800 831,060 831,060 831,060


2,000,000 1,350,000 2,125,000 1,375,000 2,625,000 1,760,100

4) Produzir base de dados sobre monitoria (Planos Públicos);

125,000 135,000 145,800 138,510 138,510 138,510

5) Elaborar e implementar uma estratégia de trabalho por assunto temático com membros, parceiros e grupos alvo ao nível das unidades

250,000 200,000 125,000 118,750 118,750 118,750

programáticas;


125,000 135,000 145,800 138,510 138,510 138,510

7) Elaboração e Implementação de uma política e estratégia de auto-sustentação;

500,000 200,000 125,000 250,000 125,000 125,000


2,500,000 2,700,000 2,916,000 3,149,280 3,401,222 3,673,320

9) Monitoria e Capacitação Institucional + Assistência à Administração + Coordenação

1,652,870 1,818,157 1,999,973 2,199,970 2,419,967 2,661,964

Valores em MT Macro actividades 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Unidade de Comunicação e Formação 7,375,633 7,993,196 8,662,915 8,479,447 8,662,544 8,863,950

1) Sessões de formação sobre mecanismo e instrumentos de utilização de recursos públicos e Governação (Govern);

500,000 540,000 583,200 554,040 554,040 554,040


625,000 675,000 729,000 692,550 692,550 692,550


500,000 540,000 583,200 554,040 554,040 554,040


625,000 675,000 729,000 692,550 692,550 692,550





375,000 405,000 437,400 415,530 415,530 415,530


375,000 405,000 437,400 415,530 415,530 415,530


250,000 270,000 291,600 277,020 277,020 277,020


500,000 540,000 583,200 554,040 554,040 554,040


1,000,000 1,080,000 1,166,400 1,108,080 1,108,080 1,108,080


250,000 270,000 291,600 277,020 277,020 277,020


250,000 270,000 291,600 277,020 277,020 277,020

15) Comunicação e Formação + Coordenação 1,375,633 1,513,196 1,664,515 1,830,967 2,014,064 2,215,470

Valores em MT

Macro actividades 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Funcionamento 6,932,840 7,426,124 7,968,736 8,565,610 9,222,171 9,944,388

1) Pessoal de Administração, Finanças e apoio 3,450,590 3,795,649 4,175,214 4,592,735 5,052,009 5,557,210

2) Fornecimentos 475,750 523,325 575,658 633,223 696,546 766,200

3) Serviços 869,000 955,900 1,051,490 1,156,639 1,272,303 1,399,533

4) Encargos financeiros 137,500 151,250 166,375 183,013 201,314 221,445

5) Reserva 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000

Grand Total 31,654,993 33,007,242 36,192,656 36,163,241 38,870,184 39,740,382

Avaliação do Plano Estratégico (2006 – 2011) do Grupo...

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