AVALIAÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO: UM ESTUDO DE CASO MÚLTIPLO

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS Centro de Pós-Graduação e Pesquisas em Administração

Curso de Mestrado em Administração

DISSERTAÇÃO

AVALIAÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO: UM ESTUDO DE CASO MÚLTIPLO

Mestrando: EDUARDO JOSÉ ZANOTELI

Orientador: PROF. ANTÔNIO ARTUR DE SOUZA, Ph.D

Belo Horizonte

Abril de 2001

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Eduardo José Zanoteli


Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado do Centro de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da Universidade Federal de Minas Gerais, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Mercadologia e Administração Estratégica Orientador: Prof. Antônio Artur de Souza, Ph.D

Belo Horizonte

Faculdade de Ciências Econômicas – FACE

2001

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Eduardo José Zanoteli

Dissertação defendida e aprovada, em 11 de abril de 2001, pela Banca Examinadora

constituída pelos professores:

Prof. Antônio Artur de Souza, Ph.D (Presidente)

Universidade Estadual de Maringá – UEM

Profª. Drª. Maria Auxiliadora Diniz de Sá (Membro)

Universidade Federal da Paraíba – UFPB

Prof. Dr. Hudson Fernandes Amaral (Membro)

Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG

Prof. Francisco Vidal Barbosa, Ph.D (Membro)

Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG

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Àquelas que, com amor, carinho e dedicação, fazem a vida mais bela e a tornam repleta da

graça de Deus. Uma me deu a vida, a outra deu a ela um colorido especial e a fez valer a pena.

Uma me mostrou o caminho da fé e do serviço aos irmãos, a outra é bênção divina trazida por

Deus. Uma me fez crescer e me orientou, a outra me desorientou e permitiu-me crescer ainda

mais. Ambas trazem na face a imagem de Maria, mãe de Deus, e fletem seu exemplo materno

em seus gestos e palavras. Elas? Minha mãe Almerinda e minha esposa Crislene.

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AGRADECIMENTOS

A Deus, que me orienta, me fortalece com a sua presença, me conforta nos momentos

difíceis por permitir mais uma conquista.

A meus pais, Pedro e Almerinda, meu irmão, Fred, e minha irmã, Cheila, pela

participação ativa em todos os momentos da minha vida. Diante de todo amor, carinho,

respeito e admiração que sinto por vocês, o meu muito obrigado ainda é pouco.

À minha esposa, Crislene, e meu filho, Pedro Henrique, pela cumplicidade, paciência e

compreensão. Agradecê-los somente aqui seria injusto, por isso dedico a vocês todo o meu

amor e toda a minha vida.

Aos meus amigos, mestres e irmãos Alexandre Wernersbach Neves e Marcelo

Rodrigues, por me ensinarem o verdadeiro sentido da palavra amizade, pelo muito que

aprendemos juntos, pelo companheirismo, por fazerem da minha vitória a vitória de vocês e

por atingirmos juntos o mesmo objetivo.

Ao Professor, amigo e orientador, Antônio Artur de Souza, por despertar em mim a

vontade de aprender, por compartilhar sem medida todo seu conhecimento, pela

disponibilidade e seriedade em suas orientações. Seu exemplo de caráter, dedicação e amor

pela ciência jamais serão esquecidos. MUITO OBRIGADO!

Ao Professor Hudson Fernandes Amaral, que, com seus ensinamentos, críticas e

incentivo, contribuiu para meu crescimento pessoal e profissional.

Ao CEPEAD, UFMG e UVV, que, ao oferecerem este mestrado, me permitiram a

realização de um sonho.

A todos aqueles que de alguma forma contribuíram para a realização deste trabalho.

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“Toda a nossa ciência, comparada com a realidade, é primitiva e infantil – e, no entanto, é a

coisa mais preciosa que temos.”

Albert Einstein

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SUMÁRIO

Lista de Figuras ............................................................................................................... 10 Lista de Quadros ............................................................................................................. 13 Lista de Gráficos e Tabelas ............................................................................................. 14 Lista de Abreviaturas ...................................................................................................... 15 Resumo ............................................................................................................................ 16 Abstract ........................................................................................................................... 17 1 Introdução .................................................................................................................. 18

1.1 Tema e problema da Pesquisa ............................................................................. 18 1.2 Justificativa e Relevância .................................................................................... 20 1.3 Objetivos da Pesquisa .......................................................................................... 21

1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................. 21 1.3.2 Objetivos Específicos .................................................................................. 21

1.4 Metodologia ......................................................................................................... 22 1.4.1 Delineamento e Perspectiva da Pesquisa ..................................................... 22 1.4.2 Unidade de Análise ...................................................................................... 24 1.4.3 Definição do Número de Casos ................................................................... 24 1.4.4 Seleção das Empresas Estudadas ................................................................. 25 1.4.5 Dados: Tipos, Coleta e Análise ................................................................... 26

1.4.5.1 Tipos de Dados .................................................................................... 26 1.4.5.2 Coleta de Dados ................................................................................... 27 1.4.5.3 Análise dos Dados ................................................................................ 30

1.4.6 Protocolo para a Realização dos Estudos de Casos ..................................... 34 1.4.7 Delimitação da Pesquisa .............................................................................. 38 1.4.8 Amostra Selecionada das Estruturas Organizacionais ................................. 41

1.5 Organização da Dissertação ................................................................................ 41 2 Sistemas de Informações Gerenciais ....................................................................... 44

2.1 Introdução ............................................................................................................ 44 2.2 A Abordagem Sistêmica ...................................................................................... 44 2.3 Funcionamento dos Sistemas .............................................................................. 47 2.4 Sistemas de Informações ..................................................................................... 49

2.4.1 Dados, Informação e Conhecimento ............................................................ 50 2.4.2 Atributos, Propriedades ou Características da Informação .......................... 53 2.4.3 Componentes e Recursos dos Sistemas de Informações ............................. 55 2.4.4 O Contexto dos Sistemas de Informações .................................................. 56 2.4.5 Classificação dos Sistemas de Informações ................................................ 59 2.4.6 Ciclo de Vida dos Sistemas de Informações ................................................ 63

2.5 Sistemas de Informações Gerenciais ................................................................... 69 2.5.1 Componentes dos Sistemas de Informações Gerenciais .............................. 70 2.5.2 Fontes de Informações Gerenciais ............................................................... 71 2.5.3 Estrutura dos Sistemas de Informações Gerenciais ..................................... 72 2.5.4 Evidenciação das Informações Gerenciais .................................................. 73

2.6 Sistemas ERP (Enterprise Resources Planning) .................................................. 77 2.7 Conclusão ............................................................................................................ 79

3 Sistemas de Informações Contábeis ........................................................................ 81 3.1 Introdução ............................................................................................................ 81 3.2 Conceito e Objetivos do Sistema de Informações Contábeis .............................. 81 3.3 Ambiente do Sistema de Informações Contábeis ................................................ 85 3.4 Estrutura do Sistema de Informações Contábeis ................................................. 86

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3.5 Informações Contábeis ........................................................................................ 89 3.5.1 Natureza das Informações Contábeis ........................................................... 90 3.5.2 Fontes das Informações Contábeis .............................................................. 92 3.5.3 Características das Informações Contábeis ................................................. 93

3.6 Evidenciação das Informações Contábeis ........................................................... 96 3.7 Conclusão ........................................................................................................... 97

4 Modelagem ................................................................................................................. 99 4.1 Introdução ............................................................................................................ 99 4.2 Modelagem e Sistemas de Informações .............................................................. 99 4.3 Aplicações Específicas de Modelagem ............................................................... 100

4.3.1 Em Administração ....................................................................................... 100 4.3.2 Em Contabilidade ........................................................................................ 104 4.3.3 Em Programação (Desenvolvimento de Softwares) .................................... 108

4.4 Metodologias de Modelagem .............................................................................. 110 4.5 Representação Gráfica dos Modelos ................................................................... 111 4.6 Conclusão ............................................................................................................ 111

5 Avaliação de Sistemas de Informações .................................................................... 113 5.1 Introdução ............................................................................................................ 113 5.2 Definição de Avaliação de Sistemas de Informações ......................................... 113 5.3 Importância e Objetivos da Avaliação de Sistemas de Informações .................. 113 5.4 Modelos de Avaliação de Sistemas de Informações ........................................... 114 5.5 Coleta de Dados para Avaliação de Sistemas de Informações ............................ 133 5.6 Conclusão ............................................................................................................ 138

6 Os Estudos de Casos .................................................................................................. 139 6.1 Introdução ............................................................................................................ 139 6.2 O Caso Garoto ..................................................................................................... 139

6.2.1 Um breve histórico ...................................................................................... 139 6.2.2 O mercado e seu produto ............................................................................. 141 6.2.3 A estrutura operacional ................................................................................ 141 6.4.4 A estrutura organizacional ........................................................................... 142

6.3 O Caso CST .......................................................................................................... 142 6.3.1 Um breve histórico ...................................................................................... 142 6.3.2 O mercado e seu produto ............................................................................. 143 6.3.3 A estrutura operacional ................................................................................ 143 6.3.4 A estrutura organizacional ........................................................................... 144

6.4 O Caso JDR .......................................................................................................... 145 6.4.1 Um breve histórico ...................................................................................... 145 6.4.2 O mercado e seu produto ............................................................................. 145 6.4.3 A estrutura operacional ................................................................................ 145 6.4.4 A estrutura organizacional ........................................................................... 146

6.5 Breve Comparação entre as Empresas Estudadas ............................................... 146 6.6 Conclusão ............................................................................................................ 148

7 Os Sistemas de Informações Estudados .................................................................. 149 7.1 Introdução ............................................................................................................ 149 7.2 Uma Visão Sistêmica dos Sistemas de Informações Contábeis .......................... 149 7.3 O Caso Garoto ..................................................................................................... 151

7.3.1 O Sistema de Informações Contábeis .......................................................... 156 7.3.2 O Sistema de Informações Gerenciais ......................................................... 173 7.3.3 A Evidenciação das Informações Gerenciais .............................................. 179

7.4 O Caso CST .......................................................................................................... 180

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7.4.1 O Sistema de Informações Contábeis .......................................................... 181 7.4.2 O Sistema de Informações Gerenciais ......................................................... 191 7.4.3 A Evidenciação das Informações Gerenciais .............................................. 197

7.5 O Caso JDR .......................................................................................................... 198 7.5.1 O Sistema de Informações Contábeis .......................................................... 200 7.5.2 O Sistema de Informações Gerenciais ......................................................... 211 7.5.3 A Evidenciação das Informações Gerenciais .............................................. 211

7.6 Conclusão ............................................................................................................ 212 8 Avaliação dos Sistemas de Informações Contábeis Estudados ............................. 213

8.1 Introdução ............................................................................................................ 213 8.2 A Avaliação ......................................................................................................... 213 8.3 Aspectos Positivos dos SICs ................................................................................. 214

8.3.1 O Caso Garoto ............................................................................................. 214 8.3.2 O Caso CST .................................................................................................. 215 8.3.3 O Caso JDR .................................................................................................. 217

8.4 Aspectos Negativos dos SICs ............................................................................... 217 8.4.1 O Caso Garoto ............................................................................................. 217 8.4.2 O Caso CST .................................................................................................. 222 8.4.3 O Caso JDR .................................................................................................. 224

8.5 As Informações e os Relatórios ........................................................................... 226 8.5.1 O Caso Garoto ............................................................................................. 227 8.5.2 O Caso CST .................................................................................................. 230 8.5.3 O Caso JDR .................................................................................................. 233

8.6 As Necessidades Informacionais ......................................................................... 236 8.7 Análise Comparativa dos Estudos de Casos ........................................................ 237 8.8 Conclusão ............................................................................................................ 242

9 Conclusão ................................................................................................................... 243 9.1 Introdução ............................................................................................................ 243 9.2 Quanto à Metodologia ......................................................................................... 243 9.3 Quanto à Revisão da Literatura............................................................................ 243 9.4 Quanto aos Estudos de Casos .............................................................................. 246 9.5 Contribuições da Pesquisa ................................................................................... 249 9.6 Perspectivas para Pesquisas Futuras .................................................................... 251 9.7 Considerações Finais ........................................................................................... 252

10 Referências Bibliográficas ...................................................................................... 254 11 Glossário ................................................................................................................... 259 12 Anexos ...................................................................................................................... 263

12.1 Protocolo Detalhado dos Instrumentos de Coleta de Dados ............................. 264 12.2 Protocolo Detalhado da Seqüência de Atividades ............................................. 266 12.3 Localização Brasil (R/3) ..................................................................................... 269 12.4 Principais Informações do BOOK e do GFI da Garoto ........................................ 277 12.5 Relatórios do SIP da CST .................................................................................... 285 12.6 Ordem de Serviço Emitida pelo Magnus .......................................................... 291 12.7 Relatórios Gerenciais da JDR ............................................................................. 293 12.8 Quadros de Referência da Análise de Conteúdo ............................................... 302 12.9 Gráficos Complementares da Análise de Percepção de Valor dos Usuários .... 308

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Desenvolvimento de uma Análise de Conteúdo .............................................. 33 Figura 2 – Etapas da Pesquisa de Campo .......................................................................... 36 Figura 3 – A Empresa como Sistema ................................................................................ 46 Figura 4 – Atividades dos Sistemas e suas Interações ...................................................... 47 Figura 5 – Atividades dos Sistemas de Informações e suas Interações ............................. 50 Figura 6 – Relacionamento entre Dados, Informação e Conhecimento ............................ 52 Figura 7 – Componentes dos Sistemas de Informações .................................................... 56 Figura 8 – Como estão Vinculados os Ambientes Interno e Externo ................................ 57 Figura 9 – Sistemas de Informações em um Contexto de Negócios ................................. 58 Figura 10 – O Ambiente Complexo de uma Empresa ....................................................... 58 Figura 11 – Classificação dos Sistemas de Informações ................................................... 60 Figura 12 – Fases do Ciclo de Vida dos Sistemas e suas Interações ................................. 64 Figura 13 – Ciclo de Vida de Desenvolvimento de Sistemas ........................................... 64 Figura 14 – Análise e Projeto de Sistemas ........................................................................ 65 Figura 15 – Fontes de Informações Gerenciais ................................................................. 72 Figura 16 – Estrutura do Sistema de Informações Gerenciais .......................................... 73 Figura 17 – Hierarquia do Compromisso com a Informação ............................................ 75 Figura 18 – Um Visão do Processamento no SIG .............................................................. 76 Figura 19 – Estrutura Conceitual dos Sistemas de ERP e sua Evolução desde o MRP ....... 78 Figura 20 – Sobreposição do SIC e do SIG ......................................................................... 84 Figura 21 – Relacionamento entre os Sistemas de Processamento de Transações ........... 85 Figura 22 – Um Sistema de Informações Contábeis e seus Subsistemas .......................... 87 Figura 23 – Rotina Básica do Processamento Contábil ..................................................... 88 Figura 24 – Objetivos Inerentes à Conversão de Dados em Informações ......................... 90 Figura 25 – Fontes de Dados do Sistema de Informações Contábeis ................................ 93 Figura 26 – Características Qualitativas da Informação Contábil ..................................... 94 Figura 27 – Visão Sistêmica do Processo de Evidenciação Contábil ............................... 97 Figura 28 – Representação Simplificada do Processo de Modelagem .............................. 101 Figura 29 – Fases de um Processo de Modelagem ............................................................ 102 Figura 30 – Processo de Definição de Informações para o SIC ......................................... 106 Figura 31 – Interação entre os Modelos de Decisão, Mensuração e Informação .............. 106 Figura 32 – Fatores que Influenciam a Modelagem do SIC ............................................... 107 Figura 33 – Modelo de Dados Universal ........................................................................... 110 Figura 34 – Modelo Inicial de Avaliação de Sistemas de Informações ............................ 118 Figura 35 – Processos de Negócios e Áreas Funcionais de Negócios .............................. 120 Figura 36 – Definições dos Elementos da Estrutura WCA ................................................. 121 Figura 37 – Passos da Avaliação de Sistemas na Estrutura WCA ...................................... 122 Figura 38 – Aspectos de Arquitetura da Estrutura WCA .................................................... 123 Figura 39 – Aspectos de Desempenho da Estrutura WCA ................................................. 124 Figura 40 – Aspectos de Infra-estrutura da Estrutura WCA ............................................... 126 Figura 41 – Aspectos de Contexto da Estrutura WCA ....................................................... 127 Figura 42 – Aspectos de Riscos da Estrutura WCA ........................................................... 128 Figura 43 – Passos para Avaliação de Sistemas ................................................................ 130 Figura 44 – Metodologia OPERAR ..................................................................................... 133 Figura 45 – As Etapas de Coleta de Dados ....................................................................... 134 Figura 46 – Passos para Análise das Necessidades Informacionais .................................. 136 Figura 47 – Mapeamento das Necessidades Informacionais ............................................. 137 Figura 48 – Uma Visão Sistêmica do SIC .......................................................................... 150

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Figura 49 – Acompanhamento dos Custos nas Empresas Estudadas ................................ 151 Figura 50 – Estrutura Global do R/3 Instalado na Garoto .................................................. 153 Figura 51 – Estrutura por Área do R/3 Instalado na Garoto ............................................... 154 Figura 52 – Estrutura Organizacional do R/3 da Garoto .................................................... 154 Figura 53 – Processo de Decisão e Implementação do R/3 na Garoto ............................... 156 Figura 54 – Processo de Localização Brasil (R/3) ............................................................. 157 Figura 55 – O SIC da Garoto .............................................................................................. 158 Figura 56 – Fluxograma das Principais Atividades do SIC da Garoto .............................. 159 Figura 57 – Inclusão de Contas Contábeis (FI) – Passo 1/5 .............................................. 160 Figura 58 – Inclusão de Contas Contábeis (FI) – Passo 2/5 .............................................. 161 Figura 59 – Inclusão de Contas Contábeis (FI) – Passo 3/5 .............................................. 161 Figura 60 – Inclusão de Contas Contábeis (FI) – Passo 4/5 .............................................. 162 Figura 61 – Inclusão de Contas Contábeis (FI) – Passo 5/5 .............................................. 162 Figura 62 – Consulta de Lançamentos (FI) – Passo 1/4 .................................................... 163 Figura 63 – Consulta de Lançamentos (FI) – Passo 2/4 .................................................... 163 Figura 64 – Consulta de Lançamentos (FI) – Passo 3/4 .................................................... 164 Figura 65 – Consulta de Lançamentos (FI) – Passo 4/4 .................................................... 164 Figura 66 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 1/12 ......................................................... 165 Figura 67 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 2/12 ......................................................... 165 Figura 68 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 3/12 ......................................................... 166 Figura 69 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 4/12 ......................................................... 166 Figura 70 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 5/12 ......................................................... 167 Figura 71 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 6/12 ......................................................... 167 Figura 72 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 7/12 ......................................................... 168 Figura 73 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 8/12 ......................................................... 168 Figura 74 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 9/12 ......................................................... 169 Figura 75 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 10/12 ....................................................... 169 Figura 76 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 11/12 ....................................................... 170 Figura 77 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 12/12 ....................................................... 170 Figura 78 – Apropriação de Custos (CO) – Passo 1/2 ....................................................... 171 Figura 79 – Apropriação de Custos (CO) – Passo 2/2 ....................................................... 171 Figura 80 – Seleção de Relatórios (CO) – Passo 1/2 ......................................................... 172 Figura 81 – Seleção de Relatórios (CO) – Passo 2/2 ......................................................... 172 Figura 82 – Dinâmica do Planejamento Financeiro da Garoto ......................................... 173 Figura 83 – Simulação e Projeção de Despesas Operacionais .......................................... 174 Figura 84 – Simulação e Projeção de Vendas ................................................................... 174 Figura 85 – Simulação e Projeção de Prazos de Pagamento ............................................. 175 Figura 86 – Simulação e Projeção de Demonstração de Resultado .................................. 175 Figura 87 – Simulação e Projeção de Fluxo de Caixa ....................................................... 176 Figura 88 – Simulação e Projeção de Balanço Patrimonial .............................................. 176 Figura 89 – Simulação e Projeção de Investimentos (1) ................................................... 177 Figura 90 – Simulação e Projeção de Investimentos (2) ................................................... 177 Figura 91 – Simulação e Projeção de Empréstimos e Financiamentos ............................. 178 Figura 92 – Resumo das Simulações e Projeções ............................................................. 178 Figura 93 – O SIG da Garoto ............................................................................................. 179 Figura 94 – O SIC da CST .................................................................................................. 182 Figura 95 – Fluxograma das Principais Atividades do SIC da CST ................................. 184 Figura 96 – Funções e Opções da Contabilidade (GEM) ................................................... 185 Figura 97 – Consulta a Saldos Contábeis (GEM) ............................................................... 185 Figura 98 – Consulta a Saldos Contábeis em Várias Moedas (GEM) ................................ 186

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Figura 99 – Consulta a Balancete com Grupos de Contas Sintéticas (GEM) ..................... 186 Figura 100 – Consulta a Balancete Analítico c/ Descrição das Contas Contábeis (GEM) . 187 Figura 101 – Preparação de Novo Lote Contábil – Passo 1/2 (GEM) ................................ 187 Figura 102 – Preparação de Novo Lote Contábil – Passo 2/2 (GEM) ................................ 188 Figura 103 – Funções de Custos e Orçamentos – Menu Principal (CR) ............................ 188 Figura 104 – Definições Gerais do CR – Parametrização .................................................. 189 Figura 105 – Opções e Tabelas do CR para Orçamentos ................................................... 189 Figura 106 – Centros de Custos do CR .............................................................................. 190 Figura 107 – Itens de Despesas do CR ............................................................................... 190 Figura 108 – Produtos Cadastrados no CR ........................................................................ 191 Figura 109 – D-Vendas (SIP/CST) ...................................................................................... 193 Figura 110 – D-Realiz (SIP/CST) ........................................................................................ 194 Figura 111 – D-Longo (SIP/CST) ....................................................................................... 194 Figura 112 – D-Invest (SIP/CST) ........................................................................................ 195 Figura 113 – D-Dívida (SIP/CST) ....................................................................................... 195 Figura 114 – D-Desp (SIP/CST) .......................................................................................... 196 Figura 115 – C-Curto (SIP/CST) ......................................................................................... 196 Figura 116 – O SIG da CST ................................................................................................ 197 Figura 117 – Estrutura Global do Magnus Instalado na JDR ............................................. 200 Figura 118 – Estrutura por Módulos do Magnus Instalado na JDR ................................... 201 Figura 119 – O SIC da JDR ................................................................................................. 202 Figura 120 – Fluxograma das Principais Atividades do SIC da JDR .................................. 203 Figura 121 – Menu de Funções do Módulo Administrativo (Magnus) ............................. 204 Figura 122 – Menu de Funções do Módulo Distribuição (Magnus) ................................. 205 Figura 123 – Menu de Funções do Módulo Manufatura (Magnus) .................................. 205 Figura 124 – Menu de Funções do Módulo Materiais (Magnus) ...................................... 206 Figura 125 – Menu de Funções do Módulo Contabilidade (Magnus) ............................... 206 Figura 126 – Consulta Analítica de Balancetes (Magnus) ................................................ 207 Figura 127 – Consulta as Informações Orçamentárias – Passo 1/2 (Magnus) .................. 207 Figura 128 – Consulta as Informações Orçamentárias – Passo 2/2 (Magnus) .................. 208 Figura 129 – Consultas – Demonstrativos, em tela ou impressos (Magnus) .................... 208 Figura 130 – Relatórios de Verificação Contábil (Magnus) ............................................. 209 Figura 131 – Algumas Opções para Consultas Contábeis (Magnus) ................................ 209 Figura 132 – Funções de Conversão em Moedas Estrangeiras – FASB (Magnus) ............ 210 Figura 133 – Livros Fiscais – Relatórios de Entrada (Magnus) ........................................ 210 Figura 134 – O SIG da JDR ................................................................................................. 211 Figura 135 – Avaliação de Desempenho do SIC da Garoto ............................................... 238 Figura 136 – Avaliação de Desempenho do SIC da CST .................................................... 239 Figura 137 – Avaliação de Desempenho do SIC da JDR .................................................... 240

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Objetivos Específicos e Perguntas de Pesquisa .............................................. 22 Quadro 2 – Roteiro de Entrevista ...................................................................................... 37 Quadro 3 – Questionário Complementar ........................................................................... 38 Quadro 4 – Dificuldades Encontradas e Ações Proativas ................................................. 40 Quadro 5 – Entrevistados .................................................................................................. 41 Quadro 6 – Organização e Conteúdo da Dissertação ........................................................ 42 Quadro 7 – Quadro Resumo da Dissertação ...................................................................... 42 Quadro 8 – Conceitos de Sistema ...................................................................................... 45 Quadro 9 – Paralelo entre Eficiência e Eficácia ................................................................ 49 Quadro 10 – Conceitos de Sistema de Informações .......................................................... 49 Quadro 11 – Conceitos de Dados e Informação ................................................................ 51 Quadro 12 – Dados, Informação e Conhecimento ............................................................ 53 Quadro 13 – Comparação entre as Abordagens de Classificação dos SI .......................... 61 Quadro 14 – Ciclo de Vida dos Sistemas de Informações – CVSI .................................... 67 Quadro 15 – Características dos Métodos para Adquirir Sistemas de Informações ......... 67 Quadro 16 – Vantagens e Desvantagens das Quatro Abordagens do CVSI ....................... 68 Quadro 17 – Conceitos de Sistemas de Informações Gerenciais ...................................... 70 Quadro 18 – Componentes Físicos do SIG ........................................................................ 71 Quadro 19 – Elementos do Processo de Comunicação ..................................................... 74 Quadro 20 – Atributos de Envolvimento Secundários ...................................................... 75 Quadro 21 – Orientações para Desenvolver Relatórios Gerenciais .................................. 76 Quadro 22 – Aspectos Básicos para Estruturação dos Relatórios Gerenciais ................... 77 Quadro 23 – Conceitos de Sistemas de Informações Contábeis ....................................... 83 Quadro 24 – Características Básicas da Contabilidade Financeira e Gerencial ................ 92 Quadro 25 – Tipos de Modelo de Decisão ........................................................................ 103 Quadro 26 – Vantagens e Desvantagens da Utilização de Ferramentas CASE .................. 109 Quadro 27 – Símbolos Utilizados na Elaboração do Fluxograma .................................... 112 Quadro 28 – Métodos para Avaliação de Sistemas de Informações ................................. 115 Quadro 29 – Aspectos Centrais dos Métodos de Avaliação .............................................. 116 Quadro 30 – Abordagens para Avaliação do SIGs ............................................................. 119 Quadro 31 – Determinantes da Utilidade da Informação .................................................. 125 Quadro 32 – Passos para Avaliação de Sistemas .............................................................. 129 Quadro 33 – Seqüência das Atividades de Avaliação de Sistemas ................................... 131 Quadro 34 – Modelo Tradicional da Avaliação de Sistemas ............................................ 132 Quadro 35 – Vantagens e Desvantagens das Técnicas de Coleta de Dados ..................... 135 Quadro 36 – Sistemas e Subsistemas do R/3 ..................................................................... 152 Quadro 37 – Estrutura Modular do GEM Instalado na CST ................................................ 181 Quadro 38 – Sistemas Interligados ao SIC da CST ............................................................. 183 Quadro 39 – Arquivos do SIP da CST ................................................................................ 192 Quadro 40 – Sistemas e Subsistemas do Magnus ............................................................. 199 Quadro 41 – Resultado da Primeira Etapa da Análise de Conteúdo ................................. 214 Quadro 42 – Problemas Evidenciados e Proposta de Ações Corretivas (Garoto) ............. 221 Quadro 43 – Problemas Evidenciados e Proposta de Ações Corretivas (CST) .................. 223 Quadro 44 – Problemas Evidenciados e Proposta de Ações Corretivas (JDR) .................. 225 Quadro 45 – Necessidades Informacionais (Garoto) ......................................................... 236 Quadro 46 – Necessidades Informacionais (CST) .............................................................. 237 Quadro 47 – Necessidades Informacionais (JDR) .............................................................. 237 Quadro 48 – Síntese da Avaliação dos Sistemas Estudados ............................................. 241

14

LISTA DE GRÁFICOS E TABELAS

Gráfico 1 – Vendas dos Sistemas ERP em Milhões de Dólares ......................................... 80 Gráfico 2 – Evolução da Receita Bruta da Garoto ............................................................ 147 Gráfico 3 – Evolução da Receita Bruta da CST ................................................................. 147 Gráfico 4 – Evolução da Receita Bruta da JDR ................................................................. 147 Gráfico 5 – Apresentação (Garoto) ................................................................................... 227 Gráfico 6 – Oportunidade (Garoto) ................................................................................... 227 Gráfico 7 – Completude (Garoto) ...................................................................................... 227 Gráfico 8 – Concisão (Garoto) .......................................................................................... 227 Gráfico 9 – Relevância (Garoto) ....................................................................................... 227 Gráfico 10 – Apresentação (CST) ...................................................................................... 231 Gráfico 11 – Oportunidade (CST) ...................................................................................... 231 Gráfico 12 – Completude (CST) ......................................................................................... 231 Gráfico 13 – Concisão (CST) ............................................................................................. 231 Gráfico 14 – Relevância (CST) .......................................................................................... 231 Gráfico 15 – Apresentação (JDR) ....................................................................................... 234 Gráfico 16 – Oportunidade (JDR) ...................................................................................... 234 Gráfico 17 – Completude (JDR) ......................................................................................... 234 Gráfico 18 – Concisão (JDR) ............................................................................................. 234 Gráfico 19 – Relevância (JDR) ........................................................................................... 234 Tabela 1 – Dados Comparativos das Empresas Estudadas ............................................... 146

15

LISTA DE ABREVIATURAS

AICPA Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados CCF Sistema de Controle de Contratos Financeiros CFC Conselho Federal de Contabilidade CGn Contabilidade Gerencial – GEM CGr Contabilidade Geral – GEM CO Módulo de Contabilidade Gerencial do R/3 CPCS Sistema de Controle de Produção CPV Custo dos Produtos Vendidos CR Sistema de Custos CST Companhia Siderúrgica Tubarão CUE Cadastro Único de Entidade – GEM CVDS Ciclo de Vida do Desenvolvimento de Sistemas DRE Demonstração do Resultado do Exercício ERP Sistemas Integrados de Gestão FASB Conselho de Normas de Contabilidade Financeira FCC Divisão de Contabilidade FCO Divisão de Planejamento e Controle FI Módulo de Contabilidade Financeira do R/3 GEM Global Enterprise Management (Sistema contábil utilizado pela CST) IBRACON Instituto Brasileiro dos Contadores MP Matéria Prima MRP Manufacturing Resource Planning PCGA Princípios Contábeis Geralmente Aceitos PRCX Sistema de Ajuste de Caixa SCAM Sistema de Câmbio SGST Sistema Geral de Serviços de Terceiros SI Sistema de Informações SIAB Sistema de Abastecimento SIC Sistema de Informações Contábeis SIG Sistema de Informações Gerenciais SIMA Sistema de Manutenção Oficinas SIPE Sistema de Recursos Humanos SIP Sistema de Informações Projetadas SISENG Sistema de Engenharia SISMANA Sistema de Manutenção SISPRO Sistema de Ativo Imobilizado SMOF Sistema de Mesa de Operações Financeiras S.PAG. Sistema de Pagamento S.REC. Sistema de Recebimento WCA Work-centered Analysis of Systems

16

RESUMO

Na sociedade da informação nos dias atuais, a competitividade imposta pelo mercado na

busca da maximização de riquezas e o limite tênue entre a decisão certa ou errada, a melhor

ou pior estratégia, têm levado as empresas a realizarem investimentos significativos em

sistemas de informações e tecnologia da informação.

Neste contexto, os Sistemas ERP têm-se apresentado como a solução dos problemas de

integração e informação das organizações. A “receita” constitui-se na formação de um banco

de dados único, que permite a integração de toda empresa, e, a partir deste, disseminam-se as

informações nas mais variadas formas em tempo real.

A pouca credibilidade e a mínima participação dos sistemas contábeis no processo de

tomada de decisão constituem outro aspecto motivador desta pesquisa, cujo objetivo geral

consiste em avaliar os Sistemas de Informações Contábeis dos Sistemas ERP, contribuindo

para uma reflexão tanto sobre as soluções oferecidas como sobre as práticas contábeis

adotadas.

A avaliação foi realizada com a aplicação conjunta de três técnicas: análise de conteúdo,

triangulação e modelagem de dados. A Estrutura WCA de Alter também foi utilizada, tendo

permitido o complemento e a integração das técnicas propostas.

A presente pesquisa compõe-se de um estudo de caso múltiplo. Partindo-se de uma

revisão da literatura sobre Sistemas, Sistemas de Informações, Sistemas de Informações

Gerenciais e Sistemas de Informações Contábeis, foi-se a campo coletar dados por meio de

entrevistas semi-estruturadas, observações não participantes e protocolos verbais, dentre

outras técnicas.

Destacam-se como principais resultados da pesquisa a constatação de que as

Informações Contábeis disponibilizadas pelos Sistemas ERP não são adequadas às

necessidades informacionais dos gerentes. Um dos fatores que contribui para isto é que os

Sistema ERP não apresentam a flexibilidade necessária para adequar-se ao contexto e à

realidade das empresas, impondo seu próprio modelo de informações. Outro aspecto

importante foi a identificação da Contabilidade Financeira como principal fonte de dados para

a Contabilidade Gerencial.

17

ABSTRACT

In the information society nowadays, both the competitiveness imposed by the market

in its pursuit to maximize wealth and the tenuors line between making right or wrong

decision, best or worst strategy, have led companies to make significant investments in

information systems as well as in information technology.

In this context, ERP Systems have proved to be the best answer to solving integration

and information problems of organizations. The "recipe" consists of setting up a single

database, allowing for the integration of the entire company and hence disseminating

information in various manners in real time.

Low reliance level and minimum involvement of accounting systems in the decision

making process is another aspect motivating this research whose general objective is to

evaluate the Accounting Information Systems of ERP Systems, and thus contribute to an

analysis of both proposed resolutions and adopted accounting practices.

This evaluation was carried out with simultaneous applications of three techniques:

content analysis, triangulation, and data modeling. Alter's WCA Structure has also been

utilized, enabling us to complement and integrate the proposed techniques.

The present research consist of a multiple case study. It starts reviewing the literature on

Systems, Management Information Systems, and Accounting Information Systems, and

thence to fieldwork, collecting data by means of semi-structured interviews, non-partaking

observations, and verbal protocols among other techniques.

Major outstanding findings of this research include the ascertaining that Accounting

Information provided by ERP Systems are not satisfactory to managers information needs.

One leading factor for this is that ERP Systems do not perform with the necessary flexibility

to adjust to company context and reality, imposing its own information model. Another

important finding was the identification of Financial Accounting as the major data source to

the Managerial Accounting.

18

1 INTRODUÇÃO

1.1 Tema e Problema da Pesquisa

Nas últimas décadas, o desenvolvimento da tecnologia da informação, alavancado

pelo surgimento e avanço tecnológico acentuado da informática, no que diz respeito seja às

máquinas e equipamentos (hardware) ou aos programas de computador (software),

desencadeou um processo de transformação da sociedade mundial, talvez, irreversível.

McGee e Prusak (1994, p. 3) afirmam que nas últimas três décadas “o mundo

industrializado vem enfrentando a transição de uma economia industrial para uma economia

de informação”. E acrescentam que “nas próximas décadas, a informação, mais do que a terra

ou o capital, será a força motriz na criação de riquezas e prosperidade,” aumentando, assim, o

seu valor e importância para esta sociedade.

Para Zwass (1992, p. 50), vivemos em uma sociedade da informação, na qual as

pessoas e as organizações ativas na economia são empregadas no manuseio de informações.

Defende que, da mesma forma, a “maioria dos bens e serviços produzidos por uma sociedade

da informação podem ser classificados como relacionadas à informação (ou conhecimento).”1

A partir dessa demanda cada vez maior por informações, as necessidades

informacionais das organizações passam a merecer e a receber maior destaque. E estas

informações passam, em muitos casos, a constituir, inclusive, diferencial competitivo e

estratégico.

Nessa economia da informação, ou sociedade da informação, a competitividade

imposta pelo mercado na busca da maximização de riquezas e o limite tênue entre a decisão

certa ou errada, a melhor ou pior estratégia, têm levado as organizações a realizarem

investimentos significativos em sistemas de informações e tecnologia da informação, o que,

entretanto, não garante o seu sucesso.

Esses sistemas têm por objetivo fornecer às organizações as informações necessárias

para o seu gerenciamento, que se dá pelo processo de tomada de decisões. Assim, as

informações devem ser tempestivas (no tempo certo), na quantidade certa e com a qualidade

exigida para apoiar a tomada de decisão.

Dessa forma, as informações passam a ser um produto tão importante para as

organizações quanto suas matérias-primas, suas máquinas e equipamentos e seus clientes. Isto

se deve à íntima relação entre conhecimento e informações, visto que é a partir das 1 Tradução do autor.

19

informações que se gera o conhecimento, o qual permite que os dados sejam traduzidos em

informações, a partir do momento que adquirem utilidade e significado. A gestão adequada

das informações e do conhecimento revela-se como um grande desafio para as organizações.

É imprescindível que estas busquem continuamente pessoal e tecnologia que possibilitem a

gestão e o uso adequado das informações e do conhecimento.

Nesse contexto, os Sistemas Integrados de Gestão – ERP (Enterprise Resources

Planning) têm-se destacado na preferência das organizações, seja pela capacidade de

integração das informações, seja apenas por seguir uma tendência, seja por pressão de sua

matriz, acionistas, dentre outros motivos.

Em pesquisa2 realizada recentemente pelos professores Thomaz Wood Jr. e Miguel

P. Caldas, da EAESP/FGV, ficou evidenciado que grande parte dessas organizações não vem

obtendo o retorno esperado. Dentre as principais causas deste insucesso, os autores destacam:

1) “As decisões sobre a implementação de tais sistemas têm sido tomadas em uma

atmosfera de urgência, alimentadas pelas máquinas promocionais dos fornecedores e baseadas

nas agendas políticas dos executivos.”

2) “Muitas empresas estão colocando tempo, dinheiro e energia em projetos mal

elaborados, sem avaliar cuidadosamente a estratégia e a visão de futuro da empresa e

identificar as necessidades de informação.”

A pesquisa constata ainda que a etapa mais complexa é a própria implantação – “um

amplo processo de transformação organizacional, com impactos sobre o modelo de gestão, a

estrutura organizacional, o estilo gerencial e, principalmente, as pessoas”.

Em se tratando de Sistemas de Informações, outra perspectiva que merece especial

atenção é a comunicação das informações, pois é a partir desta que se inicia a formação do

conhecimento. Este se constitui no processo de evidenciação das informações (disclosure),

que se dá por meio de relatórios, gráficos, quadros suplementares, notas explicativas, tabelas,

etc. Portanto, faz-se necessário comunicar, expressar, demonstrar e também aproximar os

usuários da informação contábil e gerencial. Mais do que isto, é preciso permitir que estes

entendam, interpretem e interajam com essas informações.

Esta pesquisa desenvolveu-se a partir do seguinte problema: As Informações

Contábeis geradas pelos Sistemas Integrados de Gestão são adequadas às necessidades

informacionais dos gerentes?

2 Relatório de Pesquisa sobre Modismos em Gestão: Pesquisa sobre a adoção e implementação de ERP, de

autoria de Thomaz Wood Jr. e Miguel P. Caldas, da EAESP da FGV, 1999 (não publicado).

20

1.2 Justificativa e Relevância

O mercado globalizado e competitivo da atualidade demanda ações e decisões

administrativas eficientes, cada vez mais velozes e suscetíveis a mudanças – flexibilidade.

Tais decisões somente podem atender à demanda exigida quando apoiadas por um Sistema de

Informações Gerenciais (SIG) e um Sistema de Informações Contábeis (SIC) também

eficientes. Sendo assim, a eficiência das organizações depende, num primeiro momento, de

um SIG inteiramente integrado às suas necessidades e, como destaca Zwass (1992),

direcionado a sua cultura e estrutura.

Dentre as necessidades organizacionais, despontam como das mais importantes as

informacionais, uma vez que as informações é que vão dar suporte à tomada de decisão.

Nesse sentido, a Contabilidade, enquanto Sistema de Informações que visa apoiar a tomada de

decisão, tem por objetivo gerar informações capazes de permitir aos tomadores de decisão

reconhecer os problemas, identificar as alternativas possíveis para solucioná-los e auxiliar na

melhor escolha.

Nessa perspectiva, faz-se necessário realizar um estudo dos sistemas, procedimentos,

métodos e técnicas utilizados, bem como de seu arcabouço teórico, para que tais objetivos

sejam atingidos e satisfaçam a seus usuários – neste caso, os gerentes. Nesse sentido, diversas

opções de sistemas são encontradas no mercado, oferecendo as mais variadas e diversificadas

possibilidades de controle, planejamento e integração.

Dada a grande necessidade de informações por parte das empresas e a forte

competitividade entre elas, tem-se permitido o surgimento de modismos, chamados por alguns

de modismos da computação corporativa. Conforme Wood e Caldas (1999, op. cit.), um dos

mais atuais são os Sistemas Integrados de Gestão.

Estes autores ressaltam na sua pesquisa a grande relevância da adoção de novas

tecnologias administrativas, dentre as quais destacam-se os ERPs, que se constituem no objeto

da referida pesquisa e cuja relevância é destacada tanto por acadêmicos quanto por

executivos. Segundo os autores, esta relevância é traduzida por diversas publicações

acadêmicas, como Academy of Management Review e Academy of Management Journal,

assim como em publicações mais orientadas para o público executivo, como Harvard

Business Review e Sloan Management Review.

Tendo em vista a grande e crescente adesão das empresas brasileiras a esta tendência,

ou modismo corporativo, seja pelas grandes corporações ou pelas empresas de porte médio,

torna-se relevante o estudo desses sistemas. Dessa forma, faz-se necessário também verificar

21

se esses sistemas são realmente eficientes e se estão satisfazendo adequadamente as

necessidades informacionais dos gerentes.

Portanto, esta pesquisa justifica-se, em termos práticos, como um instrumento de

avaliação do SIC, que é um subsistema dos sistemas ERPs. Além disto, contribui para uma

melhor seleção dos sistemas a serem implantados, bem como para a disseminação nas

empresas dos conceitos e da importância do SIC e dos ERPs.

1.3 Objetivos da Pesquisa

De maneira a permitir que o problema de pesquisa tivesse a melhor cobertura

possível, alguns objetivos foram definidos em âmbito geral e específico. Algumas questões

foram elaboradas para orientar o processo de pesquisa.

1.3.1 Objetivo Geral

Avaliar se as Informações Contábeis geradas pelos Sistemas Integrados de Gestão

atendem às necessidades informacionais dos gerentes.

1.3.2 Objetivos Específicos

a) Modelar os processos de gestão com relação aos fluxos de informações

contábeis.

b) Identificar quais são as necessidades informacionais de natureza contábil dos

gerentes.

c) Identificar quais são as Informações Contábeis atualmente disponibilizadas

pelos Sistemas Integrados de Gestão.

d) Analisar se as Informações Contábeis disponibilizadas pelos Sistemas

Integrados de Gestão correspondem às necessidades informacionais dos gerentes.

e) Identificar possíveis deficiências e limitações quanto a operação, utilização e

manutenção dos Sistemas de Informações Contábeis.

f) Propor estratégias para que os gerentes possam ter suas necessidades

informacionais mais adequadamente satisfeitas.

Para cada um dos objetivos específicos, foram definidas perguntas de pesquisa,

visando tornar ainda mais claro o que se buscou estudar. Estas perguntas são apresentadas no

Quadro 1.

22

QUADRO 1 – OBJETIVOS ESPECÍFICOS E PERGUNTAS DE PESQUISA

Objetivos Específicos Perguntas de Pesquisa

1) Modelar os processos de gestão com relação aos fluxos de informações contábeis.

a) Quais são os processos envolvidos na tomada de decisão?

b) Quais são as informações contábeis necessárias? c) Qual é a origem da informação contábil?

2) Identificar quais são as necessidades informacionais de natureza contábil dos gerentes.

d) Quais são as principais informações envolvidas no processo de tomada de decisão?

e) Quais são as informações de que os usuários necessitam? f) As informações contábeis estão presentes? Quais?

3) Identificar quais são as informações contábeis atualmente disponibilizadas pelos Sistemas Integrados de Gestão.

g) Quais informações contábeis encontram-se disponíveis no sistema?

4) Analisar se as informações contábeis disponibilizadas pelos Sistemas Integrados de Gestão correspondem às necessidades informacionais dos gerentes.

h) As informações contábeis disponibilizadas pelo sistema correspondem às necessidades informacionais dos gerentes?

i) São adequados os procedimentos de coleta de dados e distribuição das informações contábeis?

5) Identificar possíveis deficiências e limitações quanto a operação, utilização e manutenção dos Sistemas de Informações Contábeis.

j) Quais são as dificuldades encontradas pelos usuários quando utilizam o sistema?

k) Quais são as dificuldades encontradas pelos operadores quando fazem a manutenção do sistema?

6) Propor estratégias para que os gerentes possam ter suas necessidades informacionais mais adequadamente satisfeitas.

l) Quais são os aspectos positivos do sistema? m) Quais são os aspectos negativos do sistema? n) Como podem ser otimizados os fluxos de informações

contábeis? o) Como podem ser melhor atendidas as necessidades

informacionais?

1.4 Metodologia

1.4.1 Delineamento e Perspectiva da Pesquisa

Para a presente pesquisa adotou-se o método qualitativo. Tratar os dados como

fatos não isolados, deixar de reconhecê-los como acontecimentos fixos captados em um dado

momento e admitir que estes se dão em um contexto dinâmico permitiram ao pesquisador

buscar a essência dos fenômenos em estudo. Segundo Chizzotti (1998, p. 84), os dados “são

‘fenômenos’ que não se restringem às percepções sensíveis e aparentes, mas se manifestam

em uma complexidade de oposições, de revelações e de ocultamentos”. Nesse contexto, torna-

se imprescindível a presença do pesquisador no ambiente natural em que o fenômeno ocorre,

não se transformando assim em mero relator passivo, devendo ser agente ativo no processo de

pesquisa (p. 82).

Bogdan3 (1982), apud Triviños (1987, p. 128-133), apresenta cinco características

para a pesquisa qualitativa, as quais se mostram presentes nesta pesquisa. São elas: 1) “a

3 Bogdan, Robert C. & Birten, S.K. Qualitative research for education; an introduction to the theory and

methods. Boston, Allyn and Bacon, 1982.

23

pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta dos dados e o pesquisador

como instrumento-chave, 2) a pesquisa qualitativa é descritiva, 3) os pesquisadores

qualitativos estão preocupados com o processo e não simplesmente com os resultados e o

produto, 4) os pesquisadores qualitativos tendem a analisar seus dados indutivamente e 5) o

significado é a preocupação essencial na abordagem qualitativa”. Ante o exposto, e em função

do objetivo da presente pesquisa, parece coerente a utilização dessa abordagem.

Triviños (1987, p. 120-133) e Chizzotti (1998, p. 79-80) apresentam a

fenomenologia como uma das principais bases teóricas para as pesquisas qualitativas,

situando a descrição dos fenômenos como sua principal função. Nesse sentido, esta pesquisa

apresenta-se como descritiva, desde que busca descrever um fenômeno específico – a

utilização do Sistema de Informações Contábeis (SIC) – no processo de tomada de decisão

(Triviños e Chizzotti, Op. cit.; Gil 1999, p. 44).

A presente pesquisa tem caráter exploratório, na medida em que se constitui numa

das primeiras tentativas de integração de algumas questões emergentes na literatura no âmbito

de Sistema de Informações Contábeis aplicados a Sistemas Integrados de Gestão com

tecnologia ERP.

Benbasat, Goldstein e Mead4 (1987), apud Pozzebon e Freitas (1997b, p. 4),

apresentam o estudo de caso como uma “metodologia particularmente apropriada para

determinados tipos de problema, como aqueles em que pesquisa e teoria estão em estágio

inicial de formação ou aqueles baseados na prática, quando a experiência dos atores é

importante e o contexto de ação é crítico”. Apresentam ainda as três principais razões que

justificam o estudo de caso como a estratégia mais apropriada, em dado contexto de pesquisa,

quais sejam: 1) “a possibilidade de estudar sistemas de informação no ambiente natural, de

aprender sobre o estado da arte e de gerar teorias a partir da prática; 2) a possibilidade de

responder a perguntas do tipo “como?” e “por quê?”, ou seja, compreender a natureza e a

complexidade do processo em jogo; e 3) a possibilidade de pesquisar uma área na qual poucos

estudos prévios tenham sido realizados”. Ressaltam que “os resultados do estudo dependem

fortemente do poder de integração do pesquisador, de sua habilidade na seleção do local e dos

métodos de coleta de dados, bem como de sua capacidade de fazer mudanças no desenho de

pesquisa de forma oportuna”.

Yin (1984, p. 23) define o estudo de caso como uma pesquisa empírica que

investiga fenômenos contemporâneos dentro do contexto da vida real no qual os limites entre

4 Benbasat, I.; Goldstein, D. & Mead, M. The Case Research Strategy in Studies of Information Systems. MIS

Quarterly, v. 11, nº 3, 1987.

24

fenômeno e contexto não são claramente evidentes e as múltiplas fontes de dados são usadas.

Ante o exposto, os objetivos e a natureza da pesquisa, o estudo de caso pareceu ser o método

qualitativo mais indicado para a presente pesquisa.

1.4.2 Unidade de Análise

Segundo Yin (1984, p. 31), a unidade de análise está relacionada às perguntas (ou

questões) de pesquisa. Isto sugere que somente após um estudo detalhado e cuidadoso destas

questões é que a unidade de análise pode ser definida de maneira adequada. Assim sendo,

após a análise das perguntas de pesquisa, bem como de seus objetivos, entende-se que a

unidade de análise deva ser o Sistema de Informações Contábeis (SIC).

As empresas forneceram apenas o ambiente onde o SIC estava inserido, suas

funções, suas características e seus relacionamentos, enfim, o contexto. Os usuários do SIC

foram apenas os respondentes e corresponderam a uma das estratégias de coleta de dados

(entrevistas e observações). A tecnologia ERP foi apenas um referencial tecnológico.

1.4.3 Definição do Número de Casos

Casos múltiplos são recomendáveis quando o pesquisador busca aumentar o poder

de generalização, por permitirem maior abrangência e cobertura das perguntas de pesquisa, de

modo a assegurar a obtenção de informações necessárias para as conclusões (Yin, 1984, p. 38-

39). Não se trata de uma generalização estatística, em que, a partir de uma certa amostra

(quando definida corretamente), generalizam-se os resultados para um universo maior.

O autor adverte: “... Esta analogia com amostras e universos é incorreta ao lidar

com estudos de casos. Isto, é porque a inspeção de pesquisa confia na generalização

estatística, enquanto que estudos de casos (como com experiências) confiam em generalização

analítica”5 (Yin, 1984, p. 39). Ou seja, o pesquisador está se esforçando para generalizar um

conjunto particular de resultados, conformando-o a alguma teoria mais ampla, e não em dizer

que a partir de uma amostra todo universo se comportará da mesma forma.

Mas a generalização não é automática, adverte novamente (Yin, 1984, p. 48). É

necessário que sejam realizadas réplicas, diz o autor, ou seja, casos múltiplos, de forma a

permitir que seus resultados tenham maior poder de generalização. Acrescenta dizendo que

casos cujos resultados semelhantes possam ser prognosticados podem ser considerados como

5 Tradução do autor.

25

replicações literais e casos cujos resultados contraditórios possam ser esperados, desde que

previsíveis, podem ser considerados replicações teóricas.

Nesse sentido e na expectativa de obter-se maior poder de generalização, realizou-

se um estudo de caso múltiplo, que consistiu no estudo dos SICs de três empresas distintas,

com aspectos semelhantes e contraditórios.6

1.4.4 Seleção das Empresas Estudadas

Conforme mencionado na seção anterior, procurou-se selecionar empresas nas

quais os SICs apresentavam-se como um subsistema dos ERPs. Dessa forma, três critérios

foram utilizados nesta seleção.

O primeiro critério refere-se à atividade de manufatura, por apresentar maior

complexidade administrativa, favorecendo e enriquecendo o contexto de pesquisa.

O segundo critério refere-se ao sistema adotado. Buscou-se identificar empresas

que utilizassem:

1) o sistema “R/3”, da empresa Alemã SAP, por ser atualmente o sistema

corporativo mais vendido e utilizado no mundo (ver GRÁF. 1 no Capítulo 2);

2) o sistema “Magnus”, da Datasul, por ser um sistema corporativo nacional; e

3) um sistema que não fosse um “pacote” comercializado, ou seja, um sistema

desenvolvido pelo próprio usuário com ou sem a ajuda de empresas de desenvolvimento de

software. Tal sistema deveria ter as características de um Sistema Integrado de Gestão (ver

Seção 2.6 do Capítulo 2).

O terceiro critério refere-se à possibilidade de obtenção dos dados necessários à

conclusão da pesquisa. Isto somente seria possível a partir de um comprometimento das

empresas selecionadas quanto a esta exigência.

Nesse sentido, visitaram-se três empresas de manufatura que atendiam aos

critérios acima descritos. Após a apresentação do projeto, foi obtida autorização para a

realização da pesquisa. A primeira empresa visitada foi a Chocolates Garoto S/A, que utiliza o

sistema “R/3”, da SAP; a segunda, a Companhia Siderúrgica de Tubarão (CST), que utiliza um

conjunto de sistemas, integrados uns aos outros por meio de interfaces, desenvolvido sob

medida para a empresa; e, por último, a JDR Equipamentos Vitória S/A, empresa do grupo

Xerox do Brasil, que utiliza o sistema “Magnus”, da Datasul.

6 As empresas estudadas são apresentadas e descritas no Capítulo 6.

26

1.4.5 Dados: Tipos, Coleta e Análise

Segundo Triviños (1987, p. 137), “o processo da pesquisa qualitativa não admite

visões isoladas, parceladas, estanques. Ela se desenvolve em interação dinâmica

retroalimentando-se, reformulando-se constantemente, de maneira que, por exemplo, a Coleta

de Dados num instante deixa de ser tal e é Análise de Dados, e esta, em seguida, é veículo

para nova busca de informações”. Nesse processo interativo, podemos destacar os tipos de

dados que foram utilizados, bem como as técnicas de coleta e análise dos mesmos.

1.4.5.1 Tipos de Dados

Marconi & Lakatos (1999, p. 64,73) apresentam a pesquisa documental como

sendo de dados/fontes primários e a pesquisa bibliográfica como sendo de dados/fontes

secundários. A pesquisa documental caracteriza-se pela busca restrita de dados a documentos,

escritos ou não; e a pesquisa bibliográfica, pela busca de toda bibliografia já tornada pública

em relação ao tema de estudo.

Gil (1999, p. 66) acrescenta que a pesquisa documental (dados primários)

“vale-se de materiais que não receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem

ser reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa” e que a pesquisa bibliográfica

(dados secundários) “se utiliza fundamentalmente das contribuições dos diversos autores

sobre determinado assunto”.

Conclui-se que os dados primários são aqueles primeiros, obtidos diretamente

na sua origem (fonte), talvez pela primeira vez, podendo ser obtidos de diversas formas, como

por meio de observações, anotações de campo, entrevistas e pesquisa restrita a documentos

escritos.

Sendo assim, os dados primários da presente pesquisa foram obtidos por meio

da pesquisa de campo,7 que, como apresentado anteriormente, constituiu-se de um estudo de

caso múltiplo, cujas técnicas de coleta de dados serão descritas a seguir. A obtenção dos

dados secundários esteve pautada na bibliografia disponível sobre o tema da pesquisa e

constituiu-se de livros, teses, dissertações e artigos, dentre outros.

7 Segundo Marconi e Lakatos (1999, p. 85), a pesquisa de campo “consiste na observação de fatos e fenômenos

tal como ocorrem espontaneamente, na coleta de dados a eles referentes e no registro de variáveis que se presume relevantes, para analisá-los”.

27

1.4.5.2 Coleta de Dados

“A coleta de dados não é um processo acumulativo e linear, cuja freqüência,

controlada e mensurada, autoriza o pesquisador, exterior à realidade estudada e dela

distanciado, a estabelecer leis e prever fatos” (Chizzotti, 1998, p. 89). O que o autor destaca, a

exemplo de Triviños (1987), é que em pesquisas qualitativas a interação do pesquisador com

o meio em estudo é fundamental para a obtenção dos resultados esperados. Nesse sentido, as

técnicas de coleta de dados devem favorecer o processo de interação do pesquisador e das

próprias etapas da pesquisa, permitindo, assim, melhor cobertura das questões de pesquisa.

De certa forma, parece haver um consenso entre os autores quanto à adequação

de determinadas técnicas ao processo de pesquisa qualitativa; dentre elas, a entrevista semi-

estruturada, a observação participante e não participante, e a observação sistemática (Triviños,

1987; Chizzotti, 1998; Gil, 1999; Marconi & Lakatos, 1999), havendo apenas alguma

divergência quanto à nomenclatura, não quanto ao conceito.

Nessa perspectiva e no sentido de se obter maior rigor científico, a presente

pesquisa utilizou-se de várias técnicas de coleta de dados, com objetivos específicos e

complementares, de maneira a permitir a cobertura, o mais abrangente possível, dos objetivos

e das perguntas de pesquisa, bem como de sua reformulação, quando necessário, e de seu

aprimoramento.

Triviños (1987, p. 137) alerta que “verdadeiramente, os questionários,

entrevistas, etc. são meios ‘neutros’ que adquirem vida definida quando o pesquisador os

ilumina com determinada teoria”. Assim sendo, os instrumentos de coleta de dados nada

adiantam ou pouco contribuem para a pesquisa quando não suportados adequadamente por

uma teoria. Como bem dizia Leonardo da Vinci, “sempre a prática deve ser edificada sobre a

boa teoria” (Sá, 1998, p. 13).

“‘Observar’, naturalmente, não é simplesmente olhar. Observar é destacar de

um conjunto (objetos, pessoas, animais etc.) algo especificamente, prestando, por exemplo,

atenção em suas características (cor, tamanho etc.)” (Triviños, 1987, p. 153). Marconi &

Lakatos (1999, p. 89-90) afirmam que a “observação direta e intensiva é realizada por meio de

duas técnicas: a observação e a entrevista”, e acrescentam que a observação “não consiste

apenas em ver e ouvir, mas também em examinar fatos ou fenômenos que se deseja estudar”.

Na pesquisa qualitativa, um dos instrumentos de coleta de dados mais

utilizados, considerados por alguns como ponto de partida da investigação social (Marconi &

Lakatos, 1999, p. 90), é a observação do fenômeno no seu ambiente natural, em que o

28

pesquisador, por meio de anotações de campo e de outras técnicas de coleta de dados, busca a

essência dos fenômenos.

Segundo Selltiz8 (1965), apud Marconi & Lakatos (1999, p. 90), “a observação

torna-se científica na medida em que:

a) convém a um formulado plano de pesquisa;

b) é planejada sistematicamente;

c) é registrada metodicamente e está relacionada a proposições mais gerais, em

vez de ser apresentada como uma série de curiosidades interessantes; e

d) está sujeita a verificações e controles sobre a validade e segurança”.

Assim, podem surgir alguns tipos de observações diferenciadas, mas sempre

mantendo sua característica básica. Dentre aquelas que foram utilizadas nesta pesquisa, estão

a observação assistemática (ou livre), a observação sistemática (ou estruturada) e a

observação não participante. A observação assistemática, ou livre, é usualmente empregada

nas pesquisas qualitativas, satisfazendo as suas principais necessidades (Triviños, 1987, p.

153), e é também a mais utilizada em estudos de caráter exploratório (Marconi & Lakatos,

1999, p. 91).

Caracteriza-se pelo fato de “o conhecimento ser obtido através de uma

experiência casual, sem que se tenha determinado de antemão quais os aspectos relevantes a

serem observados e que meios utilizar para observá-los” (Rudio,9 1979, apud Marconi &

Lakatos, 1999, p. 91). Triviños (1987, p. 153) acrescenta que pelo menos dois aspectos

metodológicos importantes devem estar presentes na observação livre: a amostragem de

tempo e as anotações de campo.

Segundo Marconi & Lakatos (1999, p. 92), a observação sistemática “realiza-

se em condições controladas, para responder a propósitos preestabelecidos. Todavia, as

normas não devem ser padronizadas nem rígidas demais, pois tanto as situações quanto os

objetos e objetivos da investigação podem ser muito diferentes”. E acrescentam dizendo que o

observador “sabe o que procura e o que carece de importância”, devendo ser “objetivo”, capaz

de “reconhecer erros” e “eliminar a sua influência sobre o que vê ou recolhe”.

“Na observação não participante, o pesquisador toma contato com a

comunidade, grupo ou realidade estudada, mas sem integrar-se a ela: permanece de fora”

(Marconi & Lakatos, 1999, p. 92 – grifo do autor). Os autores complementam que, embora o

8 Selltiz, C. et. alii. Métodos de Pesquisa nas Relações Sociais. São Paulo: Herder, 1965. 9 Rudio, Franz Victor. Introdução ao Projeto de Pesquisa Científica. 2ª ed. Petrópolis: Vozes, 1979.

29

papel do pesquisador seja de espectador, isto não significa que a observação não deva ser

consciente, dirigida e ordenada para um fim específico; ou seja, tem caráter sistemático.

A entrevista semi-estruturada é definida por Triviños (1987, p. 146) como

“aquela que parte de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses, que

interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferecem amplo campo de interrogativas, fruto de

novas hipóteses que vão surgindo à medida que se recebem as respostas do informante”. O

autor acrescenta ainda que a entrevista semi-estruturada, “ao mesmo tempo que valoriza a

presença do investigador, oferece todas as perspectivas possíveis para que o informante

alcance a liberdade e a espontaneidade necessárias, enriquecendo a investigação”.

Os protocolos verbais consistem em pedir aos entrevistados que verbalizem

seus pensamentos tais como ocorrem no momento em que executam uma ação. Neste caso,

significam a tomada de decisão. Isso deve ocorrer imediatamente, de maneira a permitir que

determinados aspectos não contemplados nas entrevistas possam agora ser evidenciados

(Souza, 1995, p. 46-48; Easterby-Smith, Thorpe e Lowe, 1999, p. 91-93).

A pesquisa documental, já definida anteriormente, está pautada também na

busca de informações em documentos internos das empresas objeto de estudo, como estatutos,

atas, organogramas, fluxogramas, manuais de funções e procedimentos internos, manuais de

sistemas e relatórios gerenciais e financeiros gerados pelos sistemas.

Bogdan (1982, Op. cit.), Wilson10 (1977) e Lofland11 (1971), apud Triviños

(1987, p. 154-155), ressaltam que as anotações de campo “consistem fundamentalmente na

descrição por escrito de todas as manifestações (verbais, ações, atitudes etc.) que o

pesquisador observa no sujeito; as circunstâncias físicas que se considerem necessárias e que

rodeiam a este etc.” Acrescentam ainda que “as reflexões” do investigador que surjam no

processo de observação dos fenômenos devem ser registradas e que estas “podem representar

as primeiras buscas espontâneas de significados, as primeiras expressões de explicações”.

Destacam também que as anotações de campo “podem ficar como um produto

final do estudo, ou sofrer reformulações ou desaparecer, finalmente”. Os autores ainda

ressaltam que “nunca, verdadeiramente, seremos capazes de uma descrição perfeita, única, do

fato” e recomendam, na busca de resultados mais satisfatórios e fidedignos, alguns

procedimentos:

10 Wilson, Stephen. The Use of Ethnographie Techniques in Educational Research. New York, Review of

Educational Research Winter, 1977. v. 47, nº 1. 11 Lofland, John. Analysing Social Settings Aguide to Qualitative Observation and Analysis. Belmont, C. A.

Wodsworth Publishing, 1971.

30

a) descrever os comportamentos, ações, atitudes etc. tais como eles se

oferecem à sua observação;

b) descrever os sujeitos não em forma abstrata, senão por seus traços

concretos;

c) descrever o meio físico em detalhes, às vezes usando mapas, figuras etc;

d) descrever as atividades especificamente; e

e) descrever os diálogos sem cortes, se possível gravando-os.

Para as anotações “reflexivas”, os autores ressaltam que o pesquisador deve

estar sempre em “estado de alerta intelectual”, no qual “toda sua mente estará envolvida no

processo inteiro da pesquisa que inunda todas suas perspectivas, para que nada fuja ao quadro

que está tratando de esclarecer”.

Dessa forma, foram apresentadas e definidas as técnicas de coleta de dados

utilizadas na pesquisa de campo. A sua interação e a sua oportunidade são apresentadas na

Seção 1.4.6 (Protocolo para a realização dos estudos de casos). No Quadro 6, é apresentado

um detalhamento das técnicas de coleta de dados empregadas para se alcançar cada um dos

objetivos específicos.

1.4.5.3 Análise dos Dados

Tendo consciência da importância e das dificuldades que poderiam circundar

esta etapa da pesquisa, procurou-se utilizar mais de uma técnica de análise de dados, com o

objetivo de garantir, o máximo possível, a qualidade e a objetividade dos resultados. Nesse

sentido, Yin (1984, p. 38) recomenda alguns cuidados quando da análise dos dados: a)

mostrar que a análise está baseada em todas as evidências relevantes; b) incluir todas as fortes

interpretações rivais na análise; e c) destacar o aspecto mais significativo do estudo.

Nessa perspectiva, utilizaram-se o método de análise de conteúdo e as técnicas

de triangulação e modelagem de casos. Triviños (1987, p. 158-162) apresenta o método de

análise de conteúdo como sendo aquele aplicado tanto às pesquisas quantitativas como às

pesquisas qualitativas. Segundo Bardin (1977, p. 42), o método é definido como “um conjunto

de técnicas de análise das comunicações visando obter, por procedimentos, sistemáticos e

objectivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que

permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção

(variáveis inferidas) destas mensagens”.

Embora, talvez por influência sofrida na época pelo positivismo, a maioria dos

conceitos, inclusive o adotado nesta pesquisa, dêem ênfase ao aspecto quantitativo do método,

31

Triviños (1987, p. 158-162) ressalta a sua importância para as pesquisas qualitativas. O autor

apresenta ainda o que ele chama de peculiaridades essenciais do método de análise de

conteúdo. Na primeira, o método é apresentado como um meio para estudar as

“comunicações” entre os homens, em que se dá ênfase ao conteúdo das “mensagens”.

Acrescenta o autor dizendo que “isto limita o âmbito do método, privilegiando, mas não

excluindo outros meios de comunicação, as formas de linguagem escrita e oral”. Na segunda,

a informação surge sempre da “apreciação objetiva da mensagem”, ou seja, das “inferências”.

Na terceira e última peculiaridade, o método é constituído de “um conjunto de técnicas”

(classificação de conceitos, codificação, categorização) que de nada adiantarão se não forem

“iluminadas” por uma teoria, sobre qual o pesquisador deve ter pleno domínio.

Segundo Bardin (1977, p. 95), existem três etapas básicas no trabalho com a

análise de conteúdo: 1) “a pré-análise, 2) a exploração do material e 3) o tratamento dos

resultados, a inferência e a interpretação”.

A pré-análise, primeira etapa do método, é simplesmente a organização do

material. Mas, como o autor destaca, possui três missões principais, que não têm ordem ou

seqüência definida ou obrigatória: “a escolha dos documentos a serem submetidos à análise, a

formulação de hipóteses e dos objectivos e a elaboração de indicadores que fundamentam a

interpretação final”. No cumprimento dessas missões, sugere que se comece por uma leitura

livre, despreocupada, leitura flutuante – como chama o autor –, apenas para que se tenha um

primeiro contato e se conheça o material. Adverte: “... deixando-se invadir por impressões e

orientações” (Bardin, 1977, p. 96).

Na segunda etapa – exploração do material – que começa já na etapa de pré-

análise. Os documentos que constituem o corpus da pesquisa serão submetidos a um estudo

profundo, orientado, em princípio, pelas hipóteses e referenciais teóricos. Procedimentos

como a codificação, a classificação e a categorização são indispensáveis nesta instância do

estudo. Esta etapa não se restringe à busca de um plano geral e paralelo de opiniões. Deve

avançar na busca de sínteses coincidentes e divergentes de idéias, conceitos, opiniões ou, até

mesmo, concepções “neutras”, ou seja, que não estejam especificamente unidas a alguma

teoria. De toda esta análise devem surgir quadros de referências.

Na última etapa – tratamento dos resultados, inferência e interpretação –, que

deve ser apoiada nas etapas anteriores, a análise atinge sua maior intensidade. Em outras

palavras, é nesta etapa que se consolidam as conclusões, a partir da inferência e da

interpretação dos dados.

32

A reflexão e a intuição, com embasamento nos materiais empíricos,

“iluminados” pela teoria, devem começar a estabelecer relacionamentos, correlações ou

antagonismos, que, a partir da interação dos materiais, permitirão ao pesquisador a análise de

seu conteúdo manifesto, que significa aquele conteúdo explícito, claro e aparente que pode ser

identificado pela leitura simples dos dados.

Triviños (1987, p. 158-162) ressalta, ainda, que o pesquisador qualitativo deve

aprofundar sua análise tratando de desvendar também o conteúdo latente, que significa aquele

conteúdo intrínseco, subjacente, que permeia o fenômeno estudado.

A FIG. 1 apresenta as etapas da análise de conteúdo, permitindo uma visão

sistêmica e integrada do método. Destaca ainda a inter-relação de suas etapas.

Desta forma, procurou-se, por meio do método de análise de conteúdo, fazer

inferências, tirar conclusões e buscar os relacionamentos e as características do fenômeno em

estudo. Não obstante, utilizou-se a técnica da triangulação, na busca de relacionamentos e

convergências das múltiplas fontes de dados, uma vez que a pesquisa de campo está pautada

em um estudo de caso múltiplo e em técnicas diferentes de coleta de dados.

Assim, procurou-se, na técnica de modelagem de casos, a

manutenção/preservação do contexto necessário à busca dos relacionamentos e convergências

das fontes múltiplas de dados (técnica da triangulação), bem como do processo de

codificação, classificação e categorização da etapa de descrição analítica (método da análise

de conteúdo).

Cabem agora alguns esclarecimentos sobre as técnicas da triangulação e de

modelagem de casos. Segundo Triviños (1987, p. 138-140), a técnica de triangulação tem por

objetivo básico “abranger a máxima amplitude na descrição, explicação e compreensão do

foco em estudo”. Complementa o autor dizendo que esta técnica “parte de princípios que

sustentam que é impossível conceber a existência isolada de um fenômeno social, sem raízes

históricas, sem significados culturais e sem vinculações estreitas e essenciais com uma

macrorrealidade social”.

Cabe ressaltar que a coleta e a análise de dados constituem duas etapas da

pesquisa que se retroalimentam constantemente. Na perspectiva da técnica da triangulação,

cada fenômeno deve ser, na medida do possível, imediatamente descrito, explicado e

compreendido.

33

FIGURA 1 – Desenvolvimento de uma análise de conteúdo.

Fonte: Bardin, 1977, p. 102.

A técnica de modelagem de casos, segundo Pozzebon e Freitas (1998, p. 8),

apresenta três etapas básicas, a saber: 1) modelagem dos casos, por meio de um modelo de

Leitura (flutuante)

PRÉ-ANÁLISE

Formulação das hipótesese dos objetivos

Dimensão e direçõesde análise

Referenciação dos índices

Escolha de documentos

Elaboração dos indicadores

Regras de recorte, decategorização, de codificação

(Testing) das técnicas

Constituição do corpus

Preparação do material

EXPLORAÇÃO DO MATERIAL

Administração das técnicassobre o corpus

Operações estatísticas

TRATAMENTO DOS RESULTADOSE INTERPRETAÇÕES

Síntese e seleçãodos resultados

Provas de validação

Inferências

Interpretação

Utilização dos resultadosde análise com fins

teóricos ou pragmáticos

Outras orientaçõespara uma nova análise

34

dados; 2) exploração dos relacionamentos ou associações; e 3) comparações e classificações

(visões do modelo). A técnica consiste em, partindo-se de uma síntese dos dados coletados,

buscar, por meio de um modelo de dados, uma representação gráfica que permita recriar o

contexto. Uma vez recriado o contexto, buscam-se os relacionamentos nos quais devem ser

explorados todos os dados, buscando a presença ou ausência das principais questões da

pesquisa.

Durante a etapa de exploração dos relacionamentos, o que auxiliou

sobremaneira a análise de conteúdo – aliás, neste momento ficou difícil saber qual era a

técnica que estava sendo utilizada, tão grande era sua integração –, foi possível perceber

diferenças, similaridades e convergência de idéias, o que contribuiu para a formulação de

categorias.

A partir das “visões do modelo”, última etapa da modelagem de casos, pôde-se

centrar a análise nas questões mais importantes da pesquisa, o que novamente auxiliou a

análise de conteúdo, só que agora no momento das inferências. Desta forma, percebe-se a

interação necessária ao processo de análise dos dados, visto que uma técnica veio

complementar e auxiliar a outra.

1.4.6 Protocolo para a Realização dos Estudos de Casos

Pozzebon e Freitas (1997b, p. 14) afirmam que “a escolha oportuna do método de

pesquisa não assegura os resultados. É preciso tomar uma série de cuidados para que cada

passo seja dado da melhor forma, ou seja, com o maior rigor científico ao nosso alcance”.

Nessa perspectiva, descrevem-se a seguir algumas medidas que foram adotadas na presente

pesquisa, em busca de um maior rigor científico.

Yin (1984, p. 64) afirma que o protocolo é uma tática importante para aumentar a

confiança de pesquisas baseadas em estudos de casos e serve para guiar o pesquisador na

execução de seu trabalho. O protocolo deve conter os instrumentos, os procedimentos e as

regras gerais que deverão ser seguidas na sua utilização. E acrescenta: “... a preparação do

protocolo força o investigador a se antecipar a vários problemas”. Esse cuidado impulsiona-o

a uma atitude proativa extremamente desejável.

Portanto, a finalidade do protocolo é servir de “guia” para o pesquisador no

desenvolvimento da pesquisa, permitindo-lhe recorrer a este a qualquer momento, para não

perder o “rumo” e, conseqüentemente, não permitir que a pesquisa deixe de cumprir os seus

objetivos. Cabe aqui ressaltar que este “guia” é uma referência, a qual deve ser revisada,

35

alterada e remodelada no decorrer da pesquisa sempre que necessário. Desta forma, destaca-se

mais uma vez a presença e a habilidade do pesquisador.

Partindo dos objetivos geral e específicos, “sem perder de vista” o problema de

pesquisa, deu-se início ao processo de coleta de dados, que, como já apresentado

anteriormente, foi desenvolvido de maneira integrada ao processo de análise dos dados,

retroalimentando-se mutuamente. Nessa perspectiva, a primeira etapa consistiu na realização

de entrevistas e de uma pesquisa documental junto às empresas estudadas para caracterização

e diagnóstico organizacional das empresas objeto de estudo.

Na segunda etapa, foram realizadas entrevistas, pesquisa documental e

observações não participantes, com o objetivo de modelar os processos de gestão com relação

aos fluxos de informações contábeis.

Na terceira etapa, foram realizadas entrevistas e observações não participantes,

com o objetivo de identificar as necessidades informacionais de natureza contábil dos

gerentes, bem como identificar quais são as informações contábeis disponibilizadas pelos

sistemas ERPs. Esta etapa foi complementada com protocolos verbais (realizados com os

gerentes) e com uma pesquisa documental junto aos documentos internos das empresas

estudadas.

Na quarta etapa, um follow-up (entrevistas para confirmar e verificar alguns

pontos relevantes) e novas observações não participantes foram realizadas, com o objetivo de

identificar possíveis deficiências e limitações do SIC, bem como seus aspectos positivos e

negativos.

Na quinta etapa, promoveu-se a análise dos dados, que se deu pelo método da

análise de conteúdo, em conjunto com as técnicas de triangulação e de modelagem de casos.

Neste momento, tornou-se necessária a realização de um novo follow-up.

Na sexta e última etapa da pesquisa, fez-se a proposição de estratégias para a

melhoria e/ou maximização do processo de geração das informações contábeis que apóiam as

decisões, culminando com a redação do relatório final de pesquisa – neste caso, a própria

dissertação.

Complementando o protocolo dos estudos de casos, podem ser observados nos

anexos 1 e 2, respectivamente, o protocolo detalhado dos instrumentos de coleta de dados e o

protocolo detalhado da seqüência de atividades.

Na expectativa de permitir uma visão sistêmica da pesquisa de campo,

apresentam-se na FIG. 2 as etapas propostas no protocolo para a realização dos estudos de

casos. Embora pareça que a pesquisa de campo seja um conjunto de etapas independentes e

36

estanques, observa-se que as etapas de coleta de dados (etapas de 1 a 4) estão intimamente

interligadas com as etapas de análise dos dados (etapas 5 e 6).

FIGURA 2 – Etapas da pesquisa de campo.

No Quadro 2, é apresentado o roteiro de entrevistas, o qual acabou por se tornar

em um “guia” na condução das observações realizadas nos locais de trabalho dos

entrevistados, uma vez que, ao reunir questões necessárias para a cobertura dos objetivos de

pesquisa, permitiu a orientação das observações, funcionando como um dos controles naturais

para a coleta de dados.

1ª EtapaDiagnóstico/

CaracterizaçãoOrganizacional

4ª EtapaPossíveis

Deficiências eLimitações do SIC

5ª EtapaAnálise

dosDados

6ª EtapaProposição

deEstratégias

2ª EtapaMapeamento do

Processo deGestão

3ª EtapaNecessidades

Informacionais eInformações Contábeis

Disponíveis

Processo de Gestão e Fluxo das Informações Contábeis

37

QUADRO 2 – ROTEIRO DE ENTREVISTA

Questões que orientaram as entrevistas semi-estruturadas Objetivos Específicos Parte I – Processo de Gestão e Necessidades Informacionais

a) No desempenho da sua função, quais são as principais atribuições? Dentre elas, quais envolvem decisões?

b) Neste processo, quais as decisões mais importantes? Por quê? c) Seria possível fazer uma correlação entre as atribuições e as decisões? d) Existe alguma seqüência, etapas ou passos a serem seguidos no processo de

tomada de decisão? Você alteraria alguma coisa? e) Para a tomada de decisão, quais são as informações necessárias? f) Seria possível fazer uma correlação entre as decisões e estas informações? g) Entre as informações usadas nas decisões, quais são de natureza contábil? h) Você conhece a origem dessas informações? Onde são geradas e por quem?

(1) Modelar os processos de gestão com relação aos

fluxos de informações contábeis; e (2) identificar quais são as necessidades

informacionais (NI) de natureza contábil dos

gerentes.

Parte II – Informações da Contabilidade Gerencial a) Como é composto o Sistema de Informações Contábeis? b) É possível identificar as informações contábeis disponibilizadas no sistema

ERP? c) As informações contábeis disponibilizadas pelo sistema correspondem às

necessidades informacionais dos gerentes? Por quê? d) Como se dá o processo de evidenciação (disclosure) das informações da

Contabilidade Gerencial? e) Como são elaborados ou projetados os relatórios? Existe alguma preocupação

com o “layout” – forma de apresentação? f) Que nível de conhecimento contábil é necessário para sua compreensão? Os

usuários têm este conhecimento? São treinados? Esse treinamento é realizado de forma continuada?

(3) Identificar quais são as informações contábeis

atualmente disponibilizadas pelos

ERPs; e (4) analisar se as informações contábeis disponibilizadas pelos ERPs correspondem às

“NI” dos gerentes.

Parte III – Apresentação das Informações (relatórios) a) As informações são apresentadas de maneira clara e objetiva? São de fácil

entendimento? b) As informações são relevantes e confiáveis? c) Os relatórios são disponibilizados em tempo hábil à tomada de decisão? d) Com base no seu trabalho e na sua experiência, quais são as informações que o

sistema deveria fornecer e que não está fornecendo? e) Se você pudesse mudar os relatórios, o que faria?

(5) Identificar possíveis deficiências e limitações

quanto a operação, utilização e manutenção dos SICs; e (6) propor estratégias para que os

gerentes possam ter suas “NI” mais adequadamente

satisfeitas.

Parte IV – Operacionalidade do Sistema a) Quais são as dificuldades encontradas pelo usuário quando utiliza o sistema?

Por quê? b) Quais são os aspectos positivos do sistema? Por quê? c) Quais são os aspectos negativos do sistema? Por quê? d) Com base no seu trabalho e na sua experiência:

d.1) Como podem ser otimizados os fluxos de informações contábeis? d.2) Como podem ser melhor atendidas as necessidades informacionais?

(5) Identificar possíveis deficiências e limitações

quanto a operação, utilização e manutenção dos SICs; e (6) propor estratégias para que os

gerentes possam ter suas “NI” mais adequadamente

satisfeitas.

Com o intuito de agilizar as etapas de análise dos dados, as questões foram

agrupadas em quatro grupos e o roteiro foi divido em quatro partes. Este procedimento

contribuiu também para que as entrevistas fossem mais bem direcionadas, no sentido de que

nem todos os gerentes poderiam responder a todas questões, por falta de tempo e/ou

conhecimento. Como pode ser observado, o Quadro 2 apresenta os objetivos específicos

relacionados às perguntas realizadas aos gerentes e diretores das empresas estudadas.

38

Como complemento das entrevistas e com objetivo de obter maior cobertura das

perguntas de pesquisa, bem como de auxiliar as etapas de análise dos dados, aplicou-se um

pequeno questionário (Quadro 3), já utilizado em uma pesquisa de análise de Sistemas de

Informações (Cohen, 1998, p. 37-38).

Na pesquisa de Cohen, foi efetuada a avaliação de um sistema de informações

específico, também buscando verificar se as informações geradas eram adequadas às

necessidades informacionais dos usuários.

QUADRO 3 – QUESTIONÁRIO COMPLEMENTAR

Questionário Complementar 1. Quanto ao sistema, como você classifica? (Utilize MB – Muito Bom, B – Bom, R – Regular e I – Insuficiente) ( ) Aspecto funcional ( ) Interface ( ) Disponibilidade ( ) Acesso ( ) Flexibilidade 2. Quanto às informações disponíveis pelo sistema, como você classifica as suas qualidades? (Utilize MB – Muito Bom, B – Bom, R – Regular e I – Insuficiente) ( ) Conteúdo ( ) Apresentação ( ) Quantidade ( ) Digitação ( ) Oportunidade ( ) Exatidão ( ) Precisão ( ) Completude ( ) Concisão ( ) Relevância 3. De uma forma geral, como você classifica o sistema? (Assinale com um “X “): ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insuficiente

1.4.7 Delimitação da Pesquisa

Benbasat et. al. (1987), apud Pozzebon e Freitas (1997b, p. 6), após análise crítica

de diversos trabalhos que utilizaram o método de estudo de caso, apontam algumas

deficiências:

a) “ausência de detalhes sobre a metodologia de coleta de dados empregada;

b) ausência de detalhes sobre a utilização de fontes adicionais de dados para

triangulação e validação;

c) ausência de definição clara dos objetivos originais da pesquisa;

d) ausência de definição sobre a escolha dos locais”.

39

Lee12 (1989), apud Pozzebon e Freitas (1997b, p. 7), destaca ainda quatro

problemas que podem ser detectados na condução de estudos de casos, quando aplicados na

área de Sistema de Informações Gerenciais (SIG). São eles: 1) Como fazer observações

controladas? 2) Como fazer deduções controladas? 3) Como conduzir para a replicabilidade?

e 4) Como conduzir para a generalização?

Pozzebon e Freitas (1997b, p. 7-8) relatam o trabalho de Markus13 (1983), que

apresenta sua tentativa de evitar, ou pelo menos amenizar, os problemas levantados por Lee

(op. cit.) na aplicação de estudos de casos em SIG. Para fazer observações controladas,

Markus utilizou controles naturais (“situações ou eventos do próprio ambiente onde ocorre a

pesquisa”); ou seja, o pesquisador deve ser proativo, não pode agir passivamente à espera de

que os controles desejados se concretizem. “O pesquisador faz escolhas, tanto quanto o

estatístico ao escolher seus dados.”

Para fazer deduções controladas, observa que “a matemática é um subconjunto da

lógica formal, não o contrário”. Portanto, o pesquisador que realiza suas deduções a partir de

proposições e/ou protocolos verbais “apenas está privado da conveniência de regras da

álgebra, não estando privado de regras da lógica formal”. Pozzebon e Freitas (op. cit.)

apresentam como exemplo a teoria da evolução, que “é composta por palavras e sentenças,

não por números e matemática”.

Para conduzir a generalização, Markus argumenta que esta “é produto de

sucessivos testes através de um conjunto de ambientes, não um único teste em um único

ambiente”. Assim, o estudo de caso múltiplo pode contribuir para um maior poder de

generalização, desde que procedimentos proativos sejam adotados, de modo a assegurar o

maior rigor científico possível.

Com relação às observações controladas, uma vez que os fenômenos foram

estudados em seu ambiente natural, tornou-se impossível o controle de laboratório.

Entretanto, utilizaram-se controles naturais no decorrer da permanência do pesquisador nas

empresas e escolhas foram feitas sempre de maneira proativa, a fim de preservar o rigor e o

controle das observações, bem como da sua qualidade e fidelidade. Essas escolhas foram

realizadas com base nas observações, nas anotações de campo e nos protocolos verbais, bem

como nas questões levantadas no processo de análise.

12 Lee, A.S. A Scientific Methodology for MIS Case Studies. MIS Quarterly, v. 13, nº 1, 1989. 13 Markus (sic). Power, Politics and MIS Implementation. Communications of the ACM, v. 26, nº 6, 1983.

40

Com relação às deduções controladas – como as deduções lógicas podem ser

obtidas por meio de proposições e/ou protocolos verbais e complementadas por outras

técnicas (modelagem, triangulação, análise de conteúdo) –, procurou-se, sobretudo pelas

entrevistas semi-estruturadas e dos follow-up (confirmação/verificação), estabelecer relações

entre os modelos de SIC e as necessidades informacionais dos gerentes.

A condução de três estudos de casos envolvendo elementos comuns mas com

diversidade de contexto contribuiu para a obtenção de maior poder de generalização dos

resultados.

No Quadro 4, podem ser observadas algumas das dificuldades encontradas no

decorrer da pesquisa de campo e as ações proativas que foram tomadas. Essas ações

constituem alguns dos controles naturais utilizados e apresentam algumas das escolhas que

foram realizadas durante o período de permanência do pesquisador nas empresas.

QUADRO 4 – DIFICULDADES ENCONTRADAS E AÇÕES PROATIVAS

Dificuldades Encontradas Ações Proativas

Não conseguir estabelecer contato com os entrevistados

Antes da realização das entrevistas, foi estabelecida uma agenda junto as empresas estudas, o que permitiu, previamente, a confirmação das mesmas. Entretanto, em algumas ocasiões o pesquisador teve de retornar várias vezes à empresa para conseguir realizar as entrevistas. Na Garoto, isso aconteceu com muita freqüência. Na CST, somente um caso ocorreu, e depois de várias tentativas foi selecionado outro gerente para ser entrevistado. A JDR não apresentou problemas desta natureza.

Informações gerenciais consideradas confidenciais

Este foi talvez, um dos maiores problemas encontrados, pois sem os relatórios gerenciais não seria possível atingir os objetivos desta pesquisa. Nesse sentido, algumas reuniões foram realizadas nas empresas para assegurar o sigilo e o tratamento científico que seria aplicado.

Contradição entre as opiniões dos entrevistados

As técnicas de triangulação e modelagem de casos contribuíram para a identificação das contradições, e a análise de conteúdo permitiu evidenciar os aspectos mais relevantes.

Limitações da pesquisa e do método qualitativo

O projeto de pesquisa constituiu-se em um poderoso controle natural, pois, aliado aos protocolos, orientou o pesquisador durante toda etapa de coleta e análise dos dados.

Dúvidas que surgiram na etapa de análise dos dados

A realização dos follow-up, ora por telefone ora por novas visitas às empresas, permitiu o esclarecimento das dúvidas quanto a entrevistas, questionários, documentos internos e demais informações obtidas.

A presente pesquisa restringiu-se às áreas Industrial e à área de Finanças e

Contabilidade, uma vez que os seus gerentes constituem-se em usuários das informações da

Contabilidade Gerencial. Somente a média e a alta gerência foram alvo das entrevistas e

observações.

41

Por tratar-se de uma pesquisa qualitativa, as amostras, tanto dos gerentes quanto

do pessoal das áreas funcionais, foram determinadas de maneira intencional e os cortes foram

realizados com o objetivo de focar a pesquisa nos aspectos mais relevantes e representativos

de cada uma das empresas estudadas.

1.4.8 Amostra Selecionada das Estruturas Organizacionais

O Quadro 5 apresenta a relação dos entrevistados por empresa, sua função e

referência utilizada para as citações realizadas nos capítulos seguintes. A amostra selecionada

da estrutura organizacional das empresas estudadas foi definida a partir do corte de pesquisa

apresentado na Seção anterior.

QUADRO 5 – ENTREVISTADOS

Entrevistados Empresa Estudada Função Referência

Gerente Financeiro GRT-E1 Coordenador de Contabilidade GRT-E2 Gerente de Tecnologia de Informação GRT-E3 Gerente de Produção e Controle de Qualidade GRT-E4 Diretora Financeira GRT-E5 Controller GRT-E6

Garoto (Caso 1)

Diretor Industrial GRT-E7 Gerente da Divisão de Contabilidade CST-E1 Gerente da Divisão de Planejamento e Controle Orçamentário CST-E2 Gerente da Seção de Alto-forno CST-E3 Assessor do Diretor Industrial CST-E4 Gerente da Divisão de Coqueria CST-E5 Gerente da Divisão de Aciaria CST-E6

CST (Caso 2)

Controller CST-E7 Diretor Financeiro/Controller JDR-E1 Diretor Industrial JDR-E2 JDR

(Caso 3) Superintendente JDR-E3

1.5 Organização da Dissertação

A dissertação está estruturada conforme apresentado no Quadro 6.

No Quadro 7, é apresentada a relação entre os capítulos, com os objetivos específicos

e o marco teórico.

Sem o referencial teórico estabelecido nos Capítulos 2 a 5 e o contexto das empresas

estudadas, demonstrado no Capítulo 6, não seria possível atingir os objetivos específicos

descritos e comentados nos Capítulos 7 e 8. O Capítulo 9 é conseqüência de toda a pesquisa

realizada e descrita ao longo deste trabalho.

42

QUADRO 6 – ORGANIZAÇÃO E CONTEÚDO DA DISSERTAÇÃO

Capítulo Título Conteúdo 1 Introdução Tema, justificativa e relevância, objetivos e metodologia

da pesquisa e sua organização.

2 Sistemas de Informações Gerenciais

Conceituação, contextualização, classificação, composição, desenvolvimento e implementação do SIG e do processo de evidenciação das informações gerenciais e uma breve introdução à Teoria dos Sistemas.

3 Sistemas de Informações Contábeis Conceituação, contextualização e modelagem do SIC e do processo de evidenciação das informações contábeis.

4 Modelagem Conceituação, aplicação e metodologias de modelagem e seu relacionamento com o tema da pesquisa.

5 Avaliação de Sistemas de Informações Definição e apresentação de alguns modelos que podem ser utilizados na avaliação de Sistemas de Informações.

6 Os Estudos de Casos Contextualização das empresas estudadas.

7 Os Sistemas de Informações Estudados Modelagem dos SICs, mapeamento das necessidades informacionais das empresas estudadas e das informações contábeis disponíveis.

8 Avaliação dos SICs Estudados

Análises dos SICs a partir do modelo de avaliação adotado e proposição de estratégias que possam contribuir para a melhoria do processo de gestão das empresas objeto de estudo.

9 Conclusão Conclusões da pesquisa e proposição para novos trabalhos e pesquisas futuras.

QUADRO 7 – QUADRO RESUMO DA DISSERTAÇÃO

(Continua)

Objetivos Específicos Coleta de Dados Marco Teórico Capítulos

1) Modelar os processos de gestão com relação aos fluxos de informações contábeis.

Entrevistas Semi- estruturadas Pesquisa documental Organogramas e Fluxogramas Normas internas Manuais dos ERP Observação sistemática Não participante (OSNP)

Modelagem e SIC Capitulo 7

2) Identificar quais são as necessidades informacionais de natureza contábil dos gerentes.

Entrevistas Semi- estruturadas Protocolos Verbais Pesquisa documental Fluxogramas, Normas internas OSNP Trabalho executado pelos Gerentes

SIG e SIC Capítulos 7 e 8

3) Identificar quais são as informações contábeis atualmente disponibilizadas pelos Sistemas Integrados de Gestão.

Entrevistas Semi- estruturadas Pesquisa documental Manuais dos ERP Relatórios internos sobre ERP Relatórios gerados OSNP Uso dos relatórios gerados

SIG e SIC Capítulos 7 e 8

43

QUADRO 7 – QUADRO RESUMO DA DISSERTAÇÃO

(Conclusão)

Objetivos Específicos Coleta de Dados Marco Teórico Capítulos 4) Analisar se as

informações contábeis disponibilizadas pelos Sistemas Integrados de Gestão correspondem às necessidades informacionais dos gerentes.

Follow-up (confirmar/verificar)

Análise de SIC, Protocolos Verbais e de

Conteúdo Capítulo 8

5) Identificar possíveis deficiências e limitações quanto a operação, utilização e manutenção dos Sistemas de Informações Contábeis.

Follow-up (confirmar/verificar) OSNP

Análise de SIC Capítulos 7 e 8

6) Propor estratégias para que os gerentes possam Ter suas necessidades informacionais mais adequadamente satisfeitas.

Follow-up (confirmar/verificar) Pesquisa bibliográfica

SIG, SIC e Análise de SIC Capítulo 8

44

2 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS (SIG)

2.1 Introdução

Este capítulo compõe com os três seguintes o referencial teórico desta pesquisa. Ou

seja, toda a teoria que conduziu o pesquisador às conclusões e que o “iluminou” durante todo

o processo de coleta e análise dos dados encontra-se aqui ordenada, compilada e resumida.

Neste capítulo, especificamente, enfocam-se o SIG, sua conceituação, composição,

classificação, desenvolvimento, implementação e processo de evidenciação das informações

gerenciais, bem como faz-se uma breve introdução à teoria geral dos sistemas.

2.2 A Abordagem Sistêmica

Durante muitas décadas, a ciência centrou seu foco de estudo em objetos de pesquisa

isolados, estanques, como se tudo fosse um fim em si mesmo, deixando à margem suas

interações e relacionamentos mais abrangentes.

Dessa forma, Bertalanffy adverte:14

“É necessário estudar não somente partes e processos isoladamente, mas

também resolver os decisivos problemas encontrados na organização e na

ordem que os unifica, resultante da interação dinâmica das partes,

tornando o comportamento das partes diferente quando estudado

isoladamente e quando tratado no todo” (Bertalanffy, 1975, p. 53).

Aqui já podemos perceber a essência da definição de sistemas, qual seja: conjunto e

interação. Todo sistema é composto de partes (conjunto), mas não de partes isoladas,

independentes; são partes que se comunicam, que se interligam e que, muitas vezes,

complementam-se (interação).

Essas partes, por sua vez, também são sistemas, que, em conjunto, formam o sistema

maior. Esses sistemas menores são chamados de subsistemas.15

14 Os primeiros trabalhos a indicar um caminho para o desenvolvimento de uma Teoria Geral dos Sistemas

datam de 1924, 1925 e 1927. A partir 1947, Bertalanffy destaca-se nessa corrida com a apresentação de vários trabalhos, o que culminou com seu livro General System Theory, em 1968. Para mais detalhes sobre a história da Teoria Geral dos Sistemas, ver capítulo 1 da referida obra.

15 Stair (1998, p. 429) assim define subsistema: “sistema que com um ou mais outros sistemas compõe um grande sistema”.

45

Vários autores apresentam suas definições (conceitos) de sistema. Alguns

acrescentam seus objetivos, outros não. Mas sempre mantêm-se o conjunto e a interação como

ponto central e comum a todas elas (Quadro 8).

QUADRO 8 – CONCEITOS DE SISTEMA

Autor Conceito Bertalanffy (1975, p. 62) “Conjunto de elementos em interação.”

Churchman (1972, p. 50) “É um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades.”

Romney & Steinbart (2000, p. 2) “É um conjunto de dois ou mais componentes relacionados que interagem para alcançar uma meta.” (*)

Wilkinson (1991, p. 3) “É uma estrutura integrada que tem um ou mais objetivos.” (*)

Alter (1996, p.56) “É um conjunto de componentes interagindo que operam juntos para realizar um propósito.” (*)

Stair (1998, p. 6) “É um conjunto de elementos ou componentes que interagem para se atingir objetivos.”

Zwass (1992, p. 18) “Um conjunto de componentes (subsistemas ou partes elementares) que operam juntos para atingir objetivos comuns (ou múltiplos objetivos).” (*)

Bio (1985, p. 18) “Um conjunto de elementos interdependentes, ou um todo organizado, ou partes que interagem formando um todo unitário e complexo.”

(*) Tradução do autor.

Outro aspecto importante é o ambiente no qual estão inseridos os sistemas. Mas por

que o ambiente é importante? Imagine o corpo humano. É um sistema? Sim, pois possui

partes/componentes (subsistemas: sistema respiratório, sistema circulatório, sistema digestivo,

etc.) interdependentes/integrados (um não funciona sem o outro).

Todos nós precisamos de oxigênio para sobreviver. Mas onde o encontramos? A

resposta vem rápido: No ambiente em que vivemos. Isto significa que este sistema (o corpo

humano) interage também com o ambiente externo; ou seja, a interação não fica restrita aos

seus componentes internos – subsistemas.

Dessa forma, podemos observar que existem dois tipos de sistemas: aqueles que

interagem com o ambiente externo (sistemas abertos); e aqueles que não interagem com o

ambiente externo (sistemas fechados).16

Da física convencional surgiu o conceito de sistemas fechados; da biologia, o de

sistemas abertos, mas ambos são aplicados a todos os sistemas de todas as áreas de

conhecimento e da ciência.

Nessa perspectiva, surgia a Teoria Geral dos Sistemas, que tinha como objetivo “a

formulação de princípios válidos para os “sistemas” em geral, qualquer que seja a natureza

16 Para mais informações sobre Sistemas Abertos e Sistemas Fechados, veja Bertalanffy (1975) p. 63-66 e p.

212-217; Stair (1998) p. 8 e Bio (1985) p. 17-20.

46

dos elementos que os compõem e as relações ou “forças” existentes entre eles” (Bertalanffy,

1975, p. 61).

Assim, como dizia Bertalanffy, surgia “uma ciência geral da totalidade”, cuja

finalidade era tornar possível o estudo e a compreensão de um complexo de componentes

interligados, de maneira que não se deixasse de lado nenhum aspecto relevante.

O Enfoque Sistêmico, ou Visão Sistêmica, consiste numa postura mental ou numa

perspectiva de visão em que se observa o conjunto, a totalidade, analisando as coisas de

maneira integrada, e não isolada, partindo do todo para chegar às partes, e em que o contexto

(todos aspectos relevantes, inclusive o ambiente) desempenha papel importante.

Segundo Churchman (1972, p. 27-28), enfoque sistêmico “é simplesmente um modo

de pensar a respeito desses sistemas totais e seus componentes.” Ele complementa advertindo

que devemos “pensar primeiro sobre o objetivo global e em seguida começar a descrever o

sistema em função dêste objetivo global”.

Talvez a maior contribuição da Teoria Geral dos Sistemas seja justamente a de

permitir um visão abrangente, de totalidade da realidade, não apenas de um componente, mas

de todos, e principalmente do conjunto e sua interação.

Essa interação não se limita, como vimos, ao interior de um sistema, mas também

ocorre com o ambiente externo. A grande maioria dos sistemas são abertos. Por exemplo,

todos os organismos vivos (animais, vegetais, etc.) e também os sistemas sociais constituem

sistemas abertos. Na FIG. 3, uma empresa de manufatura é apresentada como um sistema.

Note a interação entre seus componentes e o ambiente externo.

FIGURA 3 – A Empresa como Sistema

Fonte: Alter, 1996, p. 57 (tradução do autor).

Projeto Produto Venda Entrega ServiçoProjeto deProduto

Ordens atuais eprevistas

Bens Acabados

Ordens parafornecedores

PartesCompradasFornecedores

A Empresa

Clientes

BensAcabados

Equipamentosde Informações

Requisão deServiços

OrdensPreferências

Ambiente Externo

47

As empresas, o SIG e o SIC também são sistemas abertos. Daí a importância e a

necessidade de se estudar e conhecer o ambiente em que esses sistemas estão inseridos, bem

como suas interações.

2.3 Funcionamento dos Sistemas

Todo sistema segue um esquema básico de três atividades: entrada (input),

processamento (throughputs) e saída (output). A alguns sistemas poderíamos acrescentar

ainda uma quarta atividade: a retroação ou realimentação (feedback). Na FIG. 4, vemos uma

representação gráfica da interação dessas atividades.

FIGURA 4 – Atividades dos Sistemas e suas Interações.

Fonte: Zwass, 1992, p. 18 (tradução do autor).

O sistema respiratório, por exemplo, necessita de oxigênio (entrada), que vai ser

absorvido pelos alvéolos e chega ao sangue (processamento) e posteriormente é eliminado o

gás carbônico (saída).

Dessa forma, conclui-se que entrada é tudo que deve ser processado para se atingir

determinado objetivo; processamento é o meio para se atingir um objetivo (é como atingir

este objetivo); e saída é o resultado do processamento.

Nesse fluxo infinito de entrada-processamento-saída, todo sistema, seja ele aberto ou

fechado, está sujeito a “forças” (processos, eventos, etc.) que contribuem para que estes

sistemas percam ou sejam impulsionados a perder sua estabilidade, seu equilíbrio.

Ambiente

Sistema

Entradas.

Saídas..

.

.

.

Interconexão

Subsistemas(Componentes)

48

Essas “forças” são chamadas de entropia. Este conceito, emanado da física

convencional, diz que um sistema fechado tende à máxima desordem, pois está sujeito a um

processo irreversível. A este aumento constante da desordem chamamos entropia positiva.

(Bertalanffy, 1975, p. 66).

Entropia negativa “é o esforço que é realizado para contrapor às entropias. É uma

reação a entropia.”17 Somente os sistemas abertos têm capacidade de obter entropia negativa,

pois somente eles podem interagir com o ambiente externo (Bertalanffy, 1975, p. 66).

Alguns sistemas têm ainda a capacidade de retroação, que, segundo Bertalanffy

(1975, p. 217), “é um processo circular no qual uma parte da saída é reenviada de volta, como

informação sobre o resultado preliminar da resposta, para a entrada”.

Esse processo torna possível a busca ou a manutenção do equilíbrio de um sistema. A

esta tendência de um sistema manter-se em equilíbrio chamamos de homeostase,18 a qual é

auxiliada pela entropia negativa.

Observa-se que o sucesso ou fracasso de um sistema está relacionado diretamente ao

cumprimento de seu objetivo. Logo, os conceitos de eficiência e eficácia tornam-se

fundamentais, mas defini-los torna-se difícil, na medida em que, freqüentemente,

confundimos os dois conceitos.

Encerra-se esta seção dedicada à Teoria Geral dos Sistemas definindo o que vem a

ser eficácia e eficiência.

Churchman (1972, p. 35) apresenta que “a filosofia do enfoque dos sistemas do

ponto de vista da eficiência é baseada na idéia do “melhor modo”, isto é, o modo correto de

realizar uma tarefa.”

No mesmo sentido, Bio (1985, p. 20) afirma que “eficácia diz respeito a resultados, a

produtos decorrentes de uma atividade qualquer. Trata-se da escolha da solução certa para

determinado problema ou necessidade”. E acrescenta dizendo que eficácia “é definida pela

relação entre resultados pretendidos/resultados obtidos”.

Quanto à eficiência, afirma: “diz respeito a método, a modo certo de fazer as coisas.

É definida pela relação entre volumes produzidos/recursos consumidos”.

Stair (1998, p. 9) define eficiência como “a medida do que é produzido dividido pelo

que é consumido” e eficácia como “a medida da proporção em que o sistema atinge seus

objetivos”.

17 SOUZA, Antônio Artur de. Notas de aula da disciplina Sistemas de Apoio à Decisão. Belo Horizonte:

Faculdade de Ciências Econômicas – FACE/UFMG, 1999. 18 Idem nota 4.

49

Pode-se, desta forma, estabelecer um paralelo entre os dois conceitos, algo que torne

mais claro suas diferenças e seu conteúdo (Quadro 9).

QUADRO 9 – PARALELO ENTRE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

Diferenças Quanto a Eficiência Eficácia

Objeto Métodos Resultados

Ação Fazer as coisas da maneira certa

Fazer a coisa certa

Medida Produzido/consumido Pretendido/obtido

2.4 Sistemas de Informações (SI)

Os Sistemas de Informações são uma aplicação específica da Teoria Geral dos

Sistemas voltada ao processo de geração de informações e, conseqüentemente, de sua

comunicação. Sendo assim, o fluxo de entrada-processamento-saída está relacionado à

transformação (processamento) de dados (entrada) em informações (saída).

Nesse sentido, e conforme seus objetivos, diversos Sistemas de Informações vão

surgir para atender necessidades informacionais diferentes. Como exemplo podem-se citar o

Sistema de Informações Contábeis, o Sistema de Informações de Marketing e o Sistema de

Informações de Produção.

O Quadro 10 apresenta conceitos de Sistema de Informações segundo alguns autores,

os quais, embora divirjam em um ou outro aspecto, acabam por apontar para uma conclusão

comum.

QUADRO 10 – CONCEITOS DE SISTEMA DE INFORMAÇÕES (Continua)

Autor Conceito

Laudon & Laudon (1999, p. 4)

“Conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informação com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em empresas e organizações.”

Stair (1998, p. 11)

“É uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) os dados e informações e fornecem um mecanismo de feedback.”

Romney & Steinbart (2000, p. 747)

“É o modo organizado de coletar, processar, gerenciar e relatar informações, de forma que uma organização possa alcançar seus objetivos e metas.” (*)

Wilkinson (1991, p. 3) “Uma estrutura pela qual os recursos (pessoas, computadores) são coordenados para converter entradas (dados) em saídas (informação), em ordem de atingir os objetivos de uma empresa.” (*)

Alter (1996, p. 2) “É um sistema que usa tecnologia da informação para capturar, transmitir, armazenar, restaurar, manipular, ou exibir informações usadas em um ou mais processos de negócios.” (*)

50

QUADRO 10 – CONCEITOS DE SISTEMA DE INFORMAÇÕES

(Conclusão)

Autor Conceito

Bio (1985, p. 25) “É um subsistema do “sistema empresa”, e dentro da mesma linha de raciocínio pode-se concluir que seja composto de um conjunto de subsistemas de informação, por definição, interdependentes.”

Riccio (1989, p. 14) “É um conjunto de subsistemas que atuam coordenadamente para, com o seu produto, permitirem (sic) às organizações o cumprimento de seus objetivos principais.”


Conclui-se que Sistema de Informações é um conjunto de recursos (humanos,

tecnológicos e organizacionais) que transformam dados em informações para satisfazer

necessidades e objetivos específicos dos diversos tipos de usuários e entidades.

Nessa perspectiva, os Sistemas de Informações ganham importância, na medida em

que podem ser um dos meios para que as organizações atinjam seus objetivos maiores,

podendo inclusive serem geradores de vantagem competitiva.

Para que um Sistema de Informações atinja seu objetivo – ou seja, gerar informações

para apoiar o processo de tomada de decisão –, é necessário que os seus recursos sejam

empenhados e utilizados de forma harmônica e integrada.

2.4.1 Dados, Informação e Conhecimento

Na FIG. 5, temos uma adaptação do esquema básico das atividades de um sistema,

só que agora voltado para Sistemas de Informações em organizações cujas entradas são os

dados e as saídas as informações.

FIGURA 5 – Atividades dos Sistemas de Informações e suas Interações

Fonte: Laudon & Laudon, 1999, p. 4 (adaptado).

Ambiente

Organização

Entrada (Dados)

Saídas (Informações) Processamento

Realimentação

51

Mas qual é a diferença entre dados e informações? Esta diferença realmente

existe? Diversos autores apresentam respostas muito semelhantes a ambas perguntas. No

Quadro 11, algumas dessas definições são apresentadas.

QUADRO 11 – CONCEITOS DE DADOS E INFORMAÇÃO

Autores Dados Informação

Alter (1996, p. 28-29) “Fatos, imagens ou sons que podem ou não ser pertinentes ou úteis para uma tarefa particular.” (*)

“Dado cuja forma e conteúdo é apropriada para um uso particular.” (*)

Laudon & Laudon (1999, p. 10)

“Fatos brutos, o fluxo infinito de coisas que estão acontecendo agora e que aconteceram no passado.”

“Conjunto de dados aos quais seres humanos deram forma para torná-los significativos e úteis.”

Wilkinson (1991, p. 3) “São fatos brutos, números e até símbolos.” (*)

“Consiste de dados que foram transformados e tornados mais úteis pelo processamento.” (*)


“Referem-se a todos e quaisquer fatos que são coletados, armazenados e processados por um sistema de informação.” (*)

“Dados que foram organizados e processados de forma que sejam significativos.” (*)

Stair (1998, p. 4) “São os fatos em sua forma primária.”

“É um conjunto de fatos organizados de tal forma que adquirem valor adicional além do valor do fato em si.”

Zwass (1992, 14-15) “São somente o material cru para obtenção de informações.” (*)

“É um aumento no conhecimento – ela contribui para a estrutura geral dos conceitos e fatos que nós conhecemos.” (*)

Stoner & Freeman (1999, p. 488)

“Números e fatos brutos, não analisados.”

“Dados que foram organizados ou analisados de algum modo significativo.”

Bio (1985, p. 29)

“Um elemento da informação (um conjunto de letras ou dígitos) que, tomado isoladamente, não transmite nenhum conhecimento, ou seja, não contém significado intrínseco.”

“É o resultado do tratamento de dados.”

Oliveira (1998, p. 34)

“Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si só não conduz a uma compreensão de determinado fato ou situação.”

“É o dados trabalhado que permite ao executivo tomar decisões.”


Davenport (1998, p. 18-19) ressalta a enorme dificuldade em se conceituar dados

e informações. Ele acrescenta que, até certo ponto, é desnecessário tal preocupação, uma vez

que ambos, para serem compreendidos em sua amplitude, não podem ser tomados

isoladamente.

O conceito de informação, segundo o mesmo autor, confunde-se com o de

conhecimento. Ele destaca que este “é a informação mais valiosa e, conseqüentemente, mais

difícil de gerenciar”.

52

Cabe aqui ressaltar que informações existem e estão à disposição de todos, sob

diversas formas e aspectos, como nos livros, nas revistas, na internet e em diversos outros

meios, mas o conhecimento não.

Laudon & Laudon (1999, p. 10) definem conhecimento como “o conjunto de

ferramentas conceituais e categorias usadas pelos seres humanos para criar, colecionar,

armazenar e compartilhar a informação”.

Para Alter (1996, p. 29), conhecimento “é uma combinação de instintos, idéias,

regras e procedimentos que guiam ações e decisões”. Ele acrescenta que “ajudar a aplicar o

melhor conhecimento disponível à tomada de decisão é outro papel importante dos sistemas

de informações”.

Conforme se observa na FIG. 6, nossas ações e os resultados obtidos alimentam o

processo de acumulação do conhecimento, o que nos torna cada vez mais capazes de

processar dados em informações e de auxiliar a tomada de futuras decisões e a realização de

novas ações.

Nesse sentido, processam-se os dados em informações a partir da situação

atualmente apresentada e do nosso conhecimento acumulado. Este acúmulo é que pode nos

tornar especialistas em determinado assunto.

FIGURA 6 – Relacionamento entre dados, informação e conhecimento


Acumulação deConhecimento

Conhecimento

Formatar,Filtrar,Resumir

Informação Interpretar,Decidir, AgirDados Resultados

53

Laudon & Laudon (1999, p. 17) afirmam que a informação “é criada a partir de

fluxos de dados através da aplicação de conhecimento”, o que lhe permite disponibilizar

utilidades diferentes para usuários diferentes.

Como conseqüência, aquilo que é informação para uns pode não ser para outros,

como o índice de liquidez, que para o analista releva aspectos importantes da “saúde

financeira” de uma empresa mas que para um leigo não passa apenas de um dado.

Assim, conclui-se que quem efetivamente torna as informações úteis e

significantes são as pessoas, que, para tanto, precisam de conhecimento, o qual não está

disponível em meios magnéticos ou discos rígidos, mas que depende exclusivamente das

competências que elas detenham.

Esta tarefa, é claro, pode ser facilitada, auxiliada e flexibilizada por meio da ação

e suporte dos Sistemas de Informações. Aqui nascem as necessidades informacionais, como

um “material” de apoio para a aplicação e aumento do conhecimento.

Davenport (1998, p. 19) afirma ser este um dos motivos que torna difícil a vida

dos administradores informacionais. Imagine: manter satisfeitas inúmeras pessoas de uma

organização quanto às informações disponíveis se cada uma delas tem a sua visão e

interpretação dos fatos, bem como necessidades informacionais diferentes.

Na expectativa de se buscar uma conclusão sobre os conceitos e diferenças entre

dados, informação e conhecimento, reproduz-se a seguir um quadro elaborado por Davenport

(1998), que torna mais fácil esta tarefa (Quadro 12).

QUADRO 12 – DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO

Dados Informação Conhecimento Simples observações sobre o

estado do mundo Dados dotados de relevância e propósito

Informação valiosa da mente humana Inclui reflexão, síntese, contexto

Facilmente estruturado Requer unidade de análise De difícil estruturação Facilmente obtido por

máquinas Exige consenso em relação ao

significado De difícil captura em máquinas

Freqüentemente quantificado Exige necessariamente a medição humana Freqüentemente tácito

Facilmente transferível De difícil transferência Fonte: Davenport (1998, p. 18).

2.4.2 Atributos, Propriedades ou Características da Informação

Para que uma informação seja considerada útil, significativa, de qualidade e

atenda a seu objetivo principal, é necessário que esteja revestida de determinados atributos.

54

Parece haver um consenso entre diversos autores no que diz respeito à utilidade

das informações. Este conceito está pautado em alguns atributos, propriedades ou

características. Entretanto, não há um consenso quanto a quais ou quantos são ou devem ser

esses atributos. Alguns autores acrescentam, outros condensam e outros ainda os excluem.

Dessa forma, a partir do estudo e análise dos conceitos de alguns autores – Alter

(1996, p. 30), Romney & Steinbart (2000, p. 15), Stair (1998, p. 6), Stoner & Freeman (1999,

p. 489), Zwass (1992, p. 81), Davenport (1998, p. 150-164) e Wilkinson (1991, p. 115-116 e

122-126) –, apresentam-se, em síntese, os principais atributos da informação.

Relevância – A informação é relevante se for necessária para a tomada de

decisões. Como conseqüência, deve reduzir a incerta e aumentar a qualidade da decisão

tomada. A informação torna-se ainda mais relevante quando permite projeções – valor

preditivo.

Custo X Benefício – A informação deve apresentar um custo (gastos na obtenção

da informação) menor que os seus benefícios (valor da informação).

Exatidão – A informação deve ser livre de erros – tanto de coleta com de

processamento de dados – e representar com fidelidade e precisão a realidade.

Concisão – A informação é concisa quando apresenta o essencial, aquilo que é

importante para o tomador de decisão, simplesmente o necessário a cada usuário.

Oportunidade – A informação tem que ser disponibilizada quando necessário, no

momento oportuno, mantendo-se atualizada quando disponível.

Completude – A informação deve abranger todos os aspectos relevantes da

situação em análise.

Contextualização – Detalhamento da fonte da informação e sua comparação com

o histórico que a cerca. Consiste em demonstrar o ambiente em que está inserida a

informação, inclusive com suas interações.

Apresentação – Diz respeito ao estilo e à forma como a informação é

disponibilizada, evidenciada. Estes devem ser simples e compreensíveis o suficiente para que

a informação seja entendida e possa efetivamente ser útil na tomada de decisões.

São diversas as possibilidades de apresentação da informação, por exemplo, em

vídeo, slides e relatórios impressos. Na apresentação, alguns atributos tornam-se identificáveis

e pode-se buscar uma avaliação, pelo menos parcial, dos mesmos.

As informações foram apresentadas de forma objetiva e precisa (concisão),

contemplando os aspectos necessários (completude)? Estão ou podem ser contextualizadas

55

(contextualização)? Foram disponibilizadas na hora certa e estão atualizadas (oportunidade)?

Fazem realmente a diferença no momento da tomada de decisão (relevância)?

Para conferir às informações o respaldo necessário, é preciso também verificar se

as informações apresentadas são realmente confiáveis, se estão livre de erros e se representam

com fidelidade os fatos (exatidão).

A partir dessas questões, podemos fazer uma avaliação dessas informações, o que

contribui, inclusive, para a determinação do valor da informação, que deve ser posteriormente

confrontada com seu custo (custo X benefício).

2.4.3 Componentes e Recursos dos Sistemas de Informações

Certamente pode-se imaginar que a tecnologia seja o único ou talvez o mais

importante componente de um Sistema de Informações. Mas, antes de conclusões apressadas

(e equivocadas), faz-se necessário lembrar o ambiente no qual está inserido.

Os Sistemas de Informações são parte integrante de um sistema maior – o Sistema

Empresa. Desta forma, os componentes organizacionais e as pessoas não podem ser

analisados de forma dissociada.

Cabe lembrar também que todo sistema é um conjunto de partes (componentes)

que interagem para atingir um determinado objetivo. Logo, a tecnologia não pode, sozinha,

compor um Sistema de Informações e transformar-se em um fim em si mesma.

Nessa perspectiva e segundo Laudon & Laudon (1999, p. 5-6), Sistema de

Informações “é um produto de três componentes: tecnologia, organizações e pessoas”, e estes

devem interagir para que o sistema atinja seu objetivo.

Zwass (1992, p. 20-21) afirma que os Sistemas de Informações não se resumem

ao aspecto tecnológico; pelo contrário, o sistema que pretende ser “significante” deve

adequar-se à estrutura e à cultura organizacional.

E complementa. “Além disso, ele deve se adequar, ou ser flexível o bastante para

se acomodar aos estilos de trabalho dos indivíduos que o utilizarão.” Portanto, para o autor, os

Sistemas de Informações são compostos por pessoas, tecnologia e organizações.

Na FIG. 7, observa-se a composição dos Sistemas de Informações e destaca-se a

interação desses componentes entre si e com o ambiente externo, que é composto pelo

ambiente da própria empresa e pelo ambiente externo.

Diante do exposto, conclui-se que os recursos dos Sistemas de Informações são

derivados de seus componentes. Como exemplos de recursos tecnológicos, pode-se destacar

os computadores, os bancos de dados e as telecomunicações.

56

FIGURA 7 – Componentes dos Sistemas de Informações

Fonte: Laudon & Laudon, 1999, p. 5.

Como recursos humanos, destacam-se as características individuais, o estilo

cognitivo de cada indivíduo, seu nível educacional, etc. A estrutura organizacional, o estilo de

gerência e a cultura são exemplos de recursos organizacionais.

O melhor aproveitamento e a interação mais adequada desses recursos

contribuirão sobremaneira para que o sistema possa atingir os seus objetivos. Talvez seja este

um dos maiores desafios propostos pelos Sistemas de Informações.

2.4.4 O Contexto dos Sistemas de Informações

Davenport (1998, p. 247-248) afirma que “grande parte do volume informacional

interno da empresa refere-se ao ambiente externo dos negócios”. Dessa forma, torna-se

essencial conhecer, estudar e observar as relações dos Sistemas de Informações com seu

ambiente.

O autor acrescenta ainda que a empresa pode responder ao ambiente de três

formas básicas: “adaptar-se ao mundo exterior; investigar esse mundo em busca de

transformações a que deve responder”; ou “moldar as condições exteriores, por meio de

serviços e produtos da informação, visando a sua própria vantagem competitiva”.

Tecnologia

Sistema de Informações

Pessoas

Organizações

Ambiente Externo

57

Na FIG. 8, observa-se o ambiente da informação e sua relação com os ambientes

nos quais está inserido. Destacam-se ainda os movimentos de resposta da empresa às ações

desses ambientes.

Outro aspecto importante que se observa na FIG. 8 é a presença dos subsistemas,

pois, em se tratando de Sistemas de Informações, sempre há um ambiente maior no qual estes

sistemas estão inseridos.

O SIG, por exemplo, está inserido no ambiente empresa, que, por sua vez, está

inserido em um ou mais mercados, que fazem parte de uma economia, que pertence a um país,

que está num continente, que faz parte do planeta Terra, e assim por diante.

FIGURA 8 – Como estão vinculados os ambientes interno e externo

Fonte: Davenport, 1998, p. 248 (adaptado).

Alter (1996, p. 2) apresenta o contexto dos Sistemas Informações de forma

semelhante, permitindo que se observe como os ambientes e sistemas se sobrepõem,

formando uma cadeia de subsistemas interrelacionados (FIG. 9).

Constitui-se assim, o que Laudon & Laudon (1999, p. 23-25) chamam de

“ambiente complexo de uma empresa”, onde se encontram clientes, fornecedores, leis,

política, mudanças internacionais, os quais formam o ambiente em que os Sistemas de

Informações são aplicados.

Ambiente da

Informação

Ambiente Externo

Adaptar Moldar

Investigar

58

FIGURA 9 – Sistemas de Informações em um contexto de negócios


FIGURA 10 – O Ambiente Complexo de uma Empresa


Política Mudanças Internacionais

Economia Tecnologia e Ciência

Organização

Ambiente Geral

Clientes

Concor- rentes

Clientes Fornece- dores

Acionis- tas

Leis

59

O ambiente complexo das empresas, suas interações e relacionamentos são

apresentados na FIG. 10, permitindo uma visão do contexto e do ambiente dos Sistemas de

Informações.

O estudo do contexto torna-se ainda mais importante, pois pode auxiliar no estudo

e na identificação dos limites dos Sistemas de Informações, permitindo que os objetivos de

cada sistema possam ser melhor dimensionados e contribuindo para que sejam evitadas as

sobreposições dos diversos Sistemas de Informações, o que pode acarretar a tão indesejada

redundância dos dados e, em muitos casos, das próprias informações, acabando por acarretar a

existência de informações conflitantes sobre uma mesma transação.

2.4.5 Classificação dos Sistemas de Informações

Os Sistemas de Informações podem ser classificados de formas diferentes,

dependendo do enfoque ou da abordagem utilizada. Entretanto, alguns tipos mostram-se quase

sempre presentes.

A partir da estrutura de classificação dos Sistemas de Informações proposta por

Zwass (1992, p. 8-19) – FIG. 11, apresenta-se no Quadro 13 uma comparação entre as

abordagens de alguns autores. Este quadro, ao permitir uma visualização conjunta das

abordagens, facilita a comparação e mostra as diferenças entre elas, podendo-se observar,

inclusive, a sua composição.

Na perspectiva de Zwass (op. cit.) não há um SIG específico, individualizado ou

estanque. Este é constituído por um conjunto de cinco sistemas, divididos em três níveis de

suporte.

Os Sistemas de Informações de Escritório (OIS – Office Information Systems)

compõem o nível de Suporte do Trabalho do Conhecimento e constituem-se na base que apóia

e coordena o trabalho do conhecimento em um ambiente de escritório.

Laudon & Laudon (1999, p. 320) apresentam quatro requisitos básicos de um

Sistema de Trabalho do Conhecimento: “acessar a base externa de conhecimentos; fornecer

poderosos recursos analíticos, de imagens, de gerenciamento, de documentos e de

comunicações; suportar aplicativos em ‘computação intensiva’ e oferecer interface amigável

com o usuário”.

O segundo nível de suporte – suporte operacional – é composto pelos Sistemas de

Processamento de Transações (TPS – Transaction Processing Systems), que são responsáveis

pelo registro das transações de uma empresa.

60

FIGURA 11 – Classificação dos Sistemas de Informações.


O suporte gerencial, terceiro nível, compreende os Sistemas de Relatórios

Gerenciais (MRS – Management Reporting Systems), os Sistemas de Suporte à Decisão (DSS

– Decision Support Systems) e os Sistemas de Informações Executivo (EIS – Executive

Information Systems).

SuporteGerencial

SuporteOperacional

Suporte doTrabalho do

Conhecimento

SistemasInterorganizacionais

Sistemas deInformaçõesExecutivo

Sistemas deSuporte àDecisão

Sistemas deRelatóriosGerenciais

Sistemas deProcessamentode Transações

Sistemas deInformaçõesde Escritório

61

QUADRO 13 – COMPARAÇÃO ENTRE AS ABORDAGENS DE CLASSIFICAÇÃO

DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

Níveis de Suporte Autores Trabalho do

Conhecimento Operacional Gerencial Zwass (1992) Sistemas de Informações

de Escritório Sistemas de Processamento de Transações

Sistemas de Informações Executivo

Sistemas de Suporte à Decisão

Sistemas de Relatórios Gerenciais

Sistemas Interorganizacionais

Laudon & Laudon (1999)

Sistemas de Informações de Escritório

Sistemas de Processamento de Transações



Sistemas de Informações Gerenciais

Stair (1998) Sistemas de Processamento de Transações




Sistemas de Telecomunicações Sistemas Especialistas

Alter (1996) Sistemas de Automação de Escritório

Sistemas de Processamento de Transações




Sistemas de Comunicação Sistemas de Execução

Sistemas de Groupware

Bio (1985) Sistemas de Apoio às Operações

Sistemas de Apoio à Gestão

Oliveira (1998) Sistemas de Informações Operacionais

Sistemas de Informações Táticos Sistemas de Informações Estratégicos

Wilkinson (1991) Sistemas de Processamento de Transações

Sistemas de Processamento de Informações

O processo de evidenciação das informações gerenciais mais a sua comunicação,

nas suas mais variadas formas (relatórios impressos, gráficos, telas, etc), constituem os

Sistemas de Relatórios Gerenciais.

62

Os Sistemas de Suporte à Decisão são destinados a apoiar efetivamente a tomada

de decisões. O nível dos problemas é menos estruturado e, portanto, exige-se mais dos

gerentes e dos sistemas envolvidos.

Os sistemas que dão suporte às decisões estratégicas e à solução de problemas

não-estruturados são os Sistemas de Informações Executivo, que, normalmente, são

disponibilizados aos níveis mais altos da administração da empresa. Destaca-se que esses

sistemas são permeados pelos Sistemas Interorganizacionais. Em conjunto, eles formam o

ambiente (contexto) do SIG.

De forma contrária, Laudon & Laudon (1999, p. 348), Stair (1998, p. 38) e Alter

(1996, p. 215) apresentam o SIG como um sistema independente, cujo suporte gerencial seria

composto por três sistemas, a saber.

Sistemas de Informações Gerenciais – nível mais elementar dos sistemas de

suporte gerencial. Têm por objetivo principal gerar relatórios sumarizados e permitir o

monitoramento e controle da empresa, auxiliando inclusive a fazer projeções. Sua principal

base de dados são os Sistemas de Processamento de Transações. Basicamente, apóiam as

decisões estruturadas e são utilizados pela média e baixa gerência.

Sistemas de Suporte à Decisão – permitem a formulação de modelos e auxiliam a

busca e avaliação de alternativas. São interativos e apóiam as decisões semi-estruturadas,

sendo utilizados pela alta e média gerência.

Sistemas de Informações Executivo – suporte ao nível estratégico, trabalham com

informações internas e externas voltadas às decisões não-estruturadas. São altamente flexíveis

e destinam-se ao mais alto nível de gerência.

Observa-se que nesta concepção existem limites muito bem definidos para cada

sistema, embora na prática não seja tão simples como parece, dando, inclusive, uma idéia de

seqüência, em que um vai sucedendo e complementando o outro.

Bio (1985, p. 34) e Oliveira (1998, p. 134) apresentam classificações mais

concisas e não dão ênfase, a exemplo de Stair (op. cit.), ao suporte do trabalho do

conhecimento, que, como visto anteriormente, é indispensável.

Na visão de Bio (op. cit.), os Sistemas de Apoio às Operações podem ser

processadores de transações ou voltados para a tomada de decisões em nível operacional

(rotineiros, como diz o autor).

Embora não apresente nenhuma classificação para os Sistemas de Apoio à Gestão,

este autor destaca que tais sistemas estão voltados ao suporte gerencial e decisório

propriamente ditos, compreendendo inclusive as decisões estratégicas.

63

Oliveira (op. cit.) já faz uma classificação interligada aos níveis de planejamento

da empresa: operacional, tático e estratégico, cujo suporte é realizado pelos respectivos

Sistemas de Informações.

A classificação proposta por Zwass (1992, p. 8-10) corrobora com o entendimento

de que os dados são transformados em informações pelas pessoas, a partir de seu

conhecimento e competências. Portanto, os Sistemas de Informações nas organizações serão

gerenciais, desde que estas os tornem gerenciais. Para tanto, as pessoas e as organizações

precisam do suporte tecnológico adequado e das competências individuais necessárias. E isso

somente será possível se o nível de suporte gerencial estiver interligado e devidamente

apoiado pelos Sistemas de Processamento de Transações e pelos Sistemas de Trabalho do

Conhecimento.

2.4.6 Ciclo de Vida dos Sistemas de Informações

Conforme Alter (1996, p. 36) alerta, construir um sistema não é simplesmente

programar computadores. O autor apresenta estatística que demonstra que menos de 20% dos

esforços realizados com sistemas são de programação.

Dessa forma, outras etapas, fases ou atividades são necessárias à construção de

um Sistema de Informações. Estas fases compõem o Ciclo de Vida dos Sistemas, ou Ciclo de

Vida do Desenvolvimento de Sistemas.

As fases desse ciclo variam de acordo com a abordagem utilizada. Alter (1996, p.

594-624) apresenta quatro fases: iniciação; desenvolvimento; implementação e operação; e

manutenção (FIG. 12).

Stair (1998, p. 282-292) apresenta cinco fases: avaliação; análise; projeto;

implementação e manutenção; e revisão (FIG. 13). Na perspectiva de Laudon & Laudon

(1999, p. 242-256) seriam: análise; compreensão do problema; tomada de decisão; projeto; e

implementação (FIG. 14).

Observa-se que, embora exista uma diferença quanto às fases de cada abordagem,

de maneira geral, os objetivos são semelhantes e buscam encontrar soluções para os

problemas informacionais e empresariais das entidades.

A partir do modelo proposto por Alter, apresentam-se as fases do Clico de Vida

dos Sistemas e sua aplicação aos Sistemas de Informações e, como conseqüência, ao SIG e ao

SIC.

64

FIGURA 12 – Fases do Ciclo de Vida dos Sistemas e suas Interações


FIGURA 13 – Ciclo de Vida do Desenvolvimento de Sistemas

Fonte: Stair, 1998, p. 283 (adaptado).

Mudanças no propósito,escopo ou programa

Sistema de Informações emoperação como parte de um

processo de negócios

Iniciação

Desenvolvi-mento

Implemen-tação

Operação eManutenção

Declaração do que o problemaé e como o Sistema de

Informações deveria ajudar

Programas que rodam em umcomputador mais

documentação de usuários eprocedimentos

Percepção de que o Sistema deInformações deve ser mudadoantes da implementação poder

ser completada

Percepção de que aimplementação está incompleta

Avaliação de sistemasEntender o problema

Análise de sistemasEntender a solução

Projeto de sistemasSelecionar e planejar a

melhor solução

Implementação de sistemasFazer a solução funcionar

Manutenção e revisãode sistemas

Avaliar os resultados da solução

Início do desenvolvimento dosistema

65

FIGURA 14 – Análise e Projeto de Sistemas


Definiçãodo Projeto

Estudo dosSistemas

Projeto

Programação

Instalação

Pós-implementação

1. Análise do problema

2. Entendimento do Problema

4. Projeto de Solução

5. Implementação

3. Tomada de Decisão

66

A iniciação compreende o processo de identificação, mapeamento e estudo das

necessidades informacionais, e análise dos processos e atividades da entidade como um todo,

ou até mesmo de um setor específico ou de um determinado problema.

Busca-se nesta fase identificar e compreender os problemas (as necessidades) e

descrever, em termos gerais, as soluções possíveis. As questões de pessoal, tecnologia e da

própria organização também devem ser analisadas.

O desenvolvimento é o processo de construir ou adquirir um Sistema de

Informações que atenda às necessidades da entidade. Neste momento, torna-se necessário

elaborar um projeto que permita atingir este objetivo.

O projeto deve demonstrar o que o sistema fará e quais serão suas saídas (projeto

lógico) e deve detalhar o ambiente (contexto) no qual será utilizado, destacando inclusive as

características físicas de hardware e software (projeto físico).

Observa-se aqui a necessidade da “visão sistêmica” para que o contexto possa ser

recriado, permitindo, a partir do todo, que cada subsistema seja detalhado, analisado e

estruturado de forma integrada.

As ferramentas de diagramação são amplamente utilizadas no auxílio desta tarefa.

A documentação que explique o sistema – aos programadores e usuários – deve ser elaborada

nesta fase.

Mas uma questão ainda persiste: Construir ou adquirir um Sistema de

Informações? Dificilmente haverá uma resposta única e absoluta para esta questão, pois,

como observado, o ambiente em que estão inseridas as organizações é complexo e altamente

mutável.

Não se pode simplesmente padronizar ou estabelecer regras rígidas a serem

cumpridas. Cada caso deve ser analisado individualmente, por um motivo muito simples:

Organizações diferentes têm problemas diferentes e, conseqüentemente, soluções diferentes.

Até mesmo problemas idênticos podem ter soluções diferentes, devido à

complexidade e às peculiaridades de cada negócio, de cada segmento, considerando que o

contexto é diferente. As soluções apresentas pelos Sistemas de Informações podem apresentar

diversas composições, e dificilmente haverá uma solução única e definitiva. Zwass (1992, p.

696) alerta que um Sistema de Informação maior deve combinar vários métodos de

desenvolvimento.

Nos Quadros 14 e 15, apresentam-se, de forma comparativa, as abordagens

propostas por Alter e Zwass para desenvolvimento de Sistemas de Informações orientados ao

ciclo de vida dos sistemas.

67

QUADRO 14 – CICLO DE VIDA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

Abordagem do Ciclo de Vida

Problema Direcionado Resumo do Método

Ciclo de vida de sistemas tradicional Controle

Procede por uma sucessão de passos fixos com testes depois de cada passo e cuidadosa documentação.

Protótipo Conhecimento Desenvolve depressa um modelo de trabalho do sistema; usa o modelo para ganhar experiência e decidir como o sistema final deveria operar.

Pacote de aplicação Pesquisa e tempo Compra um sistema de informação existente de um vendedor; adapta o sistema se necessário.

Desenvolvimento usuário final Responsabilidade

Provê ferramentas e apoio que torne prático para usuários finais desenvolver os seus próprios sistemas.


QUADRO 15 – CARACTERÍSTICAS DOS MÉTODOS PARA

ADQUIRIR SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

Método de Aquisição Características Principais

Desenvolvimento interno com uma metodologia de Ciclo de Vida do Desenvolvimento de Sistemas

Sistema desenvolvido em fases, refletindo o ciclo de análise–projeto–programação; vantajoso para sistemas organizacionais grandes, como Sistemas de Processamento de Transações; suporta planejamento e controle de projetos, a organização do esforço de desenvolvimento do time e a produção de sistemas sustentáveis; relativamente inflexível com respeito às exigências do usuário que mudam durante o ciclo de desenvolvimento; resulta em documentação volumosa.

Desenvolvimento interno por protótipo evolutivo

Sistema desenvolvido a partir da modificação gradual de um protótipo inicial baseado na avaliação dos usuários; desenvolvimento relativamente rápido, com disponibilidade mais cedo de uma primeira versão do sistema; vantajoso quando as exigências dos usuários são incertas; técnica principal para sistemas de tamanho limitado que precisam evoluir continuamente, como os Sistemas de Suporte à Decisão e Sistemas Especialistas; a menos que sejam tomadas precauções, pode evoluir para sistema “rápido–e–sujo”, impedindo manutenção.

Desenvolvimento interno via computação usuário final

Sistemas relativamente simples desenvolvidos por usuários finais, geralmente para o seu uso próprio (além de organizacional); pode resultar em desenvolvimento mais rápido e não utiliza recursos de SIG; ferramentas de desenvolvimento orientadas a usuário final são necessárias; os usuários se comprometem com o sistema, porque eles adquirem o que eles acreditam que eles precisam; cuidado é requerido na seleção de sistemas apropriados e no controle de seus impactos.

Compra de software particulares (pacotes aplicativos)

Pacote que satisfaz a maioria das exigências do usuário adquirido de um vendedor externo; colocação rápida em operação a um custo relativamente baixo – custo amplamente Conhecido desde o início; freqüentemente necessita ajustar o trabalho dentro da organização ao pacote; documentação mais segura e melhor que os sistemas internamente produzidos provêem; pode precisar de modificação extensa; pode fazer com que a companhia adiante vantagem competitiva que poderia ser concretizada pela tecnologia de SIG.

Desenvolvimento externo por um Integrador

Programador externo produz o sistema para satisfazer as exigências de companhia; alivia o pessoal de SIG incorporado (ou a necessidade de tal pessoal); amplo alcance da experiência trazida para sustentar; pode atrasar a aprendizagem organizacional e pode evitar o ganho de vantagem competitiva.

Fonte: Zwass, 1996, p. 700 – adaptado (tradução do autor).

68

Sendo o Sistema de Informações Contábeis dos Sistemas ERP o objeto de estudo

desta pesquisa, descreve-se a seguir, com mais detalhes, a abordagem dos “pacotes”

aplicativos. No Quadro 16, apresentam-se as vantagens e desvantagens de cada abordagem.

QUADRO 16 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS QUATRO ABORDAGENS

DO CICLO DE VIDA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

Ciclo de Vida Vantagens Desvantagens Ciclo de vida de sistemas tradicional

Força o pessoal a ser sistemático, passando por todos os passos em um processo idealizado.

Reforça a qualidade, mantendo padrões e reforçando a expectativa de que o sistema será produzido como especificado.

Probabilidade mais alta de não perder nada na análise de exigências.

Pode produzir documentação excessiva; os usuários se sentem enterrados em papéis.

Os usuários freqüentemente estão pouco dispostos (ou incapazes) a estudar as especificações que eles aprovam.

Leva muito tempo para ir das idéias originais para um sistema que funcione.

Os usuários têm dificuldade em descrever as exigências para um sistema proposto.

Protótipo Ajuda a esclarecer as exigências dos usuários antes de o projeto ser lançado em concreto.

Ajuda a verificar a viabilidade do projeto.

Promove participação genuína dos usuários no projeto.

Pode produzir parte do sistema final.

Pode encorajar a análise inadequada dos problemas.

O usuário pode não desistir do protótipo.

Pode requer “superprogramadores”. Pode gerar confusão sobre se o

sistema é completo e sustentável ou não.

Pacote de aplicação O software existe e pode ser experimentado.

O software foi usado em outro lugar para problemas semelhantes.

Reduz as demoras com análise, projeto e programação.

Tem documentação boa, que será mantida.

Controlado por outra companhia que tem suas próprias prioridades e considerações do negócio.

As limitações do pacote podem evitar processos empresariais desejados.

Pode ser difícil obter melhorias necessárias se outras companhias que usam o pacote têm necessidades diferentes.

Falta de conhecimento íntimo sobre como o sistema funciona e por que ele funciona daquela maneira.

Desenvolvimento usuário final

Ultrapassa o departamento de SI e evita demoras.

O usuário controla a aplicação e pode mudá-la quando necessário.

Os sistemas são frágeis, desde que a programação é feita por um amador.

Muitos sistemas eventualmente requerem assistência de consultoria e manutenção do departamento de SI.


Os “pacotes” aplicativos consistem de um software ou de um conjunto de

softwares que apresentam soluções para os diversos problemas empresariais, sendo

desenvolvidos por empresas especializadas com padrões por elas determinado.

69

Para sua utilização, os interessados devem adquirir o direito de uso do software,

uma vez que este pertence única e exclusivamente ao fabricante (criador do sistema).

Esses sistemas são amplamente encontrados no mercado e oferecem desde

soluções específicas (compras, vendas, estoques, caixa, etc.) até soluções sofisticadas de

integração empresarial.

Essas soluções integradas de gestão são conhecidas como Sistemas ERP, os quais

oferecem um “pacote” variado de módulos, que pretende abranger todas as áreas, atividades e

processos de uma organização.

A implementação é a fase em que o sistema deve ser colocado em funcionamento.

Compreende o treinamento dos usuários, o processo de gestão da mudança, principalmente da

cultura, e a conversão da base de dados, se for o caso.

Não se trata simplesmente de desligar a “chave geral” do sistema antigo e ligar o

novo sistema. Tudo deve ter sido planejado e agora será executado de forma cuidadosa,

reavaliando cada etapa e mensurando seus resultados.

A operação refere-se ao uso contínuo do sistema; a manutenção, à busca para

mantê-lo de forma que atenda seus objetivos. A manutenção implica alterações no sistema

para que este mantenha o seu rendimento.

Para uma manutenção eficaz, é necessário que sejam realizadas revisões

periódicas no sistema, de forma a detectar suas falhas e as novas exigências dos usuários e de

seu ambiente.

2.5 Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)

Segundo Stair (1998, p. 208), a principal finalidade de um SIG “é ajudar uma

organização a atingir suas metas, fornecendo aos administradores uma visão das operações

regulares da empresa, de modo que possam controlar, organizar e planejar mais eficaz e

eficientemente”.

O autor acrescenta que, dessa forma, o SIG “dá suporte ao processo de valor

adicionado de uma organização”, contribuindo, para a maximização da riqueza de seus

proprietários e da própria organização.

Diante do exposto, ressaltam-se a importância e a necessidade de as organizações

possuírem e, principalmente, de utilizarem o SIG, aplicando de forma adequada os seus

recursos humanos, tecnológicos e organizacionais.

No Quadro 17, apresenta-se o conceito de SIG segundo alguns autores, o que permite

uma visão mais ampla de suas diferentes perspectivas.

70

QUADRO 17 – CONCEITOS DE SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

Autor Conceito Laudon & Laudon (1999, p. 383) “Sistemas de suporte gerencial que fornecem relatórios sumários

rotineiros sobre o desenvolvimento da empresa; são utilizados para monitorar e controlar a empresa e prever o desempenho futuro.”

Alter (1996, p. 215)

“Converte os dados do sistema de processamento de transações em informações para monitoramento da performance e gerenciamento de uma organização.” (*)

Stoner & Freeman (1999, p. 488) “Sistema de informações baseado em computador, destinado a tornar mais eficaz o planejamento, as decisões e o controle.”


“Conjunto de recursos humanos e financeiros internos de uma organização responsáveis por coletar e processar dados, de forma que todos os níveis gerenciais tenham a informação de que precisam para planejar e controlar as atividades da organização.” (*)

Zwass (1992, p. 6) “É um portifólio organizado de sistemas formais para obter, processar e distribuir informações em suporte às operações de negócios e gerenciamento de uma organização.” (*)

Stair (1998, p. 6) “Um meio de utilizar sistemas de informação para produzir relatórios gerenciais para o funcionamento de uma empresa.”

Oliveira (1998, p. 39) “É o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados.”


Parece adequada para esta pesquisa a utilização do conceito proposto por Zwass,

pois, conforme exposto, quando da classificação dos Sistemas de Informações, na sua

concepção, o SIG contempla um conjunto (portifólio) de sistemas, e não um sistema único e

restrito.

Outro aspecto igualmente importante é a ênfase dada ao processo de evidenciação

das informações gerenciais, que se constitui na base para que as pessoas processem os dados e

os transformem em informações (gerenciais).

2.5.1 Componentes do SIG

Todo sistema é um conjunto de recursos, organizados e interligados de maneira a

permitir que seus objetivos sejam atingidos. Desta forma, o SIG não é diferente e também

apresenta seus componentes (recursos).

Os componentes básicos do SIG, como todo Sistema de Informações, são as

pessoas, a tecnologia e as organizações. O desafio é mantê-los equilibrados, uniformes e

integrados.

Os componentes do SIG vão ser diferentes para cada tipo de empresa, mercado,

necessidade e contexto. Os seus componentes físicos e intangíveis devem ser combinados de

forma a assegurar a sua eficiência e eficácia.

71

Zwass (1992, p. 81) apresenta como componentes físicos do SIG os seguintes

elementos: hardware, software, banco de dados, pessoas e procedimentos (Quadro 18).

QUADRO 18 – COMPONENTES FÍSICOS DO SIG

Componentes Descrição Hardware Múltiplos sistemas de computador: mainframes, minicomputadores,

computadores pessoais. São componentes de sistema de computador: processador central, hierarquia de

memória e dispositivos de entrada e saída. Comunicações: redes locais, redes metropolitanas e redes de longa distância.

Software Softwares de sistemas e softwares aplicativos. Banco de dados Coleção organizada de dados usados por softwares aplicativos. Pessoal Profissionais especialistas em estrutura de computadores; usuários finais em

certos aspectos de seu trabalho. Procedimentos Especificações para o uso e operação de sistemas de informação

computadorizados, colecionados em manuais do usuário, manuais do operador e documentos similares.


Como exemplo de componentes intangíveis de um Sistema de Informações,

citam-se: cultura das empresas e dos indivíduos, políticas empresariais e expectativas de seus

usuários, etc.

2.5.2 Fontes de Informações Gerenciais

As informações gerenciais não são, de maneira alguma, exclusividade do Sistema

de Informações Gerenciais, haja vista que são as pessoas (usuários) que dão a informação, o

significado e a utilidade gerencial.

Dessa forma, outros Sistemas de Informações também podem gerar informações

gerenciais, como o SIC, os Sistemas Especialistas, os Sistemas de Suporte à Decisão, os

Sistemas de Informações Executivo, etc. Nessa perspectiva, apresentam-se na FIG. 15 as

fontes de informações gerenciais e as fontes de dados dos Sistemas de Informações em

organizações.

Davenport (1998, p. 247) afirma que “grande parte do volume informacional

interno da empresa refere-se ao ambiente externo dos negócios”. Esta afirmativa demonstra a

relevância das informações e dos dados externos.

Note-se que as fontes de dados, inclusive para o SIG, podem ser tanto internas

como externas. Este aspecto torna-se ainda mais importante a partir do momento que aumenta

72

a abrangência dos Sistemas de Informações.19 Os dados coletados serão processados pelos

diversos Sistemas de Informações e serão disponibilizados aos administradores, conforme

suas necessidades informacionais, sob a forma de relatórios e gráficos, dentre outros.

FIGURA 15 – Fontes de Informações Gerenciais

Fonte: Stair, 1998, p. 209.

Destacam-se também os Sistemas de Informações Informais, constituídos pelas

conversas, opiniões e notícias que permeiam as organizações. Alguns autores referem-se a

estes sistemas com nomes sugestivos, por exemplo, “rádio peão”.

2.5.3 Estrutura do SIG

A estrutura do SIG pode assumir diversas composições, devendo adequar-se às

necessidades dos usuários, à organização, às restrições tecnológicas, enfim ao contexto no

qual estiver ou será inserido.

Stair (1998, p. 212) apresenta o SIG como um sistema integrador dos diversos

sistemas funcionais de uma empresa, atuando como seus subsistemas, com funções gerenciais

específicas, os quais em conjunto, determinam a sua estrutura (FIG. 16).

19 Esta abrangência contribui para que as informações gerenciais tenham a completude necessária, característica

importante para avaliação de uma informação. (Ver seção 2.4 deste capítulo – Atributos, Propriedades ou Características da Informação.)

Informações recebidasinformalmente das fontesinternas e externas

Relatórios escritos dos SPT's,sistemas manuais efontes externas

SIG

Sistemas de apoio às decisõesSistemas de apoio a executivosSistemas especialistas

Relatórios

Relatórios

Administrador

Internas

Externas

Fontes de Dados

73

FIGURA 16 – Estrutura do SIG

Fonte: Stair, 1998, p. 212.

2.5.4 Evidenciação das Informações Gerenciais

Segundo Bueno (1969, p. 521), evidenciar é “tornar claro, esclarecer”. Para

Ferreira (1988, p. 221-222), evidenciar tem o mesmo significado de evidente, ou seja, “tão

claro que se compreende prontamente, dispensando demonstração, claro, manifesto”.

Portanto, evidenciar demanda comunicação. Comunicar, segundo Martins &

Zilberknop (1987, p. 20), “implica busca de entendimento, de compreensão”. Dessa forma,

evidenciação pode ser entendido como o processo de comunicação da informação gerencial.20

Comunicar, por sua vez, impõe cuidados com o processo de comunicação. Não

constitui objetivo desta pesquisa aprofundar-se no estudo da Teoria da Comunicação,

entretanto apresentam-se no Quadro 19 os elementos fundamentais deste processo.

20 Entende-se por Informação Gerencial aquela que auxilia, que “permite” a gerência, apoiando, portanto, o

processo de tomada de decisão.

Relatórios de Contabilidade

Relatórios Financeiros

Contabilidade

Finanças

RecursosHumanos

Industrial

Marketing

Outras áreasfuncionais

AdministraçãoGeral

SIG

Relatórios de Recursos Humanos

Relatórios Industriais

Relatórios de Marketing

Relatórios de outras áreas funcionais

Relatórios de Administração Geral

Fontes deDados

74

QUADRO 19 – ELEMENTOS DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Elementos Definição Fonte É a origem da mensagem. Emissor É quem envia a mensagem, através da palavra oral ou escrita, gestos, expressões,

desenhos, etc. Mensagem É o que a fonte deseja transmitir, podendo ser visual, auditiva ou audiovisual. Recebedor É o elemento mais importante do processo. Pode ser a pessoal que lê, que ouve,

um pequeno grupo, um auditório ou uma multidão. Destino É a quem se dirige a mensagem. Canal É a forma utilizada pela fonte para enviar a mensagem. Código É um conjunto de sinais estruturados.

Fonte: Martins & Zilberknop, 1987, p. 22-23 (grifo do autor).

De que adianta uma mensagem lindíssima se o recebedor não a compreende?

Talvez o problema (ruído) esteja no código utilizado ou no canal, que não foi adequado. A

questão é que o objetivo do emissor não foi atingido, não houve comunicação.

Da mesma forma, qual a utilidade de relatórios gerenciais21 que não permitem a

seus usuários compreender os problemas, identificar as soluções, ponderar as melhores

alternativas e, por fim, tomar a decisão mais adequada?

Cabe ao emissor (fonte) o cuidado necessário na escolha do código e do canal a

serem utilizados na emissão da mensagem, para que, ao chegar a seu destino (recebedor), ela

atinja o seu objetivo: comunicar.

Clareza, objetividade, oportunidade e contextualização são algumas das

características indispensáveis aos relatórios gerenciais, pois contribuem para uma melhor

compreensão.

Nessa perspectiva, pode-se dizer que os atributos ou características da informação

constituem-se também em atributos indispensáveis dos relatórios gerenciais, pois somente há

informação se houver, primeiro, comunicação.

Grande parte dos relatórios (gerenciais ou não) se perdem em mesas e gavetas, ou

acabam por terminar no lixo, por não cumprirem com o seu objetivo: comunicar, informar,

capturar a atenção dos usuários, ser útil.

Davenport (1998, p. 119-124) adverte para a necessidade de se chamar a atenção

para a informação – aquela que realmente interessa. “Precisamos transmitir a informação de

uma forma que estimule as pessoas certas a reconhecê-la e a utilizá-la” (p. 120).

O autor apresenta uma hierarquia de compromisso com a informação e demonstra

que este compromisso será maior tanto quanto mais envolvido, comprometido e estimulado

21 Relatórios gerenciais “são os documentos que consolidam, de forma estruturada, as informações para o

tomador de decisão” (Oliveira, 1998, p. 179).

75

for o usuário (FIG. 17). Observa-se que no primeiro nível de comprometimento alguns

atributos secundários são necessários para que o usuário seja motivado a interagir (envolver-

se) com a informação (Quadro 20).

FIGURA 17 – Hierarquia do compromisso com a informação

Fonte: Davenport, 1998, p. 121.

QUADRO 20 – ATRIBUTOS DE ENVOLVIMENTO SECUNDÁRIOS

Conteúdo Fonte Situação Emoção Preparo percebido Conseqüências percebidas

Brevidade poder Conforto Apelo visual Apelo pessoal quem iniciou

Apelo auditivo Objetividade individual ou em grupo Notabilidade Familiaridade presença voluntária ou Concretude presença obrigatória

Fonte: Davenport, 1998, p. 122).

Como mostra a FIG. 17, muito ainda pode e deve ser feito para que a informação

seja compreendida, utilizada e possa contribuir para a formação do conhecimento.

Inúmeras formas de evidenciação da informação gerencial podem ser utilizadas

para se obter o comprometimento desejado. Cabe a cada emissor buscar a melhor maneira de

transmitir a sua mensagem.

O estilo mais adequado, o uso de gráficos, resumos, comentários, comparações,

imagens e cores, e a forma de apresentação também devem ser observados, de forma a evitar

as interferências (ruídos) e aumentar a eficiência dos relatórios.

Atributos de conteúdoAtributos de fonteAtributos de situação

Leitura/Visualização

Ação/Discussão

Argumentação/Defesa

Apresentação/Ensino

Ao vivo/Simulado

76

Todo processo de comunicação pode apresentar ruídos (entropia), fatores que

impedem ou atrapalham o processo de comunicação. O acompanhamento e a avaliação

constante dos relatórios contribuem para a redução dos ruídos.

A evidenciação das informações gerenciais se dá, na grande maioria das vezes,

por meio de relatórios impressos e consultas em tela. Entretanto, essas não as únicas saídas do

SIG. A FIG. 18 permite uma visão geral das atividades básicas do SIG e apresenta algumas de

suas saídas de informações (evidenciação das informações gerenciais).

FIGURA 18 – Uma visão do processamento da informação no SIG


Diversas são as recomendações e cuidados a serem tomados no desenvolvimento

dos relatórios gerenciais. Nos Quadros 21 e 22, apresentam-se as recomendações propostas

por Stair e Oliveira.

QUADRO 21 – ORIENTAÇÕES PARA DESENVOLVER RELATÓRIOS GERENCIAIS

(Continua)

Orientações Explicações Ajustar cada relatório às necessidades do usuário.

Requer o envolvimento do usuário e a alimentação de dados.

Gastar tempo e esforços na produção apenas daqueles relatórios que serão usados.

Uma vez instituídos, muitos relatórios continuam a ser gerados mesmo que ninguém os use mais.

Saídas Informacionais

Ambiente

Organização

Captura

Processamento

Armazenamento

Provisãode Acesso

SIG

DadosInternos

DadosExternos

Resposta aQuestões

Relatórios

Resultado/efeitoda Decisão

Recomendação deSistemas Espe-cialistas

77

QUADRO 21 – ORIENTAÇÕES PARA DESENVOLVER RELATÓRIOS GERENCIAIS

(Conclusão)

Orientações Explicações Prestar atenção ao conteúdo e à apresentação do relatório.

Mostrar a informação que é mais procurada de forma mais destacada. Não sobrecarregue os relatórios com dados desnecessários.

Ao relatar, usar gerenciamento por exceção. Alguns relatórios só devem ser produzidos quando há um problema a ser solucionado ou uma ação que deva ser tomada.

Estabelecer parâmetros cuidadosamente.

Baixos parâmetros podem resultar em relatórios em excesso; altos parâmetros, informações valiosas que podem ser negligenciadas. Dependendo do fator a ser monitorado, o inverso também poderia acontecer.

Produzir todos os relatórios pontualmente. Relatórios desatualizados são de pouco ou nenhum valor.

Fonte: Stair, 1998, p. 211 (adaptado).

QUADRO 22 – ASPECTOS BÁSICOS PARA ESTRUTURAÇÃO

DOS RELATÓRIOS GERENCIAIS

Aspectos Básicos Explicações Números Devem apresentar a situação real e uma situação de relatividade,

principalmente percentual.

Gráficos Auxiliam e facilitam o entendimento do assunto por meio da melhor visualização.

Comentários Sempre que possível, o responsável pela elaboração do relatório deve acrescentar comentários que auxiliam a análise e interpretação.

Decisões/ações Explicar as decisões/ações tomadas em relação a determinado assunto, tornando claro o procedimento adotado.

Resultados Explicar os resultados esperados das decisões/ações que serão ou que foram tomadas.

Fonte: Oliveira, 1998, p. 179-180.

2.6 Sistemas ERP (Enterprise Resources Planning)

“Alguém talvez gostaria de ver todos estes tipos de SIG que nós discutimos

como subsistemas de um único e completamente integrado sistema (um

supersistema, certamente)”22 (Zwass, 1992, p. 10).

Os sistemas ou soluções ERP “têm sido cunhados como o estágio mais avançado dos

sistemas tradicionalmente chamados MRP II” (Corrêa et. al., 1999, p. 342). Os sistemas MRP

II – Manufacturing Resource Planning (Planejamento de Recursos de Manufatura), por sua

vez, são uma evolução dos sistemas MRP, que se limitavam ao cálculo da necessidade de

materiais.


78

A partir do momento em que foram agregadas (integradas) novas funções (módulos)

ao módulo básico de cálculo da necessidade de materiais (MRP), esses sistemas passaram a

ser chamados de MRP II.

Observa-se que até então todos os módulos estavam diretamente relacionados às

atividades de manufatura. Entretanto, mais módulos foram sendo incorporados, pretendendo-

se abranger toda empresa, até chegar ao estágio atual (ERP).

A FIG. 19 permite uma visualização do caminho percorrido do MRP ao ERP e a

observação da estrutura de cada estágio, bem como a sua evolução.

FIGURA 19 – Estrutura conceitual dos sistemas ERP e sua evolução desde o MRP

Fonte: Corrêa et. al., 1999, p. 350 (adaptado).

Ao pretender suportar todas as necessidades informacionais para a tomada de decisão

de uma organização, os sistemas ERP demandam uma imensa base de dados altamente

integrada.

Este é o principal “apelo” comercial dos sistemas ERP – a tão sonhada e desejada

base de dados corporativa, única, não redundante e “totalmente” integrada. Usando as

palavras de Zwass, um supersistema.

Vendas/Previsão

FaturamentoDRP

Gestão deTransportes

ContabilidadeGeral

ERP

Workflow

RecebimentoFiscal

ManutençãoContas aReceber

Contas aPagar

RecursosHumanos

GestãoFinanceira

Folha dePagamento

Custos Gestão deAtivos

SOP

MPSRCCP

CRP MRP

PUR SFC

MRP II

79

Romney & Steinbart (2000, p. 742) definem os sistemas ERP como “um sistema que

integra todos os aspectos das atividades de uma organização em um Sistema de Informações

Contábeis.”23

Enfim, o que é um sistema ERP? É um sistema transacional modular (composto por

módulos24 interdependentes que se integram) que pretende abranger todas as áreas e

atividades de uma organização, tendo por base um único banco de dados.

À primeira vista, “tudo são flores” quando se fala de sistemas ERP, em que pese uma

análise mais aprofundada desses sistemas não apontar nesta direção. Inúmeros têm sido os

dissabores nas implementações destes sistemas.25

Custos elevadíssimos, pouco ou nenhum treinamento das pessoas envolvidas,

dimensionamento inadequado das necessidades informacionais, desconhecimento da cultura

das organizações, falhas de planejamento e falta de flexibilidade são apenas alguns exemplos

dos problemas encontrados.

No caso do Brasil, os problemas aumentam. Por tratar-se de “pacotes aplicativos”,

estes sistemas impõem seu modelo de gestão e trazem embutida a cultura do país no qual

foram desenvolvidos. As diferenças de cultura são enormes, e a confusa e mutável legislação

brasileira acaba por tornar o problema ainda maior. Como mostra o GRÁF. 1, os sistemas

ERP mais vendidos no mundo não são brasileiros.

O sistema R/3, da empresa alemã SAP, é o líder mundial em vendas, dominando

inclusive o mercado brasileiro. Os valores das vendas, em milhões de dólares, dão uma idéia

dos investimentos que vêm sendo realizados (GRÁF. 1).

Os sistemas ERP nacionais de maior destaque são o EMS, antigo Magnus da Datasul

(SC), e o SIGA Advanced, da empresa Microsiga (SP). O Sapiens, da Senior Sistemas (SC), é

um exemplo dos novos sistemas que têm surgido no mercado nacional.

2.7 Conclusão

Ao discutir e apresentar alguns dos aspectos mais relevantes dos Sistemas de

Informações e do SIG, este capítulo constitui a base para o entendimento do capítulo seguinte,

bem como para a avaliação realizada no Capítulo 8.

23 Tradução do autor. 24 Segundo Laudon & Laudon (1999, p. 380), módulo é a “maneira lógica de particionar ou subdividir um

programa de modo que cada componente (módulo) execute um número limitado de tarefas relacionadas.

80

GRÁFICO 1 – Vendas dos Sistemas ERP em milhões de dólares.

Fonte: Gazeta Mercantil de 14 de outubro de 1999 (adaptado).

25 Várias pesquisas sobre sistemas ERP têm mostrado os resultados desastrosos da maioria das implementações.

Veja o relatório de Pesquisa sobre Modismos em Gestão: Pesquisa sobre a adoção e implementação de ERP, de autoria de Thomaz Wood Jr. e Miguel P. Caldas, da EAESP da FGV, 1999 (não publicado).

-

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

4.500

5.000

SA P A G 31,8%

Oracle 12,85%

People Soft 9,47%

BA A N 6,71%

J.D.Edwards 6,7%

Ou tras 32,47%

81

3 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES CONTÁBEIS (SIC)

3.1 Introdução

Este capítulo apresenta o SIC como ferramenta indispensável ao processo de

gerenciamento empresarial. Sua composição, objetivos e funções são tratados aqui.

Outro aspecto relevante abordado é a evidenciação das Informações Contábeis –

saídas do SIC, processo que se dá normalmente pela emissão de relatórios, gráficos, notas

explicativas e recomendações. O contexto, aspecto fundamental para estruturação do SIC,

recebe especial atenção. Sua composição e interações também podem ser observadas.

3.2 Conceito e Objetivos do SIC

Ronchi (1973, p. 11) define a gestão empresarial como um “conjunto de decisões

tomadas a fim de realizar um equilíbrio dinâmico entre objetivos, meios e atividade

empresarial”.

Em outras palavras, o autor destaca que a missão do processo de gestão é assegurar o

equilíbrio do sistema empresa, pois, como visto no capítulo anterior, todos os sistema tendem

a perder o equilíbrio – entropia positiva.

Entretanto, os sistemas abertos podem apresentar mecanismos reguladores (entropia

negativa) que permitam restabelecer o equilíbrio – homeostase. Os Sistemas de Informações

desempenham papel de destaque neste processo, quando:

a) permitem a identificação das variáveis mais relevantes ao processo de tomada de

decisão;

b) permitem ao decisor avaliar as melhores e piores alternativas de decisão; e

c) ajudam a reduzir a incerteza que cerca o processo de tomada de decisão.

Enfim, quando geram informações (úteis, significantes) que possam efetivamente

apoiar o processo de tomada de decisão, contribuindo, assim, para a manutenção do equilíbrio

empresarial, ou seja, do sistema empresa. Enquanto Sistema de Informações, o SIC

desempenha também papel importante no ambiente empresarial, tendo sido por muito tempo o

único Sistema de Informações formal das empresas.26

26 Diversos autores apresentam o SIC como um dos principias Sistemas de Informações formal a ser utilizado

pelas empresas. Neste sentido, destacam que por muito tempo o SIC foi, e em alguns casos continua sendo até hoje, o único Sistema de Informações formal de muitas empresas. Como exemplo desses autores, podem-se citar: Wilkinson, 1991; Romney, 2000; Iudícibus, 1997 e Riccio, 1989.

82

Os Sistemas de Informações podem ser descritos em função de seus recursos e,

conseqüentemente, de seus objetivos (Wilkinson, 1991, p. 9). Nesse sentido, faz-se necessário

conhecer e interpretar os objetivos do SIC.

Para entender o objetivo do SIC, é importante, primeiro, definir o que é a

Contabilidade e sob quais aspectos ou abordagens pode-se observá-la, uma vez que o SIC será

estruturado, entendido e interpretado em função do que se entende por Contabilidade.

Vários enfoques ou abordagens podem ser dados à teoria da Contabilidade. Como

exemplo, podem-se citar as abordagens ética, comportamental, macroeconômica, sociológica,

estrutural e sistêmica (Hendriksen & Breda, 1999; Sá, 1998 e Iudícibus, 1997).27 Nesse

sentido, adota-se nesta pesquisa a abordagem Sistêmica, por ser a mais adequada ao contexto

deste estudo. A abordagem sistêmica toma a Contabilidade como um Sistema de Informações

nato.

Iudícibus (1997, p. 26) conceitua a Contabilidade como “o método de identificar,

mensurar e comunicar informação econômica, financeira, física e social, a fim de permitir

decisões e julgamentos adequados por parte dos usuários da informação”.

Seguindo essa mesma linha de raciocínio, o IBRACON (1994, p. 21) afirma que a

“Contabilidade é, objetivamente, um sistema de informação e avaliação destinado a prover

seus usuários com demonstrações e análises de natureza econômica, financeira, física e de

produtividade, com relação à entidade objeto de contabilização.”

Observa-se que, contrariamente ao conceito tradicional de Contabilidade, as

informações contábeis não se restringem mais às informações financeiras, patrimoniais e

econômicas. As informações de natureza física, social e de produtividade, dentre outras,

passam a estar presentes, passam a fazer parte do escopo dos Sistemas de Informações

Contábeis.

Note-se que a informação dita gerencial faz-se presente e agora se torna também

indispensável. Mas qual o conceito de Sistema de Informações Contábeis? O Quadro 23

apresenta algumas perspectivas.

Wilkinson (1991, p. 14) afirma que o SIC “é um sistema de informações formal em

cada sentido da palavra”. Ele acrescenta que se estende a todas as atividades das empresas,

provendo informações para todos os seus usuários.

27 Não se aprofunda na conceituação de cada uma das abordagens, por não se tratar do objetivo central desta

pesquisa. Entretanto, uma leitura atenta das obras dos autores citados permitirá uma introdução satisfatória ao assunto.

83

QUADRO 23 – CONCEITOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES CONTÁBEIS

Autores Conceito Romney & Steinbart (2000, p. 731)

Recursos humanos e financeiros internos de uma organização que são responsáveis pela (1) preparação de informação financeira e (2) coleta e processamento de transações da companhia para obtenção de informação. (*)

IBRACON (1994, p. 21) Conjunto articulado de dados, técnicas de acumulação, ajustes e editagens de relatórios que permite: a) tratar, as informações de natureza repetitiva com o máximo possível de relevância e o mínimo de custo; b) dar condições para, através da utilização de informações primárias constantes do arquivo básico, juntamente com técnicas derivadas da própria Contabilidade e/ou outras disciplinas, fornecer relatórios de exceção para finalidades específicas, em oportunidades definidas ou não.

Nash (1984) O Sistema de Informação Contábil é um veículo formal para o processamento operacional de dados contábeis e para as atividades de suporte à decisão. (**)

Wu (1983) Um Sistema de Informação Contábil é uma entidade ou um componente, dentro de uma organização, que processa transações financeiras para prover informações para operação, controle e tomada de decisões aos usuários. (**)

Cushing (1982) O termo Sistema de Informação Contábil é definido com um conjunto de recursos humanos e de capital, dentro de uma organização responsável pela preparação de informações financeiras e também das informações obtidas da coleta e processamento de transações. (**)

Moscove & Simkin (1981)

Um componente organizacional que acumula, classifica, processa, analisa e comunica informações financeiras relevantes para tomada de decisões ... (**)

(*) Tradução do autor. (**) Apud Riccio, 1989, p. 42-51.

Nessa perspectiva, pode-se definir o SIC como um conjunto de recursos humanos,

tecnológicos e organizacionais com o objetivo de prover informações úteis – monetárias ou

não – para apoiar o processo de tomada de decisão.

Evidencia-se, portanto, a íntima relação entre os Sistemas de Informações Contábeis

e os Sistemas de Informações Gerenciais. Normalmente, o SIC aparece como um subsistema

do SIG.

Devido à interação e aos objetivos do SIC e do SIG, esses sistemas podem ter suas

atividades sobrepostas (Wilkinson, 1991, p. 17). Esta sobreposição pode ser maior ou menor

dependendo da estrutura dos sistemas adotada pela empresa (FIG. 20). Talvez por isso alguns

autores apresentem o SIC como o maior e mais importante dos sistemas de informações

formais,28 desde que entendido e aplicado o seu potencial informacional.

Firmin (1966), apud Riccio (1989, p. 45), afirma que “o Sistema de Informação

Contábil, com sua estrutura altamente desenvolvida, poderia se constituir na estrutura

fundamental para o Sistema de Informação Total da Empresa”. Ele adverte que “onde isto não

acontecer, todo o potencial do Sistema de Informação Contábil não estará sendo entendido

28 Wilkinson (1991) e Romney & Steinbart (2000) são bons exemplos desse pensamento.

84

(aproveitado)”. A definição de sistemas ERP de Romney & Steinbart,29 apresentada no

Capítulo 2, corrobora com este entendimento.

FIGURA 20 – Sobreposição do SIC e do SIG.

Fonte: Wilkinson, 1991, p. 17 (tradução do autor).

Outro aspecto que também apóia esse entendimento é a interação do SIC com os

demais Sistemas de Informações das organizações, situação em que, em muitos casos, todas

as informações, ou pelo menos grande parte delas, convergem para o SIC.

Isso se deve, em parte, ao sistema de mensuração contábil, que permite que as

informações dos demais sistemas sejam apresentadas em uma base única, comum a todas as

informações – a base monetária.

A base monetária não se constitui numa limitação do SIC, uma vez que, a partir

desta, pode-se traduzi-las em outras bases, por exemplo, um indexador ou um índice

desenvolvido pela própria entidade. O que realmente é importante não é a base em si, mas a

capacidade do SIC de manter uma unidade comum de mensuração, permitindo a comparação,

a análise e a correlação entre as diversas informações. Essa uniformidade contribui para que

as informações contábeis tenham maior utilidade no processo de tomada de decisões,

agregando maior valor ao processo de gestão.

A FIG. 21, ao apresentar o relacionamento entre os diversos sistemas de

processamento de transações, permite que seja observado como as informações destes

sistemas convergem para o SIC.

29 Romney & Steinbart (2000, p. 742) definem os sistemas ERP como “um sistema que integra todos os aspectos

das atividades de uma organização em um Sistema de Informações Contábeis”.

Sistema de Informações Contábeis Sistema de Informações Gerenciais

Área de Sobreposição

85

FIGURA 21 – Relacionamento entre os Sistemas de Processamento de Transações


Conclui-se, portanto, que o SIC é indispensável ao processo de gerenciamento

empresarial, não cabendo aqui a discussão quanto a ser ou não o maior ou o melhor dos

Sistemas de Informações formais.

3.3 Ambiente do SIC

Riccio (1989, p. 25) define ambiente “por tudo aquilo que se situa fora dos limites do

Sistema. É o conjunto de todos os demais Sistemas que fornecem e recebem dados do Sistema

em referência, e sobre os quais dificilmente podemos exercer alguma ação modificadora”.

Churchman (1972, p. 58) adverte que se “deve ter uma maneira de pensar a respeito

do ambiente do sistema, que seja mais rica e mais sutil do que a simples procura de limites.”

Tal fato se deve não somente às limitações do conceito, mas também ao fato de ser uma tarefa

árdua identificar os limites de um sistema. Por exemplo: Onde começa o SIC? Onde termina o

SIC? E o SIG? E os demais Sistemas?

Responder a essas perguntas requer profundo conhecimento dos sistemas em

questão. Cada organização apresenta suas próprias características e composições para seus

Sistemas de Informações.

Processamento deordens de vendas Faturas Contas a

ReceberRelatórios

FinanceirosRazãoGeral

Análisede Vendas

Contas aPagar

Desembolsode dinheiro

Compras

Processamentode Inventário

Folha dePagamento

Registrode Ponto

Recebimentode dinheiro

Sistema deProcessamento de

Folha dePagamento

Sistema deProcessamento

de Compras

Sistema de Processamentode Vendas

Sistema de Processamentode Recebimentos e

Desembolsos de dinheiroProcessamento do Razão Geral

e Sistema de Relatórios

86

Cabe lembrar que determinar o limite de um sistema não é apenas traçar uma linha

divisória imaginária. Somente após um estudo detalhado de cada um de seus Sistemas de

Informações é que se pode caminhar para a determinação de seus limites.

Para identificar se algo está no ambiente ou no sistema, Churchman (1972, p. 59)

sugere que “em cada caso, devemos perguntar ‘Posso fazer alguma coisa a respeito disso?’ e

‘Isso tem importância com relação aos meus objetivos?’” Ele explica que “se a resposta à

primeira questão é ‘não’ mas a resposta à segunda é ‘sim’, então o ‘isso’ está no ambiente”. O

autor coloca ainda que o “ambiente é alguma coisa que está fora do controle dos sistemas,

mas é também algo que determina em parte o funcionamento do sistema” (p. 58).

Conclui-se que se a resposta às duas questões anteriores fosse “sim”, o “isso” estaria

dentro do sistema. Se a sugestão do autor não resolve o problema, pelo menos aponta um

caminho para a solução.

Cabe lembrar que a importância do ambiente para o Sistemas de Informações

Contábeis decorre do fato de que este é um sistema aberto e que sua estrutura e informações

serão por ele determinadas.

Esse ambiente, de maneira geral, é composto pelo sistema empresa – contexto de

negócios, sua cultura, seus recursos financeiros e tecnológicos, o modelo de decisão e

mensuração adotado, etc – e pelos demais sistemas a ele interligados.30

3.4 Estrutura do SIC

Da mesma forma que o SIG, a estrutura do SIC depende do ambiente que está ou

será inserido, devendo, portanto, ser modelada de acordo com as características impostas pelo

seu contexto.

Romney & Steinbart (2000, p. 2) e Wilkinson (1991, p. 425) destacam, com

pequenas divergências, que a maioria das organizações empenham-se em transações similares

e repetitivas, as quais, portanto, podem ser agrupadas em ciclos, que se constituem em

subsistemas do SIC. São cinco os ciclos ou subsistemas do SIC: 1) Ciclo de despesas; 2)

Ciclo de receitas; 3) Ciclo de folha de pagamento / recursos humanos; 4) Ciclo de Produção;

e 5) Ciclo Financeiro. A FIG. 22 apresenta um modelo de SIC, com seus subsistemas e

interações. É possível observar o fluxo de dados e informações, bem como o processo de

geração das informações contábeis.

30 Sobre o contexto dos Sistemas de Informações e o ambiente do Sistema Empresa, veja a seção 2.4.4. do

Capítulo 2.

87

Independente da estrutura adotada para o SIC, uma rotina básica de tarefas e

atividades deve ser desempenhada para que as informações contábeis sejam geradas,

contribuindo para que a qualidade e a confiabilidade sejam asseguradas (FIG. 23).

Cada organização, de acordo com suas necessidades e recursos tecnológicos, pode

suprimir ou acrescentar uma ou outra atividade, sendo a qualidade das informações

influenciada pelos controles internos da organização e pelos processos adotados.

FIGURA 22 – Um SIC e seus subsistemas

Fonte: Romney & Steinbart, 2000, p. 4 (tradução do autor).

Entradasde caixa

Saídasde caixa

Ciclo Financeiro

Saídasde caixa

Entradasde traba-

lho

Cilco de Recursos Humanos

Sistema de Contabilidade Financeira &Sistema de Relatórios Gerenciais

Consumode Traba-

lhoSaída deprodutosacabados

Ciclo de produção

Consumode MP

Saídasde caixa

Entradade bens

Ciclo de despesas

Saída debens

Entradasde caixa

Ciclo de receitas

Informaçõespara usuários

internos epara usuários

externos

RecursosRecursos

DadosDadosDados

Dados

Dados

Matéria-prima(MP)

Trabalho

Produtosacabados

Recursos

88

FIGURA 23 – Rotina Básica do Processamento Contábil

Fonte: Lopez, 1987, p. 26.

Wilkinson (1991, p. 184) apresenta quatro objetivos principais dos controles

internos, conforme declarado pelo Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados

(AICPA): 1) “Salvaguardar os ativos da empresa; 2) Assegurar a precisão e confiabilidade dos

LançamentoContábil (LC)

Crítica de LC

Conferênciae Acertos

Correções

RegistrosCorretos

ComprovantesPendentes

Controle deMovimentação

1

RelatóriosContábeis

Digitação

Digitação

1

Movimento100% cor-

reto

Não

Sim

OutrosSistemas

89

dados de contabilidade e informações; 3) Prover eficiência em todas as operações da empresa;

4) Encorajar a adesão às políticas e procedimentos prescritos pelo gerenciamento.”31

Quanto melhores forem os controles internos, menor a exposição a riscos

(ameaças aos ativos e à qualidade das informações). Os Sistemas de Informações

computadorizados podem aumentar esses riscos quando mal projetados. Portanto, os controles

internos guardam papel importante não só para o SIC mas também para os demais Sistemas

de Informações, cabendo à organização elaborar, instituir e pôr em prática os seus controles e

procedimentos.

3.5 Informações Contábeis

Diversos podem ser os fluxos de informações: horizontal, vertical, ascendente,

descendente, formal ou informal.32 O que os diferencia são a sua finalidade e aplicação ou a

sua estrutura. O fator mais importante não está na ordem ou na seqüência em que as

informações são projetadas, mas na eficiência e eficácia com a qual são distribuídas e,

principalmente, utilizadas. Cabe, portanto, atentar-se ao valor da informação, que consiste na

diferença entre os seus benefícios e seus custos, devendo os benefícios serem maiores do que

os custos.

Mensurar o valor de uma informação, contábil ou não, não é tarefa fácil, dada a

subjetividade com que uma informação pode ser avaliada, uma vez que para um indivíduo

pode ser valiosa enquanto para outro pode não ser. Wilkinson (1991, p. 115) ressalta que o

valor da informação está relacionado às necessidades informacionais, o que demanda especial

atenção no momento de determiná-las.

Romney & Steinbart (2000, p. 17) apontam como benefícios de uma informação a

redução da incerteza na tomada de decisões, a melhoria da qualidade das decisões tomadas e a

contribuição para uma melhor habilidade de gerenciamento. Os autores também destacam a

dificuldade em se mensurar e quantificar em termos monetários esses valores, apresentando

que, em geral, os custos, exceto os indiretos, são mais fáceis de mensurar do que os

benefícios.

Outro aspecto que pode contribuir para o valor das informações é a qualidade do seu

processamento, ou seja, da conversão dos dados em informações, o que, segundo Wilkinson

(1991, p. 217-219), requer a fixação de alguns objetivos. Esses objetivos guardam íntima

relação com os atributos ou características da informação, uma vez que começam a ser 31 Tradução do autor. 32 Para mais detalhes sobre os fluxos de informações, veja Wilkinson (1991, p. 108).

90

adquiridos no seu processamento. A FIG. 24 apresenta esses objetivos integrados ao processo

de geração das informações.

Observa-se que, permeando o processo de conversão dos dados em informações,

esses objetivos devem ser aplicados como forças que permitem e garantem a qualidade do

processamento. Para tanto, somente os dados indispensáveis (relevantes) devem ser

processados (economia), em termos de serem úteis (oportunidade) e com a agilidade e

acompanhamento das mudanças necessárias (flexibilidade). Devem, ainda, assegurar que os

dados sejam fidedignos (segurança), o que requer controles adequados e medidas de

segurança. Dessa forma, podem os dados contribuir para que as informações atinjam o

resultado esperado (eficiência). Nesse sentido, entende-se por informação contábil, nesta

pesquisa, toda aquela gerada no âmbito do SIC, ou a partir deste, que seja útil e relevante ao


FIGURA 24 – Objetivos inerentes à conversão de dados em informações


3.5.1 Natureza das Informações Contábeis

Conforme discutido na seção 3.2, o SIC pode assumir duas configurações básicas:

uma financeira, que é a mais tradicional e conhecida, e outra gerencial, mais recente e voltada

ao processo de tomada de decisão.

Note-se que a Contabilidade somente assumiu o seu papel gerencial, pelo menos

com a amplitude necessária, nas últimas décadas, renunciando, dessa forma, por séculos, a sua

finalidade básica.

Dados Coleta deDados

Processamentode Dados

Geração deInformações

Informações

Flexibi-lidade

Relevân-cia

Processa-mento

Eficiên-cia

Oportu-nidade

Precisão Segurança Economia

91

Essa postura reativa, e não proativa, da Contabilidade pode ser percebida pela

evolução de suas próprias teorias. Esta, de maneira geral, deu-se em decorrência das

exigências impostas pelo mercado, e não por ação proativa e de perspectiva.33

Wilkinson (1991, p. 14-15), ao colocar que os modelos são uma representação da

realidade, destaca que o SIC utiliza-se de dois modelos básicos: modelo de Contabilidade

Financeira e modelo de Contabilidade Gerencial.

A Contabilidade Financeira tem por objetivo principal gerar informações

financeiras, econômicas e patrimoniais para usuários externos. Destina-se normalmente ao

mercado financeiro (investidores, instituições financeiras, governo, etc). É utilizada também

pelos usuários internos. Em alguns casos, pode apoiar o processo de gerenciamento.

Entretanto, o modelo imposto pelos princípios e normas contábeis não favorece a função

gerencial.

Nesse sentido, a Contabilidade Gerencial torna-se imprescindível, na medida em

que sua função principal é gerar informações para apoiar a tomada de decisões. Destina-se,

portanto, exclusivamente aos usuários internos. O modelo de Contabilidade Gerencial torna-

se flexível, pois desvincula-se dos seus princípios, normas e teorias, mas sem ignorá-los,

permitindo que informações físicas, de produtividade e tantas outras sejam incorporados ao

SIC.

Reforçando a utilidade das informações contábeis, Wilkinson (1991, p. 17) afirma

que “as informações de resultados, direcionamento da atenção e tomada de decisões são

gerados via sistemas de informações com a ajuda de modelos contábeis”.

Horngren (1985, p. 13), apresenta a Contabilidade Financeira como aquela que

“enfatiza o preparo de relatórios de uma organização para seus usuários externos, como, por

exemplo, bancos e o público investidor” e a Contabilidade Gerencial como aquela que

“enfatiza o preparo de relatórios de uma organização para seus usuários internos, como os

presidentes, os reitores e os chefes de equipes médicas”. O autor sugere que seria melhor

denominá-las, respectivamente, de Contabilidade Externa e Contabilidade Interna.

De modo semelhante, Atkinson et. al. (2000, p. 36-38) definem Contabilidade

Financeira como o “processo de elaboração de demonstrativos financeiros para propósitos

externos: pessoal externo à organização, como acionistas, credores e autoridades

governamentais”, enquanto a Contabilidade Gerencial é o “processo de produzir informação

33 Sobre a evolução das teorias e doutrinas contábeis, leia: Hendrihsen & Breda (1999); Sá, Antonio Lopes de.

História Geral e das Doutrinas da Contabilidade. São Paulo: Atlas, 1997; e Schmidt, Paulo. História do Pensamento Contábil. Porto Alegre: Bookman, 2000.

92

operacional e financeira para funcionários e administradores”. Acrescentam que a informação

contábil financeira “comunica aos agentes externos as conseqüências das decisões e das

melhorias dos processos executados por administradores e funcionários” e que a informação

contábil gerencial “deve ser direcionada pelas necessidades informacionais dos indivíduos

internos da empresa e deve orientar suas decisões operacionais e de investimentos”. Os

autores identificam ainda algumas características básicas que diferem a Contabilidade

Financeira da Contabilidade Gerencial, as quais apresentam-se reproduzidas no Quadro 24.

QUADRO 24 – CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA CONTABILIDADE

FINANCEIRA E DA CONTABILIDADE GERENCIAL

Características Contabilidade Financeira

Contabilidade Gerencial

Clientela Externa: acionistas, credores, autoridades tributárias

Interna: funcionários, administradores, executivos

Propósito Reportar o desempenho passado às partes externas; contratos com proprietários e credores

Informar decisões internas tomadas pelos funcionários e gerentes; feedback e controle sobre o desempenho operacional; contratos com proprietários e credores

Data Histórica, atrasada Atual, orientada para o futuro

Restrições

Regulamentada: dirigida por regras e princípios fundamentais da contabilidade e por autoridades governamentais

Desregulamentada: sistemas e informações determinadas pela administração para satisfazer necessidades estratégicas e operacionais

Tipo de informações Somente para mensuração financeira Mensuração física e operacional dos processos, tecnologia, fornecedores e competidores

Natureza das informações Objetiva, auditável, confiável, consistente, precisa

Mais subjetiva e sujeita a juízo de valor, válida, relevante, acurada

Escopo Muito agregada; reporta toda a empresa Desagregada; informa as decisões e ações locais

Fonte: Atkinson et. al., 2000, p. 38.

Cabe ressaltar que em ambos os modelos (financeiro e gerencial) a essência da

Contabilidade é mantida – ser um Sistema de Informações, cumprindo aos contadores e aos

seus usuários perceber o potencial desta ferramenta gerencial e utilizá-la adequadamente.

3.5.2 Fontes das Informações Contábeis

Os inputs para o processamento das informações contábeis podem ser originários

tanto de fontes internas como de fontes externas. Grande parte das informações dos demais

Sistemas de Informações também constituem dados para o SIC. Essa gama imensa de dados é

uniformizada pelo SIC por meio do sistema de mensuração contábil, que os traduz em termos

monetários (ou não, dependendo do modelo utilizado) via lançamentos contábeis.

93

A FIG. 25 mostra a diversidade de fontes de dados da informação contábil e o

modo como elas vão convergindo para o SIC até serem apresentadas nos diversos relatórios

contábeis – financeiros ou gerenciais. Este processo pode ser observado também na FIG. 27,

apresentada na seção 3.6 deste capítulo, embora esta dê ênfase ao processo de evidenciação

das informações contábeis.

FIGURA 25 – Fontes de Dados do SIC


3.5.3 Características da Informação Contábil

Assim como as demais informações precisam estar revestidas de certas

características ou atributos,34 também a informação contábil deve apresentá-las, embora

apresente algumas particularidades.

34 Ver seção 2.4.2. – Atributos, propriedades ou características da informação, Capítulo 2.

NF's deVendas

Pagamentosde caixa

Documentosdiversos Contra-cheques NF's de

Compras Cheques

A partir de etapas de processamento anteriores

Livro Reg.de Vendas

Livrocaixa

Livrodiário

Folha depagamen-

to

Livro Reg.de

Compras

Livro Reg.de pagam.em cheque

Balancete

Relatóriosgerenciais

Controlede contasa receber

Sistema deContab.

Financeira

Controlede contasa pagar

BalançoPatrimonial

DRE

Fluxo decaixa

94

A FIG. 26 apresenta as características qualitativas das informações contábeis, suas

interações e relacionamentos. As características apresentadas por Hendriksen & Breda (1999,

p. 96) referem-se às propostas pelo FASB.35 Embora os autores apresentem as características

da informação contábil de forma hierárquica, a sua interpretação não pode ser rígida ao ponto

de entendê-la como uma “receita de bolo”, bastando, portanto, adicionar as qualidades

(“ingredientes”) da informação contábil desejada, e pronto. Eis aí uma informação contábil

útil. É preciso que esta seja planejada, direcionada e comunicada de forma adequada.

FIGURA 26 – Características Qualitativas da Informação Contábil

Fonte: Hendriksen & Breda, 1999, p. 96 (adaptado). 35 FASB – Financial Accounting Standards Board (Conselho de Normas de Contabilidade Financeira).

Responsáveis pela Tomada de Decisõese suas Características

(por exemplo, entendimento da informaçãoou conhecimento prévio)

Usuários de Informações Contábeis

Restrição Geral

Benefícios > Custos

Qualidades Específicas a Usuários

Compreensibilidade

Utilidade para a Tomada de Decisões

Relevância Confiabilidade

Oportunidade Fidelidade derepresentaçãoVerificabilidade

NeutralidadeComparabilidade(incluindo consistência)

Materialidade

Qualidades Secundárias e Interdependentes

Limite de reconhecimento

Principais Qualidades Específcas a Decisões

Elementos das Qualidades Principais

Valor comofeedback

Valorpreditivo

95

Portanto, a estrutura apresentada é um grande passo para que a informação

contábil tenha realmente utilidade no processo de tomada de decisões, não constituindo-se,

assim, na solução efetiva do problema.

A proposta que se faz é que, partindo-se das características individuais de cada

usuário – sua compreensão e necessidades informacionais (utilidade para a tomada de

decisões) –, sejam geradas informações confiáveis e relevantes (qualidades específicas a

decisões), observando-se que os seus benefícios devem ser maiores do que os custos para a

obtenção das informações. Dessa forma, contribui-se para um maior valor da informação

contábil gerada.

A possibilidade de ajuda para a previsão de dados passados ou futuros (valor

preditivo), para a correção de curso em decorrência de decisões tomadas (valor como

feedback) e para a sua disponibilidade, quando necessário (oportunidade), é indispensável à

informação contábil relevante. Da mesma forma, a confiabilidade tem seus elementos

indispensáveis, como a constatação da veracidade das informações (verificabilidade), que

devem espelhar fielmente os fenômenos que pretende relatar (fidelidade representativa), sem

a presença de viés (neutralidade).

Outro aspecto importante é a possibilidade de comparação não só entre as

informações geradas para uma entidade, mas desta com as demais. Permeando todo esse

processo, a materialidade contribui para a identificação das informações mais significativas.

Assim como o FASB, o Conselho Federal de Contabilidade (CFC) também se

pronunciou a respeito das características da informação contábil. A Resolução CFC nº 785/95

destaca quatro características: confiabilidade, tempestividade, compreensibilidade e

comparabilidade.

O modelo proposto pelo CFC defende que as informações contábeis sejam

geradas visando a um grande número de usuários, não atentando assim para as características

individuais de seus usuários. Em termos conceituais, o CFC nada acrescenta; pelo contrário,

empobrece os entendimentos já apresentados. Apenas altera o nome da característica

oportunidade para tempestividade, e não se manifesta em relação às demais características.

O Instituto Brasileiro de Contadores (IBRACON), por sua vez, não se pronuncia

de forma específica em relação às características da informação contábil. Seguindo de forma

geral as recomendações internacionais, mostra-se mais voltado para a evidenciação das

informações contábeis.

Observa-se que as entidades citadas são reguladoras da profissão contábil e,

portanto, estão voltadas às informações financeiras, o que não afasta as informações

96

gerenciais das características discutidas. Destacam-se, ainda, o interesse e a preocupação com

as informações financeiras disponibilizadas à sociedade e ao mercado em geral, o que

evidencia que informar é uma necessidade básica da Contabilidade.

3.6 Evidenciação das Informações Contábeis

Tendo em vista o apresentado na seção anterior, torna-se fundamental promover uma

discussão sobre a evidenciação das informações contábeis, a disclosure, como chamam os

contadores. Não é a quantidade, a precisão ou, até mesmo, um conjunto de características que

garantem qualidade e utilidade a uma informação. As necessidades dos usuários e o contexto

em que estão inseridos, dentre outros aspectos, são igualmente necessários. Um dos

comentários mais comuns que se ouve é que os contadores fazem relatórios para eles mesmos,

como se fossem os únicos interessados nas informações contábeis (financeiras ou gerenciais).

O próprio CFC contribui para que isso ocorra. Observe o que diz o § 1º do item 1.6.1

da Resolução CFC nº 785/95:

“A compreensibilidade presume que o usuário disponha de conhecimentos

de Contabilidade e dos negócios e atividades da Entidade, em nível que o

habilite ao entendimento das informações colocadas à sua disposição,

desde que se proponha analisá-las, pelo tempo e com a profundidade

necessários.”

Note-se que a responsabilidade e a preocupação de quem elabora os relatórios e

demonstrativos são mínimas, resumindo-se praticamente às normas inerentes a sua

produção.36 Nesse sentido, o responsável e, talvez, o grande culpado pela não compreensão

dos relatórios são os próprios usuários, que não têm o conhecimento contábil necessário.

Novamente, cabe aos contadores e aos responsáveis pela geração das informações e relatórios

contábeis tomar os devidos cuidados. E que não se esqueçam que evidenciar também é

comunicar.

O IBRACON (1994, p. 23) ressalta que é preciso dar ênfase à evidenciação das

informações contábeis disponibilizadas, de maneira que possam atender às expectativas de

seus usuários. Utilizando-se de notas explicativas, quadros complementares e outras formas

de evidenciação necessárias, é importante satisfazer os usuários, não fazendo as análises e

inferências no seu lugar, mas dando condição para estas sejam realizadas.

36 Este termo parece adequado, por retratar que, nesta perspectiva, os informes contábeis podem ser fabricados

como que em fôrmas, a exemplo das utilizadas na produção em série de chocolates ou placas de aço.

97

Todas as recomendações realizadas na seção 2.5.4 – Evidenciação das Informações

Gerenciais – aplicam-se igualmente aos relatórios da Contabilidade Gerencial e Financeira. A

solução para o problema da evidenciação parece suscitar uma aproximação entre os

responsáveis pela elaboração dos relatórios contábeis e os usuários dessas informações.

A FIG. 27 permite uma visão sistêmica do processo de evidenciação das informações

contábeis e possibilita a identificação de pontos de interação entre os diversos usuários das

informações contábeis.

FIGURA 27 – Visão Sistêmica do Processo de Evidenciação Contábil

Fonte: Romney & Steinbart, 2000, p. 589 (tradução do autor).

3.7 Conclusão

O SIC é um Sistema de Informações que, se corretamente direcionado, pode

constituir-se em um dos principais subsistemas do SIG, podendo ainda sobrepô-lo em

determinadas situações. Essa condição assegura sua relevância para o processo de tomada de

decisões e, como conseqüência, para a empresa.

Ciclo dereceitas

Ciclo deprodução

Ciclo de recursoshumanos (folha de

pagamento)

Ciclo dedespesas

Diretor deorçamento

Sistema deContabilidadeFinanceira &

Sistema deRelatóriosGerenciais

Tesoureiro ControllerGerentes Usuários externos

Custo dos produtos produzidosVendas

Entradas de caixa

Despesas com saláriose encargos sociais

Dados para orçamento

Orçamento

Registro de ajustes

Relatórios

Registro dasatividadesfinanceiras

Registro das atividadesde investimentos

Compras

Saídas de caixa

98

A modelagem do SIC, aspecto fundamental para o correto direcionamento e

estruturação do SIC, é apresentada no próximo capítulo. Por estar inserido num sistema maior

– sistema empresa –, outros aspectos da modelagem também são abordados.

99

4 MODELAGEM

4.1 Introdução

Este capítulo apresenta a modelagem como ferramenta imprescindível ao

planejamento e desenvolvimento de Sistemas de Informações, contribuindo para a recriação

do contexto e permitindo uma visão sistêmica de cada situação.

4.2 Modelagem e Sistemas de Informações

A palavra modelagem pode ter significados diferentes, dependendo do campo de

pesquisa que estiver sendo considerado. Mas, em sua essência, significa: desenvolver um

modelo, utilizar-se de modelo ou representar por meio de modelo.

Segundo Bueno (1969, p. 820), modelagem significa: “operação de modelar,

modelação”. Logo, faz-se necessário verificar o significado de modelar, que, segundo o

mesmo autor, seria: “que serve de modelo; representar por meio de modelo; tomar como

modelo; ...”. Ferreira (1988, p. 341) define modelar como: “fazer o modelo ou molde de; dar

forma ou contorno a; moldar; tomar modelo; modelagem”. Portanto, modelagem tem o

mesmo significado de modelar.

A utilização de modelos (modelagem) tem por finalidade principal simular,

simplificar, tornar mais claro e objetivo determinados processos, situações, operações,

atividades e sistemas. Podem, ainda, ser orientadores ou indicadores de processos e atividades

ou decisões mais adequadas acerca de determinada situação ou problema, possibilitando uma

visão mais abrangente e completa da situação desejada.

Sendo assim, os modelos adquirem papel informacional de grande importância,

possibilitando que problemas e processos complexos advindos do mundo real sejam

compreendidos ou, pelo menos, mais bem interpretados.

Stair (1998, p. 10-11) define modelo como uma abstração ou uma aproximação que é

usada para simular a realidade. Ele complementa justificando que o mundo real é complexo e

dinâmico, e que por causa disso usamos modelos em lugar de sistemas reais. O autor

argumenta que existem diversos tipos de modelos e destaca quatro: o narrativo, o

esquemático, o físico e o matemático. As necessidades informacionais é que devem

determinar que modelo deve ser utilizado.

O modelo narrativo baseia-se em palavras, descrições da realidade, tanto verbais

quanto escritas. O modelo esquemático é uma representação gráfica da realidade, utilizando-

100

se de gráficos, mapas, figuras, diagramas, ilustrações ou fotografias. O modelo físico é uma

representação tangível da realidade, o qual permite obter informações. O modelo matemático

é uma representação aritmética da realidade.

Para Oliveira (1998, p. 91), modelo “é a representação abstrata e simplificada de um

sistema real, com a qual se possa explicar e testar o comportamento do mesmo, em seu todo

ou em partes”.

Por sua vez, os modelos, ao adotarem uma medida reducionista da realidade, na

tentativa de simplificá-la, podem omitir informações importantes, impedindo ou dificultando

a sua leitura – correta e precisa.

A modelagem, enquanto instrumento de comunicação, ou seja, servindo de

informações a seus usuários, guarda íntima relação com os Sistemas de Informações, pois os

modelos permitem demonstrar de maneira clara e objetiva procedimentos, atividades,

mecanismos e funções complexas.

Os Sistemas de Informações, sejam eles manuais ou computadorizados, quando da

sua elaboração, utilizam-se de técnicas de modelagem para descrever e representar narrativa

ou, graficamente, suas atividades, suas atribuições, seus bancos de dados e seu layout.

Os Sistemas de Informações, nas suas mais variadas aplicações e derivações – por

exemplo, o SIC e os Sistemas de Suporte à Decisão, cada um dentro do seu campo de atuação

–, utilizam-se de modelos específicos ou de áreas afins como suporte para sua elaboração e/ou

processamento.

4.3 Aplicações Específicas de Modelagem

4.3.1 Em Administração

Segundo ANDRADE (1989, p. 9), a pesquisa operacional “consiste, basicamente,

em construir um modelo de um sistema real existente como meio de analisar e compreender o

comportamento dessa situação”.

Conclui-se que pesquisa operacional é a modelagem aplicada à Administração,

processo que se dá a partir de uma quantidade reduzida de variáveis principais que

representam a situação real.

O autor afirma que “o sistema real reduzido é o núcleo do sistema existente que

basicamente dita o comportamento deste e que pode ser modelado, para efeito de análise, por

uma estrutura conhecida”. Dessa forma, o sistema real – conjunto complexo de variáveis –

101

pode ser simplificado e reduzido a suas principais características, permitindo, assim, a sua

modelagem.

A FIG. 28 apresenta uma representação simplificada do processo de modelagem.

Observa-se que, a partir do sistema real existente, suas principais variáveis são extraídas e

compõem um sistema reduzido para posterior modelagem.

FIGURA 28 – Representação Simplificada do Processo de Modelagem

Fonte: Andrade, 1989, p. 10 (adaptado).

O autor alerta, ainda, que os “modelos devem ser adaptados para incluir as outras

características que o processo de modelagem não captou”. Busca-se neste momento a melhor

representação possível do sistema real.

A modelagem deve seguir algumas etapas/fases,37 não havendo uma seqüência

rígida entre elas. Não existe um método ou técnica bem desenvolvidos para a execução dessas

fases, exceto para a fase de Solução do Modelo (Andrade, 1989, p. 11). Os procedimentos a

serem adotados devem ser compatíveis com o tipo do problema em questão e do seu

ambiente. A metodologia de desenvolvimento deve ser estabelecida criteriosamente por quem

elabora o modelo.

A FIG. 29 demonstra as fases de um processo de modelagem, permitindo que

sejam observadas as suas interações. Observa-se a dificuldade em se obter a neutralidade

necessária, destacando-se que a experiência de quem elabora o modelo não pode ser

desprezada.

37 Para mais informações sobre as fases da modelagem, ver Andrade (1989, p. 11-14).

ModelagemSistema Real

Existente

Sistema ReduzidoVariáveis Principais

102

FIGURA 29 – Fases de um Processo de Modelagem

Fonte: Andrade, 1989, p. 11.

Mas que tipo de modelo utilizar? Andrade (1989, p. 18) sustenta que a escolha

apropriada do tipo de modelo a ser utilizado depende de alguns fatores, dos quais podem ser

destacados:

“natureza matemática das relações entre as variáveis;

objetivos do tomador de decisões;

extensão do controle sobre as variáveis de decisão;

nível de incerteza associado com o ambiente da decisão”.

Dessa forma, o autor classifica os modelos em dois grandes tipos: modelos de

simulação e modelos de otimização. A análise dos fatores acima e do contexto ou problema

em questão é que irá determinar o modelo adequado.

Segundo Andrade (op. cit.), os modelos de simulação são os “que procuram

oferecer uma representação do mundo real, com o objetivo de permitir a geração e a análise

de alternativas antes da implementação de qualquer uma delas”. O administrador tem, assim,

maior liberdade e flexibilidade com relação à escolha da ação mais oportuna e conveniente,

podendo incluir outras variáveis não contempladas pelo modelo.

Definiçãodo

Problema

Construçãodo

Modelo

Soluçãodo

Modelo

Validaçãodo

Modelo

Implementaçãodos

ResultadosObtidos

Avaliação

Experiência

103

Os modelos de otimização “não permitem flexibilidade na escolha da alternativa,

já que é estruturado para selecionar uma única, que será considerada ótima, segundo algum

critério”. Os procedimentos para a elaboração dos dois modelos são distintos, visto que seus

objetivos e estruturas são diferentes. Apresenta-se, a seguir, de forma resumida, os passos

para o desenvolvimento de ambos.38

Os modelos de simulação, para serem desenvolvidos, devem seguir os seguintes

passos básicos: 1) definição do problema; 2) identificação das variáveis relevantes; 3)

formalização das equações do modelo; 4) codificação do modelo; 5) teste do modelo; e 6)

aplicação do modelo.

Os passos básicos para o desenvolvimento dos modelos de otimização são: 1)

definição do problema; 2) identificação das variáveis relevantes; 3) formulação da função-

objetivo; 4) formulação das restrições; 5) escolha do método matemático de solução; 6)

aplicação do método de solução; e 7) avaliação da solução.

O objetivo maior desses modelos é auxiliar o processo de tomada decisões nas

organizações. Portanto, são incorporados aos Sistemas de Informações, para que sejam

alimentados com os dados necessários. Nesse sentido, há uma ampla utilização dos modelos

para a tomada de decisões. Kotler, apud Beuren (1998, p. 21), apresenta três tipos de modelos

de decisão, com as suas respectivas características, os quais são reproduzidos no Quadro 25.

QUADRO 25 – TIPOS DE MODELOS DE DECISÃO

Tipos Caracterização Modelos de decisão

de simulação

São modelos que permitem a formulação e avaliação de alternativas antes da implementação de qualquer delas. O decisor pode criar cenários futuros possíveis e testar alternativas.

Modelos de decisão de otimização

Esses modelos são estruturados, geralmente, por relações matemáticas, para selecionar uma única alternativa ótima, tendo como orientação a função-objetivo.

Modelos de decisão heurísticos

São aqueles que, por meio de rotinas, geralmente computadorizadas, permitem encontrar uma solução satisfatória. A heurística é um conjunto de regras de decisão que elimina alternativas inadequadas para solução de problemas complexos.

Em Administração, o uso de modelos é muito freqüente, algumas vezes

indiscriminado, outras vezes provocando o surgimento de modismos. Tais procedimentos vêm

prejudicando significativamente o avanço da ciência nesta área.

Tragtenberg (1974, p. 218) condena a utilização excessiva e desmedida dos

modelos, destacando que estes estariam substituindo a formulação de novas teorias. Ele

afirma: 38 Para mais informações sobre os passos básicos para seu desenvolvimento, ver Andrade (1989, p. 19).

104

“... o modelo aparece como mediador entre a teoria e o real, construído

analogicamente, possuindo valor operacional. No entanto, a lógica do

modelo padece de uma contradição fundamental: o modelo quanto mais

pobre for, mais claro é, porém, possui menor valor explicativo. Quanto

mais rico, mais complexo, perde o valor explicativo”.

E complementa dizendo que o modelo é seletivo: “O fundamento de sua

construção reside no valor dos critérios que presidem a escolha das variáveis em jogo. O

modelo parte de uma hipótese preferencial, nunca é neutro.” A leitura do autor acerca da

utilização dos modelos em Administração e, até mesmo, em outras áreas deve conduzir a uma

reflexão mais profunda de sua aplicação e de sua finalidade.

4.3.2 Em Contabilidade

A Contabilidade, nos últimos anos, teve, e ainda tem, o seu arcabouço teórico

colocado em “xeque”, pois os principais usuários da informação contábil – os gerentes,

aqueles que se utilizam da informação contábil para a tomada de decisões – argumentam que

a Ciência Contábil não atende, pelo menos parcialmente, às suas necessidades.

Este pensamento se dá quando se confunde a Teoria da Contabilidade com os

Princípios Fundamentais de Contabilidade (instituídos no Brasil por resolução do CFC) ou

com os Princípios Contábeis Geralmente Aceitos (Estrutura Conceitual Básica da

Contabilidade). Isso limita a Teoria da Contabilidade aos seus princípios, sendo que estes são

muito mais recentes do que o arcabouço teórico da Contabilidade; ou seja, os princípios são

parte integrante da Teoria Contábil, mas esta não se constitui somente de seus princípios.

Esta visão extremamente restrita da Contabilidade impõe que as limitações dos

princípios sejam interpretadas como limitações da Teoria Contábil, por sua vez, conduzindo a

uma falsa impressão de que a Contabilidade não pode atender às demandas por informações

dos gerentes. Como exemplo pode ser citado o princípio do custo histórico como base de

valor, o qual impõe um modelo de informação limitado ao custo de aquisição, admitindo

apenas a correção monetária por perdas inflacionárias.

A Teoria Contábil apresenta outras opções de mensuração, como o custo de

reposição, o fluxo de caixa descontado, o valor de mercado e o custo de oportunidade,

devendo o usuário escolher a opção mais adequada.

Glautier, apud Padoveze (1998, p. 127), “identifica as raízes da teoria contábil

como sendo a teoria da decisão, a teoria da mensuração e a teoria da informação”. Reforçando

105

a importância dessas teorias para a modelagem do SIC, Beuren (1998, p. 13) anuncia que o

tripé que sustenta a configuração do sistema provedor da geração de informações são as

teorias da decisão, mensuração e informação.

Nesse sentido, o SIC, como subsistema de um sistema maior, que é o sistema

empresa, deve atender aos modelos de decisão, mensuração e informação adotados pela

empresa. Portanto, o processo de modelagem do SIC começa pela identificação das

necessidades informacionais internas da empresa, estendendo-se, depois, até os limites do

ambiente externo.

Isso ocorre porque os sistemas empresa e de informações contábeis são sistemas

abertos, permitindo também a interação com o ambiente externo. Verifica-se aqui a

importância da etapa de mapeamento das necessidades informacionais.

A FIG. 30 apresenta os diversos níveis de necessidades que devem ser

evidenciados. Note-se que todos os níveis administrativos são contemplados e que as

necessidades externas não são esquecidas.

Padoveze (1998, p. 131) diz que, “para quaisquer níveis de atuação da empresa

(operacional, tático ou estratégico), é bastante provável que se tenha que modelar a

informação contábil diferentemente do tradicional/fiscal, para seu uso gerencial”. Isso decorre

do fato de as necessidades informacionais serem diferentes. O usuário interno (informação

gerencial) tem necessidades gerenciais que o usuário externo (informação financeira) não

possui. O autor acrescenta que “a teoria contábil propriamente dita tem soluções de

modelação das informações contábeis para fins que realmente se destinam, ou seja, o

gerenciamento das empresas”.

Padoveze (1998) e Beuren (1998) afirmam que as necessidades informacionais

dos diversos subsistemas da empresa são decorrentes dos modelos de decisão e mensuração,

os quais, por sua vez, determinarão a arquitetura do modelo de informação. Nesse sentido, a

FIG. 31 permite a visualização da interação entre esses modelos e destes com o processo de

tomada de decisão. Cabe lembrar que o foco central continua sendo a informação contábil que

vai apoiar as decisões.

Embora a revisão da literatura tenha mostrado a fragilidade das obras dos

referidos autores, mantêm-se aqui suas colocações apenas para servir ao propósito de ilustrar

não só a carência da literatura nacional, pelo menos no que diz respeito ao SIC, como também

o processo de definição das informações contábeis e o seu relacionamento com as

necessidades informacionais.

106

FIGURA 30 – Processo de definição de informações para o SIC

Fonte: Padoveze, 1998, p. 119.

FIGURA 31 – Interação entre os modelos de decisão, mensuração e informação

Fonte: Beuren, 1998, p. 34.

Sistema deInformação

Contábil

Necessidades daAlta Administração

Necessidades daMédia Administração

Necessidades do ÚltimoNível de Gestão

NecessidadesExternas

NecessidadesOperacionais

Modelo deDecisão

Modelo deMensuração

Modelo deInformação

Tomada deDecisão

Informação

107

Romney & Steinbart (2000, p. 6-7) apresentam três fatores que influenciam a

modelagem dos Sistemas de Informações Contábeis: a cultura organizacional, a estratégia e a

tecnologia da informação (FIG. 32).

FIGURA 32 – Fatores de influenciam a modelagem do SIC

Fonte: Romney & Steinbart, 2000, p. 7.

Observa-se que, na visão dos autores, o SIC não só é influenciado pela cultura

organizacional como também a influencia, destacando, assim, a importância do SIC.

A arquitetura dos Sistema de Informações é importante no sentido de se buscar

um aperfeiçoamento da eficiência técnica, evitando a duplicidade de dados ou especificando a

melhor arquitetura de seus aplicativos. Não se pode esquecer do fator humano, que também é

um dos componentes dos Sistemas de Informações. Os Sistema de Informação é que devem

ser adaptados às necessidades dos usuários, e não o contrário. Aspectos extremamente

técnicos da arquitetura de sistemas podem comprometer a interface entre o usuário e o

sistema propriamente dito, o que contribui para que o rendimento (eficiência) do sistema seja

menor.

Assim como alerta Davenport (1998, p. 200), “a arquitetura tem seu lugar, em

especial se for considerada apenas um componente do ambiente informacional como todos os

outros”. Ele acrescenta: “em um sentido mais amplo, a arquitetura da informação

simplesmente se constitui de uma série de ferramentas que adaptam os recursos às

necessidades da informação”.

CulturaOrganizacional Estratégia

Tecnologia deInformação

SIC

108

Cabe lembrar que a modelagem das informações contábeis também exige que suas

características qualitativas sejam preservadas, o que contribui sobremaneira para a sua função

gerencial.

Em auditoria, modelagem é um método de comunicação que usa símbolos visuais

para descrever processos, atividades e negócios. Sua finalidade é permitir a visualização de

dada situação ou problema. Para que uma auditoria seja realizada, é necessário que se tenha

um conhecimento amplo a respeito dos procedimentos, atividades, sistemas e subsistemas da

entidade a ser auditada. Estes, por sua vez, utilizam-se dos controles e das normas internas. As

técnicas de modelagem facilitam o trabalho de mapeamento e reconhecimento destes

controles, bem como das recomendações para melhorias.

A principal técnica utilizada é a preparação de descrições narrativas e/ou

representações gráficas por meio de fluxogramas, resumidos ou detalhados, que mais tarde

vão compor o rol dos papéis de trabalho do auditor.39

Embora possa haver algumas divergências entre as empresas de auditoria, a

simbologia utilizada para a elaboração do fluxograma é, de certa forma, padronizada, o que

facilita o trabalho dos auditores e auxiliares.

4.3.3 Em Programação (Desenvolvimento de Softwares)

Em programação, a modelagem tem uma função importante: permitir ao

programador organizar, sintetizar e esquematizar as suas atividades e as necessidades

informacionais dos usuários, além de auxiliar na estruturação dos bancos de dados.

Para projetar um banco de dados, por exemplo, Stair (1998, p. 113) diz que é

necessário um projeto lógico40 e um projeto físico,41 segundo o qual o modelo de dados –

mapa ou diagrama de entidades e suas relações – é a ferramenta utilizada para mostrar a sua

relação lógica.

Várias opções de modelos de banco de dados são encontradas com facilidade no

mercado. Como exemplo, podem-se destacar os modelos hierárquicos ou de árvore, modelos

em rede e modelos relacionais. Mas não somente os bancos de dados utilizam a modelagem

em programação. Antes de se chegar aos bancos de dados, é necessário modelar os dados e as

atividades envolvidas.

39 Na seção 3.4. do Capítulo 3 pode ser observado um exemplo de fluxograma. 40 Projeto lógico é “um modelo abstrato de como o banco de dados deve ser estruturado e arrumado para

satisfazer as necessidades de informação de uma organização” (Stair, 1998, p. 113). 41 Segundo Stair (1998, p. 113), projeto físico é “um modelo de como os dados serão organizados e localizados

dentro do banco de dados”

109

Os diagramas, novamente, são as ferramentas mais utilizadas, como os diagramas

hierárquicos (estilo organogramas), o fluxograma, o fluxo de dados, o mapofluxograma e os

diagramas de blocos. O próprio ciclo de desenvolvimento de Sistemas de Informações,

apresentado no Capítulo 2, constitui-se de modelos, como a prototipagem, por exemplo.

Evidencia-se assim, a grande utilização dos modelos em programação.

Hay (1999, p. 1-4) alerta que, de modo geral, a modelagem de dados sofre de dois

males: 1) “os diagramas quase sempre são difíceis de ler”; e 2) “os diagramas não

representam a natureza fundamental da organização que devem descrever”.

Assim como os diagramas auxiliam as atividades de programação, podem

perfeitamente dificultar ou até impedir que sejam realizadas. Isso se deve ao fato de as

pessoas não saberem utilizar corretamente as ferramentas de diagramação. As ferramentas

CASE – Computer-aided Software Engineering (Engenharia de Software com Auxílio de

Computador) são mais utilizadas para diagramação em desenvolvimento de softwares. No

Quadro 26, apresentam-se algumas das vantagens e desvantagens das ferramentas CASE.

A contribuição das ferramentas computadorizadas foi inestimável, entretanto não

basta saber operar o sistema ou o computador; é necessário ter o conhecimento dos processos

administrativos e das atividades operacionais das entidades. Como exemplo da utilização da

modelagem aplicada a programação, apresenta-se, na FIG. 33 um modelo de dados universal

proposto por Hay (1999, p. 254-256). A diagramação foi realizada por meio do modelo de

entidade-relacionamento.42

QUADRO 26 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DA

UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS “CASE”

Vantagens Desvantagens Produzem sistemas de vida operacional efetiva mais longa Causam maiores despesas

Produzem sistemas que atendem melhor às necessidades e requisitos do usuário

Exigem que o usuário apresente necessidades e requisitos mais extensos e exatos

Produzem sistemas com excelente documentação Podem ser difíceis de personalizar Produzem sistemas que necessitam de menos manutenção

Podem ser difíceis de usar com os sistemas existentes

Produzem sistemas mais flexíveis Fonte: Stair, 1998, p. 295.

110

FIGURA 33 – Modelo de dados universal

Fonte: Hay, 1999, p. 256.

4.4 Metodologias de Modelagem

De acordo com a utilização e a finalidade do modelo, deve ser dado um enfoque

particular a cada situação. Portanto, utilizam-se métodos e processos também particulares

conforme o problema delimitado.

Simcsik (1992 p. 481-482) alerta que convém não confundir método com processo, e

vice versa. Ele define método como aquele “que trabalha em plano geral com um

procedimento sistematizado e um dispositivo ordenado” e processo como “a aplicação

específica do plano metodológico e a forma especial de executá-lo; é a técnica subordinada ao

método”. Processo é ação; é como colocar em prática o método, servindo para tal de uma

técnica.

A metodologia de modelagem apresentada por Simcsik consiste do método científico

e do método racional. A diferença entre um e outro está na possibilidade de comprovar ou não

as suas hipóteses. Dessa forma, o método científico “quer descobrir a realidade dos fatos, 42 Sobre a abordagem entidade-relacionamento para modelagem de dados, leia Chen (1990).

de

VALOR

CLASSE DE COISA ATRIBUTO

ATRIBUIÇÃODE ATRIBUTO

TIPO DERELACIONAMENTO

RELACIONAMENTO COISA

de

de

para

para

para

descritapor

de um lado de

do outro lado de

exemplo de

definiçãode

dadosujeito aobjeto dedefinição

estrutural de

111

através da dúvida sistemática e metódica, preocupando-se com o que é, e não com o que se

pensa que deve ser”. Suas hipóteses devem ser testadas, provadas ou refutadas. Já o método

racional “trabalha com assuntos que não são realidades, fatos ou fenômenos suscetíveis de

comprovação experimental (assuntos que não podem ser testados experimentalmente em

laboratórios)”. O autor destaca que os dois métodos podem ser utilizados de maneira isolada.

Entretanto, ressalta que quem investiga o problema das empresas deve adaptar as técnicas ao

objeto de sua investigação, harmonizando os dois métodos.

Cabe ressaltar que o método científico pode apresentar diversas formatações,

dependendo das áreas específicas de estudo ou de concentração da própria ciência. O método

qualitativo adotado na presente pesquisa é um bom exemplo.

4.5 Representação Gráfica dos Modelos

Inúmeras são as possibilidades de representação gráfica para a modelagem. Alguns

modelos são apenas esquemáticos, outros apenas narrativos e há outros que são tanto

narrativos como esquemáticos. Nessa perspectiva, infinitas podem ser as formas de

representação gráfica dos modelos. Entretanto, não pode ser esquecido que é necessário

informar; ou seja, os modelos devem ser claros, objetivos e comunicativos.

Como exemplo das representações gráficas mais conhecidas, podem-se citar:

fluxograma, organograma, harmonograma, mapofluxograma, diagrama de blocos, diagrama

de fluxo de dados e diagrama de entidade-relacionamento. No Quadro 27, apresentam-se

alguns símbolos utilizados na elaboração do fluxograma.

Para que os resultados sejam realmente os esperados, faz-se necessário conhecer

profundamente a situação ou problema em questão e dominar as técnicas de modelagem,

como por exemplo, as ferramentas “CASE”.

4.6 Conclusão

Embora as técnicas de modelagem não se constituam em ferramenta perfeita, são

indispensáveis ao processo de gestão empresarial e de desenvolvimento de sistemas. Aliado

ao apresentado nos Capítulos 2 e 3, este capítulo contempla aspectos relevantes para a

avaliação do SIC, que serão complementados e aprofundados no capítulo seguinte.

112

QUADRO 27 – SÍMBOLOS UTILIZADOS NA

ELABORAÇÃO DO FLUXOGRAMA

Símbolo SímboloSignificado Significado

Terminal Processo

PreparaçãoDecisão

OperaçãoManual Relatórios

Input / Output Conferência

Disquete Feedback

Banco deDados

Disco deArmazenagem

113

5 AVALIAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

5.1 Introdução

Neste capítulo, apresentam-se alguns modelos de avaliação de Sistemas de

Informações, na perspectiva de SIC. Aspectos importantes como principais abordagens,

escolha e oportunidade dos modelos e coleta de dados, além da importância e objetivos da

avaliação de sistemas, são abordados.

5.2 Definição de Avaliação de Sistemas de Informações

Faz-se necessário tecer algumas considerações sobre os termos avaliação e análise.

São a mesma coisa? Existem diferenças? Bueno (1969) define análise como sendo a

“decomposição de um todo em suas partes constituintes; exames de cada parte de um todo;

processo filosófico por meio do qual se vai do composto ao simples, dos efeitos às causas; ...”

(p. 102) e avaliar como “determinar o valor ou a valia de; apreciar o merecimento de;

reconhecer a força de; estimar ...” (p. 173).

De forma semelhante, Ferreira (1988) define análise como o “exame de cada parte

de um todo para conhecer-lhe a natureza, funções, etc ...” (p. 28) e avaliar como “determinar

a valia ou o valor de ...” (p. 54).

Como pode ser observado, avaliação e análise guardam as suas particularidades.

Ambas utilizam-se de métodos e técnicas para atingir seus objetivos. Entretanto, a avaliação

demanda uma postura de julgamento e conclusão acerca do valor, da propriedade e da

utilidade de determinada situação, problema ou sistema. A análise suscita talvez algo mais

profundo, sendo necessário uma decomposição do que se está analisando. Em Sistemas de

Informações, os termos avaliação e análise são freqüentemente considerados sinônimos,

sendo utilizados com igual propriedade. Adota-se neste trabalho o termo avaliação, por

parecer mais adequado aos objetivos de pesquisa.

5.3 Importância e Objetivos da Avaliação de Sistemas de Informações

Os projetos de Sistemas de Informações, sejam de desenvolvimento ou compra de

“pacotes”, carregam diferentes tipos de riscos. Zwass (1992, p. 689) identifica que os projetos

mais propensos a falhas são:

a) os que envolvem grandes sistemas;

114

b) os que impõem grandes porções de mudanças na maneira como as funções estão

sendo executadas atualmente; e

c) aqueles cuja tecnologia não é familiar para a organização.

O autor propõe que seja utilizada uma abordagem de portifólio,42 que compreende a

avaliação dos riscos de cada projeto e, depois, do portifólio total, sem excluir a possibilidade

de complementá-lo com outro método. Note-se a necessidade e a importância da avaliação de

sistemas.

Segundo Stair (1998), o propósito geral da avaliação de sistemas “é determinar se os

objetivos alcançados pelo sistema atual estão satisfazendo ou não as metas da organização”

(p. 312) e a análise de sistemas “procura compreender como o sistema atual ajuda a resolver o

problema identificado na etapa de avaliação...” (p. 314). Portanto, os dois procedimentos

contribuem para a descoberta das causas e do escopo dos problemas e/ou oportunidades.

Dessa forma, regularmente, os Sistemas de Informações devem ser avaliados para

verificar se seus objetivos estão sendo atingidos e se estão alinhados com os objetivos maiores

da organização. Estas avaliações podem deflagrar um processo de manutenção do sistema

atual, como visto no Capítulo 2, Seção 2.4.6, ou um processo de compra de um novo sistema.

Importante também para a avaliação de sistemas são os processos ou atividades

envolvidos pelo Sistema de Informações. Uma avaliação precipitada dos processos ou, até

mesmo, a sua ausência podem comprometer significativamente o sucesso de um Sistema de

Informações, já que o sistema fará somente aquilo que foi designado (programado). Manter

processos inadequados ou superados pode significar que o sistema produzirá mais erros e com

mais rapidez.

Conclui-se, tendo em vista o dinamismo do sistema empresa e as mudanças

constantes no ambiente em que estão inseridos os Sistemas de Informações, que é

fundamental a realização de avaliações, periódicas ou permanentes, para assegurar a

viabilidade e a qualidade dos Sistemas de Informações e, conseqüentemente, dos SICs.

5.4 Modelos de Avaliação de Sistemas de Informações

É difícil dizer se algo é certo ou errado sem ter uma referência do que venha a ser

certo e errado. E mais, o que é certo ou errado para uns pode não ser para outros. Portanto, a

atividade de avaliar demanda conhecimento, referência, perspectiva.

42 O autor destaca que esta abordagem é uma adaptação da avaliação de Sistemas de Informações do campo das análises de seguro, realizada por McFarlan em 1981.

115

Fatores críticos de sucesso, processo de negócios, percepção de valor, custo versus

benefício e objetivos do sistema são apenas alguns exemplos de abordagens que podem ser

dadas à avaliação de Sistemas de Informações, as quais não são mutuamente escludentes. É

importante que se destaque que, independentemente do modelo utilizado, nada impede que

outros modelos também sejam aplicados, o que permite até uma comparação dos diversos

resultados, procedimento extremamente desejável, uma vez que, por se tratar de modelos,

cada um dá mais ênfase a determinados aspectos do que outros. Nesse sentido, diversas

podem ser as perspectivas e combinações para a avaliação de Sistemas de Informações e,

conseqüentemente, de SICs. Apresentam-se a seguir alguns dos modelos e perspectivas para

avaliação de Sistemas de Informações.

Zwass (1992, p. 688-670) identifica as abordagens mais freqüentemente utilizadas

para avaliação de Sistemas de Informações. Estas são apresentadas de forma resumida e por

ordem de importância no Quadro 28. Normalmente, são utilizadas para identificar os sistemas

mais apropriadas para implementação.

QUADRO 28 – MÉTODOS PARA AVALIAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÕES

Método Critérios para Avaliação Chargeout Os usuários estão ansiosos para “comprar” o aplicativo? Análise Custo-Benefício Projetos com os mais altos retornos são priorizados.

Abordagem de Portifólio

O portifólio global dos projetos deveria ser equilibrado em termos de risco, apoio para as diretrizes estratégicas da empresa e outros critérios identificados. Os projetos que são necessários para manter uma paridade competitiva também recebem prioridade.

Contribuição para a posição competitiva da firma

Os projetos que prometem uma vantagem competitiva defensável e duradoura são favorecidos.

Ranking do Comitê Diretor Os projetos são selecionados com base em negociações de executivos que representam vários interesses organizacionais.


Os riscos que permeiam os Sistemas de Informações são elevados, principalmente

aqueles que envolvem grandes investimentos financeiros. Desta forma, conforme sugerido por

Zwass, a Abordagem de Portifólio apresenta-se como uma alternativa viável, podendo, por

exemplo, ser complementada por uma avaliação de Custo X Benefício, dentre outras.

Embora suscite certa facilidade, a avaliação de Custo X Benefício não é tão simples,

devido aos aspectos intangíveis envolvidos na avaliação. Vários tipos de custos e,

principalmente, de benefícios são intangíveis. Por exemplo, redução da incerteza no processo

decisório e aumento da qualidade das decisões. Qual valor atribuir a cada um destes

benefícios?

116

Certamente, esta é uma questão relevante e que precisa ser tratada da forma mais

clara possível. O objetivo é assegurar a qualidade e a confiabilidade dos resultados da

avaliação e as perspectivas dos Sistemas de Informações.

Custódio (1983, p. 6-17), a partir de uma revisão da literatura, destaca quatro

métodos de avaliação de Sistemas de Informações como os mais tradicionais. O Quadro 29

apresenta os aspectos mais relevantes de cada método, bem como os seus instrumentos de

avaliação.

QUADRO 29 – ASPECTOS CENTRAIS DOS MÉTODOS DE AVALIAÇÃO

Método de Avaliação Elementos Relevantes Instrumentos de Avaliação Valor Econômico

da Informação

Estados da natureza Cursos de ação

Resultados Modelo conceitual

Custo-benefício

Itens de custo Itens de benefício Taxa de desconto Período de vida

Cenários do ambiente Modelo global

Critérios de avaliação

Custo-eficácia Itens de custo

Fatores de eficácia Medidas operacionais da eficácia

Cenários do ambiente Modelo global

Modelo de cada subsistema

Percepção de Valor Fatores de qualidade da informação

Fatores de personalidade Fatores organizacionais

Análise fatorial Pesquisa de campo

Experimentos Fonte: Custódio, 1983, p. 14.

O autor destaca ainda o caráter complementar dos métodos e propõe que a escolha do

método mais adequado deva levar em consideração os seguintes aspectos: função gerencial e

tipo de decisão a ser apoiada pelo sistema; tipo de sistema a ser avaliado; finalidade da

avaliação e momento da avaliação, ex-ante ou ex-post (p. 14).

Facchini & Vargas (1992, p. 37-47), após citarem alguns autores, inclusive Custódio

(1983), destacam a avaliação de percepção de valor como método reconhecido para a

avaliação da opinião dos usuários de Sistemas de Informações. Tal método foi utilizado pelas

autoras na avaliação de um sistema de informações de folha de pagamento em uma

organização do setor público.

Cohen (1998), a exemplo de Facchini & Vargas (1992), utiliza o método de

avaliação de percepção de valor dos usuários para avaliar um sistema de informações

específico, também de uma organização pública. Uma das diferenças entre as pesquisas

realizadas é que Cohen utilizou outros métodos de avaliação combinados à percepção dos

usuários, enquanto Facchini & Vargas utilizaram somente a avaliação de percepção de valor

dos usuários.

117

A avaliação de percepção de valor pode adotar duas ênfases: os atributos dos

Sistemas de Informações ou os atributos das informações por eles geradas. O método consiste

na “possibilidade de se obter uma avaliação de Sistemas de Informações a partir da percepção

de valor atribuído pelos usuários de um sistema” (Custódio, 1983, p. 13). A palavra “valor” e,

conseqüentemente, o método podem assumir duas dimensões diferentes: uma qualitativa, de

certa forma subjetiva, envolvendo aspectos da personalidade e do processo cognitivo dos

usuários, que consideram as informações mais ou menos importantes segundo alguns

atributos; e outra quantitativa, em que os usuários são convidados a atribuir um valor

monetário que estariam dispostos a pagar para ter certas informações. O levantamento das

percepções dos usuários deve ser feito por meio de questionários contendo questões a respeito

dos atributos das informações geradas ou do próprio sistema utilizado (Custódio, 1983, p. 13).

Os atributos ou características das informações foram abordadas no Capítulo 2, Seção 2.4.2, e

complementadas, no que diz respeito às informações contábeis, no Capítulo 3, Seção 3.5.3.

Freitas, Ballaz e Moscarola (1994, p. 39-52) propõem um modelo de avaliação com

ênfase em dois “pilares”: utilidade (ligada ao usuário) e facilidade (ligada ao sistema). O

modelo consiste no cruzamento (qui-quadrado43) das variáveis ligadas ao usuário e seu

contexto (variáveis independentes) com as variáveis ligadas à utilização – facilidade e

utilidade (variáveis dependentes).

As variáveis ligadas ao usuário dizem respeito à tipologia dos usuários, devendo ser

consideradas as dimensões das diferenças individuais, dentre elas: idade, sexo, nível de

estudos, ocupação profissional e nível de conhecimento. Acesso, apresentação gráfica das

informações, qualidade das imagens e funcionalidade são exemplos das variáveis ligadas a

facilidade, enquanto disponibilidade, tempo de resposta, qualidade do trabalho e

aprendizagem dizem respeito a utilidade.

Os dados necessários são obtidos por meio de entrevistas (variáveis ligadas tanto à

tipologia como ao sistema e ao usuário) e do traçado – armazenamento e avaliação de todas as

ações dos usuários finais quando da consulta ao sistema.

O modelo somente deve ser aplicado após a verificação de três pré-requisitos:

necessidade inicial – o sistema era ou é desejado; comparação – realizada com outros

sistemas para assegurar a originalidade; e as estratégias de implantação – identificar a melhor

forma de implantação.

43 Método estatístico utilizado para teste de hipóteses.

118

A FIG. 34 permite obter a visualização do processo de avaliação proposta pelos

autores. As hipóteses do modelo são: H1 – O sistema como concebido é fácil de utilizar; H2 –

A disponibilidade de tal sistema é útil ao decisor.

As hipóteses alternativas ou complementares podem e devem ser elaboradas. Estas

devem ser adequadas a cada sistema a ser avaliado, cabendo a quem aplica o modelo a

responsabilidade de fazê-lo.

FIGURA 34 – Modelo Inicial de Avaliação de Sistemas de Informações

Fonte: Freitas, Ballaz e Moscarola, 1994, p.41.

Oliveira (1998, p. 198-199) identifica seis abordagens que podem ser utilizadas para

a avaliação dos SIGs, as quais também podem ser utilizadas para os demais Sistemas de

Informações, inclusive o SIC. O Quadro 30 apresenta essas abordagens, relacionando-as às

suas características principais.

O autor ressalta ainda alguns itens que podem ser considerados na avaliação de um

SIG (p. 197-199):

a) levantamento e avaliação das opiniões dos principais usuários do sistema;

b) verificação de mudanças nos conceitos e métodos dos usuários na tomada de

decisão;

c) desenvolvimento de critérios e parâmetros a serem utilizados, bem como os

impactos que devem ser medidos;

Variáveis Ligadas à Utilização (Dependentes)

Facilidade

O SistemaH1

Utilidade

O DecisorH2

Traçado

Hipótese Geral

da Pesquisa

Cruzamentos (Qui-Quadrado)

Variáveis Ligadasao Usuário e aoseu Contexto

(Independentes)Não-especialista

EspecialistaProgramador

Inte

rno

Reve

nded

orCl

ient

eTipologia

119

d) comparação dos impactos antes e depois da implantação do sistema;

e) avaliação de custo x benefício, quando os itens forem exclusivamente tangíveis;

f) hierarquização de sistemas prioritários;

g) estabelecimento de indicadores-chaves de avaliação;

h) melhoria da logística empresarial.

QUADRO 30 – ABORDAGENS PARA AVALIAÇÃO DOS SIGs

Abordagens Características Avaliação de um sistema de

per si Verificar o desempenho do sistema a partir de seus objetivos

Avaliação de um sistema em relação a um outro alternativo

Selecionar a melhor alternativa a partir da satisfação das necessidades informacionais dos usuários e da relação custo x benefício das informações

Avaliação em conjunto de sistemas por prioridades

Estabelecer uma escala de prioridades para desenvolvimento dos sistemas

Avaliação dos Custos e Benefícios

Comparar os custos e benefícios do sistema com outras alternativas de investimento

Avaliação quanto ao momento em que é realizado Contexto de avaliação: ex-ante ou ex-post Avaliação do SIG Quanto ao

nível do sistema avaliado Avaliação por níveis: estratégico, tático e operacional

Alter (1996) apresenta, ao longo de seu livro, de maneira mais específica no Capítulo

2 (p. 52-86), uma estrutura44 para avaliação de Sistemas de Informações numa perspectiva de

processos de negócios, denominada Avaliação de Sistemas Centrada no Trabalho (WCA –

Work-centered Analysis of Systems). O autor justifica o nome do método dizendo que o foco

de avaliação é o trabalho, ao invés da tecnologia da informação ou a própria organização.

A perspectiva de processos de negócios justifica-se, segundo o autor (p. 59-60), por

permitir captar a interação das atividades das diversas áreas funcionais de uma organização.

Isto é necessário por existirem três tipos de processos: os que cruzam áreas funcionais; os

relacionados a áreas funcionais específicas; e os subprocessos, que acontecem em todas as

áreas funcionais. Portanto, a avaliação não deve ser direcionada para uma área específica ou

privilegiada, sendo indispensável o estudo de suas interações e relacionamentos. A FIG. 35

apresenta uma visão integrada das áreas funcionais, podendo-se observar a interação dos

processos de negócios.45

44 O autor define estrutura como “um conjunto breve de idéias para organizar um processo de pensamento sobre um tipo particular de coisa ou situação” (Alter, 1996, p. 54) – tradução do autor.

45 “É um grupo relacionado de passos ou atividades que usam pessoas, informações e outros recursos para criar valor para os clientes internos e externos”. (Alter, 1996, p. 56) – tradução do autor.

120

A estrutura WCA é composta por seis elementos chaves: clientes, produtos, processo

de negócios, participantes, informações e tecnologia. Conforme demonstra a FIG. 36, esses

elementos são interligados por setas de dupla partida; ou seja, todos os elementos deveriam

estar em equilíbrio.

FIGURA 35 – Processos de Negócios e Áreas Funcionais de Negócios

Fonte: Alter, 1996, p. 60 (tradução do autor)

A FIG. 36 permite ainda que sejam observadas as definições de cada um dos

elementos da estrutura WCA. O sistema que será analisado consiste dos processos de

Vendas eMarketing

Identificar clientespotenciais

Decidir quemétodos os clientesrealmente querem

Identificar asoportunidades de

negócio

Informar o clientesobre o produto

Persuadir osclientes a comprar

o produto

Executar atransação de

vendas

Produção

Comprarmateriais

Montar oufabricar oproduto

Entregar oproduto

Servir o produtoe dar suporte ao

cliente

Engenharia

Executarpesquisas sobre

os novosmétodos

Determinarcomo produzir

os produtos

Determinarcomo melhoraro processo de

produção

Contábilidadee Finanças

Executartransaçõesfinanceiras

Produzirdemonstrações

financeiras

Pagar impostos

Investir capital

Financiaroperações

RecursosHumanos

Determinar osrequirimentos de

contratação

Contratar pessoas

Introduzir osfuncionários àsoperações dacompanhia

Pagar osfuncionários

Administrar osbenefícios dosfuncionários

Administrar açõesdisciplinares e

demissões

Processos de negócios tipicamente relacionados a uma área funcional específica

Processos de negócios que requerem trabalhocoordenado de muitas áreas funcionais

Criar um produto novoCriar um plano coordenado para um negócio inteiro

Cumprir ordens de clietnes

Subprocessos e atividades que acontecem em todas as áreas funcionais

Comunicar com outras pessoasAnalisar dados

Motivar funcionáriosPlanejar o trabalho que será feito

Manter o rasto de trabalho que está sendo feitoProver retorno para os funcionários

121

negócios como são executados pelos participantes que utilizam as informações e a tecnologia

da informação (Alter, 1996, p. 62).

FIGURA 36 – Definições dos Elementos da Estrutura WCA

Fonte: Alter, 1996, p. 62 – adaptado (tradução do autor)

O modelo consiste de quatro passos, nos quais o sistema é avaliado sob cinco

perspectivas diferentes:

a) Arquitetura – resume como os componentes do sistema em uso ou a ser

desenvolvido opera mecanicamente, como estes componentes são unidos e como operam

juntos.

b) Desempenho – descreve quão bem o sistema ou seus componentes operam.

c) Infra-estrutura – aponta os recursos que o sistema utiliza, aqueles dos quais

depende e aqueles que compartilha com outros sistemas.

d) Contexto – compõe-se do ambiente no qual o sistema em avaliação está ou será

inserido. Inclui os acionistas, os recursos organizacionais, os aspectos de competitividade, etc.

CLIENTES

Clientes internos ou externosdo processo de negócios

PRODUTOS

Saídas de processo específicasou resultados usados

diretamente por clientes doprocesso de negócios

PROCESSO DE NEGÓCIOS

Atividades relacionadas que se combinam para criar valor para os clientes

Resumidas em termos de abrodagem básica usada para adicionar valor para os clientes emaiores passos para executar o processo

PARTICIPANTES

Pessoas que entram,processam ou usam a

informação como parte doprocesso de negócios

INFORMAÇÕES

Números, textos, sons ouquadros usados no

processo de negócios

TECNOLOGIA

Computador ou hardware detelecomunicações e software

usados no processo denegócios

122

Riscos – consistem nos eventos previsíveis cuja ocorrência poderia causar uma falha

ou a degradação (total ou parcial) do sistema.

Nessas perspectivas, a avaliação se desenvolve por meio dos seguintes passos:

a) Determinar a extensão e propósito da avaliação – decidir qual problema será

resolvido.

b) Descrever a situação atual – descrever o sistema em uso ou a ser desenvolvido,

considerando as cinco perspectivas da estrutura WCA.

c) Projetar melhorias potenciais – sugerir possibilidades ou estratégias possíveis

para melhorar o desempenho do sistema.

d) Selecionar entre alternativas – tomando por base os dados levantados nas passos

anteriores, escolher a melhor alternativa ou apontar a mais viável no momento da avaliação.

Os passos a serem seguidos e seus relacionamentos são demonstrados na FIG. 37.

Observa-se a interação entre as cinco perspectivas adotadas e os passos da avaliação, bem

como as considerações que devem ser realizadas no momento da escolha das melhores

alternativas.

FIGURA 37 – Passos da Avaliação de Sistemas na Estrutura WCA

Fonte: Alter, 1996, p. 69 – adaptado (tradução do autor).

2. Descrever asituação atual

4. Selecionar entrealternativas

3. Projetar melhoriaspotenciais

1. Determinar a extensãoe propósito da analise

Considerando:Arquitetura

DesempenhoInfra-estrutura

ContextoRiscos

Considerando:IntercâmbiosObstáculosIncertezas

Critérios dedecisão

Implementação

Se necessário

123

A estrutura WCA deve ser utilizada para modelar o sistema nos passos 1, 2 e 3, uma

vez que estes auxiliam na busca de uma visão sistêmica de cada passo. Isto contribui para que

as premissas estabelecidas sejam revistas, confirmadas ou alteradas, a fim de guiar a avaliação

aos aspectos mais relevantes de cada sistema. Cabe lembrar que, por tratar-se de um modelo,

este apresenta um visão limitada da realidade e deve ser analisado com extremo cuidado e

atenção.

Nas FIG. 38, 39, 40, 41 e 42, podem ser observados em detalhe os aspectos que

deveriam ser considerados em cada uma das cinco perspectivas da estrutura WCA. Estas

devem ser identificadas e analisadas no momento em que se determina a situação atual ou

desejada do sistema; portanto, no segundo passo.

FIGURA 38 – Aspectos de Arquitetura da Estrutura WCA

Fonte: Alter, 1996, p. 72 – adaptado (tradução do autor)

CLIENTES

Como os clientes usam osprodutos

O ciclo de envolvimento inteirode clientes com o produto

PRODUTOS

Combinação específica deobjetos fisícos, ações e

informações produzidos peloprocesso de negócios (PN) para

os clientes do PN


PARTICIPANTES

Organograma formalDescrições do trabalhoRelações informais e

contatos pessoais

INFORMAÇÕES

Definição dos dadosOrganização dos dados e

acesso

TECNOLOGIA

Arquitetura de hardwareArquitetura software

Resumir a operação do processo:Passos principais do PNLigações entre os passos

Descrever a arquitetura do processo:Grau de estruturaGama de envolvimentoNível de integraçãoComplexidadeGrau de confiança nas máquinasAtenção ao planejar, executar e controlarTratamento de exceções, erros e mausfuncionamentos

124

O autor ressalta que, na perspectiva de processos de negócios, a arquitetura não deve

ser interpretada sob aspectos estritamente técnicos, mas, sim, levando em conta um resumo de

como determinado processo de negócios opera (Alter, 1996, p. 71). A FIG. 38 apresenta para

cada elemento da estrutura WCA os aspectos mais importantes.

FIGURA 39 – Aspectos de Desempenho da Estrutura WCA


Ressaltando que uma avaliação envolve mais do que meramente saber como um

sistema opera mecanicamente, o autor propõe que as medidas qualitativas e quantitativas de

desempenho do sistema também sejam avaliadas. Isto pode ser realizado a partir das

características apresentadas na FIG. 39 (Alter, 1996, p. 73). Alter justifica a escolha dessas

características por entender que elas podem contribuir para o surgimento de idéias e para a

CLIENTES

Satisfação do cliente

PRODUTOS

CustoQualidade

ResponsabilidadeConfiança

Conformidade


CapacidadeConsistência

Produtividade

Tempo de cicloFlexibilidade

Segurança

PARTICIPANTES

HabilidadesEnvolvimentoCompromisso

Satisfação no trabalho

INFORMAÇÕES

QualidadeAcessibilidadeApresetnação

Utilidade

TECNOLOGIA

Capacidades funcionais elimitações

Facilidade de usoCompatibilidade

Manutenção

125

proposição de melhorias. Estas podem surgir a partir dos conflitos naturais entre as

características, possibilitando o levantamento de questões importantes para a avaliação.

Cabe ressaltar que as características propostas não esgotam absolutamente a

avaliação, podendo e devendo ser complementadas, alteradas ou substituídas. A avaliação

deve ser conduzida segundo as características mais adequadas para o sistema em estudo.

Com relação às informações, no Capítulo 2, Seção 2.4.2, foram discutidas e

apresentadas as suas principais características, sendo complementadas, do ponto de vista

contábil no Capítulo 3, Seção 3.5.3. Entretanto, acrescentam-se algumas considerações

realizadas por Alter (1996, p. 170-178) quanto à avaliação de informações usadas em

processos de negócios. A utilidade da informação, segundo o autor, é determinada por meio

de três fatores: qualidade da informação, acessibilidade da informação e apresentação da

informação, cada um apresentando algumas características básicas, que podem ser observadas

no Quadro 31.

QUADRO 31 – DETERMINANTES DA UTILIDADE DA INFORMAÇÃO

Características Definição Qualidade da Informação Exatidão Extensão para a qual a informação representa o que ela deveria

representar Precisão Pureza de detalhe na descrição Perfeição Extensão para a qual a informação disponível é adequada para a

tarefa Idade Total de tempo passado desde que os dados foram produzidos Oportunidade Extensão para a qual a idade dos dados é apropriada para a tarefa e

para o usuário Fonte A pessoa ou organização que produziu os dados Acessibilidade da Informação Disponibilidade Extensão para a qual a informação necessária existe e pode ser

acessada efetivamente por pessoas que precisam dela Restrições de acesso Condições sob as quais podem ser usados item específicos Apresentação da Informação Nível de sumarização Comparação entre número de itens nos dados originais e o número

de itens exibidos Formato Disposição e aparência da informação que é exibida ao usuário

Fonte: Alter, 1996, p. 171 (tradução do autor)

Algumas das características independem de como a informação é utilizada, por

exemplo: precisão, idade e exatidão. Outras, porém, dependem de como são utilizadas e, até

mesmo, de quem as utiliza.

A infra-estrutura constitui, talvez, uma das perspectivas mais difíceis de ser

analisada, pois envolve aspectos e recursos compartilhados por muitas aplicações diferentes.

Um bom exemplo seriam os aspectos físico e lógico de um sistema, por envolverem um

126

gerenciador de banco de dados que pode estar vinculado a diversos sistemas diferentes, com

funções e objetivos também diferentes. Telecomunicações, telefonia, transportes, máquinas,

equipamentos, hardwares, softwares e pessoas são também aspectos relevantes da infra-

estrutura.

A infra-estrutura humana, sem dúvida alguma, constitui-se em um dos aspectos mais

relevantes da infra-estrutura de um Sistema de Informações. Não é sem motivos que na FIG.

42 o treinamento inadequado aparece como um risco relativo aos participantes. Alter (1996, p.

77) destaca os esforços e gastos surpreendentes com a infra-estrutura humana, seja com

treinamentos ou suporte aos clientes e usuários, isto sem levar em consideração os aspectos de

motivação, proatividade e resistência, além dos fatores psicológicos e sociológicos de cada

indivíduo.

FIGURA 40 – Aspectos de Infra-estrutura da Estrutura WCA


CLIENTES

Infra-estrutura técnica ehumana que o cliente tem que

ter para tornar o produtoefetivo

PRODUTOS

Infra-estrutura técnica ehumana que o cliente tem que

ter para usar o produto


Processos de apoio que tornam os processos de adicionar valor possíveis, comodesenvolvimento de sistemas e manutenção, treinamento e administração

PARTICIPANTES

Pessoas consideradas parteda infra-estrutura

organizacional

INFORMAÇÕES

Infra-estrtutura deinformação com a qual oPN conta, como banco de

dados

TECNOLOGIA

Infra-estrutura de tecnologiacom o qual o PN conta,

como telefones e redes decomputadores

127

Conforme amplamente discutido no Capítulo 2, o contexto é outro aspecto crucial

para a avaliação de qualquer sistema, pois, ao considerar o ambiente que o cerca, pode

identificar problemas, obstáculos e oportunidades tanto para o sistema empresa como para os

próprios Sistemas de Informações.

Desta forma, o autor considera três aspectos como mais importantes do contexto:

incentivos, acionistas e políticas e práticas. As políticas e práticas, por definirem parte da

cultura e do modo de agir e pensar das pessoas; os acionistas, por terem um interesse pessoal

no sistema e nas suas saídas; e os incentivos pessoais dos participantes, por serem

freqüentemente uma chave determinante do sucesso de um sistema (Alter, 1996, p. 77-79).

FIGURA 41 – Aspectos de Contexto da Estrutura WCA


CLIENTES

Preocupações e limitações docontexto do cliente que podeafetar o uso, embora eles não

sejam relacionados diretamenteao produto

Outras preocupações dosacionistas além dos clientes

diretos e participantes

PRODUTOS

Produtos substitutos que osclientes poderiam usarModos que os clientes

poderiam evitar este tipo deproduto completamente


Intercâmbios que envolvem Processos de Negócios externosPolíticas organizacionais, práticas, políticas e planos

Regulamentos governamentais

PARTICIPANTES

IncentivosOutras responsabilidades epressões de trabalho para os

participantes

INFORMAÇÕES

Políticas de informação epráticas

TECNOLOGIA

Políticas de tecnologiae práticas

Tecnologia nova que podeestar logo disponível

128

FIGURA 42 – Aspectos de Riscos da Estrutura WCA


Na perspectiva da estrutura WCA, o autor analisa os riscos inerentes aos Sistemas de

Informações em três áreas: acidentes e maus funcionamentos; crime de computador; e falhas

de projeto (Alter, 1996, p. 80-82). Os acidentes e maus funcionamentos são decorrentes de

falhas ou erros de programação ou, até mesmo, de projeto. Os crimes de computador são

inerentes à ação humana fraudulenta ou desonesta, incluindo vírus e falsificações, dentre

outras. As falhas de projeto são comuns, sendo responsáveis pelo insucesso de grande parte

dos Sistemas de Informações. Isto decorre, em parte, de etapas mal-executadas do ciclo de

vida de desenvolvimento dos sistemas, fato que pode ser evitado com a aplicação adequada

CLIENTES

Clientes insatisfeitos se osistema não é mudado

Clientes insatisfeitos se osistema é mudado de modos

desfavoráveisClientes satisfeitos mas

desatentos que não notamfaltas de produto ou falha clara

PRODUTOS

Saídas de sistemafraudulentas, errôneas ou por

outro lado inadequadas


Procedimentos malfeitos para reunir e proteger os dadosPrevenção inadequada de acesso sem autorização aos computadores, programas e dados

Inadequação entre as habilidades das pessoas e o processo de negóciosProcessos inadequados para backup e recuperação de desastre

PARTICIPANTES

Crime por "insiders" e"outsiders"

Desatenção de participantesFracasso para seguir os

procedimentosTreinamento inadequado

INFORMAÇÕES

Erros de dadosDados fraudulentos

Roubo de dados

TECNOLOGIA

Falha de equipamentoBugs de software

Desempenho inadequadoInabilidade para tornarsistemas inteligentes ou

construir um senso comum

129

das técnicas que suportam as diversas etapas ou fases do desenvolvimento dos sistemas. No

Capítulo 2, Seção 2.4.6, estas etapas ou fases foram apresentadas.

Conclui-se, portanto, que o modelo WCA pode ser adequado para a avaliação de

Sistemas de Informações, visto que oferece uma estrutura voltada aos processos de negócios,

mantendo presentes a todo momento elementos e perspectivas indispensáveis ao sucesso

desses sistemas.

Ressalta-se, como o próprio autor destaca, que a estrutura WCA não se constitui em

um receituário que deve ser seguido obstinadamente para que sejam atingidos os objetivos da

avaliação. Para cada sistema a ser avaliado, o modelo deve ser revisto e adaptado ou

direcionado a certos aspectos ou perspectivas.

Para Romney & Steinbart (2000, p. 633), a avaliação deve ser pautada em um

processo de cinco passos. O objetivo é identificar a natureza dos problemas, seu escopo, as

necessidades dos usuários, a viabilidade das soluções e a apresentação dos resultados da

avaliação (Quadro 32).

QUADRO 32 – PASSOS PARA AVALIAÇÃO DE SISTEMAS

Passos Objetivos

Investigação Inicial

Investigar cada atividade de desenvolvimento para definir o problema a ser resolvido. Fazer uma avaliação preliminar de viabilidade. Preparar uma proposta para conduzir a avaliação dos sistemas.

Pesquisa dos Sistemas Estudar o sistema atual para obter uma compreensão completa de como ele trabalha.

Estudo de Viabilidade Desenvolver uma avaliação de viabilidade mais completa, especialmente com respeito a custos econômicos e benefícios.

Necessidades Informacionais ou Exigências dos Sistemas

Identificar as necessidades de informação dos usuários. Determinar os objetivos do novo sistema.

Relatório de avaliação de Sistemas Prover a administração dos resultados da fase de avaliação. Fonte: Romney & Steinbart, 2000, p. 633 (tradução do autor).

Wilkinson (1991), na mesma perspectiva de Romney & Steinbart, propõe cinco

passos chaves para a avaliação de sistemas (FIG. 43). Destaca ainda o papel essencial dos

contadores na etapa de avaliação de sistemas, visto que estes estão “familiarizados com

técnicas para coletar e organizar dados, interpretar a informação derivada das dados e avaliar

os sistemas que provêem as informações”46 (p. 1033).

A pesquisa do sistema, além de permitir o levantamento do fluxo de dados e de

informações do sistema atual, bem como as suas interações, permite o levantamento de dados


130

para comparações, identificação de problemas e fraquezas, e pode ainda envolver os usuários

finais com o novo ou melhorado sistema. Um cuidado importante neste passo é não permitir

que as visões do sistema atual afastem o analista do que o sistema realmente deveria estar

fazendo. O escopo, as fontes e coleta de dados e o comportamento durante a pesquisa devem

ser cuidadosamente planejados e identificados, pois implicam diretamente o sucesso da

pesquisa.

A avaliação dos resultados, segundo

passo para a avaliação de sistemas, deve

ser revestida de cuidados, pois, a partir

dos dados (entrevistas, questionários,

observações, etc.) levantados na pesquisa

do sistema, o analista deve identificar os

problemas, as fraquezas, as possibilidade

e oportunidades de um novo ou

melhorado sistema. O terceiro passo é a

identificação das necessidades

informacionais. O autor destaca que as

empresas que não definem

adequadamente suas necessidades

informacionais são freqüentemente

atormentadas por decisões pobres e

indesejadas. Portanto, a avaliação das

necessidades informacionais requer

especial atenção por parte do analista.

Terminada a avaliação do sistema atual e

o levantamento das necessidades

informacionais, o quarto passo deve ser

dado: identificar os requerimentos do

sistema. Deve agora o analista preocupar-

se em identificar as exigências relativas ao

Planejamentode

sistemas

Pesquisa dosistema atual

Análise dosresultados da

pesquisa

Identificação dasnecessidades

informacionais

Identificação dosrequerimentos

do sistema

Submissão dorelatório deanálise do

sistema

Analise deSistemas

FIGURA 43 – Passos para Avaliação de

Sistemas

Fonte: Wilkinson, 1991, p. 1034 (tradução do

autor).

131

desempenho do sistema. O autor destaca que “freqüentemente estas exigências simplesmente

consistirão de uma revisão e refinamento dos objetivos do projeto, embora em alguns casos

elas possam detalhar todos os processamentos e saídas exigidos”47 (p. 1.040).

Como último passo, o analista deve preparar e submeter um relatório de avaliação

do sistema, resumindo os seus resultados e comprovando-os documentalmente. O autor

identifica sete itens que normalmente são apresentados nestes relatórios: objetivos e

obstáculos do projeto, escopo do projeto, resumo dos problemas, resumo das necessidades

informacionais, resumo dos requerimentos de desempenho do sistema, cronograma de tempo

e orçamento de custos (p. 1040).

Stair (1998, p. 314-315) sugere uma seqüência de quatro etapas para a realização de

uma avaliação de sistemas: montar a equipe de avaliação; coletar os dados apropriados;

analisar os dados e requisitos; e apresentar o relatório de avaliação de sistemas. O Quadro 33

apresenta os principais aspectos de cada uma das etapas.

QUADRO 33 – SEQÜÊNCIA DAS ATIVIDADES DA AVALIAÇÃO DE SISTEMAS

Atividades Aspectos Principais Montar a equipe de avaliação Reunião de um grupo de pessoas, incluindo gerentes, analistas de

sistemas e usuários finais

Coletar dados apropriados Identificação e coleta dos dados necessários à solução de problemas ou necessidades apontados pelo relatório de avaliação de sistemas

Analisar dados e requisitos Estudo detalhado dos dados coletados na etapa anterior e na identificação das necessidades informacionais dos usuários

Relatórios de avaliação Relato dos pontos fortes e fracos do sistema, do modo de como atender as necessidades e requerimentos dos usuários, ...

A modelagem, tratada em detalhes no capítulo anterior, pode auxiliar em muito a

etapa de avaliação dos dados. Utilizam-se largamente os modelos de fluxos de dados,

fluxogramas, entidade-relacionamento e ferramentas CASE. Estes, a partir da coleta de dados,

ajudam a recriar o contexto, mostram relacionamentos, convergências e divergências, e

contribuem para uma visão sistêmica do problema em estudo.

Uma das etapas mais difíceis é a identificação dos requisitos ou necessidades

informacionais dos usuários. Dois problemas principais podem ser evidenciados: 1) “muitas

pessoas não sabem, ou não são capazes de explicar corretamente, o que desejam ou

necessitam” (Stair, 1998, p. 317); e 2) “é preciso separar o que é ansiedade do usuário do que

é crítico para a atividade; o que é desejo do usuário do que é imprescindível para


132

operacionalidade da atividade, ...” (Cruz, 1998, p. 137). Nesse sentido, várias são as técnicas

de coleta de dados para avaliação de sistemas, as quais são discutidas na seção seguinte.

Cruz (1998, p. 129-162) apresenta o que ele chama de modelo tradicional de

avaliação de sistemas, composto por cinco fases. 1) identificação dos Fatores Críticos de

Sucesso (FCS); 2) priorização das necessidades relacionadas aos FCS; 3) identificação das

necessidades informacionais dos usuários e dos dados necessários; 4) elaboração de um mapa

sistêmico; e 5) desenvolvimento do sistema, quando for o caso. O Quadro 34 apresenta estas

fases, vinculadas aos seus objetivos principais.

QUADRO 34 – MODELO TRADICIONAL DE AVALIAÇÃO DE SISTEMAS

Fases Objetivo Principal Fatores Críticos de Sucesso (FCS) Identificar os pontos fundamentais para que a atividade tenha

sucesso. Priorizando Necessidades Priorizar as necessidades identificadas pela avaliação FCS.

Dados do Sistema de Informações Levantar as Necessidades Informacionais do usuário. Mapa Sistêmico Fazer a modelagem dos dados e informações e suas interações.

Programando o Sistema de Informações Desenvolver um novo sistema ou melhorar o sistema atual.

Como alternativa ao modelo tradicional, Cruz (1998, p. 165-202) sugere um “novo

modelo” para avaliação de sistemas, chamado metodologia Operar:

Organizar – “pôr um fim na desorganização existente na empresa” (p. 168).

Planejar – traçar um plano para alinhar o sistema com o plano estratégico da

empresa, com a necessidade essencial do sistema e com os padrões de qualidade (p. 172).

Executar – pôr em prática o plano (p. 192).

Revisar – revisar periodicamente as etapas da avaliação ou desenvolvimento (p.

195).

Agir – os pontos críticos identificados na revisão devem ser corrigidos (p. 197).

Realimentar – novos dados ou informações devem ser inseridos para corrigir ou

melhorar o sistema (p. 198).

A FIG. 44 apresenta a metodologia Operar em todas as suas etapas, seus

relacionamentos e interações.

Conforme ressaltado no início desta seção, nenhum dos métodos apresentados

constituiu-se em solução única ou definitiva para o problema das avaliações. Nesse sentido,

torna-se extremamente recomendável a utilização combinada de mais de um dos métodos de

avaliação.

Esta pesquisa utilizou-se de diferentes métodos para avaliar os SICs das empresas

estudadas. Estes, por sua vez, foram auxiliados pelo método de avaliação de conteúdo e pelas

133

técnicas de triangulação e modelagem de casos, conforme apresentado no Capítulo 1, Seção

1.4.5.3.

FIGURA 44 – Metodologia Operar

Fonte: Cruz, 1998, p. 198.

Assim, utilizou-se a avaliação de percepção de valor dos usuários, com ênfase nos

atributos das informações contábeis geradas. As técnicas de coleta de dados foram discutidas

e apresentadas no Capítulo 1, Seção 1.4.5.2 e complementadas pelos Quadros 2 e 3. Como

complemento, adotou-se o modelo WCA de Alter para conduzir a avaliação, o que também

contribuiu para a modelagem dos casos.

5.5 Coleta de Dados para Avaliação de Sistemas de Informações

Tão importante quanto o modelo, o método ou a técnica utilizada na avaliação dos

Sistemas de Informações são os dados utilizados. Dessa forma, a coleta dos dados requer

especial atenção. O sucesso da avaliação está condicionado basicamente a quatro fatores:

1) domínio do modelo, métodos e técnicas que serão utilizados na avaliação; 2) seleção

adequada dos modelos, métodos e técnicas; 3) capacidade do analista em adaptar os meios

(modelos, métodos e técnicas) aos fins (objetivos da análise); e 4) qualidade dos dados

utilizados na avaliação.

NecessidadeOrganizar

Planejar

Realimentar

Agir Revisar Executar

134

Nesse sentido, Stair (1998, p, 315) afirma que o propósito da coleta de dados é obter

informações sobre os problemas ou necessidades do Sistema de Informações objeto de

avaliação. Apresenta, ainda, um processo de três etapas para a coleta de dados (FIG. 45). A

primeira etapa consiste em identificar as fontes de dados, internas (usuários, organogramas,

manuais, relatórios) ou externas (clientes, fornecedores, consultores, concorrentes). Após

identificadas as fontes de dados e selecionados os métodos e técnicas, efetua-se a coleta de

dados. Por fim, depois de coletar os dados, à medida que a avaliação se desenvolve, pode-se

fazer verificações ou confirmações (follow-up), em busca de maiores esclarecimentos sobre

os dados coletas e agora objeto de avaliação.

Observa-se, portanto, que outro aspecto igualmente importante são os métodos ou

técnicas utilizados para a coleta dos dados. Romney & Steinbart (2000, p. 634-637),

Wilkinson (1991, p. 1041-1043) e Stair (1998, p. 315-316) apresentam algumas técnicas

consideradas adequadas para a coleta de dados para avaliação de Sistemas de Informações,

dentre as quais se destacam: as entrevistas, as observações e os questionários.

Os questionários constituem-se,

normalmente, de peças elaboradas com questões

fechadas, que apresentam alternativas para as

respostas, como sim ou não, bom ou ruim, ou uma

escala de pontuação de 1 a 5 representando o grau de

satisfação ou insatisfação dos usuários. O Quadro 3

apresenta o questionário utilizado nesta pesquisa. As

entrevistas e observações encontram-se definidas e

comentadas no Capítulo 1, Seção 1.4.5.2, e no

Quadro 2 pode ser observado o roteiro que orientou

o pesquisador na realização das entrevistas semi-

estruturadas.

No Quadro 35, são apresentadas as vantagens e desvantagens das três técnicas de

coleta de dados aqui apresentadas. Conhecer de antemão as desvantagens das técnicas

utilizadas contribuiu para que o pesquisador fosse proativo, agindo sempre que necessário.

Este fato permitiu também que fossem utilizados os controles naturais.

Identificar fontes de dados

Coleta de dados

Follow-up e esclarecimentos

FIGURA 45 – As Etapas da Coleta

de Dados

Fonte: Stair, 1998, p. 315

135

QUADRO 35 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS

TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS

Técnica Vantagem Desvantagem Entrevista Pode responder as perguntas do tipo

“por quê”; o entrevistador pode sondar e acompanhar; as perguntas podem ser esclarecidas; constrói um relacionamento positivo com o entrevistado; cria aceitação e suporte para o novo sistema

Demorado; caro; as propensões pessoais ou vieses podem produzir informações inexatas

Observação Pode verificar como o sistema de fato funciona, ao invés de como ele deveria trabalhar; resulta em maior entendimento do sistema

Demorado; caro; difícil de interpretar apropriadamente; pessoas observadas podem alterar o seu comportamento

Questionário Pode ser anônimo; não demorado; barato; permite mais tempo para pensar nas respostas

Não permite perguntas detalhadas; não se pode sondar ou acompanhar as respostas; as perguntas não podem ser esclarecidas; impessoal, não constrói relações; difícil de desenvolver; freqüentemente ignorado ou completado superficialmente

Fonte: Romney & Steinbart, 2000, p. 636 – adaptado (tradução do autor)

Um dos aspectos mais importantes da etapa de coleta de dados é a identificação das

necessidades informacionais e dos requerimentos do sistema. Para tanto, faz-se necessário o

uso de técnicas que possam auxiliar esta difícil tarefa. Outro aspecto relevante, conforme

ressaltado na seção anterior e apresentado no Quadro 35, consiste em evitar os vieses que

podem ser provocados pelas opiniões e desejos dos usuários, em vez de concentrar a atenção

nos objetivos e recursos do sistema.

Romney & Steinbart (2000, p. 638) acrescentam que pode ser difícil para os usuários

reconhecer e articular as suas necessidades informacionais ou até mesmo fazê-lo de forma

incorreta. Nessa perspectiva, sugerem quatro estratégias para identificar as exigências do

sistema: 1) perguntar aos usuários sobre suas necessidades (com os cuidados necessários);

2) analisar os sistemas existentes; 3) examinar a utilização do sistema existente; e

4) desenvolver um protótipo, quando for possível e necessário (p. 640).

Da mesma forma, Wilkinson (1991, p. 1.039) ressalta que, embora a participação dos

gerentes seja imprescindível para o levantamento das necessidades informacionais,

freqüentemente estes apresentam dificuldades para identificá-las e normalmente não as

identificam totalmente. Portanto, uma avaliação detalhada deve ser feita (FIG. 46).

Antes de se buscar as informações necessárias à tomada de decisões, é importante

entender o processo de decisão. Portanto, identificar as decisões e relacioná-las aos seus

gerentes torna-se necessário, tanto quanto estabelecer medidas de desempenho para que o

136

processo de decisão seja avaliado. Uma vez conhecido e avaliado o processo de decisão,

procura-se especificar o conteúdo e as propriedades das necessidades informacionais,48

adicionando-se a estas informações específicas que sejam desejadas pelos gerentes. Feito isto,

cabe agora compilar as necessidades informacionais e divulgá-las para todos os gerentes. O

objetivo aqui é eliminar redundâncias e identificar

as informações utilizadas por mais de um gerente.

O conjunto compilado das necessidades

informacionais deve orientar o desenvolvimento

dos relatórios, banco de dados e fontes de dados

durante a fase de projeto (p. 1.038-1.039).

O autor destaca ainda que algumas

metodologias conhecidas podem auxiliar os

gerentes a identificar suas necessidades

informacionais, como Business System Planning

(BSP), Business Information Analysis and

Integration Technique (BIAIT) e Critical Success

Factors (CSP). Todas as metodologias apresentam

uma abordagem sistemática e consistem em fazer

perguntas estruturadas aos gerentes em um

ambiente previamente preparado e considerado

adequado para aplicação dos métodos (p. 1039-

1040).

Stair (1998, p. 317-319) também

manifesta sua preocupação com esta etapa da

coleta de dados. Ele apresenta seis técnicas para

apoiar a identificação dos requisitos ou exigências

do sistema: 1) perguntar diretamente aos usuários;

2) identificar os Fatores Críticos de Sucesso

(FCS); 3) elaborar um plano de Sistemas de

Informações; 4) desenvolver um conjunto de

aplicações (JAD – Joint Application

48 Veja as seções: 2.4.2 e 2.5.4 do Capítulo 2 e 3.5 e 3.6 do Capítulo 3, complementadas pelo Quadro 31, neste capítulo seção 5.4.

Identificar asdecisões e

relacionar comgerentes específicos

Especificarmedidas dedesempenho

Analisar osprocessos de

decisão

Especificar oconteúdo dasnecessidades

informacionais

Adicionarinformaçõesespecíficas

desejadas pelosgerentes

Compilar asnecessidades

informacionais p/todos os gerentes

Especificar aspropriedades das

necessidadesinformacionais

FIGURA 46 – Passos para Análise

das Necessidades Informacionais

Fonte: Wilkinson, 1991, p. 1038

(tradução do autor).

137

Development); 5) promover o desenvolvimento rápido de aplicações (uso combinado de

técnicas como o JAD e a prototipagem); e 6) utilizar as ferramentas CASE.

Davenport (1998, p. 176-181) identifica como os procedimentos mais comuns para a

determinação das exigências de informações os FCS e a consulta aos usuários do sistema a

respeito de quais informações são necessárias. Entretanto, adverte que não são suficientes,

tanto pelas dificuldades já apresentadas como pela aplicação inadequada dos métodos.

Ressalta que o importante é entender o mundo dos negócios, mais do que identificar

necessidades informacionais. Destaca que a técnica JAD (técnica que reúne usuários e

fornecedores em uma sala para discutir, com o auxílio de um mediador, as necessidades

informacionais e exigências do sistema) pode ser um complemento interessante.

Após coletados os dados, um mapeamento das necessidades informacionais pode

auxiliar a avaliação dos dados, de modo a permitir a realização de um follow-up. A FIG. 47

apresenta uma estrutura que pode ser utilizada para mapear as necessidades dos diversos

usuários, além de demonstrar os relacionamentos entre as atribuições, decisões e as

informações.

FIGURA 47 – Mapeamento das Necessidades Informacionais

Fonte: SOUZA, Antônio Artur de. Notas de aula da disciplina Contabilidade

Gerencial. Belo Horizonte: Faculdade de Ciências Econômicas –

FACE/UFMG, 2000 – adaptado.

Gerentes Decisões InformaçõesAtribuições

G1

A1

A2

A3

I1

I2

I3

I4

D1

D2

D3

D4

D5

138

O fato de o mapeamento destacar individualmente as atribuições, decisões e

informações, permite uma melhor compreensão das atividades desempenhadas pelos usuários,

bem como de suas necessidades. Note-se que nem todas as atribuições correspondem a

decisões. Portanto, o foco de observação deve ser as atribuições que demandam decisões.

Pode-se ainda comparar os dados entre os usuários de mesma função, verificar se os

procedimentos poderiam ser melhorados e identificar os dados necessárias à geração das

informações. Observações participantes ou não podem auxiliar neste mapeamento.

Observa-se nesta seção a importância e as dificuldades que normalmente permeiam a

etapa de coleta de dados. Portanto, deve-se atentar para a escolha dos métodos e técnicas

adequados aos objetivos da avaliação, bem como para sua correta aplicação.

5.6 Conclusão

Ao apresentar alguns modelos de avaliação de Sistemas de Informações, os quais se

aplicam inteiramente ao SIC, bem como sua importância, objetivos e coleta de dados, este

capítulo encerra a revisão da literatura iniciada no Capítulo 2 e estendida pelos Capítulos 3 e

4. A partir da teoria que “iluminou” todo o processo de avaliação dos dados da pesquisa,

apresentam-se nos quatro capítulos seguintes as empresas estudadas, a modelagem de seus

SICs, a avaliação desses sistemas e a conclusão final desta pesquisa.

139

6 OS ESTUDOS DE CASOS

6.1 Introdução

A pesquisa de campo, ou seja, os estudos de casos, conforme já apresentado no

Capítulo 1 (Seção 1.4.6), esteve pautada no protocolo para a realização dos estudos de casos e

foi desenvolvida de acordo com as etapas previstas, as quais estão descritas neste e nos

capítulos seguintes.

A forma como foram apresentados os protocolos pode dar, talvez, uma falsa

impressão de que as etapas da pesquisa ou a aplicação dos instrumentos de coletas de dados

sejam distintas ou até mesmo isoladas. Conforme dito no Capítulo 1, as fase de coleta e de

análise de dados interagem a tal ponto que, às vezes, por um momento, o pesquisador não

sabe onde começa uma e termina a outra.

Dessa forma, a pesquisa foi desenvolvida sem a preocupação de se manter uma

ordem rígida ou absoluta. Quando necessário, as atividades foram antecipadas ou postergadas,

sempre de forma proativa e que contribuísse para que os objetivos fossem atingidos. No

período de julho a dezembro de 2000, as atividades foram concentradas na aplicação do

protocolo de pesquisa e no desenvolvimento da pesquisa de campo, bem como na análise dos

dados coletados.

Este capítulo apresenta, em síntese, o resultado da primeira etapa da pesquisa. A

partir de algumas entrevistas e de uma pesquisa documental, apresentam-se as empresas nas

quais a pesquisa de campo foi realizada, com suas características, seus mercados e produtos,

bem como o contexto no qual estavam inseridas. A pesquisa documental teve por base a

leitura e análise de documentos internos das empresas estudas, de seus sites na Internet

(www.garoto.com.br, www.cst.com.br e www.jdr.com.br – intranet da Xerox do Brasil) e de

algumas fontes externas, como jornais, revistas e outras publicações.

6.2 O Caso Garoto

6.2.1 Um breve histórico

Fundada em agosto de 1929, por Henrique Meyerfreund, a H. Meyerfreund &

Cia., hoje Chocolates Garoto S/A, é uma das três maiores fabricantes de chocolates da

América Latina.

140

Tendo 71 anos de existência e chegando a sua terceira geração de administradores,

muita coisa há que se contar e relatar. Aqui, faremos apenas algumas considerações,

limitando-se aos objetivos deste capítulo.

Inicialmente, a H. Meyerfreund & Cia. era uma fábrica de balas de açúcar.

Somente em 1934 ingressou na fabricação de chocolates, tendo sua sede transferida, em 1936,

para o bairro da Glória em Vila Velha (ES), onde permanece até hoje.

Com a entrada de Günther Zenning, em 1938, na sociedade, a então H.

Meyerfreund & Cia. ganha novos investimentos, e sua produção é aumentada.

Em 1948, os produtos Garoto49 já chegavam a vários estados brasileiros.

Em 1962, a empresa transformou-se em sociedade por ações de capital fechado,

situação que ainda perdura, denominando-se Chocolates Garoto S/A. Neste mesmo ano, a

empresa perde um de seus sócios, o Sr. Günther Zenning, que falece vítima de acidente aéreo

no aeroporto de Goiabeiras em Vitória (ES).

Empresa familiar desde a sua concepção, a Chocolates Garoto teve, na década de

60, a entrada da segunda geração de administradores na empresa. Os filhos de Henrique

Meyerfreund – Ferdinand e Helmut Meyerfreund – passam a atuar diretamente em setores da

empresa.

Em 1972, a Chocolates Garoto chega ao mercado externo, vendendo produtos

semi-acabados. Em 1978, inicia as exportações de produtos acabados, atendendo os mercados

da América do Sul, Japão e Alemanha.

Em 1973, com a morte de seu fundador, a presidência da empresa passou a ser

ocupada por Helmut Meyerfreund.

Nos anos seguintes, diversos investimentos foram realizados nas áreas industrial,

tecnológica e administrativa, o que permitiu que nos anos noventa a empresa chegasse à

posição de liderança no mercado nacional.

No final dos anos noventa a empresa abre espaço para a terceira geração de

administradores, onde Helmut Meyerfreund passa à presidência do Conselho de

Administração e Paulo Meyerfreund, filho de Ferdinand Meyerfreund, torna-se presidente da

diretoria executiva.

A Chocolates Garoto possui três empresas controladas – 100% das ações –, sendo:

Garoto Argentina S/A, Garoto América Inc. e Ciwald Corporation S/A.

49 O nome garoto, herança dos tempos das balas de açúcar, é uma referência aos meninos que vendiam os doces

em tabuleiros nos pontos de bonde de Vila Velha (ES) nos idos de 1929.

141

Em 31 de dezembro de 2000, apresentava 23.000.000 ações em circulação,

distribuídas entre os acionistas das famílias Meyerfreund e Zennig.

6.2.2 O mercado e seu produto

A Chocolates Garoto é uma indústria alimentícia que tem como objeto social a

industrialização e comercialização de chocolates, pastilhas e caramelos.

Hoje, com cerca de 45 produtos em 77 apresentações diferentes de chocolates e

pastilhas, a Chocolates Garoto tem como “carro-chefe” o bombom Serenata de Amor e a

Caixa Amarela – caixa de bombons sortidos. Conta também com outros produtos de sucesso

como o Baton, o Talento e Pastilha Forte Garoto.

A Chocolates Garoto exporta para cerca de quarenta países, tendo sua maior

participação no Mercosul. Na Argentina, é a marca brasileira mais conhecida do setor de

alimentos e no Uruguai detém 50% do mercado de chocolates importados e a liderança

absoluta no mercado total de chocolates (dados de 1999).

O maior mercado consumidor de chocolates do Brasil concentra-se em São Paulo

e cidades do interior paulista (40,4%), seguido da região Sul (26%), Rio de Janeiro, Minas

Gerais e Espírito Santo (21,7%), Nordeste (7,6%) e Mato Grosso do Sul, Goiás e Distrito

Federal (4,1%).

O faturamento anual em 2000 foi na ordem de R$ 587 milhão, sendo 92%

provenientes de vendas no mercado interno e 8% no mercado externo.

6.2.3 A estrutura operacional

A Chocolates Garoto conta hoje com duas fábricas, localizadas em Vila Velha

(ES), numa área total disponível de 200.000 m2 e área construída de 68.000 m2. Conta com

doze escritórios de vendas, situados em Brasília, Belo Horizonte, Curitiba, Porto Alegre,

Belém, Recife, Salvador, Rio de Janeiro, São Paulo e Bauru.

Possui três centros de distribuição: Vila Velha, São Paulo e Curitiba. O maior

destaque é o Centro de Distribuição do Espírito Santo (CDES), situado em Vila Velha (ES),

que ocupa uma área de 3.800 m2, com 25 m de altura. Trata-se de um armazém vertical, com

capacidade para 12.000 pallets e operação totalmente automatizada.

Conta ainda com quinze distribuidores autorizados – terceirizados (pequeno

varejo) – e de um auto-serviço para venda direta ao consumidor.

142

6.2.4 A estrutura organizacional

Atualmente, a empresa conta com cerca de 3.100 funcionários, distribuídos em

gerências, coordenações e algumas unidades menores, os quais se encontram vinculados a

quatro diretorias: Diretoria Administrativa (gerências de relações industriais e de recursos

humanos); Diretoria Financeira (gerências financeira e de controladoria); Diretoria Comercial

(gerências de administração de vendas e planejamento, nacional de varejo, de comércio

exterior, nacional de vendas – clientes especiais, nacional de vendas – produtos institucionais

e de marketing); e Diretoria Industrial (gerências de engenharia e manutenção, de produção,

de cacau e importação, de suprimentos e de pesquisa e desenvolvimento). As gerências

ramificam-se em unidades menores, de acordo com suas necessidades operacionais. Acima

das diretorias apresentadas encontram-se, nesta ordem: Presidência, Conselho de

administração e Assembléia de acionistas. Ainda vinculados diretamente à Presidência,

encontramos a Vice-Presidência e a Auditoria de Negócios.

6.3 O Caso CST


A Companhia Siderúrgica Tubarão (CST) foi constituída em junho de 1976, como

uma “joint-venture” de controle estatal, com a participação minoritária dos grupos Kawasaki e

Ilva (ex-Finsider) da Itália.

O início das operações da usina ocorreu em novembro de 1983, após um

investimento total de aproximadamente US$ 3,1 bilhões.

Em julho de 1992, a empresa foi privatizada, tendo o seu controle sido adquirido

pelos grupos Bozano, Simonsen/Unibanco e CVRD – Companhia Vale do Rio Doce.

Em junho de 1996, o grupo Bozano, Simonsen/Unibanco vendeu sua participação

acionária para a Acesita – Aços Especiais Itabira e para um grupo de empresas japonesas, que,

juntamente com a CVRD e a CSI – California Steel Industries (EUA), passaram a formar o

novo bloco de controle da Campanhia.

Em maio de 1998, a Usinor (França) passa a ser o novo acionista da companhia,

com a aquisição de parte da participação da Acesita.

O controle acionário da CST era exercido, em 31 de dezembro de 1999, pela

Acesita/Usinor, CVRD – Companhia Vale do Rio Doce, KSC – Kawasaki Steel Corporation e

143

CSI – California Steel Industries, contando ainda com a participação dos funcionários,

representados pelo seu Clube de Investimentos, o CIEST.

Com ações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo e nas ADRs listadas na

NASDAQ, a companhia contava, em 31 de dezembro de 1999, com 1.761 acionistas.


A CST é uma usina siderúrgica integrada, produtora de placas50 de aço utilizando

o processo de lingotamento contínuo, sendo a maior produtora mundial neste segmento e

respondendo por cerca de 20% do mercado internacional de placas, com vendas em torno de

4,7 milhões de toneladas/ano.

O mercado da CST aparecia distribuído no final de 2000 da seguinte forma:

América do Norte – 46% (Canadá, EUA e México), Ásia – 14% (Coréia do Sul, Filipinas,

Indonésia, Tailândia e Taiwan), Europa – 32% (Alemanha, Áustria, Bélgica, França, Grécia,

Itália e Turquia) e América do Sul – 8% (Argentina e Brasil).

Apesar do mercado recessivo, tendo o preço médio da placa baixado a US$ 150

(pior baixa da história da CST) contra US$ 290 de quatro anos atrás, em 1999 foi o segundo

produtor brasileiro, responsável por 18% da produção nacional de aço bruto, apresentando um

faturamento anual de cerca de R$ 1.494 bilhão (Venda de Produtos: Mercado externo –

R$ 1.396 bilhão, Mercado Interno – R$ 92 milhões; Serviços Prestados – R$ 6 milhões),

classificada como a quinta maior empresa exportadora brasileira.

No início de 2000, o mercado internacional demonstra uma expectativa otimista,

fato que se confirmou com o preço médio da placa chegando a US$ 245 já em junho deste

ano. Desta forma, a CST manteve seu nível de produção, atingindo um faturamento anual de

cerca de R$ 2.068 bilhões (Venda de Produtos: Mercado externo – R$ 1.837 bilhão, Mercado

Interno – R$ 224 milhões; Serviços Prestados – R$ 7 milhões).


Estrategicamente localizada junto ao mar, na divisa dos municípios de Vitória e

Serra, a CST, com uma área total de 13.752.000 m2, sendo 7.300.000 m2 para a Usina, dispõe

de uma eficiente infra-estrutura rodoferroviária. Também, é servida por um excelente

50 Placas são produtos semi-acabados de aço para posterior relaminação em produtos planos, com aplicações

diversas.

144

complexo portuário, com destaque para o Porto de Praia Mole,51 que garante o suprimento dos

principais insumos, facilitando o escoamento dos produtos da companhia.

As principais instalações da CST são as seguintes:

Coqueria – Três baterias com 49 fornos/cada, sistema de apagamento a seco do

coque e capacidade produtiva de 1,7 Mt/ano.

Sinterização – Máquina de sinterizar com capacidade produtiva de 6,5 Mt/ano de

sinter.

Alto-forno I – O maior das Américas, com volume de 4.415 m3 e diâmetro do

cadinho de 14 m. Sua capacidade produtiva é de 3,5 Mt/ano de gusa.

Alto-forno II – Volume interno de 1.550 m3 e diâmetro do candinho de 8 m, com

capacidade produtiva de 1,3 Mt/ano de gusa.

Aciaria – Dois conversores à oxigênio, tipo LD com capacidade de 308 t e volume

interno de 490 m3. Sua capacidade produtiva é de 4,8 Mt/ano de aço líquido.

Lingotamento Contínuo I – Dois veios, molde curvo com desdobramento

progressivo, com capacidade produtiva de 2,4 Mt/ano de placas.

Lingotamento Contínuo II – Dois veios (tipo “twin”) com desdobramento vertical,

com capacidade produtiva de 2,5 Mt/ano de placas.

A CST gera a energia necessária ao desempenho de suas atividades, tornando-se

assim auto-suficiente na produção de energia, com produção de cerca de 224 MW.52


Atualmente, a empresa conta com cerca de 3.400 funcionários, distribuídos em

departamentos, divisões e seções. Encontram-se vinculados a três diretorias: Diretoria

Financeira (departamentos de controladoria e finanças); Diretoria Industrial (departamentos

de produção de gusa, produção de aço, produção de tiras quente, de manutenção, de apoio

operacional, de engenharia, de metalurgia e de informática); e Diretoria Comercial

(departamento de vendas e divisão de administração portuária).

Os departamentos ramificam-se em divisões e seções, de acordo com suas

necessidades operacionais. Acima das diretorias apresentadas encontram-se, nesta ordem:

Diretor Presidente, Diretoria Executiva, Conselho de Administração e Assembléia de

51 O Porto de Praia Mole – Terminal de Produtos Siderúrgicos (TPS) – é um terminal privativo de uso misto,

pertencente, em partes iguais, a um condomínio formado pela CST, Usiminas e Açominas. Desde a criação do consórcio, a CST, devido ao seu posicionamento estratégico, é a responsável pela administração do porto.

52 Apenas para fins ilustrativos, esta produção de energia (224 MW) seria suficiente para atender o consumo médio de uma cidade com mais de um milhão de habitantes.

145

Acionistas. Ainda vinculados diretamente ao Diretor Presidente, encontram-se: Departamento

de Recursos Humanos, Assessoria Jurídica, Auditoria Interna, Assessoria de Meio Ambiente

e Assessoria de Comunicação Empresarial.

6.4 O Caso JDR


Criada em 1990, a JDR Equipamentos Vitória S/A é, desde seu início, uma

empresa controlada da Xerox do Brasil Ltda. Teve sua origem na necessidade de alavancar

negócios de impressão eletrônica de sua controladora, àquela época limitados pelas barreiras

de importação. Em 1999, alia-se à Xerox do Brasil Ltda. a Xerox Comércio e Indústria Ltda.,

afastando os pequenos acionistas e tornando a JDR definitivamente uma empresa do grupo

Xerox. A empresa mantém-se fiel às suas origens, mas tem buscado novas opções e

oportunidades de mercado.


A JDR é uma indústria que trabalha por meio de encomendas. Tem como objeto

social a fabricação de máquinas e equipamentos eletro-mecânicos, tendo hoje como principais

produtos: talonadoras, envelopadoras, serrilhadoras e etiquetadoras.

Até o final do ano de 2000, alguns produtos que estão em fase de

desenvolvimento devem chegar ao mercado, como o multiprocessador de soluções em

acabamentos de documentos. Realiza exportações para a América Latina, sempre com base

em encomendas.

Uma das metas da empresa é consolidar-se como um centro de competência em

produtos de acabamento dentro da América Latina, em vista dos aplicativos no processamento

de documentos e dos volumes de negócios realizados no Brasil.

Com um faturamento anual na ordem de R$ 2,8 milhões, a JDR vem buscando

novos mercados. A prestação de serviços de manutenção e reparos vem se destacando, pois

seu “status” de fabricante garante-lhe preços competitivos para as peças de reposição e sua

mão-de-obra extremamente qualificada acrescenta-lhe um diferencial significativo.


Localizada no Civit, no município da Serra (ES), a JDR apresenta uma área de

cerca de 2.000 m2, onde se encontra a sede da empresa, bem como o seu parque industrial.

146

A JDR conta com uma planta industrial moderna e muito bem instalada, com

equipamentos modernos de alta tecnologia, que garantem a qualidade e performance de seus

produtos.


Atualmente, a empresa conta com cerca de 70 funcionários, distribuídos em

departamentos e divisões, os quais se encontram vinculados à Superintendência e à

Presidência, ambas ocupadas por funcionários da Xerox do Brasil.

A JDR apresenta três departamentos: Departamento Administrativo-Financeiro

(divisões de custo, de contabilidade, fiscal, de contas a pagar e administração de recursos

humanos); Departamento Industrial (divisões de planejamento de produção, de almoxarifado,

de usinagem, de montagem e de controle de qualidade); e Departamento de Engenharia

(divisões de projetos e de desenho).

6.5 Breve Comparação entre as Empresas Estudadas

Para melhor compreensão do contexto das empresas estudadas, apresenta-se na TAB.

1 um conjunto de dados comparativos que permite observar de forma integrada alguns pontos

importantes. Pode ser observado também o principal Sistema de Informações utilizado em

cada uma das empresas estudadas. No capítulo seguinte, esses sistemas são apresentados em

detalhes.

TABELA 1

DADOS COMPARATIVOS DAS EMPRESAS ESTUDADAS

Estudos de Casos Parâmetros

GAROTO CST JDR

Faturamento em milhares de Reais – R$ 557 2.068 2,8 Porte da

Empresa Número de empregados 3.100 3.400 70

Quantidade 45 (apresentados

em 77 formas diferentes)

1 (apresentado de inúmeras formas – conforme pedido

do cliente)

4 Produtos

Comercializados

Principais Produtos Bombom Serenata de Amor e a Caixa Amarela (sortidos)

Placas de aço Envelopadoras

Mercado Predominante Nacional Internacional Nacional Sistema de Produção Contínuo Encomenda Encomenda

Principal Sistema de Informações SAP R/3 GEM Magnus Área Ocupada 200.000 m2 13.752.000 m2 2.000 m2

147

Nos GRÁF. 2, 3 e 4, pode-se observar a evolução da receita bruta nominal (em

milhares de reais) das empresas estudadas, conforme balanços publicados nos últimos quatro

anos.

GRÁFICO 2 – Evolução da Receita Bruta da Garoto

GRÁFICO 3 – Evolução da Receita Bruta da CST

GRÁFICO 4 – Evolução da Receita Bruta da JDR

0100.000200.000300.000400.000500.000600.000

1997 1998 1999 2000

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

1997 1998 1999 2000

01.0002.0003.0004.0005.0006.0007.000

1997 1998 1999 2000

148

6.6 Conclusão

Ao apresentar as empresas nas quais o SIC dos Sistemas ERP foi estudado, este

capítulo permite oferecer uma visão do contexto organizacional em que esses sistemas

estavam inseridos. Isso se torna importante a partir do momento em que o SIC e o SIG, bem

como o próprio sistema empresa, são sistemas abertos, ou seja, sistemas que interagem com

seu ambiente, sendo por ele influenciado e, às vezes, também o influenciando. Nesse sentido,

por exemplo, as necessidades informacionais são amplamente influenciadas pelo contexto

organizacional, pela situação econômica do País e pela conjuntura financeira da empresa,

dentre outros fatores.

O conteúdo deste capítulo constitui uma parte significativa do ambiente em que

estavam inseridos os SICs e SIGs das empresas estudadas. É importante tê-los em mente para

a leitura dos capítulos seguintes, para que se tenha uma visão adequada de seus contextos.

Pretendeu-se, portanto, permitir uma visão sistêmica das empresas estudadas, a partir de sua

história, seus mercados, produtos e estruturas operacionais e organizacionais.

149

7 OS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES ESTUDADOS

7.1 Introdução

Apresenta-se neste capítulo a estrutura dos SICs estudados, sua composição,

relacionamentos, interações e limitações, bem como o fluxo das informações contábeis.

Observam-se também a composição dos SIGs e a sua interação com os SICs, os quais

constituem-se no seu principal subsistema, pelo menos para as empresas estudadas.

Este capítulo é o resultado da segunda e da terceira etapas da pesquisa de campo, o

que permitiu a modelagem dos SICs e SIGs a partir do estudo do processo de gestão e do

fluxo das informações contábeis, bem como dos manuais dos sistemas, documentos internos

das empresas estudadas e materiais de divulgação dos sistemas comercializados – R/3 da SAP

e Magnus da Datasul.

7.2 Uma Visão Sistêmica dos SICs

Conforme apresentado no Capítulo 2, Seção 2.4.3, todo Sistema de Informações é

composto por um conjunto de recursos humanos, tecnológicos e organizacionais. Desta

forma, o SIC não é diferente, apresentando seus próprios recursos.

Com o intuito de facilitar o entendimento da modelagem discutida nas seções

seguintes, apresenta-se na FIG. 48, a partir da estrutura WCA, uma visão sistêmica do SIC e

de seus recursos, os quais estão presentes nas três empresas estudadas. Pode-se ainda revisitar

as figuras apresentadas no Capítulo 3, pois também contribuem para que seja formada uma

visão sistêmica do SIC e de suas saídas. O contexto, abordado no Capítulo 2, Seção 2.4.4,

pode ser observado em relação as empresas estudadas no Capítulo 6.

A FIG. 48 apresenta uma visão sistêmica dos SICs não só do ponto de vista da

Contabilidade Gerencial como também da Contabilidade Financeira, uma vez que ambas

apóiam o processo de tomada de decisão. Note-se que as Demonstrações Financeiras são um

produto (saída) da Contabilidade Financeira, mas são também utilizadas pela Contabilidade

Gerencial, sendo, às vezes, complementadas ou até mesmo alteradas, mas ainda assim úteis.

Outro aspecto importante a ser observado na FIG. 48 são os recursos dos SICs, sejam

eles humanos (clientes e participantes), tecnológicos (tecnologia) e organizacionais (produtos

e processo de negócios).

150

FIGURA 48 – Uma Visão Sistêmica do SIC

Tendo em vista a ênfase dada às informações de custos por parte dos entrevistados e

a semelhança dos processos adotados para o acompanhamento dos custos nas três empresas,

apresenta-se, na FIG. 49, um esquema que demonstra este processo. As diferenças existentes

dizem respeito aos critérios adotados para a realização do orçamento e à estruturação e

apuração do custo, mas as rotinas de acompanhamento são praticamente as mesmas.

CLIENTES

PRODUTOS


Internos

Alta, média e baixa gerência;

funcionários em geral.

Externos

Governo;

investidores;

instituições financeiras;

a sociedade em geral.

Clientes Internos

Demonstrações Financeiras;

Relatórios Gerenciais;

Relatórios Financeiros;

Dados para outros sistemas.

Clientes Externos

Demonstrações Financeiras;

Declarações de Impostos(Ex.: DIRPJ e DIPI);

Guias de Recolhimento deImpostos, Encargos e

Contribuições.

Passos Principais

Reunir e uniformizar os fatos contábeis da empresa;

Gerar informações monetárias e quantitativas;

Desenvolver relatórios;

Prover análises;

Atender a legislação e aos "PCGA".

Abordagem Básica

Coleta de dados - lançamentos;

Conciliações e conferências;

Emissão e análise de relatórios;

Transmissão de dados para outros sistemas.

PARTICIPANTES

Gerentes dos diversos níveisadministrativos;

Pessoal da área contábil efinanceira;

Funcionários de outrasáreas.

INFORMAÇÕES

Balanços e balancetes;

Relatórios de projeções;

Relatórios de custos;

Relatórios de análisesfinanceiras;

Relatórios de exceções;

Estudos de viabilidade deinvestimentos.

TECNOLOGIA

Redes de Computadores;

Escâneres;

Impressoras;

Modens;

Telecomunicações;

Leitura óptica.

151

FIGURA 49 – Acompanhamento dos Custos nas Empresas Estudadas

7.3 O Caso Garoto

Com aproximadamente mil pontos de rede gerenciados pelo Windows NT, suportado

por um dos melhores bancos de dados corporativos da atualidade – Oracle –, o R/3 da

empresa alemã SAP AG é o principal Sistema de Informações da Chocolates Garoto. Todas as

unidades da empresa, incluindo a Garoto Argentina, são dotadas de pontos de rede que, com

auxílio de satélites, mantêm integrado em tempo real todo complexo fabril e comercial da

empresa.

A integridade do banco de dados e a capacidade de processamento de transações do

R/3, visto que é um sistema transacional, dão a segurança e a confiabilidade necessária à

gestão dos negócios da empresa. Este processo é totalmente gerenciado e centralizado em sua

matriz, onde são armazenados e processados todos os dados da empresa.

Um ano e cinco meses depois da implementação do R/3, seis módulos encontravam-

se em funcionamento quando da realização da pesquisa: PP, MM, SD, FI, TR e CO (FIG. 50 e

51). No Quadro 36, pode ser observada a estrutura completa do R/3, seus sistemas (módulos)

e subsistemas (submódulos), e ainda algumas de suas funcionalidades.

Na FIG. 52, apresenta-se a estrutura organizacional do R/3 instalado e em operação

na Garoto. As interações entre os módulos, alguns de seus submódulos, bem como parte do

fluxo das informações, também podem ser observadas.

Estruturade Dados

Variação

Orçamento Custos

Orçado Realizado

152

QUADRO 36 – SISTEMAS E SUBSISTEMAS DO R/3 – Parte 1

Estrutura Modular do R/3 FI – Contabilidade

Financeira CO – Controladoria TR – Tesouraria PP/PI – Produção em Indústrias e Processos

Contabilidade geral Contabilidade por centros de custos

Adm. de caixa (fluxo de caixa) Adm. de recursos

Contas a receber Custeio por atividades (ABC) Adm. de tesouraria Adm. de fórmulas

Contas a pagar Custo de produção Adm. de riscos de mercado

Planej., programação e execução de processos

Ativos fixos Análise de rentabilidade Adm. de processos

Consolidação Ligação com sistemas LIMS, PCS e DMS

Livros especiais Adm. de informação de produção


Estrutura Modular do R/3 IM – Gestão de Investimentos

PM – Manu-tenção

QM – Controle de Qualidade

EC – Controle de Empresa WF – Workflow

Planejamento, orçamento e controle de investimento

Adm. de objetos técnicos

Planejamento de qualidade EIS Componente

integrado do R/3

Projeção, simulação e cálculo de amortização

Planejamento de manutenção e serviços

Inspeção de qualidade

Planej. do negócio e projeção

Definição de estrutura organizacional

Gestão de avisos e pedidos de manut. e serviços

Controle de qualidade

Contabilidade para centro de benefícios

Esquemas de worflow pré-definidos

Planejamento de capacidades

Notificações de qualidade Consolidação

Ferramenta gráfica p/ definir novos esquemas

“SI” de manut. e serviços

Certificados de qualidade “SI” de worflow

“SI” de Adm. de qualidade


(Continua)

Estrutura Modular do R/3 SD – Vendas e Distribuição

HR – Recursos Humanos PP – Produção MM – Materiais PS – Projetos

Relação de cliente e produto

Estrutura organizacional Planej. de vendas

Planejamento de necessidades de materiais (MRP)

Dados mestres

Promoções de vendas

Desenvolvimento de pessoal Planej. de produção Compras Desempenho do

projeto Consultas, cotações e pedidos

Planejamento de cursos de pessoal

Planej. de Nec. de materiais Contagens cíclicas Planejamento do

projeto Verificação de créditos

Adm. de capacitação e eventos Previsões Gestão de materiais Planejamento de

custos Determinação de preços

Recrutamento e seleção

Planej. de recursos de fabric. (MRP II)

Verificação de faturas Gestão de orçamento

153


(Conclusão)

Estrutura Modular do R/3 SD – Vendas e Distribuição

HR – Recursos Humanos PP – Produção MM – Materiais PS – Projetos

Verificação de disponibilidade Adm. de pessoal Planej. de

capacidade

Verificação, adm. e controle de inventários

Cronograma de atividades

Configuração de variedades

Gestão e avaliação de tempos

Controle de chão de fábrica Gestão de estoques Implementação e

execução do projeto

Venda/faturamento entre empresas

Capacidade de pessoal e planeja-mento de turnos

Kanban “SI” de compras Integração de Sistemas Operac./ Logísticos

EDI Relação de funcionários Fabricação repetitiva

Integração de Sistemas de HR/FI/ CO/SD/PM/MM

Pedidos programados

Contabilização de gastos de viagem

Planej. a longo prazo e cenários de simulação

Sistema de informação

Envios, transporte e comércio exterior Reunião de dados da

planta Grau de avanço do projeto

Faturamento Controle de job floor Liquidação do projeto

Processamento de descontos Determinação de

custos

“SI” de vendas, planejamento e monitoração

Adm. de projeto

Fonte: Dados obtidos junto a SAP do Brasil.

FIGURA 50 – Estrutura Global do R/3 Instalado na Garoto

SAP R/3

DBMS (ORACLE)

CO

SD

PP

FI MM

TR

154

FIGURA 51 – Estrutura por Área do R/3 Instalado na Garoto

FIGURA 52 – Estrutura Organizacional do R/3 da Garoto

Fonte: Documentos Internos da Empresa (elaborado junto a KPMG53).

53 Empresa que presta serviços de auditoria e consultoria empresarial. A KPMG foi contratada pela Garoto e

orientou e supervisionou todo o processo de implantação do R/3 na empresa. Este projeto foi “batizado” de Projeto Garoto SAP (Modelo Futuro – Processos Integrados) e envolveu desde o levantamento das necessidades informacionais, treinamento e capacitação de pessoal até a implementação efetiva dos módulos principais.

Planejamentode Produção

Suprimentos

Produção

Estoque deAcabados

Pedidos Fornecimento/Faturamento

Plan

ejam

ento

da

Empr

esa

PP

MM

SD

FI

TR

CO

Contas a Pagar

Contabilidade Geral

Tesouraria

Ativo Fixo Crédito Contas a Receber

Ordem Interna

Custos deProdução

Análise deResultado

Processo Estrutura Organizacional do SAP R/3 (Garoto)

SAP R/3

DBMS (ORACLE)

COFI SD

Controla-doria Finanças

PP MM

Manufa-tura

TR

155

O projeto Garoto SAP é conseqüência de um diagnóstico organizacional realizado no

final 1996, quando foram identificados inúmeros problemas com os Sistemas de Informações.

Os problemas compreendiam desde falhas e quedas de rede até bugs em sistemas específicos,

já que existiam diversos sistemas implementados na empresa, sendo que o maior deles era o

Magnus, da Datasul.

A partir da necessidade operacional demandada não só pela área de tecnologia mas

também pelas demais áreas da empresa, no final de 1997, teve início um processo de decisão

e escolha de um novo sistema. Neste momento, uma pergunta teve que ser feita: Vamos

desenvolver um sistema ou vamos comprar um sistema? A resposta não demorou muito, uma

vez que estimou-se um custo extremamente elevado e um período de tempo simplesmente

inviável – cerca de 20 anos ou mais – para o desenvolvimento de um sistema específico para a

Garoto. Dessa forma, optou-se pela compra de um Sistema Integrado de Gestão – ERP,

certamente não pelo fator custo.

Após diversas apresentações de vários sistemas e de empresas diferentes, a Garoto

contratou uma empresa de consultoria para auxiliá-la no processo de identificação do sistema

que melhor atendesse às suas necessidades informacionais, bem como na sua futura

implementação. Em abril de 1998, foi aprovado o projeto Garoto SAP, o qual teve início

imediatamente.

Nessa fase, equipes foram constituídas e treinadas, constituindo-se, mais tarde, em

multiplicadores internos. Também, um levantamento dos processos organizacionais foi

realizado. Após a análise destes processos e as devidas adaptações às rotinas do R/3, teve

início a implementação efetiva do sistema.

No final de setembro de 1999, o R/3 encontrava-se totalmente implementado, com

seis módulos aptos ao funcionamento: PP, MM, SD, FI, TR e CO (FIG. 52). Em 4 de outubro

de 1999, o sistema entrava em funcionamento como o único Sistema de Informações da

Chocolates Garoto.54 Todos os demais sistemas foram desativados de uma só vez, impondo

que todas as rotinas fossem realizadas, via R/3, já a partir desta data.

Desnecessário se faz comentar o caos que se instalou neste primeiro momento, uma

vez que somente as equipes de implementação receberam treinamento efetivo quanto à

utilização e operação do sistema. Superado o impacto inicial, o sistema funciona hoje de

maneira considerada aceitável pela maioria dos entrevistados.

A FIG. 53 ilustra todas as etapas do processo acima descrito.

54 Exceção feita ao Sistema de Recursos Humanos, que até hoje não é do R/3, sendo, portanto, interfaceado com

este.

156

FIGURA 53 – Processo de decisão e implementação do R/3 na Garoto

No final de 2000, a Chocolates Garoto aderiu ao pacote MySAP, que, além do

R/3, incorpora soluções ligadas à Internet. Quando da aquisição do R/3, todos os módulos

apresentados no Quadro 36 foram adquiridos. Apenas por uma questão de estratégia de

implementação, iniciou-se pelos módulos PP, MM, SD, FI, TR e CO.

Atualmente, o módulo BW55 – Sistema de Informações Gerenciais – está em fase

inicial de implementação, que deve ser seguida pela implementação dos módulos APO –

Supply Chain (Cadeia de Suprimentos), IM e QM. Uma vez em funcionamento os referidos

módulos, os demais serão implementados, até que, finalmente, o R/3 seja completamente

implementado.

7.3.1 O Sistema de Informações Contábeis

O SIC da Garoto é composto basicamente pelos módulos FI e CO, os quais

mantêm integração direta com os demais módulos, visto que estes geram os inputs necessários

ao processamento da Contabilidade Gerencial e Financeira. O FI destina-se à realização da

Contabilidade Financeira. Portanto, está voltado para atender ao fisco e às normas contábeis.

Levantamentodos processos

das áreas

Seleção etreinamentodas equipes

Término

Processos x R/3Análise

Classificaçãoe pontuação

dos processos

Implementação

Por área

Demonstração dosSistemas

DiagnósticoOrganizacional

NecessidadeOperacional

Comprar

Desenvolver/Comprar um

Sistema

Escolha doSistema

SAPR/3

Levantamento dasNecessidades

Informacionais

Demonstraçãodas Empresasde Consultoria

Escolha daConsultoria

KPMG

Propostas

Por área

Processo de escolhado sistema e

da consultoria

Processo deimplementação

do sistema

157

O CO é direcionado à apuração de custos e análises de rentabilidade, ou seja, está voltado

para a Contabilidade Gerencial.

Um dos maiores problemas do R/3, como de qualquer outro sistema internacional,

está relacionado à questão fiscal e, em especial, à legislação do Imposto de Renda, que no

Brasil não segue o padrão de custeio normalmente utilizado no EUA e na Europa. Este

problema é tratado pela maioria das empresas que desenvolvem os ERPs como “localização”.

Como conseqüência, as empresa brasileiras vêem-se obrigadas a adquirir de parceiros locais

das empresas que desenvolvem esses sistemas softwares que, mediante interface com os

ERPs, ajustam os dados por eles gerados à legislação brasileira, desde custos a livros fiscais.

A FIG. 54 demonstra o processo de localização, chamado de localização Brasil, e

permite ainda visualizar o processo de apuração do custo, identificando, inclusive, as suas

etapas. Ajustes nos estoques e no CPV são necessários para que a legislação brasileira seja

atendida. O problema básico consiste no fato de que nossa legislação não aceita o Custo

Standard – padrão gerencial do R/3, tornando obrigatório os ajustes. No anexo 3, apresentam-

se, de forma detalhada, as rotinas e procedimentos necessários para a localização.

FIGURA 54 – Processo de Localização Brasil

Fonte: Documentos Internos da Empresa (Adaptado)

55 Os módulos BW e APO não compõem o R/3, mas são a ele incorporados pela solução MySAP.

Ordemde

Produção

Valoresplanejados de

“Activity type”(Processo)

Centro deCustos

Produtivos

Despesas

Despesas Planejadas

Valor do estoque a custo standard

Venda(CPV)

MatériaPrima

EstoqueProd.Acabado

Despesas reais

Valoresreais

“Activity type”(Processo)

Ajusta estoquespelo custo real

Ajusta CPV pelo custo real

Final do mês:Localização BR

Pelovalor do

customédio

158

Na FIG. 55, apresentam-se a composição do SIC da Garoto e parte do fluxo de

informações contábeis, bem como a sua integração com os módulos do R/3. Note-se que a

estrutura demostrada até aqui, e ilustrada na FIG. 55, parece corroborar com a definição de

ERP de Romney & Steinbart, apresentada no Capítulo 2, Seção 2.6.

FIGURA 55 – O SIC da Garoto

O processo detalhado de geração das informações do SIC, bem como todo o fluxo

das informações contábeis, demonstrado por meio de suas principais atividades, pode ser

observado na FIG. 56.

Conforme observa-se nas FIG. 55 e 56, o fluxo das informações contábeis tem

início com os inputs de dados pelas diversas áreas da empresa que convergem para o SIC,

onde são processados, conferidos, validados e armazenados.

Como o R/3 disponibiliza as informações em tempo real, nem todas as

informações disponíveis têm sua consistência plena assegurada, contando, portanto, com a

qualidade dos inputs de dados. Somente depois de assegurada a consistência e integridade

SIC

FI

COPP

RH

SD

MM

TR

SAP R/3

Ambiente Externo

159

(auditorias, conciliações e conferências) dos dados, o que ocorre normalmente até o quinto dia

útil, os relatórios contábeis são gerados: desde os tradicionais relatórios impostos pela Lei das

Sociedades por Ações até os relatórios de cunho gerencial.

FIGURA 56 – Fluxograma das Principais Atividades do SIC da Garoto

A Contabilidade Gerencial na Garoto caracteriza-se, basicamente, pela integração

de dois módulos do R/3 – CO e FI –, que compartilham os dados necessários, e por uma

estrutura de relatórios gerenciais gerados no Excel. Constantemente, novos requerimentos de

relatórios gerenciais são demandados pela gerência, que, com o auxílio do Excel e dos dados

do CO e FI, são preparados e encaminhados.

Início

Input dedados pelas

diversas áreasda empresa

Conciliaçõese

conferências

OK?

Processamento dosdados pelo

"FI"

Corrigir e alterar oslançamentos

contábeis

Validar oslançamentos

contábeis

Não Sim

Fim

Início

Banco de Dados(Consultas On-line)

Input dedados no

Excel "CO"

Processamento dosdados em planilhas

pré-definidas

RelatóriosContábies

(BP, DRE, etc.)

RelatóriosGerenciais

OK?

Análise e Tomadade Decisão

SimNão

Processamento/formatação

Preparaçãode novasplanilhas/relatórios

Fim


ContabilidadeFinanceira (FI)

ContabilidadeGerencial

160

Na Garoto, a Contabilidade Gerencial começa quando termina a Contabilidade

Financeira, refinando os dados, eliminando os excessos e direcionando as informações aos

interesses dos usuários – neste caso, os gerentes.

Apresenta-se, a seguir, uma seqüência de telas dos módulos CO e FI, com o

intuito de permitir a visualização, pelo menos em parte, da sua apresentação e de algumas de

suas funções.

Nas FIG. 57 a 61, podem ser observados os passos necessários para a inclusão das

contas contábeis. O procedimento para a consulta de lançamentos contábeis é apresentado nas

FIG. 62 a 65 e o processo para seleção de relatórios nas FIG. 66 a 77. Note-se a quantidade de

filtros para seleção dos relatórios, o que, por sua vez, permite inúmeras possibilidades de

configurações e layouts diferentes, cabendo ao usuário determinar o que lhe interessa e

quando. Nas FIG. 78 e 79, apresentam-se as telas que orientam a apropriação de custos. Nas

FIG. 80 e 81, apresenta-se a seleção de relatórios no módulo CO.

FIGURA 57 – Inclusão de Contas Contábeis (FI) – Passo 1/5

161



162



163

FIGURA 62 – Consulta de Lançamentos (FI) – Passo 1/4


164



165

FIGURA 66 – Seleção de Relatórios (FI) – Passo 1/12


166



167



168



169



170



171

FIGURA 78 – Apropriação de Custos (CO) – Passo 1/2

FIGURA 79 – Apropriação de Custos (CO) – Passo 2/2

172

FIGURA 80 – Seleção de Relatórios (CO) – Passo 1/2

FIGURA 81 – Seleção de Relatórios (CO) – Passo 1/2

173

7.3.2 O Sistema de Informações Gerenciais

O SIG da Garoto constitui-se do SIC, que é complementado pelas projeções e por

um conjunto de relatórios gerados no Excel. Os relatórios gerenciais seguem um certo padrão

e são apresentados no mesmo formato todos os meses. As projeções são realizadas em um

conjunto de planilhas do Excel, os quais permitem a simulação de vendas, despesas,

empréstimos, resultados, fluxo de caixa e outras informações consideradas necessárias pela

gerência. As projeções são a base do plano operacional da empresa, que tem início com o

planejamento financeiro. A FIG. 82 apresenta as principais etapas do planejamento financeiro

da Garoto, que tem como base de suas informações o SIC.

FIGURA 82 – Dinâmica do Planejamento Financeiro da Garoto

Fonte: Documentos internos da empresa (adaptado).

As FIG. 83 a 92 revelam os aspectos mais importantes das projeções geradas a

partir do Excel. As telas apresentadas permitem a identificação de muitas das informações

utilizadas nas projeções que seguem o ciclo demonstrado na FIG. 82.

Alguns dos relatórios gerados apresentam a mesma formatação das planilhas.

Portanto, pode ser visualizada, inclusive, parte dos relatórios gerenciais relacionados às

projeções e simulações. As simulações são realizadas após as projeções. Uma vez projetados

os resultados, os custos, as margens de contribuição, etc, pode-se simular, por exemplo, o

Lista Técnica

$$

Gestão de DemandaMRP

Quant. de vendas

Necess. de atividades

$$

Previsão de vendas

Comitê dePlanejamento

Roteiro

Custos deCustos deproduçãoprodução

Cálculo decustos doproduto

$$Planej. Financeiro

Centros CustoTarifas

174

impacto nos custos e nos resultados de um aumento de 5% na manteiga de cacau ou uma

redução de 8% nos gastos gerais de fabricação.

FIGURA 83 – Simulação e Projeção de Despesas Operacionais

FIGURA 84 – Simulação e Projeção de Vendas

175

FIGURA 85 – Simulação e Projeção de Prazos de Pagamento

FIGURA 86 – Simulação e Projeção da Demonstração de Resultado

176

FIGURA 87 – Simulação e Projeção de Fluxo de Caixa

FIGURA 88 – Simulação e Projeção de Balanço Patrimonial

177

FIGURA 89 – Simulação e Projeção de Investimentos (1)

FIGURA 90 – Simulação e Projeção de Investimentos (2)

178

FIGURA 91 – Simulação e Projeção de Empréstimos e Financiamentos

FIGURA 92 – Resumo das Simulações e Projeções

179

Na FIG. 93, apresenta-se uma visão sistêmica do funcionamento do SIG da

Garoto. Observa-se que o SIC é a base do SIG, constituindo-se no responsável pelo

processamento da grande massa de informações gerenciais utilizadas na Garoto. O Excel é

apenas uma ferramenta utilizada para flexibilizar o tratamento e a apresentação das

informações gerenciais. Note-se, a exemplo do apresentado no Capítulo 3, Seção 3.2, a

sobreposição do SIC e do SIG.

FIGURA 93 – O SIG da Garoto

7.3.3 A Evidenciação das Informações Gerenciais

A evidenciação das informações gerenciais é realizada por meio de um conjunto

de relatórios emitidos no início de cada mês, normalmente até o quinto dia útil, conhecido na

empresa como “BOOK”. Outro relatório – o GFI56 –, emitido mensalmente, apresenta a

situação financeira da empresa de forma detalhada.

O “BOOK”, além de demonstrar alguns aspectos financeiros contidos no GFI,

apresenta comentários sobre o cenário econômico, dando ênfase a juros, inflação, câmbio e

fatos internos mais relevantes do período. É composto, basicamente, por relatórios que

reproduzem a Demonstração de Resultados e o Balanço Patrimonial – com base na legislação

societária e na posição gerencial, sendo complementados por quadros comparativos de vendas

56 No anexo 4, pode ser observada a composição das principais informações do “BOOK” e do GFI.

AmbienteExterno

SIGRelatóriosGeradosno Excel

Empresa

FI

CO

SIC

180

por produtos. Uma análise fundamentalista e gráfica encerra o relatório, apresentando,

inclusive, a análise do capital de giro e a variação do efeito tesoura.57

O GFI, ao detalhar a situação financeira, apresenta vastas informações, desde a

posição de caixa e de seu fluxo, passando pelas carteiras de cobrança, maiores devedores e

títulos a pagar até comentários individuais da situação financeira e de caixa das principais

unidades da empresa, como a matriz e a Garoto Argentina. O nível de detalhe é tão grande

que as carteiras de clientes, por exemplo, são abertas por estado e apresentam os títulos a

vencer e vencidos em períodos de 30, 60, 90 e acima de 90 dias.

Observou-se, nas entrevistas e nas observações não participantes, que a

evidenciação em tela das informações gerenciais, seja sob a forma de relatórios ou gráficos,

não é utilizada pelos gerentes da empresa e é pouco utilizada pela Controladoria. Tal fato

torna-se relevante, uma vez que o R/3 disponibiliza as informações em tempo real. Portanto,

os gerentes poderiam acessá-la a qualquer momento, com a possibilidade de preparar seus

próprios relatórios e no layout desejado.58

7.4 O Caso CST

Com um dos maiores parques industriais do Espírito Santo, a CST apresenta-se com

uma estrutura amplamente interligada, composta por diversos sistemas desenvolvidos

especificamente para atender suas necessidades extremamente particulares. Estes sistemas se

comunicam entre si por interfaces que permitem um nível razoável de integração, sem,

contudo, disponibilizá-las em tempo real, pois a maioria dos sistemas tem processamento

batch.59

Dessa forma, um emaranhado de sistemas foi constituído ao longo dos anos,

contribuindo para que algumas bases de dados se sobrepusessem a outras, provocando

situações de redundâncias, o que, por conseqüência, pode gerar uma série de inconsistências

de dados, permitindo que determinados relatórios de áreas diferentes apresentem informações

também diferentes sobre um determinado assunto ou situação, como o total de funcionários de

um setor ou a quantidade de toneladas vendidas no mês.

57 A análise fundamentalista trata-se da análise tradicional das demonstrações contábeis e o efeito tesoura

constitui-se em um dos resultados da análise dinâmica do capital de giro realizada pelo modelo Fleuriet. 58 A partir de “filtros”, o R/3 permite, em determinadas situações, a consulta gráfica e sob a forma de relatórios

em tela. 59 Os Registros de transações são acumulados e ordenados em grupos, para posterior processamento.

Normalmente em um intervalo de tempo regular – diariamente, semanalmente, mensalmente, etc (Romney & Steinbart, 2000, p. 733).

181

A CST também dispõe dos serviços de Internet e Intranet bem desenvolvidos e em

pleno funcionamento, que permitem desde a reserva de um automóvel para visitar uma

unidade da empresa até serviços de correio eletrônico. Uma extensa rede de computadores

interliga toda a empresa numa plataforma Windows NT, propiciando acesso com razoável

velocidade às informações disponibilizadas. A plataforma UNIX também é utilizada.

Devido ao grande número de sistemas em funcionamento, não existe um banco de

dados único, corporativo. O Sybase é utilizado pelos sistemas mais recentes e o Adabas pelos

sistemas mais antigos.


O SIC da CST é constituído, principalmente, pelo GEM – Global Enterprise

Management, da empresa paulista CONSIST, responsável também pelo desenvolvimento do

Sistema de Custos, que converge todos os dados da empresa para uma base única, embora

numa perspectiva contábil.

O GEM, a exemplo do R/3, é um sistema modular voltado para a gestão

empresarial, não contemplando aspectos de produção ou manutenção. Não é, portanto, um

sistema dito ERP. Dos módulos disponibilizados pelo GEM, a CST utiliza somente os

destinados a Contabilidade, tanto Financeira quanto Gerencial, e um destinado ao Cadastro

Único de Entidades. O Quadro 37 apresenta as principais funcionalidades destes módulos e o

Quadro 38 identifica todos os sistemas interligados ao SIC da CST, indicando, inclusive, o

seu principal objetivo.

Complementando o fluxo das informações contábeis, interligam-se ao GEM

vários outros sistemas, alguns com interface direta e outros indireta, neste caso normalmente

realizada pelo Sistema de Custos. Portanto, conforme pode ser observado na FIG. 94, os

inputs de dados são provenientes destes sistemas.

QUADRO 37 – ESTRUTURA MODULAR DO GEM INSTALADO NA CST

Contabilidade Geral Contabilidade Gerencial Cadastro Único de Entidades Calendário fiscal com até 14 períodos por exercício Consolidação de companhias

Cadastro único de entidades que podem ser atividades como clientes ou fornecedores

Contabilização através de eventos padronizados

Conversão com contabilização em diversas moedas

Cada entidade suporta múltiplos estabelecimentos locais

Conversão de moedas por saldos ou transações

Contabilização de valores monetários e físicos

Ciclo opcional no processo de inclusão e manut. das entidades

Quantidade ilimitada de exercícios e períodos em aberto Correção Monetária Integral Cada estabelecimento possui

endereço físico e de comunicação Plano de contas compartilhado USGAAP Suporta pessoas físicas e jurídicas Reversão automática de provisões FASB 52

182

FIGURA 94 – O SIC da CST

A FIG. 95 apresenta todo o fluxo de informações contábeis, desde os inputs nas

diversas áreas e sistemas da empresa até a emissão dos relatórios gerenciais. Como na Garoto,

a Contabilidade Gerencial tem seu início após terminadas as atividades da Contabilidade

Financeira; ou seja, o principal input da Contabilidade Gerencial são as informações advindas

da Contabilidade Financeira.

PRCX

CCF

S.PAG.

S.REC.

SIAB

FCC

SCAM

SISPRO

SMOF

SIPE

SISMA-NA

ProckWork

SIC

CGnCUE

CGr

GEM

CR FCO

SIMA CPCS

SISENG

Ven-das

Contr.Produ-

ção

SGST

183

QUADRO 38 – SISTEMAS INTERLIGADOS AO SIC DA CST

Sigla Descrição Objetivo Principal CGr Contabilidade Geral – GEM Contabilidade financeira CGn Contabilidade Gerencial – GEM Contabilidade gerencial CUE Cadastro Único por Entidade – GEM Cadastros de entidades para Contabilidade SIAB Sistema de Abastecimento Recebimentos e movimentações S.REC. Sistema de Recebimento Controlar as diversas contas a receber S.PAG. Sistema de Pagamento Controlar as diversas contas a pagar FCC Divisão de Contabilidade (*) Inputs de lançamentos (ajustes e outros) CCF Sistema de Controle de Contratos

Financeiros Controle de financiamentos e empréstimos, conhecido na empresa como “serviço da dívida”

SMOF Sistema de Mesa de Operações Financeiras

Aplicações e resgates de aplicações diversas

PRCX Sistema de Ajuste de Caixa Ajustes de caixa SIPE Sistema de Recursos Humanos Gestão de pessoal e cálculos trabalhistas SISPRO Sistema de Ativo Imobilizado Controle de aquisições, baixas, transferências,

depreciações, etc. SCAM Sistema de Câmbio Em fase final de desenvolvimento CR Sistema de Custos Apuração de custos (controle) FCO Divisão de Planejamento e Controle

Orçamentário (*) Inputs de lançamentos (CPMF e outros)

CPCS Sistema de Controle de Produção Despachos de mercadorias e produtos Contr. Produção Sistema de Controle de Produção Controle efetivo da produção SISENG Sistema de Engenharia Apropriação de investimentos SIMA Sistema de Manutenção Oficinas Controle de custos homem/hora SGST Sistema Geral de Serviços de

Terceiros Pagamento e apropriação dos serviços de terceiros

Vendas Sistema de Vendas Controle de fiscal, gerencial e contábil das vendas Prock Work Sistema de Tributos Informações fiscais diversas SISMANA Sistema de Manutenção Controle de manutenção (*) Interface manual.

A Contabilidade Gerencial na CST baseia-se no mesmo princípio utilizado na

Garoto; ou seja, aos dados da Contabilidade Financeira são agregados dados de outros

sistemas, e estes são agrupados em planilhas do Excel. Uma vez filtrados, refinados e

redirecionados, os dados são processados e apresentados sob a forma de relatórios, agora

gerenciais.

Embora não exista nenhum rigor quanto à formatação dos principais relatórios

gerenciais, alguns guardam uma certa padronização, pois são apresentados regularmente.

Outros relatórios, como as projeções, não apresentam um padrão, dependendo sempre das

premissas estabelecidas e dos cenários utilizados como referência.

Na CST, a solicitação de relatórios gerenciais específicos é bastante acentuada.

Portanto, a Controladoria deve formatá-los do modo mais adequado para filtrar os dados

necessários. Novamente, o Excel é a ferramenta utilizada para preparação, formatação e

apresentação destes relatórios, considerando que neste momento a sua base de dados já está

completamente alimentada.

184

FIGURA 95 – Fluxograma das Principais Atividades do SIC da CST

As FIG. 96 a 102 permitem visualizar o ambiente de trabalho e a apresentação do

GEM, com destaque para as suas principais funções, criação de novos lotes contábeis e

consultas a saldos e contas contábeis. Observa-se ainda a possibilidade de consultas em várias

moedas e opções variadas de consultas aos balancetes, já que o sistema oferece relatórios mais

sintéticos ou analíticos conforme a necessidade dos usuários.

O CR – Sistema de Custos pode ser observado nas FIG. 103 a 108, com destaque

para as suas funções, apresentadas no menu principal, e para os dados de parametrização do

sistema – definições gerais. Verificam-se ainda os centros de custos utilizados, algumas

funções de orçamento, itens de despesas e a configuração de seus produtos.

Início

Input dedados pelas


Conciliaçõese

conferências

OK?


"GEM"


contábeis


contábeis

Não Sim

Fim

Início


Input dedados no SIP

(Excel)

CRSGST

Vendas

SIABOutros


pré-definidas


(BP, DRE, etc.)


OK?


SimNão

Processamento/formatação

Preparaçãode novasplanilhas/relatórios

Fim


ContabilidadeFinanceira


185

FIGURA 96 – Funções e Opções da Contabilidade (GEM)

FIGURA 97 – Consulta a Saldos Contábeis (GEM)

186

FIGURA 98 – Consulta de Saldos Contábeis em Várias Moedas (GEM)

FIGURA 99 – Consulta a Balancete com Grupos de Contas Sintéticos (GEM)

187

FIGURA 100 – Consulta a Balancete Analítico com Descrição das Contas Contábeis (GEM)

FIGURA 101 – Preparação de Novo Lote Contábil – Passo 1/2 (GEM)

188

FIGURA 102 – Preparação de Novo Lote Contábil – Passo 2/2 (GEM)

FIGURA 103 – Funções de Custos e Orçamento – Menu Principal (CR)

189

FIGURA 104 – Definições Gerais do CR – Parametrização

FIGURA 105 – Opções e Tabelas do CR para Orçamentos

190

FIGURA 106 – Centros de Custos do CR

FIGURA 107 – Itens de Despesas do CR

191

FIGURA 108 – Produtos Cadastrados no CR

Nota-se a grande diferença de apresentação entre os dois sistemas, visto que o

GEM foi desenvolvido em linguagem compatível com o Windows e roda numa plataforma

Windows NT, ao passo que o CR foi desenvolvido em linguagem compatível com o DOS e

roda numa plataforma UNIX.


O SIG da CST é composto por: GEM, CR – Sistema de Custos e SIP – Sistema de

Informações Projetadas. Este programa foi desenvolvido totalmente no Excel. A partir de um

conjunto de planilhas de apoio, os dados necessários são importados dos demais sistemas

mediante arquivos TXT,60 que são convertidos automaticamente para a linguagem do Excel.

Uma vez reconhecidos os dados pelas planilhas de apoio, estas alimentam as

planilhas principais, que, complementadas pelas premissas estabelecidas e pelos cenários,

processam automaticamente as projeções. A partir das projeções, diversas possibilidades de

60 TXT são arquivos de exportação gerados no formato de texto, os quais podem facilmente ser reconhecidos e

importados pelo Excel.

192

simulações são possíveis, bastando que as premissas, cenários ou até alguns dados sejam

alterados.

Da mesma forma, os orçamentos são realizados. Mediante planilhas de apoio, os

dados de orçamentos das diversas áreas (custos, serviços de terceiros, materiais, gastos

diversos, etc) são importados para as planilhas de apoio, que convertem estes dados para o

Excel. A partir daí, acrescentam-se as premissas de vendas e demais dados necessários, e as

planilhas principais encarregam-se dos cálculos. Neste momento, também são possíveis as

simulações.

Todas as informações processadas no SIP são apresentadas em quatro moedas

diferentes, sendo desnecessário efetuar procedimentos de conversão, pois esta é feita

automaticamente pelo programa. As moedas disponíveis são: Real, que segue o padrão da

legislação societária; USGAAP, que segue o padrão dos princípios contábeis norte-americano;

USINORGAAP, que segue o padrão contábil determinado pela USINOR;61 e a UFIR, índice

de indexação do governo brasileiro.

O SIP é composto por um conjunto de arquivos (planilhas) que permitem os

inputs dados pelas diversas áreas da empresa (arquivos “D”) e cálculos (arquivos “C”). Os

cálculos são realizados nos arquivos “C” a partir dos dados disponibilizados pelos arquivos

“D”. O Quadro 39 apresenta os arquivos que compõem o SIP com seus respectivos conteúdos.

QUADRO 39 – ARQUIVOS DO SIP DA CST

Nome dos Arquivos Conteúdo D – Vendas Premissas de vendas – parte das receitas

D – Realiz Dados das operações já realizadas pela empresa – dados da Contabilidade Financeira

D – Outros Dados sobre os investimentos em outras empresas, parte tributária, etc

D – Longo Premissas de longo prazo – engloba todas os dados das outras seis áreas (vendas, realiz, outros, invest, dívida e desp), só que por ano

D – Invest Dados sobre investimentos – imobilizações, novos projetos, etc D – Dívida Dados sobre empréstimos, financiamentos, etc D – Desp Dados sobre as despesas C – Longo Cálculos de longo prazo – ano a ano

C – Curto Cálculos de curto prazo – exercícios em aberto (máximo de dois) – mês a mês

C – Anual Arquivo de relatórios – ano a ano C – Atual Arquivo de relatórios – mês a mês

Os relatórios gerenciais de acompanhamento do plano operacional (planejado e

realizado), dentre outros, são emitidos a partir dos arquivos “C – Anual” e “C – Atual”. Os

61 Empresa francesa que é o maior acionista da CST.

193

demais arquivos não têm a função de relatórios, fornecendo somente os dados necessários ao

processamento dos cálculos.

O procedimento para a realização dos cálculos envolve três etapas: 1) os arquivos

“C” lêem os dados dos arquivos “D” e importam somente aqueles necessários; 2) uma vez

disponíveis nos arquivos “C”, ocorre a extração dos dados, já no formato dos relatórios; e

3) os cálculos são efetivamente realizados.

A partir dos relatórios é que se processa o acompanhamento da situação

empresarial, com a análise dos diversos relatórios. Neste momento, as premissas podem ser

alteradas, e as simulações são realizadas.

Uma apresentação de algumas das telas de entrada de dados (arquivos “D”) e uma

planilha de cálculo (arquivos “C”) são disponibilizadas nas FIG. 109 a 115. Conforme pode

ser observado, o nível de detalhamento de cada planilha é muito grande, visualizando-se

apenas uma pequena parte dos dados que as compõem. Entretanto, verificam-se informações

importantes para a análise e composição dos relatórios gerenciais.

FIGURA 109 – D-Vendas

194

FIGURA 110 – D-Realiz

FIGURA 111 – D-Longo

195

FIGURA 112 – D-Invest

FIGURA 113 – D-Dívida

196

FIGURA 114 – D-Desp

FIGURA 115 – C-Curto

197

A FIG. 116, além de permitir uma visão sistêmica do funcionamento do SIG da

CST, permite que seja observado o fluxo das informações gerenciais. O SIG é composto pelo

SIC, que alimenta as planilhas do Excel, os quais são complementados pelos demais sistemas.

A partir das planilhas de apoio, são realizadas as projeções e simulações, e são elaborados os

relatórios gerenciais no SIP. Note-se, a exemplo do caso da Garoto, que o SIC é responsável

pela maior parte das informações processadas pelo SIG da CST.

FIGURA 116 – O SIG da CST


A evidenciação das informações gerenciais é realizada por meio de diversos

relatórios impressos, os quais são emitidos periodicamente ou quando solicitados. Embora

estas informações não sejam disponibilizadas em rede, por serem direcionada à alta

administração, algumas informações gerenciais são divulgadas via sistema por meio do SIR –

Informações Gerenciais, que permite visualizar dados de custos e resultados, dentre outros.

O IG1, IG2 e IG3 (Informações Gerenciais 1, 2 e 3) compõem o bloco básico de

relatórios gerenciais emitidos periodicamente e são diferenciados pelo seu conteúdo e período

de emissão. O IG1, emitido no primeiro dia do mês, com uma ou duas páginas, dá um

panorama geral da situação da companhia – contém dados físicos. O IG2, relatório mais

robusto, com cerca de dez páginas, é emitido por volta do décimo dia, apresentando

informações industriais, comerciais, administrativas, de recursos humanos e econômico-

financeiras de custos e resultados – mais voltados para a produção (Na realidade, o IG2 é um

resumo do IG3, para ser apresentado a gerência). O IG3 é um relatório detalhado, com todas

AmbienteExterno

SIGSIP

(Excel)

Empresa

SIC

CR

GEM

Outros

198

as informações da empresa em um nível extremamente analítico. É restrito à Divisão de

Controle e Planejamento Orçamentário. Devido ao seu alto grau de detalhamento, permite a

geração de outros relatórios.

Os relatórios do SIP envolvem todas as projeções realizadas, incluindo as

simulações solicitadas. São apresentados na forma de relatórios, com layouts variados. Os

relatórios mais comuns são: Balanço Patrimonial, Demonstração do Resultado, Fluxo de

Caixa, Geração Interna Líquida e Indicadores de Desempenho Empresarial. Estes relatórios,

com um corpo técnico pesado e extremamente direcionado, são apresentados nas versões

gerencial e legislação societária. Podem ser observados no anexo 5.

Mensalmente, também é preparado um relatório mais sintético, com informações

mais selecionadas, incluindo projeções. Denominado Resultado Empresarial, é apresentado

por ocasião da reunião mensal do comitê.

Outro relatório emitido mensalmente é o Custo Industrial, que permite o

acompanhamento de todas as variações a partir dos custos orçados e realizados. De forma

extremamente detalhada, com a separação dos custos fixos e variáveis por produto, permite,

inclusive, visualizar as análises de margem de contribuição e de ponto de equilíbrio, além de

apresentar informações sobre a evolução dos custos. Todos os aspectos abordados são

seguidos de comentários e de uma apresentação gráfica da evolução dos custos orçados e

realizados, sempre por produto.

Encerrando o ciclo de emissão de relatórios, na última sexta-feira do mês, é

emitido um relatório denominado “Flash”, que apresenta a posição mensal com todos os

dados disponíveis até aquela data e as posições fechadas de vendas, embarques, etc.

Devido à dinâmica empresarial, outros relatórios gerenciais são solicitados com

certa freqüência, sempre voltados para decisões e assuntos específicos. Neste aspecto,

percebe-se a essência da Ciência Contábil: gerar informações para a tomada de decisões com

flexibilidade, oportunidade, clareza, objetividade e segurança.

7.5 O Caso JDR

Utilizando numa plataforma UNIX totalmente integrada por pontos de rede que

emulam62 o terminal de acesso de vários pontos da empresa, o Magnus, da empresa sulina

Datasul, constitui-se no principal Sistema de Informações disponível hoje na JDR. Embora

62 A emulação é realizada por um software que permite que um computador acesse um determinado servidor,

permitindo que todas as suas ações sejam realizadas diretamente neste servidor, sem, portanto, armazenar nada no computador em uso. Na JDR o software utilizado como emulador é o AniTa.

199

em sua nova versão, chamada EMS – Enterprise Management System, algumas melhorias

tenham sido implementadas, como o seu desenvolvimento, agora totalmente em ambiente

Windows, a reestruturação de alguns módulos e, a “grande novidade”, módulos voltados para

o uso da Internet (e-solutions), a JDR não incorporou os novos módulos disponíveis no EMS

nem “migrou” seus dados para a nova base, mantendo a estrutura anterior do sistema, ou seja,

o Magnus.

Uma das principais limitações do sistema, seja do Magnus ou do EMS, é a utilização

exclusiva de um único banco de dados – progress –, o que impede a utilização de bancos de

dados corporativos de maior porte, flexibilidade e confiabilidade, como o Oracle e o Sybase.

O EMS melhorou significativamente a interface com o usuário e procurou resolver

os problemas de plataforma ao ser desenvolvido totalmente em ambiente Windows, o que

dispensa, por exemplo, o uso do UNIX.

O Quadro 40 apresenta, discriminada por módulos, a estrutura completa do Magnus,

com seus sistemas e subsistemas. A FIG. 117 exibe a estrutura do Magnus instalada e em

funcionamento na JDR à época da realização da pesquisa. Conforme pode ser observado na

FIG. 118, nem todos os módulos disponíveis no Magnus foram adquiridos e implementados

pela JDR.

QUADRO 40 – SISTEMAS E SUBSISTEMAS DO MAGNUS

Estrutura Modular do Magnus Finanças

(Administrativo) Vendas e

Distribuição Manufatura Suprimentos e Materiais

Recursos Humanos

Caixa e Bancos Pedidos Plano mestre de produção (MPS)

Controle de Qualidade Folha de pagamento

Contas a receber Cotações de vendas Planejamento (MRP) Estoques Férias e rescisões

Contas a pagar Faturamento Planejamento de capacidade Compras Benefícios sociais

Contabilidade Previsão de vendas Engenharia Controle de contratos

Controle de freqüência

Obrigações fiscais Produção Gerencial Cargos e salários Chão de fábrica Recebimento Treinamento

Estatísticas do chão de fábrica

Controle de investimentos

Custos

Desenvolvimento de produtos

Configurador de produtos

Fonte: Dados obtidos junto a Datasul S/A.

200

FIGURA 117 – Estrutura Global do Magnus Instalado na JDR

Devido ao fato de possuir praticamente um único cliente e por ter os recursos

necessários disponibilizados pela Xerox do Brasil, além de trabalhar com orçamentos pre-

definidos, a JDR não apresentava no seu módulo administrativo os módulos Contas a Receber

e Caixa e Bancos, considerados desnecessários quando da aquisição do Magnus em meados

de 1995, ano de sua implementação e início de suas operações. Outros módulos, como

Cotações de Vendas e Previsão de Vendas, também foram considerados desnecessários.


O SIC da JDR é composto pelo módulo Contabilidade e demais módulos a este

integrados, os quais processam os inputs necessários à execução das rotinas e procedimentos

da Contabilidade Financeira, por exemplo, lançamentos contábeis, conciliações bancárias e de

fornecedores, ajustes e emissão de balancetes,.

MAGNUS

DBMS (PROGRESS)

Controlede

Qualidade

Engenha-ria

Produção

Estoques

Compras

Pedidos

Fatura-mento

Recebi-mento deMateriais

Custos

Planeja-mento deProdução

Contabi-lidade

Contas aPagar

ObrigaçõesFiscais

RecursosHumanos

201

A Contabilidade Gerencial também se mostrou presente, constituindo-se em um

dos subsistemas do SIC da JDR. Verificou-se que neste caso, a exemplo dos anteriores, ocorre

uma sobreposição quase que total do SIC e do SIG.

FIGURA 118 – Estrutura por Módulos do Magnus Instalado na JDR

A FIG. 119 demonstra a integração do SIC com os demais módulos do Magnus e

permite visualizar grande parte do fluxo de informações contábeis. Os módulos aqui

apresentados são os responsáveis pelos inputs de dados mencionados na FIG. 120, que

apresenta um fluxograma das principais atividades do SIC, em relação tanto à Contabilidade

Gerencial quanto à Contabilidade Financeira.

MAGNUS

DBMS (PROGRESS)

Férias eRescisões

BenefíciosSociais

RecursosHumanos

Manufa-tura

Engenha-ria

Produção

Custos

Planeja-mento deProdução

Folha dePagamento

Controlede

Qualidade

Estoques

Compras


Mate-riais

Distri-buição

PedidosFatura-mento

ObrigaçõesFiscais

Adminis-trativo

Contas aPagar

Contabi-lidade

202

FIGURA 119 – O SIC da JDR

Os módulos de Custos e Estoques merecem um comentário à parte, devido às

particularidades do sistema. O custo propriamente dito, aquele que será informado mais tarde

na Demonstração de Resultados (DRE) e nos relatórios gerenciais, é apurado pelo módulo

Estoques, que, após ter valorado os materiais especificados nas ordens de serviço63 – atividade

única desempenhada pelo módulo Custos –, processa todas as ordens pela movimentação dos

estoques, para, finalmente, apurar o custo dos produtos e/ou serviços.

O processo detalhado de geração das informações do SIC, bem como todo o fluxo

das informações contábeis, demonstrado por meio de suas principais atividades, pode ser

observado na FIG. 120.

Conforme ilustrado nas FIG. 119 e 120, o fluxo das informações contábeis tem

início com os inputs de dados pelas diversas áreas da empresa que convergem para o SIC,

onde são processados, auditados e conciliados, para, posteriormente, serem validados e

armazenados em um banco de dados. A partir destes, os relatórios contábeis podem ser

gerados, desde os tradicionais relatórios impostos pela Lei das Sociedades por Ações até

relatórios de cunho gerencial.

63 No anexo 6, pode ser observada uma ordem de serviço emitida pelo Magnus.

Estoques

Férias eRescisões


SIC Contas aPagar

BenefíciosSociais

Folha dePagamento

Produção

Custos

Fatura-mento

MAGNUS

Ambiente Externo

203

A Contabilidade Gerencial na JDR caracteriza-se pela filosofia imposta pelo

Magnus e pela reformatação dos relatórios contábeis tradicionais, eliminando, ou pelo menos

tentando eliminar, o excesso de termos técnicos contábeis, de informações fiscais e tributárias,

enfim, tudo aquilo que seria dispensável do ponto de vista gerencial. A ênfase deixa de ser

atender o fisco e a legislação e passa a ser a tomada de decisão. Para tanto, os relatórios são

reestruturados em planilhas do Excel e submetidos à gerência.

FIGURA 120 – Fluxograma das Principais Atividades do SIC da JDR

Cabe ressaltar que, segundo a filosofia do Magnus, a Contabilidade Gerencial

resume-se às informações geradas por um plano de contas adequadamente elaborado com as

características da empresa, desdobrando as contas por área de responsabilidade – centros de

custos (Manual do usuário – módulo de Contabilidade, p. 12).

Início

Input dedados pelas


Conciliaçõese

conferências

OK?


"MAGNUS"


contábeis


contábeis

Não Sim


(BP, DRE, etc.)

Fim

Input dosdados

contábeisno Excel

Início


pré-definidas Reformataçãodos dadoscontábeis



ContabilidadeFinanceira


OK?


SimNão

Processamento ereformatação dosdados contábeis

Preparaçãode novasplanilhas

Fim


204

Nem sempre os relatórios predefinidos do Excel atendem a gerência, gerando,

portanto, novos requerimentos de relatórios, que devem ser preparados, desenvolvidos e

formatados para serem apresentados aos gestores.

Note-se que, a exemplo dos casos anteriores, a Contabilidade Gerencial começa

quando termina a Contabilidade Financeira, como que refinando os dados, aparando os

excessos impostos pelas leis, Contadores e Princípios de Contabilidade e acrescentando

informações consideradas úteis ao processo de tomada de decisão.

Para ilustrar e permitir um contato, pelo menos visual, com o sistema estudado –

neste caso, o Magnus –, apresenta-se, a seguir, uma seqüência de telas que permitem

visualizar em parte a interface com os usuários e revelar algumas de suas funcionalidades. As

FIG. 121 a 124 ilustram as funções e opções dos quatro principais módulos da JDR –

Administrativo, Distribuição, Manufatura e Materiais. Nas FIG. 125 a 133, algumas

funcionalidades da Contabilidade são apresentadas, inclusive as consultas e relatórios.

FIGURA 121 – Menu de Funções do Módulo Administrativo (Finanças)

205

FIGURA 122 – Menu de Funções do Módulo Distribuição

FIGURA 123 – Menu de Funções do Módulo Manufatura

206

FIGURA 124 – Menu de Funções do Módulo Materiais

FIGURA 125 – Menu de Funções do Módulo Contabilidade

207

FIGURA 126 – Consulta Analítica de Balancete

FIGURA 127 – Consulta as Informações Orçamentárias – Passo 1/2

208

FIGURA 128 – Consulta as Informações Orçamentárias – Passo 2/2

FIGURA 129 – Consultas – Demonstrativos (em tela ou impressos)

209

FIGURA 130 – Relatórios de Verificação Contábil

FIGURA 131 – Algumas Opções para Consultas Contábeis

210

FIGURA 132 – Função de Conversão em Moeda Estrangeira (FASB)

FIGURA 133 – Livros Fiscais – Relatórios de Entrada

211


O SIG da JDR constitui-se de relatórios preparados no Excel com os inputs do

SIC, os quais recebem nova formatação, sendo estruturados de maneira a demonstrar de forma

mais clara e objetiva as informações necessárias à gerência.

Por vezes, esses relatórios necessitam ser complementados ou refeitos, gerando

novos requerimentos para a Controladoria. Conforme entrevista realizada com os gerentes

JDR-E2 e JDR-E3, freqüentemente estes relatórios são complementados por eles mesmos nas

suas respectivas áreas.

A FIG. 134 apresenta uma visão geral (sistêmica) do funcionamento do SIG da

JDR. Note-se que o SIG é composto pelo SIC, que alimenta as planilhas predefinidas do

Excel. Portanto, o SIC é responsável pelo processamento da grande massa de informações

gerenciais utilizadas na JDR. O Excel apenas flexibiliza a formatação destas informações,

permitindo uma melhor apresentação. Percebe-se, neste momento, a sobreposição do SIC e do

SIG, que, neste caso, é extremamente acentuada.

FIGURA 134 – O SIG da JDR


Com visto, somente após preparados e emitidos os relatórios da Contabilidade

Financeira – até o segundo dia útil de cada mês – é que os relatórios da Contabilidade

Gerencial são preparados e apresentados à gerência, fato que ocorre normalmente até o quarto

dia útil de cada mês.

AmbienteExterno

SIG

SIC

RelatóriosGeradosno Excel

Empresa

212

A evidenciação das informações gerenciais constitui-se, basicamente, de um corpo

pequeno de relatórios predefinidos emitidos pelo Excel,64 sendo complementados por

informações disponíveis em algumas telas do Magnus.65

Os relatórios impressos apresentam informações quanto à performance de

produtividade em reais e em horas, demonstrativos de despesas gerais, resultado por produto,

acompanhamento do plano operacional e variações de materiais, mão-de-obra e preço unitário

dos produtos. Quase a totalidade dos relatórios apresenta colunas de valores acumulados no

mês ou no ano, às vezes até os dois, e do planejado, o que permite um acompanhamento entre

o orçado e o realizado. Nota-se a ausência de gráficos ou figuras nos relatórios.

Observa-se que, apesar da formatação diferenciada, realizada por meio dos

recursos oferecidos pelo Excel, os relatórios gerenciais guardam ainda uma aparência um

tanto técnica, sendo que alguns mantêm uma formatação contábil tradicional, como o relatório

de acompanhamento do plano operacional, que, de forma simplificada, reproduz a

Demonstração de Resultados. Este, aliás, é um dos motivos pelo qual os gerentes JDR-E2 e

JDR-E3 têm de reprocessar alguns relatórios.

Embora o gerente JDR-E1, responsável pela elaboração e emissão dos relatórios

gerenciais, entenda que estes sejam claros, objetivos e que atendem a demanda por

informações, contando em parte com o aval do gerente JDR-E3, o gerente JDR-E2 discorda e

contesta a qualidade e completude das informações apresentadas.

7.6 Conclusão

Este capítulo permitiu que o primeiro objetivo específico desta pesquisa fosse

atingido, ou seja, modelar os processos de gestão com relação aos fluxos de informações

contábeis, e contribuiu para que os demais objetivos fossem atingidos, os quais são

apresentados nos capítulos seguintes.

64 O anexo 7 apresenta os relatórios gerenciais emitidos normalmente na JDR. 65 Os gerente JDR-E2 e JDR-E3 demonstraram pouquíssimo conhecimento das apresentações de telas do Magnus,

utilizando raramente este recurso. Somente o gerente JDR-E1 demonstrou domínio do sistema, utilizando com maior freqüência os seus recursos visuais.

213

8 AVALIAÇÃO DOS SICS ESTUDADOS

8.1 Introdução

No capítulo anterior, os SICs e os SIGs das empresas estudas foram apresentados e, a

partir dos processos de decisão, modelados. Suas principais atividades foram, inclusive,

esquematizadas e fluxogramadas.

Neste capítulo, os sistemas são avaliados e analisados conforme proposto no

Capítulo 1, Seção 1.4.5.3, e complementado no Capítulo 5, Seção 5.3, o que somente foi

possível após a realização das etapas 4, 5 e 6 da pesquisa de campo. Identificam-se aqui os

aspectos positivos e negativos dos sistemas estudados, os relatórios apresentados, as

necessidades informacionais e a percepção dos usuários, e propõem-se estratégicas e ações

corretivas para que os gerentes tenham suas necessidades melhor atendidas.

8.2 A Avaliação

Descreve-se, a seguir, o processo de avaliação e análise apresentado e discutido no

decorrer deste capítulo. As técnicas utilizadas foram a análise de conteúdo, a triangulação e a

modelagem de casos.

Conforme proposto por Bardin (1977), a análise de conteúdo foi desenvolvida em

três etapas. Na primeira (pré-análise), foram identificados e selecionados os documentos a

serem analisados, e definidos os objetivos da análise. Na segunda (exploração do material),

promoveram-se a realização de sínteses e a identificação de conceitos e opiniões –

coincidentes ou divergentes. Na terceira (tratamento dos resultados e interpretações),

extremamente auxiliada pela segunda, construíram-se quadros de referências, que acabaram

por permitir o estabelecimento de relacionamentos e divergências. Neste momento, ficou

evidente para o pesquisador a interação das técnicas, pois os relacionamentos e antagonismos

ficaram mais claros a partir da triangulação dos dados e informações obtidas, o que foi

complementado e extremamente facilitado pela modelagem de casos.

No Quadro 41, apresenta-se o resultado da primeira etapa da análise de conteúdo; no

anexo 8, os quadros de referência que surgiram das etapas seguintes. O resultado dessas

etapas e da triangulação são apresentados nas próximas seções deste capítulo. O resultado da

modelagem de casos foi apresentado no capítulo anterior e o contexto das empresas estudadas

no Capítulo 6.

214

QUADRO 41 – RESULTADO DA PRIMEIRA ETAPA

DA ANÁLISE DE CONTEÚDO

Documentos a serem Analisados

Objetivos da Análise

Transcrição das entrevistas,

relatórios gerenciais e questionários

Identificar: a) necessidades informacionais, atribuições e decisões dos

usuários; b) aspectos importantes dos sistemas; c) opinião dos usuários quanto aos sistemas, suas informações e

relatórios; d) aspectos positivos e negativos dos sistemas; e) pontos para conclusão e proposição de melhorias.

Para a análise das percepções dos usuários, algumas categorias foram predefinidas e,

posteriormente, reunidas em dois grupos: 1) Quanto ao Sistema – interface, disponibilidade e

flexibilidade; e 2) Quanto as Informações – apresentação, oportunidade, completude,

concisão e relevância. Tais categorias foram evidenciadas no questionário aplicado e

complementadas pelas entrevistas. Com o objetivo de dar maior cobertura às questões de

pesquisa, outras categorias foram acrescentadas ao questionário utilizado (Ver Quadro 3 e

Anexo 9).

8.3 Aspectos Positivos dos SICs

8.3.1 O caso Garoto

A integração da empresa, permitida pelo R/3, foi, sem dúvida alguma, o aspecto

positivo mais evidenciado, constituindo-se praticamente em unanimidade entre os

entrevistados. Atrelada à integração, a base única de dados foi o segundo aspecto mais

lembrado, o que não deve consignar surpresa, visto que um está vinculado ao outro. Ou seja,

se a empresa está totalmente integrada, todos os dados devem convergir para uma única base

de dados, eliminando, portanto, as indesejáveis redundâncias e as diferenças entre os números

das diversas áreas da empresa quanto a determinado assunto ou situação.

Observa-se que, em decorrência dos dois aspectos iniciais, outros foram

evidenciados, como velocidade (informações on-line), qualidade da informação e menor

retrabalho. A base única de dados favorece a disseminação e a distribuição das informações,

que, a partir da integração, permite o acesso em tempo real (real time) de qualquer ponto da

empresa ou do mundo.66

66 É possível acessar a base de dados do R/3 via internet, o que permite acesso ilimitado e de qualquer lugar que

disponha de uma linha telefônica e desde que o usuário esteja autorizado a fazê-lo.

215

Quanto a qualidade, depende ainda da ação do usuário, já que a alimentação do

banco de dados é feita por todas as áreas da empresa, requerendo treinamento,

comprometimento e atenção de quem faz a inclusão de novos dados.

A redução ou a eliminação do retrabalho também dependem, pelo menos em

parte, dos usuários, pois se estes realizarem tarefas fora do sistema podem contribuir para o

surgimento de outras bases de dados, diferentes agora do disponibilizado pelo R/3. Isto diz

respeito também à empresa, pois, uma vez que se pretenda a integração, qualquer fonte de

dados externa ao R/3 pode comprometer a integridade dos dados.

Do ponto de vista operacional, dois aspectos também foram levantados: a

possibilidade infinita de obtenção de relatórios; e a versatilidade do R/3, permitida por seus

inúmeros módulos, de atender as necessidades tanto operacionais quanto gerenciais. Em

ambos os casos, o fator humano é fundamental, pois somente por meio de ações proativas e, é

claro, de treinamento pode-se adquirir os conhecimentos necessários para a maximização da

utilização do sistema.

Outro ponto positivo evidenciado, e este bastante relacionado à visão sistêmica

levantada e discutida no Capítulo 2, é que, por integrar toda a empresa, o R/3 permite uma

visão completa e abrangente de todos os seus processos e atividades. Esta amplitude permite

que se tenha uma visão sistêmica da empresa, o que pode contribuir ainda mais para a análise

e, até, para a melhoria desses processos e atividades.

Numa perspectiva tecnológica, alguns pontos também puderam ser identificados,

como os mecanismos de segurança e os módulos de recuperação de dados, ambos necessários

à área de Tecnologia de Informações (TI). A confiabilidade exigida de um sistema requer

mecanismos eficientes que promovam não só a segurança e a integridade do sistema como a

recuperação dos dados armazenados. Afinal, de que adianta um banco de dados único,

integrado, repleto de dados se estes não podem ser acessados e traduzidos em informações?

8.3.2 O caso CST

Em razão do objetivo desta pesquisa e da quantidade de sistemas utilizados na

CST, comentam-se aqui os aspectos negativos evidenciados em relação aos sistemas de

Custos (CR), de Informações Projetadas (SIP) e, com menor ênfase, daquele utilizado pela

Contabilidade Financeira (GEM).

A confiança no sistema e nas informações por ele geradas revelou uma

unanimidade entre os entrevistados como aspecto positivo do CR. Este aspecto foi

considerado fundamental para o suporte à tomada de decisão.

216

O controle efetivo de todos os custos e também dos itens de despesas permitido

pelo CR constituiu-se no segundo aspecto positivo mais lembrado. Este controle permite,

inclusive, a apuração dos resultados por setor, departamento ou qualquer outra unidade

divisional, embora não seja uma prática da empresa.

A gama de informações produzidas por estes controles também foi apontada como

um aspecto positivo do CR. Entretanto, esta base de dados, que poderia ser fonte para estudos

estatísticos, consultas e até a emissão de relatórios, é pouco utilizada.

Outro aspecto evidenciado foi o nível de detalhe das informações, que, quando

necessário, permite ao usuário chegar a níveis analíticos extremos. Este ponto, em particular,

acaba por acarretar um aspecto negativo, comentado na Seção 8.5, quando repassado para os

relatórios.

Quanto ao SIP, o aspecto mais lembrado também diz respeito à confiança e à

segurança do sistema e das informações. Neste caso, aspecto indispensável, pois a grande

maioria das decisões estratégicas da companhia é tomada levando-se em consideração as

informações do SIP.

Um diferencial do SIP, ao mesmo tempo apontado como aspecto positivo e forte,

refere-se ao fato de ter sido desenvolvido sob medida para a empresa, contemplando,

portanto, todas as suas necessidades e, principalmente, suas particularidades.

A velocidade de processamento e a versatilidade e agilidade do sistema são outro

ponto forte do SIP. Estas, aliás, devem ser qualidades intrínsecas de um sistema de projeções

que vise apoiar o processo de tomada de decisões.

Completando o ciclo de informações gerenciais, as simulações representam outro

aspecto positivo e altamente relevante. Indispensável à tomada de decisões, este atributo

contribui para que sejam asseguradas ao SIP a versatilidade e a agilidade necessárias.

O GEM apresenta como principal aspecto positivo a segurança, extremamente

necessária ao sistema, para o qual convergem todas as informações contábeis da companhia.

E, depois de processá-las, ainda é a principal fonte de alimentação de dados do SIP. Por esse

motivo, o GEM foi classificado no Capítulo 6, TAB. 1, como o principal Sistema de

Informações da CST.

As observações identificaram o GEM como um sistema consistente e confiável,

contando ainda com uma apresentação bastante amigável em ambiente Windows. Como pode

ser observado no Quadro 37 do Capítulo 7, apresenta uma flexibilidade desejável para um

sistema de Contabilidade Financeira.

217

8.3.3 O caso JDR

As entrevistas identificaram a melhora nos controles da empresa como o aspecto

positivo mais lembrado. As observações permitiram confirmar que a principal utilização do

Magnus é como instrumento de controle, embora alguns relatórios gerenciais sejam emitidos.

A flexibilização desses controles também foi evidenciada como ponto positivo,

pois o sistema permitiu aumento de agilidade e significativa redução de documentos. Também

contribuiu para a melhoria de algumas rotinas e processos da empresa. A possibilidade de

acesso e alimentação dos dados de qualquer ponto da fábrica ou da administração também foi

considerada como fator relevante para a melhoria e flexibilização dos controles.

A utilização de um único banco de dados permite que as informações das diversas

áreas da empresa sejam compartilhadas de forma consistente e evita as divergências entre

dados e informações das suas diversas áreas e setores.

A confiança e a segurança, tanto do Magnus quanto das informações geradas pelo

sistema, são outro aspecto positivo identificado pelas entrevistas, muito importante quando

relacionado aos relatórios, pois são eles quem deveriam auxiliar a tomada de decisão.

A interface do sistema com o usuário foi considerada amigável, talvez pelo tempo

de uso, por dois dos três entrevistados e também pelos sete respondentes dos questionários

aplicados na empresa. Entretanto, as observações demonstram que a interface não é tão

amigável quanto parece. A aparência é semelhante ao ambiente Windows, observada nas FIG.

121 a 133, não do Magnus e, sim, do AniTa – emulador utilizado da JDR.

8.4 Aspectos Negativos dos SICs

8.4.1 O caso Garoto

O alto grau de complexidade do R/3, por abranger todas as áreas da empresa e por

impor um nível de parametrizações e customizações extremamente elevado, que demanda

enorme consumo de tempo e dificulta, às vezes, a navegação no sistema, foi o aspecto

negativo mais lembrado.

Por ser um sistema transacional – voltado para processos –, o R/3 impõe um

modelo bastante diferente do normalmente utilizado pelas empresas brasileiras que

apresentam estrutura altamente hierarquizada. Esta divergência entre a cultura do sistema e a

cultura empresarial também foi apontada como ponto negativo, não porque o sistema seja

impossível de ser implementado ou porque a estrutura hierarquizada seja melhor, mas porque

218

a questão está no processo de gestão da mudança adotado pela empresa, no modo como este

processo é gerenciado e na importância que a ele é dada.

Um sistema desta natureza requer extremo planejamento e apurados cuidados nas

etapas de identificação do sistema a ser adquirido e na sua implementação, bem como nas

demais etapas. As observações realizadas e as entrevistas demonstram que a escolha foi, de

certa forma, direcionada67 e que vários foram os atropelos verificados na sua implementação.

Conforme evidencia-se na entrevista com o gerente GRT-E5, na Garoto a gestão

da mudança, em especial, não recebeu a devida atenção, o que determinou que etapas

importantes da implementação não fossem cumpridas em detrimento de certas prioridades,

como o “bug” do milênio ou a necessidade de um novo modelo de informações.

Outras etapas importantes, como o treinamento, a avaliação dos processos

existentes e a substituição dos sistemas antigos pelo novo, também não receberam o

tratamento adequado. O treinamento limitou-se a equipes específicas, que ficaram

encarregadas de ser multiplicadoras nas suas respectivas áreas. O resultado? O comentário do

gerente GRT-E3 dá uma idéia de como foi o processo: “Na época de implantação do projeto,

nas últimas três semanas, tinha mais de cem pessoas dentro de uma sala. Imagina gerenciar

esse curso, onde todo mundo falava a mesma coisa, todo mundo tentando absorver um

sistema daquele tamanho e dia 4, 5 de outubro pela manhã ia ter outro, e essas pessoas eram

responsáveis de ir levar o treinamento para suas áreas também ... É lógico que a agente sabia

disso, que ninguém ia aprender. Você consegue em uma hora? Como é que você vai aprender

um sistema desse tamanho?” Note-se que, embora tendo conhecimento dos problemas e das

conseqüências, acreditava-se que com a prática e com o tempo isso seria resolvido.

Apesar de os processos terem sido avaliados, vários erros não foram descobertos,

só aparecendo mais tarde, alguns deles já em utilização na empresa havia anos. Talvez aqui se

possa entender como ponto positivo, uma vez que sem o R/3, provavelmente, estariam errado

até hoje. Neste caso específico, o problema não está no sistema, mas no modo de conduzir as

análises, as avaliações dos procedimentos e os processos da empresa.

Outro aspecto que merece destaque, ainda em relação à implementação do

sistema: ao mesmo tempo que o R/3 entrava no “ar”, os demais sistemas saíam, como se a

implementação de um sistema deste porte fosse um procedimento simples como ligar e

desligar um computador. Desligam-se todos os sistemas antigos e liga-se o R/3, pronto,

acabou.

67 Não se pretende aqui questionar se a escolha foi ou não a melhor, até porque este não constitui objetivo desta

pesquisa; apenas se relata um fato.

219

Fica evidente que os gestores do projeto, bem como os consultores envolvidos,

não faziam a mínima idéia de que todo Sistema de Informações, como apresentado no

Capítulo 2, Seção 2.4.3, representa um conjunto de recursos tecnológicos, sim, mas também

de pessoas, além de incluir a própria organização. Percebe-se a extrema atenção dada à

tecnologia, traduzida na troca de computadores, na instalação de inúmeros pontos de rede, etc,

etc, e a pouquíssima atenção dispensada às pessoas, à cultura organizacional e aos seus

procedimentos. Não que a tecnologia não seja importante, mas esta não pode ser vista como

um fim em si mesma.

Os “pacotes” – e o R/3 não é uma exceção – impõem certas rotinas,

procedimentos ou, neste caso específico, modelos de gestão que podem, além de evitar

processos de negócios desejados, trazer sérios problemas de resistência e até mesmo provocar

um “choque cultural”, visto ser um sistema desenvolvido numa cultura completamente

diferente da brasileira.

Por certo, os riscos foram avaliados, entretanto as medidas preventivas necessárias

não foram devidamente tomadas. Dentre os três tipos de projetos de sistemas mais propensos

a riscos – Zwass (1992, p. 689) –, discutidos do Capítulo 5, Seção 5.2, o projeto SAP, da

Garoto, contempla todos. Portanto, muito esforço deveria ter sido dedicado ao planejamento e

à implementação do sistema.

Hoje, com certeza, tudo seria diferente. Tanto é verdade que, ao término desta

pesquisa, outra consultoria estava em fase de contratação para reestruturar e reparametrizar o

sistema, reavaliando, inclusive, os processos e as atividades da empresa. Esta atitude da

empresa está vinculada a três fatos: 1) reconhecimento de que errou e de que ajustes

importantes precisam ser realizados; 2) desejo de implementar o módulo APO – Supply

Chain; e 3) implementação da versão 4.6, nova versão do R/3, oportunidade ideal para ajustes

e revisões. Cabe verificar se realmente a lição foi aprendida.

Um ponto negativo apresentado pelos gerentes GRT-E1 e GRT-E5, embora não

diga respeito ao sistema propriamente dito e, sim, à empresa e aos seus usuários, mostrou-se

extremamente relevante: a existência de rotinas paralelas ao R/3, comprometendo

significativamente as informações geradas pelo sistema. Por exemplo, o setor de contas a

pagar, por não conseguir encontrar as informações necessárias as suas rotinas e atividades,

desenvolve um controle paralelo no Excel e, eventualmente, não alimenta corretamente o

banco de dados do R/3.

Neste caso, todas as atividades do sistema vinculadas aos eventos do setor de

contas a pagar ficam seriamente comprometidas. Em outra perspectiva, o setor de Tesouraria

220

dificilmente conseguirá emitir relatórios consistentes. Para fazê-lo, terá de “garimpar” os

dados necessários em várias fontes de dados diferentes, eliminando, portanto, dois dos

aspectos positivos mais relevantes dos Sistemas ERP: a base única de dados e as ausência de

redundâncias e diferenças entre as áreas.

O fato de muitas das informações necessárias não serem apresentadas de forma

rápida, clara e objetiva leva muitos usuários a perderem tempo buscando essas informações,

mais uma vez comprometendo a integridade das informações e dos relatórios. Aqui pode ser

evidenciado também mais um problema de treinamento: por desconhecimento, as pessoas não

localizam os dados necessários, embora estes estejam devidamente armazenados.

Por tratar-se de um sistema alemão, a sua base operacional não está preparada

para suportar as constantes e inúmeras interferências e determinações da legislação brasileira,

demandando procedimentos de localização, ou seja, ajustes entre os procedimentos do sistema

e os procedimentos fiscais e legais. O tempo consumido nas chamadas “rodadas de

localização” varia de empresa para empresa. Na Garoto, chega a demandar cerca de oito horas

ininterruptas para o fechamento do mês.68 Este, sem dúvida, foi um aspecto negativo

levantado pela controladoria.

Outro ponto negativo, agora em seu aspecto funcional, é a dificuldade encontrada

pelos usuários para navegar pelo sistema, gerando perda de tempo, às vezes excessiva, pois

apresenta inúmeras “árvores” internas, o que demanda conhecimento aprimorado e uso

constante do sistema. As FIG. 66 a 77, apresentadas no Capítulo 7, Seção 7.3.1, constituem

bom exemplo.

Num aspecto mais geral, a pouca flexibilidade do sistema, no que diz respeito

tanto à adequação às rotinas da empresa69 quanto a sua utilização e parametrização, também

foi destacada como ponto extremamente negativo.

Como pode ser observado no Quadro 42, existe uma ligação muito próxima entre

a maioria dos problemas evidenciados, o que permite que as ações corretivas de um

contribuam para a solução do outro ou, pelo menos, para que estes sejam amenizados.

68 No Capítulo 7, Seção 7.3.1, e no Anexo 3, é apresentado, em detalhes, o processo de localização. 69 Note-se que em se tratando de “pacotes”, em especial dos Sistemas ERP, é a empresa que tem de se adequar ao

sistema, e não o contrário, aspecto que pode ser altamente indesejado e negativo.

221

QUADRO 42 – PROBLEMAS EVIDENCIADOS E PROPOSTA

PARA AÇÕES CORRETIVAS

Problemas Evidenciados Proposta para Ações Corretivas

a) Treinamento inadequado ou insuficiente

Planejar e organizar um treinamento que, além dos aspectos técnicos e operacionais do R/3, contemplasse aspectos de sistemas de informações propriamente dito, algo que permitisse às pessoas compreender a abrangência e a importância de suas ações junto ao sistema e não apenas dizer que é importante, mas permitir que as pessoas se sintam importantes e que se vejam como parte de um processo do qual tenham, pelo menos, uma idéia concreta a seu respeito. Desta forma, as próprias pessoas podem avaliar o reflexo dos inputs de dados no sistema e, portanto, evitar ações indesejadas e que possam contribuir para a perda de consistência das informações e relatórios.

b) Dificuldades de navegação do sistema

Este item esta diretamente relacionado ao anterior, e somente após um treinamento adequado e com amplitude necessária poderão essas dificuldades ser amenizadas e, com o tempo e a prática, até eliminadas.

c) Pouca flexibilidade

Esta questão diz respeito mais ao aspecto técnico e estrutural do sistema, entretanto as observações demonstraram que este problema é agravado pelo pouco conhecimento dos usuários em relação as atividades e rotinas do R/3. Desta forma, o que foi abordado acima pode contribuir para que este problema seja reduzido. Quanto ao aspecto estritamente técnico, a Garoto e as demais empresas usuárias do R/3 podem, através da Associação dos Usuários do R/3, reivindicar uma melhor apresentação da estrutura interna dos arquivos – “árvores internas”.

d) Alto grau de complexidade

Outro aspecto extremamente técnico e diretamente relacionado à estrutura e à organização interna do sistema. Visto que o R/3 integra e reúne todos os dados de uma corporação, a complexidade demandada pela abrangência de estrutura é praticamente inevitável. Caberia, portanto, uma análise no sentido de se maximizar as rotinas internas do sistema, no sentido de torná-las mais ágeis e melhor apresentadas.

e) Rodadas de localização Aspecto que somente poderia ser resolvido se o próprio R/3 tivesse disponíveis rotinas que procedessem automaticamente os ajustes necessários.

f) Implementação do R/3 com substituição imediata dos sistemas antigos

Este é um ponto extremamente delicado, uma vez que o fato já ocorreu e o sistema não pode ser simplesmente reimplementado. O “trauma” provocado pela mudança abrupta de sistemas não pode ser apagado da memória das pessoas. Sendo assim, uma estratégia que talvez possa auxiliar para que seja estabelecido um convívio confortável e, quem sabe, até mais amigável com o sistema devesse começar pelo treinamento proposto na letra “a”.

g) Atividades, rotinas e bases de dados paralelas

Este aspecto somente será evitado a partir do momento em que os usuários confiarem o suficiente no sistema. Nesse sentido, alguns pontos devem ser observados: 1) ampla conscientização dos usuários quanto aos objetivos do sistema e das necessidades organizacionais; 2) parametrizações precisas e voltadas para permitir que as atividades de cada setor sejam corretamente desempenhadas; 3) processos revistos, ajustados e adequados às atividades da empresa; 4) definição transparente das metas e objetivos organizacionais e o seu relacionamento com as áreas.

h) Avaliação de processos e rotinas

O interessante neste aspecto é que as análises sejam desenvolvidas de tal modo que os processos sejam definidos de forma simples e o mais ajustado possível às metas, procedimentos e atividades operacionais e gerenciais da empresa, evitando que sejam “contaminadas” pelas práticas antigas e talvez superadas do passado. O analista deveria ter em mente o que a empresa deseja ser no futuro e como esses processos e atividades poderiam contribuir para que isto aconteça.

i) Aspectos culturais e gestão da mudança

As mudanças culturais demandam tempo, muito tempo, e jamais devem ser tratadas como aspectos de segundo plano, sob pena de falha talvez irreversível. Desta forma, somente uma estratégia de longo prazo e perfeitamente integrada com as metas da organização poderá apresentar alguns resultados.

222

8.4.2 O caso CST

O enfoque centrado excessivamente em controle apresentado pelo CR foi o

aspecto negativo mais evidenciado nas entrevistas. Os gerentes CST-E4, CST-E5, CST-E6 e

CST-E7 demonstraram a necessidade de informações voltadas para o gerenciamento dos

custos. O CR foi implementado na CST em 1994, e desde então sofreu algumas melhorias

(manutenções). Entretanto, sua estrutura e seus objetivos iniciais foram mantidos. As

observações e as entrevistas demonstram que o objetivo do sistema era controlar os custos e

as despesas da companhia. Portanto, o CR atende perfeitamente a finalidade inicial de sua

concepção. O estágio atual da CST e o nível de decisões exigido de seus gerentes indicam

uma necessidade crescente por informações que permitam o gerenciamento de custos, e não

somente o seu controle e rateio.

A apresentação das informações realizada somente por meio de relatórios

impressos é outro aspecto negativo do CR. Ressalta-se que somente a Divisão de

Planejamento e Controle Orçamentário tem acesso efetivo ao CR e que as demais áreas

limitam-se apenas a receber na forma impressa algumas informações. As informações gráficas

são inexistentes e sua linguagem de programação encontra-se ultrapassada (Natural).

Apesar de o CR apresentar um nível razoável em suas interfaces, o aspecto

negativo mais destacado pela área de Controladoria foi a falta de integração do sistema. O

mesmo problema foi evidenciado para o SIP, só que neste caso foi considerado o único ponto

negativo do sistema.

Quanto ao GEM, novamente a falta de integração foi o aspecto negativo

predominante, também evidenciado pela Controladoria. Outro ponto negativo do GEM que

pôde ser identificado foi o enfoque fiscal e financeiro atribuído ao sistema.

As observações permitiram verificar que os níveis das interfaces que promovem a

integração dos sistemas da CST demonstraram-se bastante razoáveis e eficientes. Entretanto,

o processamento via batch, que normalmente é executado à noite, não permite que as

informações sejam compartilhadas automaticamente

Embora as entrevistas apontem a integração como um aspecto negativo, as

observações mostraram que o problema maior está nas múltiplas bases de dados. Este é um

aspecto negativo que aflige praticamente todos os sistemas da CST, e é um dos seus maiores

problemas. Por existirem várias bases de dados, e estas serem interfaceadas, na sua maioria

por processamento batch, as informações podem não ser totalmente atualizadas. Por exemplo,

após a realização do processamento batch (interligando e atualizando todas as bases de dados)

223

um funcionário do setor de contas a pagar realiza alterações importantes no seu banco de

dados, esquecendo-se de atualizar as suas respectivas interfaces. Neste caso, a Contabilidade,

por exemplo, estaria levantando um balanço com dados incompletos de suas contas a pagar e,

conseqüentemente, alimentando o SIP com os mesmos erros advindos do contas a pagar.

Outro problema decorrente das diversas bases de dados são as diferenças que

podem surgir quanto a uma mesma informação. Por exemplo, um setor apresenta que o

estoque de produtos acabados é de $ 1.000 e outro pode apresentar $ 1.010. Isto é possível

devido à redundância de dados, uma vez que estes devem ser inputados mais de uma vez em

diferentes sistemas.

Numa base única de dados, estes são inputados uma única vez, e partir daí a

mesma informação é disseminada para toda empresa. Ou seja, todos compartilham dos

mesmos dados e das mesmas informações, o que não é possível quando se trabalha com

múltiplas fontes de dados.

No Quadro 43 são apresentados os problemas encontrados e algumas ações

corretivas possíveis de serem realizadas.


PARA AÇÕES CORRETIVAS (Continua)


a) Enfoque apenas no controle dos custos (CR)

Uma vez que o CR foi desenvolvido exatamente com o objetivo de controlar os custos, a única possibilidade de se obter informações gerenciais seria uma manutenção no sistema que permitisse aos gerentes acessar os inúmeros dados disponíveis e configurá-los de forma que atenda as suas necessidades gerenciais. Entretanto, este item não pode ser analisado sem levar em consideração as letras “b” e “c”.

b) Linguagem ultrapassada de programação (CR)

Notoriamente, o “Natural” é uma linguagem de programação ultrapassada se comparada com as linguagens atualmente disponíveis para Windows e Web, dentre outras. Desta forma, os requerimentos apresentados nas letras “a” e “c” dificilmente poderão ser atendidos, o que impõe que o sistema seja reescrito numa linguagem mais recente e que permita, inclusive, a utilização de um banco de dados de melhor performance, como o Sybase, que já é utilizado por alguns sistemas da empresa.

c) Apresentação somente sob a forma de relatórios impressos CR)

Em decorrência do apresentado na letra “b”, os problemas quanto a apresentações e consultas em tela, bem como a acesso a opções gráficas e estatísticas somente serão resolvidos por um sistema reescrito em um linguagem mais nova.

224


PARA AÇÕES CORRETIVAS (Conclusão)


d) Falta de integração e compartilhamento de informações (CR, SIP e GEM)

Uma ação possível, e deseja pela empresa, seria a utilização de uma única base de dados que permitisse aos diversos sistemas da CST o acesso e o compartilhamento desses dados. Este procedimento pode ser demorado, uma vez que requer um planejamento extenso e alguns sistemas teriam de ser reescritos em linguagens que permitissem tanto o acesso ao banco de dados como o compartilhamento desses dados. Um modo mais rápido de se obter não só a integração mas também informações on-line, seria a aquisição de um software que oferece esses recursos. Entretanto, os chamados “pacotes” dificilmente atenderiam as especificidades da CST.

e) Possibilidade de dados desatualizados e divergentes (CR, SIP e GEM)

Numa primeira abordagem, poderiam ser estabelecidos procedimentos de utilização e transmissão de dados que pudessem evitar ou reduzir a incidência de inconsistências de dados. Como ponto negativo, nesta perspectiva pode-se engessar um pouco as rotinas normais de integração da companhia. Outra abordagem seria o apresentado na letra “d”.

8.4.3 O caso JDR

O hábito de utilizar o mesmo sistema há muito tempo e a rotina imposta por

determinadas atividades podem provocar uma dependência indesejada nas pessoas. Como

conseqüências possíveis temos a perda de criatividade e a limitação da capacidade de análise.

As entrevistas e as observações permitiram evidenciar um estágio crescente das pessoas em

acreditar que o que fazem e utilizam do sistema é o estritamente necessário e suficiente.

Entretanto, as necessidades informacionais identificadas, as observações e as próprias

entrevistas contradizem este pensamento. Este, sem dúvida, é um aspecto negativo relevante.

A rotina de todos os meses elaborar os mesmos relatórios, com as mesmas informações, às

vezes até com os mesmos comentários, e a falta de novas solicitações e de requerimentos

induzem a acreditar-se que tudo está perfeito e que nada mais é necessário. Os comentários do

gerente JDR-E3, a indignação do gerente JDR-E2 e a convicção do gerente JDR-E1 de

atender plenamente às necessidades informacionais da empresa comprovam este

entendimento.

Outro aspecto negativo relevante é que as informações do sistema foram

consideradas fragmentas pelos gerentes JDR-E2 e JDR-E3. Esta conclusão decorre da

dificuldade de localização e identificação das informações necessárias no sistema e da

necessidade constante de reuni-las e apresentá-las em relatórios externos ao Magnus, que,

inclusive, disponibilizam as informações apresentadas pela Controladoria. A dificuldade do

gerente JDR-E2 é tamanha que ele chegou a afirmar que o Magnus “não é um sistema único”

225

– entenda-se sistema único como banco de dados único. Como visto no Capítulo 7, Seção 7.5,

o banco de dados do Magnus é único – o progress.70

Um dos aspectos negativos identificados, só que este não é um privilégio do

Magnus e na maioria das vezes acompanha os “pacotes”, refere-se ao fato de o sistema

contemplar diversos aspectos que não interessam à empresa e de aquilo que realmente

interessa não estar disponível ou não se encontrar com facilidade. Isto decorre dos aspectos

negativos dos “pacotes” apresentados no Quadro 16 do Capítulo 2, Seção 2.4.6.

Tanto as entrevistas como as observações evidenciaram que o gerente JDR-E1 é o

único que apresenta conhecimento suficiente do sistema para a sua utilização e configuração.

Os demais, principalmente a alta gerência, demonstraram pouquíssimos conhecimentos sobre

o sistema, suas operações e funcionamento. O pior é que praticamente não utilizam o sistema.

Portanto, dependem quase que exclusivamente das informações disponibilizadas pela

Controladoria. Este aspecto negativo comprova a subutilização do sistema.

A manutenção do sistema também se apresentou como ponto negativo,

principalmente por identificar71 que o Magnus não mais receberá atualizações, tendo em vista

a sua substituição pelo EMS. Até então as manutenções eram solicitadas por e-mail, telefone

ou fax, sempre por ordens de serviços, que eram cadastradas por prioridades e grupos de

interesse.

Os problemas encontrados e algumas ações corretivas possíveis de serem

realizadas são apresentados no Quadro 44.


PARA AÇÕES CORRETIVAS (Continua)


a) Rotina de trabalho Uma revisão crítica que analisasse todas as rotinas em relação aos processos e atividades da empresa poderia evidenciar falhas e necessidades de mudanças e modernização.

b) Sub-utilização do sistema

A partir dos processos analisados e atualizados, o sistema poderia ser reparametrizado, o que poderia permitir uma aproximação das atividades realizadas pelo sistema e as necessidades de seus usuários. Esta ação deveria ser complementada com treinamentos direcionados que permitissem aos usuários o domínio ou, pelo menos, as condições suficientes para o desempenho de suas atividades. Num aspecto mais gerencial, novos relatórios deveriam ser desenvolvidos para suprir as necessidades informacionais.

70 O Progress é um banco de dados de performance limitada e pouquíssimo utilizado pelo mercado, sendo

considerado por muitos complemente ultrapassado. Talvez este seja um dos maiores problemas do Magnus, atual EMS da Datasul.

226


PARA AÇÕES CORRETIVAS (Conclusão)


c) Informações fragmentadas e dificuldade de acesso ao que é necessário

Uma vez realizada a ação proposta na letra “b”, espera-se que este problema seja amenizado ou solucionado. Entretanto, caso isto não ocorra, novos treinamentos, agora não mais localizados, poderiam ser realizados. O importante é que todos tenham uma visão sistêmica de todo o processo e se localizem dentro dele, identificando a origem de suas informações, bem como de suas responsabilidade e compromissos.

d) Opções e funcionalidades desnecessárias

Aspecto comum aos “pacotes” em geral e dificilmente resolvido, uma vez que se adquire um sistema já pronto e comercializado para várias empresas. As modificações geralmente não são realizadas, pois descaracterizam o produto e dificultam o suporte e as manutenções, além de normalmente apresentarem um custo elevado. Neste caso, a questão está em quais foram os parâmetros utilizados para a escolha do sistema. Seria possível encontrar um sistema que melhor se adequasse à nossa empresa? Em sendo possível, o custo x benefício justificaria a sua aquisição? Devemos trocar de sistema? A resposta para estas perguntas podem orientar na solução deste problema

e) Manutenção suspensa do sistema

Este se configura num problema eminente da JDR. Com a substituição do Magnus pelo EMS, a Datasul aos poucos deixará de fazer atualizações no Magnus, o que o transformará rapidamente num sistema obsoleto para utilização na JDR. Neste caso, duas alternativas seriam possíveis: 1) migrar da base de dados do Magnus para o EMS; e 2) aproveitar a oportunidade e rever a sua utilidade para empresa e adquirir outro sistema. Uma terceira alternativa seria desenvolver um sistema específico para a empresa, mas não parece viável o investimento. O GRÁF. 4 apresentado no Capítulo 6 demonstra uma queda nas vendas da empresa, demonstrando que dificilmente haveria interesse em tal possibilidade.

8.5 As Informações e os Relatórios

A partir do resultado da aplicação dos questionários, acrescentam-se os aspectos

mais relevantes identificados pela análise de conteúdo no que diz respeito às informações e

aos relatórios. Os gráficos,72 em conjunto com a análise de conteúdo, contribuíram para que as

divergências de opiniões entre os entrevistados fossem evidenciadas e permitiram que

algumas contradições entre as entrevistas e as respostas dos questionários fossem

identificadas.

Conforme apresentado na Seção 8.2 deste Capítulo, as categorias utilizadas para a

avaliação das informações são: apresentação, oportunidade, completude, concisão e

relevância.

71 Informações obtidas junto ao Sr. Décio Coelho Duarte, diretor técnico da única empresa representante

autorizada da Datasul no Espírito Santo. 72 Os demais gráficos são apresentados no anexo 9.

227

8.5.1 O caso Garoto

Nos GRÁF. 5 a 9, observa-se o resultado dos questionários respondidos pelos

entrevistados da Garoto, com exceção do gerente GRT-E4, que preferiu não respondê-lo, pois

praticamente não utilizava o sistema, tendo afirmado que o R/3 é uma “caixinha preta”.

0

10

20

30

40

50

Muito Bom Bom Regular Insuficiente NãoRespondeu

Apresentação

GRÁFICO 5 – Apresentação

0

10

20

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50


Oportunidade

GRÁFICO 6 – Oportunidade

0

10

20

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40


Completude

GRÁFICO 7 – Completude

0

10

20

30

40

50

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70


Concisão

GRÁFICO 8 – Concisão

0

10

20

30

40

50


Relevância

GRÁFICO 9 – Relevância

228

Três dos seis usuários consideraram a apresentação das informações boa, dois a

classificaram apenas como regular e somente o gerente GRT-E2 como muito boa. Quanto a

oportunidade, somente os gerentes da área financeira e da Controladoria classificaram os

relatórios como bons ou muito bons. O gerente GRT-E7 considerou que as informações não

são disponibilizadas em tempo hábil para a tomada de decisões (insuficiente), acrescentando

que os relatórios recebidos (BOOK) não contemplam as suas necessidades informacionais. O

gerente GRT-E4 fez a mesma colocação, só que em relação aos relatórios de produção, que

somente começaram a ser emitidos a partir de agosto de 2000. Ambos acrescentam que já

haviam feito uma solicitação à Controladoria, mas que até o momento da coleta de dados

desta pesquisa não haviam obtido nenhuma resposta.

O gerente GRT-E4 fez uma sugestão, no mínimo interessante, para melhorar o

fluxo de informações entre as áreas de Controladoria e de Produção, de modo a permitir,

inclusive, uma maior aproximação entre elas: que fosse criado um “balcão de atendimento”

por parte da Controladoria para receber as solicitações e requerimentos dos gerentes e

processá-las, no intuito de atendê-las, se não prontamente, no menor espaço de tempo

possível. Segundo o gerente, isto garantiria não só a oportunidade das informações mas

também a sua relevância.

Quanto à completude das informações, os gerentes GRT-E1 e GRT-E7 não estão

satisfeitos, classificando-as como regular e os demais entendem com boa ou muito boa. A

concisão, aspecto importante para a agilidade na tomada de decisões, só foi considerada muito

boa pelo gerente GRT-E6, tendo como contraponto a opinião do gerente GRT-E7, que a

considera apenas regular e dos demais, que a consideram como boa.

Torna-se importante lembrar que as informações aqui analisadas são dos relatórios

gerenciais BOOK e GFI, que compõem os relatórios periódicos da Garoto. Estes relatórios

são de acesso restrito à diretoria, demostrando que os relatórios emanados da Controladoria

são exclusivos para a alta gerência, não fornecendo, portanto, informações importantes às

gerências intermediárias. Isto justifica a grande demanda por informações neste nível de

gerência, que tem como alternativa “garimpá-las” no R/3, mesmo com o pouco treinamento

recebido, o que contribui para que os controles paralelos sejam realizados.

A relevância atribuída às informações demonstram a sua importância para o

processo de tomada de decisão, embora as entrevistas tenham evidenciado que as informações

não apóiam as tomadas de decisão no dia-a-dia, pois os relatórios somente são apresentados

no final do mês e contemplam apenas fatos passados, com algumas raras exceções. Os

229

relatórios projetados e as simulações, também restritos à diretoria, são considerados oportunos

e relevantes para a tomada de decisão.

A análise de conteúdo trouxe à tona alguns pontos importantes, os quais merecem

ser destacados. O gerente GRT-E4, ao questionar as informações apresentadas, ou melhor, a

falta de informações, afirmou que “um dado não vale nada; a gente tem que transformar este

dado em informações”. Como visto no Capítulo 2, Seção 2.4.1, esta deve ser a essência de

qualquer Sistema de Informações. Uma vez que isto não aconteça, este sistema não está

atingindo os seus objetivos. Evidencia-se aqui o primeiro passo para a resposta da pergunta de

pesquisa.

Os gerentes da área de produção demonstraram-se os menos atendidos pelo SIC

da Garoto, apresentando sérios problemas para a obtenção de informações, outro motivo para

os controles paralelos encontrados em algumas áreas da empresa. Portanto, não é só a falta de

treinamento que provoca a fuga do sistema, mas a própria necessidade por informações que

não é atendida completamente pela Controladoria.

Desta forma, o SIC apresenta-se limitado às informações financeiras e às

informações ditas gerenciais, que, embora sejam gerenciais, não têm apresentado o suporte

adequado à tomada de decisões. Cabe à Controladoria coordenar as suas prioridades e atender

não somente a alta gerência, mas também os demais níveis gerenciais, fazendo cumprir o

princípio básico do SIC – gerar informações para a tomada de decisões.

Quanto aos relatórios gerenciais GFI e BOOK, fazem-se agora alguns

comentários. Dos dois, o mais extenso e detalhado é o GFI, chegando a ser cansativa a sua

leitura, tamanha a quantidade de informações. O relatório apresenta-se “poluído” e a

sobrecarga de informações torna difícil a localização imediata das informações de maior

interesse, podendo inclusive desviar a atenção do usuário dos aspectos mais relevantes da

análise. Este nível de informações, por certo, não contempla as necessidades da alta gerência.

Mas este não é um problema exclusivo do GFI. O BOOK também apresenta sobrecarga de

informações. Veja o comentário do gerente GRT-E5 em relação aos relatórios gerenciais:

“Eles precisam ser enxugados, porque têm muita informação que não leva a nada.” O BOOK,

por sua vez, reúne as informações do alto escalão administrativo, mas apresenta suas

principais informações num formato contábil muito técnico, em que praticamente utiliza o

padrão da Demonstração de Resultados (DRE) tradicional, bem como do Balanço

Patrimonial. Uma linguagem menos técnica seria altamente recomendável e a inclusão de

informações de outras áreas de empresa também, visto que apresenta somente informações da

área financeira. Cabe lembrar que estas informações devem ser evidenciadas de forma

230

sintética, de modo a não sobrecarregá-los, mas permitindo uma visão geral da empresa, e não

somente financeira.

As observações mostraram que o problema com as informações na Garoto é, em

grande parte, provocado pelos erros e falhas da implementação do R/3, cujas conseqüências

são administradas hoje pela Controladoria, em conjunto com a área de Tecnologia da

Informação. Este fato faz com que grande parte do tempo dos gerentes da Controladoria seja

tomado no combate a “incêndios”, o que, por vezes, desvia-os de seus objetivos. Nesse

sentido, a reavaliação e a reestruturação dos processos e parametrizações podem contribuir

para que seja restabelecida a normalidade, para que depois se possa redirecionar a política de

informações e relatórios da empresa. Nesta busca por melhorias, algumas recomendações

podem ser feitas quanto aos relatórios. A primeira delas diz respeito à visão de quem os

elabora, assim como destacado pelo gerente CST-E7: “... a Controladoria exige um

conhecimento amplo de toda empresa”. Somente a partir de uma visão sistêmica e integrada

de toda a empresa e de suas necessidades informacionais, problemas e dificuldades poder-se-

ia elaborar adequadamente os relatórios, estabelecendo o seu nível de detalhamento, as

informações a serem disponibilizadas, o seu layout, o período ideal para sua emissão, etc.

Os gráficos poderiam ser melhor explorados, demonstrando mais informações

comparativas, não somente entre o orçado e o realizado, mas comparando as áreas, seus

rendimentos, problemas e soluções adotadas. Os relatórios de exceções também costumam

oferecer informações gerenciais interessantes.

Outro aspecto relevante são os comentários apresentados tanto no GFI como no

BOOK. Ambos se apresentam extremamente limitados, contemplando apenas esclarecimentos

sobre determinados aspectos, quando deveriam evidenciar também sugestões e

recomendações, além de oferecer um diagnóstico geral da situação financeira (GFI) ou

empresarial (BOOK).

A partir de parâmetros cuidadosamente definidos, ajustados às necessidades

informacionais dos usuários, o tempo disponível da Controladoria poderia restringir-se

somente à produção dos relatórios realmente utilizados, bem como a sua melhoria constante.

Este é um caminho para que os relatórios possam ser oportunos e tempestivos, com a

completude e concisão necessárias e assim tornarem-se efetivamente relevantes.

8.5.2 O caso CST

O resultado dos questionários respondidos pelos entrevistados da CST encontra-se

demonstrado nos GRÁF. 10 a 14, com exceção dos gerentes CST-E1 e CST-E4, que

231

preferiram não respondê-lo, pois praticamente não utilizam o sistema. Os gráficos

apresentados a seguir dizem respeito ao sistema de custos, CR, tendo em vista que para o SIP

dois questionários foram respondidos e para o GEM apenas um.

0

10

20

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Apresentação


0

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Oportunidade


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Completude


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Concisão


0

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Relevância


232

Quatro dos cinco entrevistados identificaram a apresentação das informações

apenas como regular. A oportunidade das informações gerou controvérsias: três dos cinco

entrevistados a consideraram boa, um como muito boa e um apenas como regular. A

completude e a concisão apresentaram o mesmo quadro do item anterior. A relevância das

informações atingiu a maior pontuação das características avaliadas, em que quatro dos cinco

entrevistados a avaliaram como muito boa.

A exemplo do constatado na Garoto, a relevância das informações constituem o

ponto forte da análise. Entretanto, a sua forma de evidenciação é que compromete a sua

eficiência e eficácia.

Quanto ao SIP, os gerentes CST-E2 e CST-E7 apresentaram exatamente a mesma

opinião sobre o sistema, considerando a apresentação, a oportunidade, a completude e a

concisão como boa e a relevância como muito boa. As informações do GEM, avaliadas

somente pelo gerente CST-E1, foram consideradas boa em todas as características.

Evidencia-se, na opinião dos usuários, que o sistema que merece maior atenção é

o CR, visto que apresenta também a maior incidência de necessidades informacionais (ver

Seção 8.6.2). Quanto à clareza e à objetividade das informações do CR, as entrevistas

mostraram que são decorrentes mais da experiência e tempo de uso dos relatórios por parte

dos usuários do que propriamente da forma em que são apresentadas.

O relatório chamado Custo Industrial é o responsável pela evidenciação das

informações do CR e apresenta-se sobrecarregado de informações. Os termos e o layout

deveriam ser revistos e o relatório deveria ser mais condensado, contemplando somente as

informações consideradas efetivamente necessárias e direcionando-as as suas respectivas

áreas ou setores, talvez gerando relatórios específicos e comuns. Os recursos gráficos

limitam-se à evidenciação da evolução do custo em dólar e os comentários contemplam

apenas esclarecimentos simples, parecendo até repetitivos. Ambos os recursos deveriam ser

mais bem explorados, principalmente os comentários, que deveriam abranger assuntos aos

quais dificilmente um gerente de área teria fácil acesso, como o contexto econômico que

provocou um aumento da energia elétrica repassada neste e que provocou um variação entre o

orçado e o realizado.

O IG2, ao apresentar informações que demonstram a evolução dos últimos cinco

anos mais o ano em curso e comparações entre o orçado e o realizado, poderia apresentar

também alguns gráficos e comentários, não com o intuito de torná-lo extenso e poluído, mas

para facilitar a visualização das informações, dando destaque para as consideradas mais

relevantes.

233

Dos relatórios emitidos pelo SIP, o pesquisador teve acesso somente aos

apresentados no anexo 5 e ao relatório chamado Resultado Empresarial. Quanto aos

primeiros, apresentaram-se extremamente técnicos e abusam da linguagem contábil

tradicional. As Demonstrações de Resultado e os Balanços Patrimoniais seguem o padrão da

Legislação Societária. Uma análise fundamentalista também é apresentada e poderia ser

complementada e comparada pela análise dinâmica do modelo Fleuriet. O Resultado

Empresarial é o relatório que mais se aproxima das características discutidas quanto aos

relatórios gerenciais no Capítulo 2, Seção 2.5.4. Com informações concisas e objetivas,

apresenta uma posição completa da empresa, por meio dos resultados comercial, industrial e

econômico, e mais a evolução dos investimentos e o desempenho dos recursos humanos e

administrativo. Os recursos gráficos apresentam-se bem utilizados e distribuídos ao longo do

relatório. Uma projeção dos indicadores econômicos sintetiza uma tendência possível para o

mercado, em relação aos juros, inflação e variação cambial.

Ressaltam-se, a seguir, alguns aspectos evidenciados a partir das entrevistas e

análise de conteúdo. As áreas industriais contempladas pelas entrevistas mostraram que estas

desenvolvem relatórios próprios para complementar as informações do CR e permitir a

tomada de decisões no dia-a-dia, o que revela que as informações do CR não são tempestivas

e não apresentam a completude necessária. Urge, portanto, que a Controladoria alinhe as

informações apresentadas às necessidades informacionais das áreas.

Os problemas relativos às informações e aos relatórios demonstram, em sua

maioria, que são decorrentes da necessidade de uma maior integração dos sistemas e da

dificuldade em permitir consultas rápidas e selecionadas a seus bancos de dados. As

informações em tela, gráficos, layout de apresentação dos sistemas e a própria linguagem de

alguns sistemas são aspectos negativos também contemplados.

8.5.3 O caso JDR

O resultado dos questionários aplicados na JDR encontra-se demonstrado nos

GRÁF. 15 a 19. Devido à estrutura enxuta apresentada pela empresa, somente três entrevistas

foram realizadas, entretanto o questionário também foi respondido por funcionários de todas

as áreas da empresa, totalizando dez respondentes.

Oito dos dez respondentes identificaram a apresentação das informações como

boa. O gerente JDR-E1 classificou-a como muito boa e o gerente JDR-E2 como regular. Este

último considera que as informações não são claras, nem objetivas e muito menos de fácil

entendimento, evidenciando que o formato de apresentação não é amigável.

234

Cinco dos dez respondentes consideram a oportunidade das informações boa, dois

como muito boa, inclusive o gerente JDR-E1, e três como regular, incluindo aqui os gerentes

JDR-E2 e JDR-E3. Ambos consideram as informações como dados passados e que não

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10

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50

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Apresentação


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10

20

30

40

50


Oportunidade


0

10

20

30

40

50

60

70


Completude


0

10

20

30

40

50

60

70


Concisão


0

10

20

30

40

50

60

70

80


Relevância


235

permitem um gerenciamento adequado de suas áreas. Quanto à completude, algumas

divergências foram evidenciadas. Sete respondentes a classificaram como boa, um como

muito boa, um como regular (gerente JDR-E3) e um como insuficiente (gerente JDR-E2). A

concisão demonstrou uma situação semelhante, já que sete respondentes consideraram boa,

dois muito boa e um regular. A relevância das informações foi considerada muito boa por

apenas um respondente, sendo boa para sete dos dez respondentes e insuficiente para o

gerente JDR-E2.

As entrevistas e as observações revelaram uma confiança muito grande do gerente

JDR-E1 de que são plenamente atendidas todas as necessidades informacionais, bem como de

que todas as características das informações são muito boas ou boas. Neste sentido, os

relatórios e o SIC como um todo atenderiam plenamente as necessidades da empresa.

Entretanto, os gráficos apresentados e as mesmas entrevistas e observações comprovam o

contrário.

Os gerentes JDR-E2 e JDR-E3 demonstraram que as informações dos relatórios

gerenciais e os próprios relatórios não são suficientes para apoiar a tomada de decisão. O

gerente JDR-E2 é o mais incisivo neste aspecto, considerando que as informações não são,

como já comentado anteriormente, claras, objetivas e de fácil entendimento. E acrescenta que

o processo de geração das informações é lento e pouco ágil.73 Relata ainda que é necessário

cuidar da elaboração de relatórios complementares pela própria área: primeiro, para

simplificar a linguagem utilizada; segundo, para dar a completude necessária; e terceiro, para

dar uma forma mais apresentável.

Outro aspecto relevante: as informações não sinalizam tendências e referem-se a

dados passados, e que as projeções limitam-se ao plano operacional. Neste sentido, o gerente

JDR-E2 fez o seguinte comentário: “... o Magnus é um retrovisor”. O gerente JDR-E3

concorda que as informações representam dados passados e que estas não são suficientes para

a tomada de decisão. Em sua área também são elaborados relatórios complementares, só que

em menor escala. Embora os gerentes considerem as informações disponibilizadas confiáveis

e seguras, estas acabam por ter pouca utilidade, servindo mais como uma referência do que

aconteceu do que uma base sólida para as decisões. Uma análise dos relatórios gerenciais

permite comprovar esta afirmativa. Alguns relatórios aparentam ser claros e objetivos,

entretanto as suas informações são extremamente limitadas,74 apresentando somente a

73 Segundo o gerente JDR-E2, as informações complementares, quando solicitadas, são muito demoradas e, na

maioria das vezes, chegam atrasadas. 74 É importante não confundir falta de informação com objetividade.

236

performance produtiva, por exemplo. Isto poderia perfeitamente ser realizado em um único

relatório, com gráficos e comentários. A linguagem técnica contábil predomina nos relatórios,

o que contribui para que não sejam claros e de fácil entendimento para aquelas pessoas que

não dominam as terminologias contábeis.

O aspecto mais relevante evidenciado: as informações e os relatórios não

contemplam as principais necessidades informacionais de seus usuários, principalmente da

alta gerência. Portanto, uma análise detalhada e um mapeamento minucioso deveriam ser

realizados para que estas sejam identificadas e o SIC remodelado, de modo a poder atendê-

las. Na seção seguinte, algumas dessas necessidades são apresentadas.

Os relatórios deveriam ter seu layout e sua terminologia revistos e simplificados,

devendo incluir gráficos, comparativos e ilustrativos, e comentários sobre as variações e as

tendências futuras. Os relatórios atuais são completamente desprovidos de gráficos e

comentários, apresentando-se pobres em relação a seu layout e forma de apresentação. As

simulações também deveriam estar presentes. Como observado nos casos Garoto e CST, o

Excel apresenta-se como uma ferramenta viável para a solução deste problema.

8.6 As Necessidades Informacionais

Apresentam-se nos Quadros 45 a 47, de forma resumida, as necessidades

informacionais identificadas a partir da análise de conteúdo para cada uma das empresas

estudadas. Estas são apresentadas por área e contribuíram para a avaliação realizada nas

seções anteriores. No anexo 8, as necessidades informacionais aparecem relacionadas às

decisões e atribuições de cada um dos gerentes entrevistados, também separados por área e

empresa.

QUADRO 45 – NECESSIDADES INFORMACIONAIS (GAROTO)

Área Financeira Área de Produção Controladoria Custos (de produtos e financeiros) Custos (de produtos) Custos (de produtos e financeiros) Preços e orçamentos Formação de preços Formação de preços Projeções e simulações Margem de contribuição Margem de contribuição Fluxo de caixa Projeções e simulações Ponto de equilíbrio Volume financeiro Desempenho dos recursos humanos Fluxo de caixa Prazos de investimentos Análise de viabilidade Indicadores financeiros Indicadores financeiros Informações diárias da produção Indicadores econômicos Indicadores econômicos Informações do “chão de fábrica” Avaliação da empresa Avaliação da empresa Manutenção dos equipamentos Orçamentos divisionais Mercado e concorrentes Inflação Interna Dados das demais áreas da empresa, como, vendas, compras e produção Dados das demais áreas da empresa

para o fechamento contábil

237

QUADRO 46 – NECESSIDADES INFORMACIONAIS (CST)

Área Financeira Área de Produção Controladoria Custos (de produtos e financeiros) Custos (de produtos) Custos (de produtos e financeiros) Preços e orçamentos Informações gerenciais de custo Formação de preços Projeções e simulações Informações diárias de custo Fluxo de caixa Fluxo de caixa Projeções e simulações Indicadores financeiros Indicadores financeiros Tendências e ameaças Indicadores econômicos Indicadores econômicos Fluxo de caixa Avaliação da empresa Resultado Empresarial Análise de viabilidade Mercado e concorrentes Informações diárias da produção Premissas da empresa

Manutenção dos equipamentos Dados das demais áreas da empresa para o fechamento contábil

QUADRO 47 – NECESSIDADES INFORMACIONAIS (JDR)

Área Financeira Área de Produção Controladoria Preços e orçamentos Custos (de produtos) Custos (de produtos) Volume financeiro Posições de estoque Formação de preços Projeções e simulações Projeções e simulações Indicadores financeiros Indicadores econômicos Análise de viabilidade Indicadores econômicos Dados das demais áreas da empresa, como, vendas, compras e produção Informações diárias da produção Dados das demais áreas da empresa

para o fechamento contábil Indicadores financeiros Informações diárias de custo Fluxo de caixa Manutenção dos equipamentos Fluxo de caixa, inclusive projetado Necessidades dos clientes

8.7 Análise Comparativa dos Estudos de Casos

Alguns aspectos comuns puderam ser evidenciados e, agora, comparados. As

principais deficiências de informações das três empresas estudadas encontram-se na área

industrial. Talvez por uma certa distância estabelecida ao longo do tempo dentro das empresas

ou, simplesmente, por uma questão de prioridades. Na CST, este aspecto apresentou menor

impacto, mas na Garoto e na JDR o distanciamento é claro.

Nas três empresas, as informações de melhor qualidade são destinadas ao alto

escalão, quando, na verdade, todos os níveis gerenciais deveriam ter informações com a

mesma qualidade, apenas com níveis de acesso e consultas diferenciados, conforme o caso.

As principais reclamações dizem respeito a oportunidade e a completude,

características indispensáveis ao processo de tomada de decisão. As três empresas devem

buscar uma redução do ciclo de preparação e evidenciação de seus relatórios e promover um

mapeamento de suas necessidades informacionais.

238

Outro aspecto interessante diz respeito as informações contábeis. A maioria dos

usuários afirmaram não utilizá-las, entretanto os relatórios, as observações e as entrevistas

demonstram o contrário. O que se percebe é a falta de conhecimento dos usuários quanto ao

significado dessas informações, o que demonstra ainda uma carência de treinamento desses

usuários. Outra conclusão possível é que as informações contábeis, embora presentes em

grande parte do processo de tomada de decisão, não são entendidas ou divulgadas como tal.

FIGURA 135 – Avaliação de Desempenho do SIC da Garoto

CLIENTES

PRODUTOS


Não se mostraram satisfeitos.Entretanto, acreditam que com otempo terão suas necessidades

informacionais mais bem atendidas.

A qualidade das informações foi questionada emdecorrência dos problemas de oportunidade e,

principalmente, completude. Em relação à áreafinanceira, precisam ser melhoradas e mais direcionadas.

Quanto à área industrial, precisam ser desenvolvidas, poispraticamente inexistem.

Mostraram-se seguros e extremamente consistentes. O ciclo de relatórios é longo, o que ostorna ineficientes, por não serem oportunos. Embora a capacidade de produtividade seja

grande, encontra-se subutilizada. Outro problema relevante é que o sistema não apresenta aflexibilidade necessária.

PARTICIPANTES

Mostraram-se qualificados,mas em sua maioria poucoenvolvidos com o processo

de mudança e com o prórpiosistema.

INFORMAÇÕES

Frágeis, se comparadascom as características

qualitativas daInformação Contábil.

TECNOLOGIA

Apresentou-se adequadapara suportar as exigênciasdo sistema e da empresa.Quanto ao sistema, um

aspecto negativo é seu custode manutenção.

239

Algumas dessas semelhanças e também divergências podem ser observadas nas FIG.

135 a 137, que apresentam uma avaliação quanto ao desempenho dos sistemas estudados na

perspectiva da Estrutura WCA de Alter (1996), apresentada no Capítulo 5, Seção 5.3, as quais

auxiliaram as avaliações apresentadas nas seções anteriores.

FIGURA 136 – Avaliação de Desempenho do SIC da CST

Embora algumas recomendações direcionadas já tenham sido realizadas neste

capítulo, sempre com base na revisão bibliográfica e na avaliação realizada, apresentam-se, a

CLIENTES

PRODUTOS


Apresentaram um razoável grau de satisfação.Entretanto, alguns aspectos, como integração,velocidade de processamento, oportunidade e

completude, foram questionados.

Tendo em mente os objetivos do SIP, CR e GEM, asinformações podem ser consideradas de qualidade eextremamente confiáveis. O problema é que alguns

relatórios não se apresentam em conformidade com asnecessidades informacionais dos gerentes.

O ciclo de produção dos relatórios varia de acordo com o tipo de relatório e para quem ele édestinado. Para a alta gerência, mostrou-se adequado, mas em relação à média gerência atende

somente os fins de controle. Quanto a flexibilidade, o SIP demonstrou-se altamente flexível, o CRnada flexível e o GEM razoavelmente flexível. A segurança e a consistência são uma característica

comum aos três sistemas. Tanto em capacidade quanto em produtividade, o SIP é o grande destaque.

PARTICIPANTES

Mostraram-se qualificadosao desempenho das suas

funções, carecendo de umamaior interação e

envolvimento entre as áreas.Isto favoreceria aidentificações das

necessidadesinformacionais.

INFORMAÇÕES

De qualidade e razoávelacessibilidade. São úteisem relação ao GEM e ao

CR deixam a desejarquanto à apresentação, à

completude e àoportunidade.

TECNOLOGIA

Suficiente no aspecto dehardware e insuficientequanto à linguagem de

programação e aos bancosde dados de alguns

sistemas.

240

seguir, recomendações comuns às três empresas estudadas. Estas recomendações, bem como

as realizadas anteriormente, fundamentam-se nos Capítulos 2, 3, 4 e 5.

FIGURA 137 – Avaliação de Desempenho do SIC da JDR

Desenvolver um plano estratégico, tático e operacional de informações75 cujo

produto final seja um planejamento integrado de todos os Sistemas de Informações existentes

nas empresas. Este planejamento deve estabelecer uma visão sistêmica de toda a empresa, o

75 As técnicas de modelagem apresentadas no Capítulo 4 podem auxiliar na realização do plano.

Extremamente confiáveis, porém de pouca qualidade, pornão apoiar as decisões. A completude e a oportunidade

são fortemente comprometidas. Não se demonstraram emconformidade com as necessidades informacionais dos

gerentes

CLIENTES

PRODUTOS


Apresentaram-se divididos. Uns satisfeitos, pelomenos em parte, e outros insatisfeitos. A falta

de informações que permitam não só oacompanhamento do negócio, mas

principalmente o seu planejamento futuro, é acausa maior das infatisfações.

Ciclo de tempo muito longo, comprometendo a sua utilidade. Aconsistência e a segurança são os seus pontos fortes. Acapacidade produtiva também se apresentou limitada,

juntamente com a flexibilidade.

PARTICIPANTES

Mostraram poucahabilidade, tanto no uso dosistema quanto no trato das

informações.

INFORMAÇÕES

Mostraram-se fracasquando da avaliação das

suas características.

TECNOLOGIA

Suficiente para o porte daempresa, comportando bem

as suas atividades.

Extremamente confiáveis, porém de pouca qualidade,por não apoiarem as decisões. A completude e a

oportunidade são fortemente comprometidas. Não sedemonstraram em conformidade com as necessidades

informacionais dos gerentes

241

que permitirá um visualização adequada das interações dos sistemas entre si, inclusive com o

sistema empresa.

Paralelo ao planejamento, um mapeamento das necessidades informacionais e

uma avaliação dos processos e atividades das empresas devem ser realizados, permitindo que

os sistemas sejam alinhados ao plano mestre de informações e ao planejamento geral das

empresas. Do planejamento devem emergir os objetivos de cada sistema e seus subsistemas, o

que auxiliará nas avaliações e no acompanhamento do plano.

As pessoas devem ser orientadas a entenderem os Sistemas de Informações como

um conjunto de recursos humanos, tecnológicos e organizacionais, que interagem com seu

ambiente externo. Isto facilitaria a criação de um comprometimento por parte das pessoas

com as informações.

Cuidar para que as características qualitativas das informações, contábeis ou não

contábeis, sejam asseguradas na tradução dos dados em informações. A evidenciação das

informações deve ser considerada como um processo de comunicação em que todos os seus

atributos sejam levados em consideração. Os relatórios devem atender às orientações e aos

aspectos apresentados nos Quadros 21 e 22.

Uma vez que a Controladoria funciona como um centro distribuidor de informações,

esta deve promover uma aproximação com as diversas áreas da empresa. Deve, também, ter

uma preocupação constante com a utilidade e apresentação das informações disponibilizadas.

O Quadro 48, ao apresentar uma síntese da avaliação dos sistemas estudados, permite

uma melhor visualização das suas convergências e divergências.

QUADRO 48 – SÍNTESE DA AVALIAÇÃO DOS SISTEMAS ESTUDADOS

Elementos da Estrutura WCA O Caso Garoto O Caso CST O Caso JDR

Clientes Não satisfeitos (aguardam melhorias futuras)

Razoavelmente satisfeitos (questionam a integração do sistema)

Uns parcialmentes satisfeitos, outros insatisfeitos

Produtos Qualidade questionada pela falta de completude e oportunidade

De qualidade, mas não atende a todas as necessidades dos usuários

De pouca qualidade, pois não estão alinhados as necessidades dos usuários

Processo de negócios

Ciclo de relatórios longo; capacidade produtiva subutilizada; e pouca flexibilidade

Ciclo de relatórios variável; grande flexibilidade para o SIP, nenhuma para o CR e razoável para o GEM

Ciclo de relatórios muito longo; limitada capacidade produtiva; e pouca flexibilidade

Participantes Pouco envolvidos com o sistema

Carecem de maior integração entre as áreas

Pouca habilidade no uso do sistema

Informações Frágeis Boas Fracas

Tecnologia Adequada, a manutenção é seu maior problema

Adequada, a integração é seu maior problema

Adequada, a manutenção é seu maior problema

242

8.8 Conclusão

Neste capítulo, foi apresentada a avaliação dos SICs estudados e diversas

recomendações foram realizadas, em decorrência do referencial teórico estabelecido nos

Capítulos 2 a 5, do contexto das empresas, demonstrado no Capítulo 6, e da modelagem dos

casos, realizada no Capítulo 7.

A análise de conteúdo mais as técnicas de triangulação e modelagem de casos

permitiram que os objetivos específicos de 2 a 6 fossem atingidos, pois a partir deles todo este

capítulo foi estruturado e escrito.

Este capítulo contribuiu ainda para que as conclusões fossem realizadas e para que o

problema de pesquisa fosse respondido. As conclusões deste trabalho são apresentadas e

discutidas no capítulo seguinte.

243

9 CONCLUSÃO

9.1 Introdução

Neste capítulo, apresentam-se as conclusões quanto à metodologia (Capítulo 1), à

revisão da literatura (Capítulos 2 a 5) e aos estudos de casos (Capítulos 6 a 8). Comentam-se,

ainda, alguns temas que podem ser motivadores de pesquisas futuras. Encerra-se este trabalho

com algumas considerações finais.

9.2 Quanto à Metodologia

O método de estudo de caso, ao permitir a interação do pesquisador com o ambiente

em que os fatos ocorrem, contribuiu para que fosse evidenciada a essência dos fenômenos que

envolviam o problema de pesquisa levantado. Aliado a isto e à análise de conteúdo, as

técnicas de triangulação e de modelagem de casos permitiram que as perguntas de pesquisa

fossem respondidas e esclarecidas. Estas encontram-se descritas nos Capítulos 7 e 8.

As técnicas de coleta de dados utilizadas mostraram-se eficientes e adequadas ao

estudo do SIC e do SIG, uma vez que permitiram ao pesquisador envolver-se com as rotinas

diárias de trabalho das empresas estudadas e evidenciar fatos importantes da utilização e

operação dos sistemas, o que também contribuiu para que os objetivos específicos fossem

atingidos.

Conclui-se, portanto, que a metodologia utilizada foi adequada e permitiu que os

objetivos do presente trabalho fossem atingidos e que seu problema de pesquisa fosse

respondido.

9.3 Quanto à Revisão da Literatura

Considerando as técnicas de coleta e análise de dados apresentadas no Capítulo 1 e,

depois, no Capítulo 5, verificou-se que muitas das técnicas de pesquisa normalmente

utilizadas constituem-se em ferramentas práticas para a avaliação e análise dos Sistemas de

Informações.

Quanto ao referencial teórico apresentado e discutido nos Capítulos 2 a 5, conclui-se

que o SIG é indispensável a qualquer tipo de entidade, com ou sem fins lucrativos, pois

auxilia o processo de tomada de decisão e permite aos gestores uma visão sistêmica do

negócio e da maximização de suas riquezas. Qualquer Sistema de Informação pode ser

gerencial, desde que seja utilizado como ferramenta gerencial. Quem dá essa condição aos

244

Sistemas de Informações são as pessoas, pois são elas que efetivamente processam e

transformam os dados em informações. São elas que utilizam e dão significado às

informações, a partir de seu conhecimento e inteligência.

Portanto, o principal componente dos Sistemas de Informações são as pessoas, e não

a tecnologia ou as organizações. Estes componentes devem ser administrados de forma

integrada e não excludente, de forma a permitir o equilíbrio (homeostase) entre eles.

Outro aspecto importante em relação aos Sistemas de Informações é o contexto em

que estão inseridos, pois os sistemas abertos interagem com o ambiente externo. Nesse

sentido, as entropias devem ser estudadas e minimizadas para que o equilíbrio seja mantido.

Isto demanda flexibilidade, agilidade e elevada capacidade de adaptação aos Sistemas de

Informações.

A evidenciação das informações, sejam gerenciais ou não, deve merecer atenção

especial, já que sem comunicação não haverá informação. A preocupação com a qualidade da

informação deve estar sempre presente, e seus atributos devem ser assegurados.

Quanto aos sistemas ERP, muito ainda há a evoluir e a ser estudado, pois nenhuma

empresa até o momento, pelo menos que se tenha notícia, conseguiu implementá-lo

completamente, com todos os seus módulos e soluções. O futuro talvez aponte para as

grandes soluções corporativas e integradas. O presente releva os cuidados a serem tomados; o

passado, a triste realidade da maioria das tentativas.

Neste sentido, o mercado tem dado alguns sinais de insatisfação com os ERPs e já

começa a questionar os seus custos, o longo prazo para a sua implementação e o retorno

destes investimentos.76 Como visto no Capítulo 2, é extremamente difícil a tarefa de mensurar

os custos e benefícios intangíveis dos sistemas de informações e, conseqüentemente, o retorno

destes investimentos. O pretexto de competitividade não é mais suficiente para justificar a

aquisição de tais sistemas.

Os Sistemas de Informações Contábeis, ao terem seu escopo ampliado pelas

informações da Contabilidade Gerencial, configuram-se como um dos mais importantes

subsistemas do Sistema de Informações Gerenciais e, conseqüentemente, do Sistema

Empresa. A possibilidade de conversão dos diversos dados das organizações em uma única

base, monetária ou quantitativa, é outro aspecto relevante dos Sistemas de Informações

Contábeis.

76 O artigo “A Cilada do ERP: As empresas estão aprendendo que aplicações caras e de longo prazo são um

negócio perigoso”, de Aaron Goldberg, publicado na revista Info Exame nº 178, de janeiro de 2001, é um bom exemplo da tendência do mercado de sistemas corporativos.

245

As Informações Contábeis, para atingirem o estágio desejado, de modo a apoiar o

processo de tomada de decisões, precisam atender não só as suas características qualitativas,

mas também os aspectos de seu contexto e as necessidades informacionais de seus usuários.

Para tanto, o processo de evidenciação das informações contábeis deve receber especial

atenção. A utilização das diversas técnicas de apresentação e comunicação das informações,

como notas explicativas, quadros analíticos, resumos conclusivos, comentários e

recomendações, gráficos, apresentações em tela ou sob a forma de relatórios impressos, pode

configurar uma estratégia possível.

A modelagem guarda papel importante em diversas áreas da ciência e tem sua

aplicabilidade prática garantida, desde que permite o entendimento de um todo complexo a

partir de uma sumarização de suas atividades ou funções principais. Entretanto, sua postura

reducionista pode comprometer, pelo menos em parte, este entendimento e seu real

aproveitamento, bem como a sua utilidade prática, uma vez que pode conduzir a conclusões

e/ou decisões erradas.

Cabe, portanto, cuidar da utilização moderada e racional dos modelos, atentando-se

não somente às suas vantagens, mas observando criteriosamente as suas limitações. A sua

aplicação, quando acompanhada de outras técnicas de análise, contribui para uma maior

eficiência dos modelos. Compete aos usuários tomar os devidos cuidados para que esta

poderosa ferramenta não seja utilizada de forma equivocada e exclusiva.

O sucesso e a estabilidade dos Sistemas de Informações dependem de avaliações e

análises constantes, com o intuito de assegurar que seus objetivos estejam realmente sendo

atendidos e que procedimentos de manutenção sejam iniciados sempre que necessário. A

escolha do método ou técnica de análise depende, fundamentalmente, do seu escopo. Algumas

perguntas podem auxiliar na determinação do escopo e extensão da análise: Por que analisar?

Para quem será destinado os resultados da análise? Como proceder à análise?

A utilização conjunta de dois ou mais métodos de análise pode contribuir para a

obtenção de melhores resultados, uma vez que os pontos fortes de um podem compensar os

pontos fracos do outro, dando maior qualidade à análise.

Conclui-se, também, que a literatura brasileira sobre Sistemas de Informações,

principalmente sobre os Sistemas de Informações Contábeis, apresenta-se extremamente

limitada e restrita a poucas obras, cujo conteúdo se encontra carregado de experiências e

opiniões de seus autores. Não que a experiência prática seja indesejada, mas o

desenvolvimento do conhecimento científico pede sólidas bases teóricas. A questão está em se

comprovar, mediante fatos e pesquisas, como as coisas são, e não como se pensa ou gostaria

246

que elas fossem. Nota-se ainda que, em sua maioria, os autores brasileiros falam de conceitos

e modelos como se fossem os primeiros a escrever sobre o assunto, quando, na realidade, uma

breve consulta à literatura estrangeira comprova o contrário.

Nesse sentido, um aspecto perigoso é a interpretação que se faz de alguns conceitos,

o que, além de confundir o leitor, pode levar a conclusões completamente equivocadas. Cabe,

portanto, promover uma leitura crítica de tais obras, observando seus pontos fortes e fracos, e

contribuir com sugestões para a sua melhoria. Somente a partir de pesquisas e muitos artigos

científicos, discussões acadêmicas, fóruns e debates é que poder-se-ia contribuir para a

melhoria da literatura nacional. Por ora, basta que se escreva sem querer reinventar a “roda”,

sem copiar modelos já existentes e que o compromisso acadêmico seja respeitado.

9.4 Quanto aos Estudos de Casos

A partir dos objetivos geral e específicos, apresentam-se as conclusões quanto aos

estudos de casos e a resposta ao problema de pesquisa.

Quanto ao fluxo das Informações Contábeis, demonstrado no Capítulo 7, as empresas

estudadas apresentaram algumas limitações. Na Garoto, o fluxo encontra-se limitado, não na

sua origem, pois esta se dá em todas as áreas da empresa, mas nos relatórios gerenciais,

praticamente restritos à área financeira e limitados a um conjunto de relatórios padronizados

emitidos mensalmente, com exceção das informações projetadas. Outro aspecto relevante na

Garoto é que parte do fluxo de informações tem origem fora do R/3, comprometendo a

consistência não só das informações mas, principalmente, das decisões. A CST apresentou um

fluxo mais consistente, porém os inúmeros sistemas e bases de dados também comprometem,

pelo menos em parte, a qualidade das informações. Embora não muito freqüentes, seu maior

problema está nas falhas na estrutura de interfaces e na demora do processamento batch. Das

três empresas estudadas, a JDR apresenta a estrutura mais frágil de informações (ver Capítulo

8), limitando-se praticamente à reformatação, não muito bem-sucedida, dos relatórios

contábeis tradicionais.

Cabe ressaltar que nas três empresas o fluxo de informações necessário ao

processamento da Contabilidade Financeira mostrou-se consistente e seguro, apresentando os

maiores problemas no fluxo das informações da Contabilidade Gerencial, justamente aquelas

que vão apoiar o processo de tomada de decisão.

As necessidades informacionais não se mostraram completamente atendidas,

demandando maiores cuidados nas três empresas estudadas. Na Garoto e na JDR, os

problemas com as necessidades dos usuários são mais graves do que na CST, apresentando

247

maiores limitações e deficiências. Estas encontram-se descritas detalhadamente no Capítulo 8,

acompanhadas de ações corretivas, que foram propostas com o intuito de permitir que as

necessidades informacionais dos gerentes fossem satisfeitas ou pelo menos mais bem

atendidas. Apresentam-se, a seguir, as principais deficiências e limitações dos sistemas

estudados:

a) Fluxo de informações limitado aos relatórios da Controladoria – Isto se deve ao

fato de que nas três empresas, com raras exceções, a evidenciação das informações restringe-

se à Controladoria, praticamente não existindo consultas em tela e emissão de relatórios

gerenciais nas próprias áreas, exceção feita à Gerência Financeira da Garoto, responsável pela

elaboração do GFI.

b) Dificuldades de operação e manutenção dos sistemas – Quanto à operação, são

decorrentes da falta de treinamento ou das limitações do próprio sistema. Quanto à

manutenção, no caso da Garoto e JDR dependem do interesse de seus fornecedores em

atender ou não os seus requerimentos77 e no caso da CST dependem da possibilidade da

estrutura do sistema permitir ou não as melhorias necessárias.

c) Cultura organizacional diferente da cultura imposta pelo sistema – Este problema

apresentou maior incidência na Garoto, em decorrência de o R/3 ser um sistema transacional e

de a empresa adotar uma estrutura altamente hierarquizada. Outro aspecto importante diz

respeito às rotinas adotadas antes do R/3 e às que passaram a ser adotadas depois do R/3.

Exemplos de resistência ao sistema não são raros na empresa. Na JDR, embora o Magnus

também seja um “pacote”, não foram evidenciados problemas de cultura. Na CST, este

problema não existe, já que seus sistemas foram desenvolvidos sobre medida.

d) Comunicação deficiente entre as áreas – Grande parte das necessidades

informacionais não atendidas poderiam facilmente serem evitadas com uma simples conversa

entre os profissionais da área de Controladoria e as demais áreas da empresa. Este aspecto foi

evidenciado nas três empresas, em especial na Garoto e na JDR.

e) Falta de um plano estratégico de Sistema de Informações – Percebe-se que não

existe nas empresas estudadas um plano que oriente os profissionais responsáveis pelas

informações, o que pode provocar um desalinhamento entre o planejamento estratégico das

empresas e as informações que apóiam o processo de tomada de decisões. Isto justifica em

parte as necessidades informacionais não atendidas. Identificou-se apenas a existência de

algumas diretrizes, mas não vinculadas a um plano especifico.

77 Normalmente, são atendidos os requerimentos que venham a beneficiar vários clientes do sistema, de

preferência sem que sejam necessárias grandes modificações em sua estrutura.

248

f) Falta de uma visão sistêmica dos processos de negócios e sua interação com os

Sistemas de Informações – Não se verificou nas empresas estudadas a presença de uma visão

sistêmica e integrada dos sistemas e dos processos e atividades empresariais. Talvez esta

deficiência justifique, em parte, a ausência de um plano estratégico de Sistema de

Informações.

g) Falta de treinamento adequado para os usuários dos sistemas – Esta conclusão

decorre das dificuldades identificadas junto aos usuários quanto ao uso do sistemas.

Demonstrou-se mais acentuada na Garoto e na JDR.

h) Pouco comprometimento das pessoas com as informações e seus sistemas

geradores – Este aspecto diz respeito aos usuários responsáveis pelos inputs de dados, que,

por não perceberem a sua importância dentro do processo de geração das informações,

permitem que dados incorretos sejam alimentados no sistema, deflagrando um número

incontável de inconsistências.

i) Pouca flexibilidade do sistema para se adequar ao contexto e à realidade das

empresas, impondo o seu próprio modelo de informações – Esta é um limitação pertinente aos

“pacotes” em geral, como o Magnus e o R/3. Devido a seu imenso banco de dados, à cultura

original de sua programação e à infinidade de soluções oferecidas, dentre outros aspectos, os

Sistemas ERP não oferecem a flexibilidade necessária aos processos de negócios. Eles foram

feitos para trabalhar de um jeito, e vão trabalhar daquele jeito, quer a empresa queira ou não.

O máximo de flexibilidade oferecida decorre das parametrizações.

j) Pouca preocupação com o processo de evidenciação das informações e sua

apresentação – A pesquisa mostrou que o critério usado pelas empresas para se certificarem

de que as informações estão realmente atendendo aos seus objetivos limita-se às solicitações

de esclarecimentos e complementos dessas informações. Nesse sentido, se ninguém reclamar

está tudo bem; caso contrário, prepara-se um relatório complementar, e pronto. Percebe-se,

portanto, a necessidade de uma abordagem científica e profissional para que seja realizado um

mapeamento adequado das necessidades informacionais de todas as áreas das empresas

estudadas.

k) Pouca utilização de gráficos, comentários e recomendações – A maioria dos

relatórios examinados não apresenta a utilização de recursos gráficos, de comentários e de

recomendações. Quando encontrados, apresentam-se extremamente limitados e, até mesmo,

pré-formatados, o que é inconcebível em se tratando de comentários e recomendações.

Constatou-se, portanto, que as Informações Contábeis disponibilizadas pelos

sistemas ERP não são adequadas às necessidades informacionais dos gerentes.

249

Algumas conclusões adicionais também puderam ser apresentadas, mesmo não

estando diretamente relacionadas aos objetivos desta pesquisa. Dentre elas, destacam-se:

1) O SIC é visto pelos gerentes das empresas estudadas, com algumas exceções,

como fonte exclusiva de informações fiscais e de controle. Entretanto, as observações e as

entrevistas demonstraram que a Contabilidade Financeira, pelo menos para as empresas

estudadas, é a base da Contabilidade Gerencial, fornecendo a esta os seus principais inputs de

dados, o que demonstra uma íntima relação entre as duas. Ou seja, uma depende da outra.

2) A Contabilidade Financeira depende da Contabilidade Gerencial para suprir as

suas deficiências decorrentes das limitações impostas por seus princípios e pela legislação,

enquanto a Contabilidade Gerencial depende dos inputs da Contabilidade Financeira para

apoiar as decisões. Enfim, embora muito utilizada, a Contabilidade não é considerada uma

ferramenta de apoio ao processo de tomada de decisões.

3) Todos os fatos patrimoniais das empresas estudadas convergem para o SIC, para

serem formatados e processados e depois disseminados sob a forma de informações para as

demais áreas. Isto decorre, em parte, do sistema de mensuração da Contabilidade que converte

as diversas fontes de dados em uma base única, permitindo a sua análise e comparação.

9.5 Contribuições da Pesquisa

O desenvolvimento desta pesquisa gerou algumas contribuições para as áreas de

Sistemas de Informações Contábeis e de Contabilidade Gerencial. A ênfase nesta pesquisa,

em termos de SIC, foi os Sistemas ERP, do ponto de vista da Contabilidade Gerencial, a

ênfase foi na criação de informações para a tomada de decisão.

Em relação aos sistemas ERP, a maior contribuição diz respeito à sua escolha e

implementação. Identificou-se que, em relação à escolha do sistema, a adequação às

necessidades informacionais das empresas, seus processos e atividades é um fator primordial.

Isto afeta inclusive a etapa de implementação, uma vez que as necessidades informacionais

devem ser mapeadas e os processos e atividades devem ser revistos e aperfeiçoados antes do

funcionamento efetivo do sistema ERP, evitando desta forma retrabalhos e parametrizações

equivocadas e inconsistentes.

A tecnologia (dos sistemas ERP) não familiar à empresa é outro aspecto relevante, o

qual oferece grande parcela de risco ao sucesso do projeto. Portanto, merece especial atenção,

demandando cuidados em termos da gestão da mudança e do treinamento necessário para os

usuários.

250

As diferenças culturais entre o sistema e a empresa, de um lado e a complexidade de

um sistema do porte de um ERP, do outro também devem ser consideradas quando da escolha

do sistema, repercutindo obviamente no processo de implementação. No que diz respeito à

implementação do sistema, este não pode ser simplesmente ligado enquanto os sistemas

predecessores são desligados. É necessário que o processo de mudança seja gradativo e

planejado, evitando traumas para a empresa e para as pessoas, pois estas podem apresentar

sérias restrições e resistências ao novo sistema. Neste ponto, o aspecto cultural assume, talvez,

o auge de sua influência, podendo condenar o projeto ao insucesso.

Outro aspecto importante quanto à etapa de implementação de um sistema ERP, diz

respeito à necessidade de avaliações constantes do modelo de informações adotado e à sua

adequação ao plano estratégico de informações da empresa, bem como aos processos e

atividades operacionais.

Enfim, observa-se que os sistemas ERP são desenvolvidos para oferecer soluções de

informações para as empresas, mas, ironicamente, buscam-se empresas que apresentam

problemas adequados às soluções oferecidas (o que, na maioria absoluta dos casos, não

acontece), quando na realidade deveria acontecer justamente o oposto, as empresas deveriam

apresentar os seus problemas e necessidades e os sistemas deveriam ser desenvolvidos de

forma adequada para solucioná-los. Este talvez seja o maior problema dos sistemas ERP.

Uma outra contribuição importante desta pesquisa foi que, pelo mesmo para as

empresas estudadas, a principal fonte de informações para a tomada de decisões é a

Contabilidade, ou seja, o SIC. O SIC tem participação essencial no processamento e

disseminação das informações para todas as áreas da empresa, mesmo que os seus usuários

não a reconheçam como informação contábil. Observou-se, portanto, que a maioria das

pessoas envolvidas no processo de gestão das empresas estudadas, não tem consciência do

papel desempenhado pela Contabilidade e muito menos do SIC.

Outra contribuição relevante da pesquisa foi a identificação de falhas no processo de

geração das informações contábeis, sejam da Contabilidade Financeira ou da Contabilidade

Gerencial. Isto permite que estas sejam revistas e mais bem exploradas. Dentre estas falhas,

destacam-se:

a) O pessoal responsável pela implantação de sistemas ERP não levam em consideração, de

forma adequada, os usuários da informação contábil. Em outras palavras, dá-se

pouquíssima atenção aos clientes da Contabilidade. Por isso, estes se mostram insatisfeitos

com a forma como são atendidos, se é que são atendidos.

251

b) Não há um compromisso efetivo com a comunicação das informações contábeis. Estas

informações são meramente repassadas, as vezes sem o mínimo cuidado, o que acaba por

torná-las pouco úteis para a tomador de decisão. Estas informações deveriam ser

comunicadas adequadamente para possibilitar a geração do conhecimento.

c) As características qualitativas da informação contábil não recebem a atenção necessária, o

que acaba prejudicando também o processamento dos dados em informações.

d) Péssima utilização da evidenciação das informações contábeis. Estas são apresentadas sem

a mínima preocupação com o processo de comunicação necessário ao entendimento das

informações contábeis por parte de seus usuários.

e) Limita-se excessivamente às regras e imposições fiscais e, em alguns aspectos, até a

própria Teoria da Contabilidade, não utilizando assim o potencial informacional do SIC.

Identificou-se, portanto, que o SIC é uma ferramenta poderosa para o processo de

tomada de decisão, desde que seja entendido de fato como um Sistema de Informações. Além

disto, é imprescindível que a implementação de sistemas ERP considere a empresa como um

sistema, sendo o SIC um de seus subsistemas.

A Contabilidade Gerencial guarda, indubitavelmente, papel de destaque no processo

de gestão empresarial, sendo fundamental para dar suporte as funções de planejamento e

controle. As informações geradas pela Contabilidade Gerencial suportam, portanto, desde a

etapa de planejamento até a etapa de controle das operações. É fundamental que os

administradores descubram o potencial da Contabilidade Gerencial e do SIC como ferramenta

estratégica para gestão empresarial.

9.6 Perspectivas para Pesquisas Futuras

A partir das questões discutidas neste trabalho, algumas perspectivas para pesquisas

futuras puderam ser evidenciadas, destacando-se as seguintes:

a) Avaliar o processo de gerenciamento das informações, de modo a permitir a evidenciação

dos aspectos mais relevantes e indispensáveis ao sucesso dos Sistemas de Informações.

b) Avaliar a eficiência das técnicas de mapeamento e modelagem das necessidades

informacionais.

c) Estudar o processo de comunicação e seu relacionamento com o processo de evidenciação

das informações contábeis.

d) Identificar e avaliar os impactos negativos dos dispositivos legais e dos Princípios de

Contabilidade nas informações da Contabilidade Financeira.

252

e) Avaliar as contribuições da teoria contábil para a Contabilidade Gerencial, seus pontos

comuns e divergentes.

f) Estudar a implementação de sistemas corporativos e os fatores determinantes de seu

sucesso, incluindo o tempo necessário para o seu pleno funcionamento.

g) Identificar e avaliar os impactos da cultura organizacional na implementação de Sistemas

de Informações.

h) Desenvolver, a partir dos principais modelos de avaliação dos Sistemas de Informações,

um modelo voltado para a avaliação do SIC.

i) Estudar as práticas contábeis internacionais quanto à evidenciação das informações

financeiras, sociais e ambientais, propondo um modelo de evidenciação compatível com a

realidade brasileira.

j) Avaliar o papel da Controladoria como gestora das informações da Contabilidade

Financeira e Gerencial e sua participação efetiva no processo de tomada de decisões.

9.7 Considerações Finais

Este estudo permitiu que fosse divulgado nas empresas estudadas a importância dos

Sistemas de Informações Contábeis e o seu envolvimento no processo de tomada de decisões.

Procurou-se, ainda, disseminar a necessidade de comprometimento das pessoas para com as

informações, mostrando a sua interação no processo de geração dessas informações.

O estudo permitiu que alguns questionamentos fossem realizados acerca das

atividades da Contabilidade. Por exemplo: A Contabilidade tradicional atende às necessidades

informacionais de seus usuários? A evidenciação das informações realizada pelas

demonstrações financeiras determinadas pela Lei 6.404/76 permite uma representação

adequada do patrimônio e do resultado das entidades? Essas demonstrações apresentam a

completude necessária para atender ao fim a que se destinam? A rigidez de alguns princípios

que prejudicam a flexibilidade exigida pela Contabilidade deveria ser ignorada ou, pelo

menos, revista? As informações contábeis são tempestivas? O principal fator limitador da

Contabilidade Financeira são realmente os dispositivos legais ou são os contadores que se

acomodaram numa posição confortável de meros guarda-livros? A formação dos contadores é

voltada para a Contabilidade Financeira ou para a Contabilidade Gerencial?

Infelizmente, as respostas não vêm tão rápido quanto às questões aqui levantadas.

Talvez algumas pesquisas futuras possam ocupar-se destes questionamentos. Certo mesmo é

que no Brasil, embora a Ciência Contábil seja milenar, estamos apenas “engatinhando” em

253

termos de comunicação e de evidenciação das informações contábeis e que esta evolução

passa obrigatoriamente pelos princípios e conceitos dos Sistemas de Informações.

259

11 GLOSSÁRIO

Ambiente: “Tudo que existe em torno de um sistema e que o afeta, mas que não faz parte do

sistema”. (Stair, 1998, p. 406)

Análise de Sistemas: “Estudo do sistema ou sistemas existentes como parte do planejamento

de um novo sistema”. (Stair, 1998, p. 407)

Atributo: “Especificação ou descrição de um objeto com significado próprio”. (Neto, 1996,

p. 127)

Avaliação de Sistemas: “Primeira etapa da determinação de se o sistema atual satisfaz as

metas e objetivos da organização”. (Stair, 1998, p. 408)

Banco de Dados: “Coleção organizada de fatos e informações sobre dados”. (Stair, 1998, p.

408)

Cardinalidade do Relacionamento: “Indica a opcionalidade, unicidade ou multiplicidade de

relacionamento entre duas entidades”. (Neto, 1996, p. 128)

Conhecimento: “Conjunto de regras, diretrizes e procedimentos utilizados para selecionar,

organizar e manipular dados para torná-los apropriados a uma tarefa específica”. (Stair, 1998,

p. 411)

Contabilidade Financeira: “Processo de elaboração de demonstrativos financeiros para

propósitos externos: pessoal externo à organização, como acionistas, credores e autoridades

governamentais”. (Atkinson et. al., 2000, p. 37)

Contabilidade Gerencial: “Processo de produzir informação operacional e financeira para

funcionários e administradores”. (Atkinson et. al., 2000, p. 36)

Dados: “Referem-se a todos e quaisquer fatos que são coletados, armazenados e processados

por um Sistema de Informações”. (Romney & Steinbart, 2000, p. 13)

260

Eficácia: “Medida do grau em que um sistema cumpre suas metas”. (Stair, 1998, p. 414)

Eficiência: “Medida do que é fornecido”. (Stair, 1998, p. 414)

Entidade: “Objeto concreto ou abstrato do mundo real”. (Neto, 1996, p. 128)

Entradas: “Obtenção e agrupamento de dados brutos”. (Stair, 1998, p. 414)

Estrutura: “É um conjunto breve de idéias para organizar um processo de pensamento sobre

um tipo particular de coisa ou situação”. (Alter, 1996, p. 54)

Evento: “Ocorrência significativa de algum fato, no ambiente externo ou interno de um

sistema, e que deve ser reconhecido e registrado quando de interesse”. (Neto, 1996, p. 129)

Ferramentas CASE: Conjunto de ferramentas utilizadas na modelagem e diagramação de

sistemas.

Informação: “Conjunto de dados aos quais seres humanos deram forma para torná-los

significativos e úteis”. (Laudon & Laudon, 1999, p. 10)

Informação Contábil: Toda aquela gerada no âmbito do Sistema de Informações Contábeis,

ou a partir deste, que seja útil e relevante ao processo de tomada de decisão.

Informação Gerencial: É aquela que auxilia, que “permite” a gerência, apoiando, portanto, o


Integração de Sistemas: “Relacionamento de diversos subsistemas”. (Stair, 1998, p. 417)

Limites do Sistema: “Definem o sistema, separando-o do ambiente que o circunda”, (Stair,

1998, p. 418)

Linguagem de Programação: “Esquemas de codificação por meio dos quais são escritos

softwares de sistemas e de aplicações”. (Stair, 1998, p. 418)

261

Manutenção de Sistemas: “Verificação, modificação e melhoria de um sistema para torná-lo

o mais eficaz e eficiente possível no alcance das metas da organização”. (Stair, 1998, p. 419)

Modelo: “Abstração ou aproximação da realidade”. (Stair, 1998, p. 419)

Modelo de Dados: “Representação simbólica e gráfica da base de informações necessárias

para definir um determinado empreendimento”. (Neto, 1996, p. 129)

Objeto: “Conceito ou abstração de algo com limites e significado definidos em relação a um

problema relacionado com sistemas de informações”. (Neto, 1996, p. 130)

Plataforma do Sistema: “Configuração específica do hardware do sistema de computador,

combinada com o sistema de software em uso”. (Stair, 1998, p. 422)

Processamento: “Conversão ou transferência de dados brutos em saídas”. (Stair, 1998, p.

423)

Processamento Batch: “Os registros de transações são acumulados e ordenados em grupos,

para posterior processamento, normalmente em um intervalo de tempo regular”. (Romney &

Steinbart, 2000, p. 733).

Processo de Negócios: “É um grupo relacionado de passos ou atividades que usam pessoas,

informações e outros recursos para criar valor para os clientes internos e externos”. (Alter,

1996, p. 56)

Programa de Computador: “Conjunto de instruções ou declarações par ao computador”.

(Stair, 1998, p. 423)

Programação: “Atividade de escrever e codificar as instruções do programa”. (Stair, 1998, p.

423).

262

Relacionamento entre Entidades: “São ligações bidirecionais entre duas entidades para

representar a interdependência entre elas”. (Neto, 1996, p. 131)

Relatórios Gerenciais: “São os documentos que consolidam, de forma estruturada, as

informações para o tomador de decisão”. (Oliveira, 1998, p. 179)

Saídas: “O que o sistema produz. Nos SI, a saída engloba a produção de informações úteis,

normalmente em forma de documentos, relatórios e dados de transações”. (Stair, 1998, p.

426)

Sistema: “Conjunto de elementos em interação”. (Bertalanfy, 1975, p.62)

Sistema de Informações: “Uma estrutura pela qual os recursos são coordenados para

converter entradas em saídas em ordem de atingir os objetivos de uma empresa”. (Wilkinson,

1991, p. 3)

Sistema de Informações Contábeis: “Recursos humanos e financeiros internos de uma

organização que são responsáveis pela preparação de informações financeiras e coleta e

processamento de transações da companhia para obtenção de informações”. (Romney &

Steinbart, 2000, p. 731)

Sistema de Informações Gerenciais: “É um portifólio organizado de sistemas formais para

obter, processar e distribuir informações em suporte às operações de negócios e

gerenciamento de uma organização”. (Zwass, 1992, p. 6)

Sistemas ERP: É um sistema transacional modular que pretende abranger todas as áreas e

atividades de uma organização, tendo por base um único banco de dados.

Transações: “São eventos econômicos que podem ser medidos em termos financeiros, que

afetam os ativos e passivos de uma empresa”. (Wilkinson, 1991, p. 15)

Visão Sistêmica: Postura mental ou perspectiva de visão em que se observa o conjunto, a

totalidade, analisando as coisas de maneira integrada, e não isolada, partindo do todo para

chegar às partes, e em que o contexto desempenha papel importante.

254

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AVALIAÇÃO DE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO: UM ESTUDO DE CASO MÚLTIPLO

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