AUTOMATIZACIÓN DE UNA FUERZA DE VENTAS · PDF filede la actividad lograda gracias a las...

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)

INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROYECTO FIN DE CARRERA

AUTOMATIZACIÓN DE UNA

FUERZA DE VENTAS

CARMEN GARCÍA HERRERO

MADRID, junio de 2006

4

Autorizada la entrega del proyecto al alumno:

Carmen García Herrero

EL DIRECTOR DEL PROYECTO

Raúl Gómez Rubio

Fdo: Fecha:

Vº Bº del Coordinador de Proyectos

Claudia Meseguer Velasco

Fdo: Fecha:

5

Agradecimientos

A mi director Raúl y a Óscar:

Gracias por todo lo que me habéis enseñado a través de este proyecto.

Automatización de una fuerza de ventas 6

Resumen

El proyecto: Automatización de una Fuerza de Ventas tiene como objetivo

fundamental detectar las causas de una mala eficiencia en la actividad comercial de las

empresas medianas dedicadas a la fabricación y comercialización de productos no

perecederos. Para ello, se realiza un análisis de la estructura y organización del

departamento comercial dentro de toda la empresa y en el mercado en el que opera.

Para realizar este estudio de una forma más práctica, sobre datos más próximos a la

realidad, se ha creado una empresa de estas mismas características y con una serie de

problemas habitualmente encontrados en las este tipo de compañías.

Como solución, se propone una serie de cambios en los hábitos de los

empleados del departamento comercial. En primer lugar: la atención al cliente debe ser

la prioridad ya que en el mercado actual, debido a la feroz competencia y al dinamismo

de la actividad lograda gracias a las nuevas tecnologías, su satisfacción será lo que

haga decisivo el éxito de la empresa. En segundo lugar, se deben agilizar todos los

procesos para disminuir así la inercia de la actividad conjunta. Esta medida consigo

además la disminución de errores. Para lograr esta mayor agilidad de los procesos es

necesario que todos los empleados tengan acceso a la información necesaria en todo

momento por lo que ésta debe estar siempre actualizada.

Para poder llevar a cabo estos cambios, es necesario un soporte electrónico que

permita el acceso y actualización de la información en tiempo real. Para ello, se

propone una base de datos central con toda la información manejada por la empresa en

su actividad global. Esta base de datos, se sincroniza con los ordenadores desde los que

trabajan los empleados de la empresa y con las agendas electrónicas que llevan los

comerciales. Cualquier cambio realizado por alguno de los empleados es dado de alta y

actualizado en todo momento de forma que el resto de usuarios son conscientes de él.

Estas necesidades son importantes en todos los campos de la empresa, pero

mucho más en el comercial ya que la fuerza de ventas está en contacto con los clientes

y su satisfacción, como se mencionó anteriormente, prima sobre cualquier otro aspecto.


El dinamismo del mercado actual y el nivel de competencia hacen necesaria la

mejora de la eficiencia de este tipo de empresas que se ven obligadas a competir no

sólo en precio sino en todos los aspectos que otorguen un valor añadido al producto. El

aumento de eficiencia en los procesos se traduce en mayores beneficios para la

empresa, no sólo por la mayor satisfacción de los clientes que por tanto seguirán

comprando a la empresa, sino también por una mayor capacidad de abastecimiento y

reducción de errores. Estas mismas mejoras son las que se proponen con actuales

sistemas informáticos de gestión como el ERP. El problema de estas aplicaciones para

las pequeñas y medianas empresas es el precio totalmente inasequible para las mismas.

Este proyecto trata por tanto de dar respuesta a una necesidad existente en el

mercado. El diseño de la solución se ha realizado acorde con los problemas y fallos

detectados en el análisis de las necesidades a los que se quiere dar una solución. En

esta primera parte sólo se ha desarrollado la aplicación informática para las Agendas

Electrónicas de los comerciales, así como las bases de datos de las mismas y la general

de Oficina central. Partiendo de esta versión demo, la aplicación a una empresa

original requeriría una serie de modificaciones para adaptar la aplicación a las

características particulares de la compañía en cuestión y desarrollar la sincronización

entre la base de datos central y las agendas electrónicas. Este desarrollo se haría de una

forma rápida siguiendo los procesos propuestos a lo largo de la memoria.


Summary

The main target of the Sales Force automation project it to detect the causes of a

bad efficiency in the commercial activity of the medium size companies dedicated to

the non-perishable products manufacture and commercialization. An analysis of the

commercial department structure and organization has been performed taking into

account the company and the market in which it operates. In order to make this study

more credible, a company with the characteristics mentioned before has been designed.

As the solution, a series of changes in the habits of the employees of the

commercial department have been proposed. In the first place: the attention to the

client must be the priority since, in the current market, due to the savage competition

and the dynamism of the activity thanks to the new technologies, its satisfaction will be

the factor which will determine the success of the company. Secondly, all the

employees must perform their operations in a more agile way avoiding the long times

that increase inertia of the joint activity. This measurement ensures not only the times

shortening but also the errors diminution.

In order to implement these measurements it is necessary that all the employees

have access to the information required on real time. This implies that the data must be

updated at any moment. In order to be able to carry out these changes, an electronic

support is necessary to allow the access and the update of the information on real time.

A data base with all the information handled by the company in its global

activity has been designed. This data base is synchronized with the computers from

which the employees of the company work and with the electronic agendas from

which the sellers do. In this way, any change made by some of the employees is

registered and updated at any moment so that the rest of users work with the new

information.

These necessities are important in all the company fields, but much more in the

commercial one since the sales force is in contact with the client at any moment and it

is their satisfaction, as it was mentioned previously, the priority.


The dynamism of the present market and the level of competition make the

efficiency improvement necessary to every company since they are forced to compete

not only in price but in all the aspects that grant an added value to the product. The

increase of efficiency in the processes is translated in greater benefits for the company,

not only by the higher satisfaction of the clients who, therefore, will continue buying

the company, but also by an increased capacity of supplying and reducing the errors.

These same improvements are those that current computer science systems of

management like the ERP try to achieve. The problem of these applications for the

small and medium size companies is the totally prohibitive price according to their

purchasing power.

This project tries therefore to give answer to an existing necessity in the market.

The design of the solution has been made in accordance with the problems detected

along the analysis of the necessities. In this first volume, it has been only developed the

computer application for the Electronic Agendas of the sellers, as well as the data bases

of Central office. In this way, a demo version has been developed. For the application

to a real company, it would be necessary a series of modifications in order to adapt this

tool to the particular features of the company as well as the synchronization between

the central data base and the electronic agendas. This development would be done in a

short time following the processes proposed throughout this memory.


Índice

1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO. OBJETIVOS REALES Y OPERATIVOS.......................16

1.1 Descripción del proyecto ............................................................................. 16

1.2 Objetivos reales............................................................................................. 17

1.3 Objetivos operativos..................................................................................... 18

2. CONSULTORÍA Y ANÁLISIS DE SITUACIÓN DE LA EMPRESA DRILLS. S.A.............20

2.1. Descripción de la actividad de la empresa. ................................................ 20 2.1.1. Sector y tipo de producto que comercializa. 20 2.1.2. Tamaño de la empresa. 20 2.1.3. Historia. 21

2.2. Estructura total de la empresa y de su sector comercial. .......................... 21

2.3. Catálogo de los productos. .......................................................................... 22

2.4. Segmentación de los clientes. ...................................................................... 24

3. JUSTIFICACIÓN DE LA APLICACIÓN INFORMÁTICA DESARROLLADA ..................27

3.1 Situación empresarial actual y CRM........................................................... 27

3.1.1 Problemática 27 3.1.2 Política de atención al cliente 28 3.1.3 Reingeniería y Benchmarking 31

3.2. Automatización de una fuerza de ventas (AFV) ....................................... 36 3.2.1. Beneficios aportados por AFV 36 3.2.2. Problemas aportados por AFV. Implantación. 37 3.2.3. Evolución temporal de las nuevas tecnologías. 39

3.3. Aplicación de AFV y las nuevas tecnologías en las PYMEs ..................... 40

3.4. Ejemplo de éxito: Empresa EFMO .............................................................. 41

3.5. Bibliografía .................................................................................................... 43

4. ESTRUCTURA GENERAL DE LA EMPRESA ........................................................................45

4.1. Áreas y funciones de la empresa................................................................. 45

4.2. Organigrama general de la empresa. .......................................................... 47

4.3. Planificación, organización y control de la actividad global de la

empresa. ........................................................................................................ 51

4.4. Cuadro de mando de la actividad global de la empresa........................... 53

5. ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL........................................................59


5.1. Áreas y funciones del departamento comercial......................................... 59

5.2. Organigrama departamento comercial....................................................... 61

5.3. Etapas de la venta. Diagrama de estados. .................................................. 65

5.4. Fijación de los objetivos de las ventas......................................................... 66 5.4.1. Método Crisp. 68 5.4.2. Planificación 69 5.4.3. Organización. 70 5.4.4. Control. Cuadro de mando del equipo de ventas. 71 5.4.5. Cuadro de mando 72

5.5. Personal de la fuerza de ventas. .................................................................. 75 5.5.1. Elección. 75 5.5.2. Formación. 75 5.5.3. Asignación del territorio. 76 5.5.4. Visitas. 77 5.5.5. Motivación y remuneración. 80

5.6. Atención al cliente ........................................................................................ 82

6. PROCESO COMERCIAL. ..........................................................................................................87

6.1. Diagrama del proceso comercial seguido por la empresa Drills S.A ....... 87

6.2. Problemas y soluciones en el proceso comercial ....................................... 89

6.3. Aplicación para la automatización del proceso comercial de Drills S.A. 91

7. DISEÑO TECNOLÓGICO DE LA APLICACIÓN ..................................................................94

8. CONCLUSIONES Y RESULTADOS ......................................................................................102

9. VALOR TOTAL DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO......................................................104

10. ESTUDIO ECONÓMICO.........................................................................................................107

10.1 Presupuesto................................................................................................. 107

10.2 Justificación ................................................................................................. 107

ANEXO I: INFORMACIÓN TÉCNICA SOBRE LAS PDAS .....................................................110

ANEXO II: ESTUDIO DE MERCADO; PSICOLOGÍA DE LOS CLIENTES;

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO......................................................................................113

ANEXO III: MARKETING Y PUBLICIDAD...............................................................................118

ANEXO IV: EL PRODUCTO .........................................................................................................128

ANEXO V: INDICADORES TÍPICOS DE ALGUNAS ÁREAS DE LA

ORGANIZACIÓN.....................................................................................................................134


Suministros ........................................................................................................ 134

Recursos humanos ............................................................................................ 134

Índices de estructura financiera ....................................................................... 135

Productos y servicios ........................................................................................ 136

Medios de producción ...................................................................................... 136

Principales indicadores de gestión .................................................................. 137

Abastecimiento .................................................................................................. 137

Transporte .......................................................................................................... 138

Inventarios ......................................................................................................... 139

Almacenamiento................................................................................................ 140

Servicio al cliente ............................................................................................... 140

Financieros ......................................................................................................... 141

ANEXO VI: EXPANSIÓN INTERNACIONAL DE LAS VENTAS. ..........................................144

ANEXO VII: EL PAPEL DE INTERNET Y LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS EN LAS

VENTAS. ....................................................................................................................................148

ANEXO VIII: CREACIÓN DEL CUADRO DE MANDO DEL DEPARTAMENTO

COMERCIAL. ............................................................................................................................151

ANEXO IX: MANUAL DE LA APLICACIÓN.............................................................................160 Elija la opción que desea 160 Ficha Producto 161 Ficha Cliente 162 Ficha Contactos 163 Ficha Visitas 164 Ficha Pedidos 165 Nuevo pedido 166 Historial pedidos cliente 171


Memoria

Descriptiva


1Descripción del proyecto.

Objetivos reales y operativos.


1. Descripción del proyecto. Objetivos reales y operativos.

En este apartado se explica cuál es la finalidad del proyecto y se resume a grandes

rasgos en qué consiste el mismo. A lo largo de los tres puntos a continuación

desarrollados, se presenta:

- la situación actual de la empresa Drills S.A. sobre la cual se ha realizado el

estudio.

- el objetivo final que se persigue: mejorar la competitividad de su fuerza de

ventas.

- el objetivo operativo: desarrollar una aplicación informática que permita

gestionar la actividad de dicho equipo para lograr el objetivo final.

1.1 Descripción del proyecto

El proyecto consiste en un estudio de consultoría sobre la estructura del equipo de

ventas de las pequeñas y medianas empresas (PYME) dedicadas a la fabricación de

productos no perecederos. La empresa en concreto sobre la que se realiza el estudio se

denomina Drills S.A. y el producto que comercializa es la teja y los accesorios para la

construcción de tejados.

Mediante el estudio del departamento y del proceso comercial en dicho sector, los

problemas que pueden aparecer en él serán analizados. La solución desarrollada para

dichas situaciones es una Aplicación de Gestión de Clientes y Pedidos mediante la

implantación de una aplicación informática diseñada específicamente para resolver los

errores encontrados.

Dicha propuesta consiste en la interconexión entre la información almacenada en

Oficina Central y aquella recogida por los comerciales. Para ello se ha desarrollado una

base de datos con la información sobre clientes, productos, proveedores y pedidos en

el software Microsoft Access. La información cambiante sobre la actividad de la fuerza

de ventas es gestionada mediante una aplicación desarrollada en Visual Basic.Net para

las agendas electrónicas que llevan dichos comerciales. La interconexión entre ambos


soportes, y por tanto la actualización de la información, se consigue mediante la

sincronización entre las agendas electrónicas de cada vendedor y la base de datos de

oficina central.

1.2 Objetivos reales

El fin global que se persigue con este proyecto es incrementar la competitividad

comercial de la empresa mediante la reducción de tiempos, y por tanto costes, de las

distintas actividades en que consiste el trabajo del equipo de ventas. Mediante un

sistema de actualización y acceso a la información en tiempo real, los vendedores

ganan tiempo e independencia. Esto acelera y facilita las ventas con lo que la empresa

aumenta sus beneficios y es un medio de prevención contra la rotura de stock.

Más concretamente, se intenta resolver ciertos problemas que surgen a lo largo del

proceso comercial:

- Una mala o insuficiente información sobre los clientes previamente al contacto

con ellos lleva a una visita improductiva e incluso al enfado del cliente por la

pérdida de tiempo que se le ha ocasionado. Esto repercutirá en futuras

compras.

- La mala planificación de la actividad de la fuerza de ventas causa una pérdida

de tiempo a los comerciales. Esto supone un mayor coste a la empresa.

- Es necesario conocer cuáles son los clientes de alto riesgo para saber si en el

momento de cerrar una venta se está tratando con uno.

- La “rotura de stock” es producida cuando se han vendido más productos de los

producidos. Para evitarla es necesario consultar la disponibilidad a almacén y

que esta información esté actualizada.

- El excesivo tiempo transcurrido desde que un pedido es dado de alta hasta que

este es preparado y enviado.

La solución a todos estos problemas está en la información actualizada de todos los

comerciales y en una buena planificación y control de la actividad de la fuerza de

ventas. El tiempo debe reducirse al mínimo posible para lograr la mayor satisfacción de

los clientes.


Además hay que tener en cuenta que se trata de una empresa de tamaño mediano

por lo que la solución presentada debe adaptarse económicamente al poder adquisitivo

de la compañía.

1.3 Objetivos operativos

Para detectar los errores y las causas de un mal funcionamiento en el departamento

de ventas, se ha realizado un estudio teórico sobre dicha área de la empresa. También

se ha analizado la situación actual de las empresas y el mercado del sector. Como

solución se propone la aplicación informática desarrollada.

El fin de dicho programa para la gestión de la fuerza de ventas consiste en la

actualización de la información general de la empresa sobre sus clientes y productos en

tiempo real. Para ello cada vendedor debe realizar dos acciones:

- La primera es informar de las ventas realizadas en el mismo momento de

hacerlas.

- En segundo lugar, debe actualizar la información que tiene sobre el stock antes

de cada venta para no vender material del que no se dispone. Como puede

deducirse, para que el segundo punto sea posible cada vendedor debe cumplir

antes el primero.

Para el almacenamiento de la información general sobre clientes y productos es

necesario desarrollar una base de datos, en este caso en Microsoft Access. Para la

actividad de los comerciales es necesaria una herramienta en la que pueda guardarse la

información necesaria para el vendedor y que al mismo tiempo permita el contacto con

la información de oficina central para la actualización de los datos. También hay que

tener en cuenta que dicha herramienta debe ser fácil de transportar y de utilizar. Todas

estas características son recogidas en las agendas electrónicas. Por ello se ha

desarrollado una aplicación en Visual Basic.Net para Pocket PC 2002.


2Consultoría y análisis de la

situación de la empresa Drills

S.A.


2. Consultoría y análisis de situación de la empresa Drills. s.a

A continuación se presenta la empresa sobre la cual se realiza el estudio de

consultoría y la aplicación de la herramienta informática desarrollada. Se trata de una

Sociedad Anónima de tamaño medio ubicada en España. Los productos que fabrica

son las tejas. Fue creada como tal en 1985 por la fusión de dos anteriores empresas y

actúa en Galicia, Asturias, Cantabria, Castilla León, Extremadura y Andalucía. Está

formada por tres fábricas con algunas tareas administrativas para su funcionamiento y

una sede central donde reside la dirección y se gestiona el funcionamiento global de la

empresa. La segmentación de los clientes es geográfica. El equipo de fuerza de ventas

está integrado por siete comerciales. A continuación también se presenta una pequeña

tabla a modo de catálogo de sus productos.

2.1. Descripción de la actividad de la empresa.

Drills S.A. es una empresa de tamaño mediano que actúa en España.

2.1.1. Sector y tipo de producto que comercializa.

Los productos que fabrica y distribuye son principalmente tejas y otros accesorios

para la construcción de los tejados.

2.1.2. Tamaño de la empresa.

Siguiendo la clasificación de las empresas atendiendo al volumen de facturación,

Drills S.A. es considerada una empresa mediana dentro de España y grande dentro de

su sector ya que el área en el que opera, cerámica estructural, está todavía atomizada

en este país. Las previsiones futuras presuponen una tendencia hacia la concentración

del sector por medio de fusiones y del desarrollo de los más eficientes. Su volumen de

facturación por año es de 27.5 millones de euros.


2.1.3. Historia.

Esta empresa fue creada oficialmente en 1985. Sin embargo su verdadero origen se

remonta a 1978. En este año nació la empresa Tejas Escudero. Estaba formada por una

fábrica y un centro administrativo situados ambos en la provincia española de Segovia.

Comercializaba las tejas producidas en Castilla León y Asturias. Entre los años 1980 y

1984 creció rápidamente aumentando el personal contratado y su radio de acción;

nuevos clientes surgieron en Galicia, Cantabria, Extremadura y las provincias de

Andalucía: Sevilla y Huelva. Se abrió entonces otra fábrica en Valladolid para hacer

frente a la creciente demanda.

En 1985 se compró una pequeña empresa de tejas llamada Tejerías Martín. Esta

empresa fabricaba sus productos en la provincia extremeña de Cáceres y los distribuía

en Extremadura y las provincias de Andalucía: Huelva, Sevilla y Córdoba. De la fusión

de ambas empresas se creó la actual organización Drills. S.A.

A lo largo de estos últimos veinte años, su actividad ha seguido desarrollándose y

creciendo. Nuevos clientes han aparecido en las provincias antes citadas así como en

otras de Castilla León, Galicia, Cantabria y Andalucía.

2.2. Estructura total de la empresa y de su sector comercial.

La empresa Drills S.A. consta de tres fábricas con ciertas tareas administrativas y de

compras transferidas; la sede central se encuentra en Valladolid. Los productos

fabricados en los centros de producción de Segovia y Valladolid fabrican las tejas

destinadas principalmente al norte y centro de España y parte de los modelos

comercializados en el sur. La fábrica de Cáceres, de menor tamaño, produce este

segundo grupo de modelos.

En la sede central desarrollan su labor el equipo directivo y sus colaboradores. La

dirección es llevada a cabo por el director general, y los directores de los

departamentos de: comercial, financiero, industrial y recursos humanos. Cada uno de

ellos tiene a su cargo un equipo compuesto por un número distinto de personas en

cada caso. Estos trabajadores son a su vez organizados en dos subniveles: directores de


áreas y operarios. El número de operarios está entre dos y cuatro con la excepción del

área de ventas, compuesto por siete comerciales dependientes del director de ventas.

Trabajando lateralmente con este grupo y dentro del mismo sector, se encuentra el

departamento de Marketing formado por un director y tres promotores. Es en este

departamento en el que nos centraremos a la hora de realizar el estudio de

consultoría sobre la empresa.

Los centros de producción están formados por las fábricas y los centros

administrativos. Al frente de ellos, se encuentran los directores de fábrica que realizan

la labor de gestión de ésta. Bajo su mando, se encuentra un grupo de cuatro asistentes,

tres en el caso de la fábrica de Cáceres. Desarrollando la tarea de producción, hay en

total doce personas en cada fábrica trabajando en cuatro turnos diferentes para

mantener siempre activa la maquinaria.

2.3. Catálogo de los productos.

Existen tres grandes familias de tejas diferenciadas por su forma. Dentro de cada

una se distinguen varios modelos atendiendo a diferencias en su forma u otras

características:

1. Teja plana

1.1. Rectangular 28

1.2. Rectangular 52

1.3. Rectangular 62

1.4. Punta redonda 38

1.5. Punta redonda 65

2. Teja curva

2.1. Viejo monumento

2.2. Canal 20

3. Teja mixta

3.1. Canal mixta 10

3.2. Canal mixta 12

3.3. Romana

3.4. Vallón


Además se fabrican también los accesorios necesarios para la construcción del

tejado. En la tabla 1 se muestran los productos con las características más importantes:

Familia Modelo Dimensiones

(cm) Colores

Nº tejas

por m²

Masa por ud

(kg)

Rectangular

28 27x35 28 2.5

Rectangular

52 18x28 52 1.4

Rectangular

62 17x28 62 1.2

Punta

redonda 38 18x38 38 1.8

Plana

Punta

redonda 65 17x27

Rojo, rojo flameado,

blanco, blanco paja,

viejo tierra, tabaco,

viejo castillo claro y

viejo castillo oscuro.

65 1

Viejo

monumento

Sup.:

40x19x16

Inf.: 40x16x19

Rojo, blanco ocre,

marrón violeta, pizarra 17

Sup.: 1.8

Inf.: 2

Curva

Canal 20 40x19x17

Rojo, blanco ocre,

marrón violeta, rojo

flameado, viejo tierra,

pizarra, tabaco.

20 Sup.: 1.5

Inf.: 1.6

Canal mixta

10 48.4x31.2 4.3 10

Canal mixta

12 44.5x28.1 3.9 12

Romana 28x44.5 3.7 12

Mixta

Vallón 52.4x33

Rojo, rojo flameado,

blanco, blanco paja,

blanco ocre, naranja ocre

viejo tierra, tabaco,

viejo castillo claro y

viejo castillo oscuro.

5 47

Tabla 1. Catálogo de productos.


El material utilizado para la fabricación de las tejas es la arcilla o terracota.

2.4. Segmentación de los clientes.

Los clientes abastecidos son particulares y pequeñas empresas de construcción. La

segmentación se realiza siguiendo el criterio geográfico, es decir, los comerciales se

reparten el terreno y cada uno se ocupa de los clientes que residen en esa zona.

El reparto del territorio se muestra a continuación. El territorio asignado por

comercial es menor en la zona norte debido a que el número de clientes es mayor que

en el sur. Esto se explica debido a la historia de la empresa: su presencia en el norte y

centro de la península es anterior y por tanto su penetración en el mercado es mayor.

Junto a este factor debe tenerse en cuenta la tradición social de las zonas: en el norte

abundan más las casas unifamiliares que la vivienda colectiva y la mayor densidad de

población.

Castilla la Mancha:

Comercial 1: Segovia y Valladolid

Comercial 2: Ávila, Salamanca y Zamora

Comercial 3: Palencia, Burgos y Soria

Comercial 4: León

Asturias:

Comercial 4: Asturias


Cantabria:

Comercial 4: Cantabria

Galicia:

Comercial 5: Galicia

Extremadura:

Comercial 2: Cáceres

Comercial 6: Badajoz

Andalucía:

Comercial 6: Huelva

Comercial 7: Sevilla, Cádiz, Córdoba,

Málaga, Jaén, Granada,

Almería


3Justificación de la aplicación

informática desarrollada.


3. Justificación de la aplicación informática desarrollada

Se presenta a continuación la situación actual del mercado el cual se ha vuelto más

exigente. En este contexto, se orienta la actividad hacia el cliente y surgen las nuevas

tecnologías como herramienta para llevar a cabo dicha política y automatizar la fuerza

de ventas. Este sistema presenta la ventaja de disminuir los tiempos y por tanto los

costes haciendo más competitivo el sistema de ventas. Su implantación requiere de una

metodología y de la participación de todos los trabajadores de la empresa. En el caso

de las PYMEs resulta más costoso debido a su menor poder adquisitivo, pero igual de

rentable. Como prueba del éxito de los sistemas de automatización de la fuerza de

ventas y las nuevas tecnologías se presenta el caso de la empresa EFMO.

3.1 Situación empresarial actual y CRM

3.1.1 Problemática

Tradicionalmente, los vendedores recogían en notas escritas la información sobre

cada cliente. Debido a la rotación en el personal de ventas, esta información se solía

perder cuando el vendedor dejaba la empresa. Los registros de visitas a clientes y las

previsiones de venta se enviaban por correo electrónico o fax a la sede principal para

que allí fueran agrupadas para crear un informe para el director de ventas.

Frecuentemente, se cometían errores en el cálculo de precios debido a la aplicación de

descuentos diferentes según el cliente. Para preparar un pedido, otro grupo de

personas distinto del vendedor se encargaban de ello por lo que nuevos errores podían

ser introducidos. Así, se aumentaban los fallos y el tiempo perdido.

En el mundo actual en el que el desarrollo de los medios informáticos y las nuevas

tecnologías imponen la necesidad de adaptarse a dichos soportes, las empresas sienten

el imperativo de seguir dicha corriente innovadora para poder hacer frente a la

competencia y a un grupo de consumidores cada vez más exigentes. La política que

prima hoy en día es la orientación hacia el mercado: Customer Relation Management


(CRM) que consiste, a grandes rasgos, en asumir como principal objetivo la satisfacción

del cliente.

3.1.2 Política de atención al cliente

La idea del sistema CRM consiste en centralizar las áreas de ventas, marketing,

servicio al cliente y soporte técnico. Los vendedores introducen directamente la

información sobre los clientes en una base de datos compartida. Además, no se pierde

información cuando un empleado abandona la empresa. Y, por otra parte, el proceso

automatizado libera de las tareas administrativas a los vendedores de forma que

pueden dedicar más tiempo a la labor de ventas [COST04].

Un estudio reciente realizado por la consultora Meta Group entre 300 compañías

norteamericanas mostró que las inversiones en CRM aumentarán en torno a un 75 por

ciento global durante el presente año. Sin embargo, un 76 por ciento de las empresas

consultadas aseguraron que todavía no han integrado sus actividades CRM con sus

iniciativas de comercio electrónico, como por ejemplo las “tiendas” Web.

La política de CRM intenta prever la forma en que el cliente contactará con la empresa,

lo que hace considerar distintas vías de contacto con los consumidores: correo

electrónico, chatting, línea telefónica…

Además, mediante este contacto mucho más frecuente con el cliente, se facilita su

estudio de forma que es más fácil satisfacer sus necesidades y, al mismo tiempo, saber

qué clientes son los más rentables para la empresa.

Cuando se analizan los motivos de la caída de ventas, se observa que en muchos

casos se debe en gran parte a la pérdida de competitividad y no tanto al equipo de

ventas. En muchas ocasiones esto no se tiene en cuenta por lo que la solución que se

aplica es la del "vendedor estrella" que consiste en culpar al equipo de ventas de la

caída experimentada y buscar a buenos vendedores pensando que es la única solución

posible. Es necesaria una comprensión global de la situación; en el proceso de venta

hay cinco componentes:

1. Estrategia


2. Procesos

3. Personas

4. Tecnología

5. Producto/servicio ofrecido

Frente a la tradicional idea de que un buen vendedor vende independientemente de

estos elementos, se debe tener en cuenta que es mejor no hacer depender la

rentabilidad de la empresa solamente del "arte" de los vendedores, sino que debe

facilitárseles todos los medios posibles para hacer lo más sencillo posible el logro de los

objetivos.

Algunos de los problemas más comunes con el tradicional sistema de organización

del equipo de ventas son [NAVA02B]:

- Deficiente conocimiento del cliente. Debido a que la información está

descentralizada y en la cabeza o apuntes de los vendedores. La segmentación

resulta muy difícil.

- Mal control sobre el rendimiento de la red de ventas.

- Difícil fijación y revisión de los objetivos de ventas.

- Compleja introducción de pedidos

- Difícil planificación y previsión de ventas. Debido a la falta de información útil

recopilada sobre los clientes.

- Difícil diseño de presupuestos.

- Inexactitud en el cálculo del grado de éxito y de retorno de la inversión de las

campañas de publicidad.

- Mal servicio post-venta con la consecuente dificultad en la fidelización de los

clientes.

- Fallos en la planificación de la producción, con los sobrecostes que ello implica,

debido a la inexactitud en la previsión.

Las soluciones CRM de automatización de fuerza de ventas (Sales Force

Automation, SFA) tratan de resolver todos estos problemas. Sus puntos básicos son:

1. Tener una información centralizada sobre todos los clientes: rentabilidad,

historial, contactos, potencial, etc.


2. Tener un historial de todos los contactos establecidos con cada cliente: visitas,

correos electrónicos, faxes, llamadas telefónicas, etc.

3. Gestionar el tiempo de los vendedores siendo posible insertar acciones de

manera automática en función de las planificaciones y seguimientos

4. Conocimiento de todas las oportunidades de negocio posibles para la empresa.

5. Realizar previsiones de ventas de manera rápida, sencilla y precisa.

6. Introducción de los pedidos por los vendedores de forma automática, a

cualquier hora y desde cualquier lugar a través de su dispositivo móvil.

7. Buen seguimiento de los comerciales.

8. Asignar a cada oportunidad de negocio, el vendedor más apropiado.

9. Conocer la eficiencia y eficacia de las ventas por vendedores, zonas y

productos.

10. Fácil acceso a la información sobre clientes, productos…por todos los miembros

de la empresa.

11. Conocer los costes asociados a los distintos aspectos del proceso de venta.

12. Conocer la efectividad y rentabilidad de las acciones de marketing.

13. Planificar e insertar en las agendas de los vendedores ciertas acciones u otros

elementos eventuales (las primeras visitas tras una acción de marketing,

evaluación de satisfacción del cliente tras haber pasado un mes de su

compra…)

14. Adjuntar toda la información sobre los pedidos a la base central a través del

sistema móvil.

Para aplicar el sistema de automatización de fuerza de ventas propuesto por la

política de CRM es necesario un soporte tecnológico que permita llevar a cabo todas las

propuestas anteriormente citadas. Las nuevas tecnologías ofrecen este soporte de

diversas maneras: telefonía móvil, Internet, agendas electrónicas, Tablet PC… Las

empresas se ven hoy en día obligadas a adoptar esta nueva corriente para poder

competir con las otras empresas y mantener su posición en el mercado.

Mediante los SFA se trata de conseguir obtener la información necesaria para la

planificación del equipo de ventas de los datos aportados por los vendedores. A su vez,

los vendedores deben poder disponer en todo momento de dicha información ya

tratada.


La solución tecnológica propuesta por el sistema SFA debe ser la apropiada al tipo y

situación de la empresa. Un requisito indispensable es la flexibilidad para adaptarse a

la evolución del mercado. Además conviene que sea sencillo y fiable [NAVA02A].

Este sistema exige disponer de proveedores de telecomunicaciones casi en todo

momento. Esto debe ser tenido en cuenta especialmente en el caso de que la fuerza de

ventas se mueva de forma internacional: la conexión a Internet o el acceso al teléfono

móvil debe ser posible en aeropuertos, hoteles… y teniendo en cuenta los países, la

compañía distribuidora del servicio será probablemente distinta.

3.1.3 Reingeniería y Benchmarking

Para hacer frente a esta nueva situación han surgido dos nuevos conceptos que

definen los cambios que deben adoptar las empresas actuales.

La Reingeniería consiste en volver a empezar arrancando de cero los procesos que

tras realizar un análisis de toda la organización, se ha concluido que deben ser

modificados.

Algunos de los cambios de mentalidad que trae consigo la Reingeniería son:

- Varios oficios se combinan en uno sólo. Los procesos se rediseñan de forma que

la misma persona o grupo de personas realicen todos los pasos. Se les llama

trabajador o equipo de caso. Hay un solo responsable de cada proyecto.

- Los trabajadores toman decisiones. No es necesario que acudan a su supervisor

en todos los casos.

- Se reduce el control. Sólo se realizan revisiones globales al final del proceso.

- Los anteriores puntos suponen una descentralización que puede provocar

demasiada independencia. Es por ello que la Reingeniería propone también el

compartir la misma información entre todos los operarios de forma que no se

pierda de vista la idea global de la sociedad.


- Los pasos de los procesos se ejecutan en orden natural. Las partes necesarias

para la realización de otras son comenzadas y finalizadas antes de acometer las

que dependen de ellas.

- El trabajo es realizado en el sitio propicio.

Estos cambios traen consigo tres principales consecuencias:

- Necesidad trabajadores cualificados para desarrollar tareas

multidimensionales. Además es necesario proporcionarles una formación

continua.

- Los métodos de compensación cambian. Ahora lo que se remunera es el trabajo

realizado y no el tiempo empleado.

- La estructura organizacional de la empresa se vuelve más plana. Hay menos

niveles administrativos, las decisiones se toman personalmente sin necesidad

de reuniones, los equipos de trabajo están formados por personas consideradas

en el mismo nivel. Los directivos son ahora líderes que deben velar por el buen

funcionamiento de la empresa pero sin tener el control sobre cada una de los

trabajadores.

La metodología a seguir para implantar la Reingeniería en una sociedad son:

1. Preparación. Los responsables de la implantación de esta nueva forma de

trabajo deben reunirse para esclarecer los objetivos que conlleva el

establecimiento de esta técnica y la estrategia a seguir para conseguir dichos

fines.

2. Identificación de los clientes, procesos y medidas de rendimiento.

3. Análisis. Estudia cada proceso a realizar para descubrir la forma más eficiente

de llevarlo a cabo.

4. Solución. Se subdividen los procesos técnicos y sociales que haya que realizar

de la forma determinada en la etapa 3 y se asignan a personas.

5. Transformación. Realizar todos los cambios planificados y organizados

anteriormente. Puede realizarse previamente alguna prueba piloto.


El Benchmarking consiste en analizar las fortalezas, debilidades, amenazas y

oportunidades de la empresa (análisis DAFO). Supone una gestión continua de puesta

al día de los diferentes aspectos de la empresa de forma que se garantice la satisfacción

de los deseos cambiantes de los consumidores. La mayor exigencia presentada por los

clientes debe ser satisfecha para poder sobrevivir.

La calidad, antes referida tan solo al producto, se extiende ahora a toda la actividad

de la organización surgiendo el concepto de Calidad Total como un nuevo sistema de

gestión empresarial. Un producto de calidad es aquel que es adecuado para su uso. No

tiene porqué ser caro, el precio viene dado por la fórmula: Precio = Utilidad + Costo. El

control debe realizarse no solo sobre la calidad del propio producto, sino también

sobre los costos, las cantidades fabricadas y las fechas de entrega. El proceso de

fabricación y el servicio al cliente también están incluidos dentro del imperativo de

calidad.

El proceso de modernización de todo el panorama industrial en un país supone

una dificultad de supervivencia a las PYME, hacia las cuales está enfocado este

proyecto, debido a la menor disposición de recursos. La forma de contrarrestar este

inconveniente es aplicar la innovación empresarial junto a una política de ayuda

estatal. Es por esto que el Benchmarking se presenta como una ayuda a la

supervivencia de las empresas de menor poder adquisitivo y por lo que es

mencionado en este estudio.

La finalidad directa de la empresa debe ser por tanto satisfacer al cliente mientras

que la indirecta es la obtención de beneficios permanentes, disminuir los costes,

aumentar la penetración en el mercado, etc.

El estudio de la competencia más fuerte que la propia empresa suele presentar

buenas ideas para el replanteamiento de los aspectos a cambiar.

La política de Benchmarking puede y debe ser aplicado a todas las empresas sin

importar su tamaño o el tipo de producto que comercialicen. Para que esta

metodología funcione debe estar respaldada por la dirección y aceptada por todos los

trabajadores dentro de la empresa.

Las variables que influyen en la política de Benchmarking son:


- Ambiente de trabajo; debe crearse una cultura uniforme dentro de la empresa y

hacer que todos los empleados se encuentren a gusto y estén de acuerdo con la

política de la empresa.

- Equipo directivo; su misión es incrementar la eficiencia global de la empresa

mediante su función organizativa.

- Jefes de cada sección; deben motivar a todos los componentes de su equipo.

- Empleados; debe realizar su trabajo de forma sistemática y con motivación.

Para conseguir esto, los trabajadores deben sentirse parte importante de la

empresa y querer que está siga creciendo, evitando que trabajen solo por el

sueldo.

- Proveedores; son el primer eslabón en la cadena productiva de la empresa por

lo que deben entregar su mercancía puntualmente y con la calidad exigida.

- Consumidor; la satisfacción de los clientes es el objetivo final.

El sistema de valores debe ser redefinido de la siguiente manera:

Criterios Incorrecto Correcto

Finalidad de la

organización Máxima utilidad

Satisfacción total del

cliente

Orientación Hacia la producción Hacia el cliente

Comunicación Cerrada Abierta a todos los

trabajadores

Toma de decisiones Individual Por grupo

Dirección Orientada por los

controles

Orientada por los

objetivos

Calidad Del producto final De todos los procesos

Tabla 2. Sistema de valores propuestos por Benchmarking.


Para lograr implantar todos los cambios que el Benchmarking propone es necesario

hacer partícipes de ellos a los trabajadores. Además son precisamente los empleados de

una organización los que pueden detectar los fallos en la marcha de la empresa en su

trabajo diario.

Los 14 puntos de Deming recogen las pautas a seguir en la implantación de los

cambios necesarios en la gestión empresarial para adaptarse a la situación actual:

1. Constancia en el propósito de mejora de los productos y servicios ofrecidos. Los

resultados llegan a largo plazo por lo que es importante mantener la política de

cambio cuando aún no se percibe ninguna mejora.

2. Adopción de la nueva filosofía por todos los empleados.

3. Conseguir calidad desde el principio de los procesos. De esta forma se consigue

una mayor satisfacción de los empleados que están orgullosos de lo que su

trabajo produce y se eliminan costos de corrección de errores.

4. Mejorar las relaciones con los proveedores.

5. Estudio continuo de las posibilidades de mejora del sistema de producción y de

los servicios prestados.

6. Implantar métodos modernos de capacitación en el trabajo. Formar a los

trabajadores para adquirir las habilidades necesarias para desarrollar el trabajo

que se les pide.

7. Instituir un liderazgo. Los jefes de niveles bajos deben instruir a los empleados

bajo sus órdenes mientras que la alta dirección ha de diseñar la estrategia global

de la empresa al tiempo que se comporta conforme a los valores pedidos a sus

trabajadores.

8. Acabar con el miedo que tienen los empleados a manifestarse.

9. Reducir las barreras entre los departamentos. Debe implantarse la idea de que

todos trabajan por un mismo fin.

10. Eliminar lemas y exhortaciones que frustran a los empleados al no conseguir lo

que ellos imponen.

11. Eliminar las cuotas numéricas. La compañía debe concentrarse en la

consecución de la calidad en lugar de la cantidad.

12. Superar los obstáculos que se presentan en la realización del trabajo de cada

empleado (maquinaria vieja, capacitación inadecuada…)


13. Desarrollar un completo programa de capacitación actualizado de forma

continua.

14. Coordinación entre los cambios propuestos por la dirección y la aplicación de

éstos por los empleados de menor responsabilidad.

Todo el proceso del cambio debe planificarse y realizarse de forma gradual con la

participación de todos los trabajadores. El equipo directivo debe liberarlo sin delegar.

Los puntos fundamentales en esta planificación son:

- Determinación de los aspectos que deben ser modificados.

- Elección de un responsable que coordine todas las actividades necesarias para

llevar a cabo la política de cambio.

- Establecer la formación que ha de ser impartida a los trabajadores.

- Establecer los objetivos finales que deben conseguirse al implantar los cambios

definidos en el primer punto y las actividades necesarias para ello.

- Contratar la asistencia necesaria para impartir la enseñanza necesaria para los

trabajadores establecida en el tercer punto.

3.2. Automatización de una fuerza de ventas (AFV)

3.2.1. Beneficios aportados por AFV

Las actuales aplicaciones tecnológicas suponen una mejora en la calidad de la

logística. Este cambio se traduce en la optimización de las rutas diseñadas para los

vendedores, una mejor y más puntual entrega de los pedidos, una mayor facilidad en

el cumplimiento de documentos y regulaciones para el comercio internacional, etc. De

esta forma la empresa puede mejorar sus niveles de inventario, facilitar la

comunicación con el cliente y la continua transmisión de información dentro de la

empresa [NAVA02C]. De todas estas mejoras se deriva directamente una importante

reducción de los costes. Algunas estadísticas hablan de ahorros del ocho al treinta por

ciento en los costos de la cadena logística gracias al implante de las nuevas tecnologías.

Las ventajas ofrecidas por la aplicación de las nuevas tecnologías en la gestión de las

ventas son [XXXX04]:


- Redefinición y mejora de los procesos de negocio

- Mejora de la comunicación tanto con los clientes como con los proveedores.

Esto reduce de forma importante los costes de comunicación.

- Fidelización de los clientes.

- Captación de clientes a un precio razonable.

- Reducción de costes de compras gracias a la eliminación de intermediarios y

aparición de proveedores.

3.2.2. Problemas aportados por AFV. Implantación.

Para lograr implantar las nuevas tecnologías es necesaria una metodología. Según la

consultora Gartner Group, entre el setenta y el ochenta por ciento de los proyectos

CRM fracasan por problemas en su implementación e insuficiente planificación.

Una de las causas más habituales de fracaso en dicha implementación es el olvido

del aspecto humano [DANSXX]; en muchos casos se ha invertido mucho en el

desarrollo del plan y muy poco en conseguir que el personal se implique y desarrolle

todo el cambio necesario. Lo recomendado por expertos es utilizar un 55% del tiempo y

recursos en cómo gestionar el cambio y un 45% en el desarrollo del plan [EBUS01]. El

aspecto humano se refiere a los "miedos" de los trabajadores a todos los niveles. Dichas

preocupaciones son debidas a la falta de conocimiento de la nueva situación lo que

provoca una falta de confianza o miedo a lo desconocido.

1. Definición de los objetivos del proyecto y visión de la situación final tras la

ejecución total de éste. Diseño del equipo global de trabajo

2. Análisis de las posibilidades y capacidades de la empresa al emplear las

Nuevas Tecnologías.

3. Desarrollo del plan de acción para alcanzar los objetivos fijados. Creación de los

equipos de trabajo.

- Revisión del plan estratégico de la organización y su despliegue para

integrar en él las Nuevas Tecnologías.

- Desarrollo del plan tecnológico.

- Estudio del impacto del proyecto en los procesos de la empresa.

- Desarrollo del plan de comunicación con el consumidor y marketing.


- Desarrollo del plan de comunicación interna.

4. Implantación del cambio en las fases definidas.

- Rediseño del organigrama de la empresa para adaptarlo a la nueva

situación.

- Puesta en marcha del plan tecnológico.

- Implantación de los nuevos procesos.

- Rediseño del sitio web.

- Definición de políticas.

- Puesta en marcha del plan de comunicación con los clientes y de

marketing.

- Ejecución del plan de formación del personal.

5. Control mediante seguimiento de la solución.

Las causas de fallo más habituales de los sistemas SFA son las siguientes:

- Pensar que la tecnología es la solución. La tecnología es el complemento al plan y

estrategia previos.

- Falta de apoyo por parte de la dirección.

- No se da una total preferencia al cliente.

- Retorno de la inversión poco claro.

- Falta de visión y estrategia. Además este problema se ve agravado cuando no se

realiza una correcta asignación de recursos y una buena metodología para el

desarrollo del proyecto.

- No redefinir los procesos.

- Mala calidad de los datos e información. Esto es de vital importancia puesto que es

de esta información de la que se extraen las conclusiones.

- Problemas con la integración de las innovaciones en el contexto antiguo.

- No gestionar correctamente el cambio.

Además hay que sumar a todas las anteriores los inconvenientes que acarrean los

sistemas que son nuevos pues la falta de experiencia es causa de que haya pocas

soluciones a los múltiples problemas que pueden aparecer en el manejo de las nuevas

tecnologías.


En la siguiente figura se presenta un gráfico realizado por CRM Forum. En él se

muestra la importancia relativa de los motivos de fallo anteriormente mencionados en

el fallo de la implantación de los sistemas SFA. Puede apreciarse que los factores

puramente organizacionales representan el 41% de los casos mientras que los

relacionados con el software sólo suman el 4% [NAVA02D].

Figura 1. Importancia relativa de los motivos de fallo en la implantación de los sistemas SFA.

3.2.3. Evolución temporal de las nuevas tecnologías.

La evolución seguida por la implantación de las nuevas tecnologías en el mundo

empresarial puede explicarse utilizando el "Gartner Hype Cycle", ciclo definido por

Gartner para modelar la introducción y el desarrollo de dichos sistemas.

La línea punteada es el crecimiento real mientras que la continua representa las

expectativas. Inmediatamente después de la aparición de las nuevas tecnologías, se

produce un crecimiento menos acentuado que el esperado. Al llegar al pico de

expectativas, muy por encima de los resultados reales, se produce una "desilusión" que

hace caer dichas expectativas al mismo tiempo que los verdaderos resultados crecen.

Ambos valores: reales y esperados convergen en el plazo medio [NAVA02D].


Figura 2. Evolución temporal de las nuevas tecnologías.

3.3. Aplicación de AFV y las nuevas tecnologías en las PYMEs

Según Juan Bueno Torio, Subsecretario para la pequeña y mediana empresa de la

Secretaría de Economía de México, "el 35% de los problemas de una PYME es la

necesidad de crédito, pero el otro 65% es administración". Se puede definir la

administración como la forma de llevar a cabo las cosas diariamente en una empresa

planificadamente y con el fin de cumplir los objetivos marcados.

Muchas PYMES no disponen de una estructura organizacional formal y del

personal cualificado para desarrollar la labor de implantación tecnológica. En estos

casos es necesario contratar asesoría externa. Una solución no muy conocida pero muy

atractiva para las empresas en esta situación y con poco presupuesto, está en las

universidades que normalmente presentan programas de formación de alumnos en

estas áreas de implantación de nuevas tecnologías aplicadas a empresas.

En un estudio realizado por la Consultora Improven, se demostró que las PYMEs

no están mejorando sus resultados integrando el uso de Internet y las nuevas

tecnologías. Las causas de este hecho son:

- Desconocimiento o subestimación de las oportunidades ofrecidas por las nuevas

tecnologías. Esto además implica un apoyo pobre de la dirección.


- Retorno de la inversión inseguro.

- Falta de planificación en el proceso de implementación.

- Falta de personal cualificado para desarrollar el proyecto.

- Falta de redefinición de los procesos.

- No se tiene como prioritario.

- Miedo y consecuente resistencia al cambio.

- Falta de metodología en la puesta en marcha del proyecto.

Las PYMEs tienen un gran abanico de posibilidades en Internet con una diferencia

respecto a las empresas mayores: un menor presupuesto de inversión. El camino que

les queda por recorrer es todavía largo pero muchas ya lo han comenzado

[NAVA02A].

3.4. Ejemplo de éxito: Empresa EFMO

Como prueba de los resultados obtenidos con la utilización de aplicaciones como la

desarrollada en este proyecto pueden citarse varios ejemplos de empresas que han

aumentado sus beneficios y mejorado su actividad diaria gracias a su implementación.

El caso de la empresa EFMO es un ejemplo de ellas [OREN03]. Se trata de una

organización mayorista española dedicada a la fabricación y comercialización de

productos ortopédicos. En el año 2002 decidió adoptar una política de renovación

tecnológica de sus recursos. Las medidas que tomaron fueron principalmente tres:

- Remodelación de la página web.

- Creación del servicio de solicitud de pedidos vía Internet.

- Dotación a los comerciales de una aplicación informática en PDAs.

La inversión total requerida fue de unos 16000 euros. El 50% fue destinado al

proyecto de la página web y el resto a la aplicación móvil para los vendedores.

El primer paso tras haber conseguido la financiación anteriormente citada, fue el

diseño del plan estratégico. Todos los trabajadores se implicaron en el proyecto. A

continuación comenzó la puesta en práctica de los proyectos tras 6 meses de desarrollo

(3 para cada proyecto).


El proyecto fue finalizado en aproximadamente un año. Actualmente la página web

recibe unas 2000 visitas al mes y la adaptación de la aplicación informática móvil por

parte de los vendedores es total. La marcha de la empresa es mejor y los beneficios

obtenidos han ido aumentando.


3.5. Bibliografía

[COST04]: El conocimiento de los clientes como elemento fundamental en el éxito,

Alberto Costa, www.improven.es, 24 de marzo del 2004.

[NAVA02A]: Calidad, Gestión de Procesos y Tecnologías de la Información,

Eduardo Navarro, 1 de marzo del 2002.

[NAVA02B]: ¿Cómo vender más y mejor empleando la tecnología?, Eduardo

Navarro, 1 de noviembre del 2002.

[XXXX04]: La ruta ideal del software, Sinergia empresarial, 2 de febrero del 2004.

[DANSXX]: ¿Automatizar una fuerza de ventas?, Enrique Dans.

[EBUS01]: Metodología para aprovechar las posibilidades de Internet y últimos

consejos, Área de E-Business, 1 de noviembre del 2001.

[NAVA02C]: Las realidades del CRM, www.improven.es, Eduardo Navarro, 1 de

mayo del 2002.

[NAVA02D]: Internet, ¿Revoluciona la Manera de Hacer Negocios?, Eduardo

Navarro, www.improven.es, 1 de marzo del 2002.

[OREN03]: Caso EFMO: el e-Business desde un sector ajeno al uso de la nuevas

tecnologías, Miguel Orense, www.baquia.com, 25 de abril del 2003.


4Estructura general de la empresa.


4. Estructura general de la empresa

La estructura general de la empresa es un apartado que desarrolla la organización

típica de las empresas medianas que comercializan productos no perecederos. De esta

visión global se extrapola el caso concreto de la empresa Drills S.A. Se hace una

revisión de la estructura general de su personal, su organigrama, y del funcionamiento

y los problemas que aparecen en el desarrollo de las tres actividades básicas:

planeación, organización y control. Por último se presenta el cuadro de mando con los

indicadores más generales.

De esta forma, queda definido el escenario en el que se ubica este proyecto.

Conocida la política y forma de actuar de la empresa en general, se pueden

diagnosticar los problemas que surgen a lo largo de su actividad y la forma más

adecuada de hacerlos frente.

4.1. Áreas y funciones de la empresa

Las empresas medianas en general, y Drills S.A. en concreto, se componen de las

siguientes áreas que normalmente se definen como departamentos integrados por un

número variable de personas.

- Investigación y desarrollo

- Producción

- Comercialización

- Finanzas

- Recursos humanos

- Relaciones externas (departamento de Marketing)

- Secretaría

Las funciones de cada departamento se presentan a continuación:

- Investigación y desarrollo

Investigación: general y aplicada al producto.


Desarrollo: de productos nuevos, de procesos nuevos y de mejoras sobre

los productos ya existentes.

Ingeniería de productos: seguimiento de la vida de los productos

comercializados y de su proceso de fabricación.

- Producción

Ingeniería de fábrica: diseño y mantenimiento de las instalaciones y

equipos de producción.

Ingeniería industrial: diseño de los procesos, trazado de la ubicación de

los equipos, materias primas, productos, etc y utilización de los

materiales dentro de la fábrica.

Compras: búsqueda de proveedores, asesoramiento de la adquisición

de bienes y registro y control de las inversiones realizadas.

Planeamiento y control de la producción: recepción del

aprovisionamiento, almacenamiento y control de las existencias,

planeamiento y control de los procesos de producción, preparación y

envío de los pedidos.

Fabricación: producción de las existencias.

Control de calidad: diseño de los métodos y utensilios para realizar los

controles de calidad.

- Comercialización

Investigación de mercado: investigación de la aceptación del producto y

su competencia por parte de los consumidores, búsqueda de las

necesidades de la población considerada en sectores y estudio de la

llegada del producto al usuario final.

Publicidad: planeamiento y ejecución de las campañas.

Promoción: planeamiento y ejecución de las promociones.

Planeamiento de ventas: realización del presupuesto de ventas y fijación

de las políticas de ventas y precios.

Operaciones de ventas: selección y formación de vendedores y dirección

de las operaciones de ventas.

Distribución física: preparación, transporte y entrega de pedidos.

- Finanzas


Finanzas: planificación financiera, relaciones con entidades financieras

para la obtención de recursos, custodia de fondos y supervisión de

créditos y cobros a clientes.

Control: contabilidad de la empresa, labores de auditoría interna.

- Recursos humanos

Selección y formación: contrato de personal, instrucción para los

diferentes puestos, despidos.

Administración de sueldos: determinación de la remuneración de los

empleados, calificación de los méritos retribuibles y control de horarios.

Relaciones industriales: comunicación con el personal, negociación

sobre temas internos y disciplina del personal.

Servicios para empleados: médicos, personales y de seguridad en el

trabajo.

- Relaciones externas

Coordinación de actividades públicas: preparación de la participación

en eventos sociales y relaciones con otras entidades.

Relaciones con otras entidades de diversos ámbitos.

4.2. Organigrama general de la empresa.

La estructura de una empresa es el reparto de las funciones y tareas y la

coordinación de todas las actividades realizadas por cada persona en particular. Hay

dos tipos de estructura dentro de las sociedades: lineal y colateral. La estructura lineal

son los niveles jerárquicos de la organización. Se suele hablar de tres grados:

- Superior o de dirección: responsables del funcionamiento de la empresa al

completo. Deben decidir los objetivos y estrategias de la sociedad.

- Intermedio o gerencial: trabajan directamente con los trabajadores controlando

la actividad.

- Inferior u operativo: ocupan una posición entre medias de las dos anteriores.

Su función es transmitir información entre los distintos niveles del

organigrama.


La estructura colateral está compuesta por dos tipos de operarios:

- Tecnoestructura: especialistas de distintas áreas que actúan como consultores.

- Staff de apoyo: personas que realizan servicios separados de la función

productiva.

El alcance de control es el número de subordinados que cada persona tiene a su

cargo. Por experiencia suele recomendarse que dicho número esté entre tres y cinco.

Además es preferible que cada persona dependa sólo y exclusivamente de otra.

Normalmente las actividades y personas se agrupan por departamentos. La división

en estos sectores puede hacerse acorde a distintos criterios:

- Funciones

- Productos. Se usa cuando la variedad de productos es pequeña.

- Regiones. Utilizada cuando la empresa está presente en muchas zonas

geográficas.

- Clientes. Cuando las diferencias entre grupos de clientes son muy grandes y los

grupos están claramente definidos.

Los tipos de organizaciones existentes son:

- Lineal o militar. El dueño toma todas las decisiones y emite las órdenes de

todas las áreas de la empresa. Esta estructura es sólo aplicable a pequeñas y

medianas empresas apareciendo en este segundo caso el nivel intermedio de

dirección.

- Lineal y staff. Igual que la anterior pero con personal de asesoramiento.

- Funcional pura. Los subordinados reciben órdenes simultáneamente de todos

los especialistas de las distintas áreas.

- Mixta. Cada departamento es dirigido por un especialista y los subordinados

dentro de cada sección reciben órdenes exclusivamente de dicho responsable.

Los niveles jerárquicos de dirección comentados anteriormente se mantienen.

- Con comités. Cada comité realiza una actividad independientemente de los

otros.

El caso de Drills S.A. es el de una organización mixta en la que los trabajadores se

dividen por funciones. Su organigrama se muestra en la figura 1, tiene una estructura

típica de una mediana empresa y más concretamente dentro del sector de productos no


perecederos como son los de fabricación. En él pueden observarse los distintos niveles

jerárquicos; según se va descendiendo el nivel de autoridad es menor. Debe tenerse en

cuenta que un organigrama es un gráfico esquemático que sólo muestra las relaciones

formales pero omite las informales y cuánta autoridad hay en cada puesto. Cada

puesto gerencial debe definirse señalando sus responsabilidades y tareas. Esto se hará

sólo en el caso del departamento comercial analizado en los dos siguientes puntos

dado que es precisamente en este sector en el que se centra este estudio.


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4.3. Planificación, organización y control de la actividad global de la

empresa.

Las funciones de la dirección son fundamentalmente tres: planificación,

organización y control.

Planificación

Consiste en fijar los objetivos y las estrategias para conseguirlos. Dichos objetivos

deben ser: concretos, medibles, específicos de cada área e incentivadores. Debe

establecerse una prioridad de objetivos y un marco temporal en el que se encuadren

todos ellos y el tiempo necesario para conseguirlos. Se habla habitualmente de tres

plazos para cumplir los objetivos: corto (menos de un año), medio (entre uno y cinco

años) y largo (más de cinco años). Los objetivos se clasifican por áreas dentro de:

rentabilidad, mercadotecnia, productividad y financieros.

Este es el primer paso en la marcha de la empresa. Su importancia es vital ya que

él fijará la posterior actuación de ésta. En este proyecto, se estudiarán los objetivos a

fijar en el departamento de ventas y se desarrollará una aplicación informática para

ayudar a la ejecución de los mismos por parte de los vendedores.

Organización

Esta función consiste en desglosar la estrategia global en tareas individuales de

forma que el resultado de todas ellas pueda posteriormente unirse para lograr el

objetivo común. Para lograr una buena coordinación de la estructura organizativa de la

empresa es necesaria una buena comunicación entre los diferentes niveles de

autoridad. Dentro de la organización es bueno establecer ciertos conceptos que son de

gran utilidad:

- La especialización es la forma de subdividir la estrategia en tareas individuales.

Esta puede ser: vertical, lo que supone la división entre planificación y

ejecución de lo planificado, u horizontal.


- La estandarización es el grado de definición de dichas tareas individuales. Las

empresas con un alto nivel de estandarización se las denomina burocracias en

contraposición de las estructuras orgánicas.

- La centralización es la política consistente en la toma de decisiones por parte de

un único punto dentro de la estructura organizativa. La delegación por lo tanto

es nula o mínima.

- La departamentalización es la división de los trabajadores en unidades de

trabajo encargadas de las tareas relacionadas con un mismo campo.

Los problemas más comunes en la organización son:

- Mala visión de futuro lo que conlleva a objetivos erróneos.

- Poca claridad en las relaciones.

- Falta de delegación de la autoridad o mal repartida.

- Confusión de las líneas de autoridad con las líneas de información (la

información importante debe estar al alcance de todos los niveles dentro de la

organización)

- Otorgamiento de autoridad sin responsabilidad y viceversa.

- Mal uso del personal de staff para debilitar la autoridad de los responsables de

menor autoridad.

- Donación de responsabilidad al staff cuando su función es meramente

orientativa.

- Anulación de la unidad de mando debido a que los responsables extienden su

autoridad a trabajadores que no dependen de ellos.

- Infravaloración de los departamentos de servicios.

- Exceso o falta de organización.

Estos problemas han sido detectados igualmente en la organización de nuestra

empresa de estudio. Para resolverlos es necesario ponerlos en conocimiento de todos

los trabajadores y tomar las medidas correctoras adecuadas a solventarlos. Para esto

es necesaria la colaboración de todo el personal. Los dos puntos principales a tener

en cuenta son:

- una correcta delegación

- un fácil acceso a toda la información necesaria en tiempo real por parte de todos

los trabajadores.


Para el desarrollo de la aplicación informática presentada, el acceso a la base de

datos central se realiza tanto para la consulta de datos como para la actualización de

éstos. De esta forma la información está renovada prácticamente en tiempo real.

Control

Mediante las actividades de control se comprueba que los resultados están de

acuerdo con los objetivos anteriormente fijados y en caso contrario se establecen las

medidas de corrección pertinentes. Existen tres tipos de control: preliminar, es el

realizado sobre los bienes de la empresa: recursos, materias primas, capital…;

permanente, consistente en supervisar visualmente y de forma continua el trabajo y la

consecución de objetivos; y por último el de retroalimentación que se lleva a cabo

examinando los resultados y actuando sobre la actividad y la marcha de la empresa y

sobre el capital y recursos de ésta. La importancia de esta fase reside en que en base a

ella se pueden corregir los posibles fallos.

La actividad de control se realiza mediante ciertos indicadores que varían de unas

empresas a otras. Existen unas medidas de la actividad de la empresa en general y

otras para cada departamento. En el caso de Drills S.A., los controladores generales

son los mostrados a continuación.

4.4. Cuadro de mando de la actividad global de la empresa.

El proceso de control se basa en la medición de ciertas variables críticas para

comparar su magnitud con unos valores predeterminados. Los indicadores de gestión

permiten analizar la situación en la que se encuentra la empresa actualmente y saber

cuánto dista de aquella a la que se quiere llegar. Según las desviaciones presentadas se

toman las medidas necesarias.

Un indicador debe constar de cuatro elementos:

- Nombre


- Fórmula de cálculo. A través de esta se conoce la relación e influencia de los

distintos factores.

- Unidades

- Glosario o información explicatorio sobre el cálculo y la interpretación de la

medida.

El cuadro de mando es una herramienta gráfica en la que se recogen los puntos

críticos (aquellos aspectos que, teniéndolos controlados, se garantiza que todos los que

dependen de ellos lo están también y por tanto la actividad global). Debe comparar las

realizaciones pasadas con los objetivos planeados para poder descubrir tendencias y

necesidades. Como buena herramienta de control, ha de ser periódica y sintética y fácil

y rápida de comprender.

Hay cuatro aspectos fundamentales de los que extraer los puntos clave:

- Cliente externo, a través de encuestas.

- Clima organizacional

- Finanzas

- Planeación estratégica, mediante el análisis DAFO.

SUMINISTROS

- Indicador de inmovilización: lesVentasAnua

doInmovilizaInventario

- Importancia de los suministros: icaciónCostesFabr

alesimayMateririaCostesMate Pr

- Plazo medio de créditos pasivos: voséditosPasiRotaciónCr

360

Índice de cumplimiento de los proveedores: mide la efectividad de entrega de la

mercancía por parte de los proveedores

cibidososTotalPedidxradeTiempocibidosFueoductos

Re100RePr

Permite resolver la recepción de material en el tiempo necesario.


TRANSPORTE

- Comparativo del transporte: costo de transporte por unidad respecto al ofrecido

por los transportadores del medio.

nidadsporteporUtratarTranCostodeCondadopioporUniporteCostoTrans Pr

Según el valor de esta medida se realiza la decisión de contratar el transporte de

mercancías o se asume la distribución de las mismas.

- Nivel de utilización de los camiones: determinar la capacidad real de los camiones

respecto a la cabida instalada en volumen y peso.

alCamiónCapacidadaalUtilizadCapacidad

ReRe

Con esta medida se optimiza la cantidad de material transportada.

ALMACENAMIENTO

- Costo de almacenamiento por unidad: costo de almacenamiento respecto al

número de unidades almacenadas.

cenadasidadesAlmaNúmerodeUnoacenamientCostodeAlm

En base a este ratio se puede decidir que decisiones más rentable: contratar el

almacenamiento de los productos fabricados o asumir dicha función.

- Costo por unidad fabricada: costos operativos de la fábrica respecto del de manejo

de una unidad.

icadasidadesfabrNúmerodeunábricaOperativoFCostoTotal


RECURSOS HUMANOS

- Frecuencia de accidentes: dasbreTrabajaHoras

tesxinCapaciAccidenteSNohom

1000000tan.−

- Productividad de mano de obra: dasbreTrabajaHoras

oducciónhomPr

−

- Índice de tipos de salario: istrativosdosAdadoaEmpleaSalarioPag

sadoaObreroSalarioPagmin

- Índice prestaciones-salario: ioPagadoTotalSalar

PagadasestacionesPr

- Indicador horas-trabajador: abajadoresomediodeTrNúmero

dasbreTrabajaHorasPr

hom−

- Indicador horas extra en el periodo: TrabajadasTotalHoras

ExtraTotalHoras

ESTRUCTURA FINANCIERA

- Indicador capital de trabajo: ulanteActivoCircrabajoCapitaldeT

- Indicador de recaudo: caudadoTotal

raciónTotalFactuRe

- Indicador punto de equilibrio: lesVentasTota

ilibrioPuntodeEqu

- Independencia financiera: lActivoTota

tableCapitalCon

PRODUCTOS Y SERVICIOS

- Rentabilidad por producto: sTotalVenta

enM arg

- Índice de comercialidad: lesVentasTota

oductoVenta Pr


MEDIOS DE PRODUCCIÓN

- Productividad maquinaria: naHorasMáqui

oducciónPr

- Efectividad del mantenimiento: HMODSPMNTRPR

HMPPRDRPS+++

++

RPS: Costo de reposición de la máquina o máquinas reparadas en el año.

PRD: Costo de la producción obtenida con las máquinas.

HMP: Horas máquina productivas o realmente trabajadas en el año.

RPR: Costo total de las reparaciones.

MNT: Costo del mantenimiento preventivo.

DSP: Costo del desperdicio originado por el mantenimiento y por las

reparaciones.

HMO: Horas máquina ociosas motivadas por descompostura,

mantenimiento y reparación.


5Estructura del departamento

comercial.


5. Estructura del departamento comercial

La estructura del departamento comercial presenta el organigrama del

departamento comercial de la empresa. Explica las áreas, los puestos y las funciones

que componen dicha estructura. Centrándose en el equipo de ventas compuesto por

los vendedores y los jefes de ventas, se presenta la labor de planificación, organización

y control de los objetivos de venta. Por último se hace un repaso al perfil y labor de los

componentes de la fuerza de ventas. El primer paso es la contratación y necesaria

formación del vendedor; en segundo lugar se analiza su tarea de venta a los clientes

que le han sido asignados. Por último se observa los métodos de motivación aplicados

sobre los comerciales para aumentar las ventas.

Este análisis describe el sector comercial de la empresa de forma que los posibles

fallos o situaciones potenciales de error pueden ser reconocidos. Es necesario tener una

visión general del equipo: su formación, el desarrollo de su actividad, etc para

encontrar los puntos que deben ser replanteados posteriormente. Sobre esta

descripción se estudia en el siguiente punto el desarrollo de la actividad del equipo de

ventas.

5.1. Áreas y funciones del departamento comercial.

El departamento comercial es el encargado de la venta y distribución de los

productos así como del seguimiento de las rutas de los comerciales garantizando la

cobertura total de los clientes.

Las distintas áreas que componen el departamento comercial deben coordinarse

para trabajar conjuntamente en ciertos proyectos y conseguir un flujo de información

rápido y eficiente.

En este proyecto nos centraremos en el subequipo formado por los vendedores y

sus supervisores o gerentes de ventas. Las principales responsabilidades de los

agentes comerciales son tres: vender productos (función más importante), cobrar los


pedidos vendidos y asesorar a los clientes. La labor de los supervisores es en rasgos

generales la de controlar que cada vendedor logre sus objetivos de ventas cumpliendo

así con las metas impuestas para el equipo como conjunto. Las funciones de cada

puesto son detalladas a continuación.

Vendedor:

- Planificar las ventas necesarias para cumplir sus objetivos en el segmento de

mercado que tenga asignado.

- Cumplir los objetivos que le hayan sido impuestos.

- Brindar asesoramiento y seguimiento a los clientes de los que se ocupa.

- Estudiar las características tanto de los productos como de los clientes para

saber con certitud cuál se adecúa mejor a cuál.

- Negociar las condiciones de venta, pago…

- Buscar y analizar clientes potenciales.

- Estudiar a la competencia. Comparar con la propia empresa para detectar

posibles cambios necesarios.

La dirección de Ventas:

- Dividir el mercado en segmentos.

- Fijar la cuota de venta por territorio.

- Llevar los programas de selección y formación de vendedores.

- Fijar los sistemas de motivación y remuneración de la fuerza de ventas.

- Gestión de los agentes colaboradores externos.

- Tomar parte de los grandes contratos.

- Establecer las campañas, canales de distribución de la publicidad, las

condiciones de venta, etc.

- Estudiar la competencia.

- Diseñar la estrategia de ventas estableciendo los objetivos de cada comercial así

como una previsión general de las ventas.

- Diseñar el presupuesto de ventas y controlar su cumplimiento posterior.

- Autorización de excepciones a normas, procedimientos y políticas establecidas.

- Análisis y control periódico de los resultados.


La aplicación desarrollada en este proyecto trata de obtener una gran cantidad de

información actualizada, precisa y ordenada acerca de los clientes. De esta forma se

facilitan varias de las tareas antes mencionadas. En el caso del vendedor la

planificación de objetivos de venta resulta más sencilla al conocer mejor a sus

clientes (historial, presupuesto…) y consecuentemente también su ejecución. Los

clientes potenciales están mejor detectados por lo que resulta más evidente en qué

casos hay que aplicar una mayor atención. Las labores de los directores de venta

resultan también facilitadas. La segmentación se realiza de una forma más eficiente

y la cuota de ventas por territorio se fija más adecuadamente. Al automatizar el

cuadro de mando, la función de control también se ve mejorada.

5.2. Organigrama departamento comercial.

La estructura de un equipo comercial general puede verse en el organigrama

presentado en la figura 2. Se distinguen cuatro niveles jerárquicos:

- El director comercial encargado de dirigir la acción global de las ventas y trato a

clientes. Realiza el control sobre los resultados finales.

- Los directores de las distintas áreas en las que se divida la actividad comercial.

- Los jefes de subáreas dentro de cada una de las anteriores.

- Vendedores, promotores y trabajadores administrativos. Dentro de este último

nivel, los dos primeros están en contacto directo con los clientes. El conjunto de

todos los vendedores forma la fuerza de ventas.

Se puede hablar de tres tipos de puestos de trabajo: directivos, externo (vendedores)

e interno (administrativo).


Figu

ra 4

. Org

anig

ram

a de

l dep

arta

men

to co

mer

cial

de l

a em

pres

a.


La estructura del departamento comercial en el caso de Drills S.A. es más pequeña.

En la siguiente figura se muestra su organigrama con las funciones que facilita la

aplicación de movilidad desarrollada. Con dichas facilidades se pretende conseguir un

funcionamiento más efectivo de todo el departamento.


Figu

ra 5

. Org

anig

ram

a de

l dep

arta

men

to co

mer

cial

de D

rillsS

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on la

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cion

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e cad

acar

go.


5.3. Etapas de la venta. Diagrama de estados.

El proceso comercial completo comienza en la preparación del profesional que va a

atender al cliente. El estudio del mercado y la asignación de objetivos le siguen. Una

vez realizada toda esta tarea dentro del departamento comercial, el comercial realiza la

operación de la venta. Esta tarea se compone principalmente de tres estados, como

puede verse en el siguiente gráfico.

1. Consecución de la venta en la entrevista.

2. Preparación del pedido. Entrega al cliente.

3. Cobro del pedido realizado.

Una vez entregada la mercancía y conseguido el pago, esa venta está finalizada.

Posteriormente deben atenderse las posibles quejas que pueda tener el cliente y realizar

un seguimiento ofreciéndole una atención de post-venta. Está última tarea es de gran

importancia pues gracias a ella se consigue fidelizar al cliente de forma que se realicen

futuros negocios con él.


Figura 6. Etapas en el proceso comercial.

5.4. Fijación de los objetivos de las ventas.

Los objetivos son fines a los cuales se ha propuesto llegar el equipo comercial.

Pueden ser tanto cuantitativos (cuotas o volumen de ventas marcado) como

cualitativos (atención al cliente, servicio de reclamaciones, técnicas de venta…).

Las características que deben seguir los objetivos del equipo de ventas son:

- Ser específicos, concretos y precisos.

- Ser difíciles pero coherentes y posibles.

- Tener continuidad.

- Ser poco numerosos por persona.

- Ser elaborados por las personas que deban conseguirlos.


- Ser medibles para poder llevar a cabo un seguimiento de su consecución.

Las fases en la definición de objetivos son:

1. Análisis del estado actual de la empresa: cuáles son sus objetivos y cuáles sus

medios o recursos tanto materiales como de personas.

2. Realización de un estudio de posicionamiento: valoración del potencial de los

distintos segmentos en que tenemos dividido el mercado.

3. Comprobación de la adecuación de los medios de que dispone la empresa a las

necesidades que hay que cubrir en el mercado. Definición de los objetivos.

4. Validación de los objetivos (ver si son lógicos y alcanzables)

Los objetivos de venta más comunes son:

- Lograr la cifra de ventas fijada.

- Conseguir nuevos clientes.

- Aumentar el volumen de compras de cada cliente (tanto el número de pedidos

como el material en cada uno).

- Acortar los periodos de cobro.

- Estudiar el mercado y la competencia.

- Introducir nuevos productos.

- Reducir los gastos medios de la actividad comercial por euro vendido.

- Cumplir con las visitas preestablecidas.

La fijación de los objetivos de venta es el principal fin. Se trata de una previsión de

futuro por lo que es un valor incierto. Debido a esta incertidumbre es necesario

disponer de medios para su evaluación de modo que puedan corregirse las

desviaciones tan pronto como estas aparezcan. Para el cálculo de los objetivos de venta

hay distintos métodos:

- Series temporales. Dentro de este método hay dos variantes: alisado

exponencial que se guía por la evolución de las ventas en el último periodo y el

análisis de series que estudia los factores que influyen en cada serie de venta.

- Investigación de mercados. Se realiza un estudio de la intención de compra de

los clientes, del conocimiento que tienen sobre los productos y una prueba de

las ventas realizadas en una zona concreta para luego extraer el resultado.


- Análisis causal. Consiste en ajustar el comportamiento de las ventas a un

modelo matemático cuyo crecimiento con el tiempo se pueda estudiar.

- Opiniones expertas. Son las previsiones subjetivas de profesionales de este área.

5.4.1. Método Crisp.

Un ejemplo de método completo para la fijación de objetivos de venta es el método

Crisp. Está constituido por siete pasos:

1. Determinación de los submercados: son los conjuntos de clientes

correspondientes a una unidad de marketing.

2. Evaluación del potencial de mercado y ventas. Potencial de mercado es el

nivel de absorción de un producto y sus competidores por parte del

mercado. El potencial de ventas es grado de asimilación correspondiente a

cada uno de los productos. Ambos conceptos pueden expresarse en tanto

por ciento obteniendo entonces los valores relativos.

3. Registro de la realización del periodo anterior. Deben obtenerse una medida

final neta en unidades monetarias o físicas. Neta implica tener en cuenta las

devoluciones, descuentos…

4. Cálculo del par de ventas (PV). Este concepto es el volumen de ventas que

se realizaría en una determinada región si la eficacia de venta en esa unidad

geográfica fuera el mismo que el calculado para la venta nacional de la

compañía. Su cálculo se realiza multiplicando el volumen de ventas total

por el potencial de mercado relativo asociado a la zona geográfica para la

que se esté calculando.

5. Índice de eficacia (IE). Este valor se calcula mediante la relación porcentual

del volumen de ventas en cada submercado y su correspondiente par de

ventas. El índice de eficacia para la empresa global es el 100% luego un

valor menor en una determinada región indica que la participación de la

empresa en dicha zona es menor a la que tiene considerada globalmente.

Ídem para un valor mayor. El incremento esperado en las ventas es mayor

en las regiones con un IE menor


6. Cálculo del par de ventas futuro (PVF). En base a los datos obtenidos sobre

el ejercicio previo de la empresa se realiza una estimación de los resultados

esperados en el próximo ejercicio. Los pares de ventas futuros se calculan

multiplicando el volumen de ventas total estimado por el índice de eficacia

asociado a cada región.

7. Fijación del objetivo o cuota preliminar. Se fija un límite mínimo por debajo

del cual se considera inadmisible un PVF. Aquellos mercados cuyo valor

estimado sea menor a la cuota preliminar serán objeto de un enfoque más

exhaustivo por parte del equipo de ventas.

5.4.2. Planificación

La planificación de la actuación del equipo de ventas se basa en los siguientes

puntos:

1. Fijación de objetivos, como ya ha sido desarrollado en el punto previo:

fijación de objetivos de venta.

2. Establecimiento de los procedimientos de actuación. Es necesario establecer

claramente en qué punto se encuentra la empresa en términos económicos,

tecnológicos, sociales… y exactamente dónde se quiere llegar para lo que se

definen los objetivos. Una vez definida la trayectoria, es el momento de

estudiar los medios de que dispone para realizarla, es decir, para cumplir

los objetivos fijados. Ello pasa por estudiar su producto y los modos de

acercamiento al cliente (promociones, publicidad, formas de venta, servicio

post-venta…).

3. Presupuestos. Una vez establecidos los objetivos, esta fase consiste en

comprobar si se dispone de los medios humanos, físicos y financieros que

posibiliten su ejecución.

4. Formación del equipo de ventas capaz de desarrollar el plan diseñado.


5.4.3. Organización.

Dentro de la estructura organizativa hay que distinguir entre organización

horizontal y vertical.

- Organización horizontal.

Es la forma de dividir a los vendedores. Esta estructura puede diseñarse

acorde con:

- la zona geográfica donde se ubican los clientes

- productos (utilizado en caso de productos muy complejos)

- sectores del mercado según distintos criterios

- clientes agrupados según diversas características

- funciones dentro del proceso completo de la venta (se crean así especialistas

en promoción, contacto, asesoramiento…)

También se pueden utilizar varios de estos criterios de división a la vez.

- Organización vertical.

Consiste en la diferenciación en los niveles jerárquicos. Los principios

fundamentales de una buena organización vertical son:

- Moral de todo el equipo. Cada persona debe querer contribuir a la

realización de los objetivos.

- División y distribución de las responsabilidades equilibrada.

- Especialización para ganar en eficiencia.

- Estabilidad. La empresa debe estar preparada para repentinas pérdidas de

personal. Para esto la previsión es muy importante.

- Flexibilidad. La organización debe estar preparada para cambios

importantes en el mercado.

- Evolución. Es necesaria la adaptación a las innovaciones y nuevas

tendencias dictadas por el mercado

- Importancia relativa de cada función o departamento que la realiza.

- Ámbito de la capacidad de control de los jefes. El número de subordinados

por persona debe estar entre tres y ocho.


- Expansión. Es necesario prever la ampliación de personal o de los productos

fabricados para hacer frente a los problemas derivados de ellos.

- Delegación de autoridad. Cada grado de jerarquía debe tener autoridad

suficiente y cada persona en particular debe tener asignadas unas

responsabilidades en función de sus capacidades: conocimientos, tiempo…

- Coordinación. El trabajo de todos los subordinados debe estar en línea para

lograr el objetivo final. En el caso de equipo comercial, la coordinación es de

vital importancia debido a la segmentación del mercado.

5.4.4. Control. Cuadro de mando del equipo de ventas.

El control permanente de los objetivos es sumamente importante para garantizar su

consecución. En el proceso de control se distinguen cuatro etapas:

1. Establecimiento de los objetivos.

2. Comprobación de la consecución de dichos fines. Medición de los

indicadores así como de los resultados que vayan siendo obtenidos.

3. Determinación de las causas de los errores detectados en el paso previo.

4. Establecimiento de las medidas necesarias para la corrección de las

desviaciones detectadas.

En el proceso de control debe realizarse un seguimiento especialmente exhaustivo

de los puntos estratégicos que son aquellos fines que dan la certeza de que, teniéndolos

controlados, el buen funcionamiento global del equipo de ventas está garantizado. El

diseño de un cuadro de mandos simple y completo es también de vital importancia en

el proceso de control. En él se va recogiendo el seguimiento de la consecución de los

objetivos.

En el caso del sector comercial, el proceso de control ha de vigilar tres puntos:

- Las ventas. Junto al volumen monetario o de unidades, también debe

controlarse las visitas, los gastos, los cobros…

- Los costes. Los costes son normalmente controlados por la parte financiera

de la sociedad; el departamento comercial se encarga de algunos

relacionados con su actividad como son los costes de venta y rentabilidad


de producto, los de venta indirectos, los de publicidad, promoción de

ventas, logística y los producidos por cada vendedor.

- El comportamiento de los trabajadores. Este factor se refiere a la eficiencia

de las personas desarrollando su trabajo. Se mide a través de otros términos

como: el número total de pedidos, el volumen medio de pedidos por cliente,

el número de visitas por día y vendedor, duración de las visitas, tiempos de

rutas…

5.4.5. Cuadro de mando

La información recogida en el cuadro de control debe cubrir tres puntos: la

actividad, los costes y resultados económicos y la calidad del servicio a los clientes.

En el caso de la empresa Drills S.A. los indicadores que integran el cuadro de

mando del departamento comercial son los siguientes:

Referente a ventas

o Venta media:

o Coste social medio:

o Índice de rotación de plantilla:

o Costes de venta promedio por vendedor:

esdevendedorNCV

º

esdevendedorNalesCostessoci

º

ediaPlantillamdebajasndealtasn ªº +

esdevendedorNntasCostesdeve

º


− Referente a clientes

o Evolución de cartera o parque de clientes:

o Índice de penetración:

o Índice de rotación:

o Porcentaje de clientes nuevos:

o Nivel de cumplimiento de la fabricación:

cibidosldePedidosNúmeroTotagadosxdidosEntreNúmerodePeRe

100

o Calidad de la facturación:

sEmitidasldeFacturaNúmeroTotarrorescturasconENúmerodeFa

100⋅iorriodoanternsadosenpeClientescelriodoactuansadosenpeClientesce

100⋅nsadosClientescetivosClientesac

edediciembrClientesadeEneroClientesardidosClientespeevosClientesnu

311 ++

100º

º⋅

entestotaldecliNnuevosdeclientesN


− Referente a visitas y pedidos

o Índice de rentabilidad de las visitas:

o Índice de rentabilidad de los pedidos:

o Pedido medio o cifra de ventas por pedido:

o Promedio de visitas por vendedor:

− Referente a los costes, márgenes y rentabilidad

o Venta neta:

CV – devoluciones

o Margen bruto:

Venta neta – Costes de venta

o Margen Semi/neto:

Margen bruto – Gastos variables

devisitasNCV

º

100º

º⋅

devisitasNdepedidosN

depedidosNCV

º

esdevendedorNdevisitasN

ºº


5.5. Personal de la fuerza de ventas.

5.5.1. Elección.

El número óptimo de vendedores dependerá en cada caso. Para determinarlo habrá

que tener en cuenta numerosos factores:

- Tipo de cliente: persona individual, usuario industrial o intermediario

comercial.

- Tipo de visitas necesarias: de presentación, de demostración, de oferta, de

negocio, de cierre y de post-venta.

- El número de visitas, su frecuencia. Este factor estará determinado por la

complejidad de producto, la importancia económica de la decisión de compra y

por la frecuencia de visitas a dicho cliente por parte de la competencia.

- Ruta de ventas. Sus características: longitud, medios de transporte, red de

comunicaciones, tiempos de espera…

- Equipamiento del vendedor: información sobre papel, teléfono, ordenador,

agenda electrónica…

- Rentabilidad de la venta.

Se define la capacidad temporal del trabajador como el número de días que dicho

operario dedica a las visitas de clientes y por tanto a preparar y conseguir las ventas.

Este factor también influirá a la hora de decidir el número de vendedores que necesita

la empresa.

Una vez determinado el número óptimo de vendedores el siguiente paso es la

elección de las personas que van a ocupar dichos puestos de trabajo y su formación. La

instrucción necesaria para crear un buen vendedor se basa principalmente en la

comunicación y negociación y en el conocimiento de la empresa y de los productos que

va a vender.

5.5.2. Formación.

La calidad de un vendedor se mide por la suma de dos factores: su capacidad

técnica y la disponibilidad que tenga.


La capacidad técnica es la capacidad de negociar hasta llevar a la otra persona a su

terreno (en el caso del mundo comercial, llevarla a realizar la compra). Los requisitos

necesarios son:

- Físicos: salud suficiente para poder aguantar viajes frecuentes.

- Carácter: dinámico, maduro, sincero, capacidad de autocrítica y de trato flexible

y empático.

- Inteligencia: buena memoria, capacidad verbal y sintética.

- Personal: optimista, seguro de si mismo.

- Habilidades: capacidad de transmitir y persuasión.

La disponibilidad psicológica es el conjunto de actitudes que debe presentar el

vendedor:

- Asumir los problemas y no rehuirlos.

- Interés por lograr las metas marcadas.

- Constancia ante los obstáculos.

- Optimismo en el trabajo. Buena colaboración en equipo.

- Independiente para tomar decisiones y buscar alternativas.

Es además importante que el vendedor tenga un completo conocimiento de los

productos que vende así como de buena información sobre los clientes de los que se

ocupe.

5.5.3. Asignación del territorio.

Se denomina territorio al conjunto de clientes asignados a cada vendedor.

Normalmente están ubicados en una misma zona geográfica, lo más próximos posibles.

Existen varias formas de segmentar el mercado o dividirlo en territorios:

- Método de la carga de trabajo: en función del tiempo útil del vendedor y de las

características de los clientes en cuanto al número y tipo de visitas necesarias,

los tiempos requeridos para informarles, realizar las ventas, asesoramiento de

postventa… se asigna el número de clientes óptimo a cada vendedor.


- Método de la descomposición: se divide el número total de clientes entre el

número de vendedores sin tener en cuenta ninguna característica ni

diferenciación en ellos.

- Método del incremento adicional: los clientes son agrupados según su

rentabilidad determinada por el incremento marginal de ventas.

Las rutas son los itinerarios a ejecutar periódicamente por cada comercial. Se

diseñan de forma que el tiempo se optimice de la mejor manera en función

principalmente de la ubicación geográfica de los clientes y la accesibilidad a estas y de

la frecuencia de las visitas.

5.5.4. Visitas.

Los momentos de la verdad son todas las interacciones entre el personal de la

empresa y los clientes. Las visitas son probablemente los más importantes pero en

todos ellos se construye la imagen de la compañía y se influye en las compras de los

consumidores. El comportamiento de los empleados debe ser amable, respetuoso e

inspirar confianza. Referente a la actuación hay varios aspectos a tener en cuenta:

- Saludo y presentación correcta.

- Mirar al cliente a los ojos y utilizar un tono de voz adecuado.

- No perder la sonrisa y las buenas formas.

- Utilizar un vocabulario adecuado al cliente.

- No expresar ideas políticas, racistas, sexistas o ideológicas en general.

- No hablar demasiado de forma que el cliente pueda sentirse agobiado.

- Preguntar con tacto.

- Estar pendiente en todo momento del cliente y escuchar atentamente todas sus

dudas u objeciones.

- Evitar actuaciones emocionales.

- No echar las culpas a otros compañeros de trabajo.

- Nunca prometer algo de lo que no se está seguro.

- No mentir. Si no se sabe algo es mejor disculparse y redirigirse hacia alguna

persona que lo sepa.

- Escoger el mejor momento para concluir. Realizar una despedida cordial.


La observación e interpretación del comportamiento del cliente es importante ya

que la conversación deberá adaptarse a su estado para tener éxito. Un público con la

mirada fija en el orador e inclinado hacia delante indica un gran interés mientras que el

hecho de dar golpecitos con los dedos o con las manos supone normalmente

impaciencia e incluso molestia por pérdida de tiempo. Los brazos cruzados señalan la

falta de receptividad por parte del cliente.

Las interrupciones deben evitarse a toda costa, hay que mostrar al cliente que él es

la preferencia. En caso de ser totalmente necesario, disculparse y justificar la ausencia

que debe ser tan corta como sea posible.

En caso de tener presentes a varios clientes simultáneamente, debe respetarse el

orden de llegada. No deben mostrarse favoritismos hacia ningún cliente.

La importancia de las visitas radica en que de ellas depende el éxito de la venta. La

preparación de la visita es por tanto de suma importancia para facilitar su posterior

ejecución. El seguimiento del cliente mediante el asesoramiento será también

importante para lograr la fidelización de éste.

1. Planificación de la visita.

El primer paso es estudiar al cliente para conocer cuáles son sus necesidades y

cómo podemos satisfacerlas a través de nuestros productos. La información

personal sobre él también será de ayuda para hacer más fácil el trato personal. Hay

que preparar los siguientes puntos:

- Recogida y estudio de la información necesaria sobre el cliente.

- Preparación de un inventario a rellenar por la persona objeto de estudio.

- Definición del objetivo de la visita (venta, seguimiento…).

- Diseño de la estrategia a seguir para la ejecución de la visita.

- Decisión del medio de contacto.

- Preparación de la información sobre los productos y la empresa.

- Preparación de un tema de conversación para iniciar la visita (en base a

la información recolectada sobre el cliente).


Para concertar la entrevista hay que seguir unos pasos para facilitar la

aceptación del cliente:

1. Saludo e identificación (de la empresa así como de la persona que

habla).

2. Captar la atención del cliente sobre los productos ofrecidos.

3. Ofrecer las alternativas de elección de las que dispone el cliente.

4. Concretar día, hora y lugar.

5. Confirmar el encuentro.

2. Celebración de la visita

A lo largo de la entrevista a se distinguen las siguientes fases:

- Introducción; saludo e identificación.

- Exposición; presentación del producto propuesto para satisfacer su

demanda. Deben mostrarse las características y ventajas de compra

desde un punto de vista positivo para el cliente. Normalmente es mejor

presentar un solo producto aunque este no sea el producto estrella de la

empresa puesto que se trata de satisfacer exclusivamente la necesidad

del cliente.

- Clarificación de dudas y objeciones presentadas por el consumidor.

- Cierre de la venta. El negocio es aceptado y firmado por las dos partes.

- Reafirmación y despedida. Breve resumen de los resultados de la visita

y correcta despedida.

- Autoanálisis de la visita para corregir los posibles fallos en futuras

visitas y ensalzar los aspectos positivos.

En dicho encuentro deben cubrirse varios puntos con el fin de conseguir tanto la

venta como la continuación de la relación con el cliente para futuros tratos:

- Establecer un buen contacto con el cliente, ganar su confianza.

- Estudiar al cliente para detectar sus necesidades.

- Realizar la exposición sobre los productos. Normalmente la visita debe

centrarse en un solo producto que previamente ha sido identificado

como el más óptimo para la persona que está siendo visitada.


- Clarificación dudas. Se considera parte de la argumentación.

- Cierre. Consecución del trato de venta.

- Reafirmación y despedida.

- Autoanálisis. Analizar cómo ha discurrido la entrevista y detectar los

fallos para corregirlos en futuras visitas.

3. Seguimiento o servicio post-venta

Inmediatamente después de realizar la visita deben anotarse los aspectos de

importancia sobre ésta y el cliente para facilitar la futura atención que se le dé.

Mediante el servicio postventa, se trata de mantener el contacto con el cliente de

forma que él esté contento y se puedan conocer sus futuras necesidades. De esta

manera, se facilita la posibilidad de hacer negocios en un futuro.

La ventaja de tener una amplia cantidad de información actualizada sobre el

cliente y almacenada de una forma ordenada reside en que es más fácil conocerle y

por tanto atenderle adecuadamente. Esto a su vez facilita el éxito de la visita, es

decir, la consecución de la venta.

5.5.5. Motivación y remuneración.

La eficacia del equipo de ventas depende del grado de motivación que tengan los

vendedores para que a la hora de realizar las visitas las ventas sean conseguidas. El

objetivo último es conseguir en los agentes comerciales la sensación de que trabajan

para sí mismos. La animación de los trabajadores puede realizarse en las reuniones o

de una forma más individualizada a través de cartas, llamadas telefónicas, revistas de

prensa, etc. La animación personalizada debe tener en cuenta la personalidad del

trabajador correspondiente y sobre todo en qué situación se encuentra en cada

momento.

El objetivo global de ventas se subdivide en cuotas asignadas a cada comercial. Esto

es además una medida de motivación haciendo a los vendedores responsables del

riesgo empresarial. Se refiere principalmente al volumen de ventas pero también


incluye otros conceptos como el número de visitas, el número de clientes o los periodos

de cobro. Dichas cuotas deben ser razonables pero que supongan un reto, fijadas en el

tiempo y controladas. Los principios en los que se puede basar para la fijación de

dichas cuotas son muy diversos:

- Método histórico: en función de los resultados y tendencias anteriores del

mercado.

- Cuotas en unidades físicas: fijar el número de unidades a vender por cada

comercial.

- Cuotas por puntos adjudicados: establecimiento de las ventas esperadas en

función de los resultados previos de cada comercial.

- Cuotas en función de la cifra total de negocio: división ponderada de los

objetivos globales esperados.

- Cuotas basadas en los márgenes de cada vendedor.

Para incentivar a los vendedores al trabajo, y por tanto aumenten las ventas, existen

muchos métodos. Cada empresa debe establecer la forma de compensación de ventas

que mejor se adapte a su organización. Algunos de los métodos comúnmente usados

son:

- Método de sueldo; la remuneración es una cantidad fija por lo que el vendedor

es un empleado a tiempo completo. No supone ningún estímulo para vender

por lo que sólo se utiliza en el caso de una producción limitada en un amplio

mercado (en este caso no hay productos para abastecer una demanda adicional

que además es muy poco probable).

- Método de comisión; el sueldo del vendedor es un porcentaje de las ventas que

realice. Es por tanto variable. Este régimen tiene la ventaja de crear una gran

motivación sobre el agente comercial pero los inconvenientes que presenta son

varios: el vendedor no se siente parte de la empresa, se siente inseguro ya que

por causas externas a él sus ingresos pueden llegar a ser nulos en alguna

ocasión, tienden a dejar de lado el resto de actividades que no sean la venta

directamente. Pero el problema más grave que puede acarrear este método es

que los comerciales vendan más volumen de productos que los que la empresa

realmente fabrica para tratar de incrementar sus beneficios. Este

comportamiento puede llegar a desembocar en la rotura de stock.


- Método de sueldo más comisión; es la conjunción de los dos anteriores. La

relación del tanto por ciento de sueldo y el porcentaje de comisión se establece

de forma que se optimice la seguridad del vendedor con su motivación.

- Método de bonificaciones; se establece una cantidad que es retribuida por el

cumplimiento de ciertos objetivos de ventas: consecución de un determinado

volumen de beneficios, captura de nuevos clientes…

- Plan de pensiones; se diseña una compensación a otorgar cuando el agente se

retire. Con este método se consigue retener a los vendedores dentro de la

organización hasta el final de su periodo de vida laboral además de su lealtad e

interés por la empresa.

- Seguros de vida y gastos médicos

- Vacaciones adicionales a las de la ley

5.6. Atención al cliente

El mundo empresarial se caracteriza hoy en día por la orientación hacia el cliente; la

sociedad se ha vuelto más exigente que antiguamente, ya no busca simplemente

satisfacer sus necesidades básicas sino que busca calidad en la satisfacción de sus

deseos, a veces necesidades a veces caprichos. Los consumidores exigen mayor calidad

en los productos, precios razonables, puntualidad en las entregas y una perfecta

atención. Debido a esto, las empresas enfocan su actividad en la atención al cliente, es

decir, darle el mejor servicio y producto.

Para que una empresa esté orientada hacia el mercado debe cumplir tres puntos:

- Segmentar el mercado para adaptar su oferta a las necesidades distintas de los

grupos en los que se puede subdividir a los consumidores.

- Ser mejor que la competencia.

- Tener una buena coordinación interfuncional entre los departamentos.

Para lograr estos tres requerimientos, y especialmente los dos primeros, la

información recogida y la interpretación dada a esta es de vital importancia. Debe ser


realista y objetiva para poder dar una visión global de la verdadera situación y en base

a ella se puedan tomar las decisiones apropiadas para desarrollar la estrategia de la

empresa.

El valor percibido es la valoración global que hace el cliente del producto. Se puede

tratar como un valor numérico calculado de la siguiente forma:

Valor percibido = Beneficios - Sacrificios

Un producto tendrá calidad cuando alcance las expectativas del cliente. Del valor

percibido depende principalmente la fidelización del usuario. Las herramientas para

conservar al cliente son:

- Adaptación a las necesidades del cliente (marketing a la carta).

- Atención al cliente y calidad de servicio.

- Programas de marketing club; consisten en ofrecer beneficios materiales al

consumidor por reincidir en la compra de productos de la empresa.

La servucción es la organización y coordinación de los elementos que componen la

relación cliente-empresa para que ésta se produzca en la forma en que haya sido

planteada. Estos elementos son tres: el cliente, el soporte físico y el personal.

- Cliente; su participación se basa en dos actividades: compra del producto de

forma fiel y facilitación de la información necesaria para la planeación de la

estrategia de la empresa.

- Soporte físico; este factor engloba varios elementos: instrumentos físicos

necesarios para la marcha de la empresa (mobiliario de oficina, maquinaria

de fábrica, camiones de distribución…), gestión del espacio y del tiempo

(distribución de pedidos).

- Personal; engloba todos los trabajadores, los que trabajan directamente con

los clientes y los de administración interna.

La servucción se subdivide en tres subsistemas:


- Operaciones de servicio; son las actividades de planificación, organización y

control realizadas en la parte interna de la empresa y su coordinación con

las tareas del personal de contacto con los clientes.

- Distribución del servicio; son todas las actividades que tienen que ver con la

llegada física del producto al cliente. La interacción personal con el cliente

es directa por lo que las personas que realicen este trabajo deben dar una

imagen de profesionalidad y amabilidad.

- Marketing; La función del Marketing es identificar las necesidades y deseos

del mercado y planificar y ejecutar los planes sobre los productos, precios,

promociones y distribución de utilidades. Se suele hablar de dos partes que

componen el Marketing:

- Marketing operacional; son las acciones tomadas para llevar a cabo los

objetivos marcados a corto plazo.

- Marketing estratégico; analiza el mercado para planificar la estrategia de

la empresa a medio y largo plazo:

- Analizar el comportamiento de los consumidores y estudiar sus

necesidades.

- Pronosticar la demanda futura.

- Segmentar el mercado.

- Diseñar el plan de posicionamiento (imagen de empresa dada a los

clientes).

La idea global del marketing junto a la venta de los productos es

intentar fidelizar a los clientes para negocios futuros.

La función comercial es muy importante en la atención al cliente dado que la

calidad del servicio dado por el equipo de ventas construye la imagen de la empresa: el

cliente debe satisfacer las expectativas creadas por la publicidad sobre la marca en

cuestión. Hay cinco puntos básicos que deben ser atendidos para garantizar una buena

atención al cliente:

- Elementos tangibles: el aspecto de los trabajadores, las instalaciones, el

material de información…debe estar cuidado para dar una buena imagen.


- Fiabilidad; capacidad para realizar el servicio acordado con el cliente en el

tiempo pactado y en óptimas condiciones.

- Capacidad de respuesta; disposición para atender a los usuarios en sus

dudas o deseos.

- Seguridad; inspiración de confianza en los clientes gracias a la

profesionalidad y conocimientos mostrados por parte del personal que

trabaja de cara al público.

- Empatía; atención individualizada a cada cliente.

Existen varias metodologías para medir la calidad del servicio. Las más usadas son:

- Quejas y reclamaciones

- El cliente misterioso; un trabajador de la propia empresa se hace pasar por

cliente para valorar el servicio recibido.

- Encuestas a los clientes

Las quejas y reclamaciones han de ser debidamente tratadas para mantener una

buena imagen de la empresa en los clientes. La mejor actitud a adoptar es

tranquilizarse y nunca mostrarse agresivo por sentirse acusado. El asunto ha de ser

atendido y resuelto con rapidez y eficacia. Para reparar la molestia causada al cliente

puede ofrecerse alguna bonificación.

Las fases a seguir frente a una reclamación son:

1. Escuchar atentamente la queja completa.

2. Tomar la palabra haciendo preguntas concretas.

3. Verificar lo expuesto por el cliente.

4. Reformular la queja propuesta.

5. Presentar una solución. Puede ofrecerse también alguna compensación

adicional.

6. Despedirse correctamente.

Cuando el tamaño de la empresa es relativamente grande puede compensar

establecer un sistema de reclamaciones, es decir, diseñar un procedimiento para actuar

ante las quejas y designar a una o varias personas encargadas de atenderlas.


6Proceso comercial.


6. Proceso comercial.

El proceso comercial consta de todas las fases a través de las cuales se desenvuelve

la actividad de un comercial. Desde su selección y formación, preparación de la visita,

gestión del pedido vendido, entrega, cobro y ulterior servicio postventa. Se analizan en

este punto todos los posibles problemas o causas de ineficiencia. Por último, se explica

la solución propuesta en este proyecto. Esta se basa en cinco medidas a tomar; las tres

primeras proponen un cambio de metodología en el quehacer de las personas

integrantes del equipo comercial y las dos últimas presentan una aplicación

informática para aligerar y facilitar el acceso a la información actualizada sobre clientes

y productos por parte de todos los trabajadores así como para mejorar el control de la

actividad comercial.

6.1. Diagrama del proceso comercial seguido por la empresa Drills S.A

Un ejemplo del proceso comercial en el caso de empresas medianas de productos no

perecederos como los materiales de construcción se muestra en la figura siguiente. La

empresa Drills S.A. se adapta perfectamente a dicho diagrama.


Figu

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al.


6.2. Problemas y soluciones en el proceso comercial

Los posibles problemas que pueden aparecer a lo largo de esta cadena de

actividades son los siguientes:

- Conseguir trabajadores efectivos en la fase de selección y formación de

comerciales. Un buen trabajador consigue un aumento de las ventas así como

una reducción de los costes.

- Una mala o insuficiente información sobre los clientes previamente al contacto

con ellos lleva a una visita improductiva e incluso al enfado del cliente por la

pérdida de tiempo que se le ha ocasionado. Esto repercutirá en futuras

compras.

- Una mala planificación de la actividad provocará pérdida de tiempo a los

comerciales. Este tiempo perdido ha de ser pagado al vendedor lo que supone

mayores costes para la empresa.

- Las visitas a clientes son el paso más importante ya que en ellas se consiguen

las ventas y la fidelización del cliente. Una visita mal acometida dificultará la

consecución del negocio y repercutirá negativamente en la imagen de la

sociedad.

- En la gestión de pedido hay principalmente un problema que todas las

empresas sufren: los clientes de alto riesgo, es decir, aquellos compradores que

no pagan la mercancía vendida. Para evitar esto, es importante conocer bien al

cliente al que se le realiza la venta, su historial y su situación actual.

- La consulta a almacén al realizar la venta es también de vital importancia para

evitar la “rotura de stock”, es decir la venta excesiva de productos hasta el

límite de no poder ser fabricados y por tanto suministrados al cliente que ya

cuenta con dicha mercancía. Esta es una situación que debe ser evitada a toda

costa por las consecuencias tan nefastas que supone sobre la imagen de la

empresa.

- En el caso de productos que deban ser comprados a proveedores para después

ser revendidos directamente o utilizados en el proceso de fabricación, es

necesario saber cuál es la capacidad de abastecimiento de dichos productos por

la misma razón que en el apartado anterior: lo que no se tiene, no se puede

vender.


- Una vez realizada la venta hay que preparar el pedido. Para ello es necesario

disponer del material vendido así como del soporte en que va a ser entregado

(palés, envoltorio…). La falta de estos, puede suponer un retraso en la entrega

del pedido. Aunque normalmente no será un problema tan grave como la

rotura de stock, se debe tratar de reducir lo máximo posible el tiempo

transcurrido desde que se da de alta un pedido hasta que éste es entregado al

cliente. De esta forma se consigue una mayor satisfacción del consumidor

facilitando su fidelización.

- También es necesario asegurarse de que se dispone del transporte necesario

para hacer llegar la mercancía a su destino en el tiempo acordado. De lo

contrario, ésta puede llegar más tarde provocando el enfado del cliente.

- La entrega del pedido debe hacerse de la forma acordada con el comprador

para evitar pérdidas de tiempo.

- El cobro es uno de los puntos más problemáticos en el proceso comercial. La

persecución de los clientes hasta conseguir que realicen el pago debe hacerse de

la forma más amigable posible para evitar su enfado o molestia pero a la vez

asegurando su cumplimiento en el pago.

- Por último las quejas deben ser correctamente atendidas ya que de lo contrario

el cliente se sentirá ignorado y no querrá repetir sus compras a la empresa.

La solución que se propone en este proyecto a los problemas anteriormente citados

se basa en cuatro puntos:

1. Desarrollar una estructura del departamento comercial en el que haya una

jerarquía de autoridad claramente definida.

2. Creación de cursos para la formación de la fuerza de ventas que garantice

buenos profesionales conocedores de la empresa. De esta forma la consecución

de las ventas será más fácil y la buena imagen de la empresa estará garantizada.

3. Determinar los objetivos del sector comercial en general y su división en las

tareas a realizar por cada trabajador para la consecución de dichos fines, es

decir, diseñar una estrategia acorde.


4. Utilizar una aplicación informática que permita la información actualizada en

tiempo real de los vendedores. Dicha herramienta será diseñada en este

trabajo tal como se explica en los anexos IX y X.

5. Un control periódico de la actividad comercial acorde a los objetivos

anteriormente fijados. De esta forma la corrección de las posibles desviaciones

será fácil y rápida y las pérdidas producidas minimizadas. Este control se

realizará mediante un cuadro de mando compuesto por una serie de

indicadores definidos en el anexo XI.

6.3. Aplicación para la automatización del proceso comercial de Drills S.A.

La herramienta para la información actualizada de los comerciales será diseñada en

este trabajo y se basará en:

-

- Una base de datos completa con toda la información sobre los clientes y los

productos. Esta información se encontrará en los ordenadores de oficina

central. Será diseñada en el programa Microsoft Access.

- Una aplicación que muestre la información actualizada que necesitan los

comerciales en cualquier momento y lugar y que además les permita

transmitir sus transacciones para que la información de oficina central sea

actualizada al momento. Por las características mencionadas se han

escogido las agendas electrónicas como herramienta y se ha desarrollado un

programa en Microsoft Visual.Net.

Con esta herramienta se da de alta el pedido desde la propia agenda electrónica

llegando en tiempo real al soporte electrónico de la oficina. Si se realiza algún cambio,

estos son actualizados en todos los campos que repercuta en el momento de

sincronización (la demora no supera un día).

En los anexos IX: Diseño tecnológico y X: Manual de utilización de la aplicación, se

realiza una explicación detallada del desarrollo lógico de la creación de la aplicación y

de su posterior funcionamiento respectivamente.

El control de la actividad de los vendedores se realiza a posteriori en base a los

resultados obtenidos por ellos. La información sobre esta actividad se interpreta


mediante una serie de indicadores cuyo conjunto compone el cuadro de mando. En el

anexo XI: Diseño del Cuadro de Mando de Ventas, se presenta la herramienta de

control creada para la empresa Drills S.A.


7Diseño tecnológico de la

aplicación.


7. Diseño tecnológico de la aplicación

El objetivo de este proyecto es la implantación de una aplicación informática para la

gestión del departamento comercial así como la implantación de una serie de medidas

para mejorar su eficiencia. Esto constituye un módulo de la solución total que se

implantaría para mejorar la actividad de toda la empresa.

Para gestionar toda la información y el ejercicio de la compañía de la manera más

eficiente posible, todas las personas deben tener acceso a la información que necesiten

y esta debe estar actualizada en tiempo real. Esto se consigue mediante una base de

datos centralizada que almacena todos los datos pertenecientes a los distintos

departamentos y aspectos de la empresa. Los distintos trabajadores acceden a esa

información desde distintos soportes y la modifican. Dichos cambios se realizan

mediante la sincronización de la información residente en el soporte informático desde

el que opera el trabajador y la base de datos central. La importancia de manejar la

información actualizada en todo momento radica en que de ello depende la marcha

más eficiente de la empresa, por ejemplo, una vez que un pedido ha sido entregado, se

actualiza dicha información desde el ordenador de la persona responsable de forma

que cuando el vendedor sincronice su PDA sepa que el cliente ya ha recibido el pedido

y por tanto actúe con él en consecuencia: realizar una visita para intentar venderle de

nuevo. Si por el contrario el comercial no conoce dicha información, puede que no

visite al cliente y éste se sienta desatendido. De la misma manera, para que dicho

pedido haya sido preparado y enviado, la persona responsable debe haber leído

previamente en la base de datos central la información sobre la necesidad de preparar

dicho pedido que el comercial actualizó al darlo de alta mediante la sincronización

desde su PDA.

Este proyecto se ha centrado sobre la gestión de información por parte del equipo

comercial y dentro de esto, se ha desarrollado el código para la herramienta

informática de las agendas electrónicas. La información que éstas llevan sobre los

clientes y productos, se carga al iniciar la aplicación. Una vez al día, se realiza la

sincronización con la base de datos central para dar de alta los cambios que el

comercial ha realizado sobre dicha información y a su vez actualizar los datos que lleva


en su agenda electrónica y que han podido ser modificados por otros vendedores y

trabajadores de la empresa.

Figura 8. Interconexión información

La base de datos central se ha diseñado siguiendo la estructura mostrada en la

siguiente figura:

Base de Datos centralEmpleados Comercial

-Clientes

-Ventas

-Pedidos

-Facturación y cobros

-Productos

-Compras

-Personal

-…

Gestión y control

de ventas


Figu

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Figu

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La solución propuesta para aumentar la eficiencia de la actividad del departamento

comercial basada en la información actualizada de la fuerza de ventas se ha

desarrollado siguiendo una serie de pasos mostrados en el gráfico siguiente:

Figura 11.Pasos en el desarrollo de la solución.

Tras el diseño de una Base de datos con toda la información necesaria y ninguna

redundante, se seleccionan los datos necesarios para la actividad de venta creando una

base de datos de menor tamaño para guardarla en las agendas electrónicas de los

comerciales. Se realiza un primer diseño de cómo se realizará la muestra por pantalla

de esa información mediante una serie de “pantallazas” ordenados de una forma

lógica. Posteriormente, se realiza la programación de la aplicación introduciendo la

información albergada en la Base de Datos para la PDA y mostrándolo por pantalla

siguiendo el diseño preparado.

Una vez terminada la aplicación, se desarrolla la sincronización de ésta con la Base

de Datos global.

Para un mejor seguimiento y control de la actividad de la Fuerza de Ventas, se sacan

una serie de indicadores que representen fielmente el rendimiento de cada vendedor.

La estructura de la base de datos guardada en la agenda electrónica se muestra en la

figura siguiente:


Figura 12. Base de datos de la Agenda Electrónica.

En la siguiente figura, se muestra el orden lógico seguido por la aplicación así como

la información albergada en cada pantalla. Los campos en negrita son los introducidos

por el usuario (nombre del cliente: Razón social o producto: Código) mientras que el

resto son información extraída de la Base de Datos incluida en la PDA y

correspondiente al cliente o producto impuesto por el usuario para el cual necesita

conocer la información.


Figura 13. Estructura de las pantallas de la aplicación para las Agendas Electrónica.


8Conclusiones y resultados.


8. Conclusiones y resultados

El objetivo global perseguido con este proyecto consistía en el aumento de la

competitividad del equipo comercial de la empresa Drills S.A. para lograr una mayor

agilidad y un menor número de errores a lo largo de todo el proceso repercutiendo

todo ello en el consiguiente aumento de beneficios de la empresa.

Tras el estudio del sector en el que opera la empresa Drills S.A., su estructura y

organización y en especial la del departamento comercial, se detectaron ciertos hitos

cuya consecución marcaba la aproximación a este objetivo general.

Tener una buena y completa información sobre los clientes previamente al

contacto con ellos de forma que las visitas fueran lo más productivas

posibles.

Una buena planificación de la actividad de la fuerza de ventas para

aprovechar al máximo el tiempo de trabajo de los comerciales.

Conocer si el cliente con el que se está cerrando una venta es de alto riesgo.

Evitar la “rotura de stock”.

Acortar el tiempo desde que un pedido es dado de alta hasta que es enviado.

La solución a todos estos problemas está en la información actualizada de todos los

comerciales y en una buena planificación y control de la actividad de la fuerza de

ventas. Dado que el poder adquisitivo de la empresa no es muy grande, la solución

desarrollada debía adaptarse económicamente a ella.

La aplicación informática desarrollada permite el logro de estos objetivos ya que

contiene la información relevante para la actividad del vendedor y las agendas

electrónicas permiten el contacto con la base de datos de oficina central para la

actualización de dicha información. Además el estudio de consultoría realizado y la

aplicación suponen un coste que puede ser absorbido por una empresa de estas

características


9Valor total de la ejecución del

proyecto.


9. Valor total de la ejecución del proyecto

El primer paso es el estudio del sector comercial de la empresa en cuestión para

analizar las necesidades y puntos problemáticos y así encontrar la solución más

adecuada según las características de la compañía y del sector en el que opera. Una vez

definida la situación a abordar, se realiza el diseño de la solución más adecuada y se

define la estrategia para su desarrollo. En base a este diseño, se desarrolla la aplicación

informática lo cual constituye la tercera fase del proyecto. Por último, se lleva a cabo la

implantación de la aplicación informática mediante la formación del equipo de fuerza

de ventas a través de cursos. Esta última etapa es de gran importancia ya que, tal como

se presentó en el punto tres de esta memoria, de nada sirve desarrollar la solución a un

problema si está no es aceptada y usada de la forma más eficiente posible.

En el siguiente Diagrama de Gantt, se observa la planificación temporal del

proyecto.


Figu

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10Estudio económico.


10. Estudio económico

En este punto, se presenta el coste del estudio de consultoría realizado a la empresa

Drills S.A.

10.1 Presupuesto

El presupuesto se ha desglosado en las distintas partes llevadas a cabo presentadas

en el diagrama de Gantt en el punto 8 de la memoria:

- Estudio de las necesidades: 9.500 euros

- Diseño técnico, desarrollo e implantación: 30.500 euros

- Mantenimiento: 10% aproximado del coste de diseño, desarrollo e implantación

(3000 euros/año). El mantenimiento puede ser:

o Correctivo: en caso de que el software diera algún error, se solventaría el

problema sin coste adicional para el cliente

o Evolutivo: se añadirían o amplificarían ciertos aspectos del software si

así lo necesitara el cliente.

10.2 Justificación

El precio propuesto se basa en los beneficios que el estudio y la aplicación

desarrollada reportarán al cliente. La estimación sobre la cuantía de estos beneficios se

ha realizado en base a los siguientes datos financieros:

- Facturación anual: 1.000.000 euros/año

- ROI: 40.000 euros/año. Esta cifra se desglosa en:

o Devoluciones por retrasos: 20.000 euros/año

o Estimación del coste por pérdida de clientes: 60.000 euros/año

o Se estima una reducción de tiempo perdido en un 30% lo que supondrá

un aumento aproximado del 10% de las ventas lo que reportaría un

beneficio estimado de 20.000 euros/año.

La aplicación supondrá por tanto un beneficio total a la empresa de 100.000

euros/año. El presupuesto pretende conseguir un beneficio del 40% sobre dicha cifra

por lo que se fijaría su precio global en unos 40.000 euros.


Anexos


Anexo IInformación técnica sobre las

PDAs.


Anexo I: Información técnica sobre las PDAs

Actualmente, se está produciendo un rápido desarrollo de los dispositivos

electrónicos. Cada vez aparecen productos más sofisticados, de menor tamaño y mejor

precio. Su aplicación en el mundo de los negocios supone un aumento de efectividad

por el ahorro de tiempo. Uno de estos dispositivos es la agenda electrónica o PDA.

La gran innovación que presentan estos sistemas frente a las anteriores agendas

electrónicas es la posibilidad de cargar nuevos programas a gusto del usuario.

Permiten una gran variedad de acciones: agenda, bloc de notas, calculadora, escribir

documentos, utilizar bases de datos, conectarse a Internet, consultar el GPS…

Además se actualiza al enchufarlo al ordenador de sobremesa. Ambos sistemas

electrónicos sincronizan los datos que tienen en común por lo que nunca queda

obsoleto. Esto se consigue mediante el programa Active Sync.

El inconveniente que presentan todavía las agendas electrónicas es la lentitud para

escribir textos debido al pequeño tamaño de sus teclados.

Los primeros aparatos de este tipo fueron creados por Palm y Aereo de Compaq.

Desde entonces han surgido numerosos fabricantes como: Sony, HP, Dell, Fujitsu-

Siemens y Toshiba. El sistema operativo está disputado entre las empresas Microsoft y

Palm principalmente. El primero ofrece más posibilidades multimedia (ver videos,

escuchar música…) dentro de los límites de memoria que tienen estos dispositivos,

pero consecuentemente gasta más batería y es más caro que el segundo sistema

operativo. La enorme competencia que existe actualmente beneficia directamente a los

consumidores ya que continuamente salen al mercado nuevos e innovadores

dispositivos más baratos.

Actualmente se tiende a integrar los pequeños dispositivos electrónicos dando

lugar a lo que se conoce como sistemas híbridos. De hecho ya pueden encontrarse en el

mercado teléfonos móviles que actúan como agendas electrónicas (Nokia 9310,

Ericsson R380) y reproductores de música también con las funciones de las PDAs

(Apple iPod).


Características en las que fijarse al comprar una PDA

- Tamaño y peso; debe ser lo más pequeña y ligera posible dado que el usuario la

llevará consigo.

- Pantalla; preferiblemente grande. La posibilidad de color en la pantalla no

siempre merece la pena puesto que el gasto de batería es mucho mayor.

- Capacidad de expansión; es la posibilidad de añadir módulos a la PDA para

poder realizar nuevas funciones (reproductor de música y/o de video, cámara

fotográfica…), aumentar su memoria, etc.

- Sistema operativo; las diferencias entre las opciones existentes: Palm o

Windows ya han sido previamente mencionadas.

- Conexiones; debe ser compatible con el tipo de conexión que tenga el

ordenador de sobremesa para poder llevar a cabo la sincronización. Existen

distintos tipo y muchas agendas presentan varios simultáneamente: puertos

USB, infrarrojos, tarjeta wifi, bluetooth…

- Batería; normalmente los modelos de mayores prestaciones utilizan baterías de

Ion-litio mientras que las de menor gama suelen funcionar con pilas alcalinas.


Anexo IIEstudio de mercado; psicología

de los clientes; segmentación del

mercado.


Anexo II: Estudio de mercado; psicología de los clientes;

segmentación del mercado.

El mercado es el conjunto de compradores potenciales y reales de un producto. Se

suelen distinguir cuatro tipos de mercados:

- Mercado de consumidores; compradores para su uso personal.

- Mercados institucionales; son las empresas cuando compran bienes, materiales

y recursos que luego utilizan para la fabricación y venta de sus productos.

- Mercados gubernamentales; los productos son comprados por las instituciones

encargadas de realizar las actividades municipales, estatales, etc.

- Mercados transnacionales; son los mercados anteriores situados en el

extranjero.

Hoy en día las organizaciones tienden a dividir el mercado en segmentos para

emplear sus esfuerzos de forma diferente en atraerlos según las características de cada

sector. A esta política se le denomina: Mercadotecnia de selección del mercado meta.

Una misma organización suele desarrollar varios productos buscando satisfacer las

necesidades de cada segmento y adapta los precios, canales de distribución y su

publicidad a cada uno de ellos.

Se distinguen tres etapas:

1. Segmentación del mercado; identificar y establecer las características de cada

sector.

2. Selección del mercado meta; evaluación de cada sector para decidir cuál es más

rentable y por tanto merece la pena concentrar los esfuerzos sobre él.

3. Posicionamiento en el mercado; actuación de la empresa para ganar clientes

dentro de cada segmento.

La división del mercado en segmentos puede hacerse siguiendo distintos criterios:

- Personalidad; se dota al producto de una “personalidad” que corresponde con

la del consumidor. Suele utilizarse en el caso de cosméticos, tabaco, alcohol y

seguros.


- Conducta; los clientes se agrupan según sus conocimientos, costumbres o

respuestas al uso de un producto.

- Ocasiones; en el caso de que un producto sea comprado por un tipo de

personas solamente en determinados momentos o épocas del año. Es el caso de

los perfumes, bombones… en el día de la madre o del padre.

- Beneficios; los consumidores son agrupados según lo que esperan encontrar en

el producto: elegancia, fiabilidad, durabilidad…

- Estatus del usuario; la división se realiza en: antiguos usuarios, potenciales,

primerizos y regulares. Las grandes empresas deben potenciar sus esfuerzos

sobre los clientes potenciales mientras que las pequeñas deben hacerlo sobre los

regulares.

- Tasa de uso; en este caso, la segmentación se realiza en: ocasionales, medios y

comunes.

- Lealtad; se distinguen tres tipos de clientes: completamente leales,

medianamente y ocasionalmente. Estudiando la lealtad media, se puede llegar a

conocer los fallos de un producto. Una solución para llegar al tercer tipo de

compradores comúnmente usada es poner el producto en oferta.

- Disposición a comprar; la información sobre el producto es vital para hacer que

los clientes lo conozcan y puedan decidirse a comprarlo.

- Actitud;

En el caso de mercados industriales, además de los anteriores criterios pueden

seguirse también:

- Zona geográfica; la división puede hacerse desde países, comunidades o

condados hasta barrios.

- Tamaño de la empresa cliente.

- Características de funcionamiento.

- Capacidad adquisitiva.

- Demografía o características personales; estas variables pueden ser muy

diversas: edad, sexo, tamaño familiar, nivel de ingreso, profesión, raza, religión,

nacionalidad…


Según el producto vendido el criterio y la forma de segmentar el mercado variará.

Las características que debe tener dicha segmentación en todos los casos para asegurar

unos buenos resultados son:

- Capacidad para medir el poder adquisitivo y el tamaño de los segmentos.

- Conjunto eficazmente agrupado de un tamaño razonablemente grande.

- Programa de actuación para cada segmento sencillo.

Comportamiento de compra

El tipo de compra realizada por las personas está influenciada por muchos factores.

La cultura es quizá el más amplio de ellos. En los últimos años ha habido una serie de

cambios culturales que han modificado radicalmente la línea de compra de la sociedad:

- Paso del ahorro al gasto excesivo y la compra a crédito.

- Transición de la dedicación al trabajo a una gran libertad y espíritu de

diversión.

- Búsqueda de la calidad de vida frente a la intención de cubrir sólamente las

necesidades.

- Deseo de cubrir la necesidad inmediata.

- Reciente preocupación por el cuidado del medio ambiente y los recursos.

- Interés por la seguridad de los productos que se consumen.

La subcultura engloba aquellos factores como raza, religión, nacionalidad, estatus

social…y otra serie de factores que también influyen en el modo de comprar. Los

grupos pequeños a los que la persona pertenece o aspira a entrar (familia, grupos

religiosos, equipos de deporte, grupos de amigos…) también definen los patrones de

compra de los usuarios; de todos ellos, la familia es probablemente el de mayor

influencia y por tanto en el que se centran los estudios de mercado.

El factor que determinará finalmente el comportamiento, a parte de los globales

anteriormente citados, es la personalidad de cada usuario. La percepción y el

aprendizaje de experiencias pasadas son hechos que influirán de forma distinta en cada

consumidor según sea su actitud y forma de ser.


El estudio del comportamiento de compra trata de responder a una serie de

preguntas para determinar la mejor forma de hacer llegar el producto hasta los

consumidores. Esta serie de cuestiones son:

- Cuándo realizan los clientes la compra: época del año, día de la semana,

momento del día…

- Dónde compran los productos.

- Cómo los adquieren (la limpieza y manejabilidad pueden ser importantes)

- Quién hace la compra: quien decide o influye en la decisión de compra, quien la

realiza físicamente, quien es el destinatario final del producto…

Para hacer a los consumidores comprar un determinado producto, existen dos

posibilidades: modificar la actitud de los clientes para que se correspondan con el

producto o, una vez conocidos los comportamientos de los usuarios, compatibilizar el

producto a ellos cambiando ciertos aspectos de éste.


Anexo IIIMarketing y publicidad.


Anexo III: Marketing y publicidad

Dentro del mercado actual existe una gran competencia formada por un gran

número de empresas que fabrican productos muy similares. Esto hace que cada

organización deba utilizar sus recursos con la máxima eficiencia. En este contexto, el

marketing aparece como una herramienta indispensable para el posicionamiento y

mantenimiento dentro del mercado. Consiste en seleccionar un segmento del mercado,

realizar un análisis de éste y de sus necesidades para diseñar el producto adecuado y

desarrollar la estrategia de comunicación con el sector para hacérselo llegar.

Un buen programa de marketing debe coordinar los cuatro elementos siguientes

para lograr un posicionamiento estable y seguro en el mercado.

- Producto; este concepto engloba todas sus características: forma, color,

presentación, envase…

- Precio de venta

- Mercado físico; emplazamiento donde se vende el producto y todas las

actividades que debe realizar la empresa para que llegue hasta ahí.

- Comunicación con el mercado; se realiza a través de diversos medios:

publicidad, promoción, venta personal…

La actividad realizada por una empresa ha ido cambiando de orientación con la

historia. En un primer momento se centraba en la producción ya que todo lo que se

producía era consumido sin mucha distinción. Después de la crisis económica de 1920,

las compras se redujeron al mínimo por lo que las empresas se dirigieron hacia la venta

desarrollando técnicas para vender. Con la mejora de la economía poco a poco las

empresas fueron ya orientando sus productos hacia el mercado. Esto coincidió con la

aparición de los medios masivos de comunicación que fueron oportunamente usados

por las empresas para dar a conocer sus productos. En la última década el marketing

anteriormente esbozado se perfecciona y tiende al enfoque casi individual de cada

cliente. Los segmentos son finamente definidos y los usuarios son atendidos casi

personalmente. Los complejos sistemas informáticos de los que se dispone hoy en día

hacen posible este tipo de marketing “Uno a Uno”.


Marketing directo

Esta parte dentro del Marketing global consiste en interactuar directamente con los

consumidores mediante la publicidad y otros medios haciéndoles llegar un mensaje

unificado. Es un sistema de comunicación persuasiva (en contraposición a aquellos de

comunicación informativa) para lograr una respuesta de compra en los consumidores.

Este sistema es posible gracias al desarrollo de las tecnologías de computación.

Algunas formas de Marketing directo son:

- Venta personal; ampliamente tratada en secciones anteriores.

- Telemarketing; utiliza el teléfono como medio de establecer la comunicación

con los clientes. De esta forma se obtiene la información necesaria sobre los

clientes y se realiza el proceso de venta. No es apropiado para todos los clientes

y productos, por lo que su uso debe estar integrado dentro de un plan global de

marketing y estar planificado de antemano para ser sistemático. En ciertos

países hay leyes reguladoras del telemarketing puesto que una gran parte de la

población manifiesta no desear las llamadas de empresas que intentan

venderles productos en los que no están interesados. Esta forma de venta es

especialmente ventajosa en el caso de regiones inaccesibles y para la

recuperación de cuentas perdidas.

Las ventajas del telemarketing:

o Disminución de los gastos de venta.

o Mejora del servicio al cliente.

o Facilitar que las visitas realizadas por los comerciales finalizarán en

compra.

o Optimizar el resultado de la publicidad.

o Reactivación de clientes perdidos.

o Solucionar las quejas de los clientes respecto a la empresa.

o Contacto inmediato con el cliente.

o Contacto personalizado. Se conoce a los clientes individualmente.

Desventajas del Telemarketing:


o No tiene efecto por sí solo, debe estar integrado dentro de una estrategia

de publicidad de forma que el cliente ya conozca el producto cuando

reciba la llamada.

o Las personas pueden mostrarse desconfiadoras por teléfono.

o No permite conversaciones largas.

o No hay contacto visual con el cliente, el cual ayuda en la fase de

persuasión.

o Puede ser inoportuno o incluso molesto.

- Correo directo; envía información sobre los productos, ofertas…a los domicilios

de los clientes. Además del correo por papel, hoy en día se utiliza también el

fax, el correo electrónico y el correo de voz. Al igual que con el telemarketing

hay que tener cuidado de no enviar información a las personas que no desean

recibirla.

- Marketing por catálogo;

Estos cuatro tipos de marketing mencionados necesitan de una completa base de

datos sobre los clientes para poder ser utilizados con eficiencia.

- Marketing por televisión de respuesta directa; consiste en anuncios televisivos

de duración entre 60 y 120 segundos que tras lanzar la información sobre el

producto proponen un número de teléfono para realizar el pedido.

Normalmente está dirigido a clientes personales.

- Marketing de quioscos; las empresas colocan máquinas con los productos o con

información ellos en lugares estratégicos como tiendas, aeropuertos, metro…

- Marketing en línea (ventas electrónicas); el ordenador del usuario es conectado

a través de la línea telefónica a las páginas web de la compañía desde la cual

puede realizar los pedidos.

Las ventajas del Marketing directo son:

- Precisión para dirigirse al segmento del mercado. Menor desperdicio de medios

masivos.

- Personalización en la comunicación con los clientes.

- Rápida actuación del cliente mediante recompensa.


- Invisibilidad ante la competencia con ciertos programas de marketing directo.

Desventajas del Marketing directo:

- Difícil mantenimiento del conocimiento de la marca y la imagen del producto.

- En caso de un número grande de clientes, el marketing directo es caro y difícil

de controlar.

- Difícil ejecución del programa de marketing directo; se necesita una completa

base de datos y un gran esfuerzo para su organización, ejecución y posterior

control.

Publicidad

La publicidad es una de las herramientas del Marketing para dar a conocer los

productos y tratar de influir en el comportamiento de compra de los consumidores. La

eficacia de los anuncios para conseguir dicho fin es limitada por lo que su uso debe

estar acorde y no debe abusarse de este medio. Se ha demostrado que su utilidad es

mayor en los clientes actuales, incrementando el volumen de compra, que en los

potenciales, atrayéndolos a probar el producto por primera vez.

El tipo de publicidad que debe usarse depende del público al que va dirigido, la

situación, el momento, el lugar…La estrategia de publicidad consiste en analizar todos

estos factores y diseñar el modelo de publicidad más apropiado a utilizar. Los

diferentes tipos de publicidad pueden clasificarse atendiendo a diversos criterios:

- Por mercado meta: orientación al consumidor (producto para uso personal) u

orientación a las empresas.

- Por zona geográfica: local, regional, nacional o internacional.

- Por medio: impresa, electrónica, exterior (publicidad al aire libre) o correo

directo.

- Por propósito: publicidad de un producto en particular o de la organización en

general; publicidad comercial (de servicios o ideas) o no comercial

(instituciones no lucrativas); publicidad orientada a la acción (intenta crear en el

consumidor una actuación); publicidad de reconocimiento (hace familiar la

imagen de un producto).


La idea fundamental que persigue la publicidad es vender hoy y construir la marca

para mañana. La rentabilidad de las inversiones en publicidad debe ser a corto plazo.

Los principios de la buena publicidad se presentan a continuación:

- Vender el producto hoy y construir la marca para mañana.

- Captar rápidamente la atención del espectador.

- Presentar un beneficio deseable al consumidor de forma que conlleva una

fuerte idea de venta.

- Es simple, claro y entendible.

- Se distingue de la competencia.

- Es fácilmente recordable.

- La marca está integrada en la idea central.

- Se realizan campañas globales en lugar de anuncios aislados.

- Se adecúa a las características del medio de comunicación en el cual se

distribuye.

La creatividad es uno de los puntos básicos de la buena publicidad; se trata de

diferenciarlo de la competencia haciéndolo atractivo al consumidor. Hay diez formas

de presentar un producto utilizando la creatividad:

- El problema-solución: se presenta un problema para el que el producto

anunciado es la solución.

- La demostración: el producto es utilizado para comprobar que funciona.

- La comparación: intenta mejorar la opinión del cliente sobre el producto

respecto a otros.

- La analogía: presenta los usos del producto difícilmente demostrables de otra

forma.

- El símbolo visual

- El presentador: una persona introduce y ensalza el producto.

- El testimonial: los clientes mismos ensalzan el producto.

- Trozos de vida: presentar historias del día a día en que el producto tiene un

papel protagonista.

- Trozos de cine: se escogen partes de varias películas para crear un anuncio.

- Música: se crea una sintonía o canción que permanezca por más tiempo en la

mente de los consumidores y les ayude a recordar el mensaje.


Los impactos sociales de la publicidad son varios:

- Mejora de la relación calidad-precio.

- Promoción de la innovación.

- Desarrollo de la libertad de elección.

- Buena información del consumidor.

- Revolución de los hábitos sociales.

Una estrategia de la publicidad eficaz se desarrolla teniendo en cuenta los cuatro

puntos siguientes:

- Fijar una única estrategia que apunte hacia el objetivo final.

- Estudiar la situación actual para anticiparse a la futura.

- Coordinación entre los tres elementos: público objetivo, entorno y

posicionamiento de la marca.

- Las actitudes que se buscan provocar en el consumidor son: acercamiento a la

marca, cambio de su costumbre de compra a la competencia y fidelizarlo.

La publicidad como el resto de actividades de la empresa debe estar sometida a un

cierto control para asegurarse de que los objetivos están siendo cumplidos. Esta

revisión se realiza mediante los pre-tests y post-tests publicitarios.

El slogan

El slogan de una campaña publicitaria debe tener capacidad de penetración y

perduración en la memoria. El nombre de la marca debe estar integrado dentro del

slogan para que sea identificada por las personas.

Comportamiento del consumidor ante la publicidad.

Hay que tener en cuenta cinco puntos respecto al consumidor frente a la publicidad:

- El consumidor selecciona la publicidad

- Lo que se espera de la publicidad es información, entretenimiento y confianza.

- La fidelidad a una sola marca es prácticamente imposible.


- Cuanto mayor es el riesgo económico, más largo es el proceso de información

previo a la compra.

- La publicidad que más gusta, consigue más ventas.

Medios de soporte para la publicidad

La prensa

El periódico y la revista complementan hoy en día a la televisión. Por tradición, la

información presentada en este medio se caracteriza por la reflexión y la veracidad. Sus

principales ventajas son:

- Posibilidad de ser guardada por lo que la información perdura más tiempo en

los clientes.

- Rápida y fácil producción.

- Fácil control.

- Flexibilidad para ser distribuida.

- Moldeable, puede presentar suplementos, formas y colores atractivos…

- Buena reputación debido a la tradición.

Las claves para conseguir que el texto penetre en el lector:

- Un titular simple, claro y directo.

- Una ilustración impactante y seductora.

- Un texto comprensible e interesante.

- El pie de foto debe ser otro titular de la misma información.

La radio

Las tres ventajas de la radio que le otorgan su posición aventajada son:

- Rapidez con que llega la información.

- Compatibilidad para realizar otras actividades al tiempo que se escucha la

radio.

- Gran variedad de emisoras con diferentes estilos, audiencias…


Las claves de una publicidad eficaz a través de la radio:

- Crear mensajes adaptados a la emisora en la que se escuchan, al horario, al tipo

de programa que marcará el público que lo esté escuchando…

- Aprovechar el alto índice de retención que tiene el medio auditivo.

- Usarla en promociones especiales que se dan en un periodo de tiempo limitado.

La publicidad exterior

Las características positivas de este tipo de publicidad son:

- Capacidad de impactar y por tanto de atraer a los consumidores.

- Posibilidad de dirigirse a distintos sectores de la población según dónde sea

colocada.

- Puede ser utilizada como apoyo y recordatorio de la campaña global.

Las reglas del buen uso de la publicidad exterior se presentan a continuación:

- Buscar el provocar un gran impacto en los consumidores.

- Ser precisa y breve.

- Estar cercana a los puntos de venta.

Los tipos de publicidad exterior más comunes:

- La valla

- Carteles espontáneos

- Opis o carteles luminosos sobre las aceras

- Letreros luminosos sobre las fachadas

- Banderolas (normalmente se usan en campañas electorales, eventos culturales o

deportivos, etc)

- Emplazamientos en transportes

- Estadios deportivos

- Carteles, expositores y stands en los lugares de venta

- Casos especiales (avionetas, carrocería de autobuses…)


La televisión

Este es el medio publicitario de mayor impacto. El producto se presenta de forma

visual simultáneamente a la auditiva por lo que tiene todas las ventajas de la radio

junto además a las de la interacción visual.

Los pasos a seguir para lograr un buen spot son:

- Diseñar una buena idea: atractiva, innovadora y a la vez sencilla.

- Desarrollar el guión de la idea.

- Grabación el spot. Este punto se desarrolla en tres pasos: pre-producción,

grabación y post-producción.

- Realización de un post-test para comprobar el impacto del anuncio en el

público.

Promociones

Las promociones son otra técnica del marketing para llegar al consumidor. Puede

realizarse de distintas formas: regalos en el envase, premios autoliquidables,

bonificaciones por tamaño, concursos, loterías, etc.


Anexo IVEl producto.


Anexo IV: El producto

Un producto es todo aquello que puede satisfacer una necesidad humana de forma

directa o indirecta.

Además del producto en sí, hay varios factores a tener en cuenta cuando se habla de

la comercialización de éste:

- el envase; debe ir provisto de toda la información pertinente sobre el producto,

con capacidad de persuasión, y características diferenciadoras del producto

- el diseño

- el posicionamiento

- el precio; éste es en muchas ocasiones el argumento decisivo a la hora de

comprar el producto

- el sistema de distribución y ventas.

El tiempo de vida de un producto puede estudiarse atendiendo a distintos factores,

pero lo más habitual es tomar como criterio las ventas o los beneficios. Siguiendo la

variación de estos factores, se distinguen cuatro etapas: introducción, crecimiento,

madurez y declive. El ciclo de vida de un producto (CVP) es utilizado como una

herramienta para la planificación de la estrategia de marketing sobre el producto en

cuestión ya que explica los cambios producidos en el mercado y en la competencia a lo

largo del tiempo.

1. Introducción. En esta fase, aún no se producen ventas o éstas son muy escasas;

por el contrario los costes de lanzamiento son muy altos lo que supone unos

beneficios negativos o muy bajos. El riesgo es por tanto bastante alto por lo que

se debe intentar que esta etapa sea lo más corta posible. La estrategia de

marketing debe estar orientada a crear demanda entre los consumidores. En

esta etapa, el movimiento de la empresa es seguido muy de cerca por los

competidores para entrar en el mercado en cuanto se aprecie una buena

aceptación del producto entre los consumidores.

2. Crecimiento. Los consumidores comienzan a aceptar el producto por lo que las

ventas comienzan a incrementarse. Los costes son ahora menores por lo que los

beneficios también van en aumento. El precio del producto puede ser


descendido, se mejora su calidad y se le añaden otras características, todo ello

para hacerlo aún más atrayente. Por la misma razón se intensifica la publicidad.

Es en este momento cuando las empresas competidoras entran en el mercado

con productos similares.

3. Madurez. Las ventas llegan a su punto más alto por lo que el crecimiento de las

mismas se detiene. La competencia es muy intensa y la estrategia de marketing

debe tener por objetivo hacer frente a la misma para mantener su puesto en el

mercado.

4. Declive. Tras llegar a su punto más alto, las ventas comienzan a descender

hasta llegar a un valor casi nulo y con ellas los beneficios. Esto puede estar

provocado por la introducción de nuevos productos en el mercado o por

saturación de este debido al alto número de competidores. En la mayor parte de

los casos, el producto del que se trate será retirado del mercado aunque

frecuentemente se dan casos en los que se ha mantenido en el mercado y

cuando toda la competencia ha desaparecido, el producto ha recuperado su

posición logrando un nivel de ventas muy alto.

El desarrollo de nuevos productos

Actualmente, el CVP es cada vez más corto debido a tres causas principalmente:

- La intensa competencia.

- Los continuos cambios en los gustos de los consumidores.

- El desarrollo de la tecnología.

Debido a esto, la innovación es totalmente necesaria para la supervivencia de la

empresa, los viejos producto deben ir siendo modificados o sustituidos por otros

nuevos.

El desarrollo de un nuevo producto debe hacerse de forma independiente a la de los

antiguos. Por ello, debe encargarse de su gestión un grupo diferente. Según la empresa

esta organización variará entre diversas formas:

- Comité de nuevos productos. Se forma un equipo con los responsables de cada

una de las áreas de la empresa: finanzas, marketing, ventas, producción,


investigación y desarrollo… Toda la organización desde que se concibe la idea

hasta que llega al mercado es realizado por este grupo.

- Product manager. Se nombra un único responsable para el desarrollo de los

nuevos productos. Este papel puede ser realizado por el director de producto o

por otra persona si se quiere una dedicación exclusiva al desarrollo de las

innovaciones.

- Departamento de nuevos productos. Se crea un departamento encargado

exclusivamente del desarrollo de las innovaciones. Sólo deben rendir cuentas

ante la dirección general.

- Venture team. Se forma un grupo con responsables de las distintas áreas o

departamentos de la empresa y durante el tiempo que requiere la gestión del

nuevo producto, abandonan sus tareas para dedicarse en exclusiva a este

proyecto. Una vez lanzado el producto al mercado, cada responsable vuelve a

su campo de obligaciones habitual.

El proceso de desarrollo de nuevos productos ha de organizarse cuidadosamente ya

que supone un alto riesgo económico. Su planificación se divide en las siguientes

etapas:

- Búsqueda de ideas. Se exponen el mayor número posible de ideas surgidas a

raíz de consultar a profesionales dentro de la empresa, consumidores, estudiar

los productos de la competencia, del extranjero o surgidas de la propia

creatividad.

- Filtraje de ideas. De todas las posibilidades presentadas en el punto anterior, se

rechazan aquellas que se consideren inviables por falta de recursos o

incompatibilidad con los objetivos de la empresa y se hace una primera

evaluación rápida de aquellas que se correspondan mejor con la organización.

- Desarrollo del concepto. Una vez escogida una de las ideas, se diseña

físicamente el producto. Se esboza también una estrategia de marketing para

introducirla en el mercado. A veces se realiza un test de concepto cuyo objetivo

es analizar o prever la aceptación que tendrá el producto por los consumidores.

- Análisis económico. Se realiza un estudio para determinar los costes (de

investigación y desarrollo, de producción y de marketing), la demanda (esto


será tan sólo una previsión) y los beneficios que se producirán por el nuevo

producto. Si el producto supera esta etapa normalmente se comercializará.

- Desarrollo del producto. Fabricación de un prototipo o un número reducido de

muestras. Con estas se realiza un test funcional, para probar sus características

y otro comercial para conocer la opinión de los consumidores.

- Test de mercado. Es una prueba que se realiza ya en el propio mercado. Si el

resultado obtenido presenta algún aspecto negativo, el lanzamiento del

producto se retrasa hasta que las modificaciones oportunas se llevan a cabo. Si

los cambios son muy importantes hasta el punto de hacerlo inviable, dicho

producto no verá la luz. Este test puede realizarse de tres formas distintas:

- Test convencional de mercado. El producto se vende durante algún

tiempo y se estudia el comportamiento de los consumidores en varias

zonas pequeñas. El problema de este sistema es que el nuevo producto

está expuesto a la vista de los competidores por lo que les da tiempo a

actuar en contra de este (disminuyendo sus precios, sacando productos

parecidos…)

- Test de mini-mercado. Se contrata una organización de investigación

que coloca el producto en unos determinados puntos y estudia la

respuesta de los consumidores.

- Test de laboratorio. Se somete a un cierto número de personas a la visión

de varios spots publicitarios, entre los que se encuentra el del producto

que está siendo testado. Seguidamente, se les deja en unos almacenes con

dinero suficiente para analizar qué productos compran.

- Comercialización. Una vez realizados los pasos anteriores y asumido el riesgo

que conlleva, se pasa a la fase de producción y venta del nuevo producto. Se

necesita una fuerte inversión.

Una vez que el producto esté en el mercado, su continuidad dependerá de dos

aspectos en el comportamiento de los consumidores: adopción (grado de aceptación

del producto por cada persona) y difusión (ganas de seguir comprándolo). Es

importante conocer ambas etapas para adecuar la estrategia anteriormente expuesta lo

mejor posible.


- Adopción. En este proceso se distinguen varias fases hasta que se produce la

primera compra por parte del consumidor:

- Conocimiento dado a través de la publicidad.

- Interés mostrado a la información anterior.

- Análisis; evaluación de la información percibida.

- Prueba: primera compra con el fin de probar el nuevo producto.

- Adopción: continuar comprando el producto.

El proceso de adopción debe ser lo menor posible. Su duración depende de

varios factores: ventaja frente a los productos de la competencia, compatibilidad

del nuevo producto a las costumbres de los consumidores, complejidad en su

uso, divisibilidad o capacidad para ser usado en una prueba, y comunicabilidad

o facilidad para hablar sobre él en conversaciones entre consumidores.

Difusión. Es el tiempo que tarda el producto en ganar una posición en el mercado,

es decir, en que su compra se generalice entre los clientes.


Anexo VIndicadores típicos de algunas

áreas de la organización.


Anexo V: Indicadores típicos de algunas áreas de la organización.

Suministros

Indicador de inmovilización: lesVentasAnua

doInmovilizaInventario

Movilidad de los inventarios: tableCapitalCon

Inventario

Importancia de los suministros: icaciónCostesFabr

alesimayMateririaCostesMate Pr

Rotación de inventarios: imaMateriaInventario

esleadaenelMMateriaEmpPr

Rotación de créditos pasivos: 360PrPr oveedoresxsomediodeloSaldo

alesComprasAnu

Plazo medio de créditos pasivos: voséditosPasiRotaciónCr

360

Recursos humanos

Ausentismo: dasbreTrabajaHorassbreAusenteHoras

homhom

−−

Frecuencia de accidentes: dasbreTrabajaHoras

tesxinCapaciAccidenteSNohom

1000000tan.−

Productividad de mano de obra: dasbreTrabajaHoras

oducciónhomPr

−

Índice de severidad: dasbretrabajaHoras

idosxdedíasperdNohom

1000000.

Índice de tipos de trabajo: istrativossAddeEmpleadoNo

oducciónsdedeEmpleadoNomin.Pr.


Índice de tipos de salario: istrativosdosAdadoaEmpleaSalarioPag

sadoaObreroSalarioPagmin

isoresadoaSupervSalarioPag

sadoaObreroSalarioPag

Importancia de los salarios: oducciónCostosde

iosPagadosTotalSalarPr

Índice prestaciones-salario: ioPagadoTotalSalar

PagadasestacionesPr

Índice prestaciones-trabajadores: jadoresTotalTrabaPagadasestacionesPr

Indicador de rotación de trabajadores: abajadoresomediodeTrNúmero

tiradosbajadoresTotaldeTraPr

Re

Indicador horas-trabajador: abajadoresomediodeTrNúmero

dasbreTrabajaHorasPr

hom−

Indicador horas extra en el periodo: TrabajadasTotalHoras

ExtraTotalHoras

Indicador ventas-trabajador: abajadoresomediodeTrNúmero

lesVentasTotaPr

Índices de estructura financiera

Indicador capital de trabajo: ulanteActivoCircrabajoCapitaldeT

Indicador de recaudo: caudadoTotal

raciónTotalFactuRe

Indicador punto de equilibrio: lesVentasTota

ilibrioPuntodeEqu


Punto de equilibrio: tajeenenPorcenM

sGastosFijoarg

Indicadores de política financiera: ulanteActivoCirc

lazoesdeCortoPObligacion,

PlazoActivoFijo

oPlazoesdeLObligacion arg

Independencia financiera: lActivoTota

tableCapitalCon

Autofinanciamiento: ialCapitalSocpitalservasdeCaRe

Productos y servicios

Rentabilidad por producto: sTotalVenta

enM arg

Contribución por producto: enTotalM

alenIndividuMarg

arg

Índice de comercialidad: lesVentasTota

oductoVenta Pr

Nivel de calidad: boradosoductosElaTotalDefectosoductosSinTotal

PrPr

Participación de defectos: DefectosoductosConTotalDefectoXoductosConTotal

PrPr

Medios de producción

Productividad maquinaria: naHorasMáqui

oducciónPr

Indicador mantenimiento-Producción: oducciónCostodetenimientoCostodeMan

Pr


Efectividad del mantenimiento: HMODSPMNTRPR

HMPPRDRPS+++

++

RPS: Costo de reposición de la máquina o máquinas reparadas en el año.

PRD: Costo de la producción obtenida con las máquinas.

HMP: Horas máquina productivas o realmente trabajadas en el año.

RPR: Costo total de las reparaciones.

MNT: Costo del mantenimiento preventivo.

DSP: Costo del desperdicio originado por el mantenimiento y por las

reparaciones.

HMO: Horas máquina ociosas motivadas por descompostura,

mantenimiento y reparación.

Principales indicadores de gestión

Abastecimiento

Calidad de los pedidos generados: número de pedidos entregados sin retraso y sin

necesidad de información adicional.

dosidosgeneraTotaldepedoblemasxeradosoductosGen 100PrsinPr

Permite eliminar los problemas acarreados por los pedidos erróneos: costo de

lanzamiento de los pedidos rectificadores, trabajo del personal en resolver el error,

incremento del costo de mantenimiento de inventarios, pérdida de ventas...

Entregas perfectamente recibidas: cantidad de pedidos que no cumplen las

especificaciones de calidad y servicio de la empresa


cibidosraenesdeCompTotaldeÓrd

chazadosxPedidosRe100Re

Mismas ventajas que el indicador: calidad de pedidos generados

Nivel de cumplimiento de proveedores: efectividad de entrega de la mercancía por

parte de los proveedores.

cibidososTotalPedid

xradeTiempocibidosFueoductosRe

100RePr

Permite resolver la recepción de material en el tiempo necesario.

Transporte

Comparativo del transporte: costo de transporte por unidad respecto al ofrecido por

los transportadores del medio.

nidadsporteporUtratarTranCostodeCondadopioporUniporteCostoTrans Pr

Según el valor de esta medida se realiza la decisión de contratar el transporte de

mercancías o se asume la distribución de las mismas.

Nivel de utilización de los camiones: determinar la capacidad real de los camiones

respecto a la cabida instalada en volumen y peso.

alCamiónCapacidad

aalUtilizadCapacidadRe

Re

Con esta medida se optimiza la cantidad de material transportada.


Inventarios

Índice de rotación de mercancías: proporción entre las ventas realizadas y las

existencias.

omedioInventario

uladasxVentasAcumPr

100

Indica el número de veces que el capital invertido es recuperado con las ventas

realizadas. Debe ser un valor alto para la buena marcha de la empresa y para ello se

utiliza una política de entregas muy frecuentes de tamaños pequeños. La fidelización

de los clientes es en este caso necesaria para poder llevar a cabo esta política.

Índice de duración de mercancías: proporción entre el inventario final y las ventas

promedio del último periodo.

omedioVentas

díasFinalxInventarioPr

30

Un valor alto de esta medida indica que hay demasiado capital invertido en

recursos empleados en inventarios por lo que puede ser perdido al quedar obsoletos o

inútiles dichos recursos.

Exactitud del inventario: costo de las referencias que en promedio presentan

irregularidades en comparación con el inventario lógico valorizado al realizar el

inventario físico.

iosdeInventarValorTotal

eurosenciaValorDifer )(


Almacenamiento

Costo de almacenamiento por unidad: costo de almacenamiento respecto al número

de unidades almacenadas.

cenadasidadesAlmaNúmerodeUn

oacenamientCostodeAlm

En base a este ratio se puede decidir que decisiones más rentable: contratar el

almacenamiento de los productos fabricados o asumir dicha función.

Costo por unidad fabricada: costos operativos de la fábrica respecto del de manejo

de una unidad.

icadasidadesfabrNúmerodeunábricaOperativoFCostoTotal

Costo por metro cuadrado: valor de mantener un metro cuadrado de almacén.

cénÁreadeAlmalmacénxOperativoACostoTotal 100

Con este indicador se puede guiar las mismas decisiones que en el caso de: Costo de

almacenamiento por unidad.

Servicio al cliente

Nivel de cumplimiento de la fabricación: número de pedidos entregados respecto al

número total recibidos. Mide la efectividad en la entrega de los productos vendidos.

cibidosldePedidosNúmeroTota

gadosxdidosEntreNúmerodePeRe

100


Este indicador muestra un problema que debe ser solucionado inmediatamente

pues genera retrasos en los cobros y da una mala imagen de la empresa.

Calidad de la facturación: cantidad de facturas emitidas con error.

sEmitidasldeFacturaNúmeroTota

rrorescturasconENúmerodeFa

Su importancia radica en la misma razón que el indicador: Nivel de cumplimiento

de la fabricación.

Causales de Notas Crédito: porcentaje de facturas con problemas.

dasturasEmitiTotaldeFac

CréditoTotalNotas

Su importancia radica en la misma razón que el indicador: Nivel de cumplimiento

de la fabricación.

Pendientes por Facturar: número de pedidos que aún no han sido facturados.

adosidosFacturTotaldePed

raresporFactuosPendientTotalPedid

De esta forma se conoce el impacto financiero que tienen los pedidos no facturados.

Financieros

Costos Logísticos: relación entre los costes en esta actividad y los totales producidos

en la empresa.


lesVentasTota

lesLogístiCostosTota cos

Mide los gastos logísticos y la rentabilidad de dicha actividad respecto a la empresa.

Márgenes de contribución: calcula los márgenes de rentabilidad de cada producto.

oductoalCostooductoalVenta

PrRePrRe

Así se conoce cuales son los productos cuya fabricación resulta más rentable a la

empresa y la eliminación de alguno si implica pérdidas.

Ventas perdidas: costo de las ventas perdidas por no ser entregadas a tiempo

respecto a las ventas realizadas.

sCompañíaTotalVenta

adososNoEntregValorPedid

Costo por cada unidad vendida: coste de fabricación de una unidad respecto al

costo total de su venta.

VentasCostodelasicasativosFábrCostosOper


Anexo VIExpansión internacional de las

ventas.


Anexo VI: Expansión internacional de las ventas.

La globalización, fenómeno producido actualmente, consiste en la ampliación y

profundización de las corrientes internacionales de cultura, información, comercio, etc

en un solo mercado mundial integrado. Las características de este fenómeno son:

- Desestructuración del Estado benefactor.

- Dominio de la empresa trasnacional.

- Desinterés de los grandes países en acoplar a los pequeños.

- Desregulación, privatización y liberalización de los flujos.

- Trialización: los intercambios comerciales se realizan entre los tres gigantes

financieros: Estados Unidos, Unión Europea y Sudeste asiático.

En este contexto de situación financiera y comercial, resulta vital para las empresas

expandirse y llegar a otros países.

Algunas de las políticas de fomento para el intercambio internacional que se

realizan actualmente son:

- Estímulos impositivos: desgravación de impuestos por actividad en el exterior

del país.

- Estímulos aduaneros: demolición de tasas o impuestos en las aduanas.

- Estímulos crediticios: ayudas o préstamos para la financiación de un proyecto

de expansión.

- Otros estímulos: legislación de los canales de distribución, creación de

cooperativas…

Los problemas que encuentran las empresas para emprender su actividad en el

exterior son varios. El primero de ellos es la falta de conocimiento sobre la demanda en

los países a los cuales se quiere llegar.

Hay que distinguir entre cooperación e integración. Cooperación son las medidas

tomadas para poner al mismo nivel las economías de los distintos países y suavizar las

discriminaciones. Integración son las acciones realizadas para estimular el intercambio


de actividades económicas entre varios países consistentes básicamente en la supresión

de las discriminaciones. Para poder llevar a cabo un plan de integración es necesaria

cierta afinidad cultural, política y económica entre los países.

La integración puede darse de distintas formas:

- Área de preferencias aduaneras especiales. Ciertas preferencias aduaneras se

establecen entre dos o más países.

- Zona de libre comercio. Todos los derechos de aduana y demás

reglamentaciones son eliminadas entre los países que tomen parte en el

acuerdo. Respecto a otros países, cada miembro conserva su arancel.

- Unión aduanera. Todos los derechos de aduana y reglamentaciones son

eliminados y además se impone un arancel común a todos los países que

participen.

- Mercado común. Se suprimen todas las barreras a la importación y exportación

por lo que hay un libre intercambio de bienes, servicios, personas y productos.

- Mercado económico. Igual que el mercado común pero además se realiza una

unificación monetaria, fiscal y de otros aspectos de la actividad económica,

política e incluso social.

Una vez tomada la decisión de exportar un producto el primer problema que

aparece es el logístico, es decir, cómo hacer llegar el producto al país de destino donde

va a ser comercializado. Existen dos formas de abordarlo: directa o indirectamente. El

método directo consiste en realizar toda la operación sin contratar ningún

intermediario en contraposición al indirecto. Hay varios tipos de intermediarios a los

que se puede recurrir:

- Negociante exportador. Es una empresa del mismo país que el fabricante que

compra el producto a éste y lo vende en el exterior.

- Agencia común de exportaciones. Una empresa se encarga de gestionar la venta

del producto en el país extranjero. Trabaja para fabricantes no competidores

entre sí.

- Agente de exportaciones. Realiza el mismo trabajo que la agencia anterior pero

también se dedica a la importación.


- Comprador itinerante. Son personal contratado por importadores y

exportadores que se mueven de un país a otro según lo exijan las temporadas

de ventas, las promociones…

- Negociante importador. Son empresas que compran productos a empresas del

extranjero y los venden a organizaciones de su país.

- Agente. Es una empresa que vende en su país en nombre de la empresa que la

contrata y recibe por ello una comisión.

En muchos casos y con el fin de facilitar todas las actividades que suponen la

gestión de la exportación para una empresa, varias organizaciones competidoras se

unen formando un Consorcio de Exportadores. Los principios básicos para hacer que

una agrupación de este estilo son:

- Definición precisa de la capacidad productiva del grupo.

- Estudiar la relación entre la capacidad de los mercados y de las exportaciones.

- Selección adecuada de las empresas que forman parte del consorcio.

- Definición de las funciones del grupo.

- Establecimiento de una estructura funcional.

- Análisis financiero de los costos y beneficios.

- Elaboración de los contratos de trabajadores y de los estatutos del grupo.

- Diseño de la estrategia que se va a llevar para la comercialización del producto

en el extranjero. Fijación de los objetivos.

- Seguimiento y control de la actividad que se esté llevando a cabo.


Anexo VIIEl papel de Internet y las nuevas

tecnologías en las ventas.


Anexo VII: El papel de Internet y las nuevas tecnologías en las

ventas.

En el actual contexto empresarial se hace completamente necesaria la adopción de

las nuevas tecnologías surgidas para hacer frente a la feroz competencia que presenta

un mercado cada vez más exigente y en continuo movimiento.

La atención al cliente se ha vuelto más y más personal haciendo necesario un

marketing individualizado hasta el punto de “Uno a uno”. Para llevar a cabo esta

política se necesita amplias y detalladas bases de datos con toda la información sobre

los clientes, tanto los datos administrativos, como personales (psicográficos, de

comportamiento….). Con esta información, la empresa y más en particular el

responsable de la venta, puede conocer: el producto (tipo, volumen, precio…) que el

cliente suele comprar, la persona de contacto, los competidores más importantes,

estimación de sus gastos en el futuro…Cualquier tipo de base de datos utilizada hoy en

día interesa que sea compatible con los procesadores de texto de forma que la

información almacenada en ellas puede ser tratada para generar cartas u otros

documentos. Este tipo de bases de datos relacionales son llamadas xbase.

Las nuevas tecnologías han desarrollado nuevas formas de estudiar a los clientes

para determinar sus necesidades y crear productos que los satisfagan así como los

canales de distribución apropiados. Además la comunicación es ahora mucho más

sencilla ya que se evitan los desplazamientos.

Internet es sin lugar a dudas la más potente de las nuevas tecnologías. Esta

impresionante red de computadoras sin control central ni dueño, permite el acceso a

una enorme cantidad de información. Mediante Internet, las empresas tienen acceso a

millones de clientes y viceversa. Debido a la rapidez con que están creciendo estas

metodologías, muy pronto la conexión a Internet será completamente necesaria para

mantenerse dentro del mercado, siendo ya hoy por hoy una clara ventaja.

A pesar de todos los aspectos positivos que conlleva, Internet también tiene ciertas

desventajas:


- El porcentaje de compradores reales dentro de los millones de navegantes es

todavía pequeño y puede que la inversión no sea rentable.

- Hay problemas de seguridad. La información puede ser utilizada por la

competencia y, por otro lado, muchas personas se muestran desconfiadas frente

a la idea de mandar sus datos bancarios a través de Internet por miedo a que

pueda ser interceptada y mal utilizada por terceras personas.

El campo de penetración de las nuevas tecnologías es más extenso que las empresas

donde han creado las soluciones de movilidad para los comerciales. Otras áreas a las

que también han llegado es por ejemplo la administración pública en la que los

procesos se han acelerado evitando colas y esperas en ventanillas con la consecuente

eliminación de la molestia y pérdida de tiempo que ello supone. Iniciativas parecidas

se han llevado a cabo en otros organismos de administración, ONGs…


Anexo VIIICuadro de mando del

departamento comercial.


Anexo VIII: Creación del Cuadro de mando del departamento

comercial.

A lo largo de este anexo, se pretende desarrollar el proceso de creación del cuadro

de mando del departamento comercial con los indicadores necesarios para la gestión y

control de su actividad. El objetivo no es por tanto la creación del propio cuadro sino

establecer el procedimiento para la creación del mismo. Para esto, se presentan los

pasos fundamentales a seguir en el diseño de cualquier cuadro de indicadores y la

aplicación de los mismos al caso concreto del departamento comercial de una empresa

del tipo Drills S.A.

1. Identificación de las personas que utilizarán el cuadro de mando

La primera regla del Marketing es preguntarse quién es la persona a la que quiero

vender algo porque dependiendo de quién sea dicho público la forma de vender el

producto será distinta. Esta misma idea puede llevarse a un plano más general y

afirmar que, dependiendo de quién sea el receptor el trabajo realizado será distinto

(unos mismos datos no se presentan de la misma forma ante el director general que

ante un compañero de trabajo del mismo rango).

En el caso del cuadro de mando del departamento comercial, las personas que lo

utilizarán serán:

1.1 Comerciales

1.2 Responsables de equipos

1.3 Director comercial y de ventas

1.4 Controler o encargado del control de la gestión

2. Definir las necesidades de las personas identificadas en el punto anterior

En este punto, se trata de señalar qué información necesita cada uno de los cargos

anteriores para poder desempeñar sus responsabilidades.

1.1 Comercial


1.1.1 Su situación respecto a sus objetivos

1.1.2 Eficiencia de su actividad

1.2 Responsable del equipo de vendedores


1.2.2 Eficacia de su equipo y comparación con los otros equipos

1.2.3 Potencialidad de su mercado y comparación con los de los otros

responsables.

1.2.4 Competencia del mercado y comparación con los de los otros

responsables.

1.2.5 Nivel de quejas y reclamaciones de los clientes atendidos por su equipo.

1.2.6 Nivel de morosidad de los clientes atendidos por su equipo.

1.2.7 Nivel de calidad de servicio de su equipo.

1.3 Director comercial

1.3.1 Mismas necesidades que los responsables de cada equipo de forma que

obtenga una visión global de todo el mercado y la actividad del

departamento.

3 Detallar específicamente dichas necesidades; unidad de medida

1.1 Comercial


Los objetivos marcados para el comercial pueden ser de diversos tipos.

En el caso de una empresa de estas características los objetivos serán:

− Alcanzar un determinado nivel de ventas en cuanto a unidades y a

volumen de facturación.

− Obtener un determinado margen en las ventas realizadas.

− Conseguir un número prefijado de nuevos clientes.



Para un vendedor, la eficiencia de su trabajo se mide en las ventas

logradas y el número de nuevos compradores conseguidos respecto al

tiempo y trabajo que ha dedicado a cada cliente.



Al igual que para los vendedores, los objetivos se refieren a cuatro

conceptos: volumen de facturación en número de unidades físicas y

monetarias, margen logrado o su inverso: descuentos aplicados y nuevos

clientes.


El responsable del equipo de vendedores mide la eficiencia de los

comerciales mediante dos conceptos:

− Tiempo dedicado a los clientes.

Esta variable dependerá de la estrategia llevada a cabo por la

empresa. Normalmente una empresa líder en el mercado llevará a

cabo una estrategia de fidelización por lo que interesa que los

comerciales dediquen mucho tiempo y especial atención

personalizada a cada uno de los clientes aunque muchas de las

visitas no tengan como objetivo lograr una venta. En contraposición,

una empresa cuya meta sea aumentar la cuota de mercado, preferirá

que los comerciales dediquen menos tiempo a los clientes habituales

y se dediquen más a los potenciales para lograr convertir a estos

últimos en compradores.

− Rentabilidad de las ventas realizadas según el volumen y el margen

logrado en ellas.


responsables.


Es necesario conocer el total de los clientes reales que hay en la

porción de mercado que tiene asignado cada responsable, así como la

proporción de clientes reales y la de potenciales de la empresa.


responsables.

Para evaluar la competencia del mercado, los responsables necesitan

conocer el volumen de facturación de cada cliente de forma que se pueda

conocer que porcentaje representa la suma de todos los clientes respecto

del total del mercado.


Conocer el número exacto de quejas y reclamaciones realizadas por

los clientes.


El tiempo medio de pago de los clientes es una forma de medir el

grado de morosidad y tener controlados el cobro de los pedidos.


La calidad del servicio o cómo de contento están los clientes respecto al

trato que reciben se puede deducir del tiempo de entrega que han tenido

que esperar los clientes y de las devoluciones realizadas (las devoluciones

se realizan porque el material recibido no se ajusta a lo que el cliente había

pedido lo que provoca normalmente su enfado).

1.3 Director comercial

1.3.1 Mismas necesidades que los responsables de cada equipo de forma que

obtenga una visión global de todo el mercado y la actividad del

departamento.

El desglose de las necesidades es el mismo que para el del responsable

del equipo de ventas pero en este caso, el director necesitará los datos de

cada uno de los equipos para poder realizar comparativas entre ellos y


obtener una visión global mediante la suma de los resultados de todos

ellos.

4 Formulación de los indicadores; establecimiento de la base temporal de medida

La base temporal escogida para calcular los indicadores es trimestral. En una

empresa mediana dedicada al sector de la construcción, los pedidos normalmente

tardan entre dos y tres semanas desde que son dados de alta por el comercial hasta que

son entregados y entre dos y tres meses en ser cobrados. Por ello, tomando como base

temporal tres meses, se puede tener una idea de cómo marcha la actividad comercial.

A continuación se presentan los indicadores matemáticamente formulados para las

necesidades de los cargos anteriormente expuestos.

1.1 Comercial


− Nivel de ventas

venderaasplanificadudsN

vendidasudsN.º

.º

aplanificadnfacturacióVol

realnfacturacióVol.

.

- Margen

% Descuento por pronto pago

Para compararlo con el descuento óptimo (normalmente

considerado el 0)

- Nuevos clientes

totalesclientesNnuevosclientesN

ºº

La interpretación de esta medida arroja un valor del

incremento de la cuota de mercado.



- Ventas logradas respecto al trabajo invertido

( )realizadastotalesvisitasN

físicasudsnfacturacióVolº

.

( )realizadastotalesvisitasNmonetariasudsnfacturacióVol

º.



Mismos indicadores que en 1.1.1 pero referidos al volumen de ventas

del conjunto de comerciales a su cargo.


Una primera idea para cuantificar esta idea de eficiencia sería

comprobando el tiempo (medido en visitas) requerido:

realizadastotalesvisitasNventaconvisitasN

ºº

Unas medidas más concretas se realizarían en términos de unidades

físicas o monetarias como las presentadas para la medida de la eficacia en

1.1.2.


responsables.

totalmercadodelesconsumidorNclientesN

ºº


responsables.


( )totalmercadodelnfacturacióVol

monetariasudsnfacturacióVol.

..


totalesclientesNquejasN

ºº


mediopagotiempoclienteXpagotiempo

Esta es una medida sobre cada cliente para detectar los clientes de

alto riesgo a los que es importante vigilar.


teóricoentregatiemporealentregatiempo

totalespedidosNesdevolucionN

ºº

5 Identificación de las variables en el modelo de datos

Una vez definidos los indicadores, se conocen los datos que son necesarios para

calcularlos. Dichos datos son los que deben ser recogidos y almacenados de forma

ordenada para su posterior utilización.

En la aplicación para las agendas electrónicas de los vendedores desarrollada en

este proyecto, hay dos datos necesarios para el cálculo de dos indicadores antes

presentados que no han sido recogidos:

- El número de clientes nuevos logrados por cada comercial

- El tiempo medio de pago de cada cliente


Dichos datos deberán encontrarse en la BBDD central luego serán introducidos

desde el servidor por alguna de las funciones administrativas.

6 Diseño gráfico del cuadro de mando

El último paso en la creación del cuadro de mando es la presentación gráfica del

mismo. Esta debe ser clara y simple. La información que se necesita conocer debe

aparecer de tal forma que de un solo vistazo general se obtenga una idea de la misma.

Los gráficos son la manera más intuitiva de presentar los datos comparativos.


Anexo IXManual de la aplicación.


Anexo IX: Manual de la aplicación

El objetivo de este anexo es la creación de un pequeño manual para aprender a

utilizar la aplicación desarrollada para los comerciales de la empresa Drills S.A.

Tras una pantalla de bienvenida, aparecerá seguidamente la pantalla para escoger la

opción de consulta que desea realizar el usuario.

Elija la opción que desea

Figura 15. Pantalla: Elija la opción que desea


Pulsando con el ratón sobre el botón correspondiente a la información requerida, se

accede a la pantalla correspondiente. El botón Apagar lleva a una pantalla de

despedida y al cierre de la aplicación.

Ficha Producto

Si el botón pulsado en la pantalla de elegir opción fue el de Ficha Producto, aparece

la siguiente pantalla:

Figura 16. Pantalla: Ficha Producto

En el desplegable que aparece al lado de la etiqueta: Código, se selecciona con el

ratón el código del producto del que se desea obtener la información sobre su precio.


Una vez seleccionado, aparece de forma automática el precio de una unidad de dicho

producto en Euros en la caja de texto situada al lado de la etiqueta: Precio.

Terminada la consulta sobre el precio de uno o varios productos, se pulsa el botón

aceptar. La aplicación vuelve así a la pantalla de escoger opción. Desde ésta, se puede

realizar otra consulta o cerrar la aplicación.

Ficha Cliente

En esta pantalla, se muestra la información sobre dónde localizar y cómo contactar

con el cliente que el usuario seleccione en el desplegable correspondiente a Razón

Social.


Figura 17. Pantalla: Ficha Cliente

De la misma forma que en la Ficha productos, pulsando el botón Aceptar se vuelve

a la pantalla de elegir opción.

Ficha Contactos

En esta pantalla, se puede conocer el nombre de las personas de contacto de una

empresa cliente así como su número de teléfono y dirección de e-mail. Esta

información es de gran importancia para el comercial ya que es con estas personas con

las que tendrá que negociar las ventas.

Figura 18.Pantalla: Ficha Contactos


En el desplegable se selecciona el nombre del cliente sobre el que se quiere conocer

la información sobre sus contactos. Una vez finalizada la consulta, se pulsa el botón

aceptar para volver al inicio.

Ficha Visitas

En la ficha de visitas, se muestra en una tabla la información sobre las visitas

realizadas a un cliente seleccionado por el usuario mediante un desplegable. En la tabla

se muestra la fecha de las visitas realizadas, si acabaron en compra o no mediante un

campo boleano (True indica que efectívamente el cliente realizó una compra y False lo

contrario). Además aparece un campo con las observaciones que el comercial realizó

sobre la visita en cuestión.

De esta forma, se tiene un mejor control sobre el trato que se le da al cliente y

cuándo es el mejor momento para intentar venderle.


Figura 19. Pantalla: Ficha visitas

Pulsando el botón Aceptar, se vuelve a la pantalla de Elegir opción.

Ficha Pedidos

Existen dos posibles acciones en relación con los pedidos: consultar el historial de

los pedidos realizados por el cliente o anotar un nuevo pedido. Pulsando en el botón

correspondiente, se accede a la pantalla para la realización de dicha acción.


Figura 20. Pantalla: Ficha Pedidos

El botón Atrás, hace que la aplicación vuelva a la pantalla de Elegir opción.

Nuevo pedido

Para anotar un nuevo pedido, se accede a esta pantalla. En ella, mediante dos

desplegables, se selecciona el nombre del cliente que realiza el pedido y el código del

producto que desea. Por teclado, se introduce el número de unidades de dicho

producto que desea. Al presionar el botón Aceptar colocado en la mitad superior, se

almacena dicho pedido en la tabla y se calcula el precio mostrándose en las cajas de

texto de Subtotal y Total.


Figura 21. Pantalla: Nuevo Pedido

Dado que son muchos los campos dentro de la tabla, hay que usar la barra de

desplazamiento para visualizar todos los datos.

En caso de que se realice algún descuento (por ejemplo por Pronto Pago), basta con

teclear el tanto por ciento en la caja situada a la izquierda del botón Cambiar Descuento

y presionar seguidamente dicho botón. El precio resultante de aplicar la rebaja aparece

como Total mientras que en Subtotal se guarda el precio original sin aplicársele ningún

descuento.


Figura 22.Pantalla: Aplicación Descuento en Nuevo Pedido

En caso de que el pedido esté compuesto por varios grupos de artículos distintos,

estos deben ir siendo introducidos grupo a grupo. Se selecciona el código del producto

del que se trate, se teclea la cantidad deseada y se pulsa el botón Aceptar de la parte

superior. Cada grupo de pedidos va apareciendo en la tabla mientras que en total

aparece el precio conjunto de todas las unidades de los distintos artículos al que se le

ha aplicado el descuento indicado en la casilla inmediatamente anterior. En el Subtotal

aparece el precio original del último grupo de artículos introducido (que aparece en

último lugar en la tabla).


Figura 23.Pantalla: Nuevo Pedido compuesto por varios tipos de productos

Para eliminar alguno de los grupos que se han anotado dentro del pedido, se pulsa

el botón Modificar. Aparece entonces en la parte central de la pantalla un desplegable

con los códigos de los productos incluidos en los pedidos y dos botones: Eliminar y

Cancelar. Este último se presiona en caso de que el usuario se hubiera equivocado y no

desee eliminar ninguno de los grupos que forman el pedido total. En caso de que

efectívamente se quisiera quitar alguno de ello, se selecciona el código de producto del

que se desea prescindir y se presiona Eliminar. De esta forma, se vuelve a la pantalla

de anotar pedidos y se comprueba que en la tabla sólo aparecen los grupos de

productos correspondientes a aquellos modelos que no han sido eliminados. De igual

manera, el precio correspondiente tanto al Subtotal como al Total se han actualizado

habiendo eliminado el importe de los productos eliminados.


Figura 24. Pantalla: Eliminación parte del Nuevo Pedido

En la siguiente figura se muestra cómo quedaría el pedido tras la eliminación del

pedido de las 200 unidades del modelo: PRCT180280RJO como está seleccionado en el

gráfico anterior.


Figura 25.Pantalla: Nuevo Pedido definitivo

Pulsando el botón Aceptar, los nuevos pedidos se guardan en la Base de Datos de la

PDA para que posteriormente mediante la sincronización, se almacenen en la

información de la Base de Datos central.

Historial pedidos cliente

Por último, si se quiere conocer la información referente a los pedidos comprados

por los clientes a la empresa Drills S.A. en el pasado, se abre la pantalla Historial

pedidos cliente. En ella, se selecciona el cliente y el pedido en cuestión y en la tabla se

muestran el número de unidades y el código de cada uno de los productos que

conforman el pedido, así como el descuento que se le aplicó al pedido y el precio final

que costó la parte del pedido correspondiente a ese modelo de teja.


Figura 26.Pantalla: Historial Pedidos Cliente

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