AUTODETERMINACIÓN EJECUTIVA Y EL APRENDIZAJE DE...
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AUTODETERMINACIÓN EJECUTIVA Y EL APRENDIZAJE DE NUEVAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN EN ORGANIZACIONES INNOVADORAS Felipe de Jesús González Galarza Tecnológico de Monterrey Campus San Luis Potosí Av. Eugenio Garza Sada No. 300. Fracc. Lomas del Tecnológico San Luis Potosí, S.L.P. México. C.P. 78211 Tel. (01 444) 834 10 13, Fax (01 444) 834 10 99 [email protected]
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AUTODETERMINACIÓN EJECUTIVA Y EL APRENDIZAJE DE NUEVAS
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN EN ORGANIZACIONES INNOVADORAS
Felipe de Jesús González Galarza
Tecnológico de Monterrey Campus San Luis Potosí Av. Eugenio Garza Sada No. 300. Fracc. Lomas del Tecnológico San Luis Potosí, S.L.P. México. C.P. 78211 Tel. (01 444) 834 10 13, Fax (01 444) 834 10 99 [email protected]
AUTODETERMINACIÓN EJECUTIVA Y EL APRENDIZAJE DE NUEVAS
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN EN ORGANIZACIONES INNOVADORAS
Felipe de Jesús González Galarza
Resumen
La innovación en Tecnologías de Información cambia el contexto en el que se mueve el
ejecutivo de mandos medios en las organizaciones. No solo se modifica la parte
tecnológica sino que también se requiere ambientes que faciliten mayor responsabilidad
y autonomía de las personas. La construcción de nuevas formas de administración
afecta al modelo jerárquico basado en el control, con múltiples niveles e información
fragmentada. Esto afectará el tipo de contrato social que se ha utilizado hasta el
momento. Esta ponencia presenta el avance de una investigación, que se esta
realizando para tesis doctoral, donde se analizan las experiencias de ejecutivos de
mandos medios en empresas innovadoras como una opción para aprender de cambios
en tecnologías de información y la forma de administrarlas. Se utiliza un enfoque
cualitativo con un marco conceptual basado en la teoría de la Autodeterminación. El
modelo O*NET como base para ubicar los niveles del análisis. Se espera encontrar
como resultado del estudio: esas nuevas reglas y conceptos que permitan administrar la
“variabilidad” manteniendo la “complejidad” dentro de un nuevo tipo de control más
humano.
Tecnológico de Monterrey Campus San Luis Potosí [email protected]
AUTODETERMINACIÓN EJECUTIVA Y EL APRENDIZAJE DE NUEVAS
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN EN ORGANIZACIONES INNOVADORAS
Introducción
La innovación acelerada en las tecnologías de manejo de información con
sistemas de computación como lo menciona Pierre J. Everaert (1988, pp. 371, 380-382)
obliga al cambio constante por el rendimiento altamente eficiente de las herramientas a
nuestra disposición. Esto ha reducido el tiempo para pensar y tomar decisiones. Por lo
tanto los lideres de las nuevas organizaciones deben actualizar sus conocimientos,
adquirir las nuevas destrezas y rodearse de gente nueva.
La innovación en las tecnologías de la información cobra sentido en función a la
persona principalmente porque la tecnología, la estrategia, las alianzas y la innovación
son componentes cruciales que afectarán la ventaja competitiva en el futuro. Sin
embargo cada de esas áreas aún dependen del talento humano que es la fuerza motriz
que la sustenta (Smith y Kelly, 1998, p. 274).
Por lo tanto “las organizaciones deben ayudar a su gente a adquirir las destrezas
y confianza necesarias para dominar el nuevo ambiente, a hallar seguridad y apoyo en
ausencia de grandes empleadores que se los brinden automáticamente” (Moss Kanter,
1998, p. 197). Este nuevo ambiente, cambiante y dinámico, obliga a emplear mayor
capacidad de innovación, autarquía, responsabilidad personal y autonomía, en todos
los niveles de la organización desde el ‘management superior’ hasta el supervisor de
primera línea. Esto resultará más necesario de ser cierta la premisa de que
posiblemente las realidades tecnológicas y económicas emergentes orientarán nuestra
evolución como especie y nos obligará a elevarnos por encima de nuestros
antepasados (Branden, 1998, pp. 301 y 302).
El presente documento considera el esquema planteado anteriormente respecto
a la nueva forma de funcionar de las organizaciones, la tecnología de información y las
necesidades para ayudar a la gente a adquirir destrezas y la confianza necesaria para
dominar el nuevo ambiente para ser innovadores, responsable y autónomo. Se enfoca
en el ejecutivo de mandos medios que debe construir sobre esas bases y en la
tecnología de información que utilizará como herramienta.
La administración juega un rol importante en la innovación de la tecnología y en
el desarrollo de la gente. El administrador también ha sido un elemento clave. Sucede
así desde inicios de la Administración Científica y la administración general. Bajo el
enfoque de la administración científica los administradores asumen la carga de reunir
todos los conocimientos tradicionales que los trabajadores poseen, clasificarlos,
tabularlos y reducirlos a reglas, leyes y formulas que resulten inmensamente útiles para
el trabajador al hacer su labor cotidiana (Taylor, 1967, p. 41). Para Henri Fayol (1961,
p.254) la misión de la dirección consiste en sacar el mejor partido posible de los
agentes que componen su unidad y eso lo logra por medio de que cada jefe aplique sus
cualidades personales y su conocimiento de los principios generales de la
administración.
Desde los autores clásicos de la administración se reconoció la necesidad de
una “revolución absoluta de la actitud mental y de los hábitos tanto de todos los que se
hallan dedicados a la administración como de los trabajadores” (Taylor, 1967, p. 114) y
de cualidades para la dirección de otras personas: Fayol (1961, p. 247) cuando habla a
los futuros ingenieros sobre las funciones administrativas que deben desarrollar
menciona las cualidades practicas, una de ellas se refiere a tener confianza en sí
mismo, pero hace hincapié de estar bien enterado del asunto. Todo esto ha sido
enriquecido por las diferentes corrientes desarrolladas a lo largo del tiempo.
Ubicándonos en el presente ¿Serán las herramientas tecnológicas de información una
posibilidad, digamos un “pretexto”, para estar bien enterado de los asuntos
administrativos, cambiar hábitos y generar responsabilidad y autonomía en los
administradores? Las posibilidades que dan las tecnologías de la información al
administrador para realizar su función, aún no han sido totalmente comprendidas
debido al vertiginoso avance que han tenido. Quizás generen oportunidades para
transformar la forma como se realizan las funciones tradicionales del administrador y
posibiliten la innovación de actividades clave.
De lo anterior surge la pregunta: ¿Cómo es el moderno administrador en este
nuevo ambiente cambiante y como le ayuda la organización para que adquiera las
destrezas, confianza necesaria, capacidad de innovación, responsabilidad personal y
autonomía ? ¿Cómo se realiza el aprendizaje de las nuevas tecnologías de la
información? Su respuesta implica consideraciones generales sobre el cambio, la
tecnología, la administración y el aprendizaje.
Problema
El desarrollo de la tecnología de la información lleva varias décadas, los avances
han sido sorprendentes en la mayoría de campos de la actividad humana. Lo mismo se
puede decir de desarrollo en la teoría y práctica de la organización. Eso se ha reflejado
en las empresas y se ha llegado a reconocer que se requiere mayores capacidades en
innovación, responsabilidad personal y autonomía. Sin embargo se debe considerar lo
que dice Ron Ashkenas (1998, pp. 145 y 146): “a pesar de los cambios tan amplios
que se han generado en los sistemas organizacionales, el aspecto y modo de funcionar
de la mayoría de las organizaciones no ha variado mucho con respecto a lo que eran
hace veinte, treinta o cincuenta años. El modelo organizativo prevaleciente sigue siendo
el de la jerarquía basada en el control, con múltiples niveles, divisiones funcionales,
funciones y gratificaciones diferenciadas e información fragmentada”. Se tiene por lo
tanto un avance significativo en tecnología y conocimientos administrativos por un lado
pero por otro aún no se logra una integración de procesos. En la era posmoderna la
integración se hace necesaria para el funcionamiento de las tendencias globalizadoras.
Los intentos de transformación y los programas de reestructuración que buscan
modificar la estructura jerárquica basada en el sistema de control para pasar a nuevas
estructuras más participativas en donde la innovación, responsabilidad y autonomía
promuevan nuevos ambientes han fracasado (Ashkenas, 1998, p.149). La mayoría de
esas empresas siguen saturadas de medidas, de parámetros tradicionales de
resultados que se niegan a desaparecer (Soto, 2002, p.53).
Se han hecho un gran esfuerzo por realizar cambios en las organizaciones para
adecuarlas a lo que se requiere en el futuro, incluso aunque hoy se conocen las
características generales de la organización del futuro, sin embargo aún falta “elaborar
el contrato social del futuro que motivará a la gente a trabajar en ella... por eso es
crucial estudiar el impacto de la transformación organizativa sobre el personal” (Moss
Kanter, 1998, pp. 193 y 194). Una organización que genere “una motivación que
despierte ecos en las personas al rozar sus vidas y les permita acceder a niveles de
rendimiento que superan lo ordinario” (Somerville y Mroz, 1998, pp. 102 y 105). Quizá
dentro del contrato social del futuro la tecnología de información requiera ser ubicada
como una herramienta que permitirá integrar y dar una nueva dirección al trabajo
administrativo.
La tecnología representa una variable de considerables efectos dentro de la
organización. La innovación en tecnologías de información que se han presentado en
las últimas seis décadas nos llevan a nuevos desarrollos. Las inversiones en
tecnología, al igual que las inversiones en educación, pueden dotar a las personas de
mejores instrumentos, de modo que sean más productivas y más prósperas. En forma
específica las tecnologías de la información y las telecomunicaciones posibilitan que las
personas se comuniquen y obtengan información que les proporcionan posibilidades
espectaculares de participación en decisiones que afectan sus vidas (Programa de las
Naciones Unidas para el desarrollo, 2001, pp. 1 y 2). Sin embargo el uso de tales
herramientas estará fuertemente limitadas si la organización continua saturada de
controles y medidas tradicionales que limitan la autonomía y el ejercicio de la
responsabilidad, generando con ello un impacto negativo en la motivación para el
trabajo.
La situación no es sencilla puesto que quitar controles y generar ambientes
participativos donde la autonomía, la responsabilidad y la motivación puedan aflorar en
el individuo, origina problemas adicionales como lo enuncia Oscar Johansen B. (2002):
“la organización social, con el propósito de constituirse en un sistema ordenado (es
decir evitar el caos y la destrucción) debe conducirse como un sistema predecible, lo
que significa que debe mantener su complejidad bajo control. Ello requiere de la
definición de un número de reglas y normas de acuerdo con las cuales los participantes
deben llevar a cabo sus actividades, las que se constituyen en reductores de variedad”.
El equilibrio entre variedad y control tiende a complicarse en empresas que buscan
innovación, autonomía y productividad en su personal.
En resumen el trabajo del administrador se complica en las nuevas
organizaciones por:
- La búsqueda del equilibrio que genere productividad, un nuevo contrato social,
las múltiples actividades que debe integrar dentro de sus funciones y la rapidez
de respuesta que se exige.
- La estrategia del cambio hacia formas de trabajo innovadoras, participativas,
fundamentadas en la autonomía y la responsabilidad. Surgen y se apoyan por la
alta dirección, pero su implementación hacia los niveles administrativos y
operativos son responsabilidad del ejecutivo medio.
- La gerencia media también se considera un factor clave en la tarea de ejecución
de las estrategias de cambio en las tecnologías de información.
- La autonomía, responsabilidad personal y el control afectan la motivación de la
persona y los esfuerzos que realiza para cumplir sus objetivos; los
requerimientos del puesto; y las metas de la organización. La complicación es
aún mayor porque en cada uno de estos niveles encontramos una cosa en
común: variedad, y eso tiene fuertes implicaciones administrativas como ya se
menciono anteriormente.
Por lo tanto, el ejecutivo de mandos medios enfrenta la necesidad de
implementar los cambios estratégicos que determina la alta dirección de la organización
para enfrentar las modificaciones del medio ambiente dinámico. Estos cambios esta
relacionado con la tecnología de la información, con la necesidad de formas de trabajo
innovadoras, participativas y fundamentadas en la autonomía y la responsabilidad.Todo
esto se aborda en este documento bajo dos perspectivas:
- la autodeterminación del ejecutivo y las implicaciones para dirigir eficaz y
eficientemente estos nuevos requerimientos tecnológicos y sociales.
- El énfasis en el método que favorezca el aprendizaje de esos nuevos
ambientes.
El objetivo del trabajo doctoral que da origen a esta ponencia es para analizar las
experiencias del ejecutivo de mandos medios en el uso de tecnologías de información,
su percepción hacia la autodeterminación y lo que aprende durante ese proceso.
Preguntas de investigación
El concepto de autodeterminación como teoría sugiere que la naturaleza humana
es parte del diseño de adaptación de los organismos humanos para emplear
actividades interesantes, para ejercitar capacidades, para conseguir relaciones en
grupos sociales, y para integrar experiencias intra-psíquicas e interpersonales dentro de
una unidad relativa. (Deci y Ryan, 2000, p. 231). Dentro de los procesos tecnológicos
de la organización que se imponen al individuo, la adaptación es importante y el
administrador debe ser el primero en poderla manejar adecuadamente para luego
administrarla. Considero que esta variable resulta esencial para dar respuestas
productivas al manejo del cambio y al aprendizaje.
La teoría de la autodeterminación muestra a nivel individual lo que es un
requisito a nivel organizacional en las empresas innovadoras. El concepto ha sido
probado desde una perspectiva positivista en diferentes circunstancias sobre todo a
nivel educativo aunque también existen algunos estudios en empresas. La teoría
contiene los elementos suficientes y esta debidamente consolidada. Sin embargo en su
aplicación operativa como instrumento de la administración no ha sido validada.
En el estudio con un enfoque interpretativo en empresas innovadoras mexicanas
se espera encontrar elementos y experiencias de la practica administrativa que orienten
al ejecutivo de mandos medios en su labor para implementar nuevas tecnologías de la
información y poder aprovechar el aprendizaje que se ha generado hasta la fecha. Las
preguntas que sirven de guía para la investigación son las siguientes:
¿Cómo percibe el ejecutivo de mandos medios su autodeterminación en relación
al uso de nuevas tecnologías de información?
¿Qué experiencias y aprendizajes adquirió el ejecutivo de mandos del uso de
nuevas tecnologías de información?
¿Qué método permite evaluar el proceso social y técnico que se da en la
implementación de nuevas Tecnologías de información desde la perspectiva de la
autodeterminación?
El ejecutivo y las organizaciones innovadoras
La búsqueda de respuestas que permitan conocer la relación entre factores
tecnológicos y conductuales ligados a la información y la autodeterminación en
ejecutivos medios de empresas innovadoras se organiza por medio de la presentación
de los conceptos de: administración de la innovación, autodeterminación e información.
Se considera organización innovadora para fines de este estudio a aquella que
hace énfasis en la tecnología utilizando modelos nuevos; énfasis en las personas
considerando que buscan superarse y son sociables por naturaleza, responsables y
que se autocontrolan; sistemas administrativos avanzados para la toma de decisiones y
solución de problemas; enfoque sistémico; trabajo en equipo y liderazgo participativo;
personal directivo a nivel medio convencido del sistema; incremento en la productividad.
Se considera ejecutivo de mandos medios los que reportan a los administradores
del nivel más alto. Los administradores de este nivel desarrollan los planes para
implementar las metas generales establecidas por los altos directivos y coordinan el
trabajo de los administradores de primera línea (Rachman y otros, 1999, p. 173), sirven
de enlace de comunicación entre los altos administradores y los administradores
operativos. Ellos trasladan y trasmiten decisiones hechas de arriba hacia abajo, y ellos
reportan excepciones de abajo hacia arriba (Pinsonneault y Kraemer, 1993, pp. 274 y
280).
Administración de la Innovación
De acuerdo a las expectativas dentro del ambiente cambiante de los mercados
globales en los próximos cinco o diez años, todos los países desarrollados y todas y
cada una de sus grandes empresas, tendrán que aprender a innovar (Drucker y
Nakauchi, 1997, pp. 134, 138 y 139), administrar la innovación implica entender que en
la nueva economía los recursos intangibles son importantes y que la innovación refleja
la presencia de un sistema dinámico no lineal (Van de Ven y otros, 2001, p. 6). El
interés en las personas como creadores y promotores de la innovación debe
equilibrarse con una atención equivalente en ellas como inhibidores de la innovación
(Van de Ven y otros, 2001, pp. 16 y 19).
La receptividad a la innovación, el aprendizaje y la velocidad de la adopción se
ven favorecidos cuando la innovación se desarrolla desde el principio dentro de la
organización usuaria, y son inhibidos cuando los usuarios finales no cuentan con
oportunidades de reinventar o modificar las innovaciones desarrolladas en otras
organizaciones (Van de Ven y otros, 2001, p. 13).
La implementación organizacional eficaz de una innovación está en función de la
percepción de los miembros y del clima de la organización. Sin embargo habrá que
considerar que las innovaciones crean cierta resistencia al cambio. Una propuesta para
reducirla esta en encontrar vías dentro de la organización para alentar el potencial
humano y hacerlo responsable de su propio desarrollo. Esto se considera dentro de los
supuestos básicos de la investigación que se realiza.
Pasar del cambio organizacional al cambio a nivel individual, y ubicado dentro del
aprendizaje y desarrollo se basa en: responsabilidad; visión de futuro; logro de metas;
creencia en poder lograr lo que se propone; habilidad para reordenar y “capacidad
negativa” ( un hombre es capaz de serlo bajo las incertidumbres, misterios y dudas)
(Handy, 1993). Revisar lo que se tiene que hacer para administrar la innovación
alentando el potencial humano es la siguiente consideración utilizando el concepto de la
autodeterminación.
Autodeterminación
La teoría de la “autodeterminación” sostiene que para un entendimiento de la
motivación humana se requiere considerar las necesidades psicológicas innatas de
competencia, autonomía y relaciones con otros (“relatedness”). Estas tres necesidades
son consideradas esenciales para entender el qué y por qué de la búsqueda de metas.
Esta teoría postula que los humanos son organismos orientados al crecimiento, activos,
que se inclinan hacia la integración de sus elementos psíquicos dentro de un unificado
sentido de si mismo y su integración dentro de estructuras sociales grandes (Deci y
Ryan, 2000, pp. 227 y 230). Estos postulados también son considerados como valores
culturales dentro de las organizaciones innovadoras.
Las implicaciones de que las personas necesitan sentirse autónomos es que al
fallar en al satisfacción de la necesidad, podría llevar a decrecer el bien ser y originar
una variedad de consecuencias de inadaptación. La hipótesis es que alguna cosa que
ocurra que socave el sentimiento de autonomía de las personas, que las haga sentirse
controladas, decrecerá su motivación intrínseca y muy probablemente tenga otras
consecuencias negativas (Deci, 1995, p. 31).
“Las culturas varían grandemente en las metas y valores que ellos transmiten y
en las oportunidades que ellos proveen para el desarrollo individual, el enfoque de la
teoría de Auto-determinación esta en la relación de esas metas, valores, y
oportunidades para las necesidades psicológicas” (Deci y Ryan 2000, p. 245) . Surge
un problema cuando las organizaciones utilizan los valores culturales como un medio
poderoso de dominación. Mediante ideas disfrazadas como terapia de libertad que
busca expandir la autonomía practica de los empleados. Se esfuerza por administrar la
idea respecto a distintividad e individualidad de cada empleado. Los beneficios de
participar en culturas organizacionales fuertes son vendidos enfatizando los beneficios
para el empleado, quien es confirmado no solo para disfrutar una mayor autonomía sino
también ser un ganador. De esta forma la organización invita a sus empleados a que se
identifiquen con los valores de la organización para asegurar su autonomía. Este es el
seductivo “doble pensamiento” de la cultura organizacional, la simultánea afirmación y
negación de las condiciones de autonomía.(Willmott, 1993, pp. 525, 526).
Aunque resulte relevante para la administración de personal actual el concepto
de autonomía, no todos los estudios le conceden la misma importancia ,por ejemplo
Lambert y otros (2001, p. 245) dicen que no se puede generalizar la bondad de la
autonomía pues algunos puestos la requieren y otros no: “algunos puestos no tienen
expectativas de autonomía en esas condiciones rígidas que le son establecidas para la
terminación de la tarea de trabajo (manufactura). A la inversa, otros puestos requieren
auto-dirección y creatividad para tener éxito (mercadotecnia o publicidad)”. En el caso
que nos ocupa de los ejecutivos medios se considera que requieren autonomía para
auto-dirigirse y ser creativos.
Independientemente de si se esta a favor o en contra de la autonomía, el
concepto de “autodeterminación” ofrece teoría con fuerte respaldo para el estudio de
tesis que se esta elaborando. Se considera la forma como el ejecutivo medio funciona
dentro La dialéctica entre la persona y el medio ambiente – la interacción ( y potencial
oposición) entre la lucha del organismo activo por unidad y autonomía y el contexto
social que puede ser nutriente de o antagónico para las tendencias orgánicas de la
persona. Se sintetiza esta dialéctica cuando hay suficiente soporte en el contexto social
para que las tendencias naturales y proactivas sean capaces de florecer. Pero en
ausencia de un adecuado soporte, no solo la motivación intrínseca es minada, sino
también lo será el desarrollo de una mayor integración y coherencia del sentido de si
mismo (Deci, 1995, p. 83).
El sentido de control sobre las actividades de la tarea, trabajo, y organización
generalmente resulta motivante por medio de la autonomía, elección y
autodeterminación del lugar del trabajo y la discreción sobre los métodos de trabajo
(Gill, 1996, p. 304). El rol de motivación intrínseca como un nivel para crear favorable
percepción del usuario de tecnologías de información no ha sido suficientemente
explotado (Venkatesh, 1999, p. 239). Es importante considerarlo porque el concepto de
motivación (en el nivel individual) conduce al de clima organizacional ( en el nivel
organizacional), lo que implica una adaptación continua para satisfacer necesidades y
mantener un equilibrio emocional (Chiavenato, 2000, pp. 84 y 85).
El contenido de lo que las personas intercambian con el ambiente, para
adaptarse a este, constituye la información. El proceso de recibir y utilizar información
es el mismo proceso de adaptación del individuo a la realidad, el cual le permite vivir y
sobrevivir en el ambiente que lo rodea. Toda persona tiene su propio sistema
conceptual, es decir, su patrón de referencia que actúa como filtro codificador que
condiciona la aceptación y el procesamiento de cualquier información, el cual
selecciona y rechaza toda información que no se ajusta al sistema o pueda amenazarlo.
Cada persona desarrolla su propio conjunto de conceptos para interpretar el ambiente
externo e interno y para organizar sus múltiples experiencias cotidianas (Chiavenato,
2000, pp. 89 a 91).
Información
Los cambios tecnológicos obligan a todos los integrantes del mundo empresarial
a efectuar una revaloración de lo que significa “información”. En si misma la tecnología
es solo una herramienta pero, como toda nueva herramienta, nos fuerza a cambiar lo
que hacemos, y no únicamente cómo lo hacemos. Los principales cambios, sin
embargo, no son los producidos en la tecnología, sino en nuestra definición de
información. (Drucker y Nakauchi, 1997, pp. 118 y 119).
Los resultados de estudio empírico realizado con estudio cuantitativo y cualitativo
sobre sistemas expertos y sistemas de información encontró a nivel de análisis de
puesto que las variables independientes “autonomía” (grado de control sobre la decisión
que el ejecutante tiene de la tarea) y la “identidad” (grado de identificación que tiene el
ejecutante de la tarea con la actividad total) están significativamente y positivamente
relacionado con las variables dependientes de adopción “ uso máximo” (medido en
términos del número máximo de usuarios actuales versus usuarios potenciales) y “uso
actual” (grado de uso del sistema). Desde la perspectiva cualitativa se encontró que el
65 % de los sistemas fueron acompañados por alguna perdida de discreción, y el 80 %
fueron acompañados por alguna perdida de autonomía (Gill, 1996, pp. 310 y 315)
Investigaciones previas también han establecido que la facilidad de uso percibida
es un importante factor que influencia el comportamiento de uso y aceptación del
usuario de las tecnologías de la información. Sin embargo, muy pocas investigaciones
han sido realizadas para entender como esta percepción se forma y cambia a través del
tiempo. (Venkatesh, 2000, p. 342).
Son variados los estudios realizados en Tecnologías de información: los modelos
de los determinantes de aceptación de uso (Davis y otros, 1989); rediseños con
tecnología de Información en donde el concepto Hombre-Máquina (Preece y otros,
1994); sobre su importancia y características (Stair y Reynolds, 2000); facilidad de uso
percibidas (Venkatesh, 2000); la correlación entre el nivel de trabajo hecho en una
organización y el tipo de sistema de información usado (Oz, 2001); el impacto de la
tecnologías en el desarrollo humano y la importancia de su adaptación (Programa de
las Naciones Unidas para el Desarrollo, 2001); el impacto de la tecnología de la
información en las características organizacionales y los productos (Dewett y Jones,
2001). Muchos de estos estudios dan evidencia de que la tecnología de la información
por medio del uso de la computadora ha venido a transformar los esquemas de las
organizaciones.
En todas las áreas funcionales y divisiones operativas de las empresas, sobre
todo de las medianas y grandes, se emplean sistemas de información: en finanzas y
contabilidad; ventas y mercadotecnia; manufactura; y administración de recursos
humanos. Asimismo en casi todas las industrias y sectores de la economía se emplean
sistemas de información: aerolíneas; sociedades de inversión; instituciones de crédito y
bancarias; industria del transporte; compañias editoriales; prestadoras de servicios
públicos y servicios profesionales; manufactureras; etc. (Stair y Reynolds, 2000, pp. 31
y 32).
Dentro de la estructura organizacional, los ejecutivos de mandos medios sirven
como líderes de equipo. Ellos se ubican a si mismos en la intersección del flujo de
información organizacional y trasladan las comunicaciones entre la gente de vanguardia
y altos directivos, ayudándolos a orientar el caos por medio de la creación del
conocimiento, innovación y acción productiva (Abraham y Knight, 2001, pp. 22 a 26).
Esto implica una participación activa de los directivos de la organización.
Con el avance de las tecnologías de computo los seres humanos debemos hacer
uso de nuestros poderes de percepción, nuestra capacidad de enriquecer el significado
potencial de la información canalizada a través de nuestros sentidos, aplicando una
mayor profundidad y amplitud a la forma en que miramos y vemos, oímos y
escuchamos. Esto nos permitirá mejorar la calidad y cantidad de nuestras ideas,
pensamientos y acciones. (Rubinstein y Firstenberg, 2001, p. 54). La forma de
administrar a las personas bajo este nuevo contexto, requiere replantear los estilos
directivos bajo los cuales trabajamos en las organizaciones tradicionales.
A manera de resumen vale la pena resaltar que el uso de la tecnología de
información se debe pensar más allá que de las capacidades que el sistema debe
tener, se debe considerar la interacción que se da entre el usuario y el sistema
computacional. Las necesidades, capacidades y preferencias de las personas que usa
el sistema son lo primero que debe considerarse. Hardware y software deben ayudar a
las personas para satisfacer sus necesidades. El control que el usuario perciba sobre el
sistema es determinante en el proceso, por lo tanto se puede esperar que si este es
positivo se puede esperar aceptación y adopción favorable. El rol de motivación
intrínseca como un nivel para crear favorable percepción del usuario requiere revisarse.
Por lo tanto el concepto de autodeterminación en ejecutivos de mandos medios puede
ser un concepto aplicable al estudio en las organizaciones innovadoras para aprender
de las experiencias en el uso de sistemas de información.
Método de estudio propuesto
El estudio de Tecnologías de la información a considerado desde enfoques
diversos su investigación; por un lado los estudios cuantitativos utilizando modelos de
aceptación de tecnología como los famosos estudios de Technology Acceptance Model
o TAM (Davis y otros, 1989),(Venkatesh, 1999), (Venkatesh y Morris, 2000). Por otro
lado los estudios usando técnicas interpretativas (Orleáns y Walters, 1996),(Trauth y
Jessup, 2000), (Vallas, 1998). También estudios utilizando enfoques cuantitativos y
cualitativos (Gill, 1995). El estudio de la autodeterminación se ha realizado desde el
enfoque cuantitativo principalmente. La investigación doctoral que se esta realizando se
hace bajo un enfoque cualitativo.
Para el diseño de la investigación se utilizo el modelo interactivo propuesto por
Joseph A. Maxwell (1998) en donde se dan de manera simultánea: la recolección y
análisis de datos, desarrollo y modificación del marco teórico, elaboración o reenfoque
de las preguntas de investigación e identificación y tratamiento de las amenazas de
validez. Cada una de ellas ejercen una influencia mutua en todo momento. El esfuerzo
de investigación se han enfocado a elaborar un marco conceptual y teórico y a
desarrollar un método que permita responder las preguntas de investigación. A
continuación se muestra la figura 1 que contiene el modelo Interactivo .
Figura 1. Modelo Interactivo de Diseño de investigación
Nota. De Designing a Qualitative Study, de Joseph A. Maxwell, en Handbook of Applied Social Research Methods. 1998. L. Bickman y D. J. Rog. (p. 72).
El contexto conceptual implicó la revisión de artículos sobre creencias,
innovación, computadoras, ejecutivos de mandos medios y cultura, dando relevancia a
Preguntas de
Investigación
PropósitoContexto
conceptual
Método Validez
factores de productividad como la eficacia y la eficiencia y en la administración de la
innovación.
Para definir el método se consultó bibliografía sobre metodología cualitativa. Se
definieron criterios de redacción en base al Manual de Estilos de Publicación de la
American Psichological Association y se consultaron programas de Software para
análisis cualitativos como Nud*ist y Atlas-Ti.
Para determinar los niveles de análisis se consideraron dos aspectos: por un
lado la persona como elemento central del estudio y por otro lado su contexto. Para
poder delimitar tan amplio rango se utilizó, como referente, la ocupación de la persona
en el trabajo. Como apoyo se aplicó la “Red de Información Ocupacional” (Occupational
Information Network: O*NET) que consiste en un sistema comprensivo diseñado para
describir ocupaciones (Peterson y otros, 2001). Ver en la figura 2 el modelo.
Los niveles de análisis y las variables seleccionadas para el estudio son: en el
nivel “individual” valores e intereses ocupacionales caracterizados por la autonomía
con una doble acepción, como evaluación de las características del medio ambiente y
como evaluación efectiva de las experiencias vividas; por otro lado se toman las
actividades de trabajo producido ejecutando actividades técnicas complejas
interactuando con computadoras para documentar y registrar información. Ver figura 3
niveles de análisis.
Figura 2. Modelo O*NET
Nota. De “Understanding Work Using the Ocupational Information Network
(O*NET): Implication for Practice and Reserch”, Norman G. Peterson y otros, 2001, Personnel Psychology, 54, p. 458.
En el nivel “puesto” las variables tareas /obligaciones y equipo computacional. Y
por último en el nivel “organización” se considera el tipo de industria, la metalmecánica
ubicada en San Luis Potosí; sus características; tamaño de la organización, mediana y
grande; y empresas que hacen énfasis en la tecnología utilizando nuevos modelos, que
enfatizan en las personas, que utilizan sistemas administrativos avanzados, un enfoque
sistémico, trabajo en equipo, liderazgo participativo y alta productividad.
Experiencia Requerida• Entrenamiento• Experiencia• “Licensure”
Requerimientos del trabajador• Habilidades básicas• Habilidades funcionales cruzadas• Conocimiento• Educación
Características del trabajador• aptitud, capacidad• Valores e intereses ocupacionales• Estilo de trabajo
Requerimientos ocupacionales• Actividades generales de trabajo• Contexto de trabajo• Contexto organizacional
Requerimientos específicosocupacionales• Habilidades ocupacionales, conocimiento• Tareas, obligaciones• Máquinas, herramientas y equipo
Características ocupacionales• Información del mercade laboral• Posibilidad ocupacionales• Pago (sueldo o salario)
O* NET
Figura 3. Niveles de análisis
Nota. Adaptado de “Understanding Work Using the Ocupational Information
Network (O*NET): Implication for Practice and Reserch”, Norman G. Peterson y otros, 2001, Personnel Psychology, 54, p. 486.
Para la recopilación y el análisis de la información por un lado se utiliza un modelo
conceptual que sirve de guía y contextualización para el estudio, pero por otro lado, es
E CONOMICO•Mercado de trabajo Potos ino
ORGANIZACION•Industria metal mecánica•T amaño mediano y grande•Innovadora
PUEST O•T areas/obligaciones•Equipo computacional
INDIVIDUAL•Valores e intereses ocupacionales
•Autonomía• Medio ambiente•Experiencias
•Actividades de trabajo con computadoras•Documentación y regis tro
a partir de las percepciones de los entrevistados que se construirán las relaciones de
las variables y las variables mismas.
También la estrategia para el diseño de investigación que se escogió permite
utilizar un amplia variedad de técnicas para la recopilación y análisis de la información.
Se concentro la atención en cuatro tipos de instrumentos de recopilación de
información: Lista de verificación de las características de las organizaciones
innovadoras; Cuestionario preliminar con preguntas de opción múltiple para seleccionar
candidatos; Guía de observación; y entrevistas de profundidad. La aplicación de los
instrumentos en la recopilación de la información se especifica a continuación:
La secuencia para la recopilación de la información se dividió en dos etapas:
Primera etapa.
1. Se identificaron las tres empresas innovadoras (de acuerdo al diseño del
estudio) con ayuda de lideres de la industria y el gobierno de la ciudad de San Luis
Potosí. Tres son las empresas que se han identificado con los criterios definidos como
relevantes para considerar a la empresa innovadora: Cummins, S. de R.L. de C.V.;
Metalsa, S. de R.L.; Valeo cualquiera de sus dos empresas (Valeo Sistemas Eléctricos
S.A. de C.V. y Valeo Térmico S.A. de C.V.). Como una posibilidad extra queda la
empresa Mexinox S.A. de C.V.
2. Se identificó a los candidatos potenciales para prueba piloto utilizando
contactos en las asociaciones, cámaras y empresas. Las personas consideradas para
la prueba piloto son: ejecutivo educativo que utilizó el sistema de información
administrativo computarizado (SAES); Tres Ejecutivos de Cummins que han utilizado el
sistema de información computarizada para la Planeación de Recursos Empresariales
(Enterprise Resource Planning “ERP”); y un ejecutivo de Valeo Térmico que utiliza
sistemas de información administrativa en computadora. Se están realizando las
entrevistas, aplicando un cuestionario preliminar, y se registran las características
observadas en la empresa en base a la guía de observación. Toda esta información
esta siendo procesada en el programa Atlas-ti.
Segunda etapa.
Sobre las bases anteriores se determinará la mezcla de candidatos idónea para
la realización de las entrevistas; se concertarán citas y se realizaran la entrevista de
profundidad grabando la información; se transcribirá la entrevista en procesador de
texto y se enviará una copia al entrevistado para su revisión. Con la información
revisada se integrará la base de datos para ser utilizada en el programa Atlas-ti para su
análisis.
El Análisis de la información, como ya se mencionó, se realizará utilizando el
programa Atlas-ti (Scientific Software Development´s, 1997) que se basa en la
metodología de “Grounded Theory” y métodos que son flexibles y se adaptan a
diferentes clases de ordenamiento conceptual. Tienen como objeto la explicación de
comportamientos y creencias grupales o individuales en contextos específicos (Goestz
y LeCompte, 1988, p. 78).
Los supuestos básicos del estudio basado en entrevistas profundas implican
presentar la experiencia de la gente que se entrevista con suficiente detalle y
profundidad para poder aprender como esta constituida y ahondar en el entendimiento
de las cuestiones que refleja. Para fines de selección de personal a entrevistar se
considera el muestreo de variación máxima que se basa en la selección de lugares y
personas dentro de un rango homogéneo y algunos participantes fuera de rango para
tener la oportunidad de conectarlos a la experiencia de la población meta. El número de
entrevistas se sujetara al criterio de saturación, que algunos investigadores ubican
alrededor de 25 (Seidman, 1991, pp. 41 a 45).
Conclusiones
El ambiente organizacional dinámico y cambiante plantea retos importantes al ejecutivo
de mandos medios que tiene que responder a las demandas de autonomía y
responsabilidad personal de su personal dentro de expectativas de innovación y
productividad.
Sin un adecuado entendimiento de cómo manejar las demandas externas del medio
ambiente para poder integrarlas a las necesidades individuales y a las nuevas
tecnologías de la información el administrador tiende a verse rebasado en la generación
de respuestas adecuadas.
El manejo de la motivación extrínseca y la motivación intrínseca en ambientes
innovadores es de vital importancia porque es allí donde se requiere esa “fuerza motriz
humana” para enfrentar dificultades que van más allá de lo acostumbrado. En el caso
de la tecnología de la información es determinante para poder interiorizar y adoptar
modelos que son diseñados en condiciones diferentes a donde son implementados.
Aprovechar la libertad individual para mejorar las condiciones y capacidades de
las personas requiere un conocimiento profundo de conceptos como la
“Autodeterminación” y requiere ser mostrado por parte del propio administrador o
ejecutivo de mandos medios en su uso. Se puede aprender de las empresas
innovadoras que desde sus fundamentos valorativos lo consideran dentro de sus
valores corporativos. Que se caracterizan por manejar nuevas tecnologías de
información, como el Enterprise Resource Planning “ERP” por ejemplo. Se puede
clarificar mediante la investigación esas nuevas reglas, teorías y conceptos que
permitan administrar la “variabilidad” manteniendo su “complejidad” dentro de un nuevo
tipo de control más humano.
Las dificultades que se enfrentan a nivel individual y organizacional para quitar
controles y generar ambientes participativos, donde la autonomía, la responsabilidad y
la motivación puedan aflorar, obligan a redefinir el rol del ejecutivo medio en las
empresas. Creo que conviene hacer modificaciones para que el “ser” con toda su
capacidad creativa sea tan importante como el “hacer” con todo su potencial productivo.
Dentro de ese contexto creo que el estudio de la autodeterminación en las tecnologías
de información en las organizaciones puede dar resultados importantes para generar
nuevos estilos de dirección.
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