AUR 2012 Управление уровнями зрелости предприятия....

Управление уровнями зрелости способностей организацииУправление сопротивлением внедрению ИТ

Д.Н. Кудасов, И.С. Овчинников, ОАО «ВНИПИгаздобыча»

С.А. ПеньковКонсультант, ЗАО «СиСОФТ»

2

ЧТОЧТО

КАККАК

ПОЧЕМУПОЧЕМУ

3 вопроса

3

1998-2005

Операционные решения

(Workflow)

2010 - …

Управление изменениями Стратегический консалтинг

Собраться вместе - начало

Остаться вместе -прогресс

Работать вместе – успех Генри Форд I

2006-2010

Управленческие решения

(процессное управление,

ARIS)

1990-1998

Технологические решения САПР

© CSOFT 2010

ИЗМЕНЕНИЯ !!!!!!

ИЗМЕНЕНИЯ !!!!!!

ЧТО? Что мы делаем

4

Операционное управление

Процессное управление

Стратегия

Технологические решения

Управленческие решения

Workflow

Управление изменениями

Изменение внешней среды

Изменение стратегии

Изменение структуры организации

Совершенствование процессов

Внедрение информационных систем

Сложные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы были при их появлении

А. Эйнштейн

© CSOFT 2010

КАК? Как мы делаем

5

Уверенность и безопасность

Озабоченность и неуверенность

Страх и отторжение

Время

Про

изв

оди

тел

ьнос

ть

Управление изменениямиУправление

изменениями

НЕТ Управления


НЕТ Управления


© Prosci 2010

ПОЧЕМУ? Почему мы это делаем так

6© Prosci. From Prosci’s 2009 Best Practices in Change Management benchmarking report

Связь эффективности управления изменениямис достижением целей проекта

16%

51%

80%

95%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Плохо(n=111)

Средне(n=259)

Хорошо(n=313)

Отлично(n=65)

Процент опрошенных, которые достигли или превысили цели проекта

Общая эффективность управления изменениями



ПОЧЕМУ ??

ПОЧЕМУ ??

Управление изменениями - Цели

7© Prosci. From Prosci’s 2009 Best Practices in Change Management benchmarking report

Связь эффективности управления изменениямис достижением сроков проекта

16%

32%

60%

71%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Плохо(n=134)

Средне(n=318)

Хорошо(n=394)

Отлично(n=72)

Про

це

нт о

твет

ивш

их,

кот

оры

е о

пере

жал

и г

раф

ик

про

екта

ил

и с

обл

юд

али

его

Общая эффективность управления изменениями



7

Процент опрошенных, которые выполнили проект в срок

ПОЧЕМУ ??

ПОЧЕМУ ??

Управление изменениями- Сроки

8

Об организации ОАО «ВНИПИгаздобыча»

Ведущий проектно-изыскательский институт нефтегазового комплекса России, более 90% объемов работ выполняет по заказам Газпрома, обеспечивая проектной документацией значительную часть вводимых в строй объектов добычи газа и углеводородного сырья.

В настоящее время ОАО «ВНИПИгаздобыча» ведет работы по совершенствованию деятельности на основе современных технологий проектирования и управления развитием организации, является авторизованным учебным центром Autodesk

Системный интегратор - группа компаний CSOFTГруппа компаний CSoft осуществляет консалтинг и внедрение

комплексных решений в области систем автоматизированного проектирования, технологической подготовки производства, документооборота, а также консалтинг в области процессного управления и управления изменениями.

С 2000 года осуществляет консалтинговые услуги для ОАО «ВНИПИгаздобыча» в качестве системного интегратора.

9

Об авторах доклада ОАО «ВНИПИгаздобыча»

Кудасов Д.Н – руководитель отделаВ организации с 2004, участвовал в проектах по внедрению CAD/CAE систем, создания авторизованного учебного цента Autodesk, участник программы ADN, участник Autodesk University c 2005.Руководитель проекта по внедрению 3D технологии.

Овчинников И.С – руководитель отделаВ организации с 1999, участвовал в проектах внедрения технологий управления ИТ-сервисами и развитию инфраструктуры организации. Член рабочей группы по совершенствованию системы управления организации

ЗАО «СиСОФТ» Пеньков С.А – консультант

управление процессами, управление изменениями, управление развитием организации.Консультирует ОАО «ВНИПИгаздобыча» с 2007 года.

10

Для кого предназначена презентация

Руководители организации – заместители генерального директора;

Руководители отделов; Руководители проектов внедрения; Члены рабочих групп внедрения решений; Рядовые сотрудники, участвующие во

внедрении изменений в организации.

11

Структура презентации

ОБУЧЕНИЕ(19 слайдов36%)«ПОЧЕМУ»

ОБМЕН ОПЫТОМ(14 слайдов26%)«ЧТО»

СРЕДСТВА(17 слайдов32%)«КАК»

ДИСКУССИЯ(3 слайда6%)

12

Модель уровней зрелости способностей организации

Управление уровнями зрелости

Преодоление сопротивлениямодель ADKAR

13

Организационные модели

КтоКто

Модели процессов управления

Моделифункций

МоделиДанных

(IT системы)

Модели входов и выходов(результаты)

Каким образомКаким

образом

На основе

чего

На основе

чегоЧтоЧто

Для чегоДля чего

Модели… Модели.. Модели..

14

Еще модели..

ПостоянноесовершенствованиеУлучшаемый

Хаотичность и непоследовательностьНачальный

Повторяемые операцииУправляемый

Интеграция, наличие процедурСтандартизированный

Обратная связьПредсказуемый

15

$

t

?

?

$

t

$

t

$

t

$

t

поручение

Традиционное директивное управление

«Национальные проекты» «Сочи-2014»

Административная реформа в РФ, регламенты,«одно окно»

«Оплата по результату»,«Стратегия-2020»

«Инновационнаяэкономика» («4И»), «Сколково», «АСИ»

Capability Maturity Model Integration (CMMI) — набор моделей (методологий) совершенствования процессов в организациях разных размеров и видов деятельности

РП

+ проект + знание

Примеры в России(попытки внедрения)

Целевые показатели

Предсказуемость

Маршрут

Оргструктура

1.«Начальный» 2. «Повторяемый» 3.«Стандартизованный» 4.«Измеряемый» 5.«Улучшаемый»Наименование

Инструмент + регламент + цель, показатель

Характернаяметодология

«контроль исполнения поручений»

PMBOK, СОВНЕТ (в части тайм-менеджмента)

Серия стандартовна базе ISO 9000

BSC/KPI/ССП/Personal BSC

прил. А кГОСТ Р 52294

Будет, но непредсказуемо

Будет в предсказуемые сроки

В предсказуемые сроки ис требуемым качеством

Обратная связь Практические нет:Через жалобы

Условно: Через участие в РГ

Пассивная:Декларируется «качество»

Активная: «От потребителя»

Про-активная: Формируются новые потребности

Типичная бизнес-графика «оргструктура» «диаграмма Ганта» «процессы» «цели и показатели» «карты знаний»

В основном по вертикали.Много возвратов и пересмотров. Внутренние конфликты.

Много по вертикали.Мало возвратов и пересмотров. Внутренних конфликтов мало.

Практически всё горизонтально. Конвейр.

Учет занятости одного сотрудника в нескольких конвейерах.

Роботизированное производство, удаленные творческие рабочие места

Предсказуемы: сроки, качество и в рамках бюджета

Предсказуемы: сроки, качество, бюджет. А также долгосрочная устойчивость на рынке

Хаотичны Сравнительно стабильны Устойчивый рост Рост с ускорением Рост с большим ускорением

По материалам http://wto-center.ru/o-zrelosti-upravlenya.pdfУровни зрелости процессов.

16

Модель уровней зрелости процессовНачальный. Организация не имеет явно описанных процессов, качество продуктов

целиком определяется индивидуальными способностями сотрудников. Успех одного проекта не гарантирует успех другого. Не фиксируются данные о трудозатратах, расписании и качестве.

Повторяемый. Отслеживаются процессы, есть записи о трудозатратах и планах. Функциональность каждого проекта описана в текстовой форме. Организация еще не может стандартизировать свои рабочие практики, не определены профессиональные знания и навыки, необходимые для эффективной работы.

Стандартизованный. Определенные и документированные рабочие процессы, не зависящие от отдельных личностей. Организация в состоянии достаточно надежно предсказывать затраты на проекты, аналогичные выполненным ранее. Практики управления персоналом стандартизованы, закреплены и стимулируются к развитию через оценку компетенций.

Предсказуемый. Можно точно предсказать сроки и стоимость работ. Есть база данных накопленных измерений. Но нет изменений при появления новых технологий. Базовые знания персонала и инфраструктура позволяют планировать и осуществлять целевые улучшения в работе

Оптимизированный. Есть постоянно действующая процедура поиска и освоения новых и улучшенных методов и инструментов. Имеется соответствующая данному уровню культура организации – культура постоянного улучшения процессов.

17

Инструмент диагностикиСредство планированияСредство управленияСредство описания процесса развития

SW СММ (Capability Maturity Model for Software), 1993 г. (появилась в результате взаимодействия министерства обороны США и института Software Engineering Institute);

Примеры уровней зрелости способностей:Модель организационной зрелости;Модель зрелости процессов управления;Модель уровней зрелости способности изменяться;Модель технологической зрелости (3D, Workflow)

ПОЧЕМУ?

18




19© CSOFT 2010

Управлять можно тем, что можно измерять

Управлять можно тем, что можно измерять

Модели уровней зрелости - управление

20

СТРАТЕГИЯ

ДИЗАЙН

КОНТРОЛЬ

ВНЕДРЕНИЕ

ЧТОЧТО

КАККАК


Модель уровней зрелости – КАК

© CSOFT 2010

5544

332211

21

Модель уровней зрелости – СЕЙЧАС

СТРАТЕГИЯ

ДИЗАЙН

КОНТРОЛЬ

ВНЕДРЕНИЕ

© CSOFT 2010

Стратегия 3D A. Готовность организации B. Использование 3D в организации C. Выравнивание стратегии D. Средства и методы

Дизайн 3D E. Документирование процессов F. Интегрированность G. Анализ H. Оптимизация

Внедрение 3D I. Управление изменениями J. Организация процессов K. Выравнивание 3D и IT L. Система коммуникаций

Контроль 3D M. Управление исполняемостью N. Контроль 3D достижений O. Управление разработкой P. Управление совершенствованием

22

Модель уровней зрелости – ПЕРЕХОД

СТРАТЕГИЯ

ДИЗАЙН

КОНТРОЛЬ

ВНЕДРЕНИЕ





© CSOFT 2010

23

Модель уровней зрелости – БУДУЩЕЕ

СТРАТЕГИЯ

ДИЗАЙН

КОНТРОЛЬ

ВНЕДРЕНИЕ





© CSOFT 2010

24

Модель уровней зрелости - Диагностика

Стратегия 3D A. Готовность B. Организация C. Выравнивание стратегии D. Средства и методы

СТРАТЕГИЯ

ДИЗАЙН

КОНТРОЛЬ

ВНЕДРЕНИЕ

Уровни организации 3D:1. Нет центра компетенции 3D2. Есть понимание необходимости

центра компетенции 3D3. Определены цели 3D центра4. Внедрен центр компетенции 3D5. 3D практики внутри организации

© CSOFT 2010

25

Модель уровней зрелости - управление

25

СТРАТЕГИЯ

ДИЗАЙН

КОНТРОЛЬ

ВНЕДРЕНИЕ

Уровни организации 3D:1. Нет центра компетенции 3D2. Есть понимание необходимости

центра компетенции 3D3. Определены цели 3D центра4. Внедрен центр компетенции 3D5. 3D практики внутри организации

Стратегия 3D A. Готовность B. Организация C. Выравнивание стратегии D. Средства и методы

© CSOFT 2010

26

Модель уровней зрелости – БУДУЩЕЕ

СТРАТЕГИЯ

ДИЗАЙН

КОНТРОЛЬ

ВНЕДРЕНИЕ

Уровни управления изменениями:1. Хаотичные действия или отсутствуют2. Единичные проекты3. Многочисленные проекты4. Организационные стандарты5. Компетенция организации


© CSOFT 2010

27

Модели уровней зрелости и управление изменениями

ТекущееТекущее ПереходПереход БудущееБудущее

Оценка текущего состояния

Изменение людей


Определение зазоров и рассогласований

Техническая часть



Закрепление результатов изменений


© CSOFT 2010

28

Разработка модели уровней

зрелости, управление


Разработка модели уровней

зрелости, управление


Внедрение внутренней разработкиУровень

адаптации

Время

Конфликты интересов,Активное

сопротивление,Слабая связь с

бизнесом

Конфликты интересов,Активное

сопротивление,Слабая связь с

бизнесом

Технический проект

Экспертная группа

Стабилизация, улучшение

коммуникаций, формальность

Стабилизация, улучшение

коммуникаций, формальность


> 2-х лет 6 месяцев

29

Как было раньше – внутренняя разработка

Стратегия: заменить разрозненные базы данных единым информационным ресурсом;

Дизайн: IT инициатива, направленная на разработку продукта, а не сервиса

Внедрение: личностный конфликт автора с бизнес-пользователями (активное сопротивление);

Контроль: Отсутствие интеграции на уровне сервисов;

Хотелось, как лучше ...

СТРАТЕГИЯ

ДИЗАЙН

КОНТРОЛЬ

ВНЕДРЕНИЕ

30

А все могло бы быть совсем не так..Как сейчас:

Стратегия: Бизнес-цель – связь со стратегией развития организации (качество исходных данных);

Дизайн: Формализация и совершенствование бизнес-процессов моделирование процессов и данных;

Внедрение: Экспертная группа, управления изменениями (ITSM - Change Advisory Board, BPM);

Управление: ServiceDesk – сопровождение и совершенствование контроль).

СТРАТЕГИЯ

ДИЗАЙН

КОНТРОЛЬ

ВНЕДРЕНИЕ

31

Отказаться от новой технологии;

Применить менее совершенную технологию;

Подтянуть уровень зрелости организации до уровня технологии (часто это можно делать параллельно);

Cоздать специальную бизнес-единицу с особыми, отличными от всей компании правилами управления.

Уровни зрелости и варианты действий - «КАК»?

Несовпадение уровней

зрелости:Варианты действий?

Несовпадение уровней

зрелости:Варианты действий?

Выравнивать!Выравнивать!

32

СТРАТЕГИЯ

ДИЗАЙН

КОНТРОЛЬ

ВНЕДРЕНИЕ

Цель управления – выравнивание уровней

РазвиватьРазвивать

Ничего не

делать

Ничего не

делать

33




34

«КАЖДЫЙ ГОТОВ ИЗМЕНИТЬ МИР, НО НИКТО НЕ ГОТОВ ИЗМЕНИТЬ СЕБЯ»

«ВСЕ СЕМЬИ СЧАСТЛИВЫ ОДИНАКОВО. КАЖДАЯ НЕСЧАСТЛИВАЯ СЕМЬЯ НЕСЧАСТЛИВА ПО-СВОЕМУ»

Л. Н. Толстой

35

Сопротивление: основные причины сопротивления исполнителей

1. Недостаток осведомленности о будущем

2. Воздействие на роль и положение

3. История преобразований в организации

4. Недостаток видимой поддержки и устремленности менеджеров

5. Страх потерять работу

Сопротивление - #2 по

значимости

препятствие для успеха

Оно не связано

напрямую с видом

внедряемого решения

© Prosci 2010

36

ADKAR – модель изменения

© Prosci 2010

Reinforcement - закрепление

Ability - способность

Knowledge - знания

Desire - желание

Awareness – осведомленность

Текущее

Промежуточное

Будущее

37

Awareness (Осведомленность)Осведомленность об изменениях и последствиях сохранения существующего статуса создает...

Логика модели ADKARСтруктура процесса изменений

Desire (Желание)желание участвовать в изменениях и активно поддерживать их..

Knowledge (Знания)возникает интерес к знаниям о том, что и как меняется, как действовать в измененных условиях.

Ability (Способность)появляются требование навыков и способностей работать в новых условиях..

Reinforcement (Закрепление)происходит закрепление результатов изменений после завершения преобразований.

© Prosci 2010

38

Не хотят

Не могут

Не верят

Не знают

R - Закрепление

A - Способность

K - Знания

D - Желание

A - ОсведомленностьТекущее


Будущее

Управление сопротивлением: человеческий фактор

© Prosci 2010

39

Стратегии управления сопротивлением

Управление кадрами

Организационноепроектирование

Переобучение

Поддержка руководства

R- Закрепление

A - Способность

K - Знания

D - Желание

A -Осведомленность Коммуникации

Текущее


Будущее

© Prosci 2010

40

0

1

2

3

4

5

6

A D K A R

0

1

2

3

4

5

6

A D K A R

Модель ADKAR позволяет определить барьерную точку– главную причину несостоятельности изменения

ADKAR – примеры оценок барьеров

БарьерЗНАНИЯ

БарьерОСВЕДОМЛЕННОСТЬ

© Prosci 2010

41

Управление проектом и изменениямиОпределение проблемы

Планирование

Проектирование

Разработка

Внедрение

Процесс совершенствования

Оценки

Подготовка команды и спонсоров

Коммуникации

Коучинг и обратные связи

Управление сопротивлением

Процесс управленияизменением

42

Идеальный случай

© Prosci 2010

Процесс совершенствования Процесс управления

изменением

43

Процесс управленияизменением

Как всегда - «Управленческие ГРАБЛИ»

Изменениями, рано или поздно, но

придется управлять

Изменениями, рано или поздно, но

придется управлять

© Prosci 2010

Процесс совершенствования

Запаздывание может быть источником

сопротивления

Запаздывание может быть источником

сопротивления

44

Внедрение DOCFLOWУровень

адаптации

Время

Разработка технического

решения


решения

Технический проект Внедрение

Активное внедрение в

административном порядке

Активное внедрение в

административном порядке


1.5 года 15 дней

Активное сопротивление,

начало управления


Активное сопротивление,

начало управления


45

СТРАТЕГИЯ

ДИЗАЙН

КОНТРОЛЬ

ВНЕДРЕНИЕ

DOCFLOW раньше:

Стратегия: новое техническое решение само приживется (что еще объяснять?);

Дизайн: недостаточная ясность видения – увлечение деталями (автоматизация хаоса);

Внедрение: несовпадение уровней зрелости организации и технического решения («лоскутная автоматизация»);

Контроль: наивность в стремлении удовлетворить любые желания пользователей.


46

А все могло бы быть совсем не так..DOCFLOW сейчас:

Стратегия: Ответ на вопрос - «что мне от этого?», повышение уровня вовлеченности и готовности;

Дизайн: Повышение уровня зрелости организации: BPM – моделирование процессов, унификация и упрощение;

Внедрение: Системная работа с сопротивлением - система обратной связи;

Контроль: управление сервисом (ITSM), совершенствование моделей процессов;

СТРАТЕГИЯ

ДИЗАЙН

КОНТРОЛЬ

ВНЕДРЕНИЕ

47

0

1

2

3

4

5

6

A D K A R0

1

2

3

4

5

6

A D K A R

0

1

2

3

4

5

6

A D K A R

Модель ADKAR – примеры барьеровбарьер

барьер

барьер

Пока нет желания -нет

интереса к знаниям

Пока нет желания -нет

интереса к знаниям

Пока нет осведомленности

- нет желания

Пока нет осведомленности

- нет желания

Пока нет закрепления-

возможен возврат к старому

Пока нет закрепления-

возможен возврат к старому

0

1

2

3

4

5

6

A D K A R

барьер

Пока нет знаний-люди не

способны

Пока нет знаний-люди не

способны

© Prosci 2010

48

ADKAR оценка отношения к изменениям

Краткое описание изменения:(Ваш проект)

Оценка (1-5)1 – низкая5- высокая

AWARENESS – уровень Вашей осведомленности в необходимости предлагаемого изменения

5DESIRE – Уровень Вашего желания того, чтобы это изменение произошло? 4KNOWLEDGE – Уровень Ваших знаний того, как провести данное изменение? 3ABILITY – Уровень Ваших способностей практически участвовать в применении знаний по внедрению изменения?

2REINFORCEMENT – Оцените уровень возможности закрепления предлагаемого изменения в жизнь.

5

БАРЬЕРБАРЬЕР

© Prosci 2010

49

ADKAR оценка отношения к изменениям

Краткое описание изменения:(Ваш проект)

Оценка (1-5)1 – низкая5- высокая

AWARENESS – уровень Вашей осведомленности в необходимости предлагаемого изменения

5DESIRE – Уровень Вашего желания того, чтобы это изменение произошло? 4KNOWLEDGE – Уровень Ваших знаний того, как провести данное изменение? 3ABILITY – Уровень Ваших способностей практически участвовать в применении знаний по внедрению изменения?

2REINFORCEMENT – Оцените уровень возможности закрепления предлагаемого изменения в жизнь.

5

БАРЬЕРБАРЬЕР

4



© Prosci 2010

50

Барьер в: Корректирующие действия:

AwarenessОсведомленность

Коммуникация с высшим руководством о целях (что мне от этого, почему, риск не измениться, движущие факторы); непосредственное общение с прямыми руководителями о влиянии изменения на сотрудников

DesireЖелание

Непосредственным руководителям применять 10 шагов снижения сопротивления; поиск островов сопротивления и работа с ними

KnowledgeЗнания

Обучение тому, как изменяться и новые знания для работы; вовлечение HR для определения требований по обучению

AbilityСпособность

Обучение на рабочем месте; Коучинг руководителями; сообщества пользователей; устранение проблем; развитие успеха;

ReinforcementЗакрепление

Сообщения от руководителей; индивидуальный коучинг для определения оставшихся барьеров

Управление сопротивлением – КАК?

© Prosci 2010

51

10 способов управления сопротивлениемСлушать и понимать возражения;

Фокусировка на «что» вместо на «как»;

Определение и устранение барьеров;

Простой и ясный выбор и последствия выбора;

Дать надежду;

Показать осязаемые преимущества изменений;

Персональное обращение;

Убеждение принципиальных оппонентов;

Поиск компромиссов;

«Кнут» и «Пряник»;

© Prosci 2010

52

Отношение к изменениям – ВАЖНЫЕ СООБЩЕНИЯ!

ВЫ МОЖЕТЕ УПРАВЛЯТЬ ТЕМ,КАК ИЗМЕНЕНИЯ ОТРАЖАЮТСЯ НА ВАС

СТЕПЕНЬ ВОЗДЕЙСТВИЯ ИЗМЕНЕНИЯ НА ВАС НАПРЯМУЮ ЗАВИСИТ ОТ ТОГО,

КАК ВЫ РЕАГИРУЕТЕ НА ИЗМЕНЕНИЕ

ТО, КАК ВАС РАССМАТРИВАЕТ ОРГАНИЗАЦИЯ И ВАША БУДУЩАЯ РОЛЬ В НЕЙ,

ЗАВИСИТ ОТ ТОГО, КАК ВЫ РЕАГИРУЕТЕ НА ИЗМЕНЕНИЯ

И КАКОЙ ВЫБОР ВЫ ДЕЛАЕТЕ

© Prosci 2010

53

Видение проекта1

Руководящие принципы

3

Основные цели проекта 2

Оценка достижимости результата4

Ожидаемые результаты

5

Связь со стратегией развития организации

6

Управление изменениями - с чего начать?

54

Стадии изменений и стратегия

Изменение – процесс, а не событие

Для каждого луча модели уровней зрелости необходим свой проект

Структура проекта - совместное управление проектом и изменением

ПромежуточноеПромежуточное

Управление проектом

СтратегияСтратегияРазработка стратегии как часть проекта

Разработка стратегии как часть проекта

ТекущееТекущее БудущееБудущее


55

ОПЫТ… СЫН ОШИБОК ТРУДНЫХ

56

56

2D3D

подготовка

Ад

ап

тац

ия

%

время

Усовершенствование

Ver.2

Ver.1

Ад

ап

тац

ия

%

время

Радикальное

подготовка

Типы изменений - различия:

Время подготовки

Количество итераций (попыток)

Возможность отката

Время стабилизации

Степень изменения функционала

Стабилизация

57

3% 13% 34% 34% 16%

Раннее большинство

Позднее большинство

Первые пользователи

Новаторы Отстающие

невозможно непрактично требуемо возможно ожидаемо

Время

Закон диффузии инновацииВнедрение 3D технологий

58

Уровень адаптации

Время

Технический проект

Внедрение Управление изменениями


решения


решения

невозможно непрактично требуемо возможно непрактично

Внедрение технического

решения, получение результата

Внедрение технического

решения, получение результата

Откат к 2D, люди не

изменились, закрепление не

произошлоНачало

системного подхода

Откат к 2D, люди не

изменились, закрепление не

произошлоНачало

системного подхода

ПОЧЕМУ?ПОЧЕМУ?

История внедрения 3D технологий

59


3D раньше:

Стратегия: Нет необходимости объяснять людям «Что мне от этого?» и «Цена риска не измениться». Само приживется. Слабая информированность о видении

Дизайн: Техническое решение – купить программы.

Внедрение: Установить программы, обучить. Нет цели и инструментов измерения того, как же происходит изменение. Сделали проект в 3D – успех!

Контроль: Только технический результат. Не измерялся уровень адаптации и изменения отношения людей. непрактично

ПОТОМУ!!!!

ПОТОМУ!!!!

60

Теперь будет все иначе…3D сейчас:

Стратегия: Видение и понимание движущих факторов изменения - желание/требование заказчика, зрелость бизнеса, видение будущего, давление внешней среды.Разработка ответа на вопрос «Что мне от этого?»

Дизайн: Моделирование уровней зрелости способностей; Построение и управление коалицией лидеров;

Внедрение: Системный подход к управлению изменениями – фокус на людей – лидеры, менеджеры, исполнители. Совмещение управления проектом и изменениями ;

Контроль: Современная система коммуникаций и обратных связей, показатели достижения целей;

61

ПОЧЕМУ ИЗМЕНЕНИЕ?3D - «А что мне от этого?»Точка зрения организации:престиж, конкурентоспособность, производительность и будущее организации зависит от успеха внедрения 3D моделирования

Точка зрения генерального директора:связь с миссией - «проектируем будущее», «только мы это можем так», совершенствование орг. структуры, повышение уровня зрелости культуры производства и производственных отношений;

Точка зрения заместителя генерального директора по производству:повышение производительности и качества работ, улучшение морального климата в отношениях между отделами и с бюро ГИПов;

Точка зрения главного инженера:снижение количества замечаний, улучшение отношения с заказчиками, повышение качества управления проектом, повышение качества технической координации хода разработки проекта;

62

ПОЧЕМУ ИЗМЕНЕНИЕ?

Точка зрения заместителя генерального директора по финансам:повышение прибыльности проектов, продажа новых продуктов (3D модели), понижение объемов субподряда;

Точка зрения руководителя службы управления персоналом:карьерная перспектива персонала, аттестация новых компетенций, подключение к построению системы мотивации, развитие современной системы обучения и самообучения;

Точка зрения руководителя отдела:улучшение коммуникаций со смежными отделами и ГИП, более предсказуемый технологический цикл, типовые решения;

Точка зрения исполнителя:творческий подход к работе, торжество здравого смысла, снижение количества повторных работ, автоматизация рутинных работ при разработке 2D чертежей;

3D - «А что мне от этого?»

63

A1

B1-3

A2-3

Зеленый – Поддерживает изменения, демонстрирует высокий уровень компетентности;Желтый – Поддерживает и демонстрирует средний уровень компетентности.Красный – Не поддерживает, нейтрален или демонстрирует низкий уровень компетентности.

Модель поддержки руководителей

© Prosci 2010

Компетенция

По

дд

ерж

ка

ПРЕПЯТСТВИЕB2, B3

ПРОБЛЕМАA2, A3

СТОРОННИКA1

A

B

1

УГРОЗАB1

3 2

64

T.J.

S.P. M.B.

A.B. G.F.

E.G.

I.T.E.T.

U.W.

D.C.

P.O.

T.L.W.R. B.U.C.H.

COO

Логистика Управление ФинансыПроизводство

Управление коалицией лидеров

T.J.

S.P. M.B.

A.B. G.F.

E.G.

I.T.E.T.

U.W.

D.C.

P.O.

T.L.W.R. B.U.C.H.

COO

© Prosci 2010

65

Направления развития

ПРОЦЕССЫ

ПЕРСОНАЛ

КУЛЬТУРА

ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

ТЕ

ХН

ОЛ

ОГ

ИЯ К

УЛ

ЬТ

УР

А

Наиболее стабильная и трудно изменяемая

частьКультура «ест» стратегию на

завтрак

Наиболее подвижная и

легко изменяемая

часть

66

ЧТОЧТО КАККАК


ЕСЛИ ВЫ СЕГОДНЯ БУДЕТЕ ДЕЛАТЬ ТО, ЧТО ДЕЛАЛИ ВЧЕРА…

ТО (ВОЗМОЖНО) ЗАВТРА БУДЕТЕ

ИМЕТЬ ТО, ЧТО ИМЕЕТЕ СЕГОДНЯ

67

Благодарим за внимание!

Кудасов Дмитрий Николаевич[email protected]

Овчинников Илья Сергеевич[email protected]

Пеньков Сергей Александрович[email protected]

Использование материалов презентации

Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ об авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учетом требований настоящего Заявления.

Презентация является собственностью авторов. Разрешается распечатывать копию любой части презентации для личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть презентации с любой иной целью или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации. Использование любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной форме, а также использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным образом допускается только после получения письменного согласия авторов.

AUR 2012 Управление уровнями зрелости предприятия....

Technology

Transcript of AUR 2012 Управление уровнями зрелости предприятия....