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AUMENTO DA PRODUTIVIDADE DO

PROCESSO DE MANUTENÇÃO: UM

ESTUDO DE CASO EM UMA OFICINA

DE MANUTENÇÕES DE VAGÕES

Carlos Junio de Oliveira (FUPAC)

[email protected]

JUSSARA FERNANDES LEITE (FUPAC)

[email protected]

LUCIANO JOSE VIEIRA FRANCO (FUPAC)

[email protected]

Lidia de Paula Pessoa (FUPAC)

[email protected]

LUIZ XISTO ALVES (FUPAC)

[email protected]

A gestão dos ativos fica a cargo da função manter na organização,

também conhecido como Manutenção. No caso das ferrovias, manter

os ativos ferroviários de forma eficaz é possível se for realizada

através de um sólido Planejamento, Programação e Controle da

Manutenção (PCM). Mediante a importância da realização de

manutenções nos ativos ferroviários, este trabalho tem como objetivo

apresentar melhorias para o atendimento das demandas de uma

oficina de vagões no interior do Estado de minas Gerais. Esta pesquisa

é um estudo de caso de natureza bibliográfica, exploratória, descritiva,

explicativa, documental, participativa e intervencionista. A pesquisa

bibliográfica foi desenvolvida com base em material já elaborado

sobre o tema da pesquisa. O estudo de caso ocorreu em uma oficina de

manutenções de vagões da região do Médio Piracicaba (MG). A

equipe da oficina é composta de 14 empregados. Os dados foram

coletados por meio de observação, documentos da empresa e

cronômetro de medição de tempo. Assim, foi identificada que a

eficiência da oficina é de cerca de 60%. Foram constatados como

problemas que afetam a produtividade da oficina: o layout, que oferece

elevadas restrições aos processos; os tempos empregados em

atividades improdutivas; e não há identificação das demandas com

antecedência para providenciar os recursos necessários para realizar

as manutenções. Por fim, foram sugeridos e implementados como

melhorias no processo, quadros de gestão visual para a organização

da mão de obra e das tarefas.

Palavras-chave: Manutenção, oficina, vagões, produção

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

Após a política de desestatização das ferrovias do Brasil, os setores privados que obtiveram as

concessões têm trabalhado fortemente para tornar o modal ferroviário atrativo como estratégia

logística para o país.

O relatório emitido pela Agência Nacional de Transporte Terrestre (ANTT) (2014), intitulado

Evolução do Transporte Ferroviário, apresenta que os investimentos realizados pelas ferrovias

brasileiras triplicaram nos últimos oito anos.

Os esforços desses investimentos também têm como objetivo manter a competividade do

setor mediante a um mercado cada vez mais internacionalizado e consumidores cada vez mais

conscientes de padrões de qualidade. Para sobreviver neste cenário agressivo de competição

em classe mundial, é importante tratar como função estratégica de uma organização produtiva

não somente a gestão da produção em si, mais também a gestão econômica, de pessoas, de

recursos e de ativos.

A gestão dos ativos fica a cargo da função de manter a organização, também conhecido como

Manutenção. Esse deve garantir ativos disponíveis e confiáveis, no caso logístico, para o

transporte. No que tange ferrovias, os ativos principais são locomotivas, vagões e via

permanente.

Manter os ativos ferroviários de forma eficaz é possível se for realizada através de um sólido

Planejamento, Programação e Controle da Manutenção (PCM).

O PCM, através de planejamento e programação diária de atividades, estabelece prioridades,

ou seja, qual tipo de manutenção deve ser aplicado no ativo, melhor distribuição de recursos,

materiais na quantidade correta e no momento necessário, ferramentas e equipamentos

planejados, entre outros.

Mediante a importância da realização de manutenções nos ativos ferroviários, este trabalho

tem como objetivo apresentar melhorias para o atendimento das demandas de uma oficina de

vagões no interior do Estado de minas Gerais.

2. Planejamento

A possibilidade de uma organização ser produtiva e consequentemente competitiva sem

planejamento é muito remota, para não afirmar que seja nula. Pois é por meio do

planejamento, segundo Corrêa e Corrêa (2010, p.487), que se consegue ter “noção da situação



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presente, visão de futuro, os objetivos pretendidos (que podem alterar-se ao longo do tempo) e

como esses elementos afetam as decisões que se devem tomar hoje”.

Ao referir-se a tal assunto, Corrêa, Gianesi e Caon (2007, p.17) afirmam que “planejar é

entender como a consideração conjunta da situação presente e da visão de futuro influencia as

decisões tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro”.

Planejamento é o “processo que leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de ações

visando à consecução de determinados objetivos” (BRANCO, 2008, p.5).

Para Davis, Aquilano e Chase (2001), além dos horizontes de planejamento de longo prazo,

médio prazo e de curto prazo, eles acrescentam o horizonte de planejamento de curtíssimo

prazo, que o planejamento para um dia de trabalho.

Quanto mais estratégico for o horizonte, ou seja, de longo prazo, se necessita de mais

planejamento e menos controle, à medida que o horizonte diminui, a necessidade de controle

aumenta. Sendo, portanto inversamente proporcional a relação entre o horizonte de

planejamento e o controle. (SLACK et al.,2010, p.233).

3. O planejamento da manutenção

As empresas que buscam a competitividade nos negócios em que atuam devem ter por

objetivo alcançar a alta produtividade. Para Xenos (2004, p.43), “uma organização

competitiva é aquela que tem maior produtividade entre todos os seus concorrentes e esta é a

melhor garantia de sobrevivência”.

Xenos (2004, p.43) ainda explica que produtividade é a razão entre entradas e saídas, ou seja,

o resultado final igual ao produto acabado dividido pelos recursos necessários demandados

pelo processo.

Para Slack, Chambers e Johnston (2007), produtividade está relacionada com o cálculo da

eficiência do determinado setor de produção. Através da razão entre o volume real da

produção e a capacidade efetiva é possível conhecer a eficiência do processo. Para se chegar

ao valor da capacidade efetiva, é preciso conhecer o tempo disponível e o tempo necessário

para se produzir uma unidade. O tempo disponível é calculado através da multiplicação entre

a quantidade de mão de obra aplicada na produção e o período de tempo de produção

analisado, podendo ser segundos, minutos, horas, dias, meses ou anos. As fórmulas da

eficiência, da capacidade efetiva de produção e tempo disponível, segundo idéias de Slack,

Chambers e Johnston (2007) estão dispostas na figura 1.



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Figura 1 – Fórmula da eficiência, da capacidade e do tempo disponível

Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2007)

Gerenciar a produtividade da manutenção está a cargo do setor de Planejamento e Controle da

Manutenção (PCM). O gerenciamento deve manter o controle de seu processo por meio de

rotina de operações, que dá previsibilidade ao processo e melhoria contínua, que torna seu

negócio competitivo (FALCONI, 1990). Dentro da contextualização desse autor, cabe ao

PCM controlar a rotina das ações de manutenção para que o processo seja previsível e

próximo da excelência, sendo no presente melhor que no passado e pior que no futuro.

O controle da rotina é executado pelo PCM através das atribuições de “preparar, programar,

verificar o resultado da execução das tarefas de manutenção contra valores preestabelecidos e

adotar medidas de correção de desvios para a consecução dos objetivos e da missão da

empresa,” (BRANCO, 2008, p.82)

A razão da existência do PCM, para Dorigo (2013), é “participar da garantia de confiabilidade

e disponibilidade dos ativos otimizando os recursos da manutenção”.

Os itens de controle para os setores de manutenção são os indicadores mensais de

desempenho, como índice de eficácia do planejamento, cumprimento da programação das

ordens de serviço, taxa de ocupação da mão de obra pela programação, índice de manutenção

corretiva não planejada (DORIGO, 2013).

3.1. A programação

Programação é “o plano de trabalho de uma empresa ou organização para ser cumprido ou

executado dentro de um determinado período de tempo” (BRANCO, 2008, p.81).

Corrêa e Corrêa (2010, p.578) informam que a “programação das operações consiste em

alocar no tempo as atividades, obedecendo ao sequenciamento definido e ao conjunto de

restrições consideradas”.



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Para sequenciar as atividades da programação de manutenção, devem-se levar em

consideração as variáveis apresentadas por Dorigo (2013), que são: “as prioridades dos

serviços, os recursos disponíveis para a execução e a liberação do equipamento pela

operação”. Quando se estabelece a sequência de prioridades, essa deve ser formulada

considerando, o que esse mesmo autor chama de, “regras consagradas pelo uso”, que são:

primeiro são as emergências, quando “já estamos em uma situação de fato”; segundo são as

urgências, quando “a situação indesejada está por acontecer” e terceiro é a “normal

operacional”.

4. Metodologia

Esta pesquisa é um estudo de caso de natureza exploratória, descritiva, explicativo,

documental, participativa e intervencionista.

O estudo de caso ocorreu em uma oficina de manutenções de vagões da região do Médio

Piracicaba (MG). A equipe da oficina é composta de 14 empregados, que permanecem fixos

neste local e realizam as manutenções nos vagões.

O critério de seleção da oficina foi a acessibilidade que, segundo Vergara (2000), se

diferencia de qualquer procedimento estatístico por selecionar elementos com base na

facilidade de acesso. O acesso deu-se devido o autor fazer parte da equipe da oficina, o que

caracteriza esta pesquisa como participativa e intervencionista.

Como exploratória, esta pesquisa buscou analisar as atividades de manutenção a fim de

apresentar melhorias para o atendimento das demandas.

Para isso, foi necessário realizar a descrição das atividades da oficina de vagões, o que

caracteriza este estudo como descritivo com finalidade explicativa.

A pesquisa foi caracterizada como documental, pois foram utilizados de documentos como

relatórios e procedimentos para obter dados para esta pesquisa.

4.1. Coleta e análise dos dados

A coleta de dados da pesquisa foi realizada por meio de observação, documentos da empresa

e cronômetro de medição de tempo. Os dados possuem natureza qualitativa e quantitativa.

O primeiro instrumento utilizado para realizar a coleta dos dados foi à observação

assistemática, o qual o pesquisador permanece abstraído da situação estudada, apenas observa



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de maneira espontânea como os fatos ocorrem e controla os dados obtidos. A observação foi

utilizada para realizar a descrição do processo da oficina.

Os documentos referem-se a relatórios e procedimento de produção da empresa. Por meio

desse, obtiveram os valores de volume de produção e tempo de ciclo do processo de

manutenção preventiva e corretiva.

O cronômetro foi utilizado para realizar a medição do tempo das atividades dos executantes

da manutenção. Logo, foi realizada a análise a fim de propor mudança no processo e aumentar

o volume de produção.

Desta forma, ocorreu a análise quantitativa e qualitativa dos dados.

5. Apresentação e análise de resultados

5.1. Descrição dos métodos de manutenção

Os tipos de manutenção que compõem a estratégia de manutenção dos vagões são inspeções

rotineiras após descarga no cliente, manutenções corretivas, manutenções preventivas e

manutenções preditivas.

As manutenções preventivas são definidas por data calendário onde são realizadas atividades

de verificação, qualificação e correção de componentes conforme gabaritos e padrões

existentes, visando à redução de falhas.

As manutenções corretivas constituem de restabelecimento da total funcionalidade de todos os

sistemas que compõem o vagão. Sendo, portanto por troca ou recondicionamento dos

componentes que constituem o sistema.

Em relação aos sistemas preditivos, existem cinco, que são: detector acústico, que mede o

nível de ruído emitido pelos rolamentos dos rodeiros; detector de performance de truques, que

sinalizam os truques que estão trabalhando fora de esquadro, ocasionando desgastes

excessivos irregulares de componentes; detector de impacto, que medem as forças de impacto

que as rodas do vagão causam no trilho; medidor de perfil, que monitoram as medidas do

perfil das rodas do vagão; vídeo imagem, que fotografam as sapatas de freio que estão com

medidas abaixo da tolerância.

As inspeções são realizadas em pátios, linha sinalizada, postos de carregamento e descarga e

oficinas onde são verificadas as condições dos componentes dos vagões visando

principalmente à segurança operacional e sua funcionalidade. Sempre que identificado alguma



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anomalia, os vagões são nomeados para manutenção, podendo ser classificadas em corretivas

programadas ou emergenciais.

5.2. Descrição da oficina

A equipe de manutenções de vagões é composta por um inspetor orientador, um programador

planejador de manutenção, um técnico de confiabilidade, dois assistentes administrativos e

nove executantes de manutenções.

A oficina estudada atende por meio de manutenções corretivas emergenciais, a trens nos

pontos de carregamento de minério de ferro. Além disso, atende por manutenções corretivas

emergenciais, os trens de carga geral, como grãos e combustíveis.

Além das manutenções corretivas emergenciais, a Oficina realiza no interior de suas

instalações manutenções corretivas programadas em vagões para carregamento de carga geral

e de minério e manutenções preventivas em vagões para carregamento de carga geral.

As manutenções preventivas seguem um plano estabelecido pela engenharia de manutenção.

5.3. Produção da oficina

No ano de 2013, foram realizadas manutenções em 930 vagões, entre preventivas, corretivas

programadas e corretivas emergenciais.

A tabela 1, a seguir, apresenta a produção da oficina de vagões por tipo de vagões.

Tabela 1 – Produção da oficina de vagões

Fonte: Dados da pesquisa (2014).

A base para elaboração da tabela 1 foram os dados históricos de produção apresentados pelo

programador planejador da oficina.



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Conforme pode-se observar na tabela 1, é possível obter a quantidade de manutenções

realizadas mensalmente no ano de 2013. Com esses dados, é possível calcular a média mensal

de manutenção de vagões, que é de 77,5 vagões.

Ter um histórico de volume de produção é fundamental para se criar uma rotina de

planejamento, no caso do horizonte de curto prazo, para aprovisionar recursos e aquisição de

peças.

5.4. Eficiência da produção da oficina

O período semanal de produção é de segunda a sexta, que são trabalhados por nove

executantes de manutenção em oito horas diárias. Desta forma, sem considerar feriados, são

vinte e dois dias produtivos mensais, o que resulta em um mil quinhentos e oitenta e quatro

horas trabalhadas no mês.

A engenharia de manutenção da oficina estabelece, conforme apresentado na tabela 2, os

tempos, em minutos, necessários para execução de manutenções preventivas e corretivas em

vagões de carga geral. No entanto, esses valores foram adquiridos de uma situação adequada,

isto é, sem falta de peças, ou outros motivos que possam interferir a produção.

Tabela 2 – Tempos para execução de manutenções em vagões carga geral


Nesta pesquisa, foi considerado o tempo da moda como tempo de ciclo do processo de

manutenção. Esse tempo foi utilizado, pois é o tempo que mais se repete.

Para calcular o tempo disponível de trabalho da oficina, considerou-se que nove funcionários

trabalham três meses no ano e oito funcionários, nove meses. Isso ocorreu porque o período

de férias do funcionário foi retirado. Período esse que é de um mês para cada funcionário no

ano. Esse cálculo do tempo disponível anual da oficina pode ser verificado na figura 2:

Figura 2 - Cálculo do tempo disponível da oficina




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Em relação ao tempo disponível, que é de 17.424 horas, para corretiva foi utilizado 87% desse

tempo. Esse valor foi utilizado devido à meta da oficina de ser de 10 manutenções preventivas

ao mês, que totalizam 120 vagões anuais. Esse último valor representa 13% das 930

manutenções realizadas em 2013.

Em seguida, foi divido por dois o tempo disponível para manutenções corretivas e preventiva,

pois são necessários dois funcionários para realizar uma manutenção. Desta forma, foi

utilizado 7.579 horas como tempo disponível anual para manutenção corretiva e 1.133 horas

para manutenção preventiva.

O Cálculo da capacidade efetiva de produção da manutenção corretiva pode ser verificado na

figura 3.

Figura 3 – Cálculo da capacidade efetiva de produção da manutenção corretiva


Assim, nota-se que a capacidade efetiva de produção anual da oficina pode atingir mil

duzentos e vinte duas manutenções corretivas.

Em relação a capacidade efetiva de produção da manutenção preventiva, o cálculo pode ser

verificado na figura 4.

Figura 4 – Cálculo da capacidade efetiva de produção da manutenção preventivas


A partir dos valores de capacidade efetiva anual de produção corretiva e preventiva, e o

volume de produção, pode-se calcular a eficiência da produção.

Para se calcular a eficiência da produção, considera-se o volume de produção anual, que é de

930 manutenções realizadas em 2013. Esse valor envolve manutenção corretiva e preventiva.

Assim o cálculo da eficiência pode ser verificado na figura 5.

Figura 5 – Cálculo da Eficiência




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Desta forma, ao analisar o valor encontrado no cálculo da eficiência de produção, verifica-se

que a eficiência média da oficina atinge apenas 63,38% da capacidade efetiva de produção

adequada de uma oficina de manutenção.

Para identificar melhorias que possam ser realizadas na oficina a fim de melhorar a eficiência

da produção foi realizado estudo no layout da oficina, da ordenação das atividades e a

distribuição das tarefas.

5.5. Layout da oficina

As linhas férreas da oficina de vagões se comunicam com as linhas do pátio operacional. É

por meio desta linha férrea que a Estação Ferroviária coloca vagões para manutenção ou retira

vagões reparados para circulação e carregamento.

A oficina possui quatro linhas férreas, sendo duas destinadas para produção, denominadas

Linhas da Vala e do Meio, e duas linhas para estacionamentos de equipamentos para

atendimento a emergências ferroviárias, essas últimas denominadas Linhas do Trem de

Socorro e do Guindaste. A figura 6 ilustra a disposição das linhas da oficina de vagões.

Figura 6 - Layout da oficina


A Linha da Vala é utilizada tanto para manutenções preventivas, quanto corretivas. Nesta

linha estão instalados a monovia e a vala de freio.

Na vala de freio, é possível ter acesso a todo o sistema pneumático do vagão. É neste local

que são realizados os testes de frenagem do vagão, procedimento obrigatório para todos os

vagões que passam por manutenção na oficina.



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A linha do meio tem sua utilização mais voltada para manutenções corretivas.

As linhas de produção da oficina se originam a partir da Linha de Entrada, que também é a

linha de saída de vagões da oficina. Este fator causa perda de produção, pois os vagões que

receberem manutenção na Linha do Meio devem ser manobrados para que seja testado o

sistema de freio na Linha da Vala. Assim, as manobras para posicionar vagões na vala de

freio exigem a paralisação de toda a produção da Linha da Vala.

A aplicação do planejamento de curtíssimo prazo, antecipando as necessidades de manobras e

programando as atividades com horizontes de até dois dias, minimizará os impactos negativos

na produção causados pelo atual layout, já que modificá-lo seria um investimento muito alto e

não está previsto nos planos de investimento da gerência de manutenção de vagões.

5.6. Ordenação das atividades e a distribuição das tarefas

A estação ferroviária posiciona os vagões nas linhas da oficina após solicitação formal do

programador planejador, que informa a quantidade de vagões as linhas de produção têm

capacidade para receber.

Após a solicitação ser atendida, o líder da oficina coleta manualmente a numeração dos

vagões estacionados e envia a lista para o programador planejador, para que esse faça a

relação entre os vagões e seus respectivos defeitos.

O líder e toda a equipe ficam aguardam o retorno das informações dos defeitos cadastrados no

sistema informatizado e as ordens de serviço já abertas no sistema de gestão da manutenção.

Com os dados dos defeitos dos vagões em mãos, o líder decide quais vagões receberão

manutenção, em quais linhas eles deverão ser estacionados e quem executará as manobras.

Após a conclusão das manobras, quais tarefas cada membro da equipe terá por

responsabilidade durante o dia de trabalho. Durante a produção da manutenção de cada ativo,

o líder da oficina visita cada frente de trabalho para identificar e tratar possíveis desvios e

providenciar fornecimento de peças caso a troca se faça necessária.

No final da jornada de trabalho, os vagões que tiveram suas manutenções concluídas são

manobrados para serem retirados da oficina pela estação ferroviária. Em paralelo, o líder

também informa ao programador planejador os vagões que deverão ser disponibilizados para

circulação.



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Para se conhecer os tempos de esperas e movimentações antes de se iniciar a execução das

manutenções propriamente dita, foram levantados dados de tempos durante as atividades da

oficina em dias aleatórios. Esses dados foram inseridos na tabela 3.

Tabela 3 – Manutenção de vagões nas linhas do meio e da vala

Fonte: Dados da pesquisa (2014)

Ao analisar o tempo real aplicados nas manutenções dos dados coletados e apresentados na

tabela 3, verifica-se, que em média, apenas 62,86% do tempo diário disponível estão sendo

utilizados na produção, os demais 37,14% do tempo estão sendo desperdiçados, sejam em

demasiadas movimentações ou esperas.

Como proposta para minimizar os impactos negativos causados pelos desperdícios, foram

instalados dois quadros, um para organização da mão de obra e outro para as tarefas que serão

realizadas.

No quadro de gestão da mão de obra, estão inseridas de forma genérica as principais

atividades, como manobras, manutenções corretivas e preventivas, inspeções semanais nos

equipamentos auxiliares, melhoria contínua e atividades auxiliares, como organização e

limpeza. Por meio do quadro também é possível visualizar qual empregado estará ausente por

férias, folgas, atestados ou treinamentos.

As tarefas planejadas de uma forma geral no quadro de gestão de mão de obra passam a ser

especificadas no quadro de programação diária. No quadro de programação diária, são

relacionados os ativos que receberão manutenção, seus respectivos defeitos, quem executará

cada tarefa e a previsão de liberação.

Ambos os quadros são alimentados pelo programador planejador e pelo líder da oficina, o

primeiro informa as prioridades e as necessidades dos clientes, o segundo estabelece o que

será feito para atender as demandas. O planejamento das tarefas por meio dos quadros

organiza as atividades de horizontes de planejamento de curtíssimo prazo. Ou seja, as

atividades são planejadas para um dia ou dois a frente da data de alimentação do quadro.

Para que tudo possa ocorrer adequadamente, é necessária comunicação entre os funcionários

da oficina, o fluxo de comunicação ocorre por meio de reunião.

A partir da implantação das propostas apresentadas neste trabalho, espera-se que os tempos de

espera sejam minimizados, já que a equipe inicia a jornada de trabalho conhecendo os

objetivos da produção para o dia e o número de manobras diárias será reduzido em 50%, já

que os vagões que receberão manutenções na data planejada serão posicionados um dia antes,

ou seja, nas manobras no final da jornada estará incluso o posicionamento dos vagões para o

dia posterior. Portanto, a manobra que ocorreria na parte da manhã da jornada de trabalho

ocorrerá em casos específicos e não mais na rotina diária da oficina.



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6. Conclusões

Este trabalho teve como foco a rotina de produção de manutenção da oficina de vagões. O

objetivo principal de analisar o processo de manutenção da oficina foi para identificar fatores

que causam perdas na capacidade de produção e propor melhorias para o atendimento das

demandas.

Nesta pesquisa, foi identificado que eficiência da oficina é de cerca de 60%. E um dos

problemas constatados é o layout da oficina, que oferece elevadas restrições aos processos.

Além desse, um dos fatores diagnosticados como forte colaborador para perda de eficiência

na produção foram os tempos empregados em atividades improdutivas, ou seja, que não

agregam valor ao produto final, como movimentações e esperas.

Com o objetivo de reduzir os desperdícios gerados através de esperas e movimentações foram

instalados, como melhorias no processo, quadros de gestão visual para a organização da mão

de obra e das tarefas. Cumprindo então o objetivo de padronizar a distribuição correta da mão

de obra.

O trabalho realizado pode se caracterizar como um norteador para oficinas de manutenção que

desejam identificar desperdícios dentro do processo e propor melhorias.

REFERÊNCIAS

ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE TRANSPORTADORES FERROVIÁRIOS (ANTF).

Evolução do Transporte Ferroviário. Disponível em: <www.antf.org.br>. Acesso em 24

ago. 2014.

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Editora Ciência Moderna LTDA, 2008.

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Paulo: Atlas, 2010.

DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J.; CHASE, R. B. Fundamentos da administração da

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DORIGO, L.C. Planejamento e controle da manutenção. Disponível em:

<www.tecem.com.br>. Acesso em: 14 out. 2014.



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FALCONI, Vicente. Gerência de Qualidade Total: estratégia para aumentar a

competitividade da empresa brasileira. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1990.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 2

Edição. São Paulo: Atlas, 2007

SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: atlas, 2010.

VERGARA, Sylvia Constant. Projeto e Relatório de Pesquisa em Administração. 3ª.

Edição, São Paulo: Atlas, 2000.

XENOS, H. G. d’P. Gerenciando a Manutenção Produtiva. Nova Lima: INDG.

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