AULA+1+ADM.+GESTÃO+DE+PESSOAS.+CHIAVENATO
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Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1
A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
CHIAVENATO
Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1
O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro das organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso.
Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
SOBREVIVÊNCIA CRESCIMENTO SUSTENTADO LUCRATIVIDADE PRODUTIVIDADE QUALIDADE NOS PRODUTOS QUALIDADE NOS SERVIÇOS REDUÇÃO DE CUSTOS PARTICIPAÇÃO NO MERCADO NOVOS MERCADOS NOVOS CLIENTES COMPETITIVIDADE IMAGEM NO MERCADO
OBJETIVOS INDIVIDUAIS
MELHORES SALÁRIOS MELHORES BENEFÍCIOS ESTABILIDADE NO EMPREGO SEGURANÇA NO TRABALHO QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO SATISFAÇÃO NO TRABALHO CONSIDERAÇÃO E RESPEITO OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO LIBERDADE PARA TRABALHAR LIDERANÇA LIBERAL ORGULHO DA ORGANIZAÇÃO
Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1
PESSOAS COMO RECURSOS
EMPREGADOS ISOLADOS NOS CARGOS HORÁRIO RIGIDAMENTE ESTABELECIDO PREOCUPAÇÃO COM NORMAS E REGRAS SUBORDINAÇÃO AO CHEFE FIDELIDADE À ORGANIZAÇÃO DEPENDÊNCIA DA CHEFIA ALIENAÇÃO EM RELAÇÃO À ORGANIZAÇÃO ÊNFASE NA ESPECIALIZAÇÃO EXECUTORES DE TAREFAS ÊNFASE NAS DESTREZAS MANUAIS MÃO DE OBRA
PESSOAS COMO PARCEIROS
COLABORADORES EM EQUIPES METAS NEGOCIADAS E COMPARTILHADAS PREOCUPAÇÃO COM RESULTADOS ATENDIMENTO E SATISFAÇÃO DO CLIENTE VINCULAÇÃO À MISSÃO E À VISÃO INTERDEPENDÊNCIA ENTRE COLEGAS E EQUIPES PARTICIPAÇÃO E COMPROMETIMENTO ÊNFASE NA ÉTICA ÊNFASE NA RESPONSABILIDADE ÊNFASE NO CONHECIMENTO INTELIGÊNCIA E TALENTO
Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1
PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO
CONTRIBUEM COM: ESPERAM RETORNOS DE:
ACIONISTASE
INVESTIDORESCAPITAL DE RISCO,
INVESTIMETNOSLUCROS E DIVIDENDOS,
VALOR AGREGADO
EMPREGADOS TRABALHO, ESFORÇO, CONHECIMENTO E
HABILIDADES
SALÁRIOS, BENEFÍCIOS, RETRIBUIÇOES E
SATISFAÇÕES
FORNECEDORES MATÉRIAS-PRIMAS, SERVIÇOS, INSUMOS,
TECNOLOGIAS
LUCROS E NOVOS NEGÓCIOS
CLIENTES ECONSUMIDORES
COMPRAS E AQUISIÇÃO DOS BENS E SERVIÇOS
QUALIDADE, PREÇO, SATISFAÇÃO, VALOR
AGREGADO
Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1
O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA S.A
COMO DIRETORA DE RECURSOS HUMANOS DA BRASIL COSMOPOLITA S.A. MÁRCIA GUERREIRO TINHA PELA FRENTE UM DESAFIO: TRANSFORMAR O DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (DRH) UM ÓRGÃO TRADICIONAL, BUROCRÁTICO E OPERACIONAL, EM UM COMPONENTE ESTRATÉGICO DA EMPRESA. PARA TANTO, ERA NECESSÁRIO TOMAR TRÊS PROVIDÊNCIAS INICIAIS:
FOCALIZAR O DRH NO NEGÓCIO DA EMPRESA; REFORÇAR AS ATIVIDADES ESTRATÉGICAS E ESSENCIAIS; ALIENAR ALGUMAS DE SUAS ATIVIDADES BUROCRÁTICAS E OPERACIONAIS,
COMO PROCESSAMENTO DA FOLHA DE PAGAMENTO, CONTROLE DE PONTO DO PESSOAL, MEDIDAS DISCIPLINARES, SEGURANÇA INDUSTRIAL E REFEITÓRIOS.
ESSAS ATIVIDADES DEVERIAM SER TERCEIRIZADAS PARA QUE PUDESSEM SER OPERACIONALIZADAS POR OUTRAS EMPRESAS ESPECIALIZADAS QUE AS FIZESSEM DE FORMA MELHOR E MAIS BARATA DO QUE O DRH. TRATA-SE DE LOCALIZAR NO MERCADO EMPRESAS QUE GARANTISSEM MENOR CUSTO E MELHOR QUALIDADE NESSES SERVIÇOS.A IDÉIA BÁSICA ERA ENXUGAR O DRH A FIM DE TORNÁ-LO MAIS ÁGIL E FLEXÍVEL PARA SE CONCENTRAR NO ESSENCIAL.
Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1
O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA S.A
MÁRCIA CONVOCOU TODOS OS FUNCIONÁRIOS DE SEU DEPARTAMENTO PARA TROCAR IDÉIAS, DEFINIR OBJETIVOS E DESENHAR PROJETOS PARA ATINGIR TAIS OBJETIVOS.
ELA QUERIA QUE TODOS PARTICIPASSEM ATIVAMENTE DESSA TRANSFORMAÇÃO.
O QUE VOCÊ FARIA SE ESTIVESSE NO LUGAR DE MÁRCIA?
Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1
O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA S.A
COMO DIRETORA DE RECURSOS HUMANOS DA BRASIL COSMOPOLITA S.A. MÁRCIA GUERREIRO TINHA PELA FRENTE UM DESAFIO: TRANSFORMAR O DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (DRH) UM ÓRGÃO TRADICIONAL, BUROCRÁTICO E OPERACIONAL, EM UM COMPONENTE ESTRATÉGICO DA EMPRESA. PARA TANTO, ERA NECESSÁRIO TOMAR TRÊS PROVIDÊNCIAS INICIAIS:
FOCALIZAR O DRH NO NEGÓCIO DA EMPRESA; REFORÇAR AS ATIVIDADES ESTRATÉGICAS E ESSENCIAIS; ALIENAR ALGUMAS DE SUAS ATIVIDADES BUROCRÁTICAS E OPERACIONAIS,
COMO PROCESSAMENTO DA FOLHA DE PAGAMENTO, CONTROLE DE PONTO DO PESSOAL, MEDIDAS DISCIPLINARES, SEGURANÇA INDUSTRIAL E REFEITÓRIOS.
ESSAS ATIVIDADES DEVERIAM SER TERCEIRIZADAS PARA QUE PUDESSEM SER OPERACIONALIZADAS POR OUTRAS EMPRESAS ESPECIALIZADAS QUE AS FIZESSEM DE FORMA MELHOR E MAIS BARATA DO QUE O DRH. TRATA-SE DE LOCALIZAR NO MERCADO EMPRESAS QUE GARANTISSEM MENOR CUSTO E MELHOR QUALIDADE NESSES SERVIÇOS.A IDÉIA BÁSICA ERA ENXUGAR O DRH A FIM DE TORNÁ-LO MAIS ÁGIL E FLEXÍVEL PARA SE CONCENTRAR NO ESSENCIAL.
Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1
O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA S.A
MÁRCIA PROCUROU ESTABELECER, EM CONJUNTO COM SEUS FUNCIONÁRIOS, DOIS OBJETIVOS PARA O DRH, A SABER:
AGREGAR VALOR Á ORGANIZAÇÃO E A SEUS MEMBROS E CLIENTES;
GERENCIAR COM AS PESSOAS E NÃO MAIS GERENCIAR AS PESSOAS.
Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1
Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:
As pessoas como seres humanos; As pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais; As pessoas como parceiros da organização.
Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1
Conceito de R.H ou de Gestão de Pessoas
Administração de Recursos Humanos é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.
Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1
Objetivos da Gestão de Pessoas Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e
realizar sua missão; Proporcionar competitividade à organização; Proporcionar à organização empregados bem
treinados e bem motivados; Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos
empregados no trabalho; Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; Administrar a mudança Manter políticas éticas e comportamento
socialmente responsável.
Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1
OS SEIS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS;
PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS;
PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS;
PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS;
PROCESSOS DE MANTER PESSOAS;
PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS.
Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1
PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS
SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA INCLUIR NOVAS PESSOAS NA EMPRESA. PODEM SER DENOMINADOS PROCESSOS DE PROVISÃO OU DE SUPRIMENTO DE PESSOAS. INCLUEM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS.
Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1
PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS
SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA DESENHAR AS ATIVIDADES QUE AS PESSOAS IRÃO REALIZAR NA EMPRESA, ORIENTAR E ACOMPANHAR SEU DESEMPENHO. INCLUEM DESENHO ORGANIZACIONAL E DESENHO DE CARGOS, ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS, ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.
Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1
PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS
SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA INCENTIVAR AS PESSOAS E SATISFAZER SUAS NECESSIDADES INDIVIDUAIS MAIS ELEVADAS. INCLUEM RECOMPENSAS, REMUNERAÇÃO, BENEFÍCIOS E SERVIÇOS SOCIAIS
Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1
PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS
SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA CAPACITAR E INCREMENTAR O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E PESSOAL. INCLUEM TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS, PROGRAMAS DE MUDANÇAS E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRAS E PROGRAMAS DE COMUNICAÇÃO.
Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1
PROCESSOS DE MANTER PESSOAS
SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA CRIAR CONDIÇÕES AMBIENTAIS E PSICOLÓGICAS SATISTATÓRIAS PARA AS ATIVIDADES DAS PESSOAS. INCLUEM ADMINISTRAÇÃO DA DISCIPLINA, HIGIENE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA E MANUTENÇÃO DE RELAÇÕES SINDICAIS.
Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1
PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS
SÃO OS PROCESSOS UTILIZADOS PARA ACOMPANHAR E CONTROLAR AS ATIVIDADES DAS PESSOAS E VERIFICAR RESULTADOS. INCLUEM BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS.
Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1
O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA S.A
MÁRCIA QUER QUE SEUS FUNCIONÁRIOS DEIXEM DE FOCALIZAR TAREFAS E PASSEM A FOCALIZAR PROCESSOS COMO, AGREGAR PESSOAS, APLICAR PESSOAS, DESENVOLVER PESSOAS, RECOMPENSAR PESSOAS E ASSIM POR DIANTE.
DEVEM OLHAR A FLORESTA E NÃO CADA ÁRVORE.
DEVEM MIRAR HORIZONTALMENTE OS CLIENTES INTERNOS E NÃO VERTICALMENTE OS CHEFES; SABER AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES INTERNOS E COMO SATISFAZÊ-LAS.
DEVEM FOCALIZAR METAS E RESULTADOS A ALCANÇAR, E NÃO APENAS OS MÉTODOS DE TRAABALHO: QUAIS OS OBJETIVOS A ATINGIR E COMO ATINGI-LOS DA MELHOR MANEIRA
COMO VOCÊ PROCEDERIA NO CASO/
Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1
ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS
CASO DE APOIO
GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH
A SANDS CORPORATION É UMA EMPRESA AMERICANA QUE PRODUZ EQUIPAMENTO ESPECIALIZADO EM COMPUTAÇÃO UTILIZADO EM CARROS, SERVINDO COMO SUBCONTRATADA PARA MONTADORAS DE AUTOMÓVEIS. EM 1965 TINHA 130 FUNCIONÁRIOS E O DEPARTAMENTO DE PESSOAL TINHA UM DIRETOR E UM FUNCIONÁRIO. O DP ERA RESPONSÁVEL PELOS ARQUIVOS DE PESSOAL, RECRUTAMENTO NOS JORNAIS CONFORME AS REQUISIÇÕES DOS GERENTES, ATENDIMENTO AOS CANDIDATOS E PAGAMENTO DE SALÁRIOS AO PESSOAL E TAREFAS ROTINEIRAS. OS GERENTES DE LINHA ERAM RESPONSÁVEIS PELOS ASSUNTOS DE PESSOAL, COMO QUE ADMITIR, QUEM PROMOVER, QUEM DESLIGAR E QUEM TREINAR.
HOJE A SANDS EMPREGA 700 FUNCIONÁRIOS. O ANTIGO DO TORNOU-SE UM DEPARTAMENTO DE RH E TEM UM DIRETOR E TRÊS ESPECIALISTAS COM NÍVEL SUPERIOR (EM SELEÇÃO, REMUNERAÇÃO E TREINAMENTO), ALÉM DE QUATRO ASSISTENTES DE PESSOAL.
CASO DE APOIO
GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH A DIRETORIA DA SANDS ACREDITA QUE UM DRH FORTE
COM UM STAFF QUALIFICADO PODE FAZER UM TRABALHO MELHOR DO QUE OS GERENTES DE LINHA, EVITANDO QUE ESTES CRIEM, INADVERTIDAMENTE, PROBLEMAS LEGAIS CUSTOSOS À COMPANHIA.
A DIRETORIA ATRIBUI NOVAS RESPONSABILIDADES BÁSICAS AO DRH:
ADMISSÕES – O DRH APROVA TODAS AS SOLICITAÇÕES, APLICA TESTES E ENTREVISTA CANDIDATOS. OS GERENTES DE LINHA RECEBEM UMA LISTA LIMITADA DE CANDIDATOS POR POSIÇÃO PARA QUE POSSAM ESCOLHER.
DIVERSIDADE DA FORÇA DE TRABALHO – O DRH ASSEGURA QUE A COMPOSIÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO DA SANDS MANTENHA CERTA DIVERSIDADE DE PESSOAL.
CASO DE APOIO
GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH.
REMUNERAÇÃO – O DRH ESTABELECE OS NÍVEIS SALARIAIS PARA CADA CARGO COM BASE EM ESTUDOS DE CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS E PESQUISAS DE MERCADO EM COMPANHIAS SIMILARES. O DRH ASSUME TODAS AS DECISÕES SOBRE SALÁRIOS;
AVALIAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS – OS GERENTES DE LINHA PREENCHEM OS FORMULÁRIOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE SEUS SUBORDINADOS. O DRH ANALISA OS RESULTADOS E SOLICITA AOS GERENTES QUE JUSTIFIQUEM SUAS AVALIAÇÕES QUANDO ELAS SÃO MUITO ELEVADAS OU BAIXAS.
TREINAMENTO – O DRH CONDUZ OS PROGRAMAS DE TREINAMENTO AOS FUNCIONÁRIOS, INCLUINDO MELHORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, ADMINISTRAÇÃO DE QUALIDADE E O USO DE PACOTES DE SOFTWARE DE COMPUTAÇÃO.
PESQUISAS DE ATITUDES – O DRH CONDUZ PESQUISAS ANUAIS SOLICITANDO AOS FUNCIONÁRIOS QUE AVALIEM COMO SE SENTEM EM RELAÇÃO A SEU TRABALHO, AO GERENTE, SALÁRIO, ÀS CONDIÇÕES AMBIENTAIS ETC.
CASO DE APOIO
GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH
OS GERENTES DE LINHA NÃO GOSTARAM E RECLAMARAM À ALTA ADMINISTRAÇÃO QUE O DRH ABSORVEU MUITAS DE SUAS RESPONSABILIDADES E DIREITOS, A SABER:
O DRH AVALIA OS CANDIDATOS UNICAMENTE ATRAVÉS DE RESULTADOS DE TESTES E CRITÉRIOS DE SELEÇÃO. MUITOS CANDIDATOS SÃO REJEITADOS PELAS NOTAS, QUANDO PODERIAM SE TORNAR EXCELENTES FUNCIONÁRIOS;
EXCELENTES FUNCIONÁRIOS ESTÃO DEIXANDO A EMPRESA PORQUE O DRH NÃO APROVA AUMENTOS SALARIAIS ACIMA DE UM CERTO LIMITE FIXADO PELA CLASSIFICAÇÃO DE CARGO, MESMO QUANDO A PESSOA ESTÁ CAPACITADA A DESEMPENHAR TAREFAS ACIMA DAQUELAS ESPECIFICADAS NO CARGO;
O PROCESSO DE ADMISSÃO É DEMORADO, EXIGE ENORME TEMPO E PAPELÓRIO, FAZENDO COM OS CANDIDATOS FUJAM PARA OS CONCORRENTES;
CASO DE APOIO
GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH
PARTE DO TREINAMENTO SOLICITADO PELOS FUNCIONÁRIOS NÃO É FOCALIZADO NO CARGO EM SI, MAS EM FRIVOLIDADES GENÉRICAS. SÃO PROGRAMAS ENLATADOS QUE DESPERDIÇAM TEMPO DO FUNCIONÁRIO E PROPORCIONAM BAIXO RETORNO PARA A EMPRESA.
OS GERENTES TEMEM SER REALISTAS NAS AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO POR RECEIO DE SEREM INVESTIGADOS E QUESTIONADOS PELO DRH;
AS PESQUISAS DE ATITUDE SÃO GUARDADAS CONFIDENCIALEMNTE NO DRH, PRINCIPALMENTE QUANDO ACUSAM BAIXO NÍVEIS. ALGUNS GERENTES SENTEM QUE A PESQUISA DE ATITUDE PENALIZA EXATAMENTE AQUELES QUE ESTÃO TOMANDO AS MEDIDAS MAIS DURAS E NECESSÁRIAS À EMPRESA, MAS DE CARÁTER IMPOPULAR.
CASO DE APOIO
GERENTES VERSUS PROFISSIONAIS DE RH O DIRETOR DE DRH REJEITA TODAS ESSAS ACUSAÇÕES,
ARGUMENTANDO QUE OS GERENTES DESEJAM FAZER AS COISAS À SUA MANEIRA E NÃO LEVAM EM CONSIDERAÇÃO O QUE É MELHOR PARA A EMPRESA.
O CONFLITO ESTÁ ARMADO. QUAL É A PRINCIPAL FONTE DE CONFLITO ENTRE OS GERENTES
E O DRH? EXPLIQUE. VOCÊ ACREDITA QUE OS GERENTES DEVERIAM TER MAIS
AUTONOMIA PARA TOMAR DECISÕES SOBRE SEUS FUNCIONÁRIOS. SE SIM, QUAIS OS POSSÍVEIS PROBLEMAS EM DESCENTRALIZAR ESSA AUTORIDADE? EXPLIQUE.
COMO PODERIAM OS DIRETORES LIDAR COM AS RECLAMAÇÕES DOS GERENTES?
COMO PODERIA O DIRETOR DE RH RESOLVER ESSA SITUAÇÃO? EXPLIQUE.
Introdução à Moderna Gestão de PessoasCapítulo 1
O DRH DA BRASIL COSMOPOLITA S.A
O PRÓXIMO PASSO DE MÁRCIA FOI TRAÇAR, JUNTAMENTE COM SEU PESSOAL, O DESENHO DA NOVA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO DRH DA EMPRESA. MÁRCIA QUERIA FUGIR DA ESTRUTURA HIERARQUIZADA E TRADICIONAL E MIGRAR PARA UMA ESTRUTURA EM PROCESSOS COM REDES DE EQUIPES INTEGRADAS.
COMO VOCÊ PODERIA AJUDAR MÁRCIA A ENCONTRAR UMA SOLUÇÃO?
A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e CompetitivoCapítulo 2
OS DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO
A nova era do Capital Intelectual
Os novos papéis da Gestão de Pessoas
A administração de Talentos
Planejamento Estratégico da Gestão de Pessoas Capítulo 3
MISSÃO
VISÃO
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
AVALIAÇÃO CRÍTICA
Recrutamento de Pessoas Capítulo 4
MERCADO DE TRABALHO
OFERTA E PROCURA FATORES CONDICIONANTES AVALIAÇÃO CRÍTICA
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
OFERTA E PROCURA AVALIAÇÃO CRÍTICA
Recrutamento de Pessoas Capítulo 4
CONCEITO DE RECRUTAMENTO
Recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização.
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
Recrutamento é o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo.
Recrutamento de Pessoas Capítulo 4
RECRUTAMENTO
INTERNO Prós e Contras Fontes de Recrutamento
EXTERNO Prós e Contras Fontes de Recrutamento
Seleção de Pessoas Capítulo 5
CONCEITO DE SELEÇÃO
Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.
Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado.
Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego.
Seleção de Pessoas Capítulo 5
IDENTIFICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS PESSOAIS
Execução da tarefa em si Interdependência com outras tarefas Interdependência com outras pessoas
IDENTIFICAÇÃO SOBRE O CARGO Descrição e análise do cargo Técnicas dos incidentes críticos Requisição de pessoal Análise do cargo no mercado Hipótese de trabalho
Seleção de Pessoas Capítulo 5
TÉCNICAS DE SELEÇÃO Entrevista de Seleção Provas de conhecimentos ou de Capacidade Testes Psicométricos Testes de Personalidade Testes de simulação Dinâmica de grupo
AVALIANÇÃO DOS RESULTADOS Descrição e análise do cargo Técnicas dos incidentes críticos Requisição de pessoal Análise do cargo no mercado Hipótese de trabalho
Orientação das Pessoas Capítulo 6
A CULTURA ORGANIZACIONAL
COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL Artefatos
Estruturas e processos visíveis Valores compartilhados
Filosofias, estratégias e objetivos Pressuposições Básicas
Crenças, percepções, pensamentos e sentimentos
Modelagem de Cargos Capítulo 7
A CULTURA ORGANIZACIONAL
COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
CONCEITUAÇÃO DE DESENHO DE CARGOS: Desenho de cargos é o processo de organizar o
trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico;
Desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidades dos empregados e da organização.
Modelagem de Cargos Capítulo 7
MODELO CLÁSSICO OU TRADICIONAL Aspectos principais do modelo clássico são:
A pessoa como apêndice da máquina; Fragmentação do trabalho; Ênfase na eficiência; Permanência.
O modelo clássico foi projetado para: Redução de custos; Padronização das atividades; Apoio à tecnologia.
Modelagem de Cargos Capítulo 7
MODELO CLÁSSICO OU TRADICIONAL
Desvantagens e limitações do modelo clássico:
Cargos simples e repetitivos tornam-se monótonos e chatos;
Desmotivação pelo trabalho; Trabalho individualizado e isolado; Monopólio da chefia; Era da informação.
Modelagem de Cargos Capítulo 7
Vantagens Esperadas Cargos simples requerem treinamento e facilitam a seleção. Cargos simples requerem pessoas com pouca habilidades e salário
baixos. Cargos simples permitem troca rápida e fácil A mecanização, o ocupante não fica cansado. A padronização facilita o controle. A padronização e a mecanização facilitam a previsão da produção. A administração tem controle sobre os trabalhadores.
Resultados Reais A economia no custo da seleção e treinamento pode não existir
devido à rotatividade de pessoal. Elevados absenteísmo e rotatividade requerem trabalhadores
extras. A monotonia do trabalho em linha leva a produtividade baixa,
exigindo incentivos salariais. A rotatividade e o absenteísmo elevam o custo de recrutamento e
seleção. A supervisão aumenta a distância entre o trabalho e a
administração.
Modelagem de Cargos Capítulo 7
Modelo Clássico Ênfase na tarefa e tecnologia; Fundamentado na estrutura; Busca da eficiência através de método e racionalização do
trabalho; Preocupação com o conteúdo do cargo; Baseado em ordens; Trabalhador executa e obedece; Conceito homo economicus Recompensas salariais e materiais
Modelo Humanístico Ênfase na pessoa e no grupo social; Fundamentado na interação e na dinâmica de grupo; Busca da eficiência através da satisfação e interação das pessoas; Preocupação com contexto do cargo, com seu entorno social; Baseado em comunicações Trabalhador participa das decisões; Conceito de homo social; Recompensas sociais e simbólicas.
Modelagem de Cargos Capítulo 7
MODELO CONTINGENCIAL
O modelo contingencial se baseia em cinco dimensões:
Variedade; Autonomia; Significado das tarefas; Identidade com a tarefa; Retroação.
Modelagem de Cargos Capítulo 7
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
Descrição de cargos é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e por que ele faz.
Descrição de cargos é um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações.
Descrição de cargos é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e em que condições o cargo é desempenhado.
Modelagem de Cargos Capítulo 7
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
Análise de cargos é uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente.
Análise de cargos é um processo sistemático de coletar informação para tomar decisões a respeito de cargos. A análise de cargos identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo particular.
Análise de cargos é o procedimento que determina os requisitos, deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo.
Modelagem de Cargos Capítulo 7
MÉTODO DE COLHEITA DE DADOS SOBRE CARGOS Método de Entrevista
Entrevistas Individuais com o funcionário; Entrevistas Grupais com grupos de funcionários
que ocupam o mesmo cargo; Entrevistas com o Supervisor.
Método da Observação Observação direta daquilo que o ocupante do cargo
está fazendo. Serve para cargos simples e rotineiros.
Método do Questionário Mesmo processo da entrevista, porém os dados são
coletados através de instrumentos.
Avaliação do Desempenho Humano Capítulo 8
O QUE MEDIR
RESULTADOS Resultados concretos e finais que se pretende
alcançar dentro de um certo período de tempo.
DESEMPENHO Comportamento ou meios instrumentais que se
pretende pôr em prática.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Os aspectos fundamentais para que a organização
seja bem-sucedida nos seus resultados e no seu desempenho.
Avaliação do Desempenho Humano Capítulo 8
CONCEITO DE AVALIAÇÃO:
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO É O PROCESSO QUE MEDE O DESEMPENHO DO FUNCIONÁRIO. O DESEMPENHO DO FUNCIONÁRIO É O GRAU EM QUE ELE ALCANÇA OS REQUISITOS DO SEU TRABALHO.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO É O PROCESSO DE REVER A ATIVIDADE PRODUTIVA PASSADA PARA AVALIAR A CONTRIBUIÇÃO QUE OS INDIVÍDUOS FIZERAM PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS DO SISTEMA ADMINISTRATIVO.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO É A IDENTIFICAÇÃO, MENSURAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES.
Avaliação do Desempenho Humano Capítulo 8
QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO?
AUTO-AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO; O GERENTE; O INDIVÍDUO E O GERENTE; A EQUIPE DE TRABALHO A AVALIAÇÃO DE 360 GRAUS; A AVALIAÇÃO PARA CIMA; A COMISSÃO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Avaliação do Desempenho Humano Capítulo 8
MÉTODOS TRADICIONAIS:
ESCALAS GRÁFICAS; ESCOLHA FORÇADA; PESQUISA DE CAMPO; INCIDENTES CRÍTICOS; LISTA DE VERIFICAÇÃO.
MÉTODOS MODERNOS:
AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS;
Avaliação do Desempenho Humano Capítulo 8
APLICAÇÕES DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS; Avaliação como insumo para o inventário de
habilidades. PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS;
Proporciona informação sobre a identidade com cargos e tarefas.
PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS; Indica se as pessoas estão motivadas e
recompensadas. PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS;
Indica pontos fortes e fracos, quais necessitam de treinamento.
PROCESSOS DE MANTER PESSOAS; Indica resultados alcançados pelas pessoas.
PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS. Proporciona a análise sobre as potencialidades de
desenvolvimento entre superior e subordinados.
Remuneração Capítulo 9
CONCEITO
REMUNERAÇÃO É O PROCESSO QUE ENVOLVE TODAS AS FORMAS DE PAGAMENTO OU DE RECOMPENSAS DADAS AOS FUNCIONÁRIOS E DECORRENTES DE SEU EMPREGO.
REMUNERAÇÃO É A FUNÇÃO DE RH QUE LIDA COM AS RECOMPENSAS QUE AS PESSOAS RECEBEM EM TROCA DO DESEMPENHO DAS TAREFAS ORGANIZACIONAIS.
REMUNERAÇÃO INCLUI RETORNOS FINANCEIROS E SERVIÇOS TANGÍVEIS, ALÉM DE BENEFÍCIOS AOS EMPREGADOS COMO PARTE DAS RELAÇÕES DE EMPREGO.
REMUNERAÇÃO É O PACOTE DE RECOMPENSAS QUANTIFICÁVEIS QUE UM EMPREGADO RECEBE PELO SEU TRABALHO. INCLUI TRÊS COMPONENTES: REMUNERAÇÃO BÁSICA, INCENTIVOS SALARIAIS E REMUNERAÇÃO INDIRETA/BENEFÍCIOS.
Remuneração Capítulo 9
SALÁRIO
SALÁRIO POR UNIDADE DE TEMPO;
SALÁRIO POR RESULTADO;
SALÁRIO TAREFA.
Remuneração Capítulo 9
CRITÉRIOS PARA CONSTRUÇÃO DE PLANO DE REMUNERAÇÃO:
EQUILÍBIO INTERNO VERSUS EQUILÍBIO EXTERNO;
REMUNERAÇÃO FIXA OU VARIÁVEL;
DESEMPENHO OU TEMPO DE CASA;
REMUNERAÇÃO DO CARGO OU DA PESSOA;
IGUALITARISMO OU ELITISMO;
REMUNERAÇÃO ABAIXO OU ACIMA DO MERCADO;
PRÊMIOS MONETÁRIOS OU NÃO-MONETÁRIOS;
REMUNERAÇÃO ABERTA OU CONFIDENCIAL;
CENTRALIZAÇÃO OU DESCENTRALIZAÇÃO DAS DECISÕES SALARIAIS.
Remuneração Capítulo 9
OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
MOTIVAÇÃO E COMPROMTETIMENTO DO PESSOAL;
AUMENTO DA PRODUTIVIDADE;
CONTROLE DE CUSTOS;
TRATAMENTO JUSTO AOS FUNCIONÁRIOS;
CUMPRIMENTO DA LEGISLAÇÃO.
Remuneração Capítulo 9
CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS É O CONJUNTO DE NORMAS E PROCEDIMENTOS UTILIZADOS PARA ESTABELECER E/OU MANTER ESTRUTURAS SALARIAIS EQÜITATIVAS E JUSTAS NA ORGANIZAÇÃO.
EQUILIBRIO INTERNO – COERÊNCIA INTERNA ENTRE OS SALÁRIOS EM RELAÇÃO AOS CARGOS DA PRÓPRIA ORGANIZAÇÃO.
EQUILIBRIO EXTERNO – COERÊNCIA EXTERNA DOS SALÁRIOS EM RELAÇÃO AOS MESMOS CARGOS DE OUTRAS ORGANIZAÇÕES QUE ATUAM NO MESMO MERCADO DE TRABALHO.
Remuneração Capítulo 9
AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS PARA ASSEGURAR O EQUILÍBRIO INTERNO DOS
SALÁRIOS, A ADMINISTRAÇÃO SALARIAL UTILIZA A AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
MÉTODO DE ESCALONAMENTO SIMPLES – escalas sequenciais por atividades.
MÉTODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS – classificação por categorias de classes.
MÉTODO DE COMPARAÇÃO POR FATORES – determinantes do desempenho/mudanças no mercado.
MÉTODO DE AVALIAÇÃO POR PONTOS – pontuação comum ao setor público.
PROGRAMAS DE INCENTIVOSCapítulo 10
RECOMPENSAS E PUNIÇÕES NOVOS MÉTODOS EM REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO VARIÁVEL PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL DISTRIBUIÇÃO DE AÇÕES DA EMPRESA OPÇÃO DE COMPRA DE AÇÕES DA EMPRESA PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS ALCANÇADOS REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS AOS FUNCIONÁRIOS COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS
PROGRAMAS DE INCENTIVOSCapítulo 10
RECOMPENSAS E PUNIÇÕES
RECOMPENSAS RELACIONADAS COM OBJETIVOS; RECOMPENSAS VINCULADAS AO TEMPO DE
SERVIÇO; RECOMPENSAS RELACIONADAS COM
DESEMPENHO; RECOMPENSAS RELACIONADAS COM RESULTADOS
DEPARTAMENTAIS.
A RECOMPENSA OU INCENTIVO É ALGUMA GRATIFICAÇÃO TANGÍVEL OU INTANGÍVEL, EM TROCA DA QUAL AS PESSOAS SE TORNAM MEMBRO DA ORGANIZAÇÃO; E, UMA VEZ NA ORGANIZAÇÃO CONTRIBUEM COM TEMPO, ESFORÇO OU OUTROS RECURSOS PESSOAIS.
PROGRAMAS DE INCENTIVOSCapítulo 10
NOVOS MÉTODOS EM REMUNERAÇÃO
REMUNERAÇÃO FIXA
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
PROGRAMAS DE INCENTIVOSCapítulo 10
PLANO DE BONIFICAÇÃO ANUAL
REPRESENTA UM VALOR MONETÁRIO OFERECIDO AO FINAL DE CADA ANO A DETERMINADOS FUNCIONÁRIOS EM FUNÇÃO DA SUA CONTRIBUIÇÃO AO DESEMPENHO DA EMPRESA. O DESEMPENHO PODE SER MEDIDO ATRAVÉS DE CERTOS CRITÉRIOS COMO LUCRATIVIDADE ALCANÇADA, AUMENTO DA PARTICIPAÇÃO NO MERCADO, MELHORIA DA PRODUTIVIDADE ETC.
PROGRAMAS DE INCENTIVOSCapítulo 10
DISTRIBUIÇÃO DE AÇÕES DA EMPRESA
DISTRIBUIÇÃO GRATUITA DE AÇÕES DA EMPRESA A DETERMINADOS FUNCIONÁRIOS, COMO FORMA DE COMPENSAÇÃO. NESTE CASO, O DINHEIRO DO BÔNUS É SUBSTITUÍDO POR PAPÉIS DA COMPANHIA.
PROGRAMAS DE INCENTIVOSCapítulo 10
OPÇÃO DE COMPRA DE AÇÕES DA EMPRESA
TRANSFORMAR O FUNCIONÁRIO EM ACIONISTA
ARTE DE DIVIDIR
PROGRAMAS DE INCENTIVOSCapítulo 10
PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS ALCANÇADOS
A PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS ALCANÇADOS ESTÁ RELACIONADO AO DESEMPENHO DO FUNCIONÁRIO NO ALCANCE DAS METAS E RESULTADOS ESTABELECIDOS PARA UM DETERMINADO PERÍODO DE TEMPO. A PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS SIGNIFICA UM PERCENTUAL OU FATIA DE VALOR COM QUE CADA PESSOA PARTICIPA DOS RESULTADOS DA EMPRESA OU DO DEPARTAMENTO QUE AJUDOU A ATINGIR ATRAVÉS DO SEU TRABALHO PESSOAL OU EM EQUIPE.
PROGRAMAS DE INCENTIVOSCapítulo 10
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
A REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA RECEBE VÁRIOS NOMES: REMUNERAÇÃO POR HABILIDADE OU POR QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL. É UMA FORMA DE REMUNERAÇÃO RELACIONADA AO GRAU DE INFORMAÇÃO E O NÍVEL DE CAPACITAÇÃO DE CADA FUNCIONÁRIO. O FOCO PRINCIPAL PASSA A SER A PESSOA E NÃO O CARGO QUE ELE OCUPA.
PROGRAMAS DE INCENTIVOSCapítulo 10
DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS AOS FUNCIOÁRIOS
A PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS É UM SISTEMA PELO QUAL UMA ORGANIZAÇÃO DISTRIBUI ANUALMENTE ENTRE SEUS FUNCIONÁRIOS UMA CERTA PROPORÇÃO DE SEUS LUCROS. A PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS (PLR) É REGULAMENTADA PELA MEDIDA PROVISÓRIA Nº 794 DE 1994.
PROGRAMAS DE INCENTIVOSCapítulo 10
DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS AOS FUNCIOÁRIOS
COMO IMPLANTAR:
CADA EMPRESA DEVE TER SISTEMA PRÓPRIO; ENFATIZAR OS RESULTADOS E NÃO OS LUCROS; DEFINIR METAS ESTRATÉGICAS, TÁTICAS E
OPERACIONAIS; UTILIZAR INDICADORES USUAIS, SIMPLES; ESTABELECER PERIODICIDADE; PROPORCIONAR CLAREZA E SIMPLICIDADE; RESSALTAR A OBJETIVIDADE; ABRANGÊNCIA DO PROGRAMA; DIFERENCIAÇÃO DE RECOMPENSAS; MANTER O PROGRAMA SEMPRE EM ALTA.
PROGRAMAS DE INCENTIVOSCapítulo 10
COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVOS
O DESENHO DE UM PLANO DE INCETIVOS DEVE LEVAR EM CONSIDERAÇÃO ALGUNS ASPECTOS FUNDAMENTAIS. EM PRIMEIRO LUGAR, CONSIDERAR QUE UM PLANO SALARIAL FUNCIONA MELHOR DO QUE UM PLANO DE INCENTIVOS.
BENEFÍCIOS E SERVIÇOSCapítulo 11
CONCEITO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
OBJETIVOS DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS
TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
DESENHO DO PACOTE DE BENEFÍCIOS
CUSTOS DOS BENEFÍCIOS SOCIAIS
PREVIDÊNCIA SOCIAL E PREVIDÊNCIA PRIVADA
BENEFÍCIOS E SERVIÇOSCapítulo 11
CONCEITO DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
BENEFÍCIOS SOCIAIS SÃO CERTAS REGALIAS E VANTAGENS CONCEDIDAS PELAS ORGANIZAÇÕES, A TÍTULO DE PAGAMENTO ADICIONAL DOS SALÁRIOS, À TOTALIDADE OU A PARTE DE SEUS FUNCIONÁRIOS. CONSTITUEM GERALMENTE UM PACOTE DE BENEFÍCIOS E SERVIÇOS QUE É PARTE INTEGRANTE DA REMUNERAÇÃO PESSOAL.
BENEFÍCIOS SOCIAIS CONSTITUEM PAGAMENTOS FINANCEIROS INDIRETOS.
BENEFÍCIOS E SERVIÇOSCapítulo 11
OBJETIVOS DOS PLANOS DE BENEFÍCIOS
OS PLANOS DE BENEFÍCIOS PODEM SER CLASSIFICADOS, QUANTO AOS SEUS OBJETIVOS, EM ASSISTENCIAIS, RECREATIVOS E SUPLETIVOS.
ASSISTENCIAIS – SÃO OS BENEFÍCIOS QUE VISAM PROVER O FUNCIONÁRIO E SUA FAMÍLIA DE CERTAS CONDIÇÕES DE SEGURANÇA E PREVIDÊNCIA;
RECREATIVOS – SÃO OS SERVIÇOS E BENEFÍCIOS QUE VISAM PROPORCIONAR AO FUNCIONÁRIO CONDIÇÕES FÍSICAS E PSICOLÓGICAS DE REPOUSO, RECREAÇÃO, HIGIENE MENTAL OU LAZER;
SUPLETIVOS – SÃO OS SERVIÇOS E BENEFÍCIOS QUE VISAM PROPORCIONAR AOS FUNCIONÁRIOS CERTAS FACILIDADES, CONVENIÊNCIAS E UTILIDADES PARA MELHORAR SUA QUALIDADE DE VIDA.
BENEFÍCIOS E SERVIÇOSCapítulo 11
TIPOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
BENEFÍCIOS LEGAIS – são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos.
BENEFÍCIOS ESPONTÂNEOS – são os benefícios concedidos por mera liberalidade das empresas, já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. São também chamados benefícios marginais (fringe benefits) ou benefícios voluntários.
BENEFÍCIOS E SERVIÇOSCapítulo 11
DESENHO DO PACOTE DE BENEFÍCIOS
Cada empresa oferece um plano de benefícios que é desenhado de acordo com critérios próprios e específicos.
O desenho de um plano de benefícios sociais deve levar em conta dois critérios importantes:
Princípio do Retorno do Investimento; Princípio da Mútua Responsabilidade.
TREINAMENTOCapítulo 12
CONCEITO DE TREINAMENTO
PROCESSO DE TREINAMENTO
DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES
DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
TREINAMENTOCapítulo 12
CONCEITO DE TREINAMENTO
PROCESSO DE TREINAMENTO
DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES
DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
TREINAMENTOCapítulo 12
CONCEITO DE TREINAMENTO
Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais.
Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos.
Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.
TREINAMENTOCapítulo 12
CONCEITO DE TREINAMENTO
Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos.
TREINAMENTOCapítulo 12
PROCESSO DE TREINAMENTO
O TREINAMENTO É UM PROCESSO CÍCLICO E CONTÍNUO COMPOSTO DE QUATRO ETAPAS:
DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES;
DESENHO;
IMPLEMENTAÇÃO;
AVALIAÇÃO.
TREINAMENTOCapítulo 12
DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES
ANÁLISE ORGANIZACIONAL;
ANÁLISE DOS RECURSOS HUMANOS;
ANÁLISE DA ESTRUTURA DE CARGOS;
ANÁLISE DO TREINAMENTO.
TREINAMENTOCapítulo 12
DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES
INDICADORES A PRIORI: Expansão da Empresa; Admissão de Empregados; Redução de Empregados; Mudança de métodos e processos; Faltas, licenças e férias de pessoal; Mudanças nos programas de produção; Modernização de Equipamentos; Novas tecnologias; Novos produtos.
TREINAMENTOCapítulo 12
DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES
INDICADORES A POSTERIORI: Baixa qualidade de produção; Baixa produtividade; Avarias freqüentes em equipamentos; Comunicações deficientes; Elevado número de acidentes; Excesso de erros e de desperdício; Pouca versatilidade dos funcionários; Mau atendimento ao cliente; Problemas de relacionamentos Falta de cooperação, etc.
TREINAMENTOCapítulo 12
DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
Quem deve ser treinado Funcionários Como treinar Métodos, técnicas e
recursos Em que treinar Assunto e conteúdo Por quem Instrutor Onde treinar Local do treinamento Quando treinar Época ou horário Para que treinar Objetivos do treinamento
TREINAMENTOCapítulo 12
CONDUÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
TREINAMENTO EM SALA DE AULA;
TREINAMENTO NO CARGO.
APLICAÇÃO DA TEORIA DA APRENDIZAGEM
TREINAMENTOCapítulo 12
AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
A AVALIAÇÃO DOS PROGRAMAS DE TREINAMENTO PODE SER FEITA EM QUATRO NÍVEIS:
Avaliação no nível organizacional; Avaliação no nível de recursos humanos; Avaliação no nível dos cargos; Avaliação no nível de treinamento
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕESCapítulo 13
OS NOVOS TEMPOS
UMA ONDA DE REORGANIZAÇÕES
CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
RELAÇÕES COM EMPREGADOSCapítulo 14
ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO
RELAÇÕES COM EMPREGADOS
PROGRAMAS DE ASSISTÊNCIA AO EMPREGADO
DISCIPLINA
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
HIGIENE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDACapítulo 15
HIGIENE DO TRABALHO
SAÚDE OCUPACIONAL
SEGURANÇA DO TRABALHO
AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE HIGIENE E SEGURANÇA
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
BANCO DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RHCapítulo 16
COMUNICAÇÕES INTERNAS
BANCO DE DADOS DE RH
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH
SISTEMAS DE MONITORAÇÃO DE RH
BALANÇO SOCIAL
AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO DE GESTÃO DE PESSOASCapítulo 17
AUDITORIA DE RH CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DA ARH MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DA ARH PESQUISAS INTERNAS DE AVALIAÇÃO PESQUISAS EXTERNAS DE AVALIAÇÃO BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO PESSOAS COMO RECEITAS E NÃO COMO CUSTOS RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS
ORGANIZAÇÕES PARA ONDE VAI A GESTÃO DE PESSOAS? AS MACROTENDÊNCIAS DA GESTÃO DE
PESSOAS
A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e CompetitivoCapítulo 2
AS PROFUNDAS E RÁPIDAS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO MUNDIAL EM DECORRÊNCIA DA SUPREMACIA DA ERA DA INFORMAÇÃO SOBRE A ERA INDUSTRIAL.
AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES QUE ESTÃO OCORRENDO NA FUNÇÃO DE RH – RI – RH – GP.
OS NOVOS DESAFIOS DO TERCEIRO MILÊNIO, COMO GLOBALIZAÇÃO, TECNOLOGIA, INFORMAÇÃO, CONHECIMENTO, SERVIÇOS, ÊNFASE NO CLIENTE, QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE.
OS NOVOS PAPÉIS DA FUNÇÃO DE RH: A PASSAGEM DE UMA ÁREA OPERACIONAL E REATIVA PARA UMA ÁREA ESTRATÉGICA E PROATIVA.
A MODERNA ADMINISTRAÇÃO DE TALENTOS E DO CAPITAL INTELECTUAL: UMA PROFUNDA MUDANÇA ESTRUTURAL E COMPORTAMENTAL, OU SEJA ORGANIZACIONAL E CULTURAL.
A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e CompetitivoCapítulo 2
“PARA QUE AS ORGANIZAÇÕES POSSAM SER TRANSFORMADAS TORNA-SE NECESSÁRIO ANTES FAZER O MESMO COM CADA PESSOA QUE DELAS FAZ PARTE”
A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e CompetitivoCapítulo 2
10 CHAVES DA TRANSFORMAÇÃO DE COVEY: Stephen R. Covey, é autor do best seller: Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes - 1989
CONSCIENTIZAÇÃO; ENVOLVIMENTO; SEGURANÇA INTERIOR; LEGITIMAÇÃO; RESPONSABILIDADE PELOS RESULTADOS; ENTERRE O VELHO; ABRACE O NOVO CAMINHO COM ESPÍRITO DE AVENTURA; ESPÍRITO ABERTO; SINERGIA; PROPÓSITO TRANSCENDENTAL.
Planejamento Estratégico da Gestão de Pessoas Capítulo 3
As práticas modernas de Gestão Estratégica de Pessoas envolvem quatro atividades genéricas, a saber:
Práticas de Seleção: atividades de movimento de pessoas entre posições, seja por promoções ou contratação externa;
Práticas de Avaliação: sistemas de retroação que examinam e aferem os diferentes tipos de desempenho das pessoas dentro da empresa;
Prática de Recompensas: sistema pelos quais os empregados são reconhecidos e compensados pelo bom resultado de seu trabalho;
Práticas de Desenvolvimento: atividades variadas com a finalidade de melhorar o ajustamento entre as habilidades do empregados e as exigências de seus cargos.
Planejamento Estratégico da Gestão de Pessoas Capítulo 3
POSTURA DE FORTALEZA POSTURA FEDERATIVA
• Orientado para a quantidade
• Hierárquica
• Padronizada
• Especializada
• Focada nas Finanças
• Construtora de Portfólios
• Faz tudo na Empresa
• Constrói Muros
• Orientado para a qualidade
• Igualitária
• Invididualizada
• Orientada para Equipe
• Focada no Produto
• Criadora de sinergias
• Forja alianças
• Rompe Fronteiras
Planejamento Estratégico da Gestão de Pessoas Capítulo 3
POSTURA DE FORTALEZA POSTURA FEDERATIVA
Baseadas no comportamentoIncentivam a equidade internaProporcionam segurança e regalias
Medem resultadosFocada na equipeParticipativa
Baseadas em ResultadosDão ênfase a equidade externaProporcionam incentivos monetários
Estratégias de Seleção
Estratégias de Avaliação
Estratégias de Desenvolvimento
Estratégias de Recompensas
Recrutamento e seleção internaSeleção explicita e estruturadaVoltada para o longo prazo
Recrutamento e seleção externosSeleção flexível e informalVoltada para o curto prazo
Medem comportamentoFocada no indivíduoBaseada na SupervisãoDe longo prazoFocada no desenvolvimento Sistematizadas e dirigidas
De curto prazoFocada na realização de tarefasEspontâneas e iniciadas pelo func.