Aula 5 adm processo decisório
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mdccruz01@gmail .comPro f . MARCOS CRUZ
Decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades.
As decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar
oportunidades.
O processo de tomar decisão (processo decisório) é a sequência de
etapas que vai da identificação de uma situação até a escolha e
colocação em prática de uma ação ou solução.
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DECISÃO
O QUE É?
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Frustração
Irritação
Percepção de diferença entre situação ideal e real
Perspectiva de prejuízo
Interesse
Desafio
Perspectiva de recompensa
D E C I S Ã O
OPORTUNIDADE
PROBLEMA
DECISÃO
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Problema
Decisão
Execução
Nova situação
Uma decisão é uma escolha para
enfrentar um problema ou
oportunidade. A decisão conduz a
outra situação, que pode exigir
novas decisões.
MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO
JÁ FORAM ENFRENTADAS ANTES
SE COMPORTAM SEMPRE DA MESMA MANEIRA
NÃO É NECESSÁRIO CRIAR ALTERNATIVAS
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PROGRAMADAS
TIPOS DE DECISÕES
USAR LIMITE DE CHEQUE ESPECIAL.
O CLIENTE NÃO PRECISA IR AO BANCO.
O PROCEDIMENTO JÁ ESTA INSTALADO E PRONTO PRA FUNCIONAR.
JUROS JÁ DEFINIDOS.
LOTE DE PRODUTOS COM PEÇA DEFEITUOSA.
EMPRESA SOLICITA A TROCA
SITUAÇÕES NOVAS
DIFERENTES FORMAS DE SEREM RESOLVIDAS
PROCESSO DE ANÁLISES SUCESSIVAS DESDE O ENTENDIMENTO DO
PROBLEMA ATÉ A TOMADA DE DECISÃO
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NÃO PROGRAMADAS
TIPOS DE DECISÕES
VARIG E TAM ENDIVIDADAS
EXCESSO DE CONCORRÊNCIA E FALTA DE PASSAGEIROS
DECISÃO – FUSÃO DAS EMPRESAS
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PROCESSO DECISÓRIO
Identificaçãoda Situação
DiagnósticoDa Situação
Desenvolvimentode Alternativas
Avaliaçãode Alternativas
Seleção eImplementação
Monitoração e Feedback
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FASES DO PROCESSOPROBLEMA
DIAGNÓSTICO
ALTERNATIVAS
DECISÕES
AVALIAÇÃO
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1 - PROBLEMA
O Processo de tomar decisão começa com uma situação de frustração,
interesse, desafio, curiosidade ou irritação. Há um objetivo a ser atingido e
apresenta-se um obstáculo, acontece uma condição que se deve corrigir
ou apresenta-se uma oportunidade que pode ser aproveitada.
Esta é a fase que se percebe que o problema está ocorrendo e que é
necessário tomar uma decisão.
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2 - DIAGNÓSTICO
Consiste em procurar entender o problema ou oportunidade e identificar
suas causas e consequências.
Algumas técnicas foram desenvolvidas para ajudar a analisar os
problemas, estudando suas causas, consequências e prioridades.
ISHIKAWA
PARETO
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ISHIKAWA
Mão-de-obra
Métodos Materiais
Máquinas
Por que ocorrem
problemas na produção ?
Espinha de peixeComeça com pergunta: Por que?
Velhos e mal conservados
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POR QUE OCORREM ACIDENTES
DE TRÂNSITO?
Não é educado para dirigir com responsabilidade
Desconhece a legislação
Não têm equipamentos de segurança
Insuficiente
Sem equipamento
Sem treinamento adequado
Sem conservação
Sem sinalização
FISCALIZAÇÃO VIAS
VEÍCULOSMOTORISTA
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PRINCÍPIO DE PARETO
Permite selecionar prioridadesA maior quantidade de ocorrências ou efeitos, depende de uma quantidade peque de causas.
CAUSAS EFEITOS
20% das causas
80% dos efeitos
80% das causas
20% dos efeitos
Poucas causas
significativas
Muitas causas insignificantes
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PRINCÍPIO DE PARETO80 / 20
� 20% dos alunos de uma sala de aula, são responsáveis por 80% dabagunça.
� 80% do lucro anual de uma empresa vem da venda de 20% deseus produtos.
� 80% do lucro de todos os bancos vem de 20% de seus clientes.
� 80% dos resultados são obtidos por 20% dos funcionários.
� Apenas 20% dos jornais, artigos ou livros que lê contribuem para 80%do seu conhecimento na sua área.
� apenas 20% daquilo que você faz é responsável por 80% dos seusresultados
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3 - GERAÇÃO DE ALTERNATIVA
Uma vez definido e diagnosticado o problema, a etapa seguinte consiste
em gerar alternativas para solução.
Muitas vezes as alternativas já vêm junto com o problema e outros casos é
preciso ter idéias.
BRAINSTORMING
BRAINWRITING
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BRAINSTORMINGOpera em dois princípios: suspensão do julgamento e a reação em cadeia.
Cada pessoa fala, dando sugestões, sem que sejam criticadas.
Quando houver um número suficiente de idéias, ou quando o fluxo de
idéias se esgotar, o processo é interrompido.
BRAINWRITINGInteração por escrito.
Cada participante recebe uma folha de papel onde anota as idéias ou
sugestões.
As folhas são trocadas aleatoriamente entre os participantes onde cada um
possa ler as contribuições dos colegas e acrescentar outras, por meio de
associação de idéias.
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4 – ESCOLHA DA ALTERNATIVA
As alternativas são avaliadas, julgadas e comparadas para que uma
escolha possa ser feita.
Permite selecionar a idéia que apresenta maiores vantagens.
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5 – AVALIAÇÃO DA DECISÃO
O processo completa-se quando a decisão é implementada e seus efeitos
são avaliados.
A avaliação reinicia o ciclo do processo de resolver problemas.
Uma decisão pode gerar outras decisões.
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SELEÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO
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SELEÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO
Formulação do problema:
Um jovem padre perguntou ao Bispo: “Posso fumar enquanto rezo?” A
resposta foi um enfático: “Não!”. Mais tarde ao encontrar um padre mais
idoso dando baforadas no cigarro enquanto orava, o jovem o repreendeu: “O
senhor não devia estar fumando enquanto reza! Eu perguntei ao bispo e ele
me disse que eu não deveria fazer isso.” “É estranho”, replicou o padre mais
velho. “Eu perguntei a ele se podia rezar enquanto fumava, e o bispo
respondeu que era bom rezar a qualquer momento”.
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RACIONALIDADE E INTUIÇÃO
A diferença entre racionalidade e intuição esta na proporção de informação,
de um lado, e opinião e sentimentos, de outro.
Quanto maior a base de informações, mais racional é o processo. Quanto
maior a proporção de opiniões e sentimentos, mais intuitivo se torna.
São atributos complementares e não concorrentes.
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QUEM DEVE TOMAR DECISÃO?
Quem é o tomador de decisão?
A responsabilidade primária são das pessoas que ocupam cargos de
administradores ou gerentes mas isto não significa que eles devam tomar
todas as decisões.
Uma das principais funções do administrador é decidir quem toma as
decisões
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QUEM DEVE TOMAR DECISÃO?
LÍDER EQUIPE
Decisões autocráticas
Decisões compartilhadas
Decisões delegadas
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DECISÃO AUTOCRÁTICA
Não precisam de discussão, informação ou acordo.o
São tomadas para acelerar o processo de resolver problema.
Muitas são estratégicas ou de acionistas ou de conteúdo estritamente
técnico, nas quais a participação pode não trazer benefício algum.
DESCISÃO COMPARTILHADASão tomadas por gerentes junto com a equipe.
Não podem ser impostas, precisam de discussão, participação e
aconselhamento por parte das pessoas afetadas.
Não significa que o tomador da decisão seja forçado a concordar com os
outros. Não é aberto o direito de tomar a decisão final. Esta regra deve ficar
muito clara, para evitar conflitos.
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DECISÃO DELEGADA
São tomadas pela equipe ou pessoa que recebeu poder para isto.
Não precisam ser aprovadas ou revistas pela administração.
A pessoa ou grupo assume plena responsabilidade pelas decisões.
A chave é especificar com clareza as responsabilidades dos envolvidos.
Informação e clareza são essenciais.
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DECISÕES EM GRUPOS
A principal característica é a influência que cada pessoa recebe dasdemais.Nem sempre a decisão é democrática, a discussão pode ser acalorada,mas no final de um longa reunião, as pessoas podem concordar, nãoporque achem que seja a melhor mas por estarem cansadas demais paracontinuar.Individualmente a pessoa pode tomar a decisão que quiser, em grupodificilmente isto acontece.Fatores influentes:- Habilidade de liderança- Persuasão- Formação de subgrupos- Temperamento dos integrantes do grupo
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A PROBLEMÁTICA DA DECISÃO
A dificuldade de se prever o futuro;
A incerteza sobre as conseqüências e impactos;
A dificuldade de se reverter uma decisão errada;
A limitação da racionalidade;
A intuição;
Propensão do administrador ao risco.
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FATORES QUE AFETAM A DECISÃO