Aula 17, 18, 19, 20 - Gestão de Pessoas (fev-11)
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Disciplina Gesto dePessoas
Adm. Dheymia Arajo de Lima
22 de fevereiro de 2011
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O Cego e o Publicitrio
Havia um cego sentado nacalada em Paris, com um bona seus ps e um pedao demadeira que, escrito com gizbranco, dizia:
"Por favor, ajude-me, sou cego".
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O Cego e o Publicitrio
Um publicitrio, da rea decriao, que passava em
frente a ele, parou e viuumas poucas de moedasno bon.
Sem pedir licena, pegouno cartaz, virou-o, pegouno giz e escreveu outroanncio.
Voltou a colocar o pedaode madeira aos ps docego e foi-se embora.
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O Cego e o Publicitrio
Pela tarde, o publicitrio voltou a passar emfrente ao cego que pedia esmola.
Agora, o seu bon estava cheio de notas emoedas.
O cego reconheceu as pisadas e lhe perguntou sehavia sido ele quem reescreveu seu cartaz,sobretudo querendo saber o que havia escrito ali.
O publicitrio respondeu:"Nada que no esteja deacordo com o seu anncio, mas com outraspalavras".
Sorriu e continuou seu caminho.
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O Cego e o Publicitrio
O cego nunca soube, mas seu novo cartazdizia:
"Hoje Primavera em Paris, e eu no posso v-la".
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Mudar as Estratgias
Mudar a estratgia quandonada nos acontece... pode
trazer novas perspectivas. Precisamos sempreescolher a forma certa denos comunicarmos com aspessoas.
No adianta simplesmentefalarmos; antes,precisamos conhecer amelhor mensagem paratocarmos, sensibilizarmos econvencermos as pessoas.
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Polticas de proviso de recursos
humanos:
Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro oufora da organizao), em que condies e comorecrutar os recursos humanos necessrios organizao (tcnicas de recrutamento preferidaspela organizao para abordar o mercado derecursos humanos);
Critrios de seleo de recursos humanos epadres de qualidade para admisso, quanto s
aptides fsicas e intelectuais, experincia epotencial de desenvolvimento, tendo-se em vistao universo de cargos da organizao;
Como integrar os novos participantes ao ambienteinterno da organizao, com rapidez e eficcia.
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Polticas de aplicao de recursos
humanos:
Como determinar os requisitos bsicos da forade trabalho (requisitos intelectuais, fsicos e etc.),para o desempenho das tarefas e atribuies douniverso de cargos da organizao;
Critrios de planejamento, alocao emovimentao interna de recursos humanos,considerando-se o posicionamento inicial e oplano de carreiras, definindo as alternativas de
oportunidades futuras possveis dentro daorganizao; Critrios de avaliao da qualidade e da
adequao dos recursos humanos por meio daavaliao do desempenho.
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Polticas de manuteno de
recursos humanos:
Critrios de remunerao direta dos participantes, tendo-se emvista a avaliao do cargo e os salrios no mercado de trabalho, eposio da organizao frente a essas duas variveis;
Critrios de remunerao indireta dos participantes, tendo-se emvista os programas de benefcios sociais mais adequados diversidade de necessidades existentes no universo de cargos daorganizao, e considerando a posio da organizao frente sprticas do mercado de trabalho;
Como manter uma fora de trabalho motivada, de moral elevado,participativa e produtiva dentro de um clima organizacional
adequado; Critrios relativos s condies fsicas ambientais de higiene e
segurana que envolvem o desempenho das tarefas e atribuiesdo universo de cargos da organizao;
Relacionamento de bom nvel com sindicatos e representaes dopessoal.
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Polticas de desenvolvimento de
recursos humanos:
Critrios de diagnstico e programao depreparao e reciclagem constantes da fora detrabalho para o desempenho de suas tarefas eatribuies dentro da organizao;
Critrios de desenvolvimento de recursoshumanos a mdio e longo prazos, visando contnua realizao do potencial humano emposies gradativamente elevadas na
organizao; Criao e desenvolvimento de condies capazes
de garantir a sade e excelncia organizacionalpor meio da mudana do comportamento dosparticipantes.
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Polticas de monitorao de
recursos humanos:
Como manter um banco de dados capaz defornecer as informaes necessrias paraas anlises quantitativa e qualitativa dafora de trabalho disponvel naorganizao;
Critrios para auditoria permanente daaplicao e adequao das polticas e dosprocedimentos relacionados com osrecursos humanos da organizao.
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No longo prazo, as polticas de RH, quando bem
delineadas e desenvolvidas, podem levar s
seguintes conseqncias:
Aprimoramento gradativo de tcnicas de administrao derecursos humanos;
Aplicao de sadios princpios de administrao, desde o totopo base da organizao, principalmente no que se referes necessidades de relacionamentos e interaes humanasde boa qualidade;
Adequao de salrios e benefcios sociais s necessidadesdo pessoal;
Reteno de talentos qualificados e altamente motivadosdentro da organizao;
Garantia de segurana pessoal do trabalhador em relaoao emprego e s oportunidades dentro da organizao;
Obteno de efetiva participao e engajamento daspessoas.
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Fundamento das Polticas de
Recursos Humanos
As polticas de RH situam o cdigo devalores ticos da organizao que ,por meio delas, governa suasrelaes com os empregados,acionistas consumidores,fornecedores, etc.
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Essas polticas devem ter as
seguintes caractersticas:
Estabilidade: suficiente grau de permanncia paraevitar alteraes muito grandes;
Consistncia: congruncia em sua aplicao, noimportam os nveis ou reas afetados;
Flexibilidade: possibilidade de suportar correes,ajustamentos e excees, quando necessrios;
Generalidade: possibilidade de aplicao global ecompreensiva para toda a organizao;
Clareza e simplicidade: de definio eentendimento.
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Fundamento das Polticas de
Recursos Humanos
A operacionalizaodas caractersticas,
combinada com apoltica globaladotada, develevar a um
conjunto denormas bsicas aser adotado pelaorganizao.
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Fundamento das Polticas de
Recursos Humanos
A partir das polticasde recursos humanospodem-se definir osprocedimentos aserem implantados,que so cursos deao predeterminadospara orientar odesempenho dasoperaes eatividades, tendo-seem vista os objetivosda organizao.
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Fundamento das Polticas de
Recursos Humanos
Os procedimentos
constituem umaespcie de planopermanente queserve para orientar
as pessoas naexecuo de suastarefas dentro daorganizao.
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Fundamento das Polticas de
Recursos Humanos
No fundo, servem paraguiar as pessoas narealizao dessesobjetivos.
Visam dar consistncia execuo dasatividades, garantindoum tratamentoequitativo para todosos participantes e umtratamento uniformepara todas assituaes.
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Instrumentos de controles internos
para RH
O contnuo desenvolvimento
das empresas e o aumentoda competitividade exige dosgestores conhecimento denovas ferramentas detrabalho que propiciemimplantar mudanas epossibilitem obter resultadospositivos.
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Instrumentos de controles internos
para RH
A evoluo, aliada ao constantecrescimento, conseqentementealtera as atividades internas daempresa, tornando as atividades etarefas mais complexas, sendo
necessrio implantar um sistema decontrole interno que assegure eauxilie os administradores na gestoempresarial.
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Instrumentos de controles internos
para RH
O controle interno um instrumento,
que atravs desuas ferramentas,auxilia aadministrao emtodas suasatividades decarteradministrativo eoperacional.
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Instrumentos de controles internos
para RH
No entanto deve variarde acordo com anatureza do negcio,estrutura e tamanhoda empresa,diversidade ecomplexidade dasoperaes, mtodosutilizados paraprocessamento dosdados e requisitoslegais eregulamentaresaplicveis.
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Instrumentos de controles internos
para RH
O controle interno deve ser implantadoabrangendo os aspectos administrativos e
operacionais em consonncia com osvalores e polticas estabelecidas pelosproprietrios ou diretores e seguido nantegra por todos os funcionrios da
empresa. Deve ainda ser constantemente revisto eadaptado pelos auditores internos eapoiado pelos executivos e gestores.
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Instrumentos de controles internos
para RH
O controle interno importante nasatividadesorganizacionais porquecontribui para asalvaguarda dos seusativos, para odesenvolvimento do
seu negcio e, para oresultado de suasoperaes,adicionando valor entidade.
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Instrumentos de controles internos
para RH
O controle internopara RH compreende o
plano de organizao eo conjunto coordenadode mtodos emedidas, adotadospela empresa, para
promover a eficinciaoperacional eencorajar a adeso poltica traada pelaadministrao.
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Instrumentos de controles internos
para RH
O conceito de avaliao de controles internos algumas vezes confundido com o conceito de
avaliao de riscos. O risco pode ser definido de vrias maneiras
porm optamos pela seguinte definio: risco uma medida da incerteza. Em todas as atividadeshumanas, o risco est relacionado a nossosobjetivos. Pode trazer conseqncias positivas ounegativas, sendo grande parte dos riscos positivoschamados de oportunidades e apenas os riscosnegativos, chamados efetivamente de riscos.
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Instrumentos de controles internos
para RH
Salientamos que a
administrao responsvel peloplanejamento,instalao e
superviso de umsistema de controleinterno adequado.
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Os principais meios que visam dar
embasamento para a aderncia s polticas
existentes so:
Superviso;
Sistema de revisoe aprovao;
Auditoria interna.
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A CORRIDA DE CANOAA CORRIDA DE CANOA
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Duas empresas decidiram enfrentar-se todos os anos numa
corrida de canoa, com oito homens cada.
Duas empresas decidiram enfrentar-se todos os anos numa
corrida de canoa, com oito homens cada.
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CHEGADA
As duas equipes
treinaramduramente
e no dia da
corrida estavam
em sua melhorforma.
As duas equipes
treinaramduramente
e no dia da
corrida estavam
em sua melhorforma.
No entanto a empresa
A venceu por mais de
um quilmetro de
vantagem.
No entanto a empresa
A venceu por mais de
um quilmetro de
vantagem.
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Depois da derrota a equipe B ficou desanimada.
O Diretor Geral decidiu que ganhariam no ano seguinte
e criou um grupo de trabalho para examinar a questo.
Depois da derrota a equipe B ficou desanimada.
O Diretor Geral decidiu que ganhariam no ano seguinte
e criou um grupo de trabalho para examinar a questo.
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Aps vrios estudos, o grupo descobriu
que a empresa A tinha sete remadores
e um capito.
Aps vrios estudos, o grupo descobriu
que a empresa A tinha sete remadores
e um capito.
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Enquanto a equipe da empresa B
tinha um remador e sete capites.
Enquanto a equipe da empresa B
tinha um remador e sete capites.
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Depois de longos meses de trabalho, os especialistas
chegaram concluso de que a equipe B tinha
capites demais e remadores de menos.
Depois de longos meses de trabalho, os especialistas
chegaram concluso de que a equipe B tinha
capites demais e remadores de menos.
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Com base no relatrio dos especialistas,
a empresa decidiu mudar a estrutura da equipe.
Com base no relatrio dos especialistas,
a empresa decidiu mudar a estrutura da equipe.
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Adm. Dheymia Arajo de Lima
A equipe seria agora composta por quatro
comandantes, dois supervisores, um chefe
de supervisores e um remador.
A equipe seria agora composta por quatro
comandantes, dois supervisores, um chefe
de supervisores e um remador.
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Adm. Dheymia Arajo de Lima
CHEGADA
No ano seguinte
a empresa A
venceu com dois
quilmetros devantagem.
No ano seguinte
a empresa A
venceu com dois
quilmetros devantagem.
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Adm. Dheymia Arajo de Lima
Os dirigentes da empresa B despediram o remador
por causa do seu mau desempenho.
Os dirigentes da empresa B despediram o remador
por causa do seu mau desempenho.
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Adm. Dheymia Arajo de Lima
E deram um prmio aos demais membros como recompensa
pela forte motivao que tentaram incutir na equipe.
E deram um prmio aos demais membros como recompensa
pela forte motivao que tentaram incutir na equipe.
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Adm. Dheymia Arajo de LimaPerformed by ROCE
O Diretor Geral preparou um relatrio da
situao, no qual ficou demonstrado que:
. foi escolhida a melhor ttica,. a motivao era boa,
. mas o material deveria ser melhorado.
O Diretor Geral preparou um relatrio da
situao, no qual ficou demonstrado que:
. foi escolhida a melhor ttica,. a motivao era boa,
. mas o material deveria ser melhorado.
xxxxxxx
xxxxxxx
xxxxxxx
xxx
No momento esto pensando em substituir a canoa.No momento esto pensando em substituir a canoa.
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Adm Dheymia Arajo de Lima
Explique o qu de mais importante
ocorreu na evoluo mundial do trabalho.
Mnimo 01 lauda;
Trabalho manuscrito;