Aula 03

ADMINISTRAÇÃO GERAL

ANALISTA E TÉCNICO ADMINISTRATIVO DA ANTT

PROFESSOR: BERNARDO CONRADO

Prof. Bernardo Conrado www.pontodosconcursos.com.br 1

AULA 03 (16/06): PROCESSO DECISÓRIO. ORGANIZAÇÃO: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO: CARACTERÍSTICAS, VANTAGENS E DESVANTAGENS DE CADA TIPO. ORGANIZAÇÃO INFORMAL.

1. TOMADA DE DECISÃO

(ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administração) Considerando o contexto de tomada de decisão e solução de problemas, analise as afirmações que se seguem e selecione a opção que representa as conclusões de sua análise:

( ) A tomada de decisão é diferente da solução de problemas porque, às vezes, para solucionar um problema, é preciso tomar mais de uma decisão;

( ) O processo de tomada de decisão é o processo de selecionar um curso de ação entre várias alternativas;

( ) Um problema é algo que acontece fora do que é esperado ou estabelecido. É um termo técnico usado especificamente para situações que envolvem perdas, diferentemente das situações de ganho, cujo termo é oportunidade.

a) C, C, C

b) C, C, E

c) C, E, E

d) E, E, E

e) E, C, C

Uma decisão pode ser descrita como uma escolha entre alternativas e possibilidades com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade. Na questão acima podemos perceber que o examinador faz essa diferenciação na primeira afirmação. O processo decisório, então, visa a resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade. É um meio, não o fim. Sim, podemos dizer que a segunda afirmação também está certa. A decisão é selecionar dentre as opções que se tem disponível a que se julga mais proveitosa.

Quanto à última afirmação, podemos dizer que é sem fundamento. Um problema nem sempre envolve situação de perda. Assim como oportunidades nem sempre se apóiam em ganhos.

Enxergo, porém, com outro viés essa questão. Se formos recorrer aos conceitos do Diagnóstico Organizacional, temos que pensar sobre a definição





de problema organizacional (nada mais justo pensar em tal conceito, dado o assunto abordado pela questão). Bom, os autores definem problema organizacional como a diferença entre dois estados organizacionais: A - aquele em que queremos chegar ou ficar, e B - aquele em que estamos ou que não queremos ficar, segundo condições restritivas ou não. Logo, especificar um problema consiste em identificar o desvio (A - B), as condições contextuais e as causas efetivas (e potenciais) do desvio. Esta definição de problema abarca a dinâmica organizacional, considerando desafios, oportunidades e ameaças - que se apresentam em vista de condições externas; e restrições, potencialidades e vulnerabilidades, em vista de condições internas, no qual o modelo administrativo ocorre como o elemento articulador para determinados níveis de desempenho organizacional, foco do desvio - que interessa em primeira instância.

No frigir dos ovos, podemos dizer, de acordo com os conceitos de Diagnóstico Organizacional, que problemas abarcam tanto as perdas quanto os ganhos; tanto as oportunidades quanto as ameaças. Os conceitos não são dissociados, por isso a questão estaria errada.

O gabarito da questão é a letra (b).

A tomada de decisão, desde os trabalhos realizados pelo estudioso Chester Bernard, passou a ser encarada como a essência do trabalho do administrador. Alguns autores afirmam que a tomada de decisão é sinônimo de administração, e referem-se aos administradores como tomadores de decisão.

De fato, embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a tomada de decisões, isso não significa que todas as decisões sejam complexas e demoradas. Naturalmente, as decisões estratégicas têm mais visibilidade, mas os administradores tomam muitas pequenas decisões todos os dias. Alias, quase sempre, as decisões gerenciais são de rotina. No entanto, é o conjunto dessas decisões que permite à organização resolver os problemas, aproveitar as oportunidades e, com isso, alcançar seus objetivos.

A tomada de decisão empresarial é formalmente definida como o processo de identificação e solução de problemas. O processo contém dois estágios principais.

Identificação do problema – a informação sobre as condições ambientais e organizacionais é monitorada para determinar se o desempenho é satisfatório e para diagnosticar a causa das falhas.

Solução dos problemas – os caminhos alternativos de ação são considerados e uma alternativa é selecionada e implementada. Mais abaixo veremos as etapas da solução dos problemas.





(ESAF - 2012 - Analista Tributário da Receita Federal) Na questão abaixo, selecione a opção que melhor representa o conjunto das afirmações, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.

I. As decisões programadas são tomadas em condições em que os dados são repetitivos, o ambiente é estático e existe um alto grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais.

II. As decisões não-programadas constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras altamente testadas e rígidas.

III. À medida que alguém ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de tomar decisões não-programadas se torna mais necessária.

a) E - E - C

b) C - E - E

c) C - C - E

d) C - E - C

e) E - C – E

As decisões organizacionais variam em complexidade e podem ser classificadas como:

Decisões programadas – são repetitivas e bem definidas, com procedimentos para resolver problema. São bem estruturadas porque os critérios de desempenho normalmente são claros, dispõem-se de informações adequadas sobre o desempenho corrente, as alternativas são facilmente especificadas e existe uma relativa certeza de que a alternativa escolhida será bem-sucedida. Essa é a decisão corriqueira, do dia-a-dia, por exemplo, qual curso de ação tomar diante de um contencioso administrativo em uma repartição da Secretaria de Fazenda do Rio de Janeiro. Frequentemente são usados manuais, modelos matemáticos, planilhas, orçamentos ou pesquisa organizacional como ferramentas para apoio à decisão programada.

Decisões não-programadas – são recentes e mal definidas e não existem procedimentos para resolver o problema. Elas são usadas quando uma organização não percebeu antes um determinado problema e pode não saber como reagir. Não existem critérios claros de decisão. As alternativas são imprecisas. Existe incerteza se a solução proposta irá solucionar o problema. Normalmente poucas alternativas podem ser desenvolvidas para uma decisão não-programada e, por isso, uma solução única é desenvolvida para se adequar ao problema. É aquele problema que não é rotineiro na organização, por exemplo, uma crise econômica, uma queda drástica na demanda, a entrada de um produto revolucionário. Para esses problemas não há





paradigma, o que torna a decisão única e por muitas vezes inédita. Um dos maiores desafios das decisões não-programadas é exatamente definir qual é o problema. As ferramentas utilizadas são os sistemas de apoio à decisão corporativa, simulações, análise de cenários e a intuição.

Decisões Programadas Decisões Não-programadas

Classificação da Decisão

Rotineiras Recorrentes Programáveis Genéricas

Singulares Inovadoras Específicas

Natureza da Situação

Bem definidas Estruturadas

Ambíguas Desestruturadas

Ambiente de Decisão

Condições estáticas Informação confiável e precisa

Condições dinâmicas Pouca informação disponível

Método de Decisão Regras Procedimentos Políticas

Julgamento e princípios do tomador de decisão

Técnicas de Apoio à Decisão

Modelos matemáticos Planilhas Orçamentos Pesquisa operacional

Sistemas de apoio à decisão corporativa Simulações Análise de cenários Intuição

Depois de saber os conceitos de decisões programadas e não-programadas, podemos facilmente matar a charada da terceira afirmativa. Tendo em vista que os níveis mais altos na hierarquia cuidam de problemas menos rotineiros e cada vez mais estratégicos, é natural que a capacidade do ocupante do cargo em tomar decisões não-programadas deva ser maior.

O gabarito é a letra (a).

O processo decisório (solução dos problemas)





O processo de tomada de decisão é constituído por seis etapas:

Identificação da situação – a decisão organizacional se dá por dois motivos, oportunidade ou problema. Nesta fase, o objetivo é a correta identificação dessas situações sempre que houver uma disparidade entre o estado atual e o desejado. Uma oportunidade é uma situação em que a organização pode superar as metas estabelecidas, e um problema ocorre quando o desempenho organizacional não é satisfatório. Uma falha de escopo pode prejudicar todo o processo decisório, por isso a importância da correta identificação do escopo da decisão.

Análise e diagnóstico da situação – consiste na identificação dos objetivos que se pretende alcançar com a decisão, bem como na análise das causas que estão na origem da situação. Depois de identificado o problema/oportunidade, a pesquisa da situação que levou ao “incômodo” leva a uma melhor compreensão de o quê se deve decidir.

Desenvolvimento de alternativas – consiste na geração de cursos alternativos de ação que permitam responder às necessidades da situação e solucionar as causas do problema/oportunidade. Nesse momento, ferramentas como o brainstorming (tempestade cerebral) são usadas. Os dois grandes desafios são resistir à tentação de aceitar a primeira opção viável, assim como o de analisar a viabilidade de cada alternativa. Ambos podem impedir a geração de outras possibilidades. Boas alternativas devem ser abrangentes, genuínas, exequíveis e numerosas o suficiente para representar uma escolha verdadeira.

O QUE É BRAINSTORMING?

O brainstorming é baseado em dois princípios: a ausência de julgamento e a reação em cadeia, e consiste na expressão espontânea e livre de críticas de novas ideias e alternativas, por mais irrealistas que possam parecer. O objetivo é gerar o maior número possível de ideias para, posteriormente, desenvolver um conjunto de alternativas.

Brainstorming não estruturado – os participantes do grupo dão suas idéias na medida em que elas surgem em suas mentes. Este procedimento tem a vantagem de criar uma atmosfera mais espontânea entre os integrantes do grupo. Por outro lado, pode favorecer o risco de dominação por parte dos participantes mais extrovertidos.

Brainstorming Estruturado – todas as pessoas devem dar uma idéia a cada rodada ou “passar” até que chegue a próxima vez. Este procedimento estabelece uma atmosfera de certa pressão sobre o grupo, podendo gerar eventuais dificuldades durante os trabalhos.





Brainstorming Estruturado e Programado – marca-se a reunião com conhecimento prévio dos temas a serem analisados e solicita-se que cada participante leve, por escrito, suas sugestões.

Avaliação das alternativas – consiste na avaliação e comparação das alternativas geradas, e deve levar em consideração os impactos gerados pela escolha. Os principais impactos são: o impacto financeiro (quanto custará), os benefícios, os impactos nos ativos intangíveis (reputação, marca, lealdade...), o tempo de implementação, os recursos disponíveis e necessários e os riscos associados a cada alternativa.

TÉCNICAS DE APOIO À DECISÃO

Análise de prós e contras

Consiste na listagem das vantagens e das desvantagens de cada possibilidade de decisão. Depois de listados os prós e os contras, eles são colocados em ordem de relevância e as alternativas são, então, comparadas.

Matriz de prioridades

Consiste na construção de uma matriz que permite comparar cada uma das alternativas por meio da atribuição de pesos diferenciados a cada um dos critérios de decisão. Dessa maneira, as alternativas são ponderadas de forma objetiva, permitindo a escolha da que apresenta o melhor resultado.

Árvores de decisão

É uma técnica que permite a visualização gráfica das alternativas, na qual cada uma delas é representada como o ramo de uma árvore. As árvores de decisão incluem as probabilidades dos resultados associados a uma alternativa.

Matriz de resultados

Consiste na construção de uma tabela ilustrativa das várias possibilidades de decisão e dos resultados associados a cada uma delas. Não precisa saber detalhadamente o que é, basta saber que existe, ok? As questões que abordam esse assunto meramente citam as técnicas de avaliação de alternativas sem entrar demais em detalhes, e com a FGV não tende a ser diferente.





Sistemas especialistas

São sistemas computadorizados de apoio à decisão, programados para simular a decisão de um especialista com 20 ou 30 anos de experiência profissional. Podem incluir regras qualitativas e cálculos quantitativos no processo de avaliação das alternativas. Um belo exemplo são aqueles sistemas utilizados pelas seguradoras para calcular o risco do seguro do carro de acordo com padrão de respostas.

Seleção e implementação da melhor alternativa – após a análise das alternativas, o administrador deve escolher qual delas se encaixa melhor nos objetivos e valores da organização. No entanto, a escolha deve ser feita em um contexto de tempo limitado e informação incompleta e probabilística, visto que a decisão dependerá sempre do julgamento e da intuição do administrador. Na maioria das decisões, o sucesso da sua implementação depende da capacidade do administrador em comunicar de maneira eficaz a decisão aos envolvidos. A fim de motivar e persuadir os demais, o administrador deve: demonstrar compreensão pelos pontos de vista contrários (mostrar que os considerou); explicar as razões para tal decisão e; declarar suas expectativas com relação aos resultados e consequências esperados com a decisão.

Monitoração e feedback – o processo decisório não termina com a implementação da decisão. O tomador de decisão deve monitorar a implementação da decisão e avaliar sua eficácia (lembra do conceito?) das metas estabelecidas. A monitoração e o feedback servirão de fonte de informação para novas decisões ou retificações.

Modelos de tomada de decisão

(FGV - 2008 - Senado) A tomada de decisões é um elemento crítico na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas a seguir:

I. No modelo racional de tomada de decisão, o problema a ser resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambigüidades; devem-se listar as alternativas viáveis e escolher a que resulte no valor máximo percebido.

II. As pessoas tomam decisões dentro de uma racionalidade limitada – elas constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais do problema, sem capturar toda a sua complexidade.





III. A tomada de decisão intuitiva é um processo inconsciente gerado pelas expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao método racional.

Assinale:

(A) se nenhuma afirmativa for correta.

(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas.

(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas.

(D) se todas as afirmativas forem corretas.

(E) se somente as afirmativas II e III forem corretas.

Primeiramente precisamos entender que os modelos de tomada de decisão atuais tiveram como base o Modelo Racional de tomada de decisões. Mas o que é o Modelo Racional?

Modelo Racional

Na era do modelo econômico clássico (final do século XIX, início do século XX), foi desenvolvido esse modelo que se baseia na absoluta racionalidade, no sentido de que pressupõe, por parte do tomador de decisões, um conhecimento absoluto de todas as opções disponíveis de ação. Baseado no fato de que detém todas as informações, o tomador de decisão pode pesar todas as opções de ação possíveis e escolher a melhor de acordo com critérios e objetivos por ele determinados.

Esquematicamente, de acordo com esse modelo, o processo decisório baseia-se em três etapas:

• Identificação e definição dos problemas a partir de uma análise de oportunidades e ameaças próprias a um ambiente de negócios específico. Alguns autores separam a definição dos problemas da identificação. Basicamente, a definição dos problemas é a correta delimitação de o que é o desconforto. A identificação está ligada a qual é o objetivo da decisão. É possível que nem todos os problemas identificados sejam resolvidos, dependerá do que o tomador de decisão considera importante.

• Elaboração de várias soluções para os problemas identificados a partir das informações existentes.

• Comparação exaustiva das consequências de cada alternativa de ação, seleção das alternativas, decisão e implementação da melhor





alternativa de ação possível, de acordo com critérios previamente estabelecidos.

Esse modelo tem por característica ignorar que exista a ambiguidade e a incerteza típica dos processos decisórios nas organizações. O gerente tem posse de todas as informações necessárias para se tomar a decisão. Perceba que não estamos falando das informações disponíveis, mas das necessárias.

Aluno, esse modelo foi desenvolvido com base na Administração Científica, do final do século XIX, em que os estudos de administração estavam começando. Claramente percebemos que é um modelo falho. Mas por que estudá-lo então? Ora, por dois motivos... 1) ele cai na sua prova; 2) ele é a base para o desenvolvimento dos modelos atuais de tomada de decisão, é como se fosse uma utopia, nunca o alcançaremos, mas ele é a direção para a qual se deve apontar a fim de se tomar a decisão mais acertada possível.

Modelo da Racionalidade Limitada – Modelo de Carnegie

Esse modelo foi desenvolvido por Herbert Simon, Prêmio Nobel de Economia, e acadêmico da Universidade de Carnegie (por isso o nome). O autor propõe que o tomador de decisões não pode ter acesso a todas as possibilidades de ação, contemplando todas as opções, tendo em vista a impossibilidade física de ter acesso a todas as informações e processá-las, além do alto custo envolvido no processo. É um modelo que reconhece o ser humano como um ser limitado e incapaz de considerar todos os aspectos que envolvem a tomada de decisão.

Suponha que você vá propor um projeto de lei sobre substituição tributária. Agora imagine ter que ler todas as leis existentes e que já existiram, inclusive de outros estados (e porque não de outros países), sobre o assunto, além de conhecer o ponto de vista de todos os juristas, especialistas e dos empresários. Impossível, certo? Então... foi isso que Simon nos disse, que somos limitados. Considerando a escassez de recursos e a limitada capacidade humana, os gerentes contentam-se em obter um numero limitado de informações, um nível satisfatório, que lhes permita identificar os problemas e algumas soluções alternativas. Dessa forma, na prática, os gerentes não buscam todas as soluções possíveis para um problema específico, o que seria impossível, mas apenas soluções satisfatórias e aceitáveis.

O Modelo da Racionalidade Limitada pressupõe que o tomador de decisões não busca os modelos mais racionais, completos ou perfeitos; aceita soluções satisfatórias e razoáveis, muitas vezes fixando critérios minimamente





aceitáveis de desempenho: ao encontrar uma solução que corresponda a esses critérios mínimos, toma a decisão e a implementa.

A perspectiva da racionalidade limitada muitas vezes está associada aos processos de decisão intuitivos. Na tomada de decisão intuitiva, são usados a experiência e o bom senso, em vez da lógica sequencial ou do raciocínio explícito para tomar decisões. A intuição não é arbitrária ou irracional porque está baseada em anos de prática e experiência direta.

Numa situação de grande complexidade ou ambiguidade, a experiência anterior e o bom senso são necessários para incorporar elementos intangíveis tanto para a etapa de identificação quanto para a os estágios de solução do problema.

COALIZÕES E JOGOS DE PODER

Como disse anteriormente, a racionalidade absoluta nega a existência dos conflitos no processo de tomada de decisão e pressupõem o consenso. O modelo da racionalidade limitada mostra que os gerentes possuem interesses, preferências, valores diferentes uns dos outros. De acordo com seus interesses políticos, os tomadores de decisão formam coalizões e alianças políticas, e as soluções devem

ser negociadas continuamente. A coalizão política dominante terá maior poder na seleção das soluções a serem tomadas.

O processo de tomada de decisão não é um processo politicamente neutro ou por um objetivo. Isso o torna ambíguo e incerto. A decisão de um indivíduo é influenciada pelo seu presente e pelo seu passado, ou seja:

• efeito posição – depende da posição que o indivíduo ocupa em um contexto de ação específico e que condiciona o seu acesso às informações pertinentes. Por exemplo, é razoável que um funcionário de chão de fábrica tenha mais informação sobre o funcionamento de uma máquina do que o superintendente de operações, por isso as decisões sobre tal máquina dependem mais do conhecimento do “peão” do que do “chefão”.

• efeito de disposição – a decisão depende das características mentais, cognitivas e afetivas do individuo que decide.





VIESES NA TOMADA DE DECISÃO.

Querido aluno, viés é o que se pode chamar de distorção. São tendências ou falhas que possuímos que nos direcionam erradamente no processo decisório.

Excesso de confiança

A arrogância por vezes nos prejudica na tomada de decisão. É preciso ter confiança, mas o excesso é tão prejudicial quanto sua falta.

Ancoragem

É a tendência de nos fixarmos em uma informação como ponto de partida e a dificuldade de nos ajustarmos diante de informações posteriores. Isso tende a ocorrer porque nossa mente tende a dar peso desproporcional à primeira informação que recebe.

Evidência confirmadora

Representa o tipo de percepção seletiva: buscamos informações que corroborem nossas escolhas anteriores e desprezamos aquelas que as contestam. Portanto, as informações que colhemos têm o viés de confirmação das opiniões que já tínhamos.

Viés da disponibilidade

É a tendência de julgar as coisas com base nas informações mais disponíveis. Os eventos que acontecem mais recentemente tendem a estar mais disponíveis em nossa memória, levando-nos a superestimar eventos improváveis como os acidentes de avião. Quem não se lembra do 11 de setembro nos EUA. Companhias aéreas faliram por conta do atentado, que tem chances muito remotas de acontecerem novamente, porque as pessoas evitavam viagens de avião.

Escala de comprometimento

É o apego a uma decisão anterior, mesmo quando fica claro que ela foi um erro. Imagine que você namore há quatro anos. Embora admita que as coisas não vão bem, diz que se casará com o (a) companheiro (a) porque investiu muito tempo no relacionamento. Esse é o caso típico de escala de comprometimento. Você já se doou tanto que seria custoso largar tudo.





Erro de aleatoriedade

É a incapacidade que o ser humano tem de aceitar que o acaso existe e que não pode ser controlado.

Viés da compreensão tardia

É a tendência de acharmos que sabíamos antecipadamente o resultado de um evento depois de ele ter ocorrido. Aparentemente, não somos capazes de lembrar com precisão o que pensávamos que ia acontecer em relação a um evento antes de conhecer seus reais resultados. Por outro lado, temos facilidade para reconstruir este passado, superestimando o que realmente sabíamos. Este viés reduz a capacidade de aprender com o passado.

Estilos de Decisão

Cada um de nós tem o seu próprio estilo de tomar decisões. As pesquisas identificam quatro abordagens individuais diferentes. O fundamento básico está no reconhecimento de que as pessoas diferem em relação a duas dimensões. A primeira é a sua maneira de pensar. Algumas pessoas são lógicas e racionais. Elas processam as informações sistematicamente. Outras são intuitivas e criativas. Percebem as coisas em seu conjunto. A segunda é a tolerância à ambiguidade. Algumas pessoas têm necessidade de estruturar as informações de maneira a minimizar a ambiguidade, enquanto outras são capazes de processar muitos pensamentos ao mesmo tempo.

Diretivo (decisivo) – tomam decisões eficientes e lógicas. Utilizam pouca informação e poucas alternativas. Decisões rápidas, voltadas para o curto prazo.





Analítico (hierárquico)– maior tolerância à ambiguidade, por isso necessitam de mais informação, e as decisões levam em consideração um número maior de alternativas.

Conceitual (integrativo) – tendem a ter uma visão mais ampla das coisas. Utilizam dados de várias fontes, e consideram um número grande de alternativas. Enfoque de longo prazo e ótimas soluções criativas.

Comportamental (flexível) – preocupam-se com as pessoas e com o desenvolvimento do seu pessoal, suas realizações, e são receptivos às sugestões dos outros. Foco no curto prazo e desprezo ao uso de dados para a tomada de decisão. Este tipo procura evitar conflitos e busca aceitação.

Existe, ainda, de acordo com Richard Daft o estilo sistêmico que é o mais complexo de todos. Utiliza o máximo de informação, considera diversas soluções possíveis e é usado para decisões complexas

Precisamos saber que a tomada de decisão pode ser limitada ou condicionada. A própria organização pode determinar regras aos gerentes para que usem como parâmetros, por exemplo, os sistemas de avaliação de desempenho ou o de recompensas. Podem também existir regulamentos formais, limites de tempo impostos pelos sistemas da organização ou mesmo os precedentes históricos.

Certeza, Risco e Incerteza

Certeza – condição para tomada de decisão em que os administradores têm informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão considerando.

Risco – ocorre quando não podemos prever com certeza o resultado de uma alternativa, mas temos informação suficiente para prever a probabilidade de que ela irá levar à situação desejada. Ou seja, o risco é a condição para tomada de decisão em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.

Incerteza – condição para tomada de decisão na qual os administradores enfrentam situações externas imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos.

Turbulência – condição para tomada de decisão que ocorre quando as metas não são claras ou quando o meio ambiente muda muito depressa.





E agora, será que conseguimos resolver facilmente a questão proposta acima?

(FGV - 2008 - Senado) A tomada de decisões é um elemento crítico na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas a seguir:

I. No modelo racional de tomada de decisão, o problema a ser resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambiguidades; devem-se listar as alternativas viáveis e escolher a que resulte no valor máximo percebido.



Assinale:




(D) se todas as afirmativas forem corretas.


Resolução

I. No modelo racional de tomada de decisão, o problema a ser resolvido deve ser definido de forma clara e sem ambigüidades; devem-se listar as alternativas viáveis e escolher a que resulte no valor máximo percebido.

Perfeitamente. O modelo racional defende que não exista abiguidade ou incerteza no processo de tomada de decisão. Ainda, o gerente toma a melhor decisão possível para a situação, exatamente porque detém toda a informação necessária.


Novamente certo. A racionalidade limitada reconhece a incapacidade humana para analisar todas as informações, inclusive por limitações financeiras. Imaginem o quanto seria gasto para se tomar a melhor decisão





sobre a compra de uma empresa. Seria necessário coletar as informações de todos os fornecedores, todos os clientes, todos os funcionários, dos contadores, dos analistas financeiros do mercado etc. Absurdo né?


A tomada de decisão depende muito da intuição, exatamente porque não se pode contar com todas as informações possíveis (incapacidade de processamento e valor $$$ das informações). A intuição é usada para se condensar as informações disponíveis e tomar uma decisão com base nelas. Além disso temos o efeito posição e efeito disposição, que dizem que o gerente é influenciado pela posição que ocupa na organização e pelas características mentais, cognitivas e afetivas.

Gabarito letra (d).

Tomada de decisão em grupo

A tomada de decisão em grupo tem uma dinâmica diferente da individual. As pessoas precisam discutir suas ideias, procurar consensos e fazer alianças e coalizões. Em alguns casos, será mais apropriada uma decisão em grupo, enquanto em outros, uma decisão individual será mais eficaz.

Vejamos as principais vantagens e desvantagens da tomada de decisão em grupo:

Principais vantagens:

• Maior qualidade e precisão na decisão. Mais pessoas pensam melhor no problema e sua solução.

• Maior partilha de informação.

• Maior diversidade de experiências e perspectivas.

• Mais alternativas geradas.

• Maior comprometimento e motivação dos envolvidos. Se participamos da tomada de decisão, de certa forma nos comprometemos com o resultado.

• Maior aceitação da decisão tomada. Proporcionado pelo aspecto acima.

• Aumento na legitimidade da decisão. O processo democrático gera uma maior legitimação ao tomador de decisão.

• Maior e melhor controle sobre as ações subsequentes. Mais pessoas para tomar a decisão significa mais pessoas para controlar seu curso de ação.





Principais desvantagens:

• É um processo mais demorado. Mais atores = mais opiniões. O objetivo da decisão em grupo é proporcionar um consenso maior (ainda que não completo)

• Mais ineficiente. Por ser mais oneroso e demorado.

• Impasse se prolonga.

• Minoria dominante. O desequilíbrio de poder entre os indivíduos faz com que a decisão seja tomada por uma minoria com capacidade de convencimento.

• Pressão para aceitar os pontos de vista do grupo. Por outro lado, ainda que haja a “minoria dominante”, existe uma pressão para o pensamento coletivo, o que recai sobre a falta de eficiência do processo.

• Decisões menos criativas e ousadas. As decisões ousadas dependem de indivíduos ousados, o que não são muitos.

• Prioriza o consenso em detrimento do melhor resultado.

• Responsabilidade diluída. É o famoso caso do filho que tem dois pais e morre de fome. A responsabilidade não concentrada gera descaso, não há um só a ser culpado ou cobrado.

2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional está inserida dentro da Função de Administração denominada Organização.

Organização consiste em reunir os recursos humanos e materiais de tal forma que sejam úteis aos objetivos estabelecidos pela organização. Roubando o conceito do Direito Empresarial, “Empresa é uma atividade econômica organizada, voltada para a produção ou circulação de bens ou serviços.” Nosso caso aqui não leva em consideração somente a empresa, mas até no Direito Empresarial a ideia de organização é imprescindível para se caracterizar uma empresa. Veremos o que seria essa tal organização. Aqui vale a recomendação de que a palavra organização será usada em duas conotações, por isso peço que se atente para a diferença entre a “organização” entidade social e a “organização” função de administração.

Tal como as demais funções de administração, organizar é um processo de tomada de decisões. Nesse sentido, organizar é o processo de dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais de forma a alcançar as metas definidas.





A divisão e a integração do trabalho podem levar à perda da visão da organização como um todo, fazendo com que cada departamento ou área funcional se centre apenas em suas próprias atividades ou objetivos, abrindo espaço para conflitos interdepartamentais. A coordenação tem como objetivo evitar isso, sem reduzir as diferenças que contribuem para a realização eficiente das tarefas. À medida que a organização cresce, novos departamentos e posições são acrescentados, tornando o processo de coordenação difícil e complexo. Esse é um dos grandes dilemas dos administradores, crescimento (departamentalização) x coordenação.

Organograma

O organograma é uma representação gráfica da hierarquia de uma organização. São representados por assessoria e linha. As linhas representam a linha de comando e são: diretas e verticais, quando representam subordinação, ou; horizontais, quando representam mesmo nível hierárquico. A assessoria é caracterizada por estar lateralmente disposta ao assessorado. Não representa linha de comando, isto porque não há relação de subordinação, mas de consultoria. É como se a Wolkswagen contratasse uma empresa de auditoria para fazer auditoria de suas contas. A relação é de assessoria. Ainda que o assessor tenha que ter alguns privilégios sobre funcionários da empresa, não quer dizer que estes devam àquele subordinação. Se o auditor necessitar dos balanços contábeis da empresa, precisa solicitar ao departamento de contabilidade. Geralmente os assessores são legitimados pelos superiores (geralmente presidência).

Vamos direto a uma questão que aborda diretamente o que precisamos saber.

(Cespe – 2011 – SESA/ES) Um organograma representa, por meio das linhas de responsabilidade e autoridade, as relações formais de uma empresa.

Considerando o organograma mostrado acima, que representa parte da organização de uma empresa, julgue os itens seguintes.

Supervisor

Chefe de

refeitório

Auxiliares





1- Infere-se da organização do esquema apresentado que o chefe de refeitório presta assessoria ao supervisor, atuando como um consultor técnico para as atividades relativas à distribuição de refeições.

Percebemos que o organograma apresentado é um organograma pura e simplesmente de linha vertical. Representa, portanto, somente relações de subordinação. Por isso a questão está errada. O chefe de refeitório está subordinado ao supervisor. Se fosse assessor estaria assim:

Gabarito Errado.

2- Esse organograma representa o tipo de autoridade de linha, ou seja, o poder direto do chefe imediato em relação aos subordinados.

Exatamente isso. O organograma apresentado representa somente autoridade de linha. Não há assessoria como o exemplo colocado anteriormente. Lembrando que o assessor é representado sempre lateralmente ao assessorado. No exemplo da questão anterior, o assessor presta consultoria ao supervisor, mas não se pode dizer que seja superior hierárquico aos auxiliares.

Gabarito Certo.

(Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administração) A estrutura organizacional que subordina um funcionário a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear.

No esquema mostrado, verifica-se duplicidade de comando, visto que tanto o supervisor quanto o chefe são hierarquicamente superiores aos auxiliares.

Supervisor

Auxiliar Auxiliar Auxiliar

Assessor





Esse é um organograma com dupla linha de comando. Existem dois Chefes de refeitório sendo comandados por um Supervisor, mas comandando conjuntamente os auxiliares. Ambos têm a mesma hierarquia e comandam em igualdade os auxiliares. Esse é o jeitão. Se cair na prova algo derivado disso acredito que saberão sair dessa. Item está errado porque a dupla linha de comando se situa nos chefes de refeitório, e não pelo fato de haver dois níveis acima dos auxiliares (chefe de refeitório e supervisor).

Gabarito Errado.

Departamentalização

Departamentalizar significa tomar decisões relativas à diferenciação horizontal. Mas o que significa isso? Bom, diferenciação vertical é a diferenciação da Amplitude de Controle, ou seja, determinar quem manda em quem; quem é responsável por o que e quantos estarão sobre o comando de quem. Na diferenciação horizontal há um agrupamento e integração de tarefas, atividades e funcionários em unidades organizacionais. Essas unidades organizacionais são os denominados departamentos. Por exemplo, quando uma empresa está suficientemente grande, é necessário que se crie um departamento para cuidar das contas de propaganda, por isso se cria um departamento de Marketing. Ou é necessário cuidar de certos clientes especiais e cria o departamento de Clientes Especiais. Entenderam? Não se cria uma relação de subordinação, mas uma divisão lateral de trabalho. O que estava nas mãos de todos passa a estar nas mãos de alguns especialistas no assunto. Pra se ter ideia de quão longe podemos ir, podemos criar uma subsidiária responsável por produzir somente um dos produtos que são fabricados pela companhia.

(Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) Uma organização pública que opte por aumentar sua amplitude de controle tenderá a produzir estruturas organizacionais mais altas.

Amplitude de Controle





Amplitude administrativa, ou amplitude de controle, determina a quantidade de empregados que um superior tem sob sua responsabilidade. Determina, portanto, o quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, tanto maior é o número de subordinados para cada administrador. Quanto menor, tanto menor o número de funcionários.

Nesse sentido, quando a amplitude administrativa é estreita há uma relação mais próxima entre subordinado e superior, o que é possível somente se houver poucos subordinados para cada administrador. Isso provoca um custo administrativo maior, porque existem mais administradores cuidando de um número menor de pessoas. Cada administrador tem poucos subordinados a supervisionar e, portanto, mais tempo e energia para os deveres gerenciais e o trabalho não-administrativo. Com a supervisão mais estreita, as pessoas recebem maior atenção individual e suporte do chefe, mas têm menos autonomia e menos oportunidade para auto-direção. A amplitude estreita tende a produzir estruturas organizacionais altas e alongadas, com mais níveis hierárquicos, comunicações mais lentas e maior dificuldade de coordenação entre os diferentes grupos.

Podemos classificar os tipos de departamentalização de acordo com a intenção do administrador.

• Departamentalização Funcional – agrupamento de acordo com a função organizacional desempenhada. Assim, constituem-se os departamentos de marketing, finanças, pessoal, contabilidade, engenharia, produção etc. A agregação é por área funcional, por isso o nome. Esse tipo de departamentalização tem a vantagem de assegurar economias de escala e o uso mais eficiente dos recursos.

• Departamentalização por produto – como o nome já diz, aqui levamos em consideração o produto (carros, barbeadores, sabão em pó) ou grupos de produtos (limpeza, higiene, alimentos). Assim, cada linha de produtos é colocada sob a responsabilidade de um administrador. Esse tipo de departamentalização é lógico quando cada tipo de produto demande uma tecnologia diferente, assim como formas de comercialização e marketing diferenciados. Tem a vantagem de possibilitar a inovação e a melhoria contínua dos produtos e seus processos de produção, bem como facilitar uma aproximação das necessidades dos clientes.

• Departamentalização por cliente – quando há diferenciação importante de tratamento entre os clientes, torna-se necessário que se use esse tipo de departamentalização. Por exemplo, um produtor de para-choques





para carros que atenda à Fiat, GM, Volks e Ford. Cada um dos seus clientes tem um padrão e demandas diferentes. Esse seria um caso em que a departamentalização por cliente seria benéfica. A desvantagem seria a redundância de funções e a consequente ineficiência gerada.

• Departamentalização geográfica ou territorial – busca agrupar tarefas, atividades e recursos organizacionais com base em áreas geográficas. Podem ser divididas, por exemplo, as vendas de uma empresa nas regiões Sul, Sudeste, Centro-Oeste e Norte/Nordeste, ou por países, continentes, hemisférios e assim por diante.

• Departamentalização por processo – agrupa atividades e recursos com base nos processos-chave da organização. Por exemplo, quando vamos tirar a nossa carteira de motorista, o DETRAN tem um departamento para receber os formulários, outro para fazer os exames de legislação, outro para o exame médico, outro para o exame de direção e outro para emitir a nossa suada carteira de habilitação, certo? Isso é a chamada departamentalização por processo.

Desenho Estrutural das Organizações

O desenho estrutural de uma organização consiste em um conjunto de decisões sobre os elementos estruturais analisados anteriormente com o propósito de definir uma estrutura adequada à estratégia e ao ambiente da organização. As estruturas afetarão as cadeias de comando, assim como a coordenação entre os departamentos.

Existem três tipos tradicionais de estruturas:

Estrutura Funcional

É o resultado do critério de departamentalização funcional. Trata-se de um critério de agrupamento baseado na similaridade de tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimentos necessários para o desempenho de cada função.





Esse é o organograma de uma organização com uma estrutura funcional. A estrutura funcional produz bons resultados quando os objetivos organizacionais dependem da especialização funcional, da eficiência e da qualidade. É uma estrutura mais eficaz em ambientes mais estáveis, tendo em vista que a especialização gera a alienação do funcionário com relação ao todo.

Vantagens

• Permite economias de escala e torna mais eficiente o uso de recursos.

• Cria condições para centralizar o processo de tomada de decisão.

• Facilita a direção unificada e o controle da organização aos administradores de topo.

• Possibilita o aperfeiçoamento de funcionários e administradores em suas funções.

• Facilita a comunicação dentro das áreas funcionais. Desvantagens

• Estimula uma visão limitada dos objetivos organizacionais, muito focalizada nos objetivos de cada área funcional.

• Dificulta a coordenação e a comunicação entre departamentos funcionais.

• Diminui a velocidade de resposta às mudanças externas em virtude da centralização da tomada de decisão.

• Dificulta a avaliação da contribuição de cada área funcional para o desempenho da organização como um todo.

Presidente

Executivo

Operações

Produção

Qualidade

Manutenção

Marketing

Vendas

Pesquisa de

mercado

Comunicação

e Publicidade

Finanças

Controladoria

Contabilidade

Tesouraria





• Dificulta a apuração com precisão dos responsáveis por um problema ou situação.

Estrutura Divisional

É a resultante da departamentalização por produto, geográfica ou territorial e da por cliente. Difere-se da estrutura funcional por criar unidades autônomas e auto-dirigidas. É como se criasse uma empresa dentro de outra empresa. Faz-se necessária quando o portfólio de produtos é demasiado diferente, quando atua em áreas extremamente grandes ou quando há necessidade de se criar unidades para determinados clientes.

Vantagens

• Possibilita melhor distribuição de riscos para a organização como um todo, uma vez que cada administrador da divisão é responsável por um produto, mercado ou cliente.

• Proporciona maior adaptabilidade e capacidade de resposta por causa da relativa descentralização da tomada de decisão para as divisões.

• Permite manter alto nível de desempenho, com sua ênfase no resultado (produto, cliente ou território).

• Facilita a avaliação e o controle do desempenho de cada

Presidente

Executivo

Divisão de

cosméticos

Produção

Marketing

Logística

Divisão de

medicamentos

Produção

Marketing

Logística

Divisão de

higiene pessoal

Produção

Marketing

Logística

Recursos

HumanosFinanças





divisão. • Possibilita maior proximidade com o cliente e maior

conhecimento de suas necessidades. Desvantagens

• Pode fazer com que os interesses da divisão se sobreponham aos interesses gerais da organização, tornando difícil a coordenação entre as divisões.

• Multiplica os recursos, já que as funções se apresentam de forma redundante na organização, resultando em perda de eficiência.

• Não reduz a tendência à burocratização no âmbito das divisões.

• Pode estimular a concorrência entre divisões por recursos da organização.

• Menor competência técnica, visto que a especialização funcional ocorre na divisão, onde os departamentos funcionais são menores.

Estrutura Matricial

É um modelo híbrido que conjuga as vantagens da estrutura funcional com o melhor da estrutura divisional. A estrutura matricial agrega os especialistas em cada área funcional, permitindo extrair o máximo da divisão do trabalho. É usada geralmente para lidar com projetos ou negócios que precisam de equipes multidisciplinares temporárias, que possam estar simultaneamente envolvidas em vários projetos. Assim, a equipe de uma organização matricial agrupa funcionários das áreas funcionais da organização – emprestados para o projeto por período determinado – com funcionários alocados ao projeto. Nesse caso temos a ocorrência de dupla chefia, pois o funcionário tem o chefe funcional e o chefe de projeto.





(Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administração) Uma das consequências da estrutura matricial é evitar a ambigüidade.

Vantagens

• Potencializa as vantagens decorrentes da estrutura funcional e da estrutura divisional.

• Pode reduzir a multiplicação e a dispersão de recursos e, com isso, melhorar a eficiência.

• Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização ao ambiente mutável.

• Facilita a cooperação interdisciplinar entre departamentos.

• Promove o conflito construtivo entre membros da organização.

Desvantagens

• Dificulta a coordenação em razão da autoridade dual, o que pode causar frustração e confusão.

• Trata-se de uma forma estrutural complexa, com potenciais focos de conflito e desequilíbrios de poder entre os dois lados da matriz.

• Perda excessiva de tempo em reuniões para discutir problemas e solucionar conflitos.

• Muita dificuldade para apurar os responsáveis por problemas.





• Exige um conjunto de competências de relacionamento interpessoal e maturidade dos gestores.

Estruturas em Rede

Essa é uma estrutura relativamente nova (década de 70). A tecnologia, a necessidade de uma comunicação mais rápida e eficiente e a especialização das empresas no chamado “core business” (parte central do negócio) levaram algumas empresas a adotarem esse tipo de estrutura. A comunicação comumente usa de artifícios tecnológicos como e-mail, chat, sms que têm uma resposta mais rápida. Além disso, as comunicações são diretas, não obedecendo os níveis hierárquicos, ou seja, um funcionário responsável pelo marketing vai direto ao funcionário do financeiro para pedir a liberação de verba, sem a interferência dos superiores. Por isso a estrutura interna é mais achatada, contando com menos níveis hierárquicos, já que as figuras do supervisor e gerente se tornam obsoletas e sem sentido.

É comum também as empresas usarem do recurso da terceirização, reduzindo ainda mais a estrutura interna. Serviços de marketing, produção, vendas, contabilidade estão passando para terceiros. Novamente, a tecnologia permite o acompanhamento, ainda que à distância, de áreas que antes eram desempenhadas dentro da organização.

Essa é a estrutura em rede, querido aluno. Comunicação rápida, eficiente, achatamento dos níveis hierárquicos e diminuição da própria estrutura da organização. Baseia-se muito no conhecimento do funcionário que lida com mais assuntos do que na velha estrutura funcional em que há especialização. É importante salientarmos que essa estrutura proporciona muito mais uma visão global da organização tendo em vista que todos se conhecem e se comunicam.

Vantagens

• Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização a um ambiente complexo e volátil.

• Potencializa a rapidez de respostas às demandas ambientais.

• Estimula o desenvolvimento de competitividade em escala global.

• Promove um ambiente desafiador e motivador. • Reduz os gastos gerais em virtude de baixa necessidade

de supervisão e da consequente diminuição do número de níveis hierárquicos.

Desvantagens

• Dificuldade para apurar responsáveis por alguma situação ou problema.





• Inexistência de um sistema de controle ativo por causa da dispersão de unidades, tornando a organização dependente de contratos, coordenação, negociações e conexões eletrônicas.

• Possibilidade de perda de uma parte importante da estrutura (por exemplo, falência de um parceiro), com impactos imprevisíveis na organização.

• Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte, o que diminui a lealdade dos membros da organização.

Modelos organizacionais

O modelo organizacional é a forma genérica estrutural que pode ser assumida por uma organização. Esse modelo depende das características internas da organização e do contexto no qual opera. Por isso os modelos são diversos e dependem de um conjunto de fatores internos e externos. No entanto, é possível distinguir dois tipos ideais:

Modelo mecanicista – é o mais próximo do tipo ideal burocrático de Weber e caracteriza o tipo de organização em que predominam as tarefas de natureza rotineira. Há uma tendência em se imitar o funcionamento padronizado de uma máquina (por isso no nome). O foco está na hierarquia e no uso da cadeia de comando, em detrimento de comunicações laterais e mais espontâneas. Nesse contexto, as pessoas têm pouca autonomia, e as relações interpessoais tendem a ser formais. A informação circula na vertical, e a autoridade é baseada na posição hierárquica detida. As organizações mecanicistas tendem a ser impessoais, rígidas e regulamentadas, dando muita importância à obediência e à lealdade. A filosofia de administração enfatiza critérios de desempenho tais como a eficiência, a previsibilidade e a aversão ao risco. Por último, priorizam-se formas de departamentalização funcionais.

Modelo orgânico – é característico de organizações ágeis e leves, capazes de responder de forma rápida e criativa aos desafios ambientais. Buscam imitar um organismo vivo, flexível e dinâmico em sua capacidade de resposta e adaptação. Esse tipo de organização prioriza o conhecimento e as competências de seus funcionários, dando espaço para a manifestação de iniciativas e para a criatividade individual. A comunicação e os processos de administração são informais. Há uma redefiniçãocontínua de tarefas e ajuste às necessidades do momento. A fonte de autoridade é a competência, não a posição hierárquica. A filosofia de administração enfatiza critérios de desempenho como a eficácia, a adaptabilidade e a sensibilidade para a necessidade de mudanças. Os objetivos são definidos com ampla participação, e a decisão é partilhada entre os administradores e subordinados. Por último, os sistemas de planejamento e controle são mais frouxos e menos formalizados.





Eficácia, Eficiência e Efetividade

A eficácia organizacional é o grau em que a organização realiza seus objetivos. Eficácia implicitamente leva em consideração um leque de variáveis tanto do nível organizacional como do departamental, ela avalia a extensão em que os múltiplos objetivos foram alcançados.

A eficiência mede o volume de recursos (humanos, financeiros, materiais) utilizados para produzir uma unidade de produto.

A efetividade por sua vez é o efeito gerado pelo processo. Leva em consideração a percepção de determinado feito em relação ao seu cliente. Relembrando, a eficácia mede o grau de atingimento do objetivo, a eficiência mede o dispêndio de recursos para atingir o objetivo, a efetividade mede o resultado, se foi satisfatório. A efetividade pode englobar a eficácia e a eficiência, mas sem perder de vista o resultado proporcionado.

3. ORGANIZAÇÃO INFORMAL

A estrutura formal é somente uma parte do arcabouço organizacional. Também são criados vários grupos informais pelos empregados: os inter-relacionamentos resultantes influenciam os padrões de comportamento na organização tanto quanto os níveis de autoridade, formalmente definidos. Existem padrões de comportamentos e relacionamentos que não constam no organograma. Existem amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho ou fora dele, que constituem a chamada organização informal.

A organização informal é a rede de relacionamentos e interações que se desenvolve espontaneamente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal.

Em outras palavras, a organização informal compõe-se de sentimentos de afeição ou rejeição entre pessoas, de atitudes favoráveis e desfavoráveis em relação as práticas administrativas, de cooperação ou hostilidade entre grupos. Envolve uma complicada trama de processos espontâneos relativos ao campo comportamental que surge, desenvolve-se e predomina sobre as relações que teoricamente são formais. As principais características da organização informal são:





• Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os interesses comuns e a identificação entre as pessoas. Podem ser blocos de interesses, círculos de amizades, "panelas" etc.

• Atitudes e comportamentos que manifestam percepções favoráveis ou desfavoráveis as práticas administrativas.

• Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem como padrão de desempenho aceitável nas suas atividades e que são impostas a todos os seus membros, independentemente das normas formais e oficiais da organização.

• Padrões de liderança que podem conferir autoridade informal e certas pessoas, independentemente de sua posição na organização formal.

O desafio para a administrador é conciliar a harmonizar as características desses dois fenômenos, ou seja, adequar o perfil da organização formal e da organização informal para obter efeito de sinergia e eliminar qualquer tipo de dissonância entre ambas.

RESOLUÇÃO DE QUESTÕES

1. (FGV - 2008 - Senado) A tomada de decisões é um elemento crítico na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas a seguir:




Assinale:




(D)) se todas as afirmativas forem corretas.






Resolução


Perfeitamente. O modelo racional defende que não exista abiguidade ou incerteza no processo de tomada de decisão. Ainda, o gerente toma a melhor decisão possível para a situação, exatamente porque detém toda a informação necessária.


Novamente certo. A racionalidade limitada reconhece a incapacidade humana para analisar todas as informações, inclusive por limitações financeiras. Imaginem o quanto seria gasto para se tomar a melhor decisão sobre a compra de uma empresa. Seria necessário coletar as informações de todos os fornecedores, todos os clientes, todos os funcionários, dos contadores, dos analistas financeiros do mercado etc. Absurdo né?


A tomada de decisão depende muito da intuição, exatamente porque não se pode contar com todas as informações possíveis (incapacidade de processamento e valor $$$ das informações). A intuição é usada para se condensar as informações disponíveis e tomar uma decisão com base nelas. Além disso temos o efeito posição e efeito disposição, que dizem que o gerente é influenciado pela posição que ocupa na organização e pelas características mentais, cognitivas e afetivas.

Gabarito letra (d)

2. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administração) Considerando o contexto de tomada de decisão e solução de problemas, analise as afirmações que se seguem e selecione a opção que representa as conclusões de sua análise:








a) C, C, C

b)) C, C, E

c) C, E, E

d) E, E, E

e) E, C, C

Resolução

Uma decisão pode ser descrita como uma escolha entre alternativas e possibilidades com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade. Na questão acima podemos perceber que o examinador faz essa diferenciação na primeira afirmação. O processo decisório, então, visa a resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade. É um meio, não o fim. Sim, podemos dizer que a segunda afirmação também está certa. A decisão é selecionar dentre as opções que se tem disponível a que se julga mais proveitosa.

Quanto à última afirmação, podemos dizer que é sem fundamento. Um problema nem sempre envolve situação de perda. Assim como oportunidades nem sempre se apóiam em ganhos.

Enxergo, porém, com outro viés essa questão. Se formos recorrer aos conceitos do Diagnóstico Organizacional, temos que pensar sobre a definição de problema organizacional (nada mais justo pensar em tal conceito, dado o assunto abordado pela questão). Bom, os autores definem problema organizacional como a diferença entre dois estados organizacionais: A - aquele em que queremos chegar ou ficar, e B - aquele em que estamos ou que não queremos ficar, segundo condições restritivas ou não. Logo, especificar um problema consiste em identificar o desvio (A - B), as condições contextuais e as causas efetivas (e potenciais) do desvio. Esta definição de problema abarca a dinâmica organizacional, considerando desafios, oportunidades e ameaças - que se apresentam em vista de condições externas; e restrições, potencialidades e vulnerabilidades, em vista de condições internas, no qual o modelo administrativo ocorre como o elemento articulador para determinados níveis de desempenho organizacional, foco do desvio - que interessa em primeira instância.





No frigir dos ovos, podemos dizer, de acordo com os conceitos de Diagnóstico Organizacional, que problemas abarcam tanto as perdas quanto os ganhos; tanto as oportunidades quanto as ameaças. Os conceitos não são dissociados, por isso a questão estaria errada.

Gabarito letra (b).

3. (FGV - 2010 - BADESC) Com relação ao processo de tomada de decisão organizacional, analise as afirmativas a seguir.

I. O processo decisório é linear.

II. O processo decisório depende das características individuais do tomador de decisão.

III. O processo decisório depende do contexto específico de cada situação.

Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta.

b) se somente a afirmativa II estiver correta.

c) se somente a afirmativa III estiver correta.

d)) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Resolução


Um processo linear pressupõe a padronização dos procedimentos, não há nenhum condicionante e nenhum desvio. Todas as decisões são tomadas da mesma forma. Vimos que o processo decisório tem inúmeras variantes. Depende do tomador de decisão, do estilo usado, das experiências vividas, ainda existem os vieses (erros). Por isso podemos dizer sem medo de errar que o processo decisório é extremamente irregular. Não podemos nos confundir com as técnicas usadas, estas vêm facilitar o processo decisório, mas em momento algum elas conseguirão tornar o processo linear.

Item errado






Vimos que o processo decisório depende, em boa medida, do tomador de decisão. Das características individuais se extrai o estilo de decisão (Diretivo, Analítico, Conceitual e Comportamental), ainda, as experiências vividas influenciam sobremaneira no processo decisório.

Item certo


Isso é inerente ao processo decisório. Na etapa de identificação da situação o tomador de decisão avaliará a situação financeira, econômica, de pessoal, estrutural da empresa e isso servirá de parâmetro para a decisão. É perfeitamente possível que para um mesmo problema (ou oportunidade) sejam tomadas diferentes decisões dependendo do contexto específico.

Item certo.

Gabarito letra (d)

4. (ESAF - 2012 - Analista Tributário da Receita Federal) Na questão abaixo, selecione a opção que melhor representa o conjunto das afirmações, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.




a)) E - E - C

b) C - E - E

c) C - C - E

d) C - E - C

e) E - C – E

Resolução





As decisões organizacionais variam em complexidade e podem ser classificadas como:

Decisões programadas – são repetitivas e bem definidas, com procedimentos para resolver problema. São bem estruturadas porque os critérios de desempenho normalmente são claros, dispõem-se de informações adequadas sobre o desempenho corrente, as alternativas são facilmente especificadas e existe uma relativa certeza de que a alternativa escolhida será bem-sucedida. Essa é a decisão corriqueira, do dia-a-dia, por exemplo, qual curso de ação tomar diante de um contencioso administrativo em uma repartição da Secretaria de Fazenda do Rio de Janeiro. Frequentemente são usados manuais, modelos matemáticos, planilhas, orçamentos ou pesquisa organizacional como ferramentas para apoio à decisão programada.

Decisões não-programadas – são recentes e mal definidas e não existem procedimentos para resolver o problema. Elas são usadas quando uma organização não percebeu antes um determinado problema e pode não saber como reagir. Não existem critérios claros de decisão. As alternativas são imprecisas. Existe incerteza se a solução proposta irá solucionar o problema. Normalmente poucas alternativas podem ser desenvolvidas para uma decisão não-programada e, por isso, uma solução única é desenvolvida para se adequar ao problema. É aquele problema que não é rotineiro na organização, por exemplo, uma crise econômica, uma queda drástica na demanda, a entrada de um produto revolucionário. Para esses problemas não há paradigma, o que torna a decisão única e por muitas vezes inédita. Um dos maiores desafios das decisões não-programadas é exatamente definir qual é o problema. As ferramentas utilizadas são os sistemas de apoio à decisão corporativa, simulações, análise de cenários e a intuição.

Decisões Programadas Decisões Não-programadas


















Sistemas de apoio à decisão corporativa Simulações Análise de cenários Intuição

Depois de saber os conceitos de decisões programadas e não-programadas, podemos facilmente matar a charada da terceira afirmativa. Tendo em vista que os níveis mais altos na hierarquia cuidam de problemas menos rotineiros e cada vez mais estratégicos, é natural que a capacidade do ocupante do cargo em tomar decisões não-programadas deva ser maior.

Gabarito letra (a)

5. (FGV - 2008 - Senado Federal) No processo de tomada de decisões, os administradores devem pesar alternativas, muitas das quais envolvem acontecimentos futuros difíceis de serem previstos. Por isso, as situações de tomada de decisão são freqüentemente classificadas em um continuum que vai da certeza (altamente previsível) à turbulência (altamente imprevisível). Conforme sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco refere-se à condição para tomada de decisão:

a) na qual os administradores enfrentam situações externas imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos.

b) em que os administradores têm informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão sendo consideradas.

c)) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.

d) que ocorre quando as metas não são claras ou quando o meio ambiente muda muito rapidamente.





e) na qual os administradores têm informações insuficientes, porém confiáveis, sobre os resultados daquilo que está sendo levado em consideração no momento da tomada de decisões.

Resolução

Certeza – condição para tomada de decisão em que os administradores têm informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão considerando.

Risco – ocorre quando não podemos prever com certeza o resultado de uma alternativa, mas temos informação suficiente para prever a probabilidade de que ela irá levar à situação desejada. Ou seja, o risco é a condição para tomada de decisão em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.

Incerteza – condição para tomada de decisão na qual os administradores enfrentam situações externas imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos.

Turbulência – condição para tomada de decisão que ocorre quando as metas não são claras ou quando o meio ambiente muda muito depressa.

Gabarito letra (c)

6. (FGV – 2009 – SEFAZ-RJ) Em um processo decisório, uma oportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s):

(A) identificação da situação. (B) diagnóstico da situação. (C) desenvolvimento de oportunidades. (D) avaliação de alternativas. (E) seleção e implementação.

Resolução

A identificação da situação nos dirá se é uma ameaça ou uma oportunidade. Nesta fase, o objetivo é a correta identificação dessas situações sempre que houver uma disparidade entre o estado atual e o desejado. Uma oportunidade é uma situação em que a organização pode superar as metas estabelecidas, e um problema ocorre quando o desempenho organizacional não é satisfatório. Uma falha de escopo pode prejudicar todo o processo decisório, por isso a importância da correta identificação do escopo da decisão.





Gabarito letra (a)

7. (FGV - 2010 - SEFAZ-RJ) As alternativas a seguir apresentam técnicas de apoio à decisão programada, à exceção de uma. Assinale-a.

a)) Modelos matemáticos.

b) Sistemas de apoio à decisão corporativa.

c) Planilhas.

d) Orçamentos.

e) Pesquisa operacional.

Resolução

A FGV se apega a esses detalhes, por isso coloquei pra vocês aquele quadro comparativo das decisões programadas e não programadas. Leiam com muito carinho e atenção, ok?

Decisões Programadas Decisões Não Programadas














Sistemas de apoio à decisão corporativa Simulações Análise de cenários





Intuição

Sistemas de apoio à decisão corporativa é uma técnica usada para decisões não programadas.

Gabarito letra (a)

8. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário) Ao considerar o processo decisório, Herbert Simon propõe que se deve buscar decisões perfeitas, pois, para cada objetivo, há uma decisão que é apropriada para o seu alcance. E

Resolução

Caro concurseiro, é importante que você saiba o nome dos principais autores porque não é incomum que apareça o nome do autor ao invés do modelo criado por ele.

Nessa questão, o examinador tenta nos confundir usando o nome do autor do modelo da racionalidade limitada, descrevendo o modelo da racionalidade. Herbert Simon afirmava (morreu em 2001) justamente o contrário, que o administrador não busca as decisões perfeitas, mas aquelas que são satisfatórias, justamente pela incapacidade física de considerarmos todos os aspectos relevantes à tomada de decisão.

Gabarito Errado

9. (CESPE - 2011 – Correios - Adaptada) A teoria da decisão é o conjunto de procedimentos e métodos de análise que procuram assegurar a coerência, a eficácia e a eficiência das decisões tomadas em função das informações disponíveis, antevendo cenários possíveis. C

Resolução

Isso é o que o autor Luíz Flávio Autran M. Gomes defende em seu livro. O processo de tomada de decisão foi desenvolvido para que e assegure uma eficácia quanto às metas e eficiência nos processos, sem deixar de lado a





coerência que se deve manter em relação ao planejamento estratégico da organização. Veremos em aula posterior o planejamento estratégico, os planos tático e operacional e como são feitos.

Gabarito Correto

10. (CESPE - 2011 - TRE-ES) Uma das técnicas utilizadas no processo de tomada de decisão é o brainstorming não estruturado que facilita e propicia a participação espontânea dos mais tímidos nas discussões, sem que seja necessário pressioná-los a interagir. E

Resolução

Apesar de ter menos a ver com tomada de decisão, a questão traz uma das técnicas mais usadas na criação de alternativas de solução, por isso considero importante que saibam ao menos o básico sobre brainstorming.

Brainstorming não estruturado – os participantes do grupo dão suas idéias na medida em que elas surgem em suas mentes. Este procedimento tem a vantagem de criar uma atmosfera mais espontânea entre os integrantes do grupo. Por outro lado, pode favorecer o risco de dominação por parte dos participantes mais extrovertidos.

Brainstorming Estruturado – todas as pessoas devem dar uma idéia a cada rodada ou “passar” até que chegue a próxima vez. Este procedimento estabelece uma atmosfera de certa pressão sobre o grupo, podendo gerar eventuais dificuldades durante os trabalhos.

Brainstorming Estruturado e Programado – marca-se a reunião com conhecimento prévio dos temas a serem analisados e solicita-se que cada participante leve, por escrito, suas sugestões.

Gabarito Errado

11. (CESPE - 2008 - TCU) Ao se delegar a responsabilidade pela tomada de decisão para o setor onde ocorre a situação-problema, busca-se eliminar as incertezas existentes no processo decisório, pois só assim se poderá tomar uma decisão. E

Resolução

Ao trazer a responsabilidade pela solução para mais próximo de onde ocorre o problema, tem-se a vantagem de aumentar a quantidade de





informações específicas sobre o problema. Por exemplo, se uma máquina dá defeito, é mais provável que seu operador saiba mais sobre ela. Entretanto, quanto mais próximo do problema, menos visão holística se tem da organização, o que diminui a capacidade de tomar uma decisão mais congruente com os objetivos da organização.

Peraí professor! Que palavrão é esse? Holístico? Desculpe-me, caro aluno, mas esse é um dos termos que são muito usados na Administração. É o que se chama de linguajar técnico. Mas cortando a enrolação, holístico é a visão do todo como um organismo inseparável. É a compreensão da organização em todas as suas dimensões. Entendeu aí?

Voltando para a questão. Essa história toda nada tem a ver com a correição ou incorreção do item.

“Só assim se poderá tomar uma decisão”???????? Tá louco examinador? Vimos durante toda a aula inúmeras maneiras de se tomar uma decisão.

Gabarito Errado

12. (CESPE - 2010 – MS) O processo de tomada de decisões nas organizações implica o conhecimento prévio das condições essenciais da organização e de seu ambiente, da mesma forma que a avaliação das consequências futuras advindas das decisões tomadas. O sistema de informações gerenciais, portanto, pode contribuir consideravelmente com o gestor na geração de benefícios para a organização, visto que o mesmo é capaz de muni-lo de dados e informações para uma adequada tomada de decisão. Acerca desse assunto, julgue o próximo item.

Considere a seguinte situação hipotética. Em um hospital privado, o gestor decidiu adquirir um sistema de monitoramento de câmeras e catracas eletrônicas e alterar todos os procedimentos relativos à segurança. Tal decisão ocorreu após a denúncia de duas pacientes de que teriam sido molestadas por um médico. Após apuração dos fatos pela autoridade policial, concluiu-se que se tratava de um falso médico que teve acesso a essas pacientes em um único dia, no referido hospital. Apesar de nunca ter ocorrido tal fato anteriormente, tais decisões foram consideradas importantes. Nessa situação, a decisão de adquirir mais um item para o patrimônio, além da alteração dos procedimentos de segurança, caracteriza-se por ser programada. e

Resolução





Decisões programadas – são repetitivas e bem definidas, com procedimentos para resolver problema. São bem estruturadas porque os critérios de desempenho normalmente são claros, dispõem-se de informações adequadas sobre o desempenho corrente, as alternativas são facilmente especificadas e existe uma relativa certeza de que a alternativa escolhida será bem-sucedida.

Decisões não programadas – são recentes e mal definidas e não existem procedimentos para resolver o problema. Elas são usadas quando uma organização não percebeu antes um determinado problema e pode não saber como reagir. Não existem critérios claros de decisão. As alternativas são imprecisas. Existe incerteza se a solução proposta irá solucionar o problema. Normalmente poucas alternativas podem ser desenvolvidas para uma decisão não-programada e, por isso, uma solução única é desenvolvida para se adequar ao problema.

Essa decisão foi repentina, proveniente de um problema tópico e que nunca acontecera antes. Por isso se trata de uma decisão não programada.

Gabarito Errado

13. (ESAF - 2009 - Receita Federal) Uma adequada compreensão do tema 'processo decisório' implica ter como corretas as seguintes afirmações, exceto:

a) um problema cuja solução não dispõe de alternativas já está, por si só, resolvido.

b) mesmo a melhor decisão pode acarretar um resultado desastroso.

c) o processo racional de tomada de decisão não exclui o uso da subjetividade.

d)) a tomada de decisão em equipe é preferível à tomada de decisão individual.

e) um único problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivíduos.

Resolução






Pode parecer pegadinha, mas não é. O administrador deve concentrar esforços nos problemas que merecem atenção. Se já há solução disponível, o problema já foi solucionado.

Item certo


Certamente que sim. Como tomamos a decisão sem levar em consideração todos os aspectos necessários (racionalidade limitada), abrimos espaço para o imponderável. É perfeitamente possível que a decisão, por mais bem estruturada que esteja, resulte em desastre.

Item certo


A subjetividade deve ser considerada, mesmo no processo racional. O modelo racional defende que, de posse de todas as informações, os critérios sejam objetivos, mas a subjetividade faz parte da coleta de informações e deve estar presente.

Item certo

d) a tomada de decisão em equipe é preferível à tomada de decisão individual.

A tomada de decisão em equipe tem como vantagens: trazer soluções mais criativas; mais soluções e; promover o engajamento dos participantes. Entretanto é mais morosa e gera mais conflitos pelo fato de existir divergências de opiniões. Por outro lado, a tomada de decisão individual é: mais rápida; é possível se apontar um responsável pela decisão e; é menos distorcida. Entretanto é autoritária, os participantes se sentem menos engajados com o resultado além de prejudicar a criatividade da solução.

Por isso não se pode dizer que uma seja preferível à outra. São usadas em situações distintas. A decisão em equipe é utilizada par decisões que demandam maior comprometimento, decisões estratégicas. E a decisão individual é usada para questões menores, que demandam menos energia da administração.

Item errado






Perfeito. A identificação do problema e o processo de solução depende muito do tomador de opinião. Se um mesmo problema é apresentado para o gerente financeiro e operacional, as visões serão voltadas para o departamento em que o tomador de decisão está mais envolvido.

Item certo

Gabarito (d)

14. (ESAF - 2006 - CGU) O processo de resolução de problemas ou de tomada de decisão compreende quatro fases, conforme definidas a seguir.

I. A constatação do problema tem como origem a perspectiva de prejuízo, a percepção de diferença entre a situação ideal e a real.

II. Na fase de diagnóstico se criam formas de resolver o problema e aproveitar oportunidades, bem como se estabelecem critérios de decisão.

III. Por decisão se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliação, julgamento e comparação.

IV. O estabelecimento de alternativas compreende a análise do problema para compreender sua abrangência, causas e efeitos.

Escolha a opção que indica as definições corretamente.

a) apenas I e II.

b) apenas II, III e IV.

c)) apenas I e III.

d) apenas I, II e IV.

e) apenas III e IV.

Resolução


É o que falamos sobre a identificação da situação. Vejamos:

Identificação da situação – a decisão organizacional se dá por dois motivos, oportunidade ou problema. Nesta fase, o objetivo é a correta identificação dessas situações sempre que houver uma disparidade entre o estado atual e o desejado. Uma oportunidade é uma situação em que a organização pode superar as metas estabelecidas, e um problema ocorre quando o desempenho organizacional não é satisfatório. Uma falha de escopo





pode prejudicar todo o processo decisório, por isso a importância da correta identificação do escopo da decisão.

Item correto


Veja o que falamos sobre o diagnóstico e de desenvolvimento de alternativas.

Análise e diagnóstico da situação – consiste na identificação dos objetivos que se pretende alcançar com a decisão, bem como na análise das causas que estão na origem da situação. Depois de identificado o problema/oportunidade, a pesquisa da situação que levou ao “incômodo” leva a uma melhor compreensão de o quê se deve decidir.

Desenvolvimento de alternativas – consiste na geração de cursos alternativos de ação que permitam responder às necessidades da situação e solucionar as causas do problema/oportunidade. Nesse momento, ferramentas como o brainstorming (tempestade cerebral) são usadas. Os dois grandes desafios são resistir à tentação de aceitar a primeira opção viável, assim como o de analisar a viabilidade de cada alternativa. Ambos podem impedir a geração de outras possibilidades. Boas alternativas devem ser abrangentes, genuínas, exequíveis e numerosas o suficiente para representar uma escolha verdadeira.

O item fala sobre o desenvolvimento de alternativas.

Item errado


Exatamente, o processo de decisão passa pela comparação das melhores alternativas e adequação delas ao planejamento da organização. Essa fase é a seguinte à avaliação das alternativas, e é com base na avaliação é que se prossegue à decisão.

Avaliação das alternativas – consiste na avaliação e comparação das alternativas geradas, e deve levar em consideração os impactos gerados pela escolha. Os principais impactos são: o impacto financeiro (quanto custará), os benefícios, os impactos nos ativos intangíveis (reputação, marca, lealdade...), o tempo de implementação, os recursos disponíveis e necessários e os riscos associados a cada alternativa.





Seleção e implementação da melhor alternativa – após a análise das alternativas, o administrador deve escolher qual delas se encaixa melhor nos objetivos e valores da organização. No entanto, a escolha deve ser feita em um contexto de tempo limitado e informação incompleta e probabilística, visto que a decisão dependerá sempre do julgamento e da intuição do administrador. Na maioria das decisões, o sucesso da sua implementação depende da capacidade do administrador em comunicar de maneira eficaz a decisão aos envolvidos. A fim de motivar e persuadir os demais, o administrador deve: demonstrar compreensão pelos pontos de vista contrários (mostrar que os considerou); explicar as razões para tal decisão e; declarar suas expectativas com relação aos resultados e consequências esperados com a decisão.


O examinador trocou os conceitos do item IV com o item II. O item se refere ao diagnóstico.

Pra finalizar a questão eu não poderia deixar de colocar a última etapa do processo decisório, ainda que ela não tenha sido abordada.

Monitoração e feedback – o processo decisório não termina com a implementação da decisão. O tomador de decisão deve monitorar a implementação da decisão e avaliar sua eficácia (lembra do conceito?) das metas estabelecidas. A monitoração e o feedback servirão de fonte de informação para novas decisões ou retificações.

Gabarito letra (c)

15. (ESAF - 2012 - DNIT - Analista Administrativo) A EcoConstruções LTDA. é uma empresa de médio porte, sediada no Distrito Federal (região central do Brasil), cuja missão é “oferecer soluções em materiais de construções alinhado com o conceito de sustentabilidade”, e assim foca sua produção na reciclagem de materiais de construção (processamento de resíduos da construção civil), de forma ambientalmente correta. O Diretor Geral deseja fazer uma expansão da empresa. Considerando as ações realizadas nesse seu intuito, associe as colunas e marque a opção cuja correspondência apresente o maior teor de características, de acordo com o processo decisório.





A - Implementar de imediato as decisões da diretoria, produtos das conclusões comuns dos diversos diretores.

1 - Decisão lógica

B - Manter as ações de captação de clientes já existentes, aumentando o contingente de pessoas envolvidas no processo.

2 - Decisão criativa.

C - Reunir antigos investidores da empresa com o objetivo de gerar ideias coletivas a partir de ideias individuais.

3 - Decisão grupal.

D - Firmar parcerias de longo prazo com outras empresas/organizações, efetuando trocas dinâmicas de produtos e serviços oferecidos por elas, frutos de um pensamento sistêmico e proativo.

a)) A3, B1, C3, D2.

b) A1, B2, C2, D3.

c) A3, B3, C3, D1.

d) A2, B3, C3, D1.

e) A2, B1, C2, D3.

Resolução

A decisão criativa tem por característica a inovação, por isso, muitas vezes tende a ser a mais arriscada. Não raro é a menos consensual.

A decisão lógica é baseada em padrões, sejam de comportamento, manuais ou históricos. A decisão lógica é uma decisão estável, mantenedora do status quo*. Tem uma aceitação maior, tendo em vista sua manutenção dentro da zona de conforto.

A decisão grupal é aquela em que se faz uso de técnicas de tomada de decisão em grupo. Nada impede que tenhamos uma decisão grupal criativa, ou lógica.

Diante do exposto podemos perceber que o item A refere-se às decisões tomadas pelos diversos diretores. Ou seja, temos uma decisão tomada de forma grupal. Não há indícios de que poderia ser uma decisão lógica ou





criativa, pois não nos fala que tipo de decisão foi tomada, somente como foi tomada (em grupo).

O item B fala em manutenção de clientes, a manutenção nos remete ao status quo*, que é associada à decisão lógica. Novamente, não podemos associar a uma decisão grupal, pois somente nos disse que tipo de decisão foi tomada, não como foi tomada (o contrário da anterior).

O item C nos dá a ideia de busca pela inovação. Pensamento criativo em busca de novas soluções. Como disse, nada impede que tenhamos uma decisão coletiva criativa. Por isso esse item se encaixaria tanto em decisão grupal quanto em decisão criativa. Vamos ter que recorrer ao item D.

O item D nos dá a ideia de proatividade, de alteração, de movimentar a estrutura. Firmar parcerias, trocas dinâmicas... isso tudo é sério indício de que estamos falando de criatividade. Ao mesmo tempo, não há indícios de que a decisão tenha sido tomada de forma grupal. Bom, esse somente se encaixa como decisão criativa.

A configuração das alternativas nos leva a crer que o examinador preferiu classificar o item C como decisão grupal, ainda que se encaixasse perfeitamente como decisão criativa, por isso temos a letra (a) como nosso gabarito.

EXPLICANDO OS PALAVRÕES

O que é status quo?

Claro que foi deliberadamente que usei esse palavrão. Isso porque ele é usado na sua prova. E não é por causa dessa ridícula palavra que você vai “boiar” na questão!

Status quo, forma nominativa abreviada da expressão in statu quo res erant ante bellum, é uma

expressão latina que designa o estado atual das coisas, seja em que momento for.

Emprega-se esta expressão, geralmente, para definir o estado de coisas ou situações. Na generalidade das vezes em que é utilizada, a expressão aparece como "manter o status quo", "defender o status quo" ou, ao contrário, "mudar o status quo".

Gabarito letra (a).





16. (Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) Uma organização pública que opte por aumentar sua amplitude de controle tenderá a produzir estruturas organizacionais mais altas. E

Resolução

De acordo com o conceito abordado anteriormente, amplitude mais alta (alongada) quer dizer que há pouca proximidade entre subordinado e superior, o que permite ao superior ter mais subordinados ao seu comando, por isso a estrutura organizacional é mais achatada.

Um exemplo nos ajuda. Imaginem o chão de fábrica de uma montadora de carros. Suponhamos que haja 1.000 funcionários montadores. Se a política da montadora é uma amplitude de controle estreita, a quantidade de funcionários sob a tutela de um mesmo chefe de produção terá de ser menor. Bom, imaginemos que cada chefe de produção tenha 10 subordinados. Isso cria 100 chefes de produção. Como o chefe de produção também tem chefe, suponhamos que sejam necessários 10 supervisores de produção (mantendo a mesma proporção). Ainda, teremos a necessidade de um gerente de produção para gerenciar os supervisores de produção.

Agora imaginem que a amplitude de controle seja alta (alongada). Cada chefe de produção pode ter 100 subordinados. Serão necessários 10 chefes de produção. Como há somente 10 chefes, não há necessidade do supervisor de produção, o gerente de produção pode muito bem dar conta dos chefes.

Percebeu o achatamento da estrutura organizacional. Um nível a menos.

Gabarito Errado.

17. (Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) Uma organização pública pode estimular a criatividade e a independência nas pessoas de nível hierárquico mais baixo por meio de uma estratégia de descentralização. C

Resolução

Descentralizar significa dar mais poder aos funcionários. Os superiores deixam de deter a exclusividade da tomada de decisão, o que significa mais pessoas responsáveis pela decisão, o que leva a uma interação maior. Consequentemente temos mais criatividade e independência dos funcionários exatamente porque a eles foi dada a oportunidade de tomar decisões e, claro, responsabilidade sobre elas. Por isso as estratégias de descentralização tem como consequência o estímulo à criatividade, à independência e, inclusive, a criação de substitutos para os postos chave.





Gabarito Certo.

18. (Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) A estratégia de centralização é indicada para preparar candidatos para posições mais elevadas em uma organização pública. E

Resolução

Quanto mais centralizada é uma organização, menor a capacidade de substituição de superiores hierárquicos. Quando o poder está concentrado nas mãos de poucas pessoas, a interação é pouca entre superiores e subordinados no processo decisório. Quanto mais centralizado o poder, menor é a autonomia dos subordinados, isso porque o detentor do poder tende a fazer tudo sem consulta. O centralizador é aquele que faz tudo sozinho, sem delegar. No momento em que passa a delegar, os subordinados têm a oportunidade de conhecer e fazer parte do trabalho do superior hierárquico e, com isso, se preparar para uma eventual substituição do chefe.

A estratégia indicada para preparar candidatos para posições mais elevadas, então, é a descentralização.

Gabarito Errado.

19. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administração) A estrutura organizacional que subordina um funcionário a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear. E

Resolução





Esse é um organograma com dupla linha de comando, pode ser chamado também de dual. Existem dois Chefes de refeitório sendo comandados por um Supervisor, mas comandando conjuntamente os auxiliares. Ambos têm a mesma hierarquia e comandam em igualdade os auxiliares. O organograma de estrutura linear não possui comando dual, ou seja, cada subordinado tem somente um superior (o contrário pode não ser verdade, cuidado, ok?).

Gabarito Errado.

20. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administração) Uma das consequências da estrutura matricial é evitar a ambiguidade. E

Resolução

Estrutura Matricial






Vantagens






Desvantagens






Como podemos perceber, a estrutura matricial tem a desvantagem de provoca ambiguidade, tendo em vista que o mesmo subordinado responde a dois superiores hierárquicos.

Gabarito Errado.

21. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administração) Se, no Ministério das Comunicações, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientações técnicas de outro órgão, essa situação caracterizará uma estrutura linha-estafe. C





Esse é o organograma de uma estrutura linha-estafe. Estafe é a palavra que designa os assessores. Estes não têm relação hierárquica com quem quer que seja dentro da organização, mas tem legitimada força para pedir, orientar, instruir os funcionários. O papel dele é esse em essência. Percebemos pelo organograma que estão representadas as linhas (subordinação) e assessoria (estafe).

Gabarito Certo.

22. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administração) Caso o Ministério das Comunicações busque contemplar uma estrutura que disponha seus órgãos componentes em áreas especializadas em assuntos específicos e que possua servidores especialistas nestes temas, essa disposição caracterizará uma estrutura funcional. C

Resolução

A estrutura funcional prima pela especialização, pela rigidez e pelo controle. Os especialistas são agrupados em setores específicos o que proporciona maior eficiência e redução dos custos.

Gabarito Certo

23. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administração) Atualmente, é recomendada a existência de estruturas organizacionais com uma amplitude administrativa que possibilite um menor número de colaboradores por chefia. E

Resolução

Supervisor

Auxiliar Auxiliar Auxiliar

Assessor





Não se pode dizer isso. Todas as estruturas têm suas vantagens e desvantagens. Cabe ao administrador fazer a relação custo x benefício entre elas e decidir qual a melhor estrutura para a finalidade desejada.

Gabarito Errado.

24. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administração) Uma das dimensões a ser verificada para a escolha da estratégia da organização é a análise do ambiente interno, por intermédio do efetivo conhecimento de suas forças e fraquezas. C

Resolução

A análise do ambiente interno consiste na análise dos recursos e das capacidades da organização que determinam sua competitividade. Para isso, os administradores buscam coletar informações sobre diversos fatores internos, como a situação financeira da empresa, a qualidade dos produtos e serviços oferecidos, a imagem da organização, a qualidade e as competências dos administradores e trabalhadores, a cultura organizacional, entre outros.

A análise interna deve ajudar a organização a identificar recursos e competências que lhe são únicos, diferenciando-a de seus concorrentes – por exemplo, a concessão de exploração de uma mina exclusiva. O principal objetivo da análise do ambiente interno é identificar as características organizacionais que permitem à empresa oferecer mais valor aos clientes, além dos aspectos que ela se encontra em desvantagem perante seus concorrentes. Dos pontos que trazem vantagem, são extraídas as forças da organização, assim como dos pontos que trazem desvantagem são extraídas as fraquezas.

Gabarito Correto.

25. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administração) Visando a otimizar os custos da organização, uma estratégia que pode ser adotada é a centralização. C

Resolução

A centralização diminui a necessidade de pessoal por concentrar o poder de decisão. Apesar da diminuição da capacidade de gerar novas ideias e da criatividade das ideias, a centralização permite que a decisão seja tomada de forma mais rápida e com custo menor.





Gabarito Certo.

26. (Cespe - 2012 - Banco da Amazônia - Técnico - Administração) A divisão do trabalho e a especialização da mão de obra especificam como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos e os departamentos que serão constituídos por chefes e subordinados. E

Resolução

Aqui o examinador trocou o criador e a criatura. Quem especifica como serão alocadas as tarefas e a estrutura organizacional, não a mão de obra. É através da estrutura escolhida pelo administrador que serão desenvolvidos os departamentos e escolhidas as pessoas.

Gabarito Errado.

27. (Cespe - 2010 - DPU - Técnico em Assuntos Educacionais) A departamentalização funcional nas organizações é embasada na divisão de áreas por produtos. E

Resolução

Departamentalização Funcional – agrupamento de acordo com a função organizacional desempenhada. Assim, constituem-se os departamentos de marketing, finanças, pessoal, contabilidade, engenharia, produção etc. A agregação é por área funcional, por isso o nome. Esse tipo de departamentalização te a vantagem de assegurar economias de escala e o uso mais eficiente dos recursos.

Departamentalização por produto – como o nome já diz, aqui levamos em consideração o produto (carros, barbeadores, sabão em pó) ou grupos de produtos (limpeza, higiene, alimentos). Assim, cada linha de produtos é colocada sob a responsabilidade de um administrador. Esse tipo de departamentalização é lógico quando cada tipo de produto demande uma tecnologia diferente, assim como formas de comercialização e marketing diferenciados. Possibilita a inovação e a melhoria contínua dos produtos e seus processos de produção, bem como facilita uma aproximação das necessidades dos clientes.

Captou a diferença?





Gabarito Errado.

28. (Cespe - 2012 - TJ/RR - Administrador) O modelo de departamentalização matricial é definido de acordo com critérios geográficos, estabelecidos em uma matriz que coordena as ações de suas filiais. E

Resolução


Vantagens










Desvantagens






A departamentalização matricial conjuga o modelo funcional com o por projeto.

Gabarito Errado.

29. (Cespe - 2009 - TRT 17 - Analista Judiciário - Psicologia) - A barganha e a amizade não são instrumentos de poder nas organizações, pois são típicos de organização informal. E

Resolução

É fato que a barganha e a amizade fazem parte da organização informal. Elas não são planejadas, nem ditadas por regulamentos ou manuais, e definitivamente não são impostas. Mas isso não quer dizer que elas não façam parte da organização. A organização é composta pela sua estrutura formal e informal. A formal é aquela ditada pela diretoria. Mas a informal, apesar de não ser premeditada, existe. Não existe organização que não possua sua parte informal.

Gabarito Errado.





30. (Cespe - 2009 - TRE-MA - Analista Judiciário - Área Administrativa) Em uma organização informal, não é possível identificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma, mesmo que a organização seja legalmente constituída. C

Resolução

Devemos estipular um ponto aqui que não pode restar dúvida. O estudo que fazemos é com relação às relações informais dentro de uma organização, e não a efetiva constituição legal. Esse é assunto para o Direito.

Isto posto, a parte a bobagem escrita na última linha da questão, a organização informal é a parte da organização que trabalha as relações informais. Ela desconsidera, portanto, as relações formais estabelecidas pela administração. Dessa forma, é possível, dentro do relacionamento informal, que um subordinado use de autoridade com um superior, seja por amizade, por regras próprias, favores etc. A influência da organização informal na organização como um todo é notória, mas não definitiva. É necessário que os gestores trabalhem a organização informal para que ela seja instrumento de gestão, ao invés de se tornar um problema.

Assim, dentro da organização formal, as relações hierárquicas nem sempre são obedecidas, e isso impede que uma visão somente dessas relações identifique a real cadeia de comando da organização.

Gabarito Certo.

31. (Cespe - 2008 - Analista Judiciário - Área Administrativa) As normas de conduta constituem um dos componentes da organização informal. São geralmente escritas e previamente estabelecidas, moldando o comportamento dos indivíduos aos objetivos finalísticos da empresa ou entidade de que fazem parte. E

Resolução

A organização informal é desta forma justamente pela falta de explicitude. Não há manuais, organogramas, atas de reunião ou qualquer formalidade dentro das organizações informais, muito menos regras escritas ou previamente estabelecidas.

Gabarito Errado.





QUESTÕES COMENTADAS EM AULA

1. (FGV - 2008 - Senado) A tomada de decisões é um elemento crítico na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as afirmativas a seguir:




Assinale:




(D)) se todas as afirmativas forem corretas.


2. (ESAF - 2009 - ANA - Analista Administrativo - Administração) Considerando o contexto de tomada de decisão e solução de problemas, analise as afirmações que se seguem e selecione a opção que representa as conclusões de sua análise:




a) C, C, C

b)) C, C, E





c) C, E, E

d) E, E, E

e) E, C, C

3. (FGV - 2010 - BADESC) Com relação ao processo de tomada de decisão organizacional, analise as afirmativas a seguir.




Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta.

b) se somente a afirmativa II estiver correta.

c) se somente a afirmativa III estiver correta.

d)) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

4. (ESAF - 2012 - Analista Tributário da Receita Federal) Na questão abaixo, selecione a opção que melhor representa o conjunto das afirmações, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.




a)) E - E - C

b) C - E - E

c) C - C - E

d) C - E - C

e) E - C – E





5. (FGV - 2008 - Senado Federal) No processo de tomada de decisões, os administradores devem pesar alternativas, muitas das quais envolvem acontecimentos futuros difíceis de serem previstos. Por isso, as situações de tomada de decisão são freqüentemente classificadas em um continuum que vai da certeza (altamente previsível) à turbulência (altamente imprevisível). Conforme sugerido por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco refere-se à condição para tomada de decisão:

a) na qual os administradores enfrentam situações externas imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos.

b) em que os administradores têm informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão sendo consideradas.

c)) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.

d) que ocorre quando as metas não são claras ou quando o meio ambiente muda muito rapidamente.

e) na qual os administradores têm informações insuficientes, porém confiáveis, sobre os resultados daquilo que está sendo levado em consideração no momento da tomada de decisões.

6. (FGV – 2009 – SEFAZ-RJ) Em um processo decisório, uma oportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s):

(A) identificação da situação. (B) diagnóstico da situação. (C) desenvolvimento de oportunidades. (D) avaliação de alternativas. (E) seleção e implementação.

7. (FGV - 2010 - SEFAZ-RJ) As alternativas a seguir apresentam técnicas de apoio à decisão programada, à exceção de uma. Assinale-a.

a)) Modelos matemáticos.

b) Sistemas de apoio à decisão corporativa.

c) Planilhas.

d) Orçamentos.





e) Pesquisa operacional.

8. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário) Ao considerar o processo decisório, Herbert Simon propõe que se deve buscar decisões perfeitas, pois, para cada objetivo, há uma decisão que é apropriada para o seu alcance. E

9. (CESPE - 2011 – Correios - Adaptada) A teoria da decisão é o conjunto de procedimentos e métodos de análise que procuram assegurar a coerência, a eficácia e a eficiência das decisões tomadas em função das informações disponíveis, antevendo cenários possíveis. C

10. (CESPE - 2011 - TRE-ES) Uma das técnicas utilizadas no processo de tomada de decisão é o brainstorming não estruturado que facilita e propicia a participação espontânea dos mais tímidos nas discussões, sem que seja necessário pressioná-los a interagir. E

11. (CESPE - 2008 - TCU) Ao se delegar a responsabilidade pela tomada de decisão para o setor onde ocorre a situação-problema, busca-se eliminar as incertezas existentes no processo decisório, pois só assim se poderá tomar uma decisão. E

12. (CESPE - 2010 – MS) O processo de tomada de decisões nas organizações implica o conhecimento prévio das condições essenciais da organização e de seu ambiente, da mesma forma que a avaliação das consequências futuras advindas das decisões tomadas. O sistema de informações gerenciais, portanto, pode contribuir consideravelmente com o gestor na geração de benefícios para a organização, visto que o mesmo é capaz de muni-lo de dados e informações para uma adequada tomada de decisão. Acerca desse assunto, julgue o próximo item.

Considere a seguinte situação hipotética. Em um hospital privado, o gestor decidiu adquirir um sistema de monitoramento de câmeras e catracas eletrônicas e alterar todos os procedimentos relativos à segurança. Tal decisão ocorreu após a denúncia de duas pacientes de que teriam sido molestadas por um médico. Após apuração dos fatos pela autoridade policial, concluiu-se que se tratava de um falso médico que teve acesso a essas pacientes em um único dia, no referido hospital. Apesar de nunca ter ocorrido tal fato





anteriormente, tais decisões foram consideradas importantes. Nessa situação, a decisão de adquirir mais um item para o patrimônio, além da alteração dos procedimentos de segurança, caracteriza-se por ser programada. e

13. (ESAF - 2009 - Receita Federal) Uma adequada compreensão do tema 'processo decisório' implica ter como corretas as seguintes afirmações, exceto:




d)) a tomada de decisão em equipe é preferível à tomada de decisão individual.


14. (ESAF - 2006 - CGU) O processo de resolução de problemas ou de tomada de decisão compreende quatro fases, conforme definidas a seguir.





Escolha a opção que indica as definições corretamente.

a) apenas I e II.

b) apenas II, III e IV.

c)) apenas I e III.

d) apenas I, II e IV.

e) apenas III e IV.





15. (ESAF - 2012 - DNIT - Analista Administrativo) A EcoConstruções LTDA. é uma empresa de médio porte, sediada no Distrito Federal (região central do Brasil), cuja missão é “oferecer soluções em materiais de construções alinhado com o conceito de sustentabilidade”, e assim foca sua produção na reciclagem de materiais de construção (processamento de resíduos da construção civil), de forma ambientalmente correta. O Diretor Geral deseja fazer uma expansão da empresa. Considerando as ações realizadas nesse seu intuito, associe as colunas e marque a opção cuja correspondência apresente o maior teor de características, de acordo com o processo decisório.

A - Implementar de imediato as decisões da diretoria, produtos das conclusões comuns dos diversos diretores.

1 - Decisão lógica

B - Manter as ações de captação de clientes já existentes, aumentando o contingente de pessoas envolvidas no processo.

2 - Decisão criativa.

C - Reunir antigos investidores da empresa com o objetivo de gerar ideias coletivas a partir de ideias individuais.

3 - Decisão grupal.

D - Firmar parcerias de longo prazo com outras empresas/organizações, efetuando trocas dinâmicas de produtos e serviços oferecidos por elas, frutos de um pensamento sistêmico e proativo.

a)) A3, B1, C3, D2.

b) A1, B2, C2, D3.

c) A3, B3, C3, D1.

d) A2, B3, C3, D1.

e) A2, B1, C2, D3.

16. (Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) Uma organização pública que opte por aumentar sua amplitude de controle tenderá a produzir estruturas organizacionais mais altas. E





17. (Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) Uma organização pública pode estimular a criatividade e a independência nas pessoas de nível hierárquico mais baixo por meio de uma estratégia de descentralização. C

18. (Cespe - 2008 - STJ - Analista Administrativo - Administrativa) A estratégia de centralização é indicada para preparar candidatos para posições mais elevadas em uma organização pública. E

19. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administração) A estrutura organizacional que subordina um funcionário a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear. E

20. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administração) Uma das consequências da estrutura matricial é evitar a ambiguidade. E

21. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administração) Se, no Ministério das Comunicações, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientações técnicas de outro órgão, essa situação caracterizará uma estrutura linha-estafe. C

22. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administração) Caso o Ministério das Comunicações busque contemplar uma estrutura que disponha seus órgãos componentes em áreas especializadas em assuntos específicos e que possua servidores especialistas nestes temas, essa disposição caracterizará uma estrutura funcional. C

23. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administração) Atualmente, é recomendada a existência de estruturas organizacionais com uma amplitude administrativa que possibilite um menor número de colaboradores por chefia. E

24. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administração) Uma das dimensões a ser verificada para a escolha da estratégia da organização é a análise do ambiente interno, por intermédio do efetivo conhecimento de suas forças e fraquezas. C





25. (Cespe - 2008 - Min. Comunic. - Administração) Visando a otimizar os custos da organização, uma estratégia que pode ser adotada é a centralização. C

26. (Cespe - 2012 - Banco da Amazônia - Técnico - Administração) A divisão do trabalho e a especialização da mão de obra especificam como a estrutura organizacional aloca as tarefas, os recursos e os departamentos que serão constituídos por chefes e subordinados. E

27. (Cespe - 2010 - DPU - Técnico em Assuntos Educacionais) A departamentalização funcional nas organizações é embasada na divisão de áreas por produtos. E

28. (Cespe - 2012 - TJ/RR - Administrador) O modelo de departamentalização matricial é definido de acordo com critérios geográficos, estabelecidos em uma matriz que coordena as ações de suas filiais. E

29. (Cespe - 2009 - TRT 17 - Analista Judiciário - Psicologia) - A barganha e a amizade não são instrumentos de poder nas organizações, pois são típicos de organização informal. E

30. (Cespe - 2009 - TRE-MA - Analista Judiciário - Área Administrativa) Em uma organização informal, não é possível identificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma, mesmo que a organização seja legalmente constituída. C

31. (Cespe - 2008 - Analista Judiciário - Área Administrativa) As normas de conduta constituem um dos componentes da organização informal. São geralmente escritas e previamente estabelecidas, moldando o comportamento dos indivíduos aos objetivos finalísticos da empresa ou entidade de que fazem parte. E





GABARITO DAS QUESTÕES 1 D 8 E 15 A 22 C 29 E 2 B 9 C 16 E 23 E 30 C 3 D 10 E 17 C 24 C 31 E 4 A 11 E 18 E 25 C

5 C 12 E 19 E 26 E 6 A 13 D 20 E 27 E 7 A 14 C 21 C 28 E

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