AUF NEUEN WEGEN - Praktikumsstellen -...
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DAS BUNDESSOZIALAMT
AUF NEUEN WEGEN …
Diplomarbeit zur Erlangung des akademischen Grades „Magistra FH“
für wirtschaftswissenschaftliche Berufe
Fachhochschulstudiengang: Sozialmanagement, Linz
Erstbegutachter: Mag. Dr. Paul Brandl
Zweitbegutachter: Dr. Doris Thalhammer
Eingereicht von
Daniela Elisabeth Hahn
Grabenstraße 18
4501 Neuhofen/Krems
Personenkennzeichen:
02/1/0068/012
Neuhofen, 18. April 2006
EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG
Hiermit erkläre ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit
selbständig und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel
angefertigt habe, die aus fremde Quellen direkt oder indirekt übernommene
Gedanken sind als solche kenntlich gemacht.
Neuhofen, den 18. April 2006
DANKESWORTE
Über die Unterstützung, die ich sowohl von Bekannten als auch von
Fachkundigen bei der Erstellung meiner Arbeit erhielt, habe ich mich sehr
gefreut.
Besonderen Dank möchte ich meinen Betreuern Herrn Prof. Mag. Dr. Paul
Brandl sowie Frau Dr. Doris Thalhammer aussprechen, die mir bei Fragen
beratend zur Verfügung standen und meine Arbeit korrigiert und bewertet
haben.
Mein herzlicher Dank gilt Anna und Karl Siegl für das fleißige Korrektur lesen
sowie für die wertvolle Motivation während meines Studiums.
Nicht zuletzt möchte ich meinen Mann Thomas Hahn danken, der mir bei der
Layoutverbesserung behilflich war und mir ein sorgloses und erfolgreiches
Studium ermöglicht hat.
I
KURZFASSUNG
DAS BUNDESSOZIALAMT AUF NEUEN WEGEN -
ORGANISATIONSENTWICKLUNG
Die Landesstelle OÖ bewegt sich - vom hoheitlich agierenden Amt zum
multifunktionellen Service. Durch die Entwicklung von geeigneten
Maßnahmen, um eine Verbesserung der Integrationschancen von Menschen
mit Behinderungen am ersten und zweiten Arbeitsmarkt zu erwirken, wurde
ein wichtiger Meilenstein für eine verantwortungsvolle Sozial- und
Integrationspolitik gelegt. Dabei kommt der Installierung eines
Betriebsservices in der Landesstelle OÖ eine große Bedeutung zu. Um diese
schwierige Aufgabe bewältigen zu können, ist es dringlich, die Bedürfnisse
und Probleme von Unternehmen, die Menschen mit Behinderungen
beschäftigen, zu kennen. Es bedarf eines Maßnahmenbündels, um die
Entschärfung der Beschäftigungssituation von Menschen mit Behinderungen
herbeizuführen:
� Errichtung eines speziellen Beratungsservices für B etriebe
(Betriebsservice) mit sechs Angebotssäulen:
� Beratung und Information
� Clearing und Wegweiser
� Sensibilisierung
� Public Relations
� Vernetzung
� Neukundenakquise
� Spezielles Bildungscurriculum für Mitarbeiter der
Beruflichen Integration
� Prozessoptimierungen (Berufliche Integration)
II
ABSTRACT
DEVELOPMENT OF
THE FEDERAL OFFICE FOR SOCIAL AFFAIRS
This degree dissertation is about the development of the Federal Office for
Social Affairs in Linz from an operating office to a multifunctional service
organisation. An important task was to contrive suitable measures to improve
the integration chances of handicapped people in the first and second labour
market. Therefore it was necessary to receive information from potential
future employers. First of all a survey was conducted to establish the needs
and problems of managers who are employing this target group. Based on
the results, the second step was to develop a catalogue of measures suitable
for the integration of people with handicaps into the labour market.
The catalogue developed included the following points:
� Innovative service in the Office for Social Affairs for employers:
� Consultation and Information
� Clearing
� Sensitivity
� Net-working
� Acquisition of new employers
� Specific qualification program for staff members
� Simplification of internal processes
In general the main focus was to improve the integration process of people
with different handicaps and to guarantee they receive the best service as
possible.
III
INHALTSVERZEICHNIS
1. EINLEITUNG ..............................................................................................2
2. VORBEMERKUNGEN „BEHINDERUNG UND ARBEIT“ ......... ................5
2.1 Begriff Behinderung ............................ .................................................. 5
2.2 Grundhaltungen ................................. .................................................... 7
2.3 Arbeitsmarktlage für Menschen mit Behinderungen .......................... 8
2.4 Maßnahmen zur Integration von Menschen mit Behi nderungen..... 12
3. DIE PROJEKTARBEIT............................... ..............................................14
3.1 Projektauftrag................................. ...................................................... 14
3.2 Projektablauf .................................. ...................................................... 14
3.2.1 Phase der Informationsbeschaffung................................................ 15
3.2.2 Phase der Konzepterstellung .......................................................... 17
4. THEORETISCHER ZUGANG...................................................................17
4.1 Organisation und Organisationsentwicklung (OE) . .......................... 18
4.1.1 Begriffsklärung und Ziele der OE .................................................... 20
4.1.2 Das Denken in Entwicklungsmodellen ............................................ 24
4.1.3 Die Krise der Differenzierungsphase............................................... 27
4.1.4 Die Markt- und Kundenbeziehungen in der Integrationsphase........ 29
4.2 Die Idee Marketing ............................. .................................................. 32
4.2.1 Einige Aspekte des Marketing ......................................................... 33
4.2.2 Definitionen von Marketing .............................................................. 33
4.2.3 Marktwirksamkeit als Motiv.............................................................. 34
4.2.4 Marketingstrategien für Dienstleistungs-unternehmen .................... 36
4.3 Ganzheitliche Kundenorientierung ............... ..................................... 39
IV
5. METHODIK...............................................................................................40
5.1 Organisationstechniken ......................... ............................................. 41
5.2 Begründung des Forschungsdesigns............... ................................. 42
6. ANALYSEERGEBNISSE ............................... ..........................................43
6.1. Ergebnisse der internen Informationsbeschaffun g ......................... 43
6.1.1 Das Bundessozialamt (Landesstelle OÖ)........................................ 43
6.1.2 Humanressourcen im Individualförderbereich ................................. 45
6.1.3 Dienstleistungs- bzw. Beratungsangebot ........................................ 47
6.1.4 Hauptzielgruppe .............................................................................. 48
6.1.5 Beratung als wichtiges Dienstleistungsangebot .............................. 48
6.1.6 Darstellung der bisherigen Öffentlichkeitsarbeitsaktivitäten ............ 56
6.2 Ergebnisse der externen (primären) Erhebungen – Befragungen... 58
6.2.1 Schriftliche Befragung ..................................................................... 59
6.2.2 Telefonische Befragung................................................................... 86
6.3 Ergebnisse der externen (sekundären) Erhebungen –
Studienrecherche................................... .................................................... 88
6.3.1 Offensive für Menschen mit Behinderungen.................................... 89
6.3.2 Sensibilisierungspojekt „Arbeit und Behinderung“ ........................... 91
6.3.3 Unternehmensbefragung – Special Needs Behinderung und
Wirtschaft ................................................................................................. 92
6.4 Benchmark Arbeitsmarktservice .................. ...................................... 95
6.4.1 Entwicklung und Struktur des AMS ................................................. 96
6.4.2 Dienstleistungen des AMS .............................................................. 96
6.4.3 Integriertes Management-System des AMS.................................... 97
7. PLANZIELE....................................... .....................................................100
7.1 Primäre Zielsetzungen des Projektes ............ .................................. 100
7.2 Zielgruppe und Nutzen .......................... ............................................ 103
V
8. MAßNAHMENPAKETE................................. .........................................105
8.1 Einrichtung eines speziellen Betriebsservices .. ............................. 106
8.1.1 Zweck ............................................................................................ 107
8.1.2 Ziele............................................................................................... 107
8.1.3 Zielgruppe ..................................................................................... 108
8.1.4 Inhalte des Betriebsservices.......................................................... 108
8.2 Bildungsplan ................................... ................................................... 121
8.3 Prozessoptimierung ............................. ............................................. 123
9. TAKTISCHES AKTIONSPROGRAMM ...................... ............................126
10. ERGEBNISPROGNOSE UND KONTROLLE................. ......................126
10.1 Ergebnisprognose .............................. ............................................. 127
10.2. Kontrolle .................................... ...................................................... 127
10.2.1 Betriebsservice............................................................................ 127
10.2.2 Bildungsplan................................................................................ 128
10.2.3 Prozessoptimierung..................................................................... 129
11. ERSTE ERGEBNISSE UND AUSBLICK .................. ...........................130
12. LITERATURVERZEICHNIS ........................... ......................................133
13. ANHANG ......................................... .....................................................136
VI
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Bestand vorgemerkter Menschen mit Behinderungen in
Österreich ............................................................................................... 9
Abbildung 2: Bestand vorgemerkter Menschen mit Behinderungen
(Altersvergleich)...................................................................................... 9
Abbildung 3: Bestand vorgemerkter Menschen mit Behinderungen in
Österreich ............................................................................................. 11
Abbildung 4: Darstellung der Projektstruktur................................................ 15
Abbildung 5: Das Kleeblatt-Prozessmanagement........................................ 31
Abbildung 6: Aspekte des Marketings.......................................................... 33
Abbildung 7: Einflussgrößen auf die Marktwirtschaft ................................... 34
Abbildung 8: Die drei Subsysteme............................................................... 39
Abbildung 9: Arten der Organisationstechniken........................................... 41
Abbildung 10: Organigramm der Landesstelle OÖ ...................................... 44
Abbildung 11: Integrationsbeihilfeprozess ................................................... 52
Abbildung 12: Entgelt- bzw. Arbeitsplatzsicherungsbeihilfeprozess............. 54
Abbildung 13: Infos über das Bundessozialamt ........................................... 63
Abbildung 14: Bekannt als erste Anlaufstelle?............................................. 64
Abbildung 15: Bezirksbetrachtung erste Anlaufstelle? ................................. 65
Abbildung 16: Generelle Information über Berufliche Integration................. 66
Abbildung 17: Qualität der Info über Berufliche Integration.......................... 66
Abbildung 18: Konkrete Fördermaßnahmen der Beruflichen Integration ..... 67
Abbildung 19: Qualität der Beratung in Bezug auf Fördermaßnahmen........ 68
Abbildung 20: Verfahrensabwicklung in Bezug auf Fördermaßnahmen ...... 68
Abbildung 21: Info über Arbeitsassistenz..................................................... 69
Abbildung 22: Qualität der Info über Arbeitsassistenz ................................. 70
Abbildung 23: Arbeitsassistenz in Anspruch genommen ............................. 70
Abbildung 24: Info zur Ausgleichstaxe ......................................................... 72
Abbildung 25: Qualität der Info über Ausgleichstaxe ................................... 72
Abbildung 26: Info zum Kündigungsschutz .................................................. 73
Abbildung 27: Qualität der Info zum Kündigungsschutz............................... 74
Abbildung 28: Informationsstand der Befragten........................................... 75
Abbildung 29: Zusätzliche Dienstleistungsangebote.................................... 76
VII
Abbildung 30: Arten der Präsenz vor Ort ..................................................... 77
Abbildung 31: Wie soll informiert werden?................................................... 78
Abbildung 32: Beschäftigungsbarrieren ....................................................... 79
Abbildung 33: Bezirksbetrachtung der Beschäftigungsbarrieren.................. 81
Abbildung 34: Betriebsgrößen...................................................................... 82
Abbildung 35: Beschäftigungsbarrieren ....................................................... 90
Organisationsentwicklung
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Vorwort
Ungefähr zehn Prozent der europäischen Bevölkerung haben eine oder
mehrere Behinderungen. Alleine in Österreich leben ca. 800.000 Menschen
mit Behinderungen. Daher ist es nahe liegend, dass die Integration von
Menschen mit Behinderungen im Zentrum der österreichischen
Behindertenpolitik stehen muss. Die Berufstätigkeit nimmt dabei eine
wichtige Schlüsselrolle ein, weil die Erwerbstätigkeit Menschen mit
besonderen Bedürfnissen ermöglicht, ein unabhängiges, selbst bestimmtes
Leben zu führen. Alle wichtigen Akteure in diesem Tätigkeitsfeld sind
aufgerufen, an der umfassenden Integration von Menschen mit
Behinderungen mitzuwirken. (vgl. Bundesministerium für soziale Sicherheit,
Generationen und Konsumentenschutz, 2005, 7)
Da ich (nachfolgend als Verfasserin bezeichnet) bereits seit vielen Jahren im
Bundessozialamt Landesstelle OÖ im Tätigkeitsfeld der Beruflichen
Integration von Menschen mit Behinderungen agiere, ist es mir ein
besonderes Anliegen, mich für die Verbesserung der Beschäftigungspolitik
für Menschen mit Behinderungen einzusetzen.
Soweit in dieser Diplomarbeit auf natürliche Personen bezogene
Bezeichnungen nur in männlicher Form angeführt sind, beziehen sie sich auf
Frauen und Männer in gleicher Weise.
Organisationsentwicklung
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1. Einleitung
Ausgangspunkt der vorliegenden Diplomarbeit bildete die Idee, eine
empirische Studie, bezeichnet als „Projekt Dienstgebersensibilisierung“, zur
Erhebung der Wünsche und Bedürfnisse bzw. Hemmnisse bei der
Einstellung und Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen in der
Landesstelle OÖ durchzuführen. Im Rahmen der Studie sollte auch
herausgefunden werden, wie die Beziehungsqualität und die Prozesse des
Bereiches Berufliche Integration von den internen (Mitarbeiter der Beruflichen
Integration) sowie externen Kunden (potentielle Dienstgeber von Menschen
mit Behinderungen) beurteilt werden und wie die Zusammenarbeit mit dem
Bundessozialamt Landesstelle OÖ grundsätzlich verbessert werden könnte.
Der Adressatenkreis richtete sich an jene Kunden, welche einmal
Subventionen im Sinne einer Lohnförderung vom Bundessozialamt
Landesstelle OÖ aufgrund der Beschäftigung von Menschen mit
Behinderungen erhalten haben.
Damit Menschen mit Behinderungen in Hinkunft effektiver in die Arbeitswelt
integriert werden können, erscheint es wichtig, Ergebnisse von laufenden
Studien rund um dieses Thema zu analysieren und speziell auf die
Bedürfnisse und Anliegen der Wirtschaft zu achten. Zusätzlich zu bereits
existierenden Studien sollte die oberösterreichische zielgruppenspezifische
Marktforschungsstudie „Dienstgebersensibilisierung“ der Landesstelle OÖ
(LS OÖ) interessante neue Erkenntnisse bringen.
Aufbauend auf bisherige Studien, sämtliche Analyseergebnissen sowie auf
die neue Studie eröffnete sich für die Verfasserin eine Chance, geeignete
Maßnahmenpakete für eine Organisationsentwicklung in der LS OÖ zu
überlegen. Der Leitgedanke „vom Amt zum Service“ soll sich in den künftigen
Leistungen ausdrücken.
Organisationsentwicklung
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In einem ersten Schritt der Diplomarbeit wird auf die Arbeitsmarktlage von
Menschen mit Behinderungen eingegangen. Hier wird deutlich, dass es
besonders schwierig ist, eine Randgruppe wie Menschen mit
Beeinträchtigungen in den Arbeitsprozess zu integrieren. Nachfolgend wird
die Projektarbeit erklärt und der notwendige theoretische Background für die
Durchführung des Projektes erläutert. Ein wichtiges Hauptaugenmerk dieser
Arbeit wurde auf die wesentlichen Analyseergebnisse aus den internen sowie
externen Recherchen gelegt. Durch den Einsatz von quantitativen sowie
qualitativen Instrumenten der empirischen Forschung (schriftliche
standardisierte Befragung, Telefoninterview, Inhaltsanalysen etc.) wurde
versucht, neue Erkenntnisse zu gewinnen. Im nächsten Abschnitt werden
die Ziele sowie die Zielgruppen besprochen, den Abschluss der Arbeit bilden
die vorgeschlagenen Maßnahmenpakete und etwaige Möglichkeiten der
Erfolgskontrolle.
In dieser Arbeit wird dazu u. a. folgende Gliederung verwendet:
3. Die Projektarbeit
In diesem Abschnitt ist der konkrete Projektauftrag formuliert und das
Schema des Projektablaufes dargestellt.
4. Theoretischer Zugang
5. Methodik
Diese Kapitel geben Einblick in die Theorie der Organisationsentwicklung,
des Marketings sowie der Analysemöglichkeiten.
6. Analyseergebnisse
Bei dieser Analyse wurde zum einen die aktuelle Situation des Bereiches
„Berufliche Integration“ des Bundessozialamtes LS OÖ (z. B. Wissensstand
der Mitarbeiter, derzeitige Prozessabläufe bei Förderanträgen – Erstkontakt
oder erneuter Kontakt mit Unternehmern, Mitarbeitermotivation)
Organisationsentwicklung
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durchleuchtet. Zum anderen wurden wichtige Schlüsse ausgewählter
bisheriger Studien betreffend die Beschäftigungspolitik von Menschen mit
Behinderungen zusammengefasst. Einen besonderen Stellenwert haben
dabei die Ergebnisse der durchgeführten oberösterreichweiten
Marktforschungsstudie „Dienstgebersensibiliserung“ der Landesstelle OÖ.
Das durchgeführte Benchmark mit dem Arbeitsmarktservice bringt
zusätzliche Erkenntnisse.
7. Planziele
Dieser Abschnitt zeigt, die spezifischen Ziele, die das Bundessozialamt LS
OÖ mit den in dieser Arbeit dargestellten Maßnahmen zur Verbesserung der
Integration von Menschen mit Beeinträchtigungen in den oberöster-
reichischen Arbeitsmarkt erreichen kann.
8. Maßnahmenpakete
Um die Planziele erreichen zu können, müssen geeignete
Maßnahmenpakete entworfen werden. Dieser Teil der Arbeit zeigt, welche
Maßnahmen nach den gewonnenen Erkenntnissen die Voraussetzungen für
eine bessere Integration von Menschen mit Behinderungen gewährleisten.
Die Idee einer Errichtung eines besonderen Betriebsservices ist dabei
federführend.
9. Ergebnisprognose und Kontrolle
Nach einer prognostischen Erfolgseinschätzung werden zur Überprüfung der
Zielerreichung Möglichkeiten angeführt, wie die Wirkung bzw. der Erfolg der
präzisierten Maßnahmen festgestellt werden kann.
Organisationsentwicklung
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2. Vorbemerkungen „Behinderung und
Arbeit“
2.1 Begriff Behinderung
Die in der Literatur am häufigsten verwendete Definition von Behinderung ist
die von der Weltgesundheitsorganisation (WHO) vorgenommene
Differenzierung. Dabei werden die Begriffe „impairment“, „disability“ und
„handicap“ unterschieden und folgendermaßen voneinander abgegrenzt:
1. Impairment (Schädigung): Störung auf der organischen Ebene
(menschlicher Organismus allgemein).
2. Disability (Beeinträchtigung): Störung auf der personalen Ebene
(Bedeutung für einen konkreten Menschen).
3. Handicap (Benachteiligung): Mögliche Konsequenzen auf der sozialen
Ebene (Nachteile, durch die die Übernahme von solchen Rollen
eingeschränkt oder verhindert wird, die für die betreffende Person in
Bezug auf Alter, Geschlecht, soziale und kulturelle Aktivitäten als
angemessen gelten).
Im englischen und deutschen Sprachgebrauch dominiert der Begriff
„Behinderung“ bzw. „disability“. Der entscheidende Punkt in Bezug auf
soziale Teilhabe und Integration ist aber das „Handicap“ als mögliche soziale
Folgen von Schädigung oder Behinderung.
(vgl. Badelt/Österle, 2001, 70f ; Cloerkes, 1997, 5, zitiert in:
www.arbeitundbehinderung.at/assets/images/content/Diplomarbeit_0.pdf, o.
V., Arbeitsassistenz in der beruflichen Integration von Menschen mit
Behinderung – Sicht der Unternehmen in Vorarlberg, 15.3.2006)
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Im Behinderteneinstellungsgesetz (BEinstG) wird Behinderung so definiert:
„Behinderung im Sinne des Bundesgesetzes ist die Auswirkung einer nicht
nur vorübergehenden Funktionsbeeinträchtigung, die auf einem
regelwidrigen körperlichen, geistigen oder psychischen Zustand beruht. Als
nicht nur vorübergehend gilt ein Zeitraum von mehr als voraussichtlich sechs
Monaten.“ (§ 3 BEinstG)
(vgl. Haller, Ernst, 2005, 21)
In Zusammenhang mit Behinderung gilt für die Landesstelle OÖ bei der
Gewährung von Maßnahmen folgender Terminus:
Zum förderbaren Personenkreis gehören:
� Begünstigte Behinderte gemäß § 2 BEinstG; das sind
österreichische Staatsbürger, Staatsbürger von
Vertragsparteien des Abkommens über den Europäischen
Wirtschaftsraum und Flüchtlinge, welche einen Grad der
Behinderung von zumindest 50 vH aufweisen. Eine weitere
Voraussetzung ist die Mindestanforderung der Eignung zur
Ausübung einer Erwerbstätigkeit auf einem geschützten
Arbeitsplatz oder in einem integrativen Betrieb.
� Behinderte gemäß § 10a Abs. 2 und 3a BEinstG, das sind
österreichische Staatsbürger, Staatsbürger von
Vertragsparteien des Abkommens über den Europäischen
Wirtschaftsraum und Flüchtlinge, deren Grad der Behinderung
zumindest 30 vH beträgt und die auf Grund ihrer Behinderung
ohne Gewährung von Hilfsmaßnahmen einen Arbeitsplatz nicht
erlangen oder beibehalten können oder
� Menschen mit Behinderung, die nicht zum Personenkreis der
österreichischen Staatsbürger, Staatsbürger von
Vertragsparteien des Abkommens über den Europäischen
Wirtschaftsraum oder Flüchtlinge zählen, deren Grad der
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Behinderung jedoch 50 vH beträgt und die auf Grund ihrer
Behinderung ohne Hilfsmaßnahmen einen Arbeitsplatz nicht
erlangen oder beibehalten können.
� Von konkreter Behinderung bedrohte Menschen gemäß § 10a
Abs. 2a BEinstG; das sind österreichische Staatsbürger,
Staatsbürger von Vertragsparteien des Abkommens über den
Europäischen Wirtschaftsraum und Flüchtlinge, denen ohne
Gewährung von Hilfsmaßnahmen auf Grund der bisher
ausgeübten beruflichen Tätigkeit eine Behinderung unmittelbar
droht.
� Lernbehinderte sowie sozial und emotional gehandikapte
Jugendliche zwischen dem 13. und dem vollendeten 24.
Lebensjahr.
(vgl. Bundesministerium für soziale Sicherheit, Generationen und
Konsumentenschutz, 2005, 18-19)
2.2 Grundhaltungen
Die Teilhabe am beruflichen Erwerbsleben hat in unserer Gesellschaft eine
sehr hohe Bedeutung erlangt. Neben dem ideellen Wert der Integration in
das Erwerbsleben bewirkt Berufstätigkeit aber auch die nachhaltigste
Sicherung der materiellen Existenz.
Arbeit und Leistung sind begrifflich und inhaltlich sehr eng miteinander
verbunden; Behinderung wird häufig als Gegensatz zum Leistungs- und
Erfolgsbegriff verstanden. Daher ist es für Menschen mit Behinderungen
besonders schwer, einen Arbeitsplatz zu erlangen oder beizubehalten.
Leistungseinschränkungen oder -schwankungen, aber auch Vorurteile und
Ängste führen dazu, dass Unternehmen die Arbeitskraft von Menschen mit
Behinderungen in geringerem Maße annehmen.
Absehbar und zu erwarten sind Entwicklungen in wichtigen Themenfeldern
wie Abbau von Diskriminierung, Barrierefreiheit und Gleichstellung,
Organisationsentwicklung
Seite 8 von 152
verbunden mit der zunehmenden Erleichterung des Zugangs von Menschen
mit Behinderungen zu schulischer und beruflicher Ausbildung, aber auch die
Notwendigkeit, die Arbeitsfähigkeit so lange wie möglich zu erhalten. Diese
werden die Anforderungen betreffend die berufliche Integration gegenüber
der Gesellschaft und ihren Institutionen und insbesondere gegenüber den
Betrieben deutlich erhöhen.
Die Entwicklungen des Arbeitsmarktes bestätigen die schwierige Lage von
Menschen mit Behinderungen bei der Arbeitsplatzsuche.
(vgl. Bundesministerium für soziale Sicherheit, Generationen und
Konsumentenschutz, 2005, 9-11)
Um unter diesen und anderen geänderten Bedingungen eine längerfristige
berufliche Integration von Menschen mit Behinderungen sicherzustellen, ist
es erforderlich, die Chancen und Hemmnisse bei der Beschäftigung von
Menschen mit Behinderungen herauszuarbeiten und das Eingehen auf die
Anliegen der Unternehmen zu fördern.
2.3 Arbeitsmarktlage für Menschen mit Behinderungen
Nach einer vorübergehenden Erholung des Arbeitsmarktes in den Jahren
1998 bis 2001 steigt seit dem Jahre 2001 die Arbeitslosigkeit gen erell
an. Positiv ist hervorzuheben, dass von dieser Entwicklung Menschen mit
Behinderungen in geringerem Ausmaß betroffen sind. Im Jahr 2004 ist die
Arbeitslosigkeit von Menschen mit Behinderungen um 5,51 % gesunken. Die
Angebote des Bereiches Berufliche Integration des Bundessozialamtes LS
OÖ richten sich an diese Zielgruppe (vgl. 2.1 förderbarer Personenkreis) und
sollen die Erwerbsarbeitslosigkeit von Menschen mit Behinderungen
reduzieren.
Organisationsentwicklung
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Analysiert man die allgemeine Beschäftigungslage der Menschen mit
Behinderungen detailliert, so ergibt sich bei Betrachtung nach Altersgruppen
folgendes Bild:
Bestand
vorgemerkter
behinderter
Personen nach
Alter
2004
Frauen Männer Gesamt
in % des
Gesamt-
bestandes
Jugendliche 751 1.090 1.841 6,38%
Erwachsene 5.036 8.962 13.998 48,50%
Ältere 4.455 8.567 13.022 45,12%
Summe: 10.242 18.619 28.861
Abbildung 1: Bestand vorgemerkter Menschen mit Behinderungen in Öster reich
Quelle: Bundesministerium für soziale Sicherheit, Generationen und Konsumentenschutz,
Statistikblatt, 2006, (Jahr: 2004)
Abbildung 2: Bestand vorgemerkter Menschen mit Behinderungen (Alters vergleich)
Quelle: Bundesministerium für soziale Sicherheit, Generationen und Konsumentenschutz,
BABE 2005, 12
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Bei Betrachtung der Gegenüberstellung der Jahre 2003 und 2004 fällt auf,
dass der Anteil derer, die 45 Jahre und älter sind, an der
Gesamtarbeitslosigkeit der Menschen mit Behinderungen von insgesamt
47,06 % im Jahre 2004 auf 45,12 % gesunken ist. Der Anteil der jüngeren
arbeitslosen Menschen mit Behinderungen von fast 52,94 % auf jedoch
54,88 % gestiegen ist. Der Anteil der Gruppe der Jugendlichen und jungen
Erwachsenen im Alter von 15 – 25 Jahren mit 6,38 % ist im Vergleich zum
Vorjahr fast unverändert. Betrachtet man dazu noch den
geschlechtsspezifischen Vergleich, so zeigt sich, dass die Arbeitslosigkeit
der Männer mit Behinderungen im Jahre 2004 gegenüber dem Jahre 2003
um 5,9 % abgenommen hat und die Arbeitslosigkeit der Frauen mit
Behinderungen um 4,88 % im Zunehmen begriffen war.
Dazu darf ergänzt werden, dass der größte Teil der arbeitslos vorgemerkten
Menschen mit Behinderungen körperlich beeinträchtigt (34,16 %) war, 15,57
% hatten psychische Beeinträchtigungen, 14,93 % waren geistig
beeinträchtigt und 8,49 % sinnesbehindert. Über 26 % der geförderten
Personen hatten eine lern- oder emotional-soziale Beeinträchtigung. Dieser
hohe Prozentsatz betrifft vor allem Jugendliche und entspricht daher auch
der schwerpunktmäßigen Konzentration der Fördermaßnahmen auf diesen
Personenkreis.
Ein Datenvergleich:
Das Jahr 2005 spiegelt ein ähnliches Bild:
Organisationsentwicklung
Seite 11 von 152
Abbildung 3: Bestand vorgemerkter Menschen mit Behinderungen in Öste rreich
Quelle: Bundesministerium für soziale Sicherheit, Generationen und Konsumentenschutz,
Statistikblatt, 2006, (Jahr: 2005)
Bei den Gruppen zwischen 25 und 45 Jahren sowie 45 Jahre und älter liegt
wiederum eine Absenkung der Zahlen vor. Lediglich bei den Jugendlichen ist
eine geringgradige Steigerung (auf 6,76 %) ersichtlich.
Diese Zahlen belegen die schwierige Situation von Menschen mit
Behinderungen am Arbeitsmarkt. Daher ist es unerlässlich, geeignete
Maßnahmen zur Ermöglichung und Forcierung der beruflichen
Chancengleichheit von Menschen mit Behinderungen anzubieten.
(vgl. Bundesministerium für soziale Sicherheit, Generationen und
Konsumentenschutz, 2005, 11-13)
Der Aspekt des generell sinkenden Arbeitskräftepotentials (quantitativ
geringeres Arbeitskräfteangebot) aufgrund der demografischen Entwicklung
(abnehmende Geburtenrate, höheres Pensionsantrittsalter) kann für diese
Randgruppe wiederum einen Vorteil bringen.
Bestand
vorgemerkter
behinderter
Personen nach
Alter
2005
Frauen Männer Gesamt
in % des
Gesamt-
bestandes
Jugendliche 786 1.143 1.929 6,76%
Erwachsene 4.983 8.784 13.767 48,23%
Ältere 4.390 8.456 12.846 45,01%
Summe: 10.159 18.383 28.542
Organisationsentwicklung
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Durch die Förderung von Qualifizierung und Adaptierung von Arbeitsplätzen
können neue wertvolle Kraftreserven entstehen.
Damit diese Chance auch genutzt werden kann, ist es von besonderer
Bedeutung, die Wirtschaft als Partner des Bundessozialamtes zu gewinnen.
2.4 Maßnahmen zur Integration von Menschen mit Behinderungen
Um die Eingliederung in den Arbeitsprozess zu ermöglichen oder bereits
bestehende Dienstverhältnisse zu sichern, bietet das Bundessozialamt durch
den Einsatz von Mitteln aus verschiedenen Budgettöpfen
(„Behindertenmilliarde“, „Europäischer Sozialfonds“ sowie „Ausgleichs-
taxfonds“) zahlreiche Maßnahmen an.
Beispiele arbeitsmarktpolitischer Maßnahmen zur Erleichterung der
Eingliederung von Menschen mit Behinderungen in den Arbeitsmarkt:
� Integrationsbeihilfe (Förderung an den Dienstgeber bzw.
Unternehmer bei Neubegründung eines Dienstverhältnisses)
� Schulungskosten (Zuschuss für Schulung, Weiterbildung etc.)
� Ausbildungsbeihilfe (Beihilfe für Menschen mit Behinderungen zur
Deckung des behinderungsbedingten Mehraufwandes im Rahmen
einer Schul- oder Berufsausbildung)
� Technische Arbeitshilfe (Hilfsmittelförderung zum Ausgleich einer
behinderungsbedingten Leistungseinschränkung bzw. zur Optimierung
der Leistung)
� Schaffung von Arbeits- und Ausbildungsplätzen (Zuschüsse an
Dienstgeber bzw. Unternehmer)
� Arbeitsplatzsicherungsbeihilfe (Zuschuss zur Sicherung eines
Dienstverhältnisses an den Dienstgeber bzw. Unternehmer)
� Entgeltbeihilfe (Zuschuss zum Ausgleich einer
behinderungsbedingten Leistungseinschränkung, Ausfallszeiten etc.
an den Dienstgeber bzw. Unternehmer)
Organisationsentwicklung
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� Selbständige Erwerbstätigkeit (Förderung für Menschen mit
Behinderungen zur Unternehmensgründung)
� Projekte : Arbeitsassistenzprojekte, Qualifizierungsprojekte,
Beschäftigungsprojekte, Integrative Betriebe etc. für Menschen mit
Behinderungen
Bei der Integration von beeinträchtigten Personen wirken auch das
Arbeitsmarktservice, die Länder und der Pensionsversicherungsträger sowie
andere Akteure nach deren Zuständigkeit mit.
In den letzten Jahren ist in unserer Gesellschaft ein großer Wandel
erkennbar. Der Mensch mit Behinderung ist kein Tabuthema mehr, sondern
hat in wichtigen gesellschaftlichen Teilbereichen einen respektierten Platz
erhalten.
In der Arbeitswelt verläuft jedoch diese Entwicklung etwas langsamer und
nicht immer wird das vorhandene Potenzial von Menschen mit
Behinderungen erkannt und respektiert. Die Eingliederung von Menschen
mit Behinderungen in die Gesellschafts- und Arbeitswelt nach dem Prinzip
der Gleichberechtigung und Chancengleichheit kann somit nur erreicht
werden, wenn geeignete Rahmenbedingungen für Menschen mit
Behinderungen geschaffen werden und ausreichend notwendige
Beratungsleistungen an Unternehmen erfolgen. Mangelnde Informiertheit,
daraus resultierende Vorurteile und die Suche nach der „schnellen Lösung“
sind hier bei Unternehmern oft handlungsbegründend.
(vgl. Bundesministerium für soziale Sicherheit, Generationen und
Konsumentenschutz, 2005, 11-32)
Organisationsentwicklung
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3. Die Projektarbeit
3.1 Projektauftrag
Dem Wunsch zur Optimierung des Dienstleistungsangebotes des
Bundessozialamtes Landesstelle OÖ wurde mit diesem Projektauftrag Folge
geleistet. Deshalb wurde die Verfasserin beauftragt, die Einstellbarrieren im
Zusammenhang mit der Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen zu
erheben und darauf aufbauend ein erforderliches Maßnahmenpaket zu
erarbeiten. Grundsätzlich wurde dabei bereits im Vorfeld die Errichtung eines
speziellen Betriebsservices mit verstärkter Präsenz in den Regionen ins
Auge gefasst. Für die Konzipierung von Maßnahmen sollten die
zielgruppenspezifische Marktforschung der Landesstelle OÖ sowie interne
Analyseergebnisse die Grundlage bilden. Die übrigen Mitarbeiter des
Tätigkeitsfeldes der Beruflichen Integration waren angehalten, dieses Projekt
zu unterstützen.
3.2 Projektablauf
Die Projektarbeit gliedert sich in zwei große Phasen, jene der
Informationsbeschaffung und jener der Konzepterstellung. Die folgende
Übersicht zeigt die Inhalte in diesem Projekt und somit der gesamten
Diplomarbeit. Wie sich aus dem Projektauftrag ergibt, wurden die
Schwerpunkte auf die Kapitel externe Kundenbefragung sowie der
Konzipierung von geeigneten Maßnahmen gelegt:
Organisationsentwicklung
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Workshop 1 schriftliche Kundenbefragung Studienrecherche
Workshop 2 telefonische Kundenbefragung
Ist-Analyse Benchmarking
- von Beratung
- von Prozessen
- von Public Relations
Abbildung 4: Darstellung der Projektstruktur
Quelle: Eigene Bearbeitung
3.2.1 Phase der Informationsbeschaffung
Zur Informationsbeschaffung wurden sowohl interne als auch externe
Informationsrecherchen durchgeführt.
Interne Informationsbeschaffung:
Im Rahmen der Projektvorbereitungsphase wurden zwei Workshops zur
Erarbeitung von ersten relevanten Ideen bzw. Inhalten und zur
Veranschaulichung von Verfahrensabläufen durchgeführt.
Projekt
Dienstgebersensibilisierung
Informationsbeschaffung
Konzepterstellung
intern extern
primär sekundär
Maßnahmen Taktische Aktions-
programme
Kontrolle
Organisationsentwicklung
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Ziel war, Hemmfaktoren bzw. Schwierigkeiten bei der Durchführung von
Betriebsbesuchen von Seiten der Mitarbeiter der Beruflichen Integration zu
erkennen. Dazu gehörte auch die Betrachtung von internen Prozessabläufen
in der Beratungssituation bzw. Verfahrensabwicklung des Bereiches
Berufliche Integration (z. B. im Rahmen der Integrationsmaßnahmen bei
bisherigen Erstkundenberatungen bzw. Arbeitsplatzsicherungsmaßnahmen
bei Beratung bestehender Kunden). Diese Maßnahmen stellen ein wichtiges
Angebot für Dienstgeber bzw. Unternehmer für die Beschäftigung von
Menschen mit Einschränkungen dar.
Zur Gewinnung einer optimalen Grundlage für die Organisationsentwicklung
wurde in dieser Phase der gesamte Bereich Individualförderungen zur
Integration am ersten Arbeitsmarkt der Abteilung Berufliche Integration
analysiert.
Die gewonnenen Erkenntnisse werden im Abschnitt 6 Analyseergebnisse
näher besprochen.
Externe Informationsbeschaffung:
In der externen Informationsbeschaffung werden primäre und sekundäre
Erhebungsmethoden unterschieden. Bei der primären Marktforschung
werden neue Daten erhoben. Sekundäre Methoden beziehen sich auf bereits
existierende Informationen.
Da es keine spezifischen Studien konkreter Kunden des Bundessozialamtes
für den oberösterreichischen Raum gab, wurde eine eigene (primäre)
Marktforschungsstudie im Rahmen dieses Projektes durchgeführt. Zu dieser
wurden Unternehmen, welche bereits Lohnförderungen erhalten und einen
Behinderten beschäftigt haben, aus der internen Statistik des
Bundessozialamtes LS OÖ befragt. Diese Studie wurde mittels schriftlichem
Fragebogen durchgeführt. Im Anschluss daran wurden zur Determinierung
bzw. Konkretisierung einzelner Fragestellungen telefonische
Rückfrageinterviews getätigt.
Organisationsentwicklung
Seite 17 von 152
Bisherige Studien wurden für die Ausgestaltung des Fragebogens sowie für
die Entwicklung weiterer Maßnahmen genutzt (sekundäre Erhebung). Das
Instrument Benchmarking wurde gewählt, um die Performance der
Landesstelle OÖ in Vergleich zu anderen zu ermitteln und daraus
gegebenenfalls Handlungsbedarf abzuleiten. Als Vergleichseinheit wurde das
Arbeitsmarktservice gewählt.
3.2.2 Phase der Konzepterstellung
Die Phase der Konzepterstellung beinhaltet Maßnahmen (vgl. dazu Kapitel 8
Maßnahmenpakete) welche zur Zielerreichung als Programmsäulen dienen.
Im Anschluss daran werden auch Vorschläge für Evaluierungsmöglichkeiten
angesprochen.
4. Theoretischer Zugang
Nonprofitunternehmen (NPO’s) und Behörden sind heutzutage bestrebt,
Profitunternehmen (PO’s) in ihrer Struktur und Organisation nachzuahmen.
Die theoretischen Erkenntnisse zur Organisationsentwicklung von
Unternehmen haben heute auch in der modernen öffentlichen Verwaltung
Eingang gefunden. Durch diese Betrachtungsweise kann für die eigene
Organisation eine „Entwicklungsdiagnose“ erstellt werden, d. h. die jeweilige
Entwicklungsphase bestimmt werden und anhand dieser können wichtige
Probleme erkannt und rechtzeitig Maßnahmenüberlegungen angestellt
werden.
Im Zusammenspiel von Organisationsentwicklung und Marketing liegt eine
Möglichkeit, in beide Disziplinen neue Aspekte hineinzutragen bzw. aus
beiden Bereichen heraus einen Beitrag zu Ansätzen und Methoden der
Unternehmensentwicklung leisten zu können.
Organisationsentwicklung
Seite 18 von 152
Die Gestaltung von Organisationen ist niemals Selbstzweck. Sie ist vielmehr
Mittel, um gesetzte Ziele zu erreichen oder den Zweck und die Aufgabe der
Organisation bestmöglich zu erfüllen. Dies gilt nicht nur für die Aufbau- und
Ablauforganisation, sondern ebenso für den Führungsstil, die Formen der
Zusammenarbeit im Unternehmen, die Entwicklung der Mitarbeiter, die Art
und Weise der Begegnung mit Kunden etc. – also für alle Aspekte der
Gestaltung von Organisationen und ihrer Übergänge zum Umfeld. (vgl.
Weiss, 1998, 5-10)
4.1 Organisation und Organisationsentwicklung (OE)
„Eine Organisation ist eine soziale Einheit, die mit der Absicht geschaffen
wurde, spezifische Ziele zu erreichen: Kooperationen, Firmen, Schulen,
Hospitäler, Kirchen, öffentliche Verwaltungen etc.
� Systeme, die absichtlich und geplant sind, um bestimmte Ziele zu
erreichen
� Zentren der Einfluss- und Entscheidungsnahme und der Macht, die
die Einzelbemühungen kontrollieren und auf ein Ziel ausrichten;
prüfen regelmäßig die Leistung und Wirksamkeit der Organisation.“
(http://www2.uni-wuppertal.de/FB1/zick/Grundlagen.htm, Stand: 20.2.2006)
Im Sinne einer anderen Definition ist eine Organisation ein virtuelles Gebilde,
denn wir können sie nicht sehen, nicht ertasten, nicht hören, etc., aber von all
dem ist in unserer Vorstellungswelt etwas vorhanden, wenn wir an eine
denken.
Es ist ein bestimmtes Interesse (z. B. ein Angebot oder ein Arbeitsplatz),
durch das wir den Zugang zu einer Organisation suchen oder uns mit ihr
genauer befassen. Dabei interessiert uns meist nur ein bestimmter
Ausschnitt der Organisation , der aber das gesamte Bild von ihr prägt.
Organisationsentwicklung
Seite 19 von 152
Mit Organisationen verbinden wir Leistungen und Problemlösungen bzw.
Dienstleistungen.
Die Leistungen von Organisationen in der Sozialwirtschaft bestehen u. a. in
folgendem:
� Sie erledigen öffentliche Aufgaben, d. h. befriedigen öffentlich
festgestellte Bedürfnisse auf der Basis von Rechtsansprüchen
Betroffener (Hilfebedürftiger, Klienten etc.) unter Beachtung der
Interessen ihrer Stakeholder.
� Sie bereiten Informationen auf und stellen sie den
Organisationsmitgliedern und Zielgruppen zur Verfügung.
� Sie planen Aufgaben, sie koordinieren das Zusammenwirken
hinsichtlich gesteckter Ziele.
� Sie integrieren spezialisierte Fachlichkeit und ermöglichen die
Kooperation zwischen verschieden spezialisierter Fachlichkeit.
� Sie binden Organisationsmitglieder, Mitarbeiter und Zielgruppen ein
und bilden dabei Regelwerke aus, mit denen eine zielführende
Ausrichtung möglich ist. Dabei schaffen sie aktive Teilnahme über
Motivation.
� Sie finanzieren das Ganze und rechnen es mit den Finanzgebern ab.
� Sie präsentieren die Leistung gegenüber den Stakeholdern, in der
Öffentlichkeit und werben dabei für neue Aufträge.
Interessant dazu ist auch noch die Frage, wie sich das Verständnis einer
Organisation verändert?
Das Verständnis von Organisationen ist abhängig von
� den Erwartungen, die sich an sie richten,
� dem Wissen, welches über Organisationen bereits existiert,
� dem Wissen über ihre Steuerungsmöglichkeiten,
� dem Wissen darüber, wie sich Menschen selbst organisieren,
motivieren und steuern lassen und
Organisationsentwicklung
Seite 20 von 152
� den strukturellen wie technologischen Möglichkeiten, den Varianten
für die Organisation als auch für die Menschen.
Organisationen können sich in viele Richtungen verändern. Wandel ist kein
„naturwüchsiges“ Element von Organisationen, sondern muss hart erarbeitet
werden. Im Zusammenhang mit der Veränderung von Organisationen
kommen die Begrifflichkeiten Veränderung und Entwicklung ins Spiel.
Warum wollen sich Organisationen verändern?
Organisationen müssen sich grundsätzlich an ihre Umwelt anpassen, um
überleben zu können. Es geht in die Vorlieben der Organisationsmitglieder
eine Vielfalt von Interessen ein, die nicht nur persönlichen Wünschen
entspringen, sondern eine Verarbeitung von erkannten Anforderungen und
berechtigten Ansprüchen sind. Das grundlegende Ziel der meisten
organisationsübergreifenden Analysen ist es, herauszufinden, ob die
Organisationen auf dem Hintergrund globaler Veränderungen und neuer
Herausforderungen die von ihnen erwartete Auftragserfüllung noch leisten
können oder ob es neuer Organisationsformen und entsprechender
Weiterentwicklungen der heutigen Organisationsformen bedarf. Unterhalb
dieser Zielebene differenzieren sich die Ziele für Organisationsanalysen und
-beratungen entlang eines Spektrums von Detailinteressen bzw.
Kompromissen aus Detailinteressen.
(vgl. Wöhrle, 2005, 23-75)
4.1.1 Begriffsklärung und Ziele der OE
„Unter Organisationsentwicklung wird ein Veränderungsprozess der
Organisation und der in ihr tätigen Menschen verstanden, welcher von den
Angehörigen der Organisation selbst bewusst gelenkt und aktiv getragen
wird und somit durch Erhöhung des Problemlösungspotentials zur
Selbsterneuerungsfähigkeit dieser Organisation führt, wobei die Angehörigen
Organisationsentwicklung
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der Organisation gemäß ihren eigenen Werten und Vorstellungen die
Organisation so gestalten, dass sie nach innen und nach außen den
wirtschaftlichen, sozialen, humanen, kulturellen und technischen
Anforderungen entsprechen kann.“ (Glasl, von Sassen, 1983, zitiert nach:
Glasl, Kalcher, Piber, 2005, 45)
Die Organisationsentwicklung ist auch ein längerfristig angelegter Prozess
von Veränderungen der Unternehmen als Organisationen.
Unternehmen unterliegen einem ständigen Wandel, der als kontinuierlicher
Prozess zu verstehen ist, wobei zu unterscheiden ist:
� Der ungeplante Wandel , der nicht beabsichtigt ist und zufällig erfolgt
und oft über längere Zeit unbemerkt bleiben kann.
� Der geplante Wandel , der alle absichtlichen Anstrengungen im
Unternehmen zur zielgerichteten Organisationsgestaltung umfasst.
Die konzeptionelle Gestaltung stellt die Organisationsentwicklung dar.
Die Basis und der Ausgangspunkt der Organisationsentwicklung ist die
Human-Ralations-Bewegung. Maßgeblich beeinflusst durch Kurt Lewin
entstand eine Konzeption für die Planung, Initiierung und Durchführung von
Änderungsprozessen in sozialen Systemen (Organisationen), für die sich im
Laufe der Zeit der Terminus „Organisationsentwicklung“ (OE) herausbildete.
OE kann auch als ein längerfristig angelegter, organisationsumfassender
Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr
tätigen Menschen bezeichnet werden. Der Prozess beruht auf Lernen aller
Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrungen. Sein Ziel
besteht in einer gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der
Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität).
(vgl. Wöhrle, 2005, 104-105)
Die Organisationsentwicklung ist eng mit der Personalentwicklung
verbunden, die alle Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der
Qualifikation von Mitarbeitern umfasst. Die Wechselwirkungen liegen darin,
dass eine erfolgreiche Organisationsentwicklung nicht ohne qualifiziertes
Organisationsentwicklung
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Personal möglich ist sowie in der Tatsache, dass entwickeltes Personal
entsprechende Organisationsstrukturen benötigt, die sein
eigenverantwortliches Handeln unterstützt. (vgl. Olfert/Steinbuch, 2003, 425-
427)
„Das Ziel der Organisationsentwicklung liegt im Helfen, eine qualitative
Veränderung einer Organisation zustande zu bringen, und zwar dergestalt,
dass die Betreffenden lernen, den Entwicklungsprozess in ihrer eigenen
Organisation zu leiten und zu beherrschen. Der Entwicklungshelfer hat in
erster Linie eine agogische Aufgabe: Über den Menschen richtet er sich an
die Organisation als soziales System. Eine Erneuerung kann doch nur in und
durch Menschen entstehen, und keine Organisation kann sich schneller
entwickeln als es die Menschen in der Organisation können und wollen.“
(Glasl, Kalcher, Piber, 2005, 44)
Hierbei ist Entwicklung und Lernen auf der Ebene des Individuums und der
Organisation sehr wichtig. Die Organisation sollte die Fähigkeit zur
Selbsterneuerung erwerben. Diese Betonung unterscheidet ein anderes
Verständnis von Organisationsentwicklung.
Die Ziele der Organisationsentwicklung werden aus den Unternehmenszielen
abgeleitet. Durch geeignete Organisationsentscheidungen haben die
Verantwortlichen dafür zu sorgen, dass die entwicklungsbezogenen Ziele
erreicht werden.
Vorrangig werden damit beispielsweise folgende Ziele verfolgt:
� Effizienzsteigerung:
� Steigerung der Flexibilität
� Erhöhung der Problemlösungsfähigkeit
� Verbesserung der Ressourcennutzung
� Steigerung der Identifikation (mit den Organisationszielen)
Organisationsentwicklung
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� Humanisierung:
� Entfaltung der Persönlichkeit der Mitarbeiter (durch
kooperativen Führungsstil)
� Selbstverwirklichung der Mitarbeiter
� Verbesserung der Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter
Bei der Gestaltung der Organisationsentwicklung wird es für die
Unternehmensführung künftig immer bedeutsamer werden, die Schnittmenge
zwischen betriebswirtschaftlichen und humanen Zielsetzungen zu
vergrößern. Es soll damit auch ein vertrauensvolles, offenes Klima für ein
positives Arbeitsklima geschaffen werden. (vgl. Olfert/Steinbuch, 2003, 429-
431)
Die Hauptziele Effizienzsteigerung und Humanisierung werden von Glasl
(vgl. Glasl, Kalcher, Piber, 2005) für Organisationsentwicklung als bestimmte
Veränderungsstrategie zu wenig spezifisch gesehen.
In der Definition von Organisationsentwicklung nach Glasl bzw. von Sassen
(1983) sind vier Hauptziele umfasst, die sich auf die Art und Weise des
Vorgehens bei der Veränderung beziehen:
1) Die Befähigung der Organisation und ihrer Menschen zur
Selbsterneuerung.
2) Steigerung des Problemlösungspotenzials der Organisation
(Effektivitätsziel).
3) Gestaltung des Veränderungsprozesses im Sinne humaner Prinzipien
(Humanisierungsziel).
4) Befähigung und Unterstützung der Organisation, bei Spannungen
zwischen Zielfeldern 1, 2 und 3 eine authentische Synthese zu finden
(Authentizitätsziel).
Es kann somit nur darum gehen, in der gewachsenen Ausgangssituation
einer Organisation und ihrer Menschen tendenzielle Schritte in Richtung auf
diese Ziele zu machen. Wenn in einer Organisation bisher nur zu 20 %
Organisationsentwicklung
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Partizipation praktiziert wurde, dann geht es bei Organisationsentwicklung
nicht darum, dass auf einmal 100 % Partizipation gelebt werden, sondern
eine relative Verbesserung bzw. Verbesserungstendenz auf vielleicht 25 %
oder 30 % kann für die Organisation schon ein sinnvoller Entwicklungsschritt
sein.
Entscheidend ist, ob sich der Entwicklungsprozess der Menschen und der
Organisation in diese Richtung bewegt. (vgl. Glasl, Kalcher, Piber, 2005, 44-
47)
Das Systemdenken und ein ganzheitliches Organisationsverständnis sind
wichtige Grundlagen der Organisationsentwicklung. Nach unserem
Verständnis ist auch die Organisation ein ganzheitlicher dreifältiger
Organismus, in dem sich das kulturelle Subsystem (die geistige und die
seelische Wirklichkeit) und das technisch-instrumentelle Subsystem (die
materielle Wirklichkeit) zu einem Ganzen bilden.
Die Organisationsanalyse kann als systematisches und differenziertes
Erfassen von Sachverhalten und Falsifizieren von bisherigen
Wahrnehmungen, Meinungen und Deutungen bezeichnet werden (vgl.
ebenda, 92) oder als „die Erfassung von wesentlichen Einflüssen,
Merkmalen, Auswirkungen von Organisationen und Organisationsstrukturen“.
(Prosch, 2000, zitiert nach: Wöhrle, 2005, 79)
4.1.2 Das Denken in Entwicklungsmodellen
Das Entwicklungsdenken ist eine Methode, sich mit der Zukunft
auseinanderzusetzen. Es besteht darin, dass man seine eigene Situation in
ein Entwicklungsmodell hineinstellt.
Dieses Denken wird als sehr wirklichkeitsnah und hilfreich erlebt, weil es das
Erkennen der Probleme in Führung und Organisation und deren Deutung als
Symptome eines grundlegenderen Wandels erleichtert. Darüber hinaus
Organisationsentwicklung
Seite 25 von 152
ermöglicht es den Menschen einer Organisation, über die Richtung des
erforderlichen Wandels zu diskutieren und gezielte Schritte des Veränderns
einzuleiten.
Die Entwicklung der Organisationsformen von Unternehmen geht von einem
undifferenzierten, globalen Ganzen bis zu größerer Differenzierung und
Komplexität. (vgl. Lievegoed 1996, 33-41)
Die Entwicklungsphasen werden zunächst in groben Zügen dargestellt, im
Kapitel 4.1.3 wird auf die Krise der Differenzierungsphase bzw. die Chancen
der Integrationsphase ausführlicher eingegangen.
Abbildung 3: Die vier Entwicklungsphasen
Quelle: Glasl F., Forum Sozialmanagement: 9.2.2006, 15
Den Beginn nennen wir Pionierphase. Das Dominant ist hier die Person des
Pionier-Unternehmers. Die Werte und Ziele der Pioniere, ihre
Lebenseinstellung, ihre Arbeitsgewohnheiten, ihre Ideen und Denkweisen
Organisationsentwicklung
Seite 26 von 152
prägen die Kultur eines Pionierunternehmens. Es wird an der Spitze ein
Ideen- und Wertsystem gelebt und somit werden viel weniger klare
Strukturen oder Abläufe geschaffen. Diese Phase erreicht ihre Grenze,
sobald der Betrieb so groß ist, dass der Unternehmer nicht mehr alle
Menschen kennt oder wenn die Technik so komplex wird, dass Spezialisten
herangezogen werden müssen usw.
In der zweiten Phase, der Differenzierungsphase, sind nicht mehr die Person
des Unternehmers und deren wirtschaftliche Leistung dominant, sondern die
Bedingungen des technischen Subsystems. Die personenbezogene
Betriebsführung wird in eine Art logischer Funktionsteilung umgewandelt mit
einer Hierarchie von Delegation und Kontrolle. In dieser Phase kann das
Unternehmen wiederum einen Sprung nach vorn tun. Neben dem Aufbau der
Position im Wirtschaftsleben ist auch das technische Subsystem in der
Organisation und in den Arbeitsmethoden zur Entfaltung gekommen, was
eine Erhöhung der Produktivität bewirkt. Die Grenze dieser Phase liegt darin,
dass das soziale Subsystem im Unternehmen vernachlässigt wird und
dadurch die Ziele, Ideen und Werte der Menschen nicht mehr gelebt werden.
Die dritte Phase, die Integrationsphase, beginnt dann erfolgreich, wenn das
soziale Subsystem mit dem kulturellen und technischen Subsystem integriert
wird. Es muss in der Organisation ein „Re-thinking the whole organization“
erfolgen, d. h. man muss das ganze Unternehmen von Grund auf neu
durchdenken. Dominant wird jetzt die Gemeinschaft arbeitender Menschen
als einige schöpferische Quelle der Erneuerung und des Einsatzes für ein
gemeinsames Ziel. Alle Mitarbeiter sollen im Sinne einer gemeinsamen
Zielsetzung handeln können, daneben muss die Möglichkeit zur
Selbstkontrolle eingeräumt werden. Dieser erste Schritt und noch weitere
führen zur Aufgabenerweiterung. Der gesamte Organisationsaufbau muss
revidiert werden. Ausgehend von einer in der externen Bedürfnisbefriedigung
liegenden Zielsetzung, die über Marktforschung erfasst werden kann, wird
man die Prozesse studieren müssen, die Reihenfolge der Verrichtungen, die
notwendig sind, um die einmal erkannten Ziele zu erreichen. Die Führung
verlagert sich von der einsamen Spitze des Unternehmens, wo sie vom
Organisationsentwicklung
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wirklichen Betriebsgeschehen abgeschnitten war, in den Schnittpunkt aller
Prozesse. Ein Kleeblatt wird als eines der möglichen Führungssysteme
geschaffen, um einen maximalen Verkehrsdurchfluss zu ermöglichen
(Kleeblattorganisation). (vgl. Glasl, 1996, 39-41)
Die Evolution eines Unternehmens erreicht mit der dritten Phase noch nicht
ihren Idealzustand. Weitere Möglichkeiten eröffnet das Konzept der
Assoziationsphase. Die Integrationsphase schafft notwendige
Voraussetzungen, um ohne Verlust der Unternehmenseigenständigkeit und
Identität zur Assoziationsphase weiter wachsen zu können. (vgl. ebenda,
1996, 132) Die Prozessgestaltung wird beispielsweise weiter ausgeweitet:
Mit Lieferanten und Vorlieferanten werden intensive langjährige
Vertrauensbeziehungen aufgebaut, es werden Erfahrungen und Methoden
ausgetauscht, entwickelt Produkte gemeinsam weiter etc. Das Management
der internen und externen Nahtstellen wird in die Verantwortung der
Menschen gelegt, die für die Primärprozesse tätig sind. (vgl. Glasl, 2005, 28)
Zusammenfassend gesagt, macht ein Unternehmen nach der Gründung
verschiedene Phasen des Wachsens und Reifens durch und findet in jeder
Entwicklungsphase die passenden Formen des Organisierens und Führens
und arrangiert sich jeweils anders mit seinem Umfeld. In jeder Phase verhält
sich das Unternehmen zu Kunden und Lieferanten, Mitarbeiter und
Führungskräften, zu Planen und Organisieren usw., anders. Jede Phase
findet für Herausforderungen und Probleme typische Antworten. (vgl.
ebenda, 25)
4.1.3 Die Krise der Differenzierungsphase
Die Differenzierung führt zwangsläufig zu einer Vielfalt von Teilen, die
zusammengefasst und auf das Unternehmensziel ausgerichtet werden
müssen. In gewissem Sinne ermöglicht die informelle Organisation, die nach
Ende der Pionierphase in den Untergrund gedrängt wurde, die Existenz der
formalen Organisation
Organisationsentwicklung
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Unternehmensstruktur und Unternehmenskultur verhalten sich dysfunktional
zueinander. Obwohl die wissenschaftliche Betriebsführung anfänglich
Klarheit und Ordnung in die überreife Pioniersituation bringt, treten bei
weiterem Wachstum wiederum Krisenerscheinungen auf, die auf den Beginn
eines neuen Entwicklungsstadiums hinweisen und eine Neustrukturierung
notwendig machen.
Die wichtigsten Symptome sind die folgenden:
a) Erstarrung: Die Flexibilität der Organisation ist in hohem Masse durch
Formalisierung und Bürokratisierung vermindert.
b) Koordinationsprobleme: Durch Spezialisierung entfernen sich die
Abteilungen immer weiter voneinander und haben kein Verständnis mehr für
die Aufgabe der anderen. Um das Problem in den Griff zu bekommen, ruft
man schließlich nach kräftigen Führungspersönlichkeiten und greift damit auf
den Pionierstil zurück.
c) Probleme der vertikalen Kommunikation : Neben den durch
Abteilungsdenken entstandenen Kommunikationsstörungen zwischen den
Abteilungen entstehen auch solche in vertikaler Richtung. Durch die
steigende Anzahl hierarchischer Ebenen weiß man an der Spitze nicht mehr
genau, was an der Basis der Pyramide geschieht und umgekehrt.
d) Motivation : Eines der schwerwiegensten Probleme ist das Abnehmen der
Motivation und der persönlichen Produktivität. Dies rührt daher, dass an die
Stelle der motivierenden Zielsetzung ein eng umschriebener Auftrag mit
vielen Reglementierungen getreten ist. Dies führt letztendlich zur Trennung
von Kopf- und Handarbeit.
e) Management by drives : Das Topmanagement versucht vermehrt durch
Spezialaktionen Probleme zu lösen (z. B. eine Aktion Kostensenkung,
Termintreue, etc.). Das Resultat solcher Management-Drives – ausgedrückt
Organisationsentwicklung
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in der Differenz zwischen Aufwand und Ertrag – steigt nur wenig bis es
schließlich sogar eine negative Tendenz aufweist.
Das Verhältnis zu den Menschen ist instrumentell. Sie gelten als
Instrumente, um Zielsetzungen des Ganzen zu erreichen. Organisieren
bedeutet, Mittel und Menschen auf ein Ziel auszurichten.
Auch die externen Beziehungen des Unternehmens haben in der zweiten
Phase eine wichtige Veränderung erfahren. In der Pionierphase bedeutete
diese Beziehung Kundenbindung und Produktion dessen, was bestellt
worden ist. In der zweiten Phase geht dieser Kunde als bekannter Faktor
plötzlich verloren . Vorher lieferte man, was vom Kunden gewünscht wurde,
jetzt verkauft man aggressiv: Der Kunde hat seine Wünsche dem
Angebotenen anzupassen .
Das wirtschaftliche Handeln stößt in der zweiten Phase auf einen immer
größer werdenden Widerstand, der sowohl von innen als auch von außen
kommt, in Form abnehmender Motivation der Werktätigen und als Misstrauen
seitens des Konsumenten: Es zeigt sich eine Art abnehmender sozialer
Mehrertrag.
In der Phase der Differenzierung ging der Kontakt zu den Kunden verloren.
Hier setzt die Landesstelle OÖ mit einem notwendigen Entwicklungsschritt
an. Es gilt die interne sowie externe Kundensicht wieder hereinzuholen und
in Richtung Integrationsphase zu steuern.
4.1.4 Die Markt- und Kundenbeziehungen in der
Integrationsphase
Bei der Integrationsphase wird nun das soziale Subsystem (Aufbaustruktur,
Menschen, Führung, Einzelfunktionen) zur Reife gebracht und in die
Gesamtheit integriert. Erst dann ist ein Unternehmensmodell funktionstüchtig
Organisationsentwicklung
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und kann die Herausforderungen der ständigen Veränderungen in Kultur,
Politik und Gesellschaft, in Wirtschaft und Technologie bewältigen. Neben
diesem Programm von Forderungen für ein neues und auf einem
komplexeren Niveau differenziertes Modell wird man einen Weg weisen
müssen, wie ein Unternehmen von der zweiten zur dritten Phase
(Integrationsphase) fortschreiten kann.
Das Bindende im Unternehmen wird nicht mehr in
Koordinationsmechanismen gesucht, sondern in der gemeinsamen
Ausrichtung der Führungskräfte auf Sinn und Zweck des Unternehmens.
Deshalb wird viel in Klärung und Vereinbarung der Ziele, der
Unternehmenspolitik und Strategie investiert. Alles ist auf die
Kundenbedürfnisse ausgerichtet.
Die Organisation wird in überschaubare Einheiten gegliedert, die sich auf
eigene Produktgruppen oder Marktsegmente richten und viel selbständig
entscheiden und handeln. Die Prozesse der Leistungserbringung richten sich
immer auf den Kundennutzen aus. Alle Funktionen und Strukturen sollen
eine zügige Prozessorganisation ermöglichen. (vgl. Hasper/Glasl, 1988,
zitiert nach: Glasl, Kalcher, Piber, 2005, 27).
Die Organisation wird flexibel und kundenbezogen gestaltet. Die kleineren
organisatorischen Einheiten übernehmen grundsätzlich ganzheitliche
Aufgaben und können weitgehend selber planen, organisieren und
Selbstkontrolle ausüben. Zentrale Stabstellen steuern und reglementieren
nicht, sondern bieten Dienstleistungen beratend und unterstützend an,
welche es den dezentralen Stellen erlauben ihre Eigenverantwortung bei der
Gestaltung der Arbeitsabläufe besser wahrzunehmen. Die Führung ist
situationsgerecht angepasst und begünstigt Teamarbeit sowie hohe
Mitarbeiterbeteiligung. Durch Schulungs- und Entwicklungsmaßnahmen wird
die Entwicklung der Mitarbeiter sowie des Unternehmens ermöglicht. Job
enrichment spricht bei der Funktionsausübung wieder den ganzen Menschen
an.
Organisationsentwicklung
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Um die Integration des kulturellen (Identität, Zweck, Policy, Strategie),
technischen (Abläufe, Prozesse, Physische Mittel) und sozialen Subsystems
(Struktur, Menschen, Gruppen, Klima, Organe) zu verwirklichen, wird hier
eine Organisationsstruktur notwendig, die bedeutend anders aussieht als die
der anderen Phasen. Die dritte Phase erfordert ebenso ein Konzept der
Prozessorganisation, das als „Kleeblatt-Prozessmanagement“ bezeichnet
wird.
Abbildung 5: Das Kleeblatt-Prozessmanagement
Quelle: Glasl F., 1996, 73
Der Kerngedanke ist, dass sich alle Primärprozesse und alle weiteren
unterstützenden Prozesse auf die Befriedigung der Kundenbedürfnisse
ausrichten müssen. Daher befindet sich das Management zur Steuerung und
Kontrolle nicht mehr an der Spitze einer Pyramide, sondern an der Kreuzung
aller Informations- u. Kommunikatikonsflüsse. Um diese herum gruppieren
sich vier weitere Prozesssysteme, die das Management durch
Zielvereinbarung und Grundsatzbildung führt. Die interne Beziehungspflege
(Informationsservice) hat einen anderen Charakter als die nach außen. Hier
geht es um das Verhältnis zu den Mitarbeitern sowie zwischen diesen unter-
Organisationsentwicklung
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einander, bestimmt durch einen neuen Führungsstil und Hilfeleistung bei der
Ausführung.
Diese Phase kann dann zu Krisen führen, wenn sich die Führung zu sehr in
Strategie-Konstrukten verliert und sich als Unternehmen zu sehr auf die
eigene Welt konzentriert.
(vgl. Glasl, 1996, 70-77)
4.2 Die Idee Marketing
In Marketing findet man den Anknüpfungspunkt für die wichtige Beziehung zu
den Kunden. Im Marketing kommt die echte Unternehmeraufgabe wieder
zum Vorschein: Ein Bedürfnis zu erkennen und eine Antwort auf dieses
Bedürfnis zu geben, indem man mit den eigenen Fähigkeiten Probleme
anderer löst. (vgl. ebenda, 74)
Kotler, Bliemel gehen davon aus, dass Marketing ein Prozess im
Wirtschafts- und Sozialgefüge ist, durch den Einzelpersonen und Gruppen
ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere
Dinge von Wert erzeugen und miteinander tauschen.
Es geht um lernen, lernen von den Kunden, den Kunden intensiv zuzuhören,
um ihre wirklichen Anforderungen mit der Entwicklung unserer Fähigkeiten
gut zu verknüpfen.
Organisationsentwicklung
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4.2.1 Einige Aspekte des Marketing
Marketing
Philosophie Technik
Abbildung 6: Aspekte des Marketings
Quelle: Karner, 2003, 15
„Einerseits die bewusste Orientierung an den Problemen, Wünschen und
Bedürfnissen der externen oder internen Kunden.
Andererseits die Instrumente, Techniken und Hilfsmittel, die eingesetzt
werden, um die Markt- und Kundenorientierung umzusetzen.
4.2.2 Definitionen von Marketing
1. „Die breiteste und anspruchsvollste Dimension ist die von Marketing als
‚Querschnittsfunktion’. Marketing ist – idealtypisch wie Qualität – quasi als
roter Faden durchgängig in der ganzen Organisation präsent. In jede
Tätigkeit ist permanente Orientierung an den externen und internen Märkten
eingewoben.
2. Marketing als Mitgestaltung der Marktbeziehungen und Märkte. Hier sind
nicht alle Organisationsmitglieder, Abteilungen und hierarchischen Ebenen
für Marketing ‚zuständig’, sondern nur die relativ marktnäheren, aber sicher
erheblich mehr als die Funktionen Marketing und Vertrieb.
3. Die engste Dimension – Marketing als Summe der spezialisierten markt-
relevanten Dienstleistungstätigkeiten wie zum Beispiel Marktforschung,
Verkaufsförderung, Werbung, Produktmanagement. Hier wird Marketing auf
Spezialistenfunktionen beschränkt.
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Marketing ist mehr als Verkauf oder Werbung, es ist die systematische Arbeit
mit den Kunden, den potentiellen Kunden sowie sonstigen relevanten
Marktpartnern.“ (Karner, 2003, 15-16)
4.2.3 Marktwirksamkeit als Motiv
Ein zentraler Unternehmenszweck, auf Basis dessen die
Organisationsgestaltung erfolgen muss, ist die Ausrichtung auf den Markt,
also auf die Anforderungen der Kunden, potentiellen Kunden und des
weiteren Umfeldes. Diese Ausrichtung gewinnt immer mehr an Bedeutung
und wird zu einem Leitgedanken der internen Organisationsgestaltung
(Marktwirksamkeit). Marktwirksamkeit wird so verstanden, dass erstens die
Wettbewerbsfähigkeit im operativen Geschäft, d. h., die aktuellen
Leistungsprozesse, durch die Erfüllung von Kundenanforderungen und die
Erreichung von Kundenzufriedenheit, gesichert wird. Zweitens, dass die
strategische Sicherung der Existenzgrundlage durch pro aktives Handeln in
Bezug auf Veränderungen im Umfeld gewährleistet wird.
Marktwirksamkeit in einem bewegten Umfeld bedeutet, sich ständig zu
verändern, die Anforderungen aus dem Umfeld wahrzunehmen, Begegnung
zwischen Innen und Außen zu gestalten und die Fähigkeiten der
Organisation permanent zu entwickeln. Das folgende Bild zeigt diese
Bewegung.
Abbildung 7: Einflussgrößen auf die Marktwirtschaft
Quelle: Weiss, 2003, 38
Organisationsentwicklung
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Feld 1 steht für die Anforderungen , die aus dem Umfeld, dem Markt und
von den Kunden kommen. Feld 3 steht für die Fähigkeiten , die im
Unternehmen oder der Organisation entwickelt werden. Dazwischen, an der
Nahtstelle im Feld 2, treffen außen und innen Anforderungen und
Fähigkeiten im Begegnungspunkt aufeinander.
Feld 1: Anforderungen von Umfeld/Markt/Kunden wahr- und ernst
nehmen
Veränderungen der Anforderungen kündigen sich in der Regel durch
schwache Signale an. Das Erkennen und Verfolgen dieser Signale verlangt
von den Menschen in Organisationen die Bereitschaft, sich mit Dingen zu
beschäftigen, bevor diese konkret sichtbar in Erscheinung treten, um
frühzeitig steuern und handeln zu können.
Wirksame Kundenzufriedenheit kann nur dann erzeugt werden, wenn die
Erwartungen und Anforderungen erkannt und ernst genommen werden.
Dazu ist vor allem die innere Haltung gegenüber den Kunden eine wichtige
Grundhaltung. Wichtig dabei ist, den Kunden als gleichwertigen Partner zu
sehen. Nur dann können Kundenanforderungen und -erwartungen so
behandelt und diskutiert werden, dass es zu einer „win-win“-Situation kommt.
Feld 2: Begegnung zwischen Innen und Außen gestalte n
Wenn Leistungen sich gleichen, Kosten-, Qualitäts- und Zeitfaktoren wenig
Spielraum lassen, dann wird die Beziehungsqualität zwischen den
handelnden Menschen noch stärker als sonst zu einem entscheidenden
Faktor für die Marktwirksamkeit. Die Beziehungsqualität geht vor allem auf
die sozialen Kontakte zwischen Lieferanten und Kunden ein. Im Mittelpunkt
dabei steht der einzelne Mensch, das erfordert Qualitäten wie Empathie,
Zuhören, Konfliktfähigkeit etc. Beziehungsqualität nach außen kann nur
entstehen, wenn diese auch innerhalb der Organisation gelebt wird.
Organisationsentwicklung
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Eine über die Beziehungsqualität hinausgehende Anforderung ist es,
Anschlussfähigkeit zwischen der Organisation und dem Umfeld herzustellen.
Anschlussfähigkeit wirkt nicht nur über die persönliche, soziale Ebene
zwischen Menschen ein, sondern ebenso auf die Ebene der Werte und
Prinzipien sowie auf die ökonomische Ebene (Preis, Leistung etc.).
Feld 3: Fähigkeiten der Organisation/des Unternehme ns/des Systems
entwickeln
Eine Organisation muss jene Qualität am Ende ihrer Kernprozesse erzeugen,
die von den Prozesskunden erwartet bzw. verlangt wird. Falsch verstandene
Kundenorientierung führt dazu, dass Kunden mit Leistungen überschüttet
werden, die sie nicht fordern oder benötigen. Dies ist dann der Fall, wenn
Kunden zusätzliche Leistungen, die unter dem Thema „Erwartungen
übererfüllen“ angeboten werden oder aus Nichtwissen über die wirklichen
Bedürfnisse angeboten werden, als Überfrachtung erleben. (vgl. Weiss,
1998, 37-42)
4.2.4 Marketingstrategien für Dienstleistungs-
unternehmen
Das Marketing mit seinem Konzept ist eine Unternehmensphilosophie. Das
Marketingkonzept besagt, dass der Schlüssel zur Erreichung
unternehmerischer Ziele darin liegt, ein Wertangebot für den Zielmarkt zu
konzipieren und zu kommunizieren sowie dieses dann wirksamer und
wirtschaftlicher zu verwirklichen als die Wettbewerber. Für das
Marketingkonzept gibt es folgende Umschreibungen:
� Erfülle Kundenbedürfnisse auf profitable Art.
� Entdecke Kundenwünsche und erfülle sie.
Organisationsentwicklung
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� Eine erste Liebe soll dem Kunden gelten und nicht dem eigenen
Produkt.
� Wir richten’s wie Sie’s wollen etc.
Das Marketingkonzept beruht auf vier Säulen: Fokussierung auf den Markt ,
Orientierung am Kunden , ganzheitliches Marketing und Gewinn durch
zufriedene Kunden . Die Perspektive beim Marketingkonzept verläuft von
außen nach innen. Ausgangspunkt ist der Markt, das Bezugsobjekt sind die
Kundenwünsche, sie müssen durch ein koordiniertes Vorgehen bei allen
marketingrelevanten Handlungen unbedingt berücksichtigt werden, um einen
Gewinn durch zufriedene Kunden zu erzielen. (vgl. Kotler/Bliemel, 2001, 34-
35)
Der herkömmliche Marketingansatz mit seinen 4 Ps (Produkt, Price, Place,
Promotion) ist bei Sachgütern oftmals erfolgreich, im Dienstleistungsbereich
sind jedoch zusätzliche Aspekte zu berücksichtigen. Der Marketing-Mix von
Dienstleistungsunternehmen wird um drei Ps ergänzt:
� People (Personen)
� Physical Evidence (Physische Signale)
� Process (Prozess)
Da die meisten Dienstleistungen von Personen erbracht werden, können
Auswahl, Schulung und Motivation der Mitarbeiter die Kundenzufriedenheit
beeinflussen. Idealerweise sollten die Mitarbeiter kompetent, fürsorglich,
entgegenkommend, mit Eigeninitiative und Fähigkeit zur Problemlösung
agieren. Unternehmen versuchen auch ihre Dienstleistungsqualität durch
physische Signale zu demonstrieren usw.
In Anbetracht dieser Komplexität sind im Dienstleistungsmarketing nicht nur
externes Marketing erforderlich, sondern auch das interne sowie
interaktive Marketing .
Organisationsentwicklung
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Externes Marketing befasst sich mit den Aktivitäten des Unternehmens zur
Bereitstellung, Preisfindung, Distribution und Absatzförderung der
Dienstleistung für den Kunden.
Internes Marketing befasst sich hingegen mit den Aktivitäten, die das
Unternehmen durchführt, um sein gesamtes Personal zu schulen und zu
motivieren, als Team den Kunden voll zufrieden zustellen (kundenorientiertes
Marketing).
Interaktives Marketing befasst sich damit, wie geschickt und
zuvorkommend die Mitarbeiter, die Kundenkontakt haben, mit den Kunden
umgehen. Die wahrgenommene Dienstleistungsqualität hängt stark von der
Qualität der Interaktionen zwischen Dienstleistungsabnehmer und
Dienstleistungskontaktpersonal ab. Für den Kunden spielt nicht nur die
technische Durchführungsqualität eine Rolle (z. B. War die Operation
erfolgreich?), sondern auch die durch mit der Dienstleistung verbundenen
Qualität der Rollenfunktion (z. B. Zeigte der Chirurg sich menschlich besorgt
etc.?).
Da Dienstleistungen im Allgemeinen stärker durch Erfahrungs- und
Vertrauensqualität gekennzeichnet sind, empfinden die Verbraucher bei
ihrem Erwerb mehr Unsicherheit und Risiko als bei materiellen Produkten.
Daraus ergeben sich folgende Konsequenzen:
Erstens verlassen sich die Verbraucher eher auf Mundpropaganda als auf
Werbung. Zweitens beurteilen sie die Dienstleistungsqualität in hohem Maße
am Preis, am Erscheinungsbild und der Qualifikation des ausführenden
Personals sowie an materiellen Äußerlichkeiten , die mit der Dienstleistung
verbunden sind. Drittens sind sie dem Dienstleistungsanbieter in hohem
Maße treu und wechseln nicht, wenn sie mit ihm zufrieden sind.
Organisationsentwicklung
Seite 39 von 152
Dienstleistungsunternehmen müssen vor allem drei Erfolgsfaktoren
beherrschen:
� Den Differenzierungsgrad,
� die Qualität sowie
� die Produktivität ihrer Leistung.
(vgl. Ebenda, 780-796).
4.3 Ganzheitliche Kundenorientierung
Die ganzheitliche Kundenorientierung setzt in allen Subsystemen der
Organisation ein.
Abbildung 8: Die drei Subsysteme
Quelle: Vogelauer, 1996, zitiert nach: Karner, Trigon Entwicklungsberatung, 2003, 21
Kulturelles Subsystem:
Philosophie der Kundenorientierung
Organisationsentwicklung
Seite 40 von 152
• Leitbildaussagen zu Qualität; Basisnutzen; Dienstleistungsqualität
• Arbeit am positiven Firmenimage
Soziales Subsystem:
Rollenklarheit und Begegnungsqualität
• Verhältnis Mitarbeiter-Kunde: Partnerschaft
• Balance zwischen Nähe und Distanz
• Rollenerwartungen und Erfüllung
Technisch-instrumentelles Subsystem:
• Klarheit des Leistungsinhaltes mit Basis- bzw. Zusatznutzen
• Umgang mit Zeit- und Lösungsdruck durch Kunden
• Kapazität und Verfügbarkeit
Die Sichtweise der Organisation als System stellt heute einen umfassenden
Ansatz zur Entwicklung von Organisationen dar. Der Erfolgsfaktor eines
Unternehmens liegt bei der ganzheitlichen Betrachtungsweise. Für die
Gestaltung der Landesstelle OÖ wurde dieser umfassende
Betrachtungsansatz angedacht.
(vgl. Vogelauer, 1996, zitiert nach: Karner, Trigon Entwicklungsberatung,
2003, 21)
5. Methodik
Zur Analyse von verschiedenen Subsystemen kommen verschiedene
Organisationstechniken zur Anwendung.
Organisationsentwicklung
Seite 41 von 152
5.1 Organisationstechniken
Organisationstechniken sind organisatorische Instrumente, die der
Zielerreichung des Unternehmens dienen. Sie zeigen die Art und Weise der
Durchführung zur Lösung von Organisationsproblemen auf und werden
sowohl bei der Projektorganisation als auch bei der Aufbauorganisation und
Prozessorganisation eingesetzt.
Als Organisationstechniken sind zu unterscheiden:
Abbildung 9: Arten der Organisationstechniken
Quelle: Olfert, 2003, 75
Aufnahmetechniken:
Ist-Aufnahmetechniken (Interview, Fragebogen, Beobachtung,
Multimomentaufnahme, Experiment, Konferenz etc.) dienen der Gewinnung
von Daten und Informationen und sind in der Praxis unverzichtbar.
Kreativitätstechniken:
Kreativitätstechniken sind Ideenfindungs- bzw. Problemlösungstechniken, die
das produktive Denken und die Konkretisierung dieser Denkergebnisse
fördern, z. B. in Form von Innovationen (Brainstorming, Methode 635,
Synektik, Morphologie etc.).
Organisations-
techniken
Aufnahme-
techniken
Kreativitäts-
techniken
Analyse-
techniken
Organisationsentwicklung
Seite 42 von 152
Analysetechniken:
Die Techniken der Analyse des Ist-Zustandes beziehen sich entweder auf
eine Gesamtanalyse des zu untersuchenden Systems oder lediglich auf
vorzunehmende Teilanalysen (Grundlagenanalyse, Checklistentechnik,
Benchmarking, Schwachstellenanalyse oder ABC-Analyse,
Datenmatrixanalyse, Kommunikationsanalyse etc.).
(vgl. Olfert, 2003, 74-106)
5.2 Begründung des Forschungsdesigns
Zur Gewinnung der Außensicht wurde der Fragebogen als geeignete
Aufnahmetechnik eingesetzt. Das Ziel der Landesstelle OÖ war es, bereits
bestehende Kunden (= Kunden, die Menschen mit Behinderungen
beschäftigten und zugleich Empfänger von Lohnförderungen sind) über
Bekanntheit, Leistungen, Beziehungsqualität, Barrieren und sonstigen
Bedürfnissen zu befragen. Durch Zufallsprinzip wurde jedes „fünfte“
geförderte Unternehmen aus den internen Statistikdaten gezogen. In Summe
wurde eine Auswahl von 201 Unternehmern getroffen, was die Wahl der
schriftlichen Befragung erklärt. Bei der Befragung mittels schriftlichem
Fragebogen wurden geschlossene Fragen in Form des Multiplechoice-
Verfahrens verwendet.
Im Anschluss an die Auswertung der Fragebogenerhebung wurde ein
Interviewleitfaden erstellt, um Teilergebnisse der Erhebung in qualitativen
Interviews noch weiter zu vertiefen.
Bereits existierende Studien zur Beschäftigung von Menschen mit
Behinderungen sowie die Benchmarkergebnisse (AMS) bildeten eine
zusätzliche Grundlage.
Grundidee der empirischen Arbeit war, das soziale sowie technische
Subsystem im Innen- und Außenverhältnis zu betrachten. Für die
Organisationsentwicklung
Seite 43 von 152
Teilerhebung des Tätigkeitsfeldes der Beruflichen Integration in Bezug auf
Mitarbeitermotivation, Begegnungsqualität mit Kunden, Prozesse etc. wurden
die Kreativitätstechniken sowie die schriftliche Befragungsform gewählt. Mit
den Gesprächspartnern wurden beispielsweise Ideen zur Weiterentwicklung
gesammelt. Dazu gehörten auch Analysen über interne Abläufe und
Prozesse von speziellen Verfahren, in denen Erstkunden sowie bestehende
Kunden involviert sind (Brown-Paper-Methode).
6. Analyseergebnisse
Die durchgeführte Organisationsanalyse des Bundessozialamtes LS OÖ
befasste sich vorwiegend mit interner sowie externer
Informationsbeschaffung. Intern erfolgte die Darstellung der
Organisationsstruktur, Erhebung der Personalressourcen,
Mitarbeiterzufriedenheit und Dokumentation von Prozessabläufen. Extern
wurden z. B. quantitative und qualitative Befragungen, ein Benchmark mit
dem AMS sowie Studienanalysen durchgeführt.
6.1. Ergebnisse der internen Informationsbeschaffung
Um die Entwicklung von geeigneten Maßnahmen anzutreiben, bedarf es
einer Organisationsdiagnose.
6.1.1 Das Bundessozialamt (Landesstelle OÖ)
Das Bundessozialamt hat sich in seiner geschichtlichen Entwicklung von
einem hoheitlich agierenden (Landesinvaliden-) Amt zu einer kompetenten
Institution entwickelt. Die ursprünglich 7 Ämter wurden zu einem
Bundessozialamt mit Zuständigkeit für das gesamte Bundesgebiet und mit 9
Landesstellen zusammengefasst. Diese sind weiterhin für eine eigenständige
Organisationsentwicklung
Seite 44 von 152
Planung, Erarbeitung und Umsetzung von regionalen arbeitsmarktpolitischen
Programmen für behinderte Menschen zuständig.
Die Landesstellen des Bundessozialamtes verstehen sich als wertvolle
zentrale Anlaufstellen für ihre Kunden (Menschen mit Behinderungen,
Dienstgeber, Partner etc.) für Fragen im Zusammenhang mit „Behinderung
und Integration“ und befassen sich auch mit Themenfeldern unabhängig von
Behinderungsformen, Ursachen der Behinderung oder Lebensalter von
Menschen mit Behinderungen. Ziel ist es, Menschen mit Behinderungen ein
differenzierteres und attraktiveres Angebot zu unterbreiten.
Das nachstehende Organigramm zeigt die Landesstelle OÖ mit seinem
Instrumentarium:
Abbildung 10: Organigramm der Landesstelle OÖ
Quelle: Bundessozialamt Österreich, 2004, 8
Organisationsentwicklung
Seite 45 von 152
Die internen Erhebungen beziehen sich auf einen Teilbereich des
Tätigkeitsfeldes der Beruflichen Integration . Einbezogen wurden die
Agenden der Abteilung OÖ 4 :
Die Berufliche Integration hat sich auch in der LS OÖ zu einer wichtigen
Anlaufstelle für Menschen mit Behinderungen entwickelt. Dieses
Tätigkeitsfeld fungiert heute in seinem Ansatz als Drehscheibe zu allen
Fragen betreffend Behinderung und Arbeitswelt und versucht mit den
vorhandenen Instrumenten und Maßnahmen wie „Individualförderungen “
sowie „Projektförderungen “ die Eingliederung von Menschen mit
Beeinträchtigungen entweder am ersten oder zweiten Arbeitsmarkt zu
verwirklichen. Der Abteilung sind konkret der Bereich Individualförderungen
und Projektförderungen zuzuordnen. Nachfolgende Erkenntnisse wurden
aus dem Bereich Individualförderung gewonnen.
Ein spezielles Betriebsservice existiert in der Landesstelle derzeit nicht. Ein
Service für Unternehmen wird jedoch im bundesweiten
arbeitsmarktpolitischen Behindertenprogramm (BABE 2005) sowie in
ergänzenden Richtlinien des Bundesministeriums für soziale Sicherheit,
Generationen und Konsumentenschutz grundsätzlich befürwortet und als
sinnvoll erachtet. Die durchgeführte oberösterreichweite
Marktforschungsstudie sollte die Ausgestaltung der Errichtung eines Services
für Betriebe klären.
6.1.2 Humanressourcen im Individualförderbereich
Das Team des Individualförderbereiches besteht derzeit aus 11 Mitarbeitern,
die mit der Umsetzung der Individualförderungen betraut sind und dabei
unmittelbaren Kundenkontakt haben. Auffällig dabei ist die hohe Quote der
weiblichen Mitarbeiterinnen (81 %), davon zwei Vollzeitbeschäftigte. Alle
männlichen Mitarbeiter sind ebenso vollzeitbeschäftigt (40 h).
Organisationsentwicklung
Seite 46 von 152
Zwei Mitarbeiter werden ausschließlich als Innendienstmitarbeiter eingesetzt,
der Rest agiert auch als Außendienstmitarbeiter, sie besuchen Betriebe im
Zuge von Lohnförderverfahren. Für jeden Bezirk gibt es einen zuständigen
Ansprechpartner.
Ganzheitliche Kundenorientierung (Einbeziehung der Mitarbeiter in die
Analyse) der LS OÖ hat hohen Stellenwert. Es wird im speziellen auf den
Weiterbildungsbedarf sowie die Mitarbeiterzufriedenheit geachtet – gerade in
Hinblick auf die Erweiterung der Dienstleistungspalette.
Eine eingesetzte Checkliste gibt Aufschluss über das persönliche Befinden
der Mitarbeiter sowie den Qualifizierungsbedarf.
Aufgrund der Tatsache, dass in diesem Team jüngere sowie ältere
(langjährige) Mitarbeiter sind, gibt es unterschiedliche Qualifikationsniveaus
und unterschiedliche Bedürfnisse.
Fakt ist, dass die Mitarbeiter einerseits als Spezialisten auftreten müssen
(Notwendigkeit der Fachkompetenz bei Fragen im Zusammenhang mit der
Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen) und andererseits aber
auch über ein Breitbandwissen betreffend andere Möglichkeiten,
Programme, Maßnahmen, Kompetenzzentren, Ansprechpartner usw.
verfügen müssen. Als Frage gilt: „Was kann der jeweilige Beitrag jedes
einzelnen Mitarbeiters dazu sein?“
Um das Wissenspotential sowie die Zufriedenheit der Mitarbeiter des
Bereiches der Beruflichen Integration zu erhöhen, sind noch zusätzliche
Maßnahmen zur Befriedigung der georteten Anliegen zu setzen.
Die Integrationsphase (vgl. Kapitel 4.1.2 und 4.1.4) bringt grundsätzlich eine
Aufwertung der personalen Ressourcen. Personalentwicklung (PE) wird
„Chefsache“ und ernst genommen. PE entwickelt sich von der
Stoffvermittlung weiter zur Hilfe für Problembewältigung. Führungskräfte
Organisationsentwicklung
Seite 47 von 152
nehmen auch Trainerfunktionen für ihre Mitarbeiter wahr. (vgl. Glasl,
Lievegoed, 1996, 127)
6.1.3 Dienstleistungs- bzw. Beratungsangebot
Das derzeitige Dienstleistungs- und Beratungsangebot des
Bundessozialamtes Landesstelle OÖ umfasst:
� Generelle Informationen (Überblick über Förderprogramme,
Zuständigkeiten etc.)
� Informationen über konkrete Fördermaßnahmen
� Informationen über die Arbeitsassistenzen und sonstige
Unterstützungsstrukturen1
� Informationen über die Beschäftigungspflicht2 von begünstigten
Behinderten
� Arbeitsrechtliche Basisauskünfte im Zusammenhang mit der
Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen
� Informationen über den besonderen Kündigungsschutz3 und dem
damit verbundenen Verfahren
� Wegweiserfunktion/Koordinationsfunktion
Damit alle Wissensgebiete abgedeckt sind, bedarf es Maßnahmen wie
Wissensmanagement, Informationsaustausch, arbeitsplatzspezifische Kurse
etc.
1 Zusatzpartner der Landesstelle OÖ. zur Unterstützung der Beruflichen Integration von
Menschen mit Behinderungen (z. B. Hilfe bei der Arbeitsplatzsuche, jobbezogene
Kriseninterventionen, Beratungen etc.). 2 Gesetzliche Auflage für Unternehmen ab 25 Beschäftigte mindestens einen begünstigten
Behinderten gemäß Behinderteneinstellungsgesetz zu beschäftigen, ansonsten wird eine
Ausgleichstaxe vorgeschrieben. 3 Schutzinstrument für begünstigte Behinderte zur Sicherung des Arbeitsplatzes.
Organisationsentwicklung
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6.1.4 Hauptzielgruppe
Die von Behinderungen betroffenen Dienstnehmer sowie deren Dienstgeber
gelten als Hauptzielgruppen dieses Tätigkeitsfeldes. Genauso mit zu
berücksichtigen sind bei der Konzipierung von Maßnahmen die Anliegen der
Mitarbeiter sowie sonstiger relevanter Kooperationspartner (z. B.
Arbeitsassistenzen <AASS>, Arbeitsmarktservice <AMS>, Wirtschafts-
kammer <WK>, Arbeiterkammer <AK>, sonstige Unterstützungsstrukturen
<US>).
6.1.5 Beratung als wichtiges Dienstleistungsangebot
6.1.5.1 Form der Beratung
Derzeit erfolgt die Beratung für Dienstgeber primär auf Initiative des
Kunden. Folgende Methoden kommen dabei zur Anwendung:
� Telefonisch: anfragebezogene, kurze, prägnante Beratung; Probleme
der ständigen Erreichbarkeit des jeweiligen Bezirksverantwortlichen
bemerkbar.
� Persönlich im Rahmen eines Betriebsbesuches: Betriebsbesuche
bei Lohnförderverfahren jedenfalls dann, wenn vom Kunden
ausdrücklich gewünscht bzw. bei Förderung des Neukunden oder
bestehenden Kunden (im Zuge eines Neuantrages auf Entgeltbeihilfe
(EB) oder Arbeitsplatzsicherungsbeihilfe (ASB ), bei Verlängerungs-
anträgen auf EB Kontrollbesuch nach 5 Jahren, bei Anträgen von
Neukunden oder bestehenden Kunden auf Integrationsbeihilfe (IBH)
ebenfalls keine Betriebsbesuche.
� Sonstige Zugänge: durch persönliche Vorsprache der Kunden.
Die Beratung für Dienstnehmer auf Fremdinitiative stellt sich
folgendermaßen dar:
Organisationsentwicklung
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� In erster Linie telefonisch (anfragebezogen),
� fallweise auch im Zuge des Betriebsbesuches und
� sporadisch im Zuge von Messen, Ausstellungen oder
Veranstaltungen.
Sonstige Akteure oder Unterstützungsstrukturen erhalten durch gezielte
Anfrage eine Beratung.
6.1.5.2 Inhalte der Beratung
Die zusammengefassten Inhalte beziehen sich wieder auf die telefonische
Beratung sowie die Beratung anlässlich eines Betriebsbesuches.
Inhalte der telefonischen Beratung:
Im Zuge von telefonischen Anfragen werden die konkreten Fragestellungen
behandelt. Die Beratung erfolgt wie bereits erwähnt in schlanker Form. Das
Engagement der Mitarbeiter kann bei dieser Art der Beratung aufgrund
verschiedener Faktoren meist nicht gelebt werden (Unsicherheitsfaktoren,
unzureichende Qualifizierung, zeitliche Gründe oder sonstige Faktoren sind
dabei die Hauptursache).
Es gilt jedoch notwendige Überzeugungsarbeit bei Dienstgebern zu leisten,
damit diese für die Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen
gewonnen werden können. Derzeit gestaltet sich eine volle Konzentration auf
dieses Thema schwierig, da die vielen eingereichten Förderanträge von den
bezirksverantwortlichen Mitarbeitern vorrangig zu bearbeiten sind.
Mindestinhalte der Beratung im Zuge eines Betriebsb esuches:
Folgende Schwerpunktthemen sollten im Rahmen von Betriebsbesuchen
angesprochen werden:
Organisationsentwicklung
Seite 50 von 152
� Lohnfördervoraussetzungen überprüfen
� Leistungsprüfung im Zuge eines Entgeltbeihilfeverfahrens (nach der
Vorortüberprüfung einer Leistungseinschränkung am Arbeitsplatz
ergeht oft keine sofortige Entscheidung, transparente Darlegung der
Kriterien für die Bemessung oder Ablehnung wäre für Dienstgeber
wichtig → Ungewissheit)
� Info über Kündigungsschutz und sonstiger Lohnkostenersparnisse
(wenn relevant)
� Info zur Ausgleichstaxe und Beschäftigungspflicht (wenn relevant)
� Bewerbung der Einstiegsförderung „Integrationsbeihilfe“
� Info über Arbeitsassistenz (wenn relevant)
� Info über andere Fördermaßnahmen (Schulungskosten,
Arbeitsplatzadaptierungen etc. wenn relevant)
Zusammenfassend ist anzumerken, dass auf allgemeine Beratungsinhalte
im Zuge von Betriebsbesuchen nur eingegangen werden kann, wenn es der
Zeitaspekt auch erlaubt. Die gelebte Praxis zeigt, dass bei Betriebsbesuchen
die Behandlung der Antragsbegehren vorrangig ist und kaum für allgemeine
Beratungen oder Sensibilisierung Zeit verbleibt.
6.1.5.3 Qualität der Beratung
Die Qualität der Beratung hängt ebenfalls von den unterschiedlichsten
Faktoren ab:
� Qualifikation der Mitarbeiter
� Personelle Ressourcen
� Zeitfaktor
� Persönliches Engagement
� Selbstsicheres Auftreten
Es gilt daher, sich durch fortlaufende Qualifikationen zu verbessern. Das
Angebot sollte sich an personenbezogenem Bedarf orientieren. Gute Qualität
Organisationsentwicklung
Seite 51 von 152
erfordert jedoch auch ein hohes Ausmaß an zeitlichen Ressourcen. Ein
optimierter Personaleinsatz wäre anzustreben.
Der Focus sollte im speziellen auf neue Mitarbeiter gerichtet werden.
Gleichzeitig ist jedoch auch langjährigen Mitarbeitern die Möglichkeit der
Reflexion und Wissensauffrischung zu geben.
Die bereits eingeführten regelmäßigen Teambesprechungen mit der
Abteilungsleitung dienen im Wesentlichen dazu, einerseits fehlendes Fach-
Know-How zu erlangen und auf der anderen Seite etwaige Unstimmigkeiten
aus dem Weg zu räumen. Diese monatlichen Teambesprechungen sollten
jedenfalls beibehalten werden.
Darüber hinaus werden von den Mitarbeitern auch immer wieder ein
ausgedehnter Verantwortungsbereich und die damit einhergehende
Entscheidungsfreiheit gefordert. Das Arbeiten der Mitarbeiter in einem
möglichen kreativen Rahmen sollte nach entsprechender Qualifikation
forciert werden.
6.1.5.4 Prozessanalysen
Einen Schwerpunkt der Untersuchung bildeten auch zwei Prozessanalysen:
Einerseits galt das Hauptaugenmerk einen Prozess mit einem Erstkunden
und andererseits einen Kontakt mit einem bereits bestehenden Kunden. Es
gilt jedenfalls Doppelgleisigkeiten zu vermeiden und lange Verfahrenswege
zu optimieren.
a) Prozess der Erstkundenbetreuung (im Zuge des
Integrationsbeihilfeverfahrens) :
Das Fotoprotokoll sowie nachfolgende Beschreibung geben einen Überblick
über diesen Prozess und zeigen welche Stakeholder dabei eine wesentliche
Rolle spielen:
Organisationsentwicklung
Seite 52 von 152
Abbildung 11: Integrationsbeihilfeprozess
Quelle: Bundessozialamt, 2005 (Fotoprotokoll)
In konkreten Integrationsfragen meldet sich als Erster beispielsweise ein
Dienstnehmer bei der Landesstelle. Er hat einen Job in Aussicht und
wünscht eine Beratung zu Integrationsmöglichkeiten. Dieser Dienstnehmer
kann aber parallel genauso bereits Kontakt zu einem anderen Akteur wie
dem Arbeitsmarktservice (AMS), der Arbeitsassistenz (AASS) oder sonstigen
Unterstützungsstrukturen (s. US) haben. Im Bedarfsfall melden sich auch
diese Kooperationspartner zur Klärung von Fragen bei der Landesstelle. Ein
Kontakt kann auch über andere Abteilungen hausintern in die Abteilung
Berufliche Integration kommen.
Wichtige Instrumente des Integrationsprozesses sind die Beratung, die
Klärung der Fakten und die aktenmäßige Abwicklung der
Integrationsmaßnahme. Nach der Beratung sowie Klärung der relevanten
Organisationsentwicklung
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Fakten (z. B. Rücksprache mit dem ärztlichen Dienst ob der Dienstnehmer
bzw. Klient zur förderbaren Zielgruppe gehört, Kontaktaufnahme mit dem
Sozialversicherungsträger) erfolgt meist der direkte Kontakt von Seiten des
Bundessozialamtes mit dem Dienstgeber, der den Dienstnehmer mit
Behinderung beschäftigen möchte. Die obige Abbildung (Integrations-
beihilfeprozess) zeigt, welche Personen als Dienstgebervertreter in den
Prozess einbezogen werden könnten. Als nächsten Schritt muss der
Dienstgeber ein Förderansuchen mit den erforderlichen Unterlagen bei der
Landesstelle einbringen. Im Regelfall müssen weitere Unterlagen urgiert
werden, bevor es zur Enderledigung des Verfahrens kommen kann. Die
versandte Fördervereinbarung (Förderzusage der Landesstelle) erlangt erst
Gültigkeit, wenn alle Beteiligten diese unterzeichnet haben.
Diese Darstellungen zeigen den komplexen Prozess und die relevanten
Mitakteure. Es sollten nötige Überlegungen in Richtung
Verfahrensvereinfachung angestellt werden.
b) Prozess der Zweit- oder Mehrfachkundenbetreuung (im Zuge des
Entgeltbeihilfe- bzw. Arbeitsplatzsicherungsbeihilf everfahrens) :
Interessante Aufschlüsse brachte auch die Betrachtung des
Entgeltbeihilfeprozesses (vormals Leistungsminderungsbeihilfe) anhand des
Kontaktes mit bereits bestehenden Kunden:
Organisationsentwicklung
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Abbildung 12: Entgelt- bzw. Arbeitsplatzsicherungsbeihilfeprozes s
Quelle: Bundessozialamt, 2005 (Fotoprotokoll)
Hier kommen jene Akteure ins Spiel, welche mit Problemen oder
Schwierigkeiten mit einem behinderten Dienstnehmer in einem Betrieb zu tun
haben. Meist erfolgt der Kontakt eines Dienstgebers direkt mit der
Landesstelle. Das Problem bzw. die Situation wird vorerst am Telefon
dargestellt. Danach kommen wieder die Instrumente Beratung und Klärung
zum Einsatz. Gegebenenfalls werden zur Klärung, wie bereits angesprochen,
zusätzliche Partner herangezogen (z. B. Ärztlicher Dienst, Pensions-
versicherungsträger). Die Landesstelle entscheidet im Einzelfall selbst
darüber, ob noch andere Akteure hinzugezogen werden müssen (AASS, s.
US etc.). In einem nächsten Schritt werden dem Dienstgeber verschiedene
Lösungsmöglichkeiten vorgestellt. Meist einigt man sich auf eine
Antragstellung auf Entgelt- oder Arbeitsplatzsicherungsbeihilfe als Ausgleich
für eine gravierende Leistungseinschränkung des beschäftigten
Dienstnehmers oder sonstiger Probleme des Dienstgebers. Zur Erhebung
Organisationsentwicklung
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des Sachverhaltes wird eine Verhandlung im Betrieb anberaumt. Das
Bundessozialamt und sämtliche andere wichtige Akteure inklusive
Dienstgebervertreter bemühen sich um eine Lösung. Fördervereinbarungen
treten erst mit der Unterzeichnung durch alle Beteiligten in Kraft.
Es gilt auch hier Doppelgleisigkeiten zu vermeiden und Überlegungen in
Richtung Optimierung des Prozesses anzustellen.
GROBDEFINITION SOLLZUSTAND:
Was soll verändert bzw. erreicht werden?
� Besseres Service für Kunden anbieten,
� das Service an den Wünschen und Bedürfnissen der Unternehmer
ausrichten,
� neue Beratungsstrategie (aufgebaut auf mehreren Säulen: Beratung,
Clearing/Wegweiser, Sensibilisierung, Vernetzung, Public Relations
und Akquise) überlegen,
� vermehrt informieren,
� gute Beratungsstruktur in den Bezirken (Netzwerke schaffen,
Synergien nutzen, richtige Kommunikation – Bundessozialamt soll
zentrale Anlaufstelle für sämtliche Fragen im Zusammenhang mit der
Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen sein) aufbauen,
� Corporate Identity (CI) neu definieren,
� kontinuierliche Kundenbetreuung gewährleisten,
� (Neu)-Qualifizierung der Mitarbeiter fördern,
� Mitarbeiterzufriedenheit steigern,
� neues Equipment für Betriebsbesuche zur Verfügung stellen,
� interne Zusammenarbeit verbessern und
� Kooperationen mit AMS, AK und WK, Sozialversicherungsträger sowie
sonstigen Akteuren fördern.
Organisationsentwicklung
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Diese Resultate der Analysen zeigen, dass es sehr notwendig ist, mehr Zeit
und personelle Ressourcen in die Beratung als wichtiges
Dienstleistungsangebot zu setzen. Die gewonnenen Informationen sollen
jedenfalls für Stukturverbesserungs- und Prozessoptimierungsmaßnahmen
sowie Qualitätserhalt bzw. Weiterentwicklung genutzt werden.
6.1.6 Darstellung der bisherigen
Öffentlichkeitsarbeitsaktivitäten
Bisher wurden im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit (ÖA) unter dem Ansatz
„Information und Forschung“ folgende Schwerpunkte gesetzt:
� Veranstaltungen: Tag der offenen Tür in der Landesstelle OÖ mit
Infoständen und Präsentationen der jeweiligen Abteilungen,
Vernissagen, Informationstagungen für Behindertenvertrauens-
personen, Messeteilnahmen (alle 2 Jahre Rehabilitationsmesse
„Integra“), Homer-Preis-Verleihung (Auszeichnung an Unternehmen,
die Best-Practice-Beispiele für erfolgreiche Integration vorweisen
können)
� Inserate: Bewerbungen diverser Maßnahmen (z. B. in Ärzte-
kammernachrichten, Wirtschaftskammernachrichten, Kronen Zeitung,
OÖ. Nachrichten usw.), Beilage zur OÖ. Nachrichten, teilweise
Nutzung der Homepage
� Fallweise Pressekonferenzen
� Werbemittel/Werbeträger: Broschüren, Plakate, Public Relations-
Artikel (Taschen, Block, Kugelschreiber, Mappen etc.), Jahresbericht
Ein Ausbau von derartigen oder neuen Aktivitäten sollte angedacht werden.
Die Einrichtung eines Ideenmanagements zur Sammlung von Vorschlägen
Organisationsentwicklung
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und Ideen wäre vorzunehmen. Die Organisation bzw. Umsetzung kann in
Kooperation mit der zuständigen Abteilung für ÖA durchgeführt werden.
Erste Vorschläge wie zum Beispiel die Anschaffung von Werbetafeln,
Paneelen, Folder-Ständer, bzw. die Erweiterung des Werbeartikelsortiments
wurden bereits als Grundausstattung für neue Aktivitäten deponiert.
Wichtig für die Durchführung und reibungslose Finanzierung von
Veranstaltungen, Vernetzungstreffen, Stammtischen etc. ist die
Gewährleistung einer „Fremdbeteiligung“ (d. h. geladene Kooperanten,
externes Fachpublikum).
Besonders wesentlich erscheinen auch Verbesserungen im Bereich CI (z. B.
Corporate Design, Corporate Communications, Corporate Behaviour).
CI ist von entscheidendem Gewicht im Hinblick auf die wachsenden
Bedürfnisse der Kunden, die Leistungsbereitschaft und den Leistungswillen
der Mitarbeiter. Um bei der Erstellung neuer Materialien bewusst auf die
harten (Strategie, Struktur und Norm) sowie weichen Faktoren der CI (Werte,
Verhalten und Stil) achten zu können, empfiehlt sich eine neue
Ausgestaltung.
„Es ist nicht genug, zu wissen, man muss es auch anwenden.
Es ist nicht genug, zu wollen, man muss es auch tun.“
(Johann Wolfgang von Goethe)
(Kiessling, Waldemar, 2000, 11-13)
Nachfolgende Umgestaltungen werden empfohlen:
Organisationsentwicklung
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GROBDEFINITION SOLLZUSTAND:
� Corporate Identity neu definieren
� Werbeartikelsortiment erweitern
� HOMER-Preisverleihung (Unternehmensauszeichnung) neu
organisieren
� interne sowie externe Public Relations (z. B. Vernetzungstreffen,
runde Tische zu speziellen Themen, New’s präsentieren, neue
Ganggestaltungen) erweitern
� Homepage als Informationsquelle nutzen
� Werbekampagnen (z. B. Integrationsmaßnahmen für Jugendliche)
forcieren
� Neue Plakate/ Folder entwerfen
� Präsenz in der Öffentlichkeit erhöhen
6.2 Ergebnisse der externen (primären) Erhebungen – Befragungen
Die Grundidee dieser empirischen Untersuchung war, die Bedürfnisse von
konkreten Kunden der Landesstelle OÖ kennen zu lernen. Deshalb wurde
die Durchführung einer eigenen oberösterreichweiten Marktforschungsstudie
ins Auge gefasst. Bereits vorhandene Erkenntnisse (vgl. Schlüsse Pkt. 6.3)
bildeten eine gute Basis zur Ausgestaltung des Fragebogens für die
oberösterreichweite Marktforschungsstudie „Dienstgebersensibilisierung“ der
Landesstelle OÖ sowie zur Entwicklung von geeigneten Maßnahmen. Es galt
herauszufinden, ob ein Service für Unternehmer (für bereits bestehende
Kunden) sinnvoll ist. Im speziellen interessierte die Landesstelle, welche
Wünsche und Bedürfnisse sowie Beschäftigungsbarrieren bekannte Kunden
im Konnex Beschäftigung von MmB haben. Diese Befragung richtete sich an
ausgewählte Unternehmen, die bereits Empfänger einer
Lohnfördermaßnahme des Bundessozialamtes LS OÖ in den Jahren 2003
und 2004 waren.
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Die Untersuchung wurde in zwei Schritten durchgeführt. Um sich den
wichtigen Fragen zu nähern, wurde für die Hauptkundengruppe
„Dienstgeber“ ein Fragebogen erstellt, der an die oberösterreichischen
Unternehmen verschickt wurde. Zur Präzisierung der Ergebnisse wurden
anschließend telefonische Rückfragen an nochmals ausgewählte
Unternehmen getätigt.
6.2.1 Schriftliche Befragung
Die schriftliche Befragungsform stellt eine Datenerhebungsmethode dar,
welche in der Primärforschung verwendet wird. Da es der Landesstelle
wichtig war, ein repräsentatives Sample zu erreichen, bot sich die schriftliche
Befragungsform mit einem standardisierten Fragebogen an. Nachstehend
wird die Vorgangsweise der Untersuchung erklärt und es werden die
wesentlichen Erkenntnisse aus dieser Befragung dargestellt.
6.2.1.1 Entwicklung des Fragebogens
Wie bereits erwähnt, wurde der Fragebogen unter Berücksichtigung
vorangegangener Studienergebnisse erstellt. Als relevante Fragen wurden
beispielsweise die Informiertheit betreffend des Leistungs- bzw.
Beratungsangebots der Landesstelle oder die Hemmnisse bzw.
Einstellungsbarrieren, welche im Zuge der Beschäftigung von MmB
auftreten, oder wer erster Ansprechpartner bei der Beschäftigung von MmB
ist, in den Fragebogen aufgenommen. Der Fragebogen ist im Anhang (vgl.
Pkt. 13) angeschlossen.
6.2.1.2 Auswahlverfahren Kundengruppe
Da es für das Bundessozialamt LS OÖ von großem Interesse ist, wie
Dienstgeber über konkrete Fragestellungen denken, welche Wünsche,
Probleme und Anregungen im Zusammenhang mit der Beschäftigung von
Menschen mit Behinderungen genannt werden, wurden Dienstgeber für die
Organisationsentwicklung
Seite 60 von 152
Befragung einbezogen, welche bereits mindestens einmal Empfänger einer
Lohnförderung in Form einer Integrationsbeihilfemaßnahme (Erstkunde) oder
Entgeltbeihilfe bzw. Arbeitsplatzsicherungsbeihilfe (bestehender Kunde)
waren. Die schriftliche Befragung richtete sich an die Geschäftsführung bzw.
den Personalverantwortlichen im Unternehmen.
6.2.1.3 Durchführungsvorgang
Insgesamt wurden 201 Dienstgeber durch das Zufallsprinzip aus den
Statistikdaten der Landesstelle OÖ der Jahre 2003 und 2004 für diese
Fragebogenaktion ausgewählt. Diesen ausgewählten Unternehmen wurde
der Fragebogen mit kurzem Begleitbrief inklusive Rücksendekuvert per Post
zugestellt. Gegen Ende des Jahres 2004 konnten die Massensendungen
versandfertig gemacht und verschickt werden. Um einen relativ hohen
Rücklauf zu erreichen, begleitete das Team der Beruflichen Integration diese
Aussendung mit einer telefonischen Vorankündigungsaktion. Die insgesamt
201 ausgewählten oberösterreichischen Betriebe wurden zur verlässlichen
Mitwirkung an dieser Fragebogenaktion motiviert. Die Behörde erwartete sich
aufgrund dessen eine realistische Rücklaufquote von in etwa 25 %.
6.2.1.4. Stichprobe
Die hohe Anzahl der zufällig Befragten (201 Betriebe) lieferte eine
repräsentative Stichprobe. Von den 201 Fragebögen wurden insgesamt 154
retourniert. Das entspricht einer Rücklaufquote von rund 77 %, was deutlich
über der in der Literatur erwähnten durchschnittlichen Rücklaufquote von 15
– 20% liegt. Die hohe Beteiligung seitens der Unternehmen war für die
Landesstelle ein riesiger Erfolg und lässt sich durch ein großes Interesse an
einer verbesserten Zusammenarbeit zum Thema „Integration von Menschen
mit Behinderungen“ erklären.
Organisationsentwicklung
Seite 61 von 152
146 Fragebögen (rund 73 %) wurden schließlich zur Auswertung
herangezogen. Der Rest (8 Stück) konnte nicht mehr in die Auswertung
einbezogen werden, da sie nicht rechtzeitig einlangten.
6.2.1.5. Auswertung
Zuerst musste ein Auswertcluster entwickelt werden. Dabei wurde
abteilungsintern die Erstellung einer oberösterreichischen
Gesamtauswertung vereinbart, woraus eine Bezirksdarstellung abgeleitet
werden konnte und separat dazu wurde die Auswertung nach vier
aufgestellten Firmengrößen (Kleinst-, Klein-, Mittel- u. Großbetriebe)
durchgeführt.
Zur Gesamtauswertung wurden die Daten aller 146 befragten Betriebe
herangezogen. Diese beinhalten folglich alle 18 Bezirke sowie die 4
Betriebsgrößen:
Organisationsentwicklung
Seite 62 von 152
18 Bezirke:
� Linz-Stadt
� Linz-Land
� Wels-Stadt
� Wels-Land
� Steyr-Stadt
� Steyr-Land
� Perg
� Freistadt
� Gmunden
� Vöcklabruck
� Kirchdorf
� Schärding
� Ried
� Braunau
� Urfahr-Umgebung
� Eferding
� Rohrbach
� Grieskirchen
4 Betriebsgrößen:
� Kleinstbetriebe (0 – 10
Mitarbeiter)
� Kleinbetriebe (11 – 50
Mitarbeiter)
� Mittelbetriebe (51 – 250
Mitarbeiter)
� Großbetriebe (> 250
Mitarbeiter)
6.2.1.6. Der Marktforschungsbericht
Im Marktforschungsbericht „Dienstgebersensibilisierung“4 sind die
Ergebnisse zu dieser Marktforschungsstudie detailliert dargestellt und
ausreichend interpretiert. In dieser Arbeit wird lediglich auf die wichtigsten
Ergebnisse eingegangen.
4 Erstellte Langversion der Ergebnisse der Marktforschungsstudie der Verfasserin.
Organisationsentwicklung
Seite 63 von 152
6.2.1.7. Ergebnisse dieser Studie
Oberösterreich gesamt
Wie bereits erwähnt, wurden Fragebögen an 201 oberösterreichische
Betriebe versandt. 146 der insgesamt versandten Fragebögen wurden
rechtzeitig ausgefüllt retourniert. Daraus resultiert eine Grundgesamtheit von
146.
Die ersten beiden Fragen beziehen sich auf den Bekanntheitsgrad des
Bundessozialamtes und den Etablierungsgrad als erste Anlaufstelle für
Menschen mit Behinderungen.
Frage 1: Informationen über das Bundessozialamt
Durch wen oder wodurch kennen Sie das Bundessoziala mt?
(Mehrfachnennungen waren möglich! )
Durch wen bekannt? Nennungen Prozent
Dienstnehmer 68 47 %
Arbeitsmarktservice 62 42 %
Sonstige 35 24 %
Arbeitsassistenz 30 21 %
Jahresbericht 27 18 %
Andere Dienstgeber 24 16 %
Wirtschaftskammernachrichten 18 12 %
Internet 9 6 %
Abbildung 13: Infos über das Bundessozialamt
Quelle: Eigene Darstellung
In dieser Abbildung ist erkennbar, dass das Bundessozialamt LS OÖ 47 %
der Befragten (von 146 Antworten) durch die Dienstnehmer kennen. 42 %
der Befragten kennen die Institution durch das Arbeitsmarktservice und 24 %
Organisationsentwicklung
Seite 64 von 152
der Befragten sind der Meinung, die Landesstelle durch sonstige
Organisationen oder Einrichtungen zu kennen.
Am seltensten wurde die Bekanntheit über das Internet genannt, nur 9
Dienstgeber kennen die Bundesbehörde aus dem Internet (4 %).
Frage 2: Bekannt als erste Anlaufstelle
Wer ist die erste Anlaufstelle im Zusammenhang mit der Beschäftigung von
Menschen mit Behinderungen?
(Mehrfachnennungen erfolgt!)
Wer? Nennungen Prozent
Bundessozialamt, Lst OÖ 109 75 %
Arbeitsmarktservice 48 33 %
Arbeitsassistenz 17 12 %
Sonstige 9 6 %
Wirtschaftskammer 7 5 %
Steuerberater 6 4 %
Arbeiterkammer 3 2 %
Abbildung 14: Bekannt als erste Anlaufstelle?
Quelle: Eigene Darstellung
75 % der Befragten sehen das Bundessozialamt Landesstelle OÖ als erste
Anlaufstelle für die Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen. Als
zweites hebt sich mit 33 % das Arbeitsmarktservice hervor. Immerhin 12 %
der Befragten kennen das Bundessozialamt durch die Arbeitsassistenzen.
Aus der Bezirksbetrachtung geht dabei allerdings hervor, dass diese Werte in
manchen Bezirken von der Gesamtauswertung erheblich abweichen. So
betrachten in einigen Bezirken überdurchschnittlich viele der Befragten das
Arbeitsmarktservice oder die Arbeitsassistenz als erste Anlaufstelle im
Zusammenhang mit der Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen.
Organisationsentwicklung
Seite 65 von 152
Die folgende Übersicht zeigt diese Abweichungen:
Bezirk Anteil der Befragten Einrichtung
Bezirk Perg 83 % der 6 Befragten Arbeitsmarktservice
Bezirk Steyr/Land 71 % der 7 Befragten Arbeitsmarktservice
Bezirk Grieskirchen 60 % der 5 Befragten Arbeitsmarktservice
Bezirk Kirchdorf 50 % der 6 Befragten Arbeitsmarktservice
Bezirk Steyr/Stadt 40 % der 10 Befragten Arbeitsmarktservice
Bezirk Gmunden 86 % der 7 Befragten Arbeitsassistenz
Bezirk Schärding 33 % der 3 Befragten Arbeitsassistenz
Bezirk Braunau 27 % der 11 Befragten Arbeitsassistenz
Abbildung 15: Bezirksbetrachtung erste Anlaufstelle?
Quelle: Eigene Darstellung
Der nächste Fragenkomplex gibt Aufschluss über die Inanspruchnahme der
Dienstleistungsangebote des Bundessozialamtes. Zusätzlich wird die
Qualität der Dienstleitungsangebote bewertet, wobei bei diesen Zusatzfragen
lediglich jene Befragten eine Angabe machten, die bereits Erfahrungen mit
den jeweiligen Dienstleistungsangeboten hatten.
Frage 3: Angebote in Anspruch genommen?
Welche der folgenden Dienstleistungsangebote des Bu ndessozialamtes,
Landesstelle OÖ zur beruflichen Integration haben S ie bereits in Anspruch
genommen? Beurteilen Sie bitte dazu auch die Beratu ngsqualität der
jeweiligen Angebote.
(Mehrfachnennungen möglich!)
a) Generelle Info über die berufliche Integration
Organisationsentwicklung
Seite 66 von 152
Das erste Dienstleistungsangebot bezieht sich auf generelle Informationen
über die Berufliche Integration.
Abbildung 16: Generelle Information über Berufliche Integration
Quelle: Eigene Darstellung
67 % der 146 Befragten gaben an, dieses Informationsangebot bereits in
Anspruch genommen zu haben. Demgegenüber stehen die restlichen 33 %,
welche keine Information erhielten bzw. die Frage nicht beantwortet haben.
Qualität der Info Nennungen Prozent
Sehr gut 39 41 %
Ausreichend 53 54 %
Unzureichend 5 5 %
98 100 %
Abbildung 17: Qualität der Info über Berufliche Integration
Quelle: Eigene Darstellung
Das Ergebnis über die Zufriedenheit des geleisteten Informationsdienstes
war durchaus erfreulich. 54 % der Befragten waren mit der Information
zufrieden bzw. bezeichneten diese als ausreichend, weitere 41 %
bezeichneten den Informationsgehalt sogar als sehr gut . Nur 5 % der
Befragten wiesen auf unzureichende Informationen hin.
Generelle Info über die Berufl. Integration
67% 33%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
1
Prozente
Nennungen
keine Nennungen
Organisationsentwicklung
Seite 67 von 152
b) Konkrete Fördermaßnahmen:
(Mehrfachnennungen erfolgt)
Das nachstehende Diagramm zeigt, welche konkreten Fördermaßnahmen
von wie viel Prozent der Unternehmen bereits genutzt wurden. Zur Auswahl
stehen:
� Lehrlingsprämie
� Schulung-/Dolmetschkosten
� Technische Hilfen
� Lohnförderungen
Abbildung 18: Konkrete Fördermaßnahmen der Beruflichen Integration
Quelle: Eigene Darstellung
Lohnförderungen (95 %) wurden sehr oft in Anspruch genommen. Allerdings
müssten diese Frage alle Befragten angekreuzt haben, da nur jene Kunden
in die Stichprobe genommen wurden, die zumindest einmal Subventionen in
Form einer Lohnfördermaßnahme erhalten haben.
Die Maßnahme Technische Arbeitshilfe wurde von 12 % der Befragten
genutzt. Weitere 4 % erhielten bisher Schulungs- bzw.
Dolmetschkostenförderungen und 7 % konnten die Inanspruchnahme der
Lehrlingsprämie bestätigen.
Konkrete Fördermaßnahmen in Prozent
95,21%
11,64%
4,11%
6,85%
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00
För
derm
aßna
hmen
Prozente
Lehrlingsprämie
Schulungs-/Dolmetschkosten
Technische Hilfen
Lohnförderungen
Organisationsentwicklung
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Die Ergebnisse der Begegnungsqualität lassen sich wie folgt interpretieren:
Qualität der Info Nennungen Prozent
Sehr gut 79 58 %
Ausreichend 54 40 %
Unzureichend 3 2 %
136 100 %
Abbildung 19: Qualität der Beratung in Bezug auf Fördermaßnahmen
Quelle: Eigene Darstellung
Die Landesstelle OÖ schneidet in Bezug auf die Qualität der Beratung gut
ab. Insgesamt erfolgten 136 Nennungen (93 %). 58 % der Befragten gaben
an, mit der Begegnungsqualität besonders zufrieden gewesen zu sein.
Weitere 40 % fanden die Beratungsqualität ausreichend, nur 2 % beurteilten
mit unzureichend. Von 7 % der Befragten gab es keine Nennung.
Zusätzlich sollte bei diesen Detailfragen herausgefunden werden, wie sich
die internen Verfahrensabwicklungen für die Kunden darstellen, ob die
Abwicklung von Fördermaßnahmen beispielsweise als bürokratisch oder
eher unbürokratisch empfunden wird.
Verfahrensabwicklung Nennungen Prozent
unbürokratisch 91 69 %
bürokratisch 31 24 %
sonstiges 9 7 %
131 100 %
Abbildung 20: Verfahrensabwicklung in Bezug auf Fördermaßnahmen
Quelle: Eigene Darstellung
Organisationsentwicklung
Seite 69 von 152
Zu dieser Frage erfolgten 131 Nennungen (90 % der Grundgesamtheit). 69
% empfinden die internen Verfahrensabwicklungen als unbürokratisch. Die
Befragten sind somit mit den Verfahrensabwicklungen durchaus zufrieden
und halten diese sogar für fortschrittlich. Lediglich 24 % der Befragten sind
hier anderer Meinung. 7 % fallen unter den Punkt sonstiges.
Kritische Interpretationsbemerkung:
Aus der Frage 3 a) kristallisiert sich ein relativ hoher Prozentsatz an
Informiertheit der Befragten heraus. Wird dazu die Frage 3 b) verglichen, so
zeigt sich dieses Bild gleich etwas anders. Die Grafik spiegelt lediglich eine
Informiertheit in Teilbereichen wider. Die Inanspruchnahme anderer
Fördermaßnahmen außer den Lohnförderungen findet sich kaum.
c) Sind Sie über das Dienstleistungsangebot der Arb eitsassistenz
informiert worden?
Es galt, herauszufinden, ob die Kunden von der Landesstelle OÖ bereits
über das Dienstleistungsangebot „Arbeitsassistenz“ informiert worden sind.
Info über Arbeitsassistenz
47% 47% 6%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
1
Prozente
informiert
nicht informiert
keine Aussage
Abbildung 21: Info über Arbeitsassistenz
Quelle: Eigene Darstellung
47 % besagen, dass sie bereits über das Instrument der Arbeitsassistenz
informiert worden sind. Jedoch ebenfalls rund 47 % kennen dieses Angebot
nicht. Der Rest (6 %) enthielt sich der Aussage.
Organisationsentwicklung
Seite 70 von 152
68 Befragte (47 %) beteiligten sich auch an der dazugehörigen
Qualitätsabfrage. 40 % waren mit dem Informationsgehalt über dieses
Instrument sehr zufrieden. 59 % beurteilten mit ausreichend. Nur eine
Nennung (1 %) ergab die Bewertung unzureichend.
Qualität der Info Nennungen Prozent
Sehr gut 27 40 %
Ausreichend 40 59 %
Unzureichend 1 1 %
68 100 %
Abbildung 22: Qualität der Info über Arbeitsassistenz
Quelle: Eigene Darstellung
Anzumerken ist, dass einige der Befragten bei dieser Frage zusätzliche
Anmerkungen auf den Fragebogen machten. Vermerkt wurde z. B. dass sie
die Arbeitsassistenz nicht kennen oder sonstige ähnliche Bemerkungen.
Ob diese Serviceleistung auch bereits genutzt wurde, zeigt die nächste
Abbildung:
Arbeitsassistenz in Anspruch genommen
26% 59% 15%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
1
Prozente
in Anspruch genommen
nicht in Anspruchgenommen
keine Aussage
Abbildung 23: Arbeitsassistenz in Anspruch genommen
Quelle: Eigene Darstellung
Organisationsentwicklung
Seite 71 von 152
26 % erklären, die Arbeitsassistenz bereits in Anspruch genommen zu
haben, 59 % haben dieses Instrumentarium noch nicht genutzt. 15 % der
Befragten haben sich nicht geäußert (Grundgesamtheit 146).
Das Ergebnis der vorhergehenden Frage zeigt, dass 47 % der 146 Befragten
über die Arbeitsassistenz informiert sind. Daraus zeigt sich, dass lediglich
etwas mehr als die Hälfte der Informierten diese Einrichtung bereits genutzt
haben.
Bei den nächsten beiden Fragen geht es um die Ausgleichstaxe bzw. den
besonderen Kündigungsschutz. Von Bedeutung war, inwieweit die
Bestimmungen zur Beschäftigungspflicht von begünstigten Behinderten
bekannt sind und ob die Unternehmen ausreichend rund um das Thema
Kündigungsschutz informiert sind.
Frage 4: Ausgleichstaxe
Kennen Sie die Bestimmungen über die Vorschreibung der
Ausgleichstaxe?
Die Abbildung zeigt, inwieweit die Befragten die Vorschreibung der
Taxbestimmungen kennen:
Organisationsentwicklung
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Beschäftigungspflicht bekannt?
120
260
20
40
60
80
100
120
140
Antwortmöglichkeiten (Ja/Nein)
Nen
nung
en Ja
Nein
Abbildung 24: Info zur Ausgleichstaxe
Quelle: Eigene Darstellung
Insgesamt wurden 146 Nennungen (100 %) abgegeben. 82 % der Befragten
(120 Nennungen) kennen diese gesetzlichen Rahmenbedingungen. Dieser
hohe Prozentsatz deutet auf einen guten Wissenstand über die
Beschäftigungspflicht von begünstigten Behinderten hin. Allerdings wussten
demgegenüber immerhin doch 18 % der Befragten (26 Nennungen) nichts
über diese Bestimmungen.
Die Begegnungsqualität in Bezug auf die Ausgleichstaxberatung wurde von
den Kunden wie folgt bewertet:
Qualität der Info Nennungen Prozent
Sehr gut 37 31 %
Ausreichend 70 59 %
Unzureichend 12 10 %
119 100 %
Abbildung 25: Qualität der Info über Ausgleichstaxe
Quelle: Eigene Darstellung
Organisationsentwicklung
Seite 73 von 152
82 % der Befragten (120 Nennungen) äußerten sich zur Qualitätsfrage.
Davon waren 31 % der Ansicht, dass die Informationen sehr gut waren. Für
59 % war die Beratung ausreichend und für 10 % unzureichend. Von 1 % der
Befragten (Grundgesamtheit 120) gab es dazu keine Antwort.
Um Informationsdefizite umgehend orten und bearbeiten zu können, wurde
während des Fragebogenauszählverfahrens für jeden oberösterreichischen
Bezirk ein händisches Statistikblatt geführt, auf dem wichtige Auffälligkeiten
der befragten Unternehmen (fehlende Information zur Ausgleichstaxe,
Infobedarf Kündigungsschutz, statistische Daten etc.) pro Bezirk
aufgezeichnet wurden.
Frage 5: Kündigungsschutz
Sind Sie über den besonderen Kündigungsschutz und d em damit
verbundenen Verfahren informiert?
Hier sollte in Erfahrung gebracht werden, inwieweit bezüglich des
besonderen Kündigungsschutzes (Kü-Schutz) Informationsdefizite bestehen:
Abbildung 26: Info zum Kündigungsschutz
Quelle: Eigene Darstellung
Kündigungsschutz bekannt?
127
190
20
40
60
80
100
120
140
Antwortmöglichkeiten (Ja/Nein)
Nen
nung
en Ja
Nein
Organisationsentwicklung
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Insgesamt erfolgten bei dieser Frage von allen 146 Befragten Nennungen.
Die Mehrzahl der Befragten (87 %) sind über den besonderen
Kündigungsschutz informiert. Der Rest (13 %) ist scheinbar über diese
gesetzliche Regelung nicht aufgeklärt.
Betrachtet man dazu auch die Beratungsqualität, so ergibt sich folgendes
Bild:
Qualität der Info Nennungen Prozent
Sehr gut 42 35 %
Ausreichend 64 53 %
Unzureichend 14 12 %
120 100 %
Abbildung 27: Qualität der Info zum Kündigungsschutz
Quelle: Eigene Darstellung
82 % der Unternehmer beantworteten diese Zusatzfrage. Davon waren 35 %
mit dieser Information sehr zufrieden. Für weitere 53 % war diese spezielle
Information ausreichend, jedoch 12 % waren der Meinung, dass die
Information unzureichend war.
Zusammenfassung Frage 3-5:
Ein interessantes Bild zeigt die Aneinanderreihung der Abfrageergebnisse
zum Informationsstand. Betrachtet wurden:
� Generelle Informationen über die Berufliche Integration
� Informationen zur Arbeitsassistenz
� Informationen zur Ausgleichstaxe
� Informationen zum Kündigungsschutz
Organisationsentwicklung
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Informationsstand der Befragten
67%
47%
82% 87%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Informationen
Pro
zent
e
Generelle Informationenüber die beruflicheIntegration
Informationen zurArbeitsassistenz
Informationen zurAusgleichstaxe
Informationen zumKündigungsschutz
Abbildung 28: Informationsstand der Befragten
Quelle: Eigene Darstellung
67 % der 146 befragten Unternehmen sind generell über das
Leistungsangebot im Rahmen der Beruflichen Integration informiert.
Nur 47 % sind über die Arbeitsassistenz informiert.
Im Vergleich dazu erscheint die Informiertheit über die Ausgleichstaxe (82 %)
bzw. über den Kündigungsschutz (87 %) hoch.
Frage 6: Dienstleistungsangebote
Welche zusätzlichen Dienstleistungsangebote wären i nteressant? Fünf
Antwortmöglichkeiten nach Schulnotensystem:
(Mehrfachnennungen erfolgt!)
Diese Ergebnisse sollten innovative Anregungen bringen.
Organisationsentwicklung
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Zusätzliche Dienstleistungsangebote
77%
44%
68%62%
41%
2%0%
20%
40%
60%
80%
100%
Relevanzbewertung 1-3
Pro
zent
e
Präsenz vor Ort
Datenbank
Hotline
Beratung
Best-Practice-Modelle
Sonstiges
Abbildung 29: Zusätzliche Dienstleistungsangebote
Quelle: Eigene Darstellung
Aus diesem Diagramm ist ersichtlich, dass 77 % der Betriebe mehr Präsenz
vor Ort wünschen. Gefolgt wird dieser Wunsch von 68 % bzw. 62 % der
Befragten, welche eine behindertenspezifische Hotline bzw. eine
berufskundliche oder arbeitsmedizinische Beratung hinsichtlich der
Einsatzmöglichkeiten von Menschen mit Behinderungen in Unternehmen
begrüßen würden.
Eine Datenbank von arbeitssuchenden behinderten Personen ist noch für
44 % der Betriebe interessant. Knapp darunter liegt der Wunsch nach Best-
Practice-Modellen mit 41 %.
An erster Stelle steht also der Wunsch nach mehr Präsenz vor Ort . Wie sich
die Betriebe dieses Dienstleistungsangebot konkret vorstellen, geht aus der
nächsten Grafik hervor.
Organisationsentwicklung
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gewünschte Präsenz vorort
66%64%
71%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Relevanzbewertung 1-3
Pro
zent
e Betriebsbesuche
Sprechtage
Krisenintervention
Abbildung 30: Arten der Präsenz vor Ort
Quelle: Eigene Darstellung
71 % der Betriebe wünschen sich demnach Kriseninterventionen, gefolgt von
66 %, welche Betriebsbesuche erwarten. 64 % betrachten die Einrichtung
von Sprechtagen als sinnvolles Angebot, wobei im Rahmen einer
Nachrufaktion in Erfahrung gebracht wurde, dass unter Sprechtagen
ebenfalls im Wesentlichen Betriebsbesuche gemeint waren.
Frage 7: Information
Wie möchten Sie hinkünftig über die Dienstleistungs angebote zur beruflichen
Integration informiert werden?
(Mehrfachnennungen erfolgt!)
Aus dieser Fragestellung resultiert folgende Antwortverteilung:
Organisationsentwicklung
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Wie? Nennungen Prozent
E-Mail 86 59 %
Internet 55 38 %
Persönliche Beratung 45 31 %
Telefon 25 17 %
Medien 18 12 %
Befragte 146 100 %
Abbildung 31: Wie soll informiert werden?
Quelle: Eigene Darstellung
Großes Interesse haben die Befragten (59 %) an Informationen via E-Mail
und über die Homepage (38 %). 31 % geben an, dass sie Informationen
lieber durch eine persönliche Beratung erhalten möchten.
Vergleicht man dazu Frage 1, welche aussagt, dass lediglich 4 % das
Bundessozialamt über seine Homepage kennen, so könnte die
Schlussfolgerung gezogen werden, dass diese Internetadresse zu wenig
bekannt ist oder die Homepageinformationen zu spärlich sind.
Vergleicht man das Ergebnis dieser Frage mit jenem der Frage 6, so erkennt
man einen Widerspruch. Denn gemäß Frage 6 wünschen sich 77 % der
Befragten mehr Präsenz vor Ort, also persönliche Beratung vor Ort. Jedoch
wünschen sich bei Frage 7 nur 31 % der Befragten, zukünftig durch
persönliche Beratung über Dienstleistungsangebote zur Beruflichen
Integration informiert zu werden.
Ein Grund für diese Abweichung könnte darin liegen, dass bei Frage 6 das
grundsätzliche Angebot der vermehrten Präsenz vor Ort geschätzt wird, auf
welches v. a. bei zusätzlichen Fragen oder Probleme zurückgegriffen werden
kann, während das Ergebnis der Frage 7 dahingehend interpretiert werden
kann, dass vorrangig Informationen via E-Mail oder Internet gewünscht
werden und erst bei spezifischem Interesse an einem Angebot auf
Organisationsentwicklung
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persönliche Beratung zurückgegriffen wird. Ob diese Vermutung sich
bestätigen lässt, wird bei einer telefonischen Rückfrage abgeklärt (siehe
dazu 6.2.2).
Der Wunsch von knapp einem Drittel der Befragten nach persönlicher
Beratung gibt Aufschluss darüber, dass die Dienstleistungsangebote der
Behörde eventuell doch nicht so bekannt sind und ausreichende
Informationen rund um das Thema „Berufliche Integration“ (wie
beispielsweise Frage 3a, 3b, 3c, 4, 5) nicht in vollem Maße erfolgt sind.
Frage 8: Beschäftigungsbarrieren
Welche Beschäftigungsbarrieren sehen Sie bei der Be schäftigung von
Menschen mit Behinderungen? Beurteilen Sie dazu bit te nach dem
Schulnotensystem durch Ankreuzen, wie relevant die Punkte für Sie
sind (1 = sehr relevant, 5 = nicht relevant)
(Mehrfachnennungen erfolgt!)
Aus dieser Grafik ist ersichtlich, dass die meisten Beschäftigungsbarrieren in
etwa gleich relevant sind.
B e s c h ä f t ig u n g s b a r r ie re n
6 6 % 6 6 %
7 1 %7 4 %
7 9 %
5 5 %
6 8 % 6 6 %
4 3 %
0 %
1 0 %
2 0 %
3 0 %
4 0 %
5 0 %
6 0 %
7 0 %
8 0 %
9 0 %
1 0 0 %
R e le v a n z b e w e r tu n g 1 -3
Pro
zent
e
F eh le n d e B e ru fs d iag n o s e
z u w e n ig In fo rm a tion ü b e r f in a n z .F ö rd e ru n g en
n ied r ig e f in a n z . F ö rd e ru n g en
z u k u rz e F öd e rd a u e r
K ü n d ig u n g s s c h u tz
u n z u re ic h en d e Q u a lif ik a tion
b eh in d e ru n g s b ed in g teL e is tu n g s e in s c h rän k u n g
ve rm e h r te A u s fa llz e ite n
n eg a t ive E r f ah ru n g en
Abbildung 32: Beschäftigungsbarrieren
Quelle: Eigene Bearbeitung
Organisationsentwicklung
Seite 80 von 152
Von 79 % der Betrieben – und somit am häufigsten – wurde der
Kündigungsschutz genannt.
Zwischen 66 und 74 % der Betriebe erachten die fehlende Berufsdiagnose ,
zu wenige Information über finanzielle Förderungen , vermehrte
Ausfallzeiten (je 66 %), behinderungsbedingte Leistungseinschränkung
(68 %), niedrige finanzielle Förderungen (71 %) sowie die zu kurze
Förderdauer (74 %) als wesentliche Beschäftigungsbarriere für die
Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen.
Etwas über die Hälfte der Befragten, nämlich 55 %, geben unzureichende
Qualifikation als Barriere an. Vergleicht man diese Darstellung mit den
Ergebnissen aus Frage 3 b) mit den konkreten Fördermaßnahmen, so lässt
sich vermuten, dass vielleicht doch weniger als bisher angenommen bekannt
ist, dass es von Seiten des Bundessozialamtes gute Fördermöglichkeiten
zum Ausgleich einer unzureichenden Qualifikation gibt (Schulungskosten,
Dolmetschkosten, Nachhilfekosten etc.).
An letzter Stelle der Beschäftigungsbarrieren – aber dennoch mit immerhin
43 % – stehen negative Erfahrungen .
Wenig überraschend rangieren also der Kündigungsschutz, zu niedrige
Förderungen und als drittes eine zu kurze Förderdauer als wesentliche
Beschäftigungsbarrieren weit vorne.
Aus der Bezirksauswertung ergibt sich eine interessante Abweichung zum
Kündigungsschutz als Hauptbeschäftigungsbarriere. In der nachfolgenden
Übersicht werden für alle Bezirk die Hauptbeschäftigungsbarrieren
aufgelistet, sofern nicht der Kündigungsschutz an erster Stelle steht. Dabei
gilt allerdings die Aussagekraft vor allem jener Bezirke zu relativieren, die nur
eine sehr geringe Anzahl von retournierten Fragebogen aufweisen (v. a.
Bezirk Freistadt und Eferding).
Organisationsentwicklung
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Bezirk
WICHTIGSTE
BESCHÄFTIGUNGSBARRIERE(N)
Zahl der
retournierten
Fragebögen
Linz/Land behinderungsbedingte Leistungseinschränkung,
vermehrte Ausfallzeiten, niedrige finanzielle
Förderungen
11
Steyr/Stadt niedrige finanzielle Förderungen, kurze
Förderdauer, behinderungsbedingte Leistungs-
einschränkung
9
Freistadt niedrige finanzielle Förderungen 3
Urfahr/Umgebung fehlende Berufsdiagnose, niedrige finanzielle
Förderungen
4
Gmunden fehlende Berufsdiagnose 7
Grieskirchen fehlende Berufsdiagnose, kurze Förderdauer,
unzureichende Qualifikation, behinderungsbedingte
Leistungseinschränkung, niedrige finanzielle
Förderungen
5
Rohrbach wenige Information über finanzielle Förderungen,
kurze Förderdauer
4
Wels Stadt fehlende Berufsdiagnose 4
Eferding fehlende Berufsdiagnose, kurze Förderdauer 2
Abbildung 33: Bezirksbetrachtung der Beschäftigungsbarrieren
Quelle: Eigene Darstellung
Übersichtsdarstellung der Betriebsgrößen
In dieser Studie interessierte neben den bezirksspezifischen Ergebnissen
auch die Frage, ob die Größe der Unternehmen Auswirkungen auf die
Wünsche und Bedürfnisse der Dienstnehmer hat. Aus diesem Grund wurden
die Antworten in den Fragebogen zusätzlich in Hinblick auf die
Unternehmensgröße ausgewertet. Dabei wurden vier Betriebsgrößen
unterschieden, und zwar
Organisationsentwicklung
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� Kleinstbetriebe (bis 10 Beschäftigte)
� Kleinbetriebe (zwischen 11 und 50 Beschäftigte)
� Mittelbetriebe (zwischen 51 und 250 Beschäftigte) sowie
� Großbetriebe (> 250 Beschäftigte).
Betriebsgrößen
28,08%
32,88%
19,18% 19,86%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
Betriebsarten
Pro
zent
e
Kleinstbetriebe
Kleinbetriebe
Mittelbetriebe
Großbetriebe
Abbildung 34: Betriebsgrößen
Quelle: Eigene Darstellung
41 der 146 Befragten (28 %) gehören der Gruppe der Kleinstbetriebe an. 33
% fallen in die Gruppe der Kleinbetriebe. Jeweils gut 19 % fallen in die
Gruppe der Mittel- bzw. Großbetriebe.
Frage 1/2: Bekanntheitsgrad und 1. Anlaufstelle
Je größer die Betriebe sind, desto höher ist der Prozentsatz derer, die das
Bundssozialamt v. a. durch Dienstnehmer aber auch durch das Arbeits-
marktservice kennen. So kennen nur 39 % der Kleinstbetriebe, aber 69 %
der Großbetriebe die Bundesbehörde durch Dienstnehmer. Nicht ganz so
frappierend, aber doch deutlich ist der Unterschied bei den Nennungen des
Arbeitsmarktservices: 39 % der Kleinstbetriebe und 48 % der Großbetriebe
kennen das Bundessozialamt dadurch.
Organisationsentwicklung
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Erste Anlaufstelle ist für alle Betriebsgrößen das Bundessozialamt, wobei die
Kleinstbetriebe mit 59 % die geringsten Nennungen dafür haben. Bei den
restlichen Betriebsgrößen schwankt der Wert zwischen 79 % und 83 %.
Frage 3: Informationsstand, konkrete Fördermaßnahme n,
Arbeitsassistenz
Zwischen 64 % und 69 % der Betriebe quer durch alle Betriebsgrößen haben
das Angebot des Bundessozialamtes, generelle Informationen über die
berufliche Integration von Menschen mit Behinderungen zu erhalten, bereits
in Anspruch genommen. Dieses Informationsangebot wurde dabei
durchwegs als sehr gut bzw. ausreichend empfunden.
Informationen zum Instrument der Arbeitsassistenz haben vor allem Klein-
(56 %) und Mittelbetriebe (54 %) erhalten. Lediglich 39 % der Kleinst- und 34
% der Großbetriebe wurden darüber informiert. Die Informationsqualität
wurde von beinahe allen als sehr gut bzw. ausreichend bewertet.
Frage 4/5: Ausgleichstaxe und Kündigungsschutz
Alle Mittelbetriebe und 97 % der Großbetriebe kennen die Bestimmungen
über die Vorschreibung der Ausgleichstaxe, während 81 % der Kleinbetriebe
und nur noch 61 % der Kleinstbetriebe über die Beschäftigungspflicht von
begünstigten Behinderten informiert sind. Die Informationsqualität wird quer
durch die Betriebsgrößen zu etwa 85 % - 96 % als sehr gut bzw. ausreichend
beurteilt.
Zur Frage über die Kenntnis der rechtlichen Bestimmungen über den
Kündigungsschutz zeichnen sich ähnliche Strukturen ab. Je kleiner die
Betriebsgröße, desto geringer sind die Kenntnisse. Während alle
Großbetriebe und 96 % der Mittelbetriebe den besonderen
Kündigungsschutz für begünstigte Behinderte kennen, ist dies nur bei 85 %
der Klein- und bei 73 % der Kleinstbetriebe der Fall.
Organisationsentwicklung
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Frage 6: Zusätzliche Dienstleistungsangebote
Zusätzliche Dienstleistungsangebote sind generell für die meisten Betriebe
aller Größen interessant. Allerdings zeichnen sich Unterschiede bei den
konkreten Angeboten je nach Betriebsgröße ab.
So ist mehr Präsenz vor Ort für 78 % der Kleinst- und 85 % der
Kleinbetriebe, für 71 % der Mittel- und für 66 % der Großbetriebe am
wichtigsten.
Für Mittel- (79 %) und Großbetriebe (69 %) erscheint die
behindertenspezifische Hotline am Interessantesten. Für 66 % der Kleinst-
und 63 % der Kleinbetriebe ist eine solche Hotline ebenfalls wichtig.
Eine berufskundliche bzw. arbeitsmedizinische Beratung hinsichtlich der
Einsatzmöglichkeiten von Menschen mit Behinderungen im Unternehmen
erachten zwischen 60 % und 71 % der Befragten als wichtig. Eine Ausnahme
bilden Großbetriebe, von denen lediglich 52 % diese Beratung wünschen.
Wahrscheinlich ist der Grund darin zu sehen, dass in Grossbetrieben
arbeitsmedizinische Dienste vorhanden sind.
Vor allem Kleinstbetriebe (60 %), aber auch Mittelbetriebe (57 %) sehen die
Einrichtung einer Datenbank von arbeitssuchenden behinderten Personen
als sinnvoll an. Jedoch finden nur noch 38 % der Kleinbetriebe und 17 % (!)
der Großbetriebe Gefallen daran.
Best Practice-Modelle erscheint der Hälfte der Mittelbetriebe als
interessant, jedoch sind es nur noch 41 % der Kleinst- und Großbetriebe und
35 % der Kleinbetriebe.
Die drei wichtigsten zusätzlichen Dienstleistungsangebote sind deshalb für
alle Betriebsgrößen:
Organisationsentwicklung
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� mehr Präsenz vor Ort,
� die Einrichtung einer behindertenspezifischen Hotline sowie
� eine berufskundliche bzw. arbeitsmedizinische Beratung.
Frage 7: Wie soll informiert werden?
(wenn es sich nicht um konkrete Anlassfälle handelt z. B. Änderung der
Anspruchsvoraussetzungen bei Förderungen)
An erster Stelle steht bei allen Betrieben der Informationswunsch via E-Mail.
Dieser Wunsch ist bei den Mittelbetrieben am stärksten ausgeprägt.
Persönliche Beratung wird etwa von einem Drittel der Betriebe gewünscht.
Lediglich Mittelbetriebe weichen hier mit einem Wert von nur 25 % ab.
Mitteilungen über das Telefon sind nur noch für 15 - 21 % der Betriebe
interessant. Mit Werten zwischen 7 % (Großbetriebe) und 18 %
(Mittelbetriebe) liegt der Wunsch über Medien informiert zu werden bei allen
Betrieben an letzter Stelle.
Frage 8: Beschäftigungsbarrieren
Zusammengefasst ist festzuhalten, dass nahezu alle Beschäfti-
gungsbarrieren als relevant erachtet wurden. Lediglich negative Erfahrungen
spielen keine so große Rolle. Unzureichende Qualifikation spielt nur für 38 %
der Großbetriebe, 39 % der Kleinstbetriebe, 56 % der Klein-, aber für 75 %
der Mittelbetriebe eine Rolle. Zu wenig Information über finanzielle
Förderungen erachten lediglich 48 % der Großbetriebe, aber 63 % bzw. 71 %
der Klein- und Kleinstbetriebe sowie 79 % der Mittelbetriebe als relevante
Einstellbarriere.
Eine Informationsoffensive v. a. bei Kleinst-, Klein- und Mittelbetrieben über
den besonderen Kündigungsschutz für Menschen mit Beeinträchtigungen
und über finanzielle Förderungen scheint daher angebracht zu sein. Um der
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generell hohen Relevanz von Beschäftigungsbarrieren entgegenzuwirken,
könnten zusätzlich zur Informationsoffensive positive Erfahrungsberichte eine
geeignete Maßnahme sein. Eventuell sollten diese auf die jeweilige
Betriebsgröße abgestimmt sein, um den Identifikationswert zu erhöhen.
Im Anschluss an dieses Erhebungsergebnis wurde das Telefoninterview
durchgeführt.
6.2.2 Telefonische Befragung
Nach Auswertung des Fragebogens und vor Fertigstellung des Endberichtes
erfolgte bei einigen Dienstgebern eine telefonische Rückfrage, um
Begrifflichkeiten zu determinieren.
Die telefonische Befragung wurde mit 33 Personalverantwortlichen bzw.
Geschäftsführern geführt.
Ziel war herauszufinden, wie oft bzw. in welcher Form zusätzliche
Dienstleistungsangebote (Präsenz vor Ort in Form von Betriebsbesuchen,
Sprechtage, Krisenintervention, Hotline usw.) für die befragten Betriebe
interessant wären.
76 % der Befragten wünschen sich 1-2mal jährlich Be triebsbesuche
bzw. Kriseninterventionen im Bedarfsfall.
Krisenintervention soll in der Form erfolgen, dass das Bundessozialamt LS
OÖ im Problemfall telefonisch kontaktiert werden kann und einen
Vororttermin eventuell mit der Arbeitsassistenz anbietet. Die Behörde sollte
die zentrale Anlaufstelle sein und Lösungsvorschläge anbieten (Präsenz vor
Ort, Wegweiserfunktion anbieten, Kontakt mit Arbeitsassistenz herstellen –
wenn sinnvoll etc.). Der Wunsch nach Sprechtagen hat sich nach
telefonischer Rückfrage etwas relativiert. Viele Unternehmen wünschen sich
Sprechtage vorzugsweise im Betrieb.
Organisationsentwicklung
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Einige Dienstgeber gaben zur Errichtung einer Datenbank für arbeitslose
Behinderte an, dass die Entwicklung des Angebotes einer Jobbörse im
Internet – eventuell in Verbindung mit einem Integrationsfachdienst – als ein
taugliches Selektionsinstrument für rasche Personalrekrutierung für ein
Unternehmen gesehen wird. Die Datenbank sollte aber nicht jedem Betrieb
automatisch zur Verfügung stehen, sondern es sollten sich interessierte
Betriebe hiefür anmelden müssen und ein Passwort für den Einstieg
erhalten. Die Unternehmen können sich somit aus einem Pool von
Bewerbungen geeignete Personen auswählen und dann Kontakt mit dem
Integrationsfachdienst herstellen (z. B. über AMS oder AASS). Offensichtlich
ist nicht bekannt, dass bereits eine solche Datenbank existiert
(www.einstellungssache.at), die im Rahmen der vom Bundessozialamt
geförderten Equal Partnerschaft „SENSITEC“ erstellt worden ist.
Des weiteren wurde rückgefragt, was Betriebe unter einer
behindertenspezifischen Hotline verstehen würden. Den Betrieben geht es
dabei in erster Linie um einen kompetenten Ansprechpartner für sämtliche
Fragen im Zusammenhang mit der Beschäftigung von Menschen mit
Behinderungen. Die zuständigen Bezirksbetreuer des Teams der Beruflichen
Integration sind den meisten Betrieben kein Begriff.
Das Angebot einer berufskundlichen bzw. arbeitsmedizinischen Beratung
wurde von den befragten Dienstgebern so verstanden, dass das
Bundessozialamt Landesstelle OÖ als Ansprechpartner für allfällige
Probleme und Fragen fungieren sollte. Das Bundessozialamt sollte sich über
die Einsatzmöglichkeiten von behinderten Menschen vor Ort selbst ein Bild
machen und arbeitstechnische Basiskenntnisse vermitteln können
(gegebenenfalls Kontaktherstellung mit dem Angebot Berufsdiagnostik
Austria zur Testung der beruflichen Eignung). Insbesondere soll dabei den
Unternehmen und Mitarbeitern auch gezeigt werden, wie Berührungsängste
mit behinderten Menschen überwunden werden könnten bzw. worauf im
Hinblick auf das jeweilige Krankheitsbild zu achten ist
(Sensibilisierungsmaßnahmen für nicht behinderte Kollegen).
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Zusammenfassend ist festzuhalten, dass sich die meisten Betriebe
mindestens 1 mal jährlich einen Betriebsbesuch wünschen. Viele
Betriebe, die vorerst Sprechtage gewünscht hatten, haben sich jetzt klar für
Betriebsbesuche ausgesprochen. Die Hotline hat sich mehr oder weniger
relativiert , jedoch sollte die Einrichtung eines Hotmails überlegt werden. Es
fällt auch auf, dass die Betriebe einen fixen Ansprechpartner für sämtliche
Fragen und Probleme im Zusammenhang mit der Beschäftigung von
Menschen mit Behinderungen wünschen. Im Falle eines Einsatzproblems
eines behinderten Mitarbeiters sollte die Landesstelle als Ansprechpartner
fungieren und berufskundliche bzw. arbeitsmedizinische Basis-
beratungen anbieten .
Als besonderes Interesse für die Landesstelle gilt, die genannten
Beschäftigungsbarrieren abzubauen, auf die gewünschten zusätzlichen
Dienstleitungsangebote der Unternehmer einzugehen und nicht zuletzt den
Fokus auf eine umfassende Beratung und Information zu legen sowie eine
noch stärkere Positionierung des Bundessozialamtes zu verfolgen.
6.3 Ergebnisse der externen (sekundären) Erhebungen – Studienrecherche
Eine wesentliche Grundlage für die Konzipierung von geeigneten
Maßnahmen zur Verbesserung der Beschäftigungspolitik von Menschen mit
Behinderungen bilden auch 3 Studien:
Datenbasis:
1. Dyk, Irene: 2002. Offensive für Menschen mit Beh inderungen.
An der Johannes Kepler Universität Linz wurde 2002 eine empirische
Untersuchung in oberösterreichischen Unternehmen über die
Arbeitsmarktchancen von Menschen mit Behinderungen durchgeführt.
Die Studie wurde im Rahmen einer Pressekonferenz mit dem OÖ.
Landeshauptmann, dem Wirtschaftsressort des Landes OÖ und der
Wirtschaftskammer OÖ publiziert.
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2. Miteinander GmbH., Sensibilisierungsprojekt „Arbeit und
Behinderung“ im Rahmen des Europäischen Jahr für Menschen mit
Behinderungen.
3. Karner, Markus: 2001. Unternehmerbefragung – Specia l Needs
Behinderung und Wirtschaft.
Das Institut für Humanistisches Management Wien führte 2001 eine
österreichweite Unternehmerbefragung zu diesem Thema durch, e-
mail: [email protected].
6.3.1 Offensive für Menschen mit Behinderungen
Durch die Oberösterreichweite Unternehmensbefragung mit
Unterstützung der Wissenschaft (alle Betriebe in Oberösterreich mit
mindestens 25 Beschäftigten erhielten diesen Fragebogen) wurde folgende
Erkenntnis gewonnen:
Berührungsängste und Behinderungsarten:
Dienstgeber sehen vor allem bei der Beschäftigung von psychisch Kranken
und intellektuell eingeschränkten Menschen Probleme
(Sensibilisierungsbedarf erkennbar ).
Tätigkeitsbereiche:
Fast 50 % der Menschen mit Behinderungen sind in der Produktion
eingesetzt, ca. 35 % im administrativen Bereich und der Rest in
Hilfsdiensten. Unternehmer ohne behinderte Mitarbeiter sind der Ansicht,
dass Menschen mit Behinderungen nur zu Hilfsdiensten und in der
Administration eingesetzt werden können (Aufklärungsbedarf gegeben ).
Organisationsentwicklung
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Beschäftigungsbarrieren:
Betriebe mit behinderte Mitarbeiter
Betriebe ohne behinderte Mitarbeiter
1. Kündigungsschutz 1. kein geeigneter Arbeitsbereich
2. Leistungsdefizit/lange Krankenstände 2. Kündigungsschutz
3. kein geeigneter Arbeitsbereich 3. fehlende Info über Integrationshilfen
4. fehlende Info über Integrationshilfen 4. Leistungsdefizit/lange Krankenstände
5. admin. Aufwand bei Förderungen 5. admin. Aufwand bei Förderungen
6. Kurzfristigkeit der Förderungen 6. vermehrte Arbeitsunfälle
7. fehlende zentrale Beratungsstelle 7. Kurzfristigkeit der Förderungen
8. vermehrte Arbeitsunfälle 8. fehlende zentrale Beratungsstelle
9. Ausbildungsdefizite bei behinderten Mitarbeitern
9. Ausbildungsdefizite bei behinderten Mitarbeitern
Abbildung 35: Beschäftigungsbarrieren
Quelle: Pühringer, Fill, Sigl, Dyk, 2002, 8-9
Von Seiten der Dienstgeber werden integrationsfördernde Maßnahmen
vorgeschlagen:
� Lockerung des Kündigungsschutzes
� kostenlose Praktika (für Betriebe) zur Testung von Bewerber
� Jobbörsen
� längerfristige und höhere finanzielle Förderungen
� Implacementstiftungen (zur Einstellung neuer Mitarbeiter)
Als mögliches Gesamtmaßnahmenpaket zur erfolgreichen Integration
behinderter Menschen in das Erwerbsleben könnte daher greifen:
� Dienstgeber-Sensibilisierung
� Best-Practice-Modelle vor den Vorhang holen
Organisationsentwicklung
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� Forcierte Öffentlichkeitsarbeit gegen Vorurteile
� Schaffung einer zentralen Beratungsstelle (insbeson dere für
Kleinbetriebe)
� Einrichtung einer Jobbörse
� Förderung von Implacementstiftungen/Praktikumsstell en
� Einrichtung von Coachingzonen für die eigenen Mitar beiter
� Testung der beruflichen Eignung von Behinderten
(vgl. Pühringer, Fill, Sigl, Dyk, 2002)
6.3.2 Sensibilisierungspojekt „Arbeit und
Behinderung“
In dieser Studie (Sensibilisierungsprojekt Miteinander GmbH.)
kristallisierten sich folgende hemmende Hauptfaktoren bei der Beschäftigung
von Menschen mit Behinderungen heraus:
� Mangelnde Qualifikation der Dienstnehmer/Arbeitssuchenden
� Fehlende Information der Unternehmen über Integrationshilfen
� Kündigungsschutz für begünstigte Behinderte
� Fehlende behinderungsgerechte Adaptierungen in den Betrieben
Als besonders förderungswürdig wurden Frauen eingestuft
(Doppeldiskriminierung Frau und Behinderung). Ebenfalls wurde auf die
Entwicklung der Bevölkerungsstatistik – starke Zunahme älterer
Dienstnehmer – hingewiesen (Präventionsbedarf ).
(vgl. Miteinander GmbH., 2004)
Organisationsentwicklung
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6.3.3 Unternehmensbefragung – Special Needs
Behinderung und Wirtschaft
Die dritte Studie wurde österreichweit zum Thema „Special Needs
Behinderung und Wirtschaft“ durchgeführt. Sie gliedert sich in zwei Teile,
in die Fragebogenauswertung und in die Interviewauswertung. Daraus lassen
sich folgende relevante Fakten zusammenfassen:
a) Interpretation der Fragebogenauswertung:
Als wichtige negative Argumente im Zusammenhang mit der
Beschäftigung behinderter Menschen wurden genannt:
� Berührungsängste und Unsicherheit im Umgang
� Geringe Leistungsfähigkeit, beschränkte Einsatzfähigkeit
� Mangelnde Akzeptanz der anderen Mitarbeiter
� Höhere Fehlzeiten
� Kündigungsschutz
Wichtige positive Argumente :
� Die steigende soziale Kompetenz aller Mitarbeiter,
� hohe Motivation behinderter Mitarbeiter sowie
� die positive Wirkung auf das Image des Unternehmens
Primäres Ziel der Studie war auch, herauszufinden, für wie sinnvoll eine
Plattform, welche die Anliegen der Wirtschaft zu diesem Thema vertritt,
gehalten wird. Das Angebot eines Unternehmerservices wird von den
Vertretungsorganisationen durchwegs als sehr gute Maßnahme begrüßt.
Die am meisten gefragten Dienste eines Unternehmerservices liegen in den
Bereichen rechtliche Beratung, Förderungs- und Finanzberatung ,
Organisationsentwicklung
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Arbeitsplatzgestaltung sowie Begleitung bei der Int egration und vieles
mehr.
Als bedeutende Faktoren , um vermehrt Arbeitsplätze für behinderte
Menschen zu schaffen , wurden genannt:
� Kündigungsschutz aufheben (zumindest Probezeit ohne
Kündigungsschutz – dringender Hinweis auf Informationsbedarf!)
� Informationsverbesserung – Bewusstseinsarbeit
� finanzielle Anreize schaffen (Förderungen, Taxe anheben, u. a.)
� Unterstützung bei der Beurteilung der Qualifikation/Eignung von
Behinderten
Diese Punkte sind am ehesten durch intensive Kommunikation und
Information (Sensibilisierung) zu entschärfen.
b) Interpretation der Interviewauswertung:
Als ein wichtiger Punkt wurde genannt, dass sich die behördlichen
Strukturen für österreichische, bundesweit tätige Unternehmen als äußerst
schwierig und nicht nachvollziehbar darstellen (9 AMS-
Landesorganisationen, 7 Bundessozialämter, 9 Landesregierungen u. v. m.).
Es ist keine wirkliche erste Anlaufstelle im Zusammenhang mit Fragen der
beruflichen Integration bekannt.
Der Kündigungsschutz wird ebenso bei dieser Auswertung als hemmend
angesehen. Es sollte die Möglichkeit geben, dass Unternehmen ein
Dienstverhältnis mit einem behinderten Mitarbeiter lösen können, wenn sie
beispielsweise gleichzeitig einen anderen behinderten Mitarbeiter
aufnehmen, oder betriebswirtschaftliche Faktoren der Unternehmen bei den
Kündigungsverfahren Berücksichtigung finden.
Als vorrangigste Maßnahme, um eine höhere Bereitschaft der Unternehmer
zur Beschäftigung behinderter Menschen zu erreichen, wird der Abbau von
Organisationsentwicklung
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Vorurteilen und eine bessere Aufklärung über die ta tsächlichen
Rahmenbedingungen gesehen. Information und Aufklärung muss nicht
nur zu den Betrieben , sondern auch in der allgemeinen Öffentlichkeit
und in den Medien stattfinden, um eine Änderung der derzeitigen Situation
zu erreichen.
Erwartungen der Interviewpartner:
Als bestes Instrument für die Verbesserung der derzeitigen
Rahmenbedingungen bei der Beschäftigung von Menschen mit
Behinderungen wird die Installierung eines zentralen Unternehmerservices
angesehen.
Was soll ein Unternehmerservice für Betriebe anbiet en:
� Vorteile bei der Beschäftigung von begünstigten Behinderten
aufzeigen
� Best-Practice-Modelle zu den Unternehmen bringen.
� Hilfe bei der Platzierung von behinderten Menschen im
Unternehmen geben
� Unternehmern und Mitarbeitern zeigen, wie Berührungsängste
überwunden werden können
� Beratung bei der Arbeitsplatzbeschaffung für behinderte
Mitarbeiter anbieten
� behinderte Arbeitsuchende sollen „vermarktet“ werden
� schnellere und unbürokratische Kontakte zu Behörden herstellen
� Hotline für aktuelle Fragen und Probleme zur Verfügung stellen
� Hilfestellung bei der Arbeitsplatzfindung für Mitarbeiter bei Wieder-
bzw. Weiterbeschäftigung nach Krankheit oder Unfall anbieten
� Unterstützung bei arbeitstechnischen und arbeitsrechtlichen
Fragen in Zusammenhang mit der Beschäftigung von behinderten
Mitarbeitern geben
� Information über alternative Beschäftigungsmöglichkeiten für
behinderte Menschen erteilen
Organisationsentwicklung
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Das Angebot des Unternehmerservice soll auch Informationsveranstaltungen
und Sensibilisierungsmaßnahmen für nicht behinderte Kollegen umfassen.
Die bewussten Erwartungen der Wirtschaft lassen sich in einem Satz
zusammenfassen:
Sie liegen in erster Linie in konkreten Beratungsleistungen (z. B.
rechtlicher Natur, Förderberatung, Einzelfallbegleitung) sowie in konkreter
„Kundenorientierung“ .
(vgl. Karner, Institut für Humanistisches Management, 2001)
Auch diese Studien zeigen, dass bei Unternehmen mit oder ohne behinderte
Mitarbeiter ein erheblicher Aufklärungs- bzw. Sensibilisierungs- sowie
Informationsbedarf vorliegt. Diese Umfrageergebnisse weisen auf einen
dringenden Handlungsbedarf von Seiten verschiedener Behörden hin.
6.4 Benchmark Arbeitsmarktservice
Da das Arbeitsmarktservice als ein führendes kundenorientiertes
Dienstleistungsunternehmen am österreichischen Arbeitsmarkt in der
Wirtschaft bereits einen wichtigen Platz einnimmt, wurde in Bezug auf die
Entwicklung und Struktur, das Management-System sowie dem Umgang mit
Kundenorientierung des Arbeitsmarktservices recherchiert. Ziel des
Vergleiches war, den Umgang mit ganzheitlicher Kundenorientierung von
Seiten des AMS kennen zulernen, auf neue, professionelle Ideen zu stoßen
und diese für die Entwicklungsarbeit in der Landesstelle OÖ zu nutzen -
abgestimmt auf die Agenden des Bundessozialamtes.
Organisationsentwicklung
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6.4.1 Entwicklung und Struktur des AMS
Die Ausgliederung des AMS als Dienstleistungsunternehmen und rechtlich
gesehen als Körperschaft öffentlichen Rechts wurde mit 1.7.1994
abgeschlossen. Der Tätigkeitsbereich sowie die Zusammensetzung der
Kollegialorgane sind seit der Ausgliederung im Arbeitsmarkt-
verwaltungsgesetz (AMSG) geregelt. Die Neuorganisation ermöglicht dem
AMS eine wirkungsvollere Arbeitsmarktpolitik zu gestalten, die durch
Abstimmung mit seinen Stakeholdern umgesetzt wird.
Das AMS hat die Ausgliederung 1994 zur Effizienzsteigerung genutzt. Als
Informations- und Vermittlungsdrehscheibe hat es sich für 2003 - 2005
beispielsweise folgende strategische Schwerpunkte gesetzt:
� Konsequente Ausrichtung des AMS auf seine Kunden
� AMS – Personalressourcen effektiv und kundenwirksam einsetzen
� Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch kontinuierliche
Weiterentwicklung der Organisation sowie der Dienstleistungen
� Positionierung des AMS als führendes Dienstleistungsunternehmen
� Optimierung des Arbeitsmarktmatchings (Beratungskompetenz,
Datenqualität)
6.4.2 Dienstleistungen des AMS
Mit folgenden verfügbaren Instrumenten trägt das AMS zur Verhinderung und
Beseitigung von Arbeitslosigkeit bei:
� Service für Arbeitssuchende (Dienstleistungsangebot für
Arbeitsuchende)
� Qualifizierung von Arbeitslosen (Aktivierungs- und Qualifizierungs-
angebot für Arbeitsuchende)
� Service für Unternehmen (Dienstleistungsangebot für Unternehmen)
Organisationsentwicklung
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� Betriebliche Förderung (Unterstützung für Unternehmen durch
Beihilfen, Qualifizierung)
6.4.3 Integriertes Management-System des AMS
Unter einem integrierten Management-System wird die Verknüpfung von
mehreren Managementsystemen verstanden:
6.4.3.1 ISO (International Standards Organisation)
Um der Veränderung von einer staatlichen, zentral gesteuerten Behörde hin
zu einem kundenorientierten, modernen Dienstleistungsunternehmen gerecht
zu werden, wurde unmittelbar nach der Ausgliederung die Einführung von
ISO 9001 beschlossen.
BSC
Six-Sigma
TQM [EFQM]
ISO-Prozessmodell
Steuerung der Prozessleistung
(CTQ), Bench-Marking
Prozessverbesserung,
Projektmanagement (DMAIC)
Assessments, KVP etc.:
Identifikation v. Potenzialen
Fundament
(„Statik“)
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6.4.3.2 TQM – EFQM (Total-Quality-Management – Euro pean Foundation for Quality Management)
1998 beschlossen die Leiter der regionalen Geschäftsstellen und der
Landesgeschäftsführer unter Beibehaltung von ISO 9001 die landesweite
und umfassende Einführung des EFQM-Modells. Mehrere Mitarbeiter wurden
zu Assessoren ausgebildet und alle Führungskräfte des AMS OÖ haben an
Schulungen zum EFQM-Modell teilgenommen. Das Qualitäts-
managementsystem basierend auf das EFQM-Modell bildet das umfassende
integrative Steuerungssystem im AMS. Die wichtigsten Kriterien des TQM-
Baumes sind:
� Führung
� Politik & Strategie
� Mitarbeiter-Orientierung
� Partnerschaften & Ressourcen
� Prozesse
� Kundenzufriedenheit
� Mitarbeiterzufriedenheit
� Gesellschaft & Image
� Geschäftsergebnisse
Interne Kundenorientierung des AMS:
Zur internen Kundenbefragung wurden verschiedene Mitarbeiter-
Befragungsinstrumente („Wie geht’s?“ in Bezug auf Arbeitszufriedenheit und
Belastbarkeit der Mitarbeiter, auf Führungsverhalten sowie Erhebung der
internen Kundenbeziehungen – jene Dienstleistungen, die die Mitarbeiter
verschiedener Organisationseinheiten bzw. Bereiche des AMS für einander
erbringen) eingeführt. Die interne Befragung wird in dieser Form alle zwei
Jahre durchgeführt. Diese Ergebnisse und jene der zusätzlichen
Mitarbeitergespräche (1mal pro Jahr) fließen unmittelbar in die
Personalentwicklung des AMS ein. Als zusätzliches internes Angebot gibt es
Organisationsentwicklung
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eine Ideenbörse. Hier können Wünsche, Anregungen und Beschwerden
deponiert werden.
Externe Kundenorientierung des AMS:
Zur Messung der externen Kundenzufriedenheit wurde ein telefonisches
Befragungssystem entwickelt. Das Client Monitoring System (CMS) hat den
Zweck, Arbeitssuchende sowie Unternehmen in ganz Österreich über ihre
Zufriedenheit mit dem AMS zu befragen. Dieses Telefoninterview wird jedes
Jahr durchgeführt. Folgende Zufriedenheitsindikatoren wurden bei
Unternehmen abgefragt:
� Erreichbarkeit
� Berater - soft facts
� Berater - lösungsorientiert
� Stellenvermittlung
� Information über Förderungen (vergleichbar mit Kundenbefragung
des Bundessozialamtes LS OÖ)
Wird beispielsweise die Frage „wie gut fühlen sich Unternehmer über die
Förderungen des AMS informiert?“ mit der sehr ähnlichen Frage des
Bundessozialamtes LS OÖ verglichen, so zeigt sich, dass das
Arbeitsmarktservice hier bessere Resultate erzielt hat. Fast zwei Drittel der
Befragten fühlen sich über die Fördermöglichkeiten des AMS sehr gut
informiert. Den Ergebnissen der Landesstelle nach sind dies 41 % der
Befragten.
Trotz dieses guten Resultates ist das AMS sehr bestrebt, den Wünschen und
Bedürfnissen seiner Kunden zu entsprechen. Die Befragungsergebnisse
werden in unterschiedlichen Gremien präsentiert, die jeweilige
Landesgeschäftsführung entscheidet dann nach Klärung der budgetären
Lage über die weiteren Schritte bzw. Maßnahmen.
Organisationsentwicklung
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Zusätzlich zu diesem Instrument gibt es für die externen Kunden auch noch
die Möglichkeit von Kontaktnahmen mit dem Beschwerdemanagement
„ams.help“. Auch mit diesem installierten System bietet das AMS seinen
Kunden die Möglichkeit aktiv die Unternehmenspolitik mitzugestalten. Ein
gutes Beschwerdemanagement stärkt das Beziehungsgeflecht zum Kunden.
6.4.3.3 Six Sigma
Die Einführung von Six-Sigma war ein weiterer Meilenstein in der
Entwicklung des Managementsystems des AMS OÖ. Ziel der
Implementierung war, eine laufende Optimierung der Prozessleistungen (mit
Null-Fehler-Quelle) zu erzielen und einen bisherigen „missing link“ zwischen
EFQM-Modell und der Balance Score Card zu schließen.
6.4.3.4 BSC (Balance Score Card)
Aufbauend auf die Prozessorganisation des Unternehmens und in
Abstimmung auf das EFQM-Modell wurde das Managementsystem durch die
Einführung der BSC in Richtung eines integrierten
Gesamtsteuerungssystems weiterentwickelt.
(Datenquelle: AMS OÖ in Kooperation mit der Studiengangskollegin Sabine
Manhal, Intranet)
7. Planziele
7.1 Primäre Zielsetzungen des Projektes
Die primäre Zielsetzung des Projektes war es, eine Verbesserung der
Beschäftigungspolitik von Menschen mit Behinderungen am
oberösterreichischen Arbeitsmarkt zu erreichen.
Nach Fertigstellung des umfangreichen Ergebnisberichtes der
Marktforschungsstudie kennt die Landesstelle OÖ die Wünsche und
Organisationsentwicklung
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Probleme konkreter Kunden. Diese bildeten eine wesentliche
Entscheidungsgrundlage für die gesetzten Planziele.
Folgende Ziele wurden als Basis, Richtschnur und Maßstab für alle
Aktivitäten im Projekt definiert. Sie dienten der Orientierung und
dokumentierten, in welche Richtung gearbeitet werden sollte:
Ziel 1:
Die Landesstelle OÖ soll als erste zentrale Anlaufs telle im
Zusammenhang mit der Beschäftigung von Menschen mit
Behinderungen etabliert werden.
Dazu ist es notwendig, ein verbessertes neues Service für Dienstgeber zu
entwickeln, welches an den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden
ausgerichtet ist.
Zugleich soll die derzeitige interne Beratungsstruktur reorganisiert werden.
Durch den Aufbau einer neuen Beratungsstruktur in den
oberösterreichischen Betreuungsbezirken soll den Dienstgebern ein
verbesserter Zugang zu den Leistungen und Angeboten des
Bundessozialamtes ermöglicht werden.
Eine gute Basis für diese Entwicklung stellt das Re sultat der
Dienstgeberbefragung dar.
Ziel 2:
Der Bekanntheitsgrad des Bundessozialamtes Landesst elle OÖ soll in
der Öffentlichkeit erhöht werden.
Neue, verbesserte Public Relations (PR) Schritte wie beispielsweise mehr
mediale Präsenz, mehr Präsenz in den oberösterreichischen
Betreuungsbezirken, verstärkter Einsatz von Werbeträger/Werbemittel,
Organisationsentwicklung
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regelmäßige Veranstaltungen, interne PR, kompetentes einheitliches
Auftreten usw. könnten dabei hilfreich sein.
Ziel 3:
Die Beschäftigungsbarrieren der Dienstgeber sollen abgebaut werden.
Durch gezielte Information der Dienstgeber sollen etwaige Hemmnisse
abgebaut und eine Sensibilisierung für die Beschäftigung von Menschen mit
Behinderungen erreicht werden.
Ziel 4:
Kooperationen mit anderen Institutionen und Sozialp artnern sollen
gefördert werden.
Die Vernetzung, der Ausbau und die Pflege von Kooperationen mit
Behörden, Organisationen, Initiativen, Projektträgern, sonstigen
Unterstützungsstrukturen ist der Landesstelle ein Anliegen.
In der Zusammenarbeit mit anderen Institutionen legt die Landesstelle Wert
auf gegenseitige Anerkennung der Fachkompetenz, klare Zuständigkeiten
und die Einhaltung von Vereinbarungen. Sie ist bemüht, eine kompetente
Wegweiserfunktion für ihre Zielgruppen zu erfüllen.
Ziel 5:
Die Qualität der Leistungsangebote, der Strukturen sowie der Prozesse
soll optimiert werden.
Durch interne Weiterbildungsmöglichkeiten, durch ein effektives
Wissensmanagement, sowie durch Prozessverbesserungen soll der
Qualitätsstandard der Landesstelle OÖ auf einem hohen Level gehalten
werden. Durch das Hereinholen der Außensicht der Kunden entsteht
automatisch eine Qualitätsverbesserung.
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7.2 Zielgruppe und Nutzen
Das Bundessozialamt Landesstelle OÖ mit dem Tätigkeitsfeld Berufliche
Integration möchte sich als zentrale Anlaufstelle für seine primäre
Zielgruppe, die externen Kunden (arbeitssuchende oder bereits in
Beschäftigung stehende Menschen mit Behinderungen) und Dienstgeber (z.
B. Wirtschaft, Organisationen, Vereine, öffentliche Verwaltung,
Interessensvertretungen) etablieren. Die Dienstgebergruppe erscheint der
Landesstelle OÖ als eine sehr wichtige Kundengruppe . Sie sieht ihre
Rolle auch im Aufbau einer verstärkten Partnerschaft mit der Wirtschaft.
Daher soll die Konzipierung eines neuen Betriebsservices eine der
wichtigsten Maßnahmen sein. Das neue Service soll die Integration von
Menschen mit Behinderungen in den Arbeitsmarkt erleichtern bzw. einen
verbesserten Zugang zu den Leistungen und Angeboten des
Bundessozialamtes Landesstelle OÖ gewährleisten. Die Landesstelle
möchte mit einer neuen Servicestelle in verstärktem Ausmaß informieren
sowie notwendige Sensibilisierungsarbeit leisten.
Nutzen für Dienstgeber bei der Beschäftigung von Menschen mit
Behinderungen:
Das wichtigste positive Argument für die Integration behinderter Menschen
für Unternehmen ist die dadurch steigende soziale Kompetenz aller
Mitarbeiter. An zweiter und dritter Stelle folgen die hohe Motivation
behinderter Mitarbeiter sowie die positive Wirkung auf das Image des
Unternehmens.
Des weiteren gibt es viele sehr gute Unterstützungsstrukturen, an die sich
Dienstgeber wenden können, wenn es Fragen oder Probleme im
Zusammenhang mit der Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen
gibt.
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Folgende positive Argumente können bei Gesprächen mit Dienstgebern
eingesetzt werden:
� Image, Werbung
� Finanzielle Förderungen
� Ausgleichstax-Ersparnis, DG-Beitrags-, DG-Zuschlags- und
Kommunalsteuer-Ersparnisse (DG = Dienstgeber)
� Zusätzliche Förderung unabhängig von einer Leistungseinschränkung
(z. B. Integrationsbeihilfe)
� Arbeitsplatzadaptierungen verbleiben teilweise im Unternehmen,
selbst wenn das Dienstverhältnis beendet wird (z.B. Lift)
� Aus sozialen Aspekten (Integration von behinderten Menschen)
� Hohe Motivation sowie hohe Einsatzbereitschaft von behinderten
Mitarbeitern
� Diversity = die Verschiedenartigkeit der Mitarbeiter als Erfolgsfaktor
nutzen
� Corporate Social Responsibility = mit gesellschaftlicher Verantwortung
erfolgreich
Genauso profitieren aber auch die Mitarbeiter der Beruflichen Integration
von diesen Maßnahmen. Durch die Forcierung von Aus- und Weiterbildung
wird genügend Know-how erlangt, um eine gute Qualität der
Dienstleistungsangebote garantieren zu können. Um die erworbenen
Kompetenzen nachhaltig zu sichern, wird die Installierung eines
Wissensmanagements (gebündeltes Wissen in elektronischer Form sowie
neues Equipment für hinkünftige Betriebsbesuche wie z. B.
Beratungshandbuch, Checklisten, Präsentationsmappe, Infomappe für
Dienstgeber u. a.) vorgeschlagen. Eine weitere Überlegung wäre, die
Durchführung von Betriebsbesuchen in Zukunft effizienter zu gestalten und
die interne Verfahrensabwicklung bzw. den Prozessablauf bei der
Kundenbetreuung einfacher und rascher abzuwickeln.
Organisationsentwicklung
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Auch soll die Sekundärzielgruppe einbezogen werden. Dazu werden
folgende Partner gezählt:
� Unterstützungsstrukturen
� Arbeitsmarktservice
� Öffentliche Verwaltungen
� Non Profit Organisationen
� Interessensvertretungen
� Andere Kostenträger (Allgemeine Unfallversicherungsanstalt,
Pensionsversicherungsträger etc.)
� Öffentlichkeit
Um eine optimale bedarfs- und zielgerichtete Beratung anbieten zu können,
erscheint eine Vernetzung mit den o. a. relevanten Kooperanten erforderlich.
Die Vernetzung mit den Partnern sollte dazu dienen, entsprechendes
Expertenwissen sowie notwendige Unterstützungsleistungen direkt in eine
Problemlösung einfließen zu lassen. Die externe Vernetzung hat zum Ziel,
Synergien zu nutzen, gemeinsam Strategien im Zusammenhang mit der
Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen zu entwickeln und
behindertenspezifisches Know-How zu bündeln.
8. Maßnahmenpakete
Nachdem die Endergebnisse der Dienstgeberbefragung sowie alle
Analyseergebnisse vorliegen und die Wünsche und Bedürfnisse bzw.
Probleme bestehender Kunden bekannt sind, gilt es, geeignete
Maßnahmenschritte zu entwerfen.
Auch das Resultat dieser Befragung bestätigt, dass es sehr wohl Sinn macht,
ein spezielles Beratungsservice für Dienstgeber zu konzipieren, wie auch
gemäß den ergänzenden Richtlinien des Bundesministeriums für soziale
Sicherheit, Generationen und Konsumentenschutz ähnliche Inhalte im
Organisationsentwicklung
Seite 106 von 152
Rahmen einer Projektförderung umgesetzt werden sollen. In welcher Form
ein derartiges Service ausgestaltet werden könnte, wird weiter hinten
ausgeführt.
(Vgl. BMSG, Ergänzende Richtlinien zur Förderung von
Arbeitsmöglichkeiten für behinderte Menschen im Rahmen der
Beschäftigungsoffensive der Bundesregierung (REB), neue Fassung
1.1.2005, Seite 1ff)
Um den Kundenwünschen gerecht zu werden bzw. die analysierten
Prozesse zu optimieren, werden folgende Maßnahmenpakete
vorgeschlagen:
� Einrichtung eines speziellen Betriebsservices (BS)
� Bildungsplan für Mitarbeiter des BS
� Prozessoptimierung
8.1 Einrichtung eines speziellen Betriebsservices
Wie auch schon in der Studie unter der Projektleitung von Univ.-Prof. Dr.
Irene Dyk „Arbeitsmarktchancen für Menschen mit Behinderungen“
angeführt, lässt sich zusammenfassend festhalten, dass es eines
Maßnahmenbündels bedarf, um grundsätzlich die Arbeitsmarktchancen von
Menschen mit Behinderungen zu verbessern.
Speziell das von den befragten Betrieben kritisierte Fehlen einer zentralen
Anlaufstelle für Fragen zur Integration von Menschen mit Behinderungen in
dieser Studie gibt ebenfalls Anreiz ein derartiges Service mit mindestens
mehreren hauptverantwortlichen Mitarbeitern zu errichten. Idealerweise trägt
das gesamte Team der Beruflichen Integration diesen Servicegedanken mit.
(vgl. Dyk, Uni Linz, 2002, 93-94)
Organisationsentwicklung
Seite 107 von 152
8.1.1 Zweck
Durch die professionelle Beratung und Unterstützung der Unternehmen
hinsichtlich der Schaffung und Gestaltung von Arbeitsplätzen für Menschen
mit Behinderungen sollen die Geschäftsführer bzw. Personalverantwortlichen
als Entscheidungsträger eines Unternehmens zu einer positiven Änderung
ihrer Einstellung motiviert und die notwendigen Rahmenbedingungen
geschaffen werden, um die individuellen Vermittlungsaktivitäten der in der
Region tätigen Einrichtungen zu erleichtern.
8.1.2 Ziele
Die nachstehende Aufzählung stellt die wesentlichen Zielsetzungen dar,
wobei an erster Position die Verbesserung der „Integration von Menschen mit
Behinderungen (MmB) steht:
� Sicherung von Arbeitsplätzen für MmB (Krisenintervention)
� Steigerung des Beschäftigungsgrades von MmB
� Optimierung des Mitteleinsatzes hinsichtlich Effektivität und Effizienz
� Verfahrensbeschleunigung
� Optimierung des Personaleinsatzes
� Steigerung der Außenkontakte vor Ort (Betriebsbesuche, Sprechtage,
Veranstaltungen etc.)
� Sensibilisierung (Abbau von Beschäftigungsbarrieren)
� Aufklärung und Information
� Förderung der Kooperationen
� Öffentlichkeitsarbeit
� Kundenzufriedenheit
� Mitarbeiterzufriedenheit
Diese Ziele dienen als Ausgangspunkt für alle künftigen Aktivitäten des
Betriebsservices.
Organisationsentwicklung
Seite 108 von 152
8.1.3 Zielgruppe
Zielgruppe des Betriebsservices sind alle Betriebe, zu denen bereits
Kontakte bestehen. Daneben sollen aber auch Neukunden in die Zielgruppe
aufgenommen werden. Als Ansprechpartner sollen die Unternehmer bzw.
Personalverantwortlichen gewählt werden.
8.1.4 Inhalte des Betriebsservices
Das Betriebsservice der Landesstelle OÖ wurde mit folgenden Säulen
konzipiert:
� Beratung und Information
� Clearing und Wegweiser
� Sensibilisierung
� Public Relations
� Vernetzung
� Neukundenakquise
Mit diesen Produktsäulen soll eine Verbesserung der Beschäftigungspolitik
von Menschen mit Behinderungen erwirkt werden.
8.1.4.1 Beratung und Information
Die Hauptstoßrichtung des Betriebsservices ist die Beratung und Information.
Die Information sowie Beratung kann grundsätzlich aktiv (von der
Bundesbehörde ausgehend) als auch passiv (auf Initiative der Dienstgeber)
erfolgen.
Wichtig dabei ist, dass ausreichend schriftliche Informationsmaterialen
zur Verbreitung vorliegen (neue Materialien wie Merkblätter,
Informationsmappen für Dienstgeber, Folder des Betriebsservices etc.),
Organisationsentwicklung
Seite 109 von 152
welche die Dienstgeber über die Angebote des Bundessozialamtes
informieren. Diese Informationen sollen sich nach Möglichkeit auch auf der
Homepage des Bundessozialamtes wiederfinden. Neben diesen schriftlichen
Materialien soll auch eine Wissensbündelung in elektronischer Form
(Wissensmanagement) für die Mitarbeiter des Betriebsservices bzw. alle
Mitarbeiter des Tätigkeitsfeldes der Beruflichen Integration angelegt werden.
Beratung und Information auf Initiative der Bundesb ehörde:
Alle Unternehmer, die an der Marktforschungsstudie „Dienstgeberbefragung“
mitgewirkt haben, werden schriftlich (e-mail/Post) über das Ziel des
Bundessozialamtes, die Beschäftigungspolitik für Menschen mit
Behinderungen zu verbessern, informiert. Dieses Informationspaket
beinhaltet auch die neue Informationsmappe für Dienstgeber. In dieser wird
auf das neue Betriebsservice mit seinen Angeboten (Beratung, Vorträge,
Koordination, Fördermöglichkeiten, Homepage etc.) verwiesen. Dabei wird
ausdrücklich erwähnt, dass bei Fragen im Zusammenhang mit der
Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen telefonische Beratung und
auch persönliche Beratung vor Ort angeboten werden.
Weiters wird auf die Einführung eines Newsletters hingewiesen. Betriebe,
die regelmäßig (etwa vierteljährlich) aktuelle Informationen (beispielsweise
Änderungen/Neuerungen von gesetzlichen Rahmenbedingungen, Termine
von Veranstaltungen, Vorträgen, etc.) erhalten möchten, können diesen
Newsletter einfach und kostenlos abonnieren.
Aufgrund der oben angeführten schriftlichen Aussendung erwartet die
Landesstelle Anfragen von Dienstgebern sowohl für telefonische, aber auch
für persönliche Beratungen vor Ort.
Spätestens vier Wochen nach dieser Initiative wird bei geringerer
Rücklaufquote telefonischer Kontakt mit den Betrieben mit dem Ziel der
Terminvereinbarung für eine persönliche Beratung gesucht. Dies gilt
Organisationsentwicklung
Seite 110 von 152
insbesondere für jene Betriebe, die gemäß der vorliegenden Statistik5 die
Beschäftigungspflicht von begünstigten Behinderten nicht erfüllen und somit
ausgleichstaxpflichtig sind bzw. ein erhebliches Informationsdefizit in Hinblick
auf die abgefragten Inhalte der schriftlichen Befragung genannt haben.
Außerdem garantiert das Betriebsservice eine ständige telefonische
Erreichbarkeit während der Dienstzeit. Die telefonische Erreichbarkeit ist
quasi ein Hotline-Angebot, das von den Betrieben gewünscht wird.
Beratung und Information auf Initiative der Dienstg eber unabhängig
von der obigen Aussendung:
Selbstverständlich werden für konkrete fallbezogenen Anfragen auch
unabhängig von obiger Aussendung telefonische oder schriftliche Anliegen
bearbeitet. Dafür ist der jeweilige Bezirksbetreuer zuständig. Dieser selektiert
die telefonischen Anfragen:
1. Dienstnehmer(DN)-Anfragen werden weiterhin vom Bezirksbetreuer
erledigt � der Bezirksbetreuer verweist in diesem Zusammenhang auf
das neue Betriebsservice (BS). Die Idee dahinter ist, möglichst viele
Dienstgeber(DG)-Anfragen aufgrund der Weiterverweisung des
Dienstnehmers (DN) zu bekommen.
2. Dienstgeber(DG)-Anfragen werden folgendermaßen selektiert:
� Ein Erstkunde oder bestehender Kunde für allgemeine
Fragen im Zusammenhang mit der Beschäftigung eines
Menschen mit Behinderung wird an das BS zur
Erstberatung/Information weitergeleitet. Dabei sollen
persönliche Beratungstermine vor Ort im Vordergrund
stehen. Um Datentransparenz für alle Mitarbeiter
5 Handschriftlich von der Verfasserin geführte Statistik der taxpflichtigen Unternehmen (aus
den 146 an der Befragung mitgewirkten Betrieben)
Organisationsentwicklung
Seite 111 von 152
gewährleisten zu können, wird die Errichtung einer
betrieblichen Datenbankzentrale empfohlen (um
Betriebskontakte zu dokumentieren bzw. zur Einsicht um
Doppelgleisigkeiten zu vermeiden). Regelmäßiger
Austausch von Betriebsdaten ist auch mit anderen
Unterstützungsträgern sinnvoll.
� Im Falle eines befristeten Dienstverhältnisses werden im
Rahmen eines Frühwarnsystems, etwa zwei Monate vor
Ablauf des befristeten Beschäftigungsverhältnisses, die
Bezirksbetreuer informiert, um Kontakt mit dem Dienstgeber
aufzunehmen. Ziel ist die Verlängerung des befristeten
Dienstvertrages.
� Ein Betriebsbesuch im Zuge eines Antrages auf
Entgeltbeihilfe (Erstkundenkontakt sowie Kontakt mi t
bestehenden Kunden) wird wie bisher vom jeweiligen
Bezirksbetreuer abgewickelt. Das BS kann für schwierige
Verhandlungen bzw. bei mehreren Lohnförderanträgen oder
sonstigen komplizierten Sachverhalten zu Rate gezogen
werden.
Das BS wird im Sinne einer kontinuierlichen Kundenpflege
und -bindung ein langfristiges Kontaktierungsmodell
betreffend alle Betriebe, die Menschen mit Behinderungen
beschäftigen, entwickeln (z. B. regelmäßige wiederkehrende
Betriebsbesuche als Standard).
Die neun Bezirksbetreuer werden durch diese Schnittstellendefinition
erheblich entlastet. Zur Umsetzung der Konzeptidee sollen zunächst
mindestens zwei hauptverantwortliche Mitarbeiter eingesetzt werden.
Zum Bereich Beratung und Information gehört jedenfalls auch die Mitteilung
der Studienergebnisse an alle an dem Marktforschungsprojekt beteiligten
Unternehmen. Die Ergebnisse sollen in einer Kurzzusammenfassung an die
Unternehmen gesendet werden mit dem Hinweis, dass im aktuellen
Newsletter die wichtigsten Ergebnisse näher dargestellt werden. Eine
Organisationsentwicklung
Seite 112 von 152
problemlose An- und Abmeldung für den Newsletter ist gewährleistet.
Zusätzlich wird bei großem Interesse die Möglichkeit einer persönlichen
Präsentation im Betrieb angeboten – oder bei Interesse mehrerer
Unternehmen kann diese Präsentation regional oder im Bundessozialamt
stattfinden.
8.1.4.2 Clearing und Wegweiser
Das Betriebsservice nimmt außerdem eine relevante Klärungs- und
Wegweiserfunktion wahr.
Die internen Strukturen des Bundessozialamtes Landesstelle OÖ müssen
dergestalt organisiert werden, dass einlangende Anrufe von außen sofort an
das neue Betriebsservice zur Klärung/Definition von Kundenproblemen
weitergeleitet werden. Die Beratung erfolgt auf Basis eines breiten
Wissensspektrums in Verbindung mit einer Wegweiserfunktion. Das
Betriebsservice stellt dem gesamten Team wichtiges Informationsmaterial,
Checklisten, neues Außendienst-Equipment sowie ein
Wissensmanagementsystem zur Verfügung. Nur eine lückenlose
Dokumentation von Wissen kann eine hohe Qualität der Beratung und
Information gewährleisten.
Auch in diesem Bereich ist eine enge Zusammenarbeit mit den externen
Kooperanten (z.B. Arbeitsassistenz, sonstige Unterstützungsstrukturen)
sinnvoll. Es muss bei allen Kooperationspartnern kommuniziert werden, wer
erste bzw. wichtige Anlaufstelle für Fragen im Zusammenhang mit der
Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen ist.
8.1.4.3 Sensibilisierung von Dienstgebern
Die dritte Säule ist die Sensibilisierungssäule. Ein Hauptziel der
Sensibilisierung ist einerseits ein Abbau der Beschäftigungsbarrieren , die
im Zuge der Marktforschungsstudie erhoben wurden. Andererseits sollen
fehlende oder unzureichende Informationen im Zusammenhang mit der
Organisationsentwicklung
Seite 113 von 152
Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen, welche ebenfalls in dieser
Studie festgestellt wurden, gegeben werden. Im Wesentlichen sollen die in
anderen Studien genannten Barrieren mitberücksichtigt werden.
Äußerst relevant sind detaillierte Informationen über den besonderen
Kündigungsschutz . Denn obwohl sich der Großteil der befragten
Unternehmen darüber informiert fühlt, stellt dieser eine Hauptbarriere für die
Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen dar. Es gilt in diesem
Zusammenhang aufzuzeigen,
� dass der besondere Kündigungsschutz bei befristeten
Dienstverhältnissen nicht wirksam ist,
� dass dieser in den ersten sechs Monaten eines unbefristeten
Dienstverhältnisses noch nicht greift,
� dass bei einvernehmlichen Lösungen die Kündigung problemlos
möglich ist und
� dass trotz des besonderen Kündigungsschutzes in vielen Fällen vom
Bundessozialamt (BASB) einer Kündigung zugestimmt wird
(Transparenz des Kündigungsverfahrens, Aufzeigen der Kriterien,
Relativierung mit Statistiken etc.)
� der Entlassungstatbestand keinerlei Berührungspunkte mit dem Kü-
Schutz darstellt
In diesem Gefüge erscheinen Informationen über die Ausgleichstaxe
(inklusive des Aufzeigens von Einsparungspotenzialen bei Beschäftigung von
Menschen mit Behinderungen) sowie über Fördermöglichkeiten ebenso
sehr wichtig.
Ergänzend zu diesen Informationen soll auch die Arbeitsassistenz
vorgestellt und auf die Möglichkeit der kostenlosen Inanspruchnahme
hingewiesen werden. Das Bundessozialamt Landesstelle OÖ fungiert als
Kontakthersteller.
Organisationsentwicklung
Seite 114 von 152
Den Wünschen der Unternehmer entsprechend sollte auch die
Ausgestaltung der Lohnförderung in Hinblick auf Dauer und Höhe der
Förderung überlegt werden.
Weitere relevante Inhalte zur Sensibilisierung von Dienstgebern sind
Basisinformationen über bestimmte Behinderungsarten, generelle
Informationen über die Berufliche Integration (gesetzliche Grundlagen zur
Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen, Förderprogramme,
Budgetmittel, Zuständigkeiten, Ziele etc.), Feststellungsverfahren6,
Behindertenpassverfahren7, Investive Maßnahmen8 etc.
Geeignet erscheinen außerdem Best-Practice-Beispiele, welche Modelle von
gelungener Integration von Menschen mit Behinderungen aufzeigen. Die
Mitarbeiter der Beruflichen Integration sollen selektierte Vorzeigemodelle in
einer Datenbank sammeln, damit auf konkrete Erfahrungen der Landesstelle
OÖ zurückgegriffen werden kann. Im Rahmen der Best-Practice-Beispiele
soll die dazu bestehende Homepage www.arbeitundbehinderung.at
beworben werden. Gegebenenfalls könnte diese Website mit den
Erfahrungsberichten des Bundessozialamtes ergänzt werden.
Ebenso scheint in diesem Zusammenhang die Durchführung von
Schulungen sowohl für die Mitarbeiter in den Betrieben als auch für die
Personalverantwortlichen zur Erlangung einer neuen Sichtweise für
Menschen mit Behinderungen sinnvoll. Genauso können diese Informationen
bei Vorträgen oder Workshops vermittelt werden. Dabei ist wiederum eine
enge Zusammenarbeit mit externen Kooperanten zu empfehlen.
6 Verfahren zur Feststellung der Zugehörigkeit zum Kreis der begünstigten Behinderten –
Feststellungsbescheid (Rechtsfolgen für Dienstgeber: u. a. Kündigungsschutz,
Ausgleichstaxanrechnung) 7 Verfahren zur Ausstellung eines Behindertenausweises – Behindertenpass (Feststellung
der Behinderung ohne Rechtsfolgen für Dienstgeber) 8 Personenunabhängige Fördermaßnahmen zur Schaffung der Barrierefreiheit in
Unternehmen/Betrieben
Organisationsentwicklung
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Überlegenswert wäre auch, Fachvorträge mit Arbeitsmedizinern über
behindertengerechte Gestaltung von Arbeitsplätzen sowie zum
Krankheitsbild bestimmter Behinderungen zu organisieren, bei dem
interessierte DG und deren Mitarbeiter aus der jeweiligen Region eingeladen
sind. Dieser Rahmen eignet sich auch zur Präsentation von Positivbeispielen
(z. B. Rollstuhlfahrer: 100% Grad der Behinderung – trotzdem voll
arbeitsfähig!).
8.1.4.4 Public Relations
Ein weiterer wichtiger Schritt des Betriebsservices ist die
Öffentlichkeitsarbeit. Das Betriebsservice erstellt neue Info- bzw.
Werbematerialien, Merkblätter, Informationsmappen für Dienstgeber und ein
neues Außendienst-Equipment für die Bezirksbetreuer.
Das Betriebsservice besucht mit den Bezirksbetreuern wichtige externe
Kooperanten (z. B. Arbeitsassistenzen, Arbeitsmarktservice) zum Zwecke
des gegenseitigen Kennenlernens und der Vorstellung des BS mit seinem
Anliegen künftig vermehrt gemeinsam an dem wichtigen
arbeitsmarktpolitischem Ziel „Integration von Menschen mit Behinderungen“
zu arbeiten. Ein gemeinsames Agieren in der Öffentlichkeit sollte angestrebt
werden. Um diese Zusammenarbeit auch für andere sichtbar zu machen,
werden die neuen Werbematerialien inklusive Plakate der Landesstelle OÖ
bei den Unterstützungsstrukturen (z. B. AASS) aufgelegt.
Ziel der PR-Arbeit ist, das Bundessozialamt auch als wichtige Anlaufstelle für
Dienstgeber zu sehen.
Für die Optimierung der Homepage und kontinuierliche Neugestaltung sowie
für quartalsmäßige mediale Einschaltungen wird ebenso das Betriebsservice
sorgen.
Organisationsentwicklung
Seite 116 von 152
Für die künftige bundesweite Homepagegestaltung, die sich in verschiedene
Rubriken (Topnews, Events, Leistungen, Service, Landesstellen, Links) teilt,
könnten folgende neue Überlegungen angestellt werden:
Unter der Rubrik „Leistungen“ sollte bei den Lohnförderungen unbedingt
ergänzt werden, dass diese Richtlinien allgemeine Gültigkeit für ganz
Österreich haben, aber die tatsächliche Höhe der angeführten
Fördermöglichkeiten nach den jeweiligen regionalen Schwerpunkten
festgesetzt wird. Dies erscheint deshalb notwendig, da von der Homepage
www.einstellungssache.at direkt eine Linkverbindung auf diese Seite der
Homepage des Bundessozialamtes besteht. Unter dem Bereich „Service“
findet man wichtige Formulare. Ein ergänzendes Service für Dienstgeber
wäre eine Downloadmöglichkeit von Lohnförderanträgen inklusive
dazugehörigem Merkblatt unter den jeweiligen „Landesstellensparten“ .
Unter der Rubrik „Landesstellen“ ließe sich zwecks Übersichtlichkeit der
einzelnen Landesstellen gut ein Organigramm der jeweilige Landesstelle
hinzufügen. Des weiteren soll unter eigener Rubrik das Betriebsservice sowie
der Bereich Berufliche Integration samt dem Feststellungsverfahren,
Kündigungsschutz, Ausgleichstaxe etc. dargestellt werden. Generell sollte
die Struktur der derzeit bestehenden Homepage neu überlegt werden.
Weitere empfohlene PR-Schritte:
� Verlinkungen mit allen wichtigen externen Kooperanten (siehe auch
8.1.4.5 Vernetzung)
� Nutzung sämtlicher Medien, Internet, Paneele für
Werbeeinschaltungen und alle aktiven Aktionen des BS (z.B. Messen,
Tag der offenen Tür, Vorträge und Workshops) – der Aufbau eines
guten Kontakts zu verschiedenen Medien (Zeitungen, Radio, ev.
Fernsehen) wäre dabei wünschenswert.
� mehr Präsenz auf Messen (REHA-Messe, Berufsmesse „Jugend &
Beruf in Wels, Bezirksmessen)
Organisationsentwicklung
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� Präsenz in den Regionen (WK, AK, AMS, US etc.) mit dem Ziel der
persönlichen Vorstellung, als auch der Verbreitung von
Informationsmaterialien, Plakate � Vernetzung
� neue Werbemittel (Kugelschreiber, Blöcke, Post-Its, Mappen,
Taschen, Schuhlöffel mit Kurzslogan: Das Bundessozialamt „Ihre
Einstiegshilfe“ etc.) zielgerecht einsetzen, v. a. bei Messen,
Betriebsbesuchen, Tag der offenen Tür, zu besonderen Anlässen
� die Gänge und Abteilungen im Haus nach der Corporate Design-Linie
gestalten, Paneele zur Präsentation von Leistungen bzw.
Veranstaltungen einsetzen
� Jahresbericht: Verteilung durch das BS im Rahmen von
Betriebsbesuchen, Versendung in der Info-Mappe für Dienstgeber
� Integrationspreis Homer soll in Zukunft in enger Zusammenarbeit mit
dem BS organisiert werden. Die in Frage kommenden Betriebe sollen
zeitgerecht besucht und zur Anmeldung motiviert werden. Die nächste
Unternehmerauszeichnung findet 2006 statt. Mit der Einbeziehung des
Betriebsservices soll rechtzeitig begonnen werden.
� Bewerbung von Vorträgen, Workshops, Newsletter etc.
8.1.4.5 Vernetzungen
Das Ziel der internen Vernetzung ist das verstärkte Vermeiden von
Doppelgleisigkeiten, um Abläufe zu optimieren
Zum anderen ist die externe Vernetzung mit wesentlichen externen
Kooperanten von großer Bedeutung. Gemeinsam soll eine Verbesserung der
Beschäftigungssituation von Menschen mit Behinderungen erwirkt werden.
Das BS sieht sich dabei als Informationsdrehscheibe, welche über die
entsprechenden Informationszugänge sowie Neuerungen verfügt,
Anlaufstellen und Ansprechpartner kennt und maßgeschneiderte Lösungen
präsentiert.
Organisationsentwicklung
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a) Interne Vernetzung
Im Zuge von internen Vernetzungstreffen mit dem BS soll die Wichtigkeit des
Vernetzungsgedankens verbreitet werden und neue Formen der
Zusammenarbeit mit den jeweiligen Abteilungen der Landesstelle OÖ
gefunden werden. Teilnehmer an diesem Treffen sind alle Abteilungsleiter,
Mitarbeiter des Betriebsservices sowie sonstige interessierte Mitarbeiter.
Dabei stehen die Angebotssäulen des Betriebsservices sowie etwaige
Berührungspunkte mit den jeweiligen Abteilungen im Mittelpunkt.
Wichtig ist auch, den internen Mitarbeitern ein CI-Bewusstsein zu vermitteln.
Dazu gehört ein identes Erscheinungsbild nach außen, beispielsweise eine
einheitliche Signatur im Outlook, einheitliches Telefonverhalten, einheitliches
Wording etc.
b) Externe Vernetzung
Als erster Schritt organisiert das BS Vernetzungstreffen mit allen
Unterstützungsstrukturen sowie sonstigen Partnern (z. B. AASS, AMS, WK,
AK, etc. ) – im folgenden genannt externe Kooperanten.
Ansprechpartner dabei sind jene Akteure, welche sich mit Fragen im
Zusammenhang mit der Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen
befassen. Bevorzugt sind es jene Personen, welche mit Dienstgebern
direkten Kontakt haben (z. B. Service für Unternehmen, Reha-Berater,
Arbeitsassistenten).
Zweck dieser Treffen ist es, die einzelnen Strukturen und Leistungsangebote
kennen zu lernen und einen Modus zu finden, damit hinkünftig ein
regelmäßiger Infoaustausch gewährleistet werden kann und auch
gemeinsame Aktivitäten rund um das Thema „Integration von Menschen mit
Behinderungen“ stattfinden können.
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Den externen Kooperanten soll vermittelt werden, dass durch die Bündelung
behindertenspezifischer Informationen und gemeinsame Auftritte als
Experten Synergieeffekte erzeugt werden können. Für die Wirtschaft soll das
gemeinsame Agieren positiv wirken und zur Zusammenarbeit anregen.
Im persönlichen Gespräch soll die Relevanz des Networkings diskutiert
werden. Veranstaltungen wie runde Tische, zu denen verschiedene
Austauschpartner eingeladen sind, sollen zu offenem Diskurs genutzt
werden.
Zudem bieten Vernetzungstreffen in den Bezirken eine gute Möglichkeit,
Kenntnisse über die Anforderungen in den jeweiligen Regionen zu erlangen.
Eine Idee dazu ist, gemeinsam mit Kooperanten Veranstaltungen zu
organisieren. Jeder sollte dabei als Experte zu einem bestimmten Thema
Stellung nehmen. Mögliche Themen dazu wären: Kündigungsschutz,
Gleichstellung, Begünstigter Behinderter, Integrationsmaßnahmen, Investive
Maßnahmen, Best-Practice-Beispiele, Grundlagen über Behinderungsarten
sowie behinderungsgerechte Gestaltung von Arbeitsplätzen u. a.
Die Teilnahme an diversen themenbezogenen Veranstaltungen, v. a. in den
unterschiedlichen Regionen, welche von den externen Kooperanten in
Zusammenhang mit dem Bundessozialamt organisiert werden, ist ebenfalls
Aufgabe des Betriebsservices. Dabei ist es möglich, Partnerschaften zu
vertiefen und neue Kontakte zu knüpfen.
Zur Koordination der jeweiligen Dienstgeberkontakte könnte die Nutzung
einer gemeinsamen betrieblichen Datenbank, auf welche alle externen
Austauschpartner Zugriff haben, angedacht werden.
Organisationsentwicklung
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8.1.4.6 Neukundenakquise
Aufgrund der Public Relations- und Vernetzungsarbeit werden neue Kunden
an das Bundessozialamt herantreten (Passive Akquise ). Diese bekommen
die für sie relevanten Informationen in telefonischer oder schriftlicher Form.
Zusätzlich wird das persönliche Beratungsgespräch angeboten.
Aktive Kundenakquisition:
Das Ziel des Betriebsservices ist, in erster Linie, auf das Bundessozialamt
Landesstelle OÖ mit seinen Leistungen aufmerksam zu machen und es als
erste Anlaufstelle für Fragen im Zusammenhang mit der Beschäftigung von
Menschen mit Behinderungen vorzustellen. Dazu werden insbesondere auch
Betriebe, die noch nicht Kunden des Bundessozialamt es sind ,
angesprochen . Absicht dabei ist nicht, bereits arbeitssuchende Personen zu
vermitteln. Dieser Kontakt soll lediglich dazu dienen, auf diese
gesellschaftliche Thematik aufmerksam zu machen und das BS als wichtigen
Ansprechpartner für Fragen im Zusammenhang mit der Beschäftigung von
Menschen mit Behinderungen bekannt zu machen. Sollten Betriebe
konkretes Interesse an der Beschäftigung von MmB zeigen, so ist zwecks
weiterer Vermittlungstätigkeit der Kontakt zur AASS oder sonstigen US bzw.
Kooperanten herzustellen.
Die Daten für Neukundensuche können auf unterschiedliche Weise
gewonnen werden:
Zum einen können diese Daten durch internen Datentransfer erworben
werden. Betriebe, die erstmals behinderte Menschen einstellen, werden
grundsätzlich vom Betriebsreferat der Landesstelle OÖ erfasst. Diese Daten
sollen im Zuge des internen Networkings an das BS weitergeleitet werden.
Zum anderen kann die interne Unternehmerdatenbank mit den Firmendaten
der WK verglichen werden und in Bezirken mit vielen Neugründungen sollen
diese Potentiale verstärkt für Akquise genutzt werden.
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Der Kontakt zu neuen Kunden soll zuerst telefonisch und dann persönlich
erfolgen. Eine Informationsmappe für Betriebe wird für diesen Zweck
regionsspezifisch zusammengestellt. Eine Referenzliste soll zeigen, mit
welchen Betrieben bereits erfolgreich zusammen gearbeitet wird. Einige
Best-Practice-Beispiele könnten hiefür auch hilfreich sein und das Interesse
von Unternehmen wecken.
8.2 Bildungsplan
Die Reflexion der bisherigen Erfahrungen der Mitarbeiter hat auch die
Notwendigkeit einer stetigen Weiterbildung z. B. kontinuierliche
Fachschulungen, Kommunikationstrainings, Erwerb von
Zusatzqualifikationen in diesem Tätigkeitsfeld aufgezeigt. Um ein optimales
Service mit neuestem Wissensstand gewährleisten zu können, wird als
zweites Maßnahmenpaket neben dem Betriebsservice die Entwicklung eines
Bildungscurriculums empfohlen. Nur durch fortdauernde Bildung und
Weiterentwicklung auch im Bereich der sozialen Kompetenz können
Konflikte- bzw. Stresssituationen entschärft und die Hürden bei der
Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen beiseite gelegt werden.
Folgende Ausbildungsfelder werden dazu vorgeschlagen:
Modul 1: Grundlagen
Vertiefung von
� Internen Grundlagen (Fachmaterie, Richtlinien, Bundesweites
arbeitsmarktpolitisches Behindertenprogramm etc.)
� Rechtlichen Grundlagen (Behinderteneinstellungsgesetz *)
Inhaltserläuterung siehe unten, Arbeitsrecht in Bezug auf das
Arbeitsverhältnis, Sozialrecht, öffentliches Recht)
� Externen Grundlagen (Angebote/Leistungen des Arbeitsmarktservices
**) Inhalt siehe unten, des Pensionsversicherungsträgers, Allgemeinen
Unfallversicherungsanstalt etc.)
Organisationsentwicklung
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� Arbeitsmedizinischen Grundlagen (Ergonomie, behindertengerechte
Gestaltung von Arbeitsplätzen etc.)
� Medizinischen Grundlagen (Körper-, Geistige- u.
Mehrfachbehinderung, Psychische Behinderung, Sinnesbehinderung)
*) Behinderteneinstellungsgesetz (BEinstG)
� Beschäftigungspflicht der Dienstgeber (§ 1 BEinstG)
� Begünstigter Behinderter § 2 (Exkurs: Behindertenpass §§ 40ff
BBG9)
� Fürsorgepflicht für MmB, Koordinationspflicht (§ 6)
� Entgeltschutz (§ 7)
� Gleichstellungsbestimmungen (§§ 7a-9)
� Kündigungsschutz (§ 8)
� Ausgleichstaxe (§ 9)
� Überwachung der Beschäftigungspflicht (§ 17)
� Behindertenvertrauenspersonen (§ 22)
**) Grundlagen des Arbeitsmarktservices (AMS)
� Unternehmerservice
� Leistungen für Arbeitslose (Überblick, Schulungsmaßnahmen,
Altersteilzeit, Pensionsvorschuss etc.)
� Leistungen für Unternehmen (Eingliederungsmaßnahmen etc.)
� Stiftungen
Modul 2: Sozial- und Persönlichkeitsbildung
� Kommunikations- u. Gesprächstraining, Telefontraining
� Verhandlungsstrategien und –techniken
� Wahrnehmung von sozialen Situationen
� Konfliktmanagement und Mediation
� Selbst- und Zeitmanagement
9 Bundesbehindertengesetz
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� Präsentationstechniken
� Moderation
Modul 3: EDV-Grundlagen
� Outlook
� Word
� Excel
� Power-Point
Modul 4: Spezialmodul
� Ausbildung zur Fachkraft in der Beruflichen Integration (Integrativer
Bildungsverein, www.biv-integrativ.at)
Viele dieser Inhalte sollten durch Vorträge von Fachreferenten vermittelt
werden, anderes Wissen kann wiederum im Eigenstudium durch ein
erstelltes elektronisches Wissensmanagement angeeignet werden.
Speziell zusammengestellte Informations- bzw. Beratungsmappen für die
Mitarbeiter in diesem Tätigkeitsfeld inklusive Checklisten für Betriebsbesuche
können ebenfalls einen bereichernden Beitrag leisten. Auch soll der Ankauf
von geeigneter Literatur intensiviert werden.
Diese Qualifizierungsvorschläge gewährleisten eine optimale
Kompetenzgrundlage für Mitarbeiter, die Beratungen zur Beruflichen
Integration von Menschen mit Behinderungen durchführen.
8.3 Prozessoptimierung
Bei den Prozessen Erstkundenbetreuung sowie bei laufender
Kundenbetreuung (vgl. Analyse anhand des Integrationsbeihilfen bzw.
Entgeltbeihilfenverfahrens unter Punkt 6.1.5.4 Prozessdarstellung) gilt es
jedenfalls Doppelgleisigkeiten zu vermeiden und die Abläufe zu optimieren.
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Mit folgenden Prozessoptimierungsvorschlägen sollen Arbeitsabläufe noch
besser strukturiert bzw. Zwischenschritte eingespart werden. Das Ziel ist eine
noch höhere Kundenzufriedenheit zu erreichen und den neuen
Servicegedanken spürbar zu machen. Auch sollten diese Optimierungen für
Dienstnehmer sowie die Mitarbeiter der Beruflichen Integration spürbar
werden.
Zur optimalen Bedienung der Erstkunden wird folgendes Paket genannt:
Optimierungsvorschläge ���� Sofortmaßnahmen:
� Aufgabe des BS: interne Zusammenarbeit in der Landesstelle OÖ
forcieren
� Aufgabe des BS: Kooperationen mit Arbeitsassistenz (AASS)
verstärken
� Aufgabe des BS: Vernetzung mit sonstigen Institutionen (AMS, WK
etc.)
� Stärkung der Eigenverantwortung der Unternehmer (DG mehr in die
Verantwortung nehmen z. B. bei Urgenzen)
� Fördervereinbarung in Richtung Stärkung der Eigenverantwortung der
DG optimieren (Vergleich mit AMS-Vereinbarungen sinnvoll)
� Durchschrift der Fördervereinbarung auch an Dienstnehmer (DN) zur
Information (als Sofortmaßnahme umsetzbar!)
� Aufgabe des BS: neues Informationsmaterial entwickeln und
einsetzen
� Nachbetreuung der Kunden nach Abwicklung der
Einstiegsfördermaßnahme sinnvoll
� Aufgabe des BS: berufskundliche und arbeitsmedizinische Beratung
(im Einzelfall) hinsichtlich der Einsatzmöglichkeiten von Menschen mit
Behinderungen sinnvoll
� Weiterentwicklung der Mitarbeiter forcieren (als Sofortmaßnahme
umsetzbar!)
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Da es ebenso gilt, die bestehenden Kundenkontakte zu analysieren und zu
optimieren, wurde auch dieser Prozess einer kritischen Betrachtung
unterzogen. Dazu wird folgendes vorgeschlagen:
Optimierungsvorschläge ���� Sofortmaßnahmen:
� Durchschrift der Fördervereinbarung auch an Dienstnehmer (DN)
(Sofortmaßnahme)
� das Bundessozialamt sollte zentrale Anlaufstelle sein
(Kommunikationsbedarf)
� Neugestaltung des Ablaufes hinkünftiger Betriebsbes uche sowie
der Dokumentation (standardisierte Vorgangsweise mit Checkliste,
nicht nur verfahrensbezogene Abwicklung, sondern verstärkte
Information über die Angebote/Leistungen oder rechtlichen
Rahmenbedingungen zur Integration von MmB) ���� Aufgabe des
Betriebsservices: zur Verfügung Stellung von neuen AD-
Equipments, Checklisten und neuen Informations- und
Beratungsmaterialien etc.)
� Erstellung eines Konzeptes, wie Betriebsbesuche für die Mitarbeiter
künftig attraktiver und effektiver gestaltet werden können.
Hilfreich dabei wären:
Fachschulungen für die Mitarbeiter, regelmäßige Jou r fixe der
Mitarbeiter, Sammlung von Best-Practice-Beispielen,
Argumentationshilfen geben (Sofortmaßnahme!)
Persönlichkeits- bzw. Verkaufstraining (Sofortmaßnahme!)
Fahrtechniktraining gibt Sicherheit bei ungünstigen
Witterungsverhältnissen
Unterstützendes Wissensmanagement (Wissensbündel in
elektronischer Form, Handbuch, Checklisten, neue Formulare,
Präsentationsmappen etc.)
Reduzierung des administrativen Nachbearbeitungs-
aufwandes im Anschluss an Betriebsbesuche
Organisationsentwicklung
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Förderung der Eigenständigkeit und Entscheidungsfreiheit (im
Rahmen der dienstrechtlichen Bestimmungen)
Die drei genannten Maßnahmenpakete
� Einrichtung eines speziellen Betriebsservices (BS)
� Bildungsplan für Mitarbeiter des BS
� Prozessoptimierung
können zur Verbesserung des Integrationsprozesses von Menschen mit
Behinderungen genutzt werden, wobei die größte Bedeutung dem Konzept
des Betriebsservices beigemessen wird.
9. Taktisches Aktionsprogramm
Für die Planung der Startphase und Implementierung des konzipierten
Betriebsservices, ist es sinnvoll, alle Vorbereitungsarbeiten bzw. alle
Arbeitspakete in tabellarischer Form aufzulisten (Taktisches
Aktionsprogramm). Dieser Punkt wird der Vollständigkeit halber
angesprochen, jedoch nicht näher ausgeführt.
10. Ergebnisprognose und Kontrolle
Den Abschluss dieses Projektes bildet der Ergebnisprognose- und
Kontrollbereich.
Aufgrund der vorliegenden Analyseergebnisse anlässlich dieses Projektes
konnten konkrete Maßnahmen zur Verbesserung der Chancen von
Menschen mit Behinderungen in der Arbeitswelt entwickelt werden. Durch
die Vorantreibung von Prozessoptimierungen bzw. der Forcierung der
Qualifizierung der Mitarbeiter können einerseits Qualitätsverbesserungen
Organisationsentwicklung
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erzielt werden und andererseits Ressourcen für die Installierung eines
Betriebsservices gewonnen werden.
10.1 Ergebnisprognose
Nach Einschätzung der konkreten Situation müsste das Betriebsservice sich
auch für externe Kunden im nächsten Jahr als neue und selbständige Einheit
wahrnehmen. Der Bildungsplan wird die Mitarbeiter dazu bringen, dass
innovative Paket mit zutragen und es entwickelt sich eine Art Sogwirkung für
kontinuierliche Kompetenzentwicklung sowie Akzeptanz für Neuerungen. Die
Prozessoptimierung wird durch die genau formulierten Sofortmaßnahmen
bzw. Veränderungsvorschläge für eine schnellere und effizientere
Umsetzung des neuen Servicegedankens sorgen.
Es gilt dafür geeignete Kontrollmechanismen zu entwickeln und dafür
verantwortliche Personen zu definieren.
10.2. Kontrolle
10.2.1 Betriebsservice
Um die Aktivitäten und den Erfolg des BS bestimmen zu können, bedarf es
der Festschreibung von Kennzahlen (Indikatoren). Hiebei ist darauf zu
achten, dass es sich um eindeutig definierte Größen handelt.
Folgende Indikatoren kommen in Betracht:
� Anzahl von Betrieben, die tatsächliche eine Kontaktaufnahme
wünschen
� Anzahl von Neuzugängen bei Integrationsbeihilfen
Organisationsentwicklung
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� Anzahl von reinen Beratungs- und Infogesprächen
� Anzahl von Sensibilisierungsgesprächen (Beschwerden, rechtliche
Rahmenbedingungen, Einsparungspotentiale etc.)
� Anzahl von Kooperationsgesprächen (intern sowie extern)
� Anzahl von Best-Practice-Beispielen
� Anzahl von ÖA-Aktivitäten (Mediale Einschaltungen, Präsenz auf
Messen, Veranstaltungen im Hause u. in den Regionen etc.)
� Anzahl von Neukundenakquise
Am wichtigsten sollte sich jedoch die Anzahl der behinderten Arbeitslosen
verändern, wobei hier die Kausalität mit dem Betriebsservice für die
Landesstelle OÖ nicht messbar ist.
Verschiedene Daten und Vergleichszahlen aus der internen Statistik können
dazu herangezogen werden.
Anhand dieser aufgestellten Messgrößen lassen sich Aktivitäten und der
Erfolg dieses neuen Dienstleistungsangebotes (BS) verfolgen. Die
Erfolgskontrolle sollte einmal jährlich durchgeführt werden. Daneben sollte
die Unternehmerbefragung „Dienstgebersensibilisierung“ alle 2 - 3 Jahre
wiederholt werden, um Veränderungstendenzen festzustellen. Um den
Bildungsplan zu hinterfragen, könnten weitere Qualitätsfragen in den
Fragebogen aufgenommen werden. Eine ebenso wichtige Frage müsste
sein: „Kennen Sie das Betriebsservice?“
Zusätzlich sollte die zeitliche Einhaltung der Maßnahmen im Taktischen
Aktionsplan kontrolliert werden.
10.2.2 Bildungsplan
Dazu wird vorgeschlagen, den Besuch von Weiterbildungsmaßnahmen in
regelmäßigen Abständen (etwa jährlich) zu empfehlen und die Mitarbeiter zu
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motivieren. Zur Festschreibung der Qualifizierungsziele der Mitarbeiter
erscheint das Instrumentarium der Mitarbeitergespräche als geeignet. Es
sollte generell ein jährlicher Ausbildungsplan für alle Mitarbeiter der
Beruflichen Integration erstellt werden. Jeder Mitarbeiter sollte einen
Ausbildungspass erhalten, in dem alle von ihm absolvierten Seminare bzw.
Weiterbildungsveranstaltungen eingetragen werden.
10.2.3 Prozessoptimierung
Im Rahmen der für dieses Projekt durchgeführten Analysen wurden zur
servicegerechten Abwicklung von Förderverfahren Verbesserungsvorschläge
vorgestellt. Die Umsetzung dieser Vorschläge (vgl. dazu Kapitel 8.3) ist zu
forcieren und in regelmäßigen Abständen (etwa halbjährlich) zu kontrollieren
und gegebenenfalls zu adaptieren.
Es wurden bereits Checklisten über die vorgeschlagenen Varianten mit
verantwortlichen Personen erstellt mit Schwerpunkt der geplanten
Sofortmaßnahmen.
Zu allen drei Hauptschwerpunkten (Maßnahmenpakete) wäre es auch
möglich, Kontrollaufgaben zumindest teilweise an externe und damit völlig
neutrale Stellen zu vergeben. Fachhochschulen bieten beispielsweise ihre
Dienste für Evaluierungen oder Befragungen kostenfrei an.
Organisationsentwicklung
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11. Erste Ergebnisse und Ausblick
Mittels Analyse der Kundenbefragungen wurden Wünsche, Bedürfnisse,
Potentiale und Beschäftigungsbarrieren für die Beschäftigung von Menschen
mit Behinderungen in den Unternehmen erfasst. Diese bildeten eine
wesentliche Grundlage für die Entwicklung von Handlungsoptionen.
Die Landesstelle OÖ ist bemüht, die aufgezeigten Möglichkeiten zur
Verbesserung des Integrationsprozesses von Menschen mit Behinderungen
zu nutzen und sich an den Wünschen und Bedürfnissen relevanter Kunden
(Mitarbeiter und Unternehmer) auszurichten.
Mit diesem Maßnahmenpaket ist beabsichtigt, die Einstellhemmnisse der
Dienstgeber zu mindern. Der Widerstand der Betriebe, Menschen mit
Behinderungen einzustellen, geht oft Hand in Hand mit unzureichender
Information. Einerseits besteht große Unsicherheit und Unerfahrenheit
hinsichtlich der möglichen Leistungsfähigkeit behinderter Menschen.
Andererseits ist zumeist unklar, welche Förderungen im Falle einer
Beschäftigung in Anspruch genommen werden können. Die Gründe für eine
Nichtbeschäftigung liegen demnach in einem falschen Bild der Dienstgeber
über das Leistungsvermögen von Menschen mit Behinderungen und auch im
mangelhaften Wissen über die Kündbarkeit von behinderten Mitarbeitern. Mit
dem neu installierten Betriebsservice , kontinuierlicher Weiterbildung sowie
Prozessoptimierung setzt sich die Landesstelle OÖ ein klares Ziel,
vorhandene Informationsdefizite zu beseitigen, bestehende Vorurteile
abzubauen sowie gesellschaftliche und betriebswirtschaftliche Nutzeffekte
der Beschäftigung von Behinderten aufzuzeigen.
Nach Abschluss der Projektvorbereitungsphase hat das Betriebsservice
seine aktive Tätigkeit mit Anfang des Jahres 2006 aufgenommen. Für die
allgemeine Beratungs-, Vernetzungs- sowie Öffentlichkeitsarbeit stehen
vorerst 2 teilzeitbeschäftigte Mitarbeiter (Betriebsservice im engeren Sinn)
zur Verfügung. Zusätzlich unterstützen die Mitarbeiter des Teilbereiches
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„Individualförderung“ der Abteilung Förderungen zur Beruflichen Integration
(Betriebsservice im weiteren Sinne) die beiden Hauptverantwortlichen.
Bereits jetzt wurden einige Schritte erfolgreich umgesetzt. Die Beteiligung an
der Messe „Jugend und Beruf“ sorgte im Herbst 2005 beispielsweise für
großes Interesse. Auch fanden die bereits abgehaltenen
Informationsveranstaltungen zur Unternehmerbefragung sowie den Inhalten
des Betriebsservices großen Anklang. Ein zentraler Faktor für die Etablierung
des Betriebsservices ist auch die Verankerung im Netzwerk regionaler
Akteure. Dazu haben neben dem AMS als primären Kooperationspartner
auch schon mit der Arbeitsassistenz Arbeitsgespräche stattgefunden. Zur
Positionierung des Betriebsservice wurde mit Pressearbeit begonnen. Erste
Einschaltungen in den Printmedien und Homepage wurden bereits
veranlasst. Die Wahrnehmung des Betriebsservices als eigene Einheit bei
Unternehmen konnte durch die Publikation in der Homepage erreicht
werden. Weiters wurde bereits in hohem Maße informiert bzw. sensibilisiert.
Das Beratungsprofil der Hauptverantwortlichen umfasst zahlreiche Aspekte,
die im Zusammenhang mit der Einstellung von Behinderten relevant sind.
Neben rechtlichen Fragen sind auch Aspekte der behindertengerechten
Arbeitsplatzgestaltung sowie Fördermöglichkeiten für die Unternehmen von
Interesse. Es zeigt sich infolge der umfangreichen Beratungstätigkeit und
Kontaktaufnahme eine merklich erhöhte Bereitschaft der Unternehmen zur
Beschäftigung von Menschen mit Behinderungen.
Weitere Aktivitäten werden zügig vorangetrieben. Dabei wird auch
angedacht, den Ansatz des Gender Mainstreamings in die
Beratungstätigkeit aufzunehmen.
Zum Thema Bildungsplan wurden ebenso bereits erste Seminare
abgehalten. Das elektronische Wissensmanagementsystem sowie das neue
Außendienst-Equipment wurden präsentiert und von den Mitarbeitern mit
großem Interesse aufgenommen.
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Die konkreten Prozessoptimierungsvorschläge werden im Rahmen der
nächsten Dienstbesprechungen diskutiert und bei Realisierungsmöglichkeit
als verbindliche Verfahrensregelungen festgesetzt.
Das konzipierte Maßnahmenpaket liefert einen innovativen Ansatz zur
Unterstützung der Integrationsmöglichkeiten für Menschen mit
Behinderungen am Arbeitsmarkt. Angesichts erster positiver Effekte und
Wirkungen ist von einem hohen Realisierungsgrad der gesetzten Ziele
auszugehen.
Die in diesem Pilotprojekt eingebundenen Mitarbeiter der Abteilung
Förderungen zur Beruflichen Integration der Landesstelle OÖ sind bereits auf
einem neuen Weg. Es gilt für das gesamte Bundessozialamt einen
geeigneten Weg zu finden. Der Erfolg des Pilotprojektes sollte ausreichend
Anreiz geben, die Maßnahmen auf das gesamte Bundesgebiet
auszudehnen.
Organisationsentwicklung
Seite 133 von 152
12. Literaturverzeichnis
Bundesministerium für soziale Sicherheit, Generatio nen und
Konsumentenschutz, Bundesweites arbeitsmarktpolitisches
Behindertenprogramm 2005 (BABE), 2005, Wien.
Zugleich Online im Internet:
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Glasl Friedrich, Power-Point-Präsentation „Wie managen sich dezentrale
Organisationen?“ anlässlich des Forums Sozialmanagement Linz, 9.2.2006.
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Karner Günther, Trigon Entwicklungsberatung, Seminarunterlage des
Magistrates Linz: Interne/externe Kundenorientierung & Arbeitsabläufe, 2003.
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Kiessling Waldemar F., Spannagl Peter, Corporate Identity, 2000, 2.
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Kotler Philip, Bliemel Friedhelm , Marketing-Management, 2001, 10.
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Lievegoed Bernard , Unternehmerschaft und Zukunft, 1996, 2. Auflage, in:
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Olfert Klaus, Organisation, 2003, 13. Auflage, Ludwigshafen (Rhein),
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Weiss Mario , Marktwirksame Prozessorganisation, 2003, Frankfurt am Main,
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Wöhrle Armin , Den Wandel managen (Organisationen analysieren und
entwickeln), 2005, 1. Auflage, Baden-Baden, Nomos Verlagsgesellschaft.
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mit Behinderungen, Informationspapier zur Pressekonferenz, Linz, 2002.
Dyk Irene, Universität Linz Institut für Gesellschafts- und So zialpolitik ,
Arbeitsmarktchancen für Menschen mit Behinderungen, eine empirische
Untersuchung in oberösterreichischen Unternehmen über die
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Landesregierung und in Kooperation mit der OÖ Wirtschaftskammer, Linz,
2002.
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Berichte, Linz, 2004.
Karner Markus , Institut für Humanistisches Management Wien ,
Unternehmerbefragung – Special Needs Behinderung und Wirtschaft, Wien,
2001.
Gesetze:
Haller Alfred, Ernst Karl, Behinderteneinstellungsgesetz, 2005, 6. Auflage,
Wien, Verlag des ÖGB GmbH.
Richtlinien:
Bundesministerium für soziale Sicherheit, Generatio nen und
Konsumentenschutz, Ergänzende Richtlinien zur Förderung von
Arbeitsmöglichkeiten für behinderte Menschen im Rahmen der
Beschäftigungsoffensive der Bundesregierung (REB), neue Fassung
1.1.2005.
Zugleich Online im Internet:
URL: http://www.bmsg.gv.at/cms/site/liste.html?channel=CH0062.
Links:
URL: http://www2.uni-wuppertal.de/FB1/zick/Grundlagen.htm, 20.2.2006.
URL:
http://www.arbeitundbehinderung.at/assets/images/content/Diplomarbeit_0.p
df, 15.3.2006.
Organisationsentwicklung
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URL: http://www.biv-integrativ.at, 3.3.2006.
Sonstige Quellen:
AMS OÖ in Kooperation mit der Studiengangskollegin Sabine Manhal,
Intranet, 4.4.2006.
13. Anhang
Bundessozialamt Landesstelle OÖ, Fragebogen
Unternehmerbefragung:
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Das Bundessozialamt, Landesstelle OÖ führt im Zuge der Einrichtung eines Beratungsservices für Dienstgeber eine Befragung durch. Das neue Beratungsservice soll die Integration von Menschen mit Behinderungen in den Arbeitsmarkt erleichtern bzw. einen verbesserten Zugang zu den Leistungen und Angeboten des Bundessozialamtes, Landesstelle OÖ gewährleisten. Ziel der Servicestelle ist es, über die Dienstleistungsangebote des Bundessozialamtes, Landesstelle OÖ in verstärktem Ausmaß zu informieren, um das Informationsangebot bestmöglich gestalten zu können. Um auf ihre Wünsche eingehen zu können, ersuchen wir Sie um Ihre Mithilfe. 1. Durch wen oder wodurch kennen Sie das Bundessozialamt,
Landesstelle OÖ.? (Mehrfachnennungen möglich)
� andere Dienstgeber � Dienstnehmer � Arbeitsassistenz � Arbeitsmarktservice � Internet � Wirtschaftskammernachrichten � Jahresbericht Bundessozialamt, Landesstelle OÖ. � Sonstiges:....................................................................................................
2. Welche Institution ist für Sie die erste Anlaufstelle im
Zusammenhang mit der Beschäftigung von Menschen mit Behinderung?
� Arbeitsmarktservice � Arbeitsassistenz � Bundessozialamt, Landesstelle OÖ � Steuerberater/Wirtschaftstreuhänder � Wirtschaftskammer
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� Arbeiterkammer � Sonstiges:....................................................................................................
3. Welche der folgenden Dienstleistungsangebote des Bundessozialamtes, Landesstelle OÖ zur beruflichen Integration haben Sie bereits in Anspruch genommen? Beurteilen Sie bitte auch die Beratungsqualität der jeweiligen Angebote: (Mehrfachnennungen möglich)
a) Generelle Information über die berufliche Integration von Menschen mit Behinderung (z. B. Zuständigkeiten, Förderprogramme etc.)
Die Information über das Angebot war:
� sehr gut � ausreichend � unzureichend
b) Konkrete Fördermaßnahmen:
� Lohnförderungen (z. B. Integrationsbeihilfe, Leistungsminderungsbeihilfe, Arbeitsplatzsicherungsbeihilfe)
� Technische Adaptierungsmaßnahmen � Schulungskosten/Dolmetschkosten � Lehrlingsprämie
Die Information war:
� sehr gut � ausreichend � unzureichend
Die Verfahrensabwicklung dazu war:
� unbürokratisch � bürokratisch � .....................
c) Sind Sie über das Dienstleistungsangebot der Arbeitsassistenz informiert worden?
� ja � nein
Die Information war:
� sehr gut � ausreichend � unzureichend
�
�
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Haben Sie die Serviceleistung der Arbeitsassistenz schon in Anspruch genommen?
� ja � nein 4. Kennen Sie die Bestimmungen über die Vorschreibung der
Ausgleichstaxe (Beschäftigungspflicht von begünstigten Behinderten)?
� ja � nein Die Information war:
� sehr gut � ausreichend � unzureichend 5. Sind Sie über den besonderen Kündigungsschutz für begünstigte
Behinderte und dem damit verbundenen Verfahren informiert?
� ja � nein Die Information war:
� sehr gut � ausreichend � unzureichend 6. Welche zusätzlichen Dienstleistungsangebote wären für Sie
interessant? Beurteilen Sie dazu bitte jeweils Ihr Interesse nach dem Schulnotensystem durch Ankreuzen (1 = sehr interessant, 5 = nicht interessant):
� Mehr Präsenz vor Ort:
� Betriebsbesuche Interesse: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Sprechtage Interesse: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Krisenintervention Interesse: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Datenbank von arbeitssuchenden behinderten
Personen/Jobbörse
Interesse: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Behindertenspezifische Hotline für aktuelle Fragen und
Probleme
Interesse: 1 | 2 | 3 | 4 | 5
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� Berufskundliche bzw. arbeitsmedizinische Beratung
hinsichtlich der Einsatzmöglichkeiten von Menschen mit Behinderungen im Unternehmen (im konkreten Einzelfall)
Interesse: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Best-Practice-Modelle (z. B.
www.arbeitundbehinderung.at)
Interesse: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Sonstiges: ..................................................................................................
7. Wie möchten Sie außerdem über die Dienstleistungsangebote zur
beruflichen Integration informiert werden?
� E-Mail � Internet (Homepage) � Medien (TV, Radio, Zeitungen) � Persönliche Beratung � Telefon
8. Welche Beschäftigungsbarrieren sehen Sie bei der Beschäftigung
von Menschen mit Behinderung? Beurteilen Sie dazu bitte nach dem Schulnotensystem durch Ankreuzen, wie relevant die Punkte für Sie sind (1 = sehr relevant, 5 = nicht relevant):
� Fehlende Berufsdiagnose von Menschen mit Behinderung (Testung der beruflichen Eignung)
Relevanz: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Zu wenig Information über finanzielle Förderungen
Relevanz: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Niedrige finanzielle Förderungen
Relevanz: 1 | 2 | 3 | 4 | 5
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� Zu kurze Förderdauer
Relevanz: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Kündigungsschutz
Relevanz: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Unzureichende Qualifikation
Relevanz: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Behinderungsbedingte Leistungseinschränkung
Relevanz: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Vermehrte Ausfallszeiten
Relevanz: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Negative Erfahrungen
Relevanz: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 � Sonstige Barrieren: ...................................................................................
Relevanz: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 9. Zum Abschluss bitten wir Sie um einige statistische Daten zum
Betrieb:
a) Firmenbezeichnung:
b) Branche des Unternehmens:
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c) Stellung des Befragten im Unternehmen:
� Geschäftsführer � Personalchef � Sonstige: ...............................................................................................
d) Größe des Unternehmens:
� Bis 10 Beschäftigte � Bis 50 Beschäftigte � Bis 250 Beschäftigte � Über 250 Beschäftigte
e) Anzahl der beschäftigten Mitarbeiter mit Behinderung:
.....................................................................................................................
f) Zahlen Sie Ausgleichstaxe?
� Ja � Nein Soweit in diesem Fragebogen auf natürliche Personen bezogene Bezeichnungen nur in männlicher Form angeführt sind, beziehen sie sich auf Frauen und Männer in gleicher Weise.
Herzlichen Dank für Ihre Beteiligung!