Audyt Zarządzania Wiedzą- przy wykorzystaniu analizy sieci

społecznych (Social Network Analysis- SNA)

Identyfikacja zasobów wiedzy

Poszukiwanie źródeł kluczowych zasobów wiedzy w organizacji:

Analiza pozwala ustalić, które działy i jego pracownicy deklarują ważne dla organizacji zasoby wiedzy. Szczególna uwaga jest zwrócona na kluczowe zasoby wiedzy. W oparciu o tę analizę planowane są szkolenia wewnętrzne (prowadzone przez pracowników o największej wiedzy) czy projektowany jest system mentoringu i szkoleń zewnętrznych.

Identyfikacja posiadanych zasobów wiedzy:

Audyt pozwala zidentyfikować zasoby wiedzy jakimi dysponują pracownicy określając w ten sposób kapitał intelektualny przedsiębiorstwa. Badanie koncentruje się zarówno na zasobach wiedzy jawnej jak również na zasobach wiedzy ukrytej tj. opartej na doświadczeniu. W sposób szczególny uwaga jest zwrócona na tzw. kluczowe zasoby wiedzy, w oparciu o które budowana jest pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa.

Badanie zapotrzebowania na kluczowe zasoby wiedzy w organizacji:Analiza pozwala ustalić, które działy mają wewnętrzne zapotrzebowanie na ważne zasoby wiedzy. W oparciu o tę analizę planowany jest harmonogram oraz zakres szkoleń i wybór wewnętrznych i zewnętrznych źródeł wiedzy dla pracowników. Wyniki te są podstawą planowania systemu zrządzania wiedzą (również w zakresie narzędzi IT wspierających magazynowanie, przetwarzanie i transfer wiedzy.)

Określenie poziomu zapotrzebowania na wiedzę:

Audyt umożliwia określić poziom zapotrzebowania na poszczególne zasoby wiedzy. Szczególna uwaga jest zwracana na kluczowe zasoby wiedzy.

Identyfikacja zapotrzebowania na wiedzę

Identyfikacja luk wiedzy w organizacji

Interpretacja wykresu:

Identyfikacja luk wiedzy, szczególnie w zakresie kluczowych zasobów wiedzy pozwala zaplanować serię szkoleń (zewnętrznych i wewnętrznych) , zaprojektować system mentoringu czy określić specyfikę systemu IT umożliwiającego swobodny transfer rozwój i wiedzy.

Istotna różnica między posiadaną wiedzą a zapotrzebowaniem na nią jest określane mianem luki wiedzy

Zarządzanie wiedzą w organizacji – komunikacja w ramach kluczowego zasobu wiedzy

Dział Handlowy poprzez brak komunikacji z innymi działami nie ma możliwości wymiany wiedzy na temat produktu

Pracownicy Działu Technicznego są pośrednikami w przepływie wiedzy między Działem Produkcji a Działem Operacyjnym i Działem R&D

Jedyna bezpośrednia relacja pomiędzy Działem Produkcji a R&D

Posiadanie wiedzy na temat produktów zadeklarowało 27 pracowników z 5 działów. Centrum wiedzy na ten temat jest Dział Produkcji. Swobodny przepływ wiedzy z zakresu produktu utrudnia typowa pionowa (wydziałowa) struktura organizacyjna. W celu usprawnienia rozwoju i transferu wiedzy zaleca się włączanie pracowników z różnych wydziałów w prace grup zadaniowych oraz rozwój tzw. wspólnot praktyków (Communities of Practice – CoPs) w tym obszarze merytorycznym.

Dział Produkcji jest kluczowym działem dla rozwoju tego zasobu wiedzy.

Dział R&D

Dział Operacyjny. Brak bezpośredniej relacji z Działem Produkcji

Komunikacja pracowników:

Metoda SNA pozwala zbadać komunikację między osobami deklarującymi dostęp do danego zasobu wiedzy. W tym przypadku mam do czynienia z 47 osobami i 424 relacjami. Żaden z pracowników nie jest wyizolowany co oznacza, iż pracownicy mogą wymieniać się wiedzą w tym obszarze bez większych przeszkód. Osoby oznaczone na rysunku większym kółkiem to tzw. liderzy wiedzy, intensywnością koloru oznaczeni zostali zaś pośrednicy.

Ranking liderów wiedzy dla danego obszaru merytorycznego:Na podstawie wyników badania SNA powstaje lista tzw. liderów wiedzy, do których największa liczba osób zwraca się z pytaniami merytorycznymi. Kolorem czerwonym zaznaczeni są również tzw. pośrednicy informacji, którzy pełnią ważną rolę łącząc różne środowiska lecz mogą także potencjalnie blokować przepływ wiedzy. W tym przypadku główni liderzy wiedzy nie pełnią jednocześnie roli pośredników, co dobrze świadczy o przepływie wiedzy.

Komunikacja pracowników w ramach kluczowego zasobu wiedzy nr 1 – liderzy wiedzy i pośrednicy

Liderzy wiedzy

Pośrednicy

Komunikacja pracowników:

W tym przypadku mam do czynienia z 28 osobami i 140 relacjami. Trzech pracowników jest wyizolowanych co oznacza, iż mają oni ograniczony dostęp do wiedzy pozostałych osób w tym obszarze merytorycznym. Osoby oznaczone na rysunku większym kółkiem to tzw. liderzy wiedzy, intensywnością koloru oznaczeni zostali zaś pośrednicy.

Ranking liderów wiedzy dla danego obszaru merytorycznego:Na podstawie wyników badania SNA powstaje lista tzw. liderów wiedzy, do których największa liczba osób zwraca się z pytaniami merytorycznymi. Kolorem czerwonym zaznaczeni są również tzw. pośrednicy informacji, którzy pełnią ważną rolę łącząc różne środowiska potencjalnie mogą blokować przepływ wiedzy. W tym przypadku główni liderzy wiedzy pełnią jednocześnie rolę pośredników co świadczy o istotnych trudnościach w przepływie wiedzy w tym obszarze merytorycznym.

Komunikacja pracowników w ramach kluczowego zasobu wiedzy nr 2 – liderzy wiedzy i pośrednicy

Pośrednicy

Liderzy wiedzy

Liderzy wiedzy dla kluczowych zasobów wiedzy

Liderzy wiedzy – TOP-20

Interpretacja wykresu:

Na podstawie wyników analizy SNA możliwe jest wskazanie liderów wiedzy biorąc pod uwagę kluczowe zasoby wiedzy (w tym przypadku cztery). Osoby te to najcenniejsi eksperci, którzy w większości przypadków dysponują wiedzą z kilku kluczowych obszarów merytorycznych. Wskazani pracownicy powinni prowadzić szkolenia wewnętrzne a w przypadku wiedzy ukrytej tworzyć system mentoringu.

Poziom meso (części organizacji)

Poziom makro (cała organizacja)

•Ustalenie wewnętrznych i zewnętrznych źródeł pozyskiwania kluczowych zasobów wiedzy•Opracowanie systemu integrującego nowych pracowników•Wprowadzenie system sprawozdawczości dla osób uczestniczących w szkoleniach i stażach.•Wprowadzenie systemu szkoleń wewnętrznych.•Wprowadzenie systemu nagród za rozwiązania innowacyjne usprawniające pracę i funkcjonowanie przedsiębiorstwa •Zaprojektowanie system zarządzania wiedzą i wpisanie go w strukturę organizacyjną•Wprowadzenie systemu cyklicznej oceny kompetencji pracownika

Poziom mikro (pracownicy)

•Wyznaczenie liderów szkoleń wewnętrznych• Wyznaczenie osób do współpracy w ramach międzywydziałowych grup zadaniowych•Wyznaczenie osób tworzących system mentoringu ( mentorzy oraz osoby objęte systemem)•Nagradzanie osób najbardziej innowacyjnych i najchętniej dzielących się wiedzą. •Odciążenie liderów wiedzy poprzez przekazanie części kompetencji innym osobom.

•Określenie potrzeb szkoleniowych dla poszczególnych działów.•Zaprojektowanie systemu mentoringu oraz opracowanie projektu rotacji pracowników w działach•Opracowanie systemu dobrych i złych praktyk w poszczególnych działach.•Wspieranie rozwoju oddolnych wspólnot praktyków (Communties of Practice – CoP) •Wprowadzenie systemu międzywydziałowych grup zadaniowych powoływanych odgórnie do rozwiązania danego problemu i upublicznianie wyników pracy.•Wskazanie obszarów merytorycznych, w których konieczna jest większa współpraca

Wyniki audytu - wnioski i rekomendacje ukierunkowane na poprawę zarządzania wiedzą

Dziękujemy za uwagę

EPISTEME Managerswww.episteme.com.pl

Wizualizacje w niniejszej prezentacji powstały dzięki programowi Visone.