Audyt wewnętrzny efektywność audytu a badanie efektywności
description
Transcript of Audyt wewnętrzny efektywność audytu a badanie efektywności
Audyt wewnętrzny efektywność audytu a badanie efektywności
Daria BochnarCIA, CGAP, CICA
Dyrektor Departamentu Audytu WewnętrzngoAgencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa w Warszawie
Grzegorz ZielińskiZ-ca Dyrektora Departamentu Audytu Wewnętrzngo
Agencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa w Warszawie
Plan prezentacji
1. Rola i zadania audytu wewnętrznego – wymagania, a realia funkcjonowania.
2. Model dojrzałości organizacji- a model potencjału audytu wewnętrznego- wzajemne relacje.
3. Modele badania efektywności w praktyce audytowej- rozwój dojrzałości komórki audytu - doświadczenia.
Audyt wewnętrzny oraz koordynacja audytu wewnętrznegow jednostkach sektora finansów publicznych
Art. 272. 1. Audyt wewnętrzny jest działalnością niezależną i
obiektywną, której celem jest wspieranie ministra kierującego działem lub kierownika jednostki w realizacji
celów i zadań przez systematyczną ocenę kontroli zarządczej oraz czynności doradcze.
2. Ocena, o której mowa w ust. 1, dotyczy w szczególności adekwatności, skuteczności i efektywności kontroli
zarządczej w dziale administracji rządowej lub jednostce.
Art. 68. 1.
Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia
realizacji celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy.
Podstawą sprawnego funkcjonowania państwa powinna być rzetelna wiedza właśnie na temat polityk publicznych, w tym przeznaczonych na nie nakładów, osiąganych efektów oraz nt.
przyczyn ich sukcesów, jak również podłoża porażek.
Audyt wewnętrzny oraz koordynacja audytu wewnętrznegow jednostkach sektora finansów publicznych
Zasada należytego zarządzania finansami – Art. 44.3 uofp
Wydatki publiczne powinny być dokonywane:1) w sposób celowy i oszczędny, z zachowaniem
zasad:a) uzyskiwania najlepszych efektów z danych nakładów,b) optymalnego doboru metod i środków służących
osiągnięciu założonych celów;
2) w sposób umożliwiający terminową realizację zadań;
3) w wysokości i terminach wynikających z wcześniej zaciągniętych zobowiązań.
6
Zarządzanie ryzykiem warunek konieczny !
1. Zdefiniowanie kontekstu - stworzenie warunków dla funkcjonowania zarządzania ryzykiem. Wdrożenie zarządzania ryzykiem jest uzależnione od istnienia w organizacji podstawowych narzędzi zarządzania zorientowanego na efekty: zdefiniowanych produktów, hierarchii celów oraz ich miar (wskaźniki i mierniki działalności).
2. W miejscach gdzie funkcjonowanie jsfp opiera się na tradycyjnym podejściu „realizacji zadań” a nie osiąganiu celów, oraz na procedurach a nie na produktach i procesach- skutkiem czego jest brak zdefiniowanych oczekiwań odnośnie efektów działalności organizacji oraz brak miar tych efektów- zarządzanie ryzykiem nie może funkcjonować skutecznie.
7
ISTOTA KONTROLI ZARZĄDCZEJ KONCENTRACJA !!!
cele i zadania
a nie wydatki
Kontrola zarządcza jako otoczenie działalności AW
• Kontrola zarządcza nie powinna być utożsamiana z pojęciem kontroli• Sprawowanie skutecznej kontroli zarządczej w praktyce odnosi się do
zapewnienia istnienia efektywnego systemu zarządzania przez cele, opartego o system mierzenia realizacji zadań,
• Wykonywanie kontroli zarządczej nie oznacza realizowania odrębnych czynności operacyjnych, lecz powinno być wpisane w bieżący tryb sprawowania nadzoru nad realizacją zadań i osiąganiem zaplanowanych rezultatów;
• Istotnym walorem kontroli zarządczej jest dokumentowanie efektów sprawowanego nadzoru, jak również potencjalnych ryzyk związanych z osiąganiem rezultatów;
8
Kontrola zarządcza czym więc jest a czym nie jest?
• KZ nie oznacza konieczności tworzenia odrębnych regulacji;
• KZ nie oznacza tworzenia specjalnych struktur organizacyjnych;
• KZ wymaga zmian mentalności w zakresie definiowania pracy w ujęciu rezultatu, przy jednoczesnym zdefiniowaniu „miar”,
• KZ wymaga inwentaryzacji istniejących systemów sprawozdawczości zarządczej (rzeczowej i finansowej);
• Ocena rezultatów działalności organizacji winna zostać zrelacjonowana z kosztami tej działalności;
9
Dojrzałość organizacji
• osiąganie celów organizacji jest uzależnione od jakości przywództwa, strategii i planowania, ludzi, partnerstwa i zasobów oraz procesów tj. tzw. dojrzałości organizacji
• Administracja jest naturalnym monopolem: nie musi konkurowaćz innymi podmiotami.
• Skutkuje to brakiem impulsu do zmian.
Dojrzałość organizacji, a zakres działalności audytu wewnętrznego w organizacji- relacje i powiązania
1. Czy zdefiniowano cele strategiczne i cele operacyjne działalności jednostki?
2. Jaki poziom dojrzałości organizacyjnej prezentuje jednostka?3. Czy zdefiniowano mierniki operacyjne działalności uwzględniające
kryterium efektywności, skuteczności, adekwatności?4. Czy przy zarządzaniu środkami publicznymi kierujący jednostką
uwzględnia zasady logiki interwencji publicznej ?5. Czy system zarządzania ryzykiem w organizacji jest zrelacjonowany
z systemem wyznaczania celów i zadań?6. Jaki jest poziom odpowiedzialności menadżerskiej kadry
kierowniczej w jednostce?7. Czy istnieje system rozliczalności zadaniowej (produktowej) i
rezultatowej z prowadzonej działalności?
Poziomy dojrzałości organizacji
Doskonalony 5
Zarządzany 4
Zdefiniowany 3
Powtarzalny 2
Początkowy 1
Model dojrzalosci organizacji_kongres Katowice_DRUK.pdf
Audyt wewnętrzny
To wiele możliwości w jednym narzędziu….. Czy potrafimy z niego korzystać?
Rola audytu wewnętrznego- jak jest rozumiana?
Która metafora jest najbardziej trafna?szkło powiększająceteleskopkompaspies gończystrażnikpolicjantkonsultantoczy i uszy Komitetu Audytu/ Rady Nadzorczej
Dojrzałość organizacji, a zakres działalności audytu wewnętrznego w organizacji- relacje i powiązania
1. W organizacji o niskim poziomie dojrzałości organizacyjnej trudno mówić o szerokich oczekiwaniach wobec AW- jego
rola zostaje sprowadzona do spełnienia wymagań ustawowych i zapewnienia zgodności funkcjonowania z
przepisami- brak oczekiwań kadry kierowniczej w zakresie poprawy efektywności.
2. Czym większa dojrzałość organizacyjna oczekiwania wobec AW rosną. Uwaga kierownictwa skupiona jest na
efektywności i skuteczności działania AW- osiąganych za jego pośrednictwem rezultatów.
Model IA – CM (Internal Audit Capability Model) - Model Potencjału Audytu Wewnętrznego
Model Potencjału Audytu Wewnętrznego
• stanowi konstrukcję, która określa wszystkie niezbędne podstawy do zbudowania skutecznego i wydajnego audytu wewnętrznego w jednostkach sektora publicznego.
Zasadniczą cechą Modelu• jest uznanie znaczenia wpływu czynników zewnętrznych na funkcjonowanie
samego audytu wewnętrznego. Twórcy Modelu zwracają uwagę na takie czynniki zewnętrzne jak:– otoczenie/środowisko organizacji (system administracyjny, tradycja i
praktyka wykonywania audytu wewnętrznego w administracji publicznej, umocowania prawne, stabilność i kultura polityczna) oraz czynniki występujące w samej organizacji (ład organizacyjny, system kontroli wewnętrznej, zarządzanie ryzykiem, kultura organizacyjna, nastawienie kierownictwa do audytu wewnętrznego, stabilność kierownictwa, wewnętrzne regulacje, w tym także dotyczące pozycji audytu wewnętrznego w strukturze organizacji).
Model Potencjału Audytu Wewnętrznego
Twórcy Modelu wyróżnili 6 obszarów zarządzania, zwanych elementami audytu wewnętrznego, które mają zasadniczy wpływ na
funkcjonowanie audytu wewnętrznego w organizacji.
1. Usługi i rola AW (Services and Role of IA),2. Zarządzanie personelem (People Management),3. Profesjonalne praktyki (Professional Practices),4. Zarządzanie sprawnością i rozliczalność (Performance Management
and Accountability),5. Kultura organizacyjna i relacje (Organizational Relationships and
Culture),6. Struktury governance (Governance Structures).
Mapa drogowa audytu wewnętrznego Nowoczesny audyt wewnętrzny
Nowoczesny audyt wewnętrzny
Audyt wewnętrzny pomaga
Osiągnięcie zdefiniowanych
przez organizację celów
Ocenić
Usprawnić
Procesach zarządzania
ryzykiem
Procesach kontrolnych
Procesach Governance
Efektywność w:
Trzy okresy merytoryczne
I. Kluczowe pojęcie - adekwatność,
II. Kluczowe pojęcie – skuteczność,
III. Kluczowe pojęcie - efektywność.
Okres I skupienie się na adekwatności procesów
(zgodnośc z wymogami unijnymi, przepisami unijnymi, standardami – akredytacja procesów),
badanie zgodności działalności organizacji z procedurami (ocena pracowników),
badanie zgodności projektów z umowami /decyzjami (ocena beneficjentów).
Okres I - uwarunkowania oczekiwania Komisji Europejskiej, redefiniowanie zadań audytu wewnętrznego
( ocena przygotowania, budowy i wdrożenia systemu),
formalizacja pojęć ( najpierw audyt wewnętrzny, później kontrola zarządcza),
oczekiwanie Kierownictwa, przygotowanie Organizacji, świadomość i przygotowanie merytoryczne
audytorów.
Okres I - sukcesy działania prewencyjne przed korektą Komisji
Europejskiej, rozrost mechanizmów kontrolnych ( najpierw
adekwatność rozwiązań i reakcji na ryzyko, potem koszty),
wykrywanie nieprawidłowości wewnętrznych (błędy systemowe),
wykrywanie nieprawidłowości zewnętrznych (błędy beneficjentów),
potwierdzenie skuteczności działania dla organów zewnętrznych i beneficjentów.
Okres I - problemy
System , który jest adekwatny do wymogów i ryzyk nie musi być:
skuteczny, z punktu widzenia organizacji (zwiększenie zadań to rozbudowa Organizacji),
efektywny, w odniesieniu do nakładów.
Okres II
• rozszerzenie badań (nie tylko ocena przygotowania merytorycznego i etyki pracowników, również ich optymalnego wykorzystania),
• definiowanie przez audyt dla Kierownictwa mierników dla celów wewnętrznych (cele zewnętrzne zarządzane przez Instytucję Zarządzającą),
• mierniki – liczba w powiązaniu z jakością obsługi, pracochłonność w odniesieniu do trudności.
Okres II - sukcesy
dyskusja o celach,określanie mierników dla celów wewnętrznych, określenie i pomiar mierników sprawności
organizacyjnej, określenie i pomiar jakości procesu,
zewnętrzne: sformalizowanie zasad kontroli zarządczej w jsfp.
Okres III
Systemy adekwatne do wymogów i ryzyk i skuteczne w osiąganiu celów organizacji nie zawsze są efektywne.
Okres III
rozszerzenie dokonywanych ocen o efektywność procesu,
pomiarowanie „na próbie” kosztów poszczególnych procesów (klucze podziałowe),
powiązanie oceny nakładów z produktami procesów,
powiązanie oceny nakładów z rezultatami procesów.
Okres III - sukcesy
dyskusja o zarządzaniu kosztami, prace nad budżetem zadaniowym, monitorowanie kosztów.
Podsumowanie- cele Dyrektora DAW ARiMR
Cele wewnętrzne DAW:• Zwiększenie wykorzystania narzędzi analitycznych ACL i Excel;
• Prace na próbach reprezentatywnych (efektywność/ skuteczność);• Pomiar kosztów realizacji zadań (wdrożenia zaleceń)- analizy opłacalności-• Optymalizacja sprawozdawczości i rozwój programu zapewnienia jakości;
Cele wewnątrz-organizacyjne DAW:• Realizacja audytów programowych- ewaluacja osiągniętych rezultatów wobec
nowej perspektywy finansowej;• Włączenie audytu w prace nad dalszym rozwojem BZ- harmonizacja z planem
operacyjnym i oceną KZ;• Włączenie DAW ARiMR w strukturę Single Audit Approuch;
Dziękujemy za uwagę!