Audit Stratégie

11

AUDIT DE LA STRATEGIEAUDIT DE LA STRATEGIE

DESS DESS AUDIT & CONTRÔLE DE GESTIONAUDIT & CONTRÔLE DE GESTION

Moussa YaziMoussa Yazi

CESAGCESAG

2005-2006

22

CONTENUCONTENU

1.1. Introduction au managementIntroduction au management

2.2. La planification stratégiqueLa planification stratégique

3.3. Audit de la stratégie: définition et portéeAudit de la stratégie: définition et portée

4.4. Audit du processus stratégiqueAudit du processus stratégique

5.5. Audit de la stratégie: quelques outilsAudit de la stratégie: quelques outils

6.6. Analyse du plan stratégiqueAnalyse du plan stratégique

7.7. Audit de la mise en œuvreAudit de la mise en œuvre

8.8. Le rapport d’audit.Le rapport d’audit.

33

INTRODUCTION AU INTRODUCTION AU MANAGEMENTMANAGEMENT

1

44

Définition du managementDéfinition du management

Le management est le processus qui permet Le management est le processus qui permet

à chaque responsable de réaliser les buts de à chaque responsable de réaliser les buts de

l’organisation par les autres et avec les l’organisation par les autres et avec les

autres, dans des conditions d’économie, autres, dans des conditions d’économie,

d’efficience et efficacité.d’efficience et efficacité.

55

Les 4 processus du managementLes 4 processus du management

• PPlanificationlanification

• OOrganisationrganisation

• DDirection (leadership)irection (leadership)

• CContrôleontrôle

99

Les 4 processus du managementLes 4 processus du managementCContrôleontrôle

• Le contrôle inclut:Le contrôle inclut:

– Le management de la performance;Le management de la performance;

– La comparaison des réalisations aux objectifs;La comparaison des réalisations aux objectifs;

– La mise en œuvre des actions correctrices en La mise en œuvre des actions correctrices en

rapport avec les écarts significatifs constatés;rapport avec les écarts significatifs constatés;

– Le suivi de cette mise en œuvre.Le suivi de cette mise en œuvre.

1111

Les rôles des managersLes rôles des managersAptitudes nécessairesAptitudes nécessaires• Aptitudes généralesAptitudes générales

– Capacité de conceptualisation;Capacité de conceptualisation;– Sens élevé des relations humaines;Sens élevé des relations humaines;– Expertise technique;Expertise technique;– Aptitude politiqueAptitude politique

• Comportements spécifiquesComportements spécifiques– Contrôle de l’environnement et des ressources de l’organisation;Contrôle de l’environnement et des ressources de l’organisation;– Organisations et coordination des activités de l’organisation;Organisations et coordination des activités de l’organisation;– Traitement de l’information;Traitement de l’information;– Développement personnel;Développement personnel;– Motivation du personnel;Motivation du personnel;– Résolution des conflits;Résolution des conflits;– Résolution des problèmes.Résolution des problèmes.

1212

LA PLANIFICATION LA PLANIFICATION STRATEGIQUESTRATEGIQUE

2

1313

PLANIFICATION

1. la planification est un processus continu par lequel le manager détermine et évalue avant l'action les décisions à prendre en vue de réaliser les objectifs (Bertin NADEAU)

2. la planification consiste à sélectionner des informations et à faire des hypothèses sur l'avenir afin de définir les activités nécessaires pour atteindre les objectifs (TERRY & FRANKLIN)

1414

PLANIFICATION

La planification consiste essentiellement à : a) identifier des besoins à satisfaire dans un horizon

temporel plus ou moins éloigné ; b) préciser les résultats à atteindre par la définition, la

sélection et la classification des objectifs ; c) définir des critères de réalisation permettant de juger la

performance de l'organisation tant sur le plan des résultats atteints qu'en termes d'utilisation des ressources allouées ;

d) préparer de façon logique et systématique les différentes actions à mener pour réaliser dans des

conditions optimales les objectifs retenus ;

1515

PLANIFICATION

e) évaluer les ressources humaines, matérielles et

financières nécessaires à l'exécution des activités ;

f) définir les responsabilités des personnes et/ou des

unités structurelles chargées de la réalisation des

activités ;

g) préciser les mécanismes de coordination et de

contrôle;

h) élaborer un système d'information

1616

Définitions de la stratégieDéfinitions de la stratégie• " Elaborer la stratégie de l'entreprise, c'est choisir les

domaines d'activités dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y développe" : ( Stratégor, 1997 , 09 ).

• " La stratégie, c'est la détermination des buts et objectifs à long terme d'une firme, l'adoption de politiques déterminées et l’allocation de ressources conséquentes pour atteindre le mieux possible ces buts" (Alfred Chandler) .

• Une stratégie est un ensemble de décisions et de plans Une stratégie est un ensemble de décisions et de plans d’actions qui permettent de réaliser un couplage efficace d’actions qui permettent de réaliser un couplage efficace des avantages concurrentiels de l’organisation aux des avantages concurrentiels de l’organisation aux opportunités dans l’environnementopportunités dans l’environnement

1717

La planification stratégique:La planification stratégique:Qu’est-ce c’est?Qu’est-ce c’est?

• un processus par lequel les hauts responsables d’une un processus par lequel les hauts responsables d’une

organisation déterminent des objectifs généraux organisation déterminent des objectifs généraux

(mission, finalité, but) à atteindre pour une période de (mission, finalité, but) à atteindre pour une période de

cinq ans et plus par exemple, ainsi que les politiques cinq ans et plus par exemple, ainsi que les politiques

et les stratégies qui faciliteront l’acquisition, l’utilisation et les stratégies qui faciliteront l’acquisition, l’utilisation

et l’affectation des ressources nécessaires à la et l’affectation des ressources nécessaires à la

réalisation desdits objectifs.réalisation desdits objectifs.

• La planification stratégique a pour but de permettre le La planification stratégique a pour but de permettre le

choix du « bon » projet à entreprendre.choix du « bon » projet à entreprendre.

1919

LA PLANIFICATION STRATEGIQUELA PLANIFICATION STRATEGIQUE

– La planification stratégique est le processus La planification stratégique est le processus

par lequel une organisation cherche à assurer par lequel une organisation cherche à assurer

sa sa survie à long termesurvie à long terme, en clarifiant sa , en clarifiant sa missionmission

et en se fixant des et en se fixant des objectifsobjectifs et des et des stratégiesstratégies en en

adéquation avec les adéquation avec les opportunitésopportunités et les et les

menacesmenaces dans l’environnement, sur la base de dans l’environnement, sur la base de

ses ses avantages concurrentielsavantages concurrentiels actuels ou à actuels ou à

acquérir.acquérir.

2020

Qu’est-ce que la stratégie?Qu’est-ce que la stratégie?

• «Strategy is a detailed plan for achieving «Strategy is a detailed plan for achieving success, the bundle of decision and activities success, the bundle of decision and activities that we choose to achieve long-term goals. that we choose to achieve long-term goals. Strategy is the path we choose » Roger A Strategy is the path we choose » Roger A Formisano (2004: 2).Formisano (2004: 2).

2121

Pourquoi planifier?Pourquoi planifier?A cause des changements dans l’environnementA cause des changements dans l’environnement

Les managers planifient pour:

Fixer les objectifs à atteindre

Maîtriser l’impact des changements

Minimiser le gaspillage et les doubles emplois

Fixer des standards pour

faciliter le contrôle

2222

La planificationLa planificationAvantagesAvantages

• Anticiper et maîtriser les changements dans Anticiper et maîtriser les changements dans l’environnement par une attitude volontariste (plutôt l’environnement par une attitude volontariste (plutôt que déterministe);que déterministe);

• Coordonner l’ensemble des activités de l’entreprise Coordonner l’ensemble des activités de l’entreprise pour atteindre les buts visés;pour atteindre les buts visés;

• Réaliser une meilleure décentralisation des activités;Réaliser une meilleure décentralisation des activités;

• Contrôler efficacement la réalisation des objectifs Contrôler efficacement la réalisation des objectifs poursuivis par rapport aux standards définis dans poursuivis par rapport aux standards définis dans les plans.les plans.

2323

La planificationLa planificationInconvénientsInconvénients

• Risque d’obsolescence des plans lorsque Risque d’obsolescence des plans lorsque l’environnement est instable, turbulent; l’environnement est instable, turbulent; Solution: la flexibilité et la capacité de gérer Solution: la flexibilité et la capacité de gérer les crises; les crises;

• les plans ne peuvent pas remplacer les plans ne peuvent pas remplacer l’intuition et la créativité;l’intuition et la créativité;

• Risque de développer une vision « court Risque de développer une vision « court termiste »;termiste »;

2424

AUDIT DE LA STRATEGIEAUDIT DE LA STRATEGIEDéfinition et portéeDéfinition et portée

3

2525

Démarche générale d’auditDémarche générale d’audit

• Élaboration de la stratégie d’auditÉlaboration de la stratégie d’audit

• Lancement de l’auditLancement de l’audit

• Analyse-diagnostic détailléeAnalyse-diagnostic détaillée

• Recherche d’améliorationRecherche d’amélioration

• Élaboration du plan d’action.Élaboration du plan d’action.

• Suivi de la mise en œuvre du plan d’action.Suivi de la mise en œuvre du plan d’action.

2626

Définition de l'audit de la stratégieDéfinition de l'audit de la stratégie

• «Une confrontation de l'ensemble des politiques et «Une confrontation de l'ensemble des politiques et

stratégies de l'entreprise avec le milieu dans lequel stratégies de l'entreprise avec le milieu dans lequel

elles se situent pour en vérifier la cohérence elles se situent pour en vérifier la cohérence

globale» (Renard, 1998 : 48 ).globale» (Renard, 1998 : 48 ).

• «Evaluation, d'une manière très sûre, des chances «Evaluation, d'une manière très sûre, des chances

de succès à terme d'une entreprise» (Sicard, 1997).de succès à terme d'une entreprise» (Sicard, 1997).

• «Examen des choix d’une politique à long terme «Examen des choix d’une politique à long terme

intégrant les interactions de l’entreprise avec son intégrant les interactions de l’entreprise avec son

environnement » (Collin & Valin, 1992: 294).environnement » (Collin & Valin, 1992: 294).

2727

Points focauxPoints focaux

• Elaborer la stratégie: que devons-nous faire?Elaborer la stratégie: que devons-nous faire?

• La mettre en œuvre: comment le faisons-La mettre en œuvre: comment le faisons-nous?nous?

• Evaluer la stratégie: dans quelle mesure Evaluer la stratégie: dans quelle mesure avons-nous atteint nos objectifs?avons-nous atteint nos objectifs?

2828

Points focaux d’un audit de la stratégiePoints focaux d’un audit de la stratégie

• Le modèle général d’un audit de stratégie s’articule Le modèle général d’un audit de stratégie s’articule

autour des points suivants :autour des points suivants :

– analyse des performances globales ;analyse des performances globales ;

– analyse de la stratégie suivie ;analyse de la stratégie suivie ;

– évaluation de la stratégie suivie ;évaluation de la stratégie suivie ;

– et enfin, appréciation des perspectives et enfin, appréciation des perspectives

d’évolution à moyen terme.d’évolution à moyen terme.

2929

Portée de l’auditPortée de l’audit

• Les préalables (vision, mission, etc.)Les préalables (vision, mission, etc.)• Les outils de planification (nature, contenu, utilisation et Les outils de planification (nature, contenu, utilisation et

portée effective)portée effective)• Cohérences objectifs opérationnels/objectifs Cohérences objectifs opérationnels/objectifs

stratégiquesstratégiques• Formalisation de la stratégieFormalisation de la stratégie• Réalité du suivi stratégiqueRéalité du suivi stratégique• Dernière mise à jour de la réflexion stratégiqueDernière mise à jour de la réflexion stratégique• Fiabilité des plansFiabilité des plans• Arbitrages court/long termeArbitrages court/long terme• Etc.Etc.

3030

ANALYSE DE LA PERFORMANCE GLOBALEANALYSE DE LA PERFORMANCE GLOBALE

• Elle porte sur les dimensions du Balanced Elle porte sur les dimensions du Balanced Scorecard, véritable outil de suivi de la mise en Scorecard, véritable outil de suivi de la mise en œuvre de la stratégie. œuvre de la stratégie.

• Exemples: performances économiques et Exemples: performances économiques et financières, la situation financière, la capacité financières, la situation financière, la capacité d’endettement, et la qualité du Management. d’endettement, et la qualité du Management.

• La période d’évaluation couvre le temps écoulé La période d’évaluation couvre le temps écoulé entre le début de la mise en œuvre du plan entre le début de la mise en œuvre du plan stratégique jusqu’à la date d’audit.stratégique jusqu’à la date d’audit.

3131

Evaluation de la performance globaleEvaluation de la performance globale

• Résultats comparés aux objectifs;Résultats comparés aux objectifs;

• Résultats comparés au passé;Résultats comparés au passé;

• Résultats comparés à la concurrence;Résultats comparés à la concurrence;

• Résultats comparés à des «benchmarks»;Résultats comparés à des «benchmarks»;

• Résultats comparés aux attentes des clients.Résultats comparés aux attentes des clients.

3232

ANALYSE DE LA STRATEGIE SUIVIEANALYSE DE LA STRATEGIE SUIVIE

Elle porte sur:Elle porte sur:• les métiers de l’entrepriseles métiers de l’entreprise

– Il s’agit de procéder à une identification des métiers à travers Il s’agit de procéder à une identification des métiers à travers l’analyse des compétences et savoir-faire développés par l’analyse des compétences et savoir-faire développés par l’entreprise.l’entreprise.

• les domaines d’activité stratégiques de l’entrepriseles domaines d’activité stratégiques de l’entreprise– L’analyse consiste à procéder à la segmentation stratégique L’analyse consiste à procéder à la segmentation stratégique

en tenant compte de la façon dont la concurrence est en tenant compte de la façon dont la concurrence est structurée, en prenant soin de bien attribuer à chaque DAS structurée, en prenant soin de bien attribuer à chaque DAS une enveloppe géographique précise.une enveloppe géographique précise.

• l’identification des avantages compétitifs développésl’identification des avantages compétitifs développés– L’identification des avantages compétitifs se fera suivant le L’identification des avantages compétitifs se fera suivant le

type de stratégie développée.type de stratégie développée.

3333

L’EVALUATION DE LA STRATEGIEL’EVALUATION DE LA STRATEGIE

• Cette partie qui sera fondamentalement prise Cette partie qui sera fondamentalement prise en compte dans la conclusion de l’audit sera en compte dans la conclusion de l’audit sera réalisée à partir des concepts de base de réalisée à partir des concepts de base de l’analyse stratégique, à savoir les concepts l’analyse stratégique, à savoir les concepts de croissance, d’équilibre du portefeuille, de de croissance, d’équilibre du portefeuille, de positions concurrentielles, d'avantages positions concurrentielles, d'avantages compétitifs…compétitifs…

3434

Audits spécifiques de la stratégieAudits spécifiques de la stratégie

• Les différentes évaluations précédentes vont Les différentes évaluations précédentes vont conduire à différents audits:conduire à différents audits:– Audit du processus stratégiqueAudit du processus stratégique– Audit du plan stratégiqueAudit du plan stratégique– Audit de la mise en œuvre (dont audit Audit de la mise en œuvre (dont audit

d’optimisation des ressources)d’optimisation des ressources)– Audit des performances globales.Audit des performances globales.

3535

AUDIT DU PROCESSUS AUDIT DU PROCESSUS STRATEGIQUESTRATEGIQUE

4

3636


Les préalablesLes préalables

3737


Le processus stratégiqueLe processus stratégique

3838

Processus de développement d’une Processus de développement d’une stratégiestratégie

• Le développement d’une stratégie implique Le développement d’une stratégie implique les questions suivantes:les questions suivantes:– Où sommes-nous Où sommes-nous actuellement?actuellement?– Où voulons-nous être?Où voulons-nous être?– Comment y arriver?Comment y arriver?

• Le développement d’une stratégie n’est pas Le développement d’une stratégie n’est pas une action ponctuelle, mais continue et une action ponctuelle, mais continue et itérative.itérative.

3939

Processus de développement d’une stratégieProcessus de développement d’une stratégie

• Diagnostic stratégique (environnement, état des Diagnostic stratégique (environnement, état des lieux, analyse SWOT)lieux, analyse SWOT)

• Vision, Mission, Valeurs ;Vision, Mission, Valeurs ;

• Objectifs stratégiques ;Objectifs stratégiques ;

• Plans d’actions opérationnels et budgets pluri-Plans d’actions opérationnels et budgets pluri-annuels) ;annuels) ;

• Agenda de mise en œuvreAgenda de mise en œuvre

• Evaluation de la performance.Evaluation de la performance.

4040

Processus de planification stratégiqueProcessus de planification stratégique

Identifier la vision, les Identifier la vision, les missions et les stratégies missions et les stratégies

actuels de actuels de l’organisationl’organisation

Analyse de l’environnement

externe

Réviser la Réviser la mission et mission et

les objectifsles objectifs

Analyse de l’environnement interne

Formuler les stratégies

Mettre en œuvre les stratégies

Évaluer les résultats


Evaluer la Evaluer la

performance performance

actuelle actuelle

Analyse de l’environnement

économique, socioculturel,

technologique, politique

Analyse Analyse

SWOTSWOT

Analyse de l’entreprise:

structure, ressources, processus,

culture

Options

stratégiques

Evaluation: besoins en ressources,

risques, résultats

Analyse du secteur: structure, évolution,

concurrence

Où en sommes-nous?

Où voulons-nous être?

Comment y arriver?

R. Formisano (2004:45)

4242


Contraintes et opportunités dans l’environnement

Options stratégiques

Forces et faiblesses de l’entreprise

Attentes sociales et politiques

Choix des options stratégiques

Valeurs et aspiration des dirigeants

Alternatives stratégiques selon les

scénarios

Choix d’une stratégie

4343

Processus de développement d’une Processus de développement d’une stratégiestratégie

• Les préalablesLes préalables– Quelle est notre «business idea»? Quelle est notre «business idea»? – Quelle est notre mission (business purpose)?Quelle est notre mission (business purpose)?– Quels sont nos objectifs 3A?Quels sont nos objectifs 3A?

• Analyse de l’environnement interne et externeAnalyse de l’environnement interne et externe– Quelles sont nos performances?Quelles sont nos performances?– Quel est notre avantage concurrentiel (en accord avec des Quel est notre avantage concurrentiel (en accord avec des

besoins non satisfaits)?besoins non satisfaits)?– Qui sont nos clients?Qui sont nos clients?– Quels sont nos produits?Quels sont nos produits?– Comment atteindre les clients? (canaux de distribution)Comment atteindre les clients? (canaux de distribution)– Quelles sont nos ressources?Quelles sont nos ressources?– Quels sont les tendances et les facteurs de changement qui Quels sont les tendances et les facteurs de changement qui

affecteront nos « business »?affecteront nos « business »?• Formulation de la stratégieFormulation de la stratégie

4444

Les préalablesLes préalables• Une visionUne vision

• Des valeursDes valeurs

• Une missionUne mission

• Des butsDes buts

• Des objectifs stratégiquesDes objectifs stratégiques

4545

Les préalables: la visionLes préalables: la vision• Description parfaite de l’idéal que l’on veut Description parfaite de l’idéal que l’on veut

réaliser par opposition à la situation actuelleréaliser par opposition à la situation actuelle..

Situation actuelle

Situation désirée

Préserver l’essentiel, tout en stimulant le

progrès.

4646

Les préalables: la visionLes préalables: la vision

• « toute stratégie nécessite une vision de « toute stratégie nécessite une vision de

l’avenir……Pour formuler la stratégie, il l’avenir……Pour formuler la stratégie, il

s’agit de répondre aux enjeux de s’agit de répondre aux enjeux de

demain pas ceux d’hier… » (FRANCIS demain pas ceux d’hier… » (FRANCIS

BIDAULTS, 1988 : 221).BIDAULTS, 1988 : 221).

4747

La vision: les 3 éléments clésLa vision: les 3 éléments clés

• Des objectifs à long terme;Des objectifs à long terme;

• Un énoncé de mission;Un énoncé de mission;

• Des valeursDes valeurs

4848

Les préalables: la visionLes préalables: la vision ExemplesExemples

• ASBEFASBEF: «Instaurer une société dont toutes : «Instaurer une société dont toutes les composantes jouissent pleinement et les composantes jouissent pleinement et équitablement de leurs droits en matière de équitablement de leurs droits en matière de SSR et bénéficient des services de SSR de SSR et bénéficient des services de SSR de qualité.qualité.

• AM ZambieAM Zambie: «Une société où chaque : «Une société où chaque Zambien jouit de droits égaux en termes de Zambien jouit de droits égaux en termes de SSR, et d’un accès à des services de qualité SSR, et d’un accès à des services de qualité à des prix abordables».à des prix abordables».

4949

Les préalables: les valeursLes préalables: les valeurs

• Professions de foi qui constituent les Professions de foi qui constituent les fondements de l’avenir que l’organisation fondements de l’avenir que l’organisation cherche à promouvoir. cherche à promouvoir.

• Elles sous-tendent la vision.Elles sous-tendent la vision.

• Exemples: équité, créativité et innovation, Exemples: équité, créativité et innovation, honnêteté et intégrité, qualité des services.honnêteté et intégrité, qualité des services.

5050

Composante de la vision: Composante de la vision: Les valeursLes valeurs (idéologie fondamentale): Exemples(idéologie fondamentale): Exemples

• HP: respect de l’individu, la recherche autant que HP: respect de l’individu, la recherche autant que possible de la qualité et de la fiabilité, le sens de la possible de la qualité et de la fiabilité, le sens de la responsabilité devant la communauté, apporter sa responsabilité devant la communauté, apporter sa contribution technique au progrès et au bien-être de contribution technique au progrès et au bien-être de l’humanité.l’humanité.

• Walt Disney: l’imagination et la bonne tenue.Walt Disney: l’imagination et la bonne tenue.

• Procter & Gamble: l’obsession de l’excellence;Procter & Gamble: l’obsession de l’excellence;

• Sony: Elever le niveau culturel et la place du Japon Sony: Elever le niveau culturel et la place du Japon dans le monde, agir en pionnier (ne pas suivre les dans le monde, agir en pionnier (ne pas suivre les autres, réaliser l’impossible), encourager l’expertise et autres, réaliser l’impossible), encourager l’expertise et la créativité individuelle. la créativité individuelle.

5151

Les préalables: la missionLes préalables: la mission

• Énoncé de la raison d’être, de l’objet Énoncé de la raison d’être, de l’objet fondamental de l’organisation.fondamental de l’organisation.

• Cet énoncé doit décrire:Cet énoncé doit décrire:– Les besoins de la clientèle à satisfaireLes besoins de la clientèle à satisfaire– Les services qui seront utilisés à cette fin;Les services qui seront utilisés à cette fin;– Éventuellement les cibles visées.Éventuellement les cibles visées.

5252

Exemples de finalités (missions)Exemples de finalités (missions)

• McKinsey & Company: aider les entreprises et les McKinsey & Company: aider les entreprises et les gouvernements à réussir;gouvernements à réussir;

• HP: apporter sa contribution technique pour que les gens HP: apporter sa contribution technique pour que les gens vivent mieux;vivent mieux;

• Walt Disney: amuser les gens.Walt Disney: amuser les gens.

• 3M: résoudre par l’innovation les problèmes sans réponses;3M: résoudre par l’innovation les problèmes sans réponses;

• Mary Kay Cosmetics: offrir aux femmes des possibilités Mary Kay Cosmetics: offrir aux femmes des possibilités illimitées;illimitées;

• Nike: connaître l’émotion de concourir, gagner et écraser Nike: connaître l’émotion de concourir, gagner et écraser l’adversaire;l’adversaire;

• Wal-Mart: donner au citoyen la possibilité d’acheter la même Wal-Mart: donner au citoyen la possibilité d’acheter la même chose que les richeschose que les riches

5353

Les objectifs stratégiquesLes objectifs stratégiques

• Ils découlent de la mission et des buts et Ils découlent de la mission et des buts et s’inscrivent dans la vision.s’inscrivent dans la vision.

• Ils sont donc définis sur la base de la situation Ils sont donc définis sur la base de la situation actuelle et de la situation future désirée.actuelle et de la situation future désirée.

• Ils doivent refléter le repositionnement éventuel Ils doivent refléter le repositionnement éventuel de l’organisation.de l’organisation.

5454

Exemples d’objectifs stratégiquesExemples d’objectifs stratégiques

• Cible quantitative ou qualitativeCible quantitative ou qualitative– Devenir en l’an X, une entreprise de 125 milliards de Devenir en l’an X, une entreprise de 125 milliards de

dollars (Wal-Mart, 1990)dollars (Wal-Mart, 1990)– Devenir l’acteur principal de la construction aéronautique Devenir l’acteur principal de la construction aéronautique

commerciale et faire basculer le monde dans l’ère de la commerciale et faire basculer le monde dans l’ère de la propulsion à réaction (Boeing, 1950)propulsion à réaction (Boeing, 1950)

• Principe d’un ennemi commun (David contre Goliath)Principe d’un ennemi commun (David contre Goliath)– Détrôner RJ Reynolds de sa place de leader mondial du Détrôner RJ Reynolds de sa place de leader mondial du

tabac (Philip Morris, années 1950);tabac (Philip Morris, années 1950);– Ecraser Adidas (Nike, années 1960);Ecraser Adidas (Nike, années 1960);

• Les organisations prises pour modèlesLes organisations prises pour modèles– Devenir le Nike de l’industrie cycliste (Giro Sport Design)Devenir le Nike de l’industrie cycliste (Giro Sport Design)– Devenir la Harvard de l’Afrique.Devenir la Harvard de l’Afrique.

5555

Récapitulation: SONYRécapitulation: SONY

Idéologie fondamentaleIdéologie fondamentale• Valeurs essentiellesValeurs essentielles

– Elever le niveau culturel et la place du Japon dans le monde;Elever le niveau culturel et la place du Japon dans le monde;– Agir en pionnier – ne pas suivre les autres; réaliser l’impossible;Agir en pionnier – ne pas suivre les autres; réaliser l’impossible;– Encourager l’expertise et la créativité individuelle.Encourager l’expertise et la créativité individuelle.

FinalitésFinalités: avoir le plaisir de progresser et d’appliquer des technologies pour le plus : avoir le plaisir de progresser et d’appliquer des technologies pour le plus grand bien du public.grand bien du public.

Vision du futurVision du futur– Objectif 3AObjectif 3A: devenir l’entreprise connue pour avoir changé la désastreuse : devenir l’entreprise connue pour avoir changé la désastreuse

image des produits japonais dans le monde;image des produits japonais dans le monde;– DescriptionDescription: nous allons créer des produits qui se diffuseront à travers le : nous allons créer des produits qui se diffuseront à travers le

monde… Nous serons la première entreprise japonaise à pénétrer et monde… Nous serons la première entreprise japonaise à pénétrer et distribuer directement sur le marché américain… Nous réussirons grâce à distribuer directement sur le marché américain… Nous réussirons grâce à des innovations dans lesquelles les Américains ont échoué, telles les radios des innovations dans lesquelles les Américains ont échoué, telles les radios à transistors… D’ici à 50 ans, notre marque sera aussi connue dans le à transistors… D’ici à 50 ans, notre marque sera aussi connue dans le monde que ses grandes concurrentes dans le monde… et sera synonyme monde que ses grandes concurrentes dans le monde… et sera synonyme d’innovation et de qualité au même titre que les firmes les plus innovantes… d’innovation et de qualité au même titre que les firmes les plus innovantes… « Fabriqué au Japon » sera synonyme de produit sérieux, et non plus d’une « Fabriqué au Japon » sera synonyme de produit sérieux, et non plus d’une quelconque camelote.quelconque camelote.

5656

Analyse de l’environnement externeAnalyse de l’environnement externeOpportunités et menaces pour l’entrepriseOpportunités et menaces pour l’entreprise

• Environnement démographique;Environnement démographique;

• Environnement économique;Environnement économique;

• Environnement technologique;Environnement technologique;

• Environnement naturel;Environnement naturel;

• Environnement politico-légal;Environnement politico-légal;

• Environnement socio-culturel.Environnement socio-culturel.

5757

Analyse de l’environnement interneAnalyse de l’environnement interneForces et faiblesses de l’entrepriseForces et faiblesses de l’entreprise

• Pour effectuer un diagnostic correct de la Pour effectuer un diagnostic correct de la

situation d’une organisation (entreprise), le situation d’une organisation (entreprise), le

professionnel désigné par les dirigeants doit professionnel désigné par les dirigeants doit

vérifier un certain nombre d’éléments au vérifier un certain nombre d’éléments au

niveau de chacune des fonctions de niveau de chacune des fonctions de

l’entreprise.l’entreprise.

5858

Analyse de l’environnement interneAnalyse de l’environnement interne

• Audit des performances;Audit des performances;

• Audit des ressources humaines;Audit des ressources humaines;

• Audit des fonctions et des processus;Audit des fonctions et des processus;

• Audit des relations (« relationships audit) (il Audit des relations (« relationships audit) (il doit normalement déboucher sur l’extérieur).doit normalement déboucher sur l’extérieur).

5959

Analyse de l’environnement interneAnalyse de l’environnement interne

• R&D;R&D;• Conception;Conception;• Production;Production;• Social;Social;• Finance;Finance;• Marketing;Marketing;• Formation;Formation;• Système d’information;Système d’information;• LeadershipLeadership• Etc.Etc.

6060

Les objectifs

• L’objectif est un guide montrant la direction à suivre. L’objectif est un guide montrant la direction à suivre. • Il influe sur le type d’actions à entreprendre. Ainsi, Il influe sur le type d’actions à entreprendre. Ainsi,

accroître une part de marché de 15% demande des accroître une part de marché de 15% demande des actions différentes de celles qui sont nécessaires pour actions différentes de celles qui sont nécessaires pour améliorer la productivité.améliorer la productivité.

• L’objectif est aussi une source d’incitation. Mobiliser des L’objectif est aussi une source d’incitation. Mobiliser des ressources à hauteur d’un milliard l’année prochaine ressources à hauteur d’un milliard l’année prochaine auprès des partenaires, peut être un défi pour une auprès des partenaires, peut être un défi pour une organisation sans but lucratif.organisation sans but lucratif.

• L’objectif, enfin, est utilisé comme base d’évaluation et L’objectif, enfin, est utilisé comme base d’évaluation et de contrôle. de contrôle.

• Ainsi l’objectif va jouer un rôle central de base de Ainsi l’objectif va jouer un rôle central de base de comparaison. comparaison.

6161

Les objectifs

• L’objectif est généralement multidimensionnel. Drucker L’objectif est généralement multidimensionnel. Drucker propose que l’entreprise se fixe des objectifs dans huit propose que l’entreprise se fixe des objectifs dans huit domaines principaux :domaines principaux :

1.1. position sur le marchéposition sur le marché

2.2. innovationinnovation

3.3. productivitéproductivité

4.4. ressources financières et logistiquesressources financières et logistiques

5.5. profitabilitéprofitabilité

6.6. développement et performance de l’encadrementdéveloppement et performance de l’encadrement

7.7. attitude et performance des salariésattitude et performance des salariés

8.8. responsabilité publiqueresponsabilité publique

6262

ELABORATION D’ UN PLAN STRATEGIQUE ELABORATION D’ UN PLAN STRATEGIQUE ET DE PLANS OPERATIONNELSET DE PLANS OPERATIONNELS

Après avoir précisé sa mission, analysé son Après avoir précisé sa mission, analysé son environnement externe, évalué ses forces et environnement externe, évalué ses forces et faiblesses, et révisé ses objectifs, l’équipe en faiblesses, et révisé ses objectifs, l’équipe en charge d’un domaine d’activité est en mesure charge d’un domaine d’activité est en mesure de définir ses plans stratégique et de définir ses plans stratégique et opérationnel.opérationnel.

6363

Les stratégiesLes stratégies• Comment concrétiser la vision, la mission Comment concrétiser la vision, la mission

et les buts? choix de stratégie(s).et les buts? choix de stratégie(s).

• Quels sont les objectifs stratégiques visés?Quels sont les objectifs stratégiques visés?

• Quels sont les objectifs spécifiques?Quels sont les objectifs spécifiques?

• Quels sont les résultats escomptés pour Quels sont les résultats escomptés pour

chaque objectif stratégique?chaque objectif stratégique?

6464

ALTERNATIVES OU AXES ALTERNATIVES OU AXES STATEGIQUES STATEGIQUES

• Le choix de l’alternative stratégique se fera en fonction des Le choix de l’alternative stratégique se fera en fonction des critères suivants :critères suivants :– la variance des alternatives : elle permet d’avoir plusieurs la variance des alternatives : elle permet d’avoir plusieurs

variétés d’alternatives c’est à dire un large éventail de variétés d’alternatives c’est à dire un large éventail de comparaison qui permettra de sélectionner celles qui comparaison qui permettra de sélectionner celles qui paraissent être les plus sûres.paraissent être les plus sûres.

– Les critères inhérents au contexte actuel : ces critères Les critères inhérents au contexte actuel : ces critères permettront de créer la différence entre les alternatives et permettront de créer la différence entre les alternatives et même d’évaluer la stratégie déjà mise en œuvre.même d’évaluer la stratégie déjà mise en œuvre.

– Les coûts et les difficultés de la mise en œuvre : ils Les coûts et les difficultés de la mise en œuvre : ils permettront de faire un choix en fonction des moyens permettront de faire un choix en fonction des moyens d’organisation.d’organisation.

– Les objectifs de l’organisation : il s’agit de la possibilité de Les objectifs de l’organisation : il s’agit de la possibilité de maintenir ou non des objectifs, sinon et si nécessaire de maintenir ou non des objectifs, sinon et si nécessaire de procéder à leur redéfinition.procéder à leur redéfinition.

6565

Stratégie: typologieStratégie: typologie

• Michael Porter reconnaît trois grands types Michael Porter reconnaît trois grands types de stratégie : de stratégie : – la stratégie de domination par les coûts, la stratégie de domination par les coûts, – la stratégie de différenciation, la stratégie de différenciation, – et la stratégie de confrontation ou concentration et la stratégie de confrontation ou concentration

de l’activité. de l’activité.

6666

Stratégie de dominationStratégie de domination

• Les stratégies de domination sont des Les stratégies de domination sont des stratégies de coût. Elles sont basées sur le stratégies de coût. Elles sont basées sur le principe suivant lequel l’entreprise la plus principe suivant lequel l’entreprise la plus compétitive est celle qui a les coûts les plus compétitive est celle qui a les coûts les plus bas, en orientant tout l’effort vers la bas, en orientant tout l’effort vers la minimisation des coûts complets.minimisation des coûts complets.

6767

Stratégie de différenciationStratégie de différenciation

• La stratégie de différenciation consiste en une La stratégie de différenciation consiste en une différenciation du produit ou du service offert par différenciation du produit ou du service offert par l’entreprise et qui vise à créer quelque chose qui soit l’entreprise et qui vise à créer quelque chose qui soit ressentie comme unique au niveau de l’ensemble du ressentie comme unique au niveau de l’ensemble du secteur.secteur.

• Les clients acceptent de s’orienter vers ces entreprises Les clients acceptent de s’orienter vers ces entreprises de préférence à celles qui mènent des stratégies de de préférence à celles qui mènent des stratégies de domination parce qu’ils sont intéressés par la spécificité domination parce qu’ils sont intéressés par la spécificité de ses propositions, et prêts à accepter l’écart de prix de ses propositions, et prêts à accepter l’écart de prix qui leur est demandé. qui leur est demandé.

6868

Stratégie de focalisation ou de Stratégie de focalisation ou de concentrationconcentration

• Cette stratégie consiste à se concentrer sur un groupe de Cette stratégie consiste à se concentrer sur un groupe de clients particuliers, sur un segment de la gamme de produits, clients particuliers, sur un segment de la gamme de produits, sur un marché géographique...sur un marché géographique...

• Alors que les stratégies de domination par les coûts et de Alors que les stratégies de domination par les coûts et de différenciation visent à atteindre des objectifs au niveau de différenciation visent à atteindre des objectifs au niveau de l’ensemble d’un secteur, toute la stratégie de concentration l’ensemble d’un secteur, toute la stratégie de concentration s’organise autour d’une cible particulière à laquelle on s’organise autour d’une cible particulière à laquelle on s’efforce de procurer un très bon service. Cette stratégie part s’efforce de procurer un très bon service. Cette stratégie part du principe que l’entreprise est à même de desservir sa cible du principe que l’entreprise est à même de desservir sa cible stratégique restreinte plus efficacement, ou en consommant stratégique restreinte plus efficacement, ou en consommant moins de ressource, que les concurrents qui se battent dans moins de ressource, que les concurrents qui se battent dans un domaine plus large.un domaine plus large.

• Par conséquent, l’entreprise mène soit un «différenciation Par conséquent, l’entreprise mène soit un «différenciation focus» soit elle parvient à des coûts plus faibles pour servir focus» soit elle parvient à des coûts plus faibles pour servir cette cible ou «cost focus», soit les deux à la fois.cette cible ou «cost focus», soit les deux à la fois.

6969

Stratégie de confrontationStratégie de confrontation

• Ce type de stratégie est basé sur l’aptitude Ce type de stratégie est basé sur l’aptitude de l’entreprise, c’est à dire du management, de l’entreprise, c’est à dire du management, à faire évoluer en permanence les avantages à faire évoluer en permanence les avantages compétitifs qui ont été développés et de sa compétitifs qui ont été développés et de sa capacité à y adapter son organisation de la capacité à y adapter son organisation de la production. production.

7070

Alternatives stratégiquesAlternatives stratégiques

ForcesForces

(S)(S)

FaiblessesFaiblesses

(W)(W)

OpportunitésOpportunités

(O)(O) Stratégies Stratégies

SOSO

StratégiesStratégies

WOWO

MenacesMenaces

(T)(T)Stratégies Stratégies

STST

StratégiesStratégies

WTWT

7171

Alternatives stratégiquesAlternatives stratégiques

• Stratégies SOStratégies SO: utiliser nos forces pour tirer : utiliser nos forces pour tirer profit d’une opportunité;profit d’une opportunité;

• Stratégies STStratégies ST: utiliser nos forces pour : utiliser nos forces pour minimiser les menaces;minimiser les menaces;

• Stratégies WOStratégies WO: nous améliorer (corriger nos : nous améliorer (corriger nos faiblesses) en exploitant une opportunité ;faiblesses) en exploitant une opportunité ;

• Stratégies WTStratégies WT: évaluer nos faiblesses au : évaluer nos faiblesses au regard des menaces réelles.regard des menaces réelles.

7272

Nombreuses opportunités Dans l’environnement

Menaces dans l’environnement

Forces internes

substantielles

Faiblesses internes critiques

Croissance

DiversificationRestructuration

Remédier aux faiblesses

7373

Les classes de stratégieLes classes de stratégie

• Intégration;Intégration;

• Pénétration du marché;Pénétration du marché;

• Développement de produit;Développement de produit;

• Développement de marché;Développement de marché;

• Diversification;Diversification;

• Joint-venture;Joint-venture;

• Désinvestissement (recentrage)Désinvestissement (recentrage)

7474

Stratégies et ObjectifsStratégies et ObjectifsExemplesExemples

Stratégie I : Promotion de la SSR des jeunes de 10 à Stratégie I : Promotion de la SSR des jeunes de 10 à 24 ans à travers l'IEC et l'offre de service de qualité24 ans à travers l'IEC et l'offre de service de qualité

– Objectif I.1Objectif I.1 : Accroître de 1% chaque année le nombre de : Accroître de 1% chaque année le nombre de jeunes des deux sexes présentant une bonne jeunes des deux sexes présentant une bonne connaissance/perception positive de la SSR.connaissance/perception positive de la SSR.

– Objectif I.2Objectif I.2 : Amener 5% des parents et leaders d'opinion, : Amener 5% des parents et leaders d'opinion, par an et par zone, à avoir une attitude positive par rapport par an et par zone, à avoir une attitude positive par rapport aux droits et besoins des jeunes en SSR.aux droits et besoins des jeunes en SSR.

– Objectif I.3Objectif I.3 : Accroître de 10% par an le nombre de jeunes : Accroître de 10% par an le nombre de jeunes utilisant les services de SSR.utilisant les services de SSR.

7575


Stratégie II: Répondre aux besoins non satisfaits en Stratégie II: Répondre aux besoins non satisfaits en SSR des personnes âgées de 25 ans et plus à SSR des personnes âgées de 25 ans et plus à travers l'IEC et l'offre de service, en prenant en travers l'IEC et l'offre de service, en prenant en compte les besoins spécifiques des hommes.compte les besoins spécifiques des hommes.

– Objectif II.1Objectif II.1 : Accroître de 10% par an le nombre de : Accroître de 10% par an le nombre de

femmes et de 20% le nombre d'hommes âgés de 25 ans femmes et de 20% le nombre d'hommes âgés de 25 ans

et plus, informés sur l'offre de SSR.et plus, informés sur l'offre de SSR.

– Objectif II.2Objectif II.2 : Accroître annuellement de 7% le nombre : Accroître annuellement de 7% le nombre

de femmes et de 15% le nombre d'hommes de 25 ans et de femmes et de 15% le nombre d'hommes de 25 ans et

plus utilisant les services de SSR.plus utilisant les services de SSR.

7676


Stratégie III : Stratégie III : Promotion de statut et du pouvoir de Promotion de statut et du pouvoir de

décision des jeunes et des femmes.décision des jeunes et des femmes.

– Objectif III.1Objectif III.1 : Accroître de 15% par an le nombre de : Accroître de 15% par an le nombre de

jeunes et de femmes ayant acquis un bon niveau de jeunes et de femmes ayant acquis un bon niveau de

connaissance de la charte de l'IPPF.connaissance de la charte de l'IPPF.

– Objectif III.2Objectif III.2 : Relever les niveaux socio-économiques : Relever les niveaux socio-économiques

des jeunes et des femmes organisés en groupements en des jeunes et des femmes organisés en groupements en

commençant par les relais.commençant par les relais.

– Objectif III.3Objectif III.3 : Amener 200 leaders religieux, politiques et : Amener 200 leaders religieux, politiques et

traditionnels à avoir une attitude favorable à la SSR.traditionnels à avoir une attitude favorable à la SSR.

7777

Stratégies et Objectifs stratégiquesStratégies et Objectifs stratégiques

ExemplesExemplesStratégie IV : Stratégie IV : Développement institutionnel et Développement institutionnel et

pérennisation des actions de l'Association.pérennisation des actions de l'Association.

– Objectif IV.1Objectif IV.1 : Renforcer les capacités de gestion : Renforcer les capacités de gestion

de l'Association.de l'Association.

– Objectif IV.2Objectif IV.2 : Promouvoir la nouvelle image de : Promouvoir la nouvelle image de

l'Association.l'Association.

– Objectif IV.3Objectif IV.3 : Renforcer les capacités de : Renforcer les capacités de

l'Association à accroître ses ressources l'Association à accroître ses ressources

financières (internes et externes).financières (internes et externes).

7878

Les objectifs spécifiquesLes objectifs spécifiques

• Ils décrivent les résultats escomptés et doivent être Ils décrivent les résultats escomptés et doivent être SMART:SMART:– Spécifiques;Spécifiques;

– Mesurables;Mesurables;

– Acceptables;Acceptables;

– Réalistes;Réalistes;

– Temporels.Temporels.

• Ils doivent être clairement énoncés afin de Ils doivent être clairement énoncés afin de permettre aux gens de vérifier s’ils ont été atteints permettre aux gens de vérifier s’ils ont été atteints ou pas. ou pas.

7979

Les objectifs spécifiques: Les objectifs spécifiques: exemplesexemples• À la fin de la durée du plan, l’association À la fin de la durée du plan, l’association

aura:aura:– accru de 10% le nombre de jeunes âgés de accru de 10% le nombre de jeunes âgés de

moins de 24 ans utilisant un préservatif dans la moins de 24 ans utilisant un préservatif dans la ville de Dakar.ville de Dakar.

– Consulté 80% des femmes pour la détection du Consulté 80% des femmes pour la détection du cancer de l’utérus.cancer de l’utérus.

– Conçu et mis en œuvre 10 nouveaux projets sur Conçu et mis en œuvre 10 nouveaux projets sur financement de nouveaux bailleurs.financement de nouveaux bailleurs.

8080

Les plans d’actionLes plans d’action

• Ils décrivent les activités spécifiques à Ils décrivent les activités spécifiques à

entreprendre dans chacun des axes entreprendre dans chacun des axes

stratégiques afin de s’assurer de l’atteinte stratégiques afin de s’assurer de l’atteinte

des objectifs stratégiques.des objectifs stratégiques.

8181

Le plan d’actionLe plan d’action

Situation Actuelle

(Diagnostic)

Situation Désirée(Objectif)

Plan d’action(Comment y arriver)

8484

ExempleExemple::

MOBILISATION DES RESSOURCESMOBILISATION DES RESSOURCES Mesures à prendreMesures à prendre Indicateurs de SuccèsIndicateurs de Succès ResponsabilitésResponsabilités DélaisDélais

1. Plaidoyer1. Plaidoyer

• Élaboration d’une Élaboration d’une stratégiestratégie de de communicationcommunication

• Appropriation par le Appropriation par le personnel de la stratégie personnel de la stratégie de communicationde communication

• Mise en œuvre de la Mise en œuvre de la stratégie de stratégie de communicationcommunication

-Document élaboré et Document élaboré et diffusédiffusé

-Validation de la Validation de la stratégiestratégie

-Application effectiveApplication effective

DE + DNP +DE + DNP +

Ens. de Ens. de l’associationl’association

Ens. de Ens. de l’associationl’association

Avril Avril 20052005

Juin Juin 20052005

ContinuContinu

2. Élaboration des 2. Élaboration des propositions de programmespropositions de programmes

Documents de projets Documents de projets préparéspréparés

ProgrammeProgramme ContinuContinu

3. 3. Recherche de partenairesRecherche de partenaires / / fonds fonds

-Partenaires identifiésPartenaires identifiés

-Documents signésDocuments signés

DE + DNP + DE + DNP + DAFDAF

ContinuContinu

8585

ExempleExempleFORMATION DU PERSONNELFORMATION DU PERSONNEL

Mesures à prendreMesures à prendre Indicateurs de SuccèsIndicateurs de Succès ResponsabilitésResponsabilités DélaisDélais

1. 1. Elaboration d’un Plan Elaboration d’un Plan de formationde formation

Plan finaliséPlan finalisé DAF. + DAF. + InformaticienInformaticien

ImmédiatImmédiat

2. Formation en Anglais2. Formation en Anglais - 6 à 8 agents formés6 à 8 agents formés DE + DAFDE + DAF ContinuContinu

3. Formation en 3. Formation en informatique informatique

Maîtrise de Word, Excel et Maîtrise de Word, Excel et Internet Explorer par tous Internet Explorer par tous les agentsles agents

DAF. + DAF. + InformaticienInformaticien

+ agents+ agents

ContinuContinu

4. 4. Formation dans les Formation dans les domaines thématiquesdomaines thématiques

- 3 à 4 agents formés et 3 à 4 agents formés et spécialisésspécialisés


ContinuContinu

5. Echanges inter-5. Echanges inter-associations associations

-AM identifiéesAM identifiées

-Participation de 2 à 3 Participation de 2 à 3 agentsagents


PériodiquePériodique

8686

ExempleExempleAMELIORATION DE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAILAMELIORATION DE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

Mesures à prendreMesures à prendre Indicateurs Indicateurs de Succèsde Succès

Responsa-Responsa-bilitésbilités

DélaisDélais

1. Appliquer les méthodes de 1. Appliquer les méthodes de communication et communication et d’écouted’écoute

Enquêtes Enquêtes périodiques (2)périodiques (2)

DAF + Tout le DAF + Tout le mondemonde

Immédiat – Immédiat – ContinuContinu

2. Développer une culture 2. Développer une culture du Feedbackdu Feedback

Enquêtes Enquêtes périodiques (2)périodiques (2)

DAF + Tout le DAF + Tout le mondemonde


3. Application de la 3. Application de la politique du personnel en politique du personnel en matière de VIH-SIDAmatière de VIH-SIDA

-Sessions de Sessions de sensibilisation (9)sensibilisation (9)

DNP + DNP + Responsable Responsable unité cliniqueunité clinique


(tous les deux (tous les deux mois)mois)

4. Mise en place d’une 4. Mise en place d’une Cafétéria Cafétéria

-Local identifiéLocal identifié

-Prestataire Prestataire identifiéidentifié

-RéalisationRéalisation

Association du Association du Personnel +Personnel +

DAFDAF

Août . 2005Août . 2005

8787

AMELIORATION DE LA QUALITE DES SERVICESAMELIORATION DE LA QUALITE DES SERVICES

Mesures à prendreMesures à prendre Indicateurs de Indicateurs de SuccèsSuccès

Responsa-Responsa-bilitésbilités

DélaisDélais

1. 1. Responsabilisation du Responsabilisation du personnel en vue de personnel en vue de fournir un travail de qualitéfournir un travail de qualité

- Enquête périodiques- Enquête périodiques

-Sondages périodiquesSondages périodiques

-Culture du FeedbackCulture du Feedback

2. Définir les priorités (respect 2. Définir les priorités (respect des délais) des délais)

-Délais respectés : Délais respectés :

- Priorités définies- Priorités définies

- Planning élaboré- Planning élaboré

3. Établir un planning (respect 3. Établir un planning (respect des délais)des délais)

-Délais respectés : Délais respectés :

- Priorités définies- Priorités définies

- Planning élaboré- Planning élaboré

4. 4. Améliorer la gestion du temps Améliorer la gestion du temps (par le respect du temps de (par le respect du temps de réponse)réponse)

-N jours de délais pour N jours de délais pour une réponse, un une réponse, un feedback.feedback.

8888

AUDIT DE LA STRATEGIEAUDIT DE LA STRATEGIEQuelques outilsQuelques outils

5

8989

Les outils d’analyse stratégiqueLes outils d’analyse stratégiqueLe repérage des compétences et savoir-faire clésLe repérage des compétences et savoir-faire clés

• Il peut être procédé de la façon suivante :Il peut être procédé de la façon suivante :– interrogation des responsables des différentes interrogation des responsables des différentes

grandes fonctions de l’entreprise;grandes fonctions de l’entreprise;– compréhension de ce qui a fait jusqu’ici le compréhension de ce qui a fait jusqu’ici le

succès de l’entreprise ;succès de l’entreprise ;– identification des avantages compétitifs réels qui identification des avantages compétitifs réels qui

ont été développés par l’entreprise ;ont été développés par l’entreprise ;– recherche des raisons pour lesquelles les clients recherche des raisons pour lesquelles les clients

s’adressent plutôt à cette entreprise qu’à s’adressent plutôt à cette entreprise qu’à d’autres.d’autres.

9090

Les outils d’analyse stratégiqueLes outils d’analyse stratégiqueLa segmentation stratégiqueLa segmentation stratégique

• Il s’agit de procéder à une typologie et à un découpage Il s’agit de procéder à une typologie et à un découpage des activités en différents DAS suivant les 3 étapes des activités en différents DAS suivant les 3 étapes suivantes: suivantes:

• exploration de tous les DAS susceptibles d’avoir exploration de tous les DAS susceptibles d’avoir un lien avec le ou les métiers de l’entreprise ;un lien avec le ou les métiers de l’entreprise ;

• évaluation et appréciation de l’intérêt que chacun évaluation et appréciation de l’intérêt que chacun des DAS marqués peut présenter ;des DAS marqués peut présenter ;

• enfin, sélection des DAS répondant aux critères enfin, sélection des DAS répondant aux critères de l’entreprise pour la constitution de son de l’entreprise pour la constitution de son « portefeuille ». « portefeuille ».

9191

Analyse des faiblesses: Tableau de Analyse des faiblesses: Tableau de vulnérabilité (utilisé par les concurrents)vulnérabilité (utilisé par les concurrents)

Vulnérable?Vulnérable? Faiblesse?Faiblesse? Potentiel?Potentiel? Comment?Comment?

R&DR&D

QualitéQualité

OpérationsOpérations

MarketingMarketing

VentesVentes

ServiceService

FinanceFinance

GRHGRH

9292

Les outils d’analyse stratégiqueLes outils d’analyse stratégiqueLa radiographie du portefeuilleLa radiographie du portefeuille

• La radiographie d’un DAS consiste d’une part à La radiographie d’un DAS consiste d’une part à l’appréciation de la position concurrentielle de l’appréciation de la position concurrentielle de l’entreprise étudiée dans les différents DAS l’entreprise étudiée dans les différents DAS exploités, et d’autre part à l’évaluation des exploités, et d’autre part à l’évaluation des perspectives de développement dans ces DAS.perspectives de développement dans ces DAS.

9393

L’évaluation des avantages compétitifsL’évaluation des avantages compétitifs

• Pour les stratégies de domination par les coûts: iPour les stratégies de domination par les coûts: i l s’agit de savoir l s’agit de savoir comment les paramètres qui interviennent dans la constitution du prix de comment les paramètres qui interviennent dans la constitution du prix de revient, permettent à l’entreprise d’avoir des prix de revient inférieurs à revient, permettent à l’entreprise d’avoir des prix de revient inférieurs à ceux de ses concurrents. Si la stratégie est fondée sur les effets de ceux de ses concurrents. Si la stratégie est fondée sur les effets de volume, la question est de savoir si l’entreprise en tire réellement un volume, la question est de savoir si l’entreprise en tire réellement un avantage compétitif.avantage compétitif.

• Pour les stratégies de différenciation: lPour les stratégies de différenciation: les éléments de différenciation es éléments de différenciation répondent - ils aux critères suivants :répondent - ils aux critères suivants :– -fort intérêt des clients-fort intérêt des clients– -prix acceptable par les clients-prix acceptable par les clients– -maintien dans la durée.-maintien dans la durée.

• Pour les stratégies de focalisation: Pour les stratégies de focalisation: l’auditeur doit s’appesantir sur le l’auditeur doit s’appesantir sur le caractère plus ou moins durable des avantages compétitifs qui sous caractère plus ou moins durable des avantages compétitifs qui sous tendent la stratégie.tendent la stratégie.

• Pour les stratégies de confrontation: lPour les stratégies de confrontation: les capacités et les compétences es capacités et les compétences du management et du SIG permettent - ils à l’entreprise de mener à bien du management et du SIG permettent - ils à l’entreprise de mener à bien une telle stratégie?une telle stratégie?

9494

Les outils d’analyse stratégiqueLes outils d’analyse stratégique

• L’identification des stratégies dans un DAS se fait en L’identification des stratégies dans un DAS se fait en fonction de deux critères fondamentaux établis par fonction de deux critères fondamentaux établis par Michael Porter dans sa typologie des stratégies. Il Michael Porter dans sa typologie des stratégies. Il s’agit :s’agit :

– la nature des avantages compétitifs qui sont la nature des avantages compétitifs qui sont développés par une entreprise dans un DAS donné ;développés par une entreprise dans un DAS donné ;

– la cible visée dans ce DAS selon qu’il s’agit de la cible visée dans ce DAS selon qu’il s’agit de l’ensemble du DAS ou bien d’un segment seulement l’ensemble du DAS ou bien d’un segment seulement du marché .du marché .

9595

Autres techniques et outilsAutres techniques et outils

• Analyse documentaire;Analyse documentaire;

• Entretien;Entretien;

• Observation;Observation;

• Questionnaire de contrôle;Questionnaire de contrôle;

• FRAP (Feuille de Révélation et d’Analyse FRAP (Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes);des Problèmes);

• Etc.Etc.

9696

ANALYSEANALYSEDU PLAN STRATEGIQUEDU PLAN STRATEGIQUE

6

9797

Analyse du plan stratégiqueAnalyse du plan stratégique

• une bonne stratégie doit répondre aux une bonne stratégie doit répondre aux caractéristiques suivantes :caractéristiques suivantes :

– réalisme : elle doit être adaptée aux conditions réalisme : elle doit être adaptée aux conditions de l’environnement le plus probable;de l’environnement le plus probable;

– résilience : elle doit permettre une adaptation résilience : elle doit permettre une adaptation aussi rapide que possible à un environnement aussi rapide que possible à un environnement moins probable .moins probable .

9898

Analyse du plan stratégiqueAnalyse du plan stratégique

• Cohérence d’ensemble:Cohérence d’ensemble:– Les choix stratégiques par rapport aux Les choix stratégiques par rapport aux

environnements interne et externe;environnements interne et externe;– Les différentes composantes, les unes par Les différentes composantes, les unes par

rapport aux autres; rapport aux autres;

• Pertinence des différentes composantes Pertinence des différentes composantes (objectifs à long terme, stratégie, objectifs (objectifs à long terme, stratégie, objectifs spécifiques, plan d’actions…);spécifiques, plan d’actions…);

9999

AUDIT DE LA MISE EN AUDIT DE LA MISE EN OEUVREOEUVRE

7

100100

Aspects couvertsAspects couverts

• Evolution de l’entrepriseEvolution de l’entreprise

• Description de l’entreprise et de ses Description de l’entreprise et de ses potentialitéspotentialités

• Analyse de la stratégie d’entreprise;Analyse de la stratégie d’entreprise;

• Perspectives d’évolution de l’entreprise à Perspectives d’évolution de l’entreprise à terme.terme.

101101

Cela suppose:Cela suppose:

• Un diagnostic général;Un diagnostic général;

• Un audit d’optimisation des ressources;Un audit d’optimisation des ressources;

• Un audit du système opérationnel;Un audit du système opérationnel;

• Un audit organisationnel.Un audit organisationnel.

102102

Diagnostic général de l’entrepriseDiagnostic général de l’entreprise

• Avantage concurrentiel;Avantage concurrentiel;• Les marchés et leur évolution;Les marchés et leur évolution;• Positionnement des produits de l’entreprise;Positionnement des produits de l’entreprise;• Systèmes de gestion;Systèmes de gestion;• Plan d’organisation;Plan d’organisation;• Système de motivation;Système de motivation;• Systèmes de pouvoir;Systèmes de pouvoir;• Culture organisationnelle, management & Culture organisationnelle, management &

leadership.leadership.

103103

Audit d’optimisation des ressourcesAudit d’optimisation des ressources

• Actifs intangiblesActifs intangibles

• Accessibilité du marché financierAccessibilité du marché financier

• Accessibilité au marché du travailAccessibilité au marché du travail

• Capacités de managementCapacités de management

• Capital intellectuelCapital intellectuel

• Image de marque et réputationImage de marque et réputation

• TechnologieTechnologie

• Etc.Etc.

104104

Audit du système opérationnelAudit du système opérationnel

• Capacités d’innovationCapacités d’innovation

• DesignDesign

• Aptitudes en matière de productionAptitudes en matière de production

• EntrepreneurshipEntrepreneurship

• Risk managementRisk management

• Force de venteForce de vente

• Capacité de satisfaire les besoins des clientsCapacité de satisfaire les besoins des clients

• Etc.Etc.

105105

Audit organisationnelAudit organisationnel

• StructureStructure

• LeadershipLeadership

• Travail en équipeTravail en équipe

• MotivationMotivation

• Étendue des activitésÉtendue des activités

• Centre de pouvoir organisationnel,Centre de pouvoir organisationnel,

• Etc.Etc.

106106

LE RAPPORT D’AUDIT LE RAPPORT D’AUDIT

8

107107

Contenu du rapportContenu du rapport

• Le planLe plan

• La présence d ’une synthèseLa présence d ’une synthèse

• Les titresLes titres

• Le contenu de chaque partieLe contenu de chaque partie

• Le mode de prise en compte des Le mode de prise en compte des réactions des auditésréactions des audités

• Suivi des recommandations Suivi des recommandations

108108

CONCLUSION DE L’AUDITCONCLUSION DE L’AUDIT

• la conclusion comporterait deux parties : la conclusion comporterait deux parties :

– les problèmes de stratégie rencontrés, les problèmes de stratégie rencontrés,

– et les perspectives de développement à et les perspectives de développement à

long terme.long terme.

109109

LES PROBLEMES DE STRATEGIELES PROBLEMES DE STRATEGIE

• Présentation de la stratégie suivie par l’entreprisePrésentation de la stratégie suivie par l’entreprise

• Une évaluation de cette stratégie, en recourant aux Une évaluation de cette stratégie, en recourant aux

concepts de base de l’analyse stratégique: concepts de base de l’analyse stratégique:

croissance, équilibre du portefeuille, positions croissance, équilibre du portefeuille, positions

concurrentielles, solidité des avantages compétitifs concurrentielles, solidité des avantages compétitifs

développés dans chaque DAS …développés dans chaque DAS …

110110

LES PERSPECTIVES DE DEVELOPPEMENTLES PERSPECTIVES DE DEVELOPPEMENT

• A la lumière des problèmes de stratégie et d’erreurs éventuelles qui auront été décelés, et en tenant compte d’autres données importantes telles que la qualité du management et sa capacité à mener la stratégie adoptée, des données de l’environnement c’est à dire les changements et autres évolutions technologiques…, il devient possible de faire des «pronostics» sur les chances de succès et les perspectives de développement à terme de l’entreprise.

• Un autre élément à prendre en compte serait la disponibilité ou la capacité de mobilisation de ressources, eu égard aux exigences de la stratégie suivie./.

Audit Stratégie

Documents

Transcript of Audit Stratégie