Audit de Sciences Po par Technologia

Sciences PoDiagnostic sur la qualit de vie au travailRapport

Sous la direction de Jean-Claude Delgenes, DG de Technologia Chef de mission Xavier Zunigo, Docteur en sociologie (EHESS/ENS) Stphanie Palazzi Docteur en mdecine psychiatre IPRP Nelly Bidot Morat Expert RH, Consultante en organisation du travail Juin 2011

- TECHNOLOGIA SAS Sciences Po Diagnostic qualit de vie au travail Juin 2011 -

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Remerciements

Nous tenons remercier les diffrents interlocuteurs rencontrs lors de cette mission, pour leur disponibilit et pour la confiance quils ont bien voulu nous accorder.


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SOMMAIRE

Rsum gnral ................................................................................................................... 5 -I- Introduction de la demande et de sa reformulation ...................................................... 7 I.A- Le contexte de la demande...................................................................................... 8 I.B- Lorganisation de Sciences Po ................................................................................. 9 I.C- La dmarche propose en vue de lvaluation de la qualit de vie au travail ......... 11 I.D- Principes de travail ................................................................................................ 15 I.E- Quelques notions autour de la qualit de vie au travail .......................................... 16 I.F- La notion de risque psychosocial ........................................................................... 17 I.F.1Quelques chiffres ............................................................................................ 19 I.F.2Des consquences pour linstitution ................................................................ 19 I.F.3Les symptmes .............................................................................................. 21 I.F.4Les origines .................................................................................................... 24 I.G- La prvention des risques psychosociaux lis lorganisation du travail ............... 27 I.G.1- Lapproche prventive .................................................................................... 27 I.G.2- La mise en uvre dune politique de prvention des risques.......................... 29 I.H- Mthodologie gnrale adopte pour raliser le diagnostic ................................... 30 I.H.1Cadre mthodologique du questionnaire ........................................................ 30 I.H.2Cadre mthodologique des entretiens ............................................................ 31 -II- Linstruction des questions ......................................................................................... 33 II.A- Sources crites ...................................................................................................... 34 II.A.1- Liste des documents reus de lentreprise ...................................................... 34 II.B- Le questionnaire adress aux salaris de Sciences Po ......................................... 35 II.B.1- Une bonne participation de la communaut de travail de Sciences Po ........... 35 II.B.2- Structure de la population rpondante et taux de rponses par grandes catgories de salaris ................................................................................................... 35 -III- Diagnostic du problme .............................................................................................. 38 III.AUne institution en pleine mutation et croissance ................................................. 39 III.BLa qualit de vie au travail en situation dinstabilit ............................................ 41 III.B.1- Les contraintes lies lvolution de Sciences Po .......................................... 42 III.B.2- Les atouts des collaborateurs pour faire face au changement ........................ 43 III.B.3- Les difficults : un sentiment de dgradation des conditions de travail ........... 47 III.B.4- Lhtrognit des situations et la prennit de lattachement au travail ....... 50 III.CLaccompagnement au changement................................................................... 52 III.C.1La comprhension des enjeux et des projets .............................................. 52 III.C.2Le rythme et la densit du changement....................................................... 57 III.C.3Un cas spcifique de la conduite du changement : la rorganisation de la bibliothque .................................................................................................................. 59 III.C.4La formation continue .................................................................................. 67 III.DUne charge de travail dsquilibre ................................................................... 67 III.D.1Diffrents rapports la charge de travail ..................................................... 72 III.EUne organisation du travail optimiser .............................................................. 73 III.E.1- La prgnance dune logique artisanale ..................................................... 74 III.E.2- Une rationalisation et une efficacit des procdures qui doivent tre amliores ....................................................................................................................... 75 III.FUne grande autonomie dans le travail ................................................................ 76 III.GLes situations de travail tendu ............................................................................ 79 III.HDe la qualit de vie au travail la sant au travail Sciences Po ...................... 81 III.H.1Une qualit de vie au travail plutt bonne.................................................... 81


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III.H.2Des facteurs de risques de dgradation de la qualit de vie et de la sant au travail .................................................................................................................... 85 III.H.3La ncessit de prendre en compte les signaux faibles .............................. 94 III.I- La reconnaissance au travail ................................................................................. 94 III.I.1- Une reconnaissance diffrencie selon les personnels de Sciences Po ......... 95 III.I.2- Une institution clive : les petits et les autres ............................................ 97 III.I.3- Une forte insatisfaction salariale ................................................................... 100 III.I.4- Un plafond de verre ...................................................................................... 102 III.I.5- Une gestion des comptences et des carrires perfectible ........................... 103 III.I.6- Le manque de clart des rgles du jeu ......................................................... 105 III.I.7- Des avantages sociaux trs apprcis.......................................................... 107 III.J- Une rgulation managriale renforcer ............................................................... 108 III.J.1- La diversit des points de vue sur le management ....................................... 109 III.J.2- Une pratique managriale collective construire.......................................... 113 III.J.3- Lentretien dvaluation ................................................................................. 117 III.J.4- Le manque de repres.................................................................................. 120 III.KLa gouvernance : mythes et ralit................................................................... 123 III.K.1- La question de la prise en compte de la ralit du travail .............................. 123 III.K.2- Le mode de dlgation ................................................................................. 123 III.K.3- Les boucles de rtroaction ............................................................................ 124 III.LLes ressources humaines ................................................................................ 127 III.L.1- Une DRH perue sans marge dautonomie ................................................... 129 III.L.2- Une relation aux RH distante ........................................................................ 130 III.L.3- La perception dune insuffisance de soutien des RH..................................... 130 III.L.4- Un service qui nest pas peru positivement dans son accompagnement de lvolution de lorganisation et des collaborateurs ....................................................... 132 III.L.5- Le manque de ractivit ............................................................................... 133 III.L.6- Une collaboration avec les autres acteurs de la rgulation ........................... 134 III.MLes diffrents acteurs de la sant au travail ..................................................... 135 III.NLes processus de rgulation et dalerte ............................................................ 136 -IV- Propositions pour une qualit de vie au travail et une prvention de la sant au travail ................................................................................................................................ 138 IV.ARecommandations finales ................................................................................ 139 -V- Annexes ...................................................................................................................... 147 V.A- Annexe 1 Tris plat du questionnaire sur la qualit de vie au travail Sciences Po ............................................................................................................................ 148 V.A.1- Autonomie .................................................................................................... 148 V.A.2- Exigences du travail...................................................................................... 149 V.A.3- Soutien au travail .......................................................................................... 150 V.A.4- Reconnaissance au travail ............................................................................ 152 V.A.5- Sens du travail .............................................................................................. 154 V.A.6- Relation managriale .................................................................................... 156 V.A.7- Contraintes professionnelles ......................................................................... 158 V.A.8- Ambiance de travail et pnibilit ................................................................... 159 V.A.9- Temps et rythme de travail ........................................................................... 160 V.A.10Accompagnement Ressources Humaines ................................................. 161 V.A.11Pratiques dviantes................................................................................... 162 V.A.12Formation .................................................................................................. 163 V.A.13Attachement l'institution ......................................................................... 164 V.A.14Mobilit et vision de l'avenir....................................................................... 165 V.A.15Situation psychologique ............................................................................ 166 V.A.16Sant gnrale perue .............................................................................. 167 V.A.17Questions gnrales ................................................................................. 168


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Rsum gnral

Sciences Po a pour ambition de devenir un tablissement denvergure internationale dans la formation et la recherche en sciences sociales et humaines. Linstitution a ainsi connu une vritable rvolution qui sest traduite par une croissance forte et continue, depuis le dbut des annes 2000. Lampleur des transformations de linstitution, la multiplication de ses effectifs tudiants et salaris (de 4500 10 000 et de 550 prs de 900 entre 2000 et 2009), linternationalisation de son recrutement tudiant (30 % dtudiants trangers en cycle diplmant ; 40 % lhorizon 2015), lvolution des procdures et des partenariats ont eu des consquences directes sur la qualit de vie au travail des personnels. Linstabilit permanente est une des caractristiques majeures de linstitution. Pour y faire face, le personnel de Sciences Po possde de nombreux atouts : la fiert dappartenance linstitution est extrmement forte, les collaborateurs sont partie prenante de lvolution de leur institution et ils manifestent une confiance dans le Directeur de lcole qui suscite le respect et souvent ladmiration. Cependant, le contexte non-stabilis de linstitution met en difficult environ un tiers des collaborateurs de Sciences Po : 31 % considrent que leurs conditions de travail se sont dgrades ces dernires annes et 35 % disent subir un stress frquent. Pour comprendre linstitution et apprhender la qualit de vie au travail des salaris deux dimensions doivent tre prises en compte : dune part, la forte htrognit des situations de travail au sein de Sciences Po et, dautre part, lintrt pour ltablissement et pour leur travail manifest par nombre de collaborateurs, quelles que soient les difficults quils expriment. Dans tous les cas, confronts aux changements intenses et au rythme rapide de leur mise en uvre de nombreux collaborateurs souhaitent plus de visibilit sur la stratgie de linstitution, les arbitrages et une meilleure diffusion de linformation par les relais managriaux. Par ailleurs, la faisabilit des projets sur le terrain ntant pas suffisamment explore, cela provoque des dysfonctionnements qui gnrent un sentiment de lassitude et de dmotivation chez un certain nombre de collaborateurs. Lurgence et lintensit dans le travail sont des sentiments largement partags par les salaris de linstitution. Urgence comme surcharge de travail (qui


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concerne 50 % du personnel) sont certes lies la rapidit des changements, mais galement une organisation du travail qui reste optimiser : labsence de plan de faisabilit avant le lancement des multiples projets et chantiers de linstitution, labsence de relle culture managriale et la relative jeunesse des process instaurs sont des sources dalourdissement de la charge des collaborateurs et de perte defficacit au travail. En revanche, la grande autonomie laisse aux collaborateurs est un lment de satisfaction, vraisemblablement rducteur dexposition aux risques psychosociaux. Cependant, si les facteurs de bien tre au travail sont indniables (plaisir de linvestissement au travail, plaisir dtre autonome et dvoluer et lien au collectif), des risques de surengagement dans le travail, des difficults faire face aux rythmes des rorganisations et des situations de difficults relationnelles aigus ont t diagnostiqus. Aujourdhui, dans une dmarche centre sur la qualit de vie au travail et la prvention du risque, lorganisation doit donc tre mme de capter les signaux faibles afin de prvenir les situations risques que la fiert dappartenance et la motivation collective occultent. Dans un contexte instable et mouvant qui appelle de la part de la communaut de travail de Sciences Po un investissement important, les marques de la reconnaissance des efforts consentis au travail jouent un rle central dattnuation des facteurs de risques. A un niveau global et multidimensionnel, les mcanismes de la reconnaissance fonctionnent correctement Sciences Po. Cependant, des sources dinsatisfaction fortes existent : reconnaissance salariale, prime au mrite, perspectives dvolution, etc. Il est surtout noter lexistence dun vritable clivage au sein de linstitution entre ceux qui se vivent comme les petites mains (sic) et les autres : 40 % environ des salaris de linstitution considrent, dune manire ou dune autre, subir un manque de respect au travail. Le contexte de mutation et de dveloppement de linstitution appelle non seulement reconnaissance du travail accompli, mais aussi une reconnaissance spcifique de leffort consenti. Dans le contexte qui est celui de Sciences Po, le rle des acteurs de la rgulation (management, ressources humaines) est central pour maintenir une bonne qualit de vie au travail. Or, si le management et les ressources humaines ne sont pas structurellement dysfonctionnels, il ressort du diagnostic quune pratique managriale collective reste construire et que les outils du management pour la diffusion de linformation et rgulation du collectif ne sont pas systmatiss. Des modes de management plus fluides et plus participatifs permettant un vrai dbat et une relle remonte dinformation du terrain sont instaurer. De mme, pour que la fonction Ressources humaines puisse se dployer et exercer pleinement sa mission dans la conduite du changement, son rle doit tre renforc, sa marge dautonomie clarifie et son image amliore. Le fonctionnement de Sciences Po repose avant tout sur le fort investissement de lensemble de son personnel, mais ce modle risque aujourdhui de spuiser. Il est ncessaire que linstitution ponctue son dveloppement dune respiration pour prendre le temps de renforcer et rationaliser sa structure et ses cadres organisationnels. Cest cette condition que, dans lenvironnement instable qui est le sien, Sciences Po pourra la fois atteindre ses ambitions, amliorer la qualit de vie au travail de ses personnels et construire une vritable communaut de travail.


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-IIntroduction de la demande et de sa reformulation


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I.A-

Le contexte de la demande

La mission avait pour objet la ralisation dun audit sur la qualit de vie au travail Sciences Po. Sciences Po entend en effet sengager durablement dans une dmarche de prvention des risques psychosociaux au travail et du stress, et plus largement dans une approche positive de promotion du bien-tre au travail. La qualit de vie au travail fait dj lobjet de discussions au sein du CHSCT avec les partenaires sociaux, en lien avec le mdecin du travail, linfirmire et lassistante sociale. Dans le cadre de sa mission, le mdecin du travail a loccasion dchanger rgulirement avec les salaris sur leur niveau de satisfaction au travail au cours de leur visite mdicale priodique. Dans le cadre de son rapport technique annuel, le mdecin du travail tablit un bilan des pathologies et des troubles affectant les salaris, tant sur le plan physique que mental. Une cellule souffrance au travail a t mise en uvre la demande de la direction et des lus ds 2003. Compose de manire paritaire, cette cellule runit, au minimum tous les deux mois, deux reprsentants du CHSCT, le DRH, le mdecin du travail, linfirmire et lassistante sociale. Il sagit dun lieu de dialogue et danalyse pour trouver des solutions des situations professionnelles dlicates. Les lus et la Direction souhaitent adopter une dmarche proactive en sappuyant dabord sur un diagnostic pralable destin dresser un tat des lieux, puis en mettant en uvre un accompagnement pour la mise en place des prconisations (plan daccord concret). Sagissant de la mthodologie adopter, le groupe de suivi comme la Direction souhaitent tre conseills sur les outils mettre en uvre compte-tenu des lments de contexte dcrits ci-aprs. Il convient de souligner que lentit Sciences Po. est rgie par une double structure, ce qui complexifie lanalyse de cette communaut de travail. En effet, la fondation de Sciences Politiques est un organisme de droit priv. Environ 866 salaris sont donc rgis sous ce statut. Quant lIEP (Institut dEtudes Politiques) cest un organisme public qui prend en charge les rmunrations des enseignants, des chercheurs, de multiples intervenants sur une base de droit public. En tout, cette communaut humaine de travail compte environ 1.300 personnes.


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Elle est donc assez importante et les partenaires sociaux souhaiteraient que soit prise en compte la prsence au sein de cette communaut de personnes nayant pas le statut de salaris, comme par exemple les chercheurs CNRS. Les dernires lections professionnelles CE/DP intervenues en dcembre dernier ont permis de prendre en compte cette dimension plus large en application de la loi du 20 aot 2008. Comme cest souvent le cas dans ce type dinstitution, il a t apport une grande attention certains services en contact avec le public, les tudiants et les enseignants. En effet, ce personnel peut tre expos des risques de relations humaines (agressivit, relation tendues, incivilits, etc.).

I.B-

Lorganisation de Sciences Po

Sciences Po doit son autonomie de gestion aux textes qui rgissent son statut et dfinissent son champ daction, et notamment : lordonnance n 45-2284 valeur lgislative du 9 o ctobre 1945 modifie, portant cration dune Fondation nationale des sciences politiques, FNSP, avec un objet trs large : Favoriser le progrs et la diffusion des sciences politiques, conomiques et sociales en France et ltranger ; le dcret du 10 mai 1985, qui donne statut de grand tablissement lIEP de Paris et, avec lui, quelques autres institutions prestigieuses telles que le Collge de France, lEcole normale suprieure, etc.

Ce dispositif juridique original est complt par la loi du 2 juillet 1998 dont larticle 74 rend dsormais indissoluble limbrication organique entre la Fondation et lInstitut. Lappellation Sciences Po dsigne les missions conjugues denseignement, de recherche, de documentation et ddition portes par deux institutions que rien ne spare plus. La direction de Sciences Po La direction de Sciences Po dfinit et conduit la politique de ltablissement. A sa tte, le directeur incarne la dualit de linstitution en conjuguant les fonctions dadministrateur de la Fondation nationale des sciences politiques (FNSP) et de directeur de lInstitut d'tudes politiques (IEP) de Paris. Il dfinit et met en uvre, sous lautorit du prsident de la Fondation, la politique institutionnelle en sappuyant sur deux conseils - dans lesquels les salaris sont reprsents dots de comptences distinctes : le conseil d'administration de la FNSP dispose de lensemble des comptences budgtaires en matire de politiques scientifique, documentaire et ditoriale,


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le conseil de direction de lIEP est souverain pour dterminer le contenu et lorganisation des tudes.

Lexcutif sappuie en outre sur un certain nombre dinstances consultatives, notamment dans la dfinition de la politique scientifique de ltablissement. La mise en uvre des grandes missions de Sciences Po est assure par des directions. Celles en charge des fonctions cur de mtier : la Direction des Etudes et de la Scolarit, la Direction scientifique, la Direction des Ressources documentaires, la Direction de la Formation continue

En soutien ou en relais des actions de ces directions : la Direction de la Stratgie et du Dveloppement, la Direction des Affaires internationales et des Echanges, la Direction des Ressources humaines, la Direction financire, la Direction des Systmes dinformation, la Direction des Services gnraux et de lImmobilier, la Direction de la Communication.

La direction quotidienne est confie un comit excutif anim par le directeur de Sciences Po et compos des cadres dirigeants tous en charge dune direction.


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I.C-

La dmarche propose en vue de lvaluation de la qualit de vie au travailLe Cabinet Technologia a t mandat pour apporter les lments danalyse utiles la comprhension des situations de travail, en vue dapprcier la qualit de vie au travail et les liens possibles entre les conditions de travail et les risques ventuels pour la sant du personnel concern. Les informations utiles ont t recenses sur la base des documents fournis, dun questionnaire transmis lensemble des agents, d'entretiens collectifs et individuels.

Une approche pluridisciplinaire

Mdicale

Technique

Socio organisationnelle

Psychologique

La mission a t ralise en troite collaboration avec le comit de pilotage constitu cet effet et/ou les diffrents acteurs concerns par la prvention des risques professionnels. Pour instruire au mieux les problmatiques, la dmarche adopte a t fonde sur une approche pluridisciplinaire (sociologie, psychologie du travail, mdecine, ingnierie RH). Il sagissait notamment de mobiliser les outils de ces diffrentes disciplines dans une approche pluri-mthodologique seule mme de permettre la comprhension de la complexit des situations de travail et de lenchevtrement des risques, afin de tirer toutes les conclusions de ce diagnostic pour proposer un plan de prvention oprationnel et raliste. La qualit de vie au travail est aujourdhui un objet de rflexion et de dbat. Il ny a pas ce jour dindicateurs valids de faon internationale sur la qualit de vie au travail. Technologia a donc par le biais dun questionnaire, dentretiens collectifs et dentretiens individuels cherch comprendre le vcu des salaris au travail, afin de faire merger ce quils disent de leurs conditions de travail et donc de leur qualit de vie au travail, mais aussi les ventuels risques affrents la sant des collaborateurs de Sciences Po. 1. Premire tape : Au cours de cette tape, lanalyse des risques psychosociaux sest appuye sur diffrents modles de KARASEK et de SIEGRIST, qui ont largement t


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prouvs par des tudes pidmiologiques internationales et ont fait lobjet de nombreuses validations. Dans le cadre dune approche quantitative base sur un questionnaire, ces modles permettent dune part dobtenir des indicateurs du niveau de risque psychosocial et dapprcier les facteurs de risques. Dans le cadre dune approche plus qualitative, ils permettent de voir quels sont les leviers sur lesquels agir pour rduire le niveau de risque, avec comme principaux dterminants : la demande psychologique (charge de travail, charge mentale, relation avec la charge de travail), la latitude dcisionnelle (mobilisation des comptences, autonomie, marge de manuvre), le soutien social (des collgues, de la hirarchie), la reconnaissance (par rapport aux efforts consentis).

Dautres dterminants ont t pris en compte par Technologia comme : la vision de lavenir, le sens du travail, lexemplarit managriale, lquit managriale, etc. 2. Deuxime tape : Des entretiens semi-directifs avec un chantillon du personnel tir de manire alatoire, ont permis de dfinir, au plus prs de la ralit, les conditions de travail des salaris. Linteraction entre lensemble des dterminants apprhends avec le questionnaire et ceux reprs sur le terrain lors de lanalyse du travail (entretiens) permettent de qualifier les situations de travail et de cibler les actions mettre en uvre. A la suite de la ralisation du diagnostic, un plan de prvention prcis sera propos au Comit de Pilotage de la Mission. Trois objectifs principaux devront guider la communication autour de la mission. Le premier est pdagogique afin de rappeler constamment que la qualit de vie au travail et la prvention des risques relvent dune dmarche conjointe et d'une anticipation-action qui n'induit pas forcment que Science Po est en situation particulirement difficile. Le deuxime concerne le maintien de la mobilisation des acteurs RH et du management. Le troisime, enfin, vise le personnel pour qui il convient de rendre lisibles les solutions et les ressources dont Sciences Po dispose pour prvenir les tensions. 3. Troisime tape : Au cours de cette tape, le Cabinet Technologia assistera le Groupe de pilotage, les RH, etc. dans la dfinition dun projet de plan dactions, dclin dans le temps, permettant Sciences Po damliorer la qualit de vie au travail et si ncessaire de rduire les facteurs de risques identifis.


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La complexit dun plan dactions et de prvention doit la fois gnrer une dynamique collective sans laquelle rien defficace ne peut se mener sur le long terme et mettre en partition des mesures, des actions qui doivent sarticuler selon des temporalits et des niveaux durgence diffrents. La russite de la mise en uvre dun plan dactions relvera donc avant tout de lexistence dune dmarche partage. Dans la dmarche co-construite avec tous les acteurs de lorganisation, chacun pourra plus aisment sapproprier les rsultats qui en dcoulent et relayer les plans daction son niveau. Il est bien vident que le contenu des plans dactions et des outils affrents de suivi ne peut tre apprhend a priori. Il est tabli la suite de la mise en perspective dun tat des lieux prcis en matire des risques de leur gravit, de leur frquence. Sur ce point, il est essentiel de prciser que si le Cabinet avait eu connatre une situation particulirement aige au cours de la ralisation de la mission, il proposerait alors des prconisations immdiates afin dassurer au mieux la prvention. Dans cette perspective, et afin de rpondre aux attentes, plusieurs thmatiques pourront faire lobjet dun traitement dans le plan dactions. Lorganisation du travail. Lanalyse doit permettre de mettre en vidence les zones de confort et defficacit pour les collaborateurs, les zones critiques, et ventuellement les facteurs de risques. Les consultants sattachent comprendre ce qui fonctionne bien, ce qui grippe et ce qui peut provoquer des drives dltres. Cette approche permet alors de sappuyer sur les bonnes pratiques afin de gnrer une rsilience organisationnelle . Lide est par cette approche de favoriser la transversalit, lchange, la rflexion collective partir du rel de lactivit ; par la mme de sappuyer sur la culture interne, sur les leviers internes de progrs, pour faciliter lacceptation du changement en vue de la prvention. Lorganisation du travail est laxe principal de ce quon nomme la prvention primaire, cest dire sans identification de risque spcifique. Les items prendre en compte sont entre autres : Rpartition de la charge de travail Mobilit fonctionnelle Mobilit gographique des personnels Gestion des parcours professionnels Procdures de soutien de lactivit Formation et apprentissage cognitif Modalits de rgulation On pourra dans une optique qualit de vie au travail et prvention sant mettre en place des actions de prvention dite secondaire. La prvention secondaire : Processus managriaux : formation, outils Formation la prvention des risques psychosociaux : dans la pratique managriale, dans les situations de crise (conflits, violences, addictions, accidents, dcs), dans son valuation et son intgration au Document Unique, la perspective du bien-tre au travail.


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Enfin si des dysfonctionnements avrs ont t diagnostiqus, il importera de mettre trs rapidement en place des dispositifs relevant de la prvention tertiaire. Soutien psychologique post-traumatique Plan daide aux employs Animation de groupes de paroles etc. Le dynamisme de lorganisation et la disponibilit de la direction et des IRP peut amener mettre en uvre de faon cible des exprimentations limites dans le temps, et/ou sur certains services afin de procder une valuation prcise des rsultats obtenus avant de procder une ventuelle extension. Cette forme de conduite du changement favorise la faisabilit humaine et sociale de la mise en uvre des actions de progrs. Pour terminer, le retour dexprience et le suivi de la prvention peuvent se faire galement, en fonction des actions mises en uvre, par diffrents moyens : Constitution et animation dindicateurs sociaux : absentisme, turn-over Analyse dindicateurs de fonctionnement ou spcifiques la culture et lactivit Questionnaire de satisfaction et dattachement au mtier Procdure dvaluation froid dans quelques mois Cette dmarche permet bien entendu dalimenter le Document Unique qui depuis la circulaire n 6 DGT dAvril 2002 doit intgrer l a prvention des risques psychosociaux (RPSD). Pour finir le cas chant, il sera propos des modalits de fonctionnement pour faire face aux situations ventuelles de crise ouverte.


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I.D-

Principes de travailNous prcisons quen vertu de notre agrment du Ministre du travail, nous sommes astreints un strict secret professionnel et un code de dontologie. Cabinet indpendant, Technologia construit ses interventions dans une relation de confiance avec ses clients. La dontologie de Technologia repose sur plusieurs principes. Le premier est la garde des informations confies par le client travers le secret professionnel. Ensuite, dans le cadre de sa mission, Technologia garantit l'anonymat des propos tenus par tous les interlocuteurs sur le dossier trait ainsi que l'anonymat des lieux. La dontologie de Technologia est fonde sur le respect des rgles suivantes : Le Cabinet Technologia vite soigneusement toute attaque personnelle et susceptible de stigmatiser qui que ce soit. Le Cabinet sinscrit dans une dmarche de diagnostic et de prvention et non pas dans une dmarche de recherche de responsabilit. Les agents concerns par le diagnostic sont informs pralablement des objectifs des interventions des consultants et du calendrier de leurs prsences. Les interventions se font avec laccord de la hirarchie et avec le souci de perturber le moins possible le fonctionnement des services. Les observations de lactivit et les entretiens ne peuvent se faire quavec laccord des personnes concernes. Lanonymat des entretiens et des restitutions est garanti, de mme que lorigine des opinions exprimes. Les consultants sont tenus, par contrat, au secret professionnel. Ils sengagent assurer la confidentialit des informations dont ils ont connaissance au cours de la mission. Pour assurer la qualit, lefficacit et la pertinence des missions qui lui sont confies, les interventions de Technologia sont bases sur les principes suivants : Nous traitons les problmes conjointement sous langle social, mdical, psychologique et technique, ce qui permet de mieux mettre en vidence les liens entre ces diffrentes dimensions. Cette approche pluridisciplinaire savre indispensable pour traiter la complexit des situations de travail et de la faon dont elles interagissent sur la qualit de vie et entre autres sur la sant. Nous nous efforons dassocier les agents et les responsables concerns dans une dynamique commune dans le cadre dun comit de pilotage avec les reprsentants de linstitution et les reprsentants du personnel mme de suivre de manire concrte cette mission. Cette approche renforcera le potentiel de mise en uvre en aval des actions damlioration et de prvention (Cf. plus haut).


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Nous veillons dfinir et mener nos interventions en fonction des situations relles de travail, en tenant compte des spcificits et des particularits de nos clients, ce qui permet dassurer la pertinence et ladquation de nos rsultats. Dans le cadre de ses activits, le Cabinet Technologia est couvert par un contrat dassurance en responsabilit civile professionnelle et responsabilit civile dexploitation. Enfin Technologia, dans le cadre de ses obligations morales qui renvoient la droiture et la conscience professionnelle, garantit servir les intrts de son client.

I.E-

Quelques notions autour de la qualit de vie au travail

En 1994, lOMS a dfini la qualit de vie comme la perception qua un individu de sa place dans lexistence, dans le contexte de la culture et du systme de valeurs dans lesquels il vit, en relation avec ses objectifs, ses attentes, ses normes et ses inquitudes. Il sagit dun large champ conceptuel, englobant de manire complexe la sant physique de la personne, son tat psychologique, son niveau dindpendance, ses relations sociales, ses croyances personnelles et sa relation avec les spcificits de son environnement. Cest donc un concept multidimensionnel qui ne fait pas encore consensus et englobant des facteurs conomiques, mdicaux, sociaux, culturels, psychologiques. La qualit de vie au travail ou le bien tre au travail sont des notions qui font aujourdhui objet de rflexion, mais qui nont pas encore de dfinition reconnue et partage sur le plan international. Quant aux rfrentiels utiliss dans les enqutes sur le travail ils sont plus axs sur les systmes de management de la sant et de la scurit au travail ou sur les conditions de travail. Au Canada le Laboratoire dtudes en Psychologie de la Sant et Qualit de Vie (LEPSYQ) de lUniversit du Qubec Montral (UQAM) a cherch objectiver la qualit de vie au travail travers des items de lInventaire Systmique de Qualit de Vie au Travail (ISQVT), tandis quen France le dbat est en cours sur la notion mme. LANACT a nonc des items qui restent pour linstant gnraux : La qualit des relations sociales et de travail : la reconnaissance du travail, le respect, lcoute, linformation, le dialogue social et la participation aux dcisions. La qualit du contenu du travail : autonomie, varit des tches, degr de responsabilit La qualit de lenvironnement physique : scurit, ambiances physiques La qualit de lorganisation du travail : qualit de la prescription, capacit dappui de lorganisation dans la rsolution des dysfonctionnements,- TECHNOLOGIA SAS Sciences Po Diagnostic qualit de vie au travail Juin 2011 16

dmarches de progrs, rduction de la pnibilit, anticipation de la charge de travail... Les possibilits de ralisation et de dveloppement professionnels : formation, acquis de lexprience, dveloppement des comptences. La conciliation entre vie professionnelle et vie prive : rythmes et horaires de travail, accs aux services, transports, garde des enfants. Dans ce contexte encore peu formalis, afin de proposer une tude la plus rigoureuse possible, la qualit de vie au travail sera tudie par le biais de rfrentiels prouvs sur les situations de travail. En France la suite des prconisations du rapport de 2008 sur la sant au travail, un collge dexperts dirig par Michel Gollac a t mandat pour prciser les critres de mesure pour apprcier le niveau des risques pour la sant au travail (Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les matriser. Rapport du Collge dexpertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, avril 2011). Le risque psychosocial a donc t choisi comme voie dentre dans ce diagnostic sur la qualit de vie au travail, mme si celui-ci est un objet social pas toujours bien dfini, il a, ce jour, le mrite de permettre davoir un langage commun sur le vcu des salaris au travail.

I.F-

La notion de risque psychosocial

Nous parlons de risque psychosocial1 pour des agents lorsquil y a des probabilits dapparition de troubles effets psychologiques, tant individuels que collectifs, ayant pour origine lenvironnement professionnel. Le trouble dorigine psychosocial peut tre caractris par lapparition, chez une ou plusieurs personnes, de signes plus ou moins perceptibles qui, faute dattention, peuvent progressivement saggraver jusqu devenir pathologiques. Il se traduit par des manifestations, telles que : Stress, anxit, irritabilit, trouble de l'humeur, trouble du sommeil, maltre, tat dpressif Angoisse, dtresse, souffrance morale, puisement, dpression (manifestations plus graves).

La notion de risques psychosociaux est apparue officiellement dans la circulaire DRT 2002-6 du 18 avril 2002 dvaluation des risques, afin dajouter lanalyse des risques dits physiques, lvaluation des risques dont latteinte ntait pas directement physique. Dans cette circulaire, les Risques Psychosociaux ont t mis en relation avec lactivit de travail, et qualifis de nouveaux risques professionnels .

Sources : Guide ARACT Aquitaine et Rapport de recherche Chaire en gestion de la sant et de la scurit au travail dans les organisations - Dcembre 2002, lUniversit de Laval (Qubec)

1


17

Le dveloppement de lutilisation de cette notion est li lapparition de la loi n 2002-73 de Modernisation sociale du 17 janvier 20 02 intgrant le harclement moral. Avec la ncessit de catgoriser les risques impliquant une atteinte la sant mentale. Ces risques ne sont pas encore clairement dfinis, mais certaines institutions commencent stabiliser des concepts. Ainsi, daprs la Commission Universitaire de la Sant et Scurit au Travail Romande, "les risques lis aux relations humaines au travail sont les risques qui dcoulent de linteraction entre des individus et de linteraction de lindividu avec son travail. Ils sont couramment nomms risques psychosociaux." Daprs lINSERM, les facteurs psychosociaux au travail dsignent un vaste ensemble de variables, l'intersection des dimensions individuelles, collectives et organisationnelles de l'activit professionnelle, d'o leur complexit et leur caractre souvent composite. Daprs le Ministre du Travail, les risques psychosociaux recouvrent des risques professionnels qui portent atteinte lintgrit physique et la sant mentale des salaris : stress, harclement, puisement professionnel, violence au travail... Il faut distinguer les facteurs de risques tels que : Pression vnementielle, forte exigence dun client... ; Difficults et insatisfactions en rapport avec le contenu du travail ; Surcharges de travail, psychique et cognitive ; Moyens matriels et outils inadapts ; Conflits et ambiguts de rles et de responsabilits ; Insuffisance de coordination et de coopration ; Faible autonomie daction, absence de marges de manuvres ; Insuffisance de consultation, de participation, de communication ; Horaires exigeants ; Forte exigence du management ; Evaluation perue comme injustifie sur le rsultat dun travail ou sur la manire de faire ; Insuffisance de rciprocit entre contribution et rtribution (beaucoup d'efforts pour peu de rcompenses perues) ; Faible autonomie professionnelle, sentiment dincomptence ; Surqualification ; Sous ou sur promotion, incertitude de carrire ; Manque de reconnaissance des collgues et suprieurs, sentiment diniquit ; Estime de soi dfaillante ; Tensions et agressions verbales dans les relations interpersonnelles ; Tensions et conflits dans son groupe dappartenance ; Incertitude sur l'volution d'une situation ; Peur d'une situation nouvelle ; Difficult de conciliation travail / famille, etc. Et les manifestations de troubles, telles que : Stress, anxit, irritabilit, trouble de l'humeur, du sommeil, mal tre, tat dpressif ; Angoisse, dtresse, souffrance, dpression ; Agressivit, retrait, dmotivation ;


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Problmes de sant aigus et chroniques, etc.

I.F.1-

Quelques chiffres La France ne dispose pas denqute nationale spcifique sur le stress au travail mais les enqutes priodiques conditions de travail de la DARES2 donnent des indications portant sur les facteurs de stress au travail : Plus dun travailleur sur deux travaille dans lurgence ; Plus dun travailleur sur trois reoit des ordres ou des indications contradictoires ; Un tiers des travailleurs dclare vivre des situations de tension dans ses rapports avec ses collgues ou sa hirarchie. Par ailleurs, daprs une tude IFOP daot 2007 : 73 % des salaris se disent stresss au travail ; 20 % avouent faire du prsentisme ; 70 % des salaris estiment que la pnibilit du travail est davantage dordre psychologique, contre seulement 29% qui pensent quelle est plutt physique. Les cas de dpression, danxit, de stress lis au travail ont augment chez les femmes ces dernires annes. Cest lune des donnes releves par les consultants qui travaillent au sein du Rseau National de Vigilance et de Prvention des Pathologies Professionnelles (RNV3P). Ce rseau constitue une base de donnes nationale pour reprer les problmes de sant au travail. Il a t mis sur pied dans le cadre du Plan Sant au Travail (2005-2009) et doit constituer la premire pierre du dispositif : mieux connatre les dangers et les risques en milieu professionnel. En 2006 et 2007, la Scurit Sociale a reconnu les cas de suicides chez IBM et chez Renault comme maladies professionnelles. Cette reconnaissance officielle de la ralit de la souffrance au travail tardait venir. Au Japon, le karoshi (la mort subite dun employ par arrt cardiaque d une charge de travail ou un stress trop important) est, quant lui, reconnu depuis 1970.

I.F.2-

Des consquences pour linstitution Les diffrents acteurs conomiques et sociaux reconnaissent maintenant la ralit de ces phnomnes, mais il demeure difficile den mesurer l'ampleur et l'volution en l'absence d'indicateurs spcifiques et fiables au niveau national. Lexistence de risques psychosociaux dans linstitution se traduit par toutes sortes de dysfonctionnements, qui peuvent tre mesurs travers diffrents indicateurs dalerte.2

http://www.travail-solidarite.gouv.fr/rubrique statistiques/conditions de travail


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Au niveau du facteur humain : o Plaintes des personnels o Types de troubles exprims o Pathologies repres Au niveau de lorganisation : o Absentisme o Demandes de mobilit professionnelle et turn-over o Performances o Qualit des relations o Incidents et accidents o Situations de tension, de conflit I.F.2.aAbsentisme Un absentisme en augmentation ou largement suprieur la moyenne nationale est, la plupart du temps un indicateur de malaise social dans lorganisation. Un absentisme pratiquement nul doit aussi tre interrog car il peut tre le symptme dune peur dtre stigmatis et de risquer la perte de son emploi. En France dans le secteur priv, le taux dabsentisme pour des raisons de sant varie selon les sources entre 5 % et 6 %. Il est plus lev dans la fonction publique (7,3 % dans la fonction publique dEtat, 11 % dans la fonction publique hospitalire et 11,3 % dans la fonction publique territoriale). Les absences rgulires, pour raisons de sant, en dbut ou en fin de semaine, ou lorsque les enfants nont pas cole, refltent un dsinvestissement du travail au profit de la vie extra-professionnelle. I.F.2.bDemandes de mobilit et taux de rotation du personnel (turnover) Il est souvent rvlateur dun malaise social dans lorganisation. Quand les conditions de travail deviennent trop difficiles, les salaris quittent leur travail de faon volontaire. Certaines professions, par exemples les infirmiers, connaissent un turnover lev. Ltat du march du travail, bien entendu, est un frein cet vitement. I.F.2.cPerformances Il nexiste pas dindicateur gnral, il faut les rechercher organisation par organisation. I.F.2.dAutres Parmi les autres indicateurs pertinents, les grves, les mouvements sociaux ou encore les procdures judiciaires (pour harclement moral par exemple) peuvent reflter un certain climat social dgrad. De mme, les actes de malveillance (peu courants) ou de violence au travail sont des indicateurs ne pas ngliger : ils peuvent tre la fois une cause et une consquence de problmes psychosociaux.


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Un agent harcel, stress, ayant perdu toute confiance en lui, aura des difficults se concentrer, voire prendre des initiatives ou des dcisions. La qualit de son travail s'en ressentira. De plus, le stress ressenti et exprim par un ou plusieurs agents concourt dtriorer le climat de travail gnral, et donc atteindre les personnes amenes travailler de faon plus ou moins directe avec les agents en souffrance. Les cots directs et indirects d'un mauvais climat de travail peuvent tre trs importants, non seulement pour l'organisation concerne, mais galement pour la socit : le cot du stress est ainsi estim environ 20 milliards deuros par an pour lensemble des pays membres de lUnion Europenne3.

I.F.3-

Les symptmes On peut considrer quil y a troubles psychosociaux lorsquun ou plusieurs dsquilibres sont constats chez les agents, se traduisant par les manifestations suivantes : stress, mal-tre, inquitude. Ces manifestations peuvent se dvelopper sous des formes aggraves : angoisse, souffrance, dpression Elles peuvent entraner des comportements nuisibles, aussi bien pour lindividu concern que pour son entourage personnel et professionnel : repli, agressivit, comportements daddiction (alcool, prise de mdicaments), etc. Les risques psychosociaux peuvent favoriser lapparition de diffrents types de pathologies professionnelles : dpressions, maladies psychosomatiques, troubles du sommeil, troubles musculo-squelettiques, maladies cardio-vasculaires, etc. Ces risques peuvent galement augmenter le nombre daccidents du travail. Ces symptmes sont autant de signes manifestant des difficults d'adaptation aux contraintes du travail, quelle que soit la nature de ces contraintes. Trois types dindicateurs peuvent tre distingus : Symptmes psychologiques : prolifration dtats motionnels ngatifs, tels que linquitude, le dcouragement voire le dsespoir, lagacement, lnervement, linsatisfaction Symptmes physiques : apparition de manifestations somatiques associes, muscles tendus, migraines et maux de tte, digestion difficile, fatigue inexplique, malaises, troubles du sommeil, crises de larmes Symptmes comportementaux : augmentation de la consommation d'alcool, de tabac ou de caf, tendance la boulimie ou au contraire perte dapptit, tendance sisoler des autres, agressivit LARACT Aquitaine distingue les niveaux de trouble suivants : Stress : Ltat de stress survient lorsque l'individu peroit que les exigences de son environnement excdent ses capacits y faire face et donc que sa stabilit, sa quitude, son bien-tre, sont menacs. 3

Daprs une enqute datant de 1999 ralise par lAgence Europenne pour la Scurit et la Sant au Travail dans les 15 Etats membres.


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Mal-tre (ou mal vivre ensemble) : Etat motionnel en lien avec le contexte organisationnel et relationnel, souvent reli des modes dgrads de relations de travail, une perte de repres et des difficults faire face des situations dinstabilit. Souffrance au travail (forme plus aggrave) : Etat dpressif en raction aux contraintes organisationnelles et sociales, souvent dclenches suite des comportements identifiables de collgues ou de suprieurs hirarchiques. Epuisement professionnel: Syndrome dcrit comme un puisement physique et motionnel, qui conduit la dvalorisation de limage de soi perte dintrt au travail. I.F.3.aLe harclement moral Loi de modernisation sociale n 2002-73 du 17 janvie r 2002 - Article L.122.49 du code du travail. Aucun salari ne doit subir les agissements rpts de harclement moral qui ont pour objet ou pour effet une dgradation des conditions de travail susceptible de : - porter atteinte ses droits et sa dignit, - altrer sa sant physique ou mentale, - compromettre son avenir professionnel. Selon un avis de la Commission Nationale Consultative des Droits de l'Homme dat du 29 Juin 2000, le harclement remet en cause les principes contenus dans les textes fondateurs des Droits de l'Homme et constitue une atteinte la dignit du salari, l'intgrit de sa personne et son droit au travail. Il met en danger, non seulement l'quilibre personnel, mais galement la sant de l'individu et de sa famille . Le harclement peut provoquer dans un premier temps des symptmes de stress (nervosit, irritabilit, anxit, troubles du sommeil, brlures d'estomac, hypertension artrielle, douleurs musculaires, etc.). Au bout de quelques mois, ces symptmes peuvent se transformer en troubles psychiques manifestes. Certains ragissent avec une hyper-combativit. D'autres sont envahis par un sentiment d'puisement et de fatigue chronique, une baisse de l'estime de soi, pouvant voluer vers la dpression. Les tats dpressifs se manifestent par : des troubles de l'attention et de la mmoire ; un sentiment de dcouragement, de pessimisme, de culpabilit, d'isolement ; une perte de confiance en soi et du sens du mtier. Au-del de ces symptmes, la dpression peut entraner une altration de la personnalit (humeur triste, inhibition de laction), une dgradation de la sant pouvant mener lincapacit de travailler et donc l'invalidit, voire la perte de l'emploi. La dpression est un facteur de risque majeur du passage lacte suicidaire.


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D'aprs Christophe Dejours4, "si le harclement conduit aujourd'hui plus souvent que nagure des troubles psychopathologiques graves chez les victimes, ce n'est vraisemblablement pas parce que la technique du harclement se serait perfectionne (...). Ce qui a chang, semble-t-il, c'est plutt la passivit et l'absence de solidarit de la part des collgues de la victime du harclement, et la profonde transformation du sens de la justice dans le monde du travail. Le harclement moral ou psychologique est avant tout une pathologie de la solitude et de l'isolement, qui renforcent la souffrance. Il sagit de lune des formes de violence au travail les plus rpandues actuellement, qui concerne tous les secteurs d'activits et toutes les catgories professionnelles. I.F.3.bLe stress LAgence Europenne pour la Sant et la Scurit au Travail charge de promouvoir la sant et la scurit au niveau europen, dfinit le stress de la manire suivante : Le stress survient lorsquil y a un dsquilibre entre la perception quune personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception quelle a de ses propres ressources pour y faire face. Bien que le processus dvaluation des contraintes et des ressources soit dordre psychologique, les effets du stress ne sont pas uniquement de nature psychologique. Il affecte galement la sant physique, le bien tre et la productivit. La surcharge de travail, le manque de temps, l'absence d'autonomie, les conflits entre collgues ou avec le suprieur hirarchique, sont des exemples de difficults que l'on peut rencontrer dans son activit professionnelle. Si la personne implique ne dispose pas des ressources ncessaires pour affronter et grer ces difficults, elle peut alors se retrouver en situation de stress. On distingue des situations de stress aigu (quand une personne doit faire face un vnement ponctuel) et des situations de stress chronique, qui ont des consquences nfastes sur la sant des agents. Le stress peut-tre lorigine de plusieurs troubles et altrations de la sant : troubles du sommeil, de la vigilance, de lattention : ils peuvent entraner une augmentation des risques daccidents du travail ; troubles motionnels ; troubles digestifs : en effet, le stress chronique entrane une hyperactivation de tous les systmes, y compris lappareil digestif. Au bout de quelques semaines apparaissent des coliques et/ou des gastralgies, puis sinstallent des pathologies fonctionnelles telles que des gastrites ou des colopathies.

Le stress chronique peut aussi entraner des altrations de la sant pouvant devenir irrversibles :

4

Christophe Dejours, Travail, usure mentale, Bayard, 2008.


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hypertension ; troubles mtaboliques ; problmes cardio-vasculaires et lipidiques ; TMS dclars en maladies professionnelles : les TMS sont des pathologies multifactorielles pour lesquelles le stress est aujourdhui reconnu comme lun des facteurs en cause ( sollicitations biomcaniques quivalentes, les situations de stress au travail augmentent la prvalence des TMS) ; troubles anxio-dpressifs : chaque anne, une partie dentres eux sont reconnus en maladies professionnelles aprs examen en CRRMP (Comit Rgional de Reconnaissance des Maladies Professionnelles) sur la base du dossier mdical et aprs enqute ; suicide ou tentative de suicide au travail ou cause du travail : un tel acte, sil survient dans lorganisation, est traumatisant pour lensemble des agents et la Direction doit mettre en place des mesures durgence (dbriefing collectif, aide psychologique), avant de sinterroger sur les causes exactes afin dviter lapparition dautres cas. Cependant, lattribution dun suicide au travail est dlicate et ncessite un diagnostic approfondi.

I.F.3.c-

Violence et agressions Quand on parle de violence sur le lieu de travail, il faut distinguer la violence externe l'organisation (violence ou agressions exerces par des clients ou des usagers), de la violence interne l'organisation (ex : harclement moral ou sexuel).

I.F.3.d-

Lpuisement professionnel Lpuisement professionnel, appel "burnout" par les Anglo-saxons, est un ensemble de ractions conscutives des situations de stress professionnel prolong. Il se manifeste par un puisement physique, mental et motionnel, par un dsintrt profond pour le contenu du travail, et par la dprciation de ses propres rsultats. Il survient gnralement aprs un investissement personnel et affectif important dans l'activit professionnelle. Il a d'abord t identifi dans des professions d'aide, de soin ou de formation (mdecins, infirmires, enseignants, travailleurs sociaux...), mais il peut concerner d'autres professions. Le burnout est un facteur prdictif du suicide.

I.F.4-

Les origines Lorigine des risques psychosociaux est multifactorielle. Les principaux facteurs de risques sont lis : au contenu du travail effectuer (monotonie, surcharge ou sous-charge de travail) ;


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lorganisation du travail : rythme, pression et contrles de plus en plus forts sur les individus (objectifs de temps, de rsultats, de quantit de travail), exigences contradictoires, absence dobjectifs, etc. aux relations de travail : manque de soutien et de reconnaissance, rapports hirarchiques compliqus ou faible rmunration qui engendrent de la frustration ; conflits, actes de violence dans lorganisation, harclement moral ou sexuel lenvironnement physique : bruit, chaleur, manque despace lenvironnement socio-conomique et aux changements : concurrence, incertitude sur lavenir de lorganisation, changements incessants auxquels il faut sans cesse s'adapter (rorganisations, fusions, transformations, qui dstabilisent les repres, qui gnrent de l'incertitude et de la menace) ; nouveaux savoir-faire ou nouvelles technologies qu'il est parfois difficile de matriser Plusieurs tudes rcentes tendent confirmer le lien entre lenvironnement du travail, notamment les mutations profondes qui le caractrisent, et les manifestations de mal-tre des personnes dans lorganisation. La sant mentale des collaborateurs peut avoir des incidences sur la performance de lorganisation : en 2004, on estime 23 % la part des arrts de travail dus des troubles anxio-dpressifs (Source : CNAM). Lorganisation du travail et le dialogue social sont donc au cur des mesures de prvention : en effet, une partie de ces risques peuvent tre supprims grce une meilleure organisation des conditions d'excution du travail et/ou une gestion du personnel mieux adapte.

Facteurs de risque et troubles psychosociaux : un systme en interaction

Domaines de facteurs de risques: Dimensions Individuelles

Les contraintes des environnements Le systme de production Lorganisation du travail Les rgles et dispositifs de GRH Les pratiques de management Les comportements individuels Les mcanismes interpersonnels et de groupes Les changements

Troubles

Ce modle multidimensionnel permet de distinguer : - les facteurs de risques lorigine des troubles ; - les dimensions individuelles intervenant dans le mode dexpression de ces troubles ;


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- les troubles eux-mmes, tel quils se manifestent au travers de divers symptmes et consquences sur la sant et la productivit des agents. Les facteurs de risques nagissent pas indpendamment les uns des autres, mais sont en interaction, voire se renforcent mutuellement (effet de systme). C'est pourquoi il est essentiel danalyser le systme dans son ensemble, afin de pouvoir proposer un diagnostic pertinent et envisager des pistes dactions adaptes. Lagence europenne pour la sant et la scurit au travail considre quun consensus se dveloppe autour de loprationnalit de lapproche psychologique du stress, et a retenu le modle de COOPER pour rsumer cette approche5 :

Le stress peut tre considr comme un syndrome prsentant des avantages immdiats lis laugmentation de la performance. Mais ces avantages ne sont que de court terme. Lorsquil perdure, les risques de pathologie saccroissent et la performance diminue. Le cot du stress et, plus gnralement, des risques psychosociaux, est terme lev, que ce soit pour les individus, lentreprise ou la socit.

5

Agence europenne pour la sant et la scurit au travail, Recherche sur le stress au travail, Luxembourg: Office des publications officielles des Communauts europennes, 2006, p. 44.


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I.G-

La prvention des risques psychosociaux lis lorganisation du travail

I.G.1-

Lapproche prventive La prvention des risques psychosociaux vise mettre en place des dispositifs, prendre des mesures pour viter que la situation de travail ne gnre une dgradation de la sant des agents. La question de la sant est de moins en moins apprhende sur le seul plan mdical et clinique. Dans la Constitution de lOMS, approuve par les 191 Etats membres, la sant est dfinie comme un tat gnral de bien-tre auquel tout individu a droit :

Les Etats parties cette Constitution dclarent, en accord avec la Charte des Nations Unies, que les principes suivants sont la base du bonheur des peuples, de leurs relations harmonieuses et de leur scurit : La sant est un tat de complet bien-tre physique, mental et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou dinfirmit. La possession du meilleur tat de sant quil est capable datteindre constitue lun des droits fondamentaux de tout tre humain, quelles que soient sa race, sa religion, ses opinions politiques, sa condition conomique ou sociale. [] .6

Le Code du Travail prcise lesprit de la politique de prvention qui doit tre mise en uvre dans le cadre de lobligation de lemployeur de prservation de la sant des salaris et damlioration des conditions de travail :

I. - Le chef d'tablissement prend les mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger la sant physique et mentale des travailleurs de l'tablissement, y compris les travailleurs temporaires. Ces mesures comprennent des actions de prvention des risques professionnels, d'information et de formation ainsi que la mise en place d'une organisation et de moyens adapts. Il veille l'adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre l'amlioration des situations existantes. II. - Le chef d'tablissement met en uvre les mesures prvues au I ci-dessus sur la base des principes gnraux de prvention suivants :Constitution de lOrganisation mondiale de la Sant, Documents fondamentaux, supplment la quarante-cinquime dition, octobre 2006.6


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a) Eviter les risques ; b) Evaluer les risques qui ne peuvent pas tre vits ; c) Combattre les risques la source ; d) Adapter le travail l'homme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de travail ainsi que le choix des quipements de travail et des mthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadenc et de rduire les effets de ceux-ci sur la sant ; e) Tenir compte de l'tat d'volution de la technique ; f) Remplacer ce qui est dangereux par ce qui n'est pas dangereux ou par ce qui est moins dangereux ; g) Planifier la prvention en y intgrant, dans un ensemble cohrent, la technique, l'organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l'influence des facteurs ambiants, notamment en ce qui concerne les risques lis au harclement moral [] ; h) Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorit sur les mesures de protection individuelle ; i) Donner les instructions appropries aux travailleurs. III. - Sans prjudice des autres dispositions du prsent code, le chef d'tablissement doit, compte tenu de la nature des activits de l'tablissement : a) Evaluer les risques pour la scurit et la sant des travailleurs, y compris dans le choix des procds de fabrication, des quipements de travail, des substances ou prparations chimiques, dans l'amnagement ou le ramnagement des lieux de travail ou des installations et dans la dfinition des postes de travail ; la suite de cette valuation et en tant que de besoin, les actions de prvention ainsi que les mthodes de travail et de production mises en uvre par l'employeur doivent garantir un meilleur niveau de protection de la scurit et de la sant des travailleurs et tre intgres dans l'ensemble des activits de l'tablissement et tous les niveaux de l'encadrement ; b) Lorsqu'il confie des tches un travailleur, prendre en considration les capacits de l'intress mettre en uvre les prcautions ncessaires pour la scurit et la sant ; c) Consulter les travailleurs ou leurs reprsentants sur le projet d'introduction et l'introduction de nouvelles technologies [], en ce qui concerne leurs consquences sur la scurit et la sant des travailleurs. [] 7.

Lemployeur doit ainsi prendre des mesures pour que les salaris qui se trouvent sous sa responsabilit ne voient pas leur sant physique ou mentale altre du fait de lorganisation et/ou des conditions de travail. Surtout, lemployeur doit salaris, et non linverse. missions confies soient en salaris quant ladoption scurit. faire en sorte que le travail soit adapt aux Dans ce cadre, il doit sassurer que les tches et adquation avec les capacits et comptences des des prcautions ncessaires pour la sant et la

7

Code du Travail, article L230-2.


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I.G.2-

La mise en uvre dune politique de prvention des risques La mise en uvre de la politique de prvention peut se faire de plusieurs manires. Pour que la prvention soit efficace, ces diffrentes manires doivent tre mobilises. 1. Les interventions primaires consistent en des amnagements de lorganisation ou du travail afin de supprimer ou de rduire les risques, notamment psychosociaux, dont le stress. Cela renvoie la charge de travail, la conception du travail, aux moyens dont disposent les salaris pour effectuer les tches prescrites, la marge de libert pour raliser les tches relles, etc. 2. Les interventions secondaires concernent la formation des travailleurs afin de leur apporter des outils et comptences en matire de scurit et de prservation de la sant. Les formations sur les rgles de scurit respecter lors de la manipulation de produits dangereux font partie de cette prvention secondaire. On y trouve galement les formations sur la gestion du stress. Il est noter que, sur le plan des risques psychosociaux, lefficacit collective de ces formations reste dmontrer et dpend de la politique globale de lorganisation. 3. Les interventions tertiaires sont ncessaires lorsque les risques existent et ont des effets tangibles. Il sagit de lassistance aux salaris. Dans le domaine des risques psychosociaux, il peut sagir de mettre en place des dispositifs de soutien psychologique, daccompagnement des salaris en difficult, etc. Ces actions, ncessaires, parfois indispensables, ne permettent pas denrayer la survenance de nouveaux effets. Elles doivent imprativement tre combines des actions qui sattaquent aux facteurs de risques. La plupart des autorits administratives et scientifiques saccordent pour dire quune politique de prvention efficace doit mettre laccent sur la prvention primaire. Se centrer sur les moyens didentification et de rgulation des facteurs de cause, plutt que sur le traitement des effets (qui est davantage le champ des mdecins et 8 thrapeutes), cest faire le choix dune attitude vritablement prventive.

8

SAHLER Benjamin (dir.), Prvenir le stress et les risques psychosociaux au travail, Lyon, ANACT, 2007, p. 16.


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I.H-

Mthodologie gnrale adopte pour raliser le diagnostic

Deux outils ont mis en uvre par les consultants du Cabinet Technologia. Lapproche statistique, par voie de questionnaire, et lapproche qualitative, par entretiens individuels et collectifs. Le questionnaire permet de saisir des logiques et des tendances collectives et de mettre au jour des corrlations entre facteurs et variables. Lapproche statistique et lapproche qualitative tant complmentaires, le questionnaire met en lumire des corrlations entre variables, et le corpus dentretiens permet de vrifier sil existe ou non un lien de causalit entre elles.

I.H.1-

Cadre mthodologique du questionnaire Le questionnaire propos par Technologia comprend des modules tirs de standards scientifiques internationaux, comme celui de Karasek . A partir dune vingtaine ditems prcis et concrets, le principe est de calculer des scores pour les modules autonomie (marge de manuvre, utilisation et dveloppement des comptences) et demande psychologique (intensit, rythme et prvisibilit du travail). Ces scores permettent de sparer les effectifs en deux, par la mdiane. Le croisement des scores mdians conduit la construction dun espace quatre ples :

-

les dtendus , qui associent faible demande et forte autonomie ; les passifs , qui associent faible autonomie et faible demande ; les actifs , qui associent forte autonomie et forte demande ; les tendus (job-strain), qui associent faible autonomie et forte demande, et caractrisent la souffrance au travail dorigine organisationnelle.

Dautres modules, comme celui de la reconnaissance ou du soutien par les collgues et la hirarchie, permettent aussi la construction dindicateurs gnraux. Le questionnaire aborde ensuite les aspects organisationnels (process, temps de travail, etc.) et managriaux (attitude, exemplarit) pour les mettre en rapport avec ces indicateurs. Des questions finales permettent de segmenter la population en fonction des Directions, de laffectation gographique, de la qualification, du mtier, de lanciennet, etc. Si le questionnaire se fonde sur un socle commun, les modules ont t systmatiquement adapts au terrain pour respecter le langage dusage dans linstitution et aborder des questions locales.


30

Le questionnaire a t valid par le Comit de pilotage et des responsables acadmiques de linstitution.

I.H.2-

Cadre mthodologique des entretiens Les entretiens sont semi-directifs, de type comprhensif. Il sagit, partir dune grille dentretien (labore aprs une premire connaissance des problmatiques), de conduire des entretiens assez libres, afin de : permettre lmergence de thmes ou problmes non anticips travers la grille dentretien ; dvelopper une relation de confiance avec lenqut, pour instaurer une vritable coute ; passer dun discours tout fait et prt lemploi un discours plus proche du vcu. Ce type dentretien ne relve ni de limprovisation ni du placage dune grille prtablie. Il reprsente un outil dinvestigation pertinent car la qualit des relances assure ladaptation dun corpus dhypothses une situation de travail singulire. Aussi sagit-il dun procd inverse celui des entretiens qui reviennent fondre des cas singuliers dans un cadre prfix. Les entretiens ne servent pas illustrer un schma explicatif a priori, ils servent au contraire laborer ces schmas explicatifs. La forme habituelle de ces entretiens est le face--face entre le consultant et lagent, dont la participation est fonde sur le volontariat (aprs constitution dchantillon reprsentatif et de tirage alatoire). Les entretiens sont mens selon un principe de neutralit bienveillante, sans lien de subordination avec les reprsentants du personnel ni la Direction. Le consultant peut intervenir au cours de linteraction de face face afin de recadrer lenqut si celui-ci sloigne trop de la question initiale. Des entretiens collectifs ont galement t mens. Des groupes homognes au niveau des mtiers et des niveaux hirarchiques ont t constitus. Deux consultants sont mobiliss dans la conduite de ces entretiens : un animateur, un observateur/rdacteur. Les entretiens durent environ deux heures trente et se centrent sur des problmatiques mtiers9. Dans les deux cas, un chantillon a t tabli par tirage au sort et valid par le comit de pilotage du diagnostic mis en place par Sciences Po. Entretiens individuels 71 personnes ont t reues en entretien individuel entre fin dcembre 2010 et dbut mars 2011, selon deux modalits diffrentes : 53 personnes ont t sollicites par Technologia, de manire composer un groupe reprsentatif de Sciences Po,

Mlanie Boueroux, psychologue du travail, consultante du cabinet Technologia, a particip la conduite des entretiens collectifs aux cts de lquipe en charge du diagnostic.

9


31

18 personnes ont spontanment souhait tre reues en entretien sur la mme priode.

Entretiens collectifs 61 personnes composant 8 groupes mtiers ont t reues en entretiens collectifs du 10 au 17 mars 2011. Hors chantillon 6 entretiens avec des membres de la direction de Sciences Po ont t raliss, ainsi quun entretien avec le mdecin du travail et linfirmire. Lobjectif de tous les entretiens tait datteindre la plus grande reprsentativit et diversit possibles des points de vue, afin de mettre en vidence les principales problmatiques lies aux conditions de travail au sein de Sciences Po, la qualit de vie au travail et aux ventuels risques psychosociaux.


32

-IILinstruction des questions


33

II.A-

Sources crites

II.A.1-

Liste des documents reus de lentreprise Elments pour intranet qualit de vie au travail du 5/10/2010 PV CHSCT du 15/12/09 PV CHSCT du 23/09/09 PV CHSCT du 30/06/09 PV CHSCT du 02/06/09 PV CHSCT du 17/03/09 PV CHSCT du 16/12/08 PV CHSCT du 24/09/08 PV CHSCT du 25/06/08 PV CHSCT du 27/03/08 PV CHSCT du 13/11/07 PV CHSCT du 15/05/07 Rapport technique du mdecin du travail 2009 Rapport technique du mdecin du travail 2010 Rapport d'activit de l'infirmire 2008/2009 Rapport d'activit de l'infirmire 2009/2010 Rapport d'activit de l'assistante sociale 2010 Bilan social 2009 Entretien Annuel et Individuel dEvaluation - Guide dentretien 2011


34

II.B-

Le questionnaire adress aux salaris de Sciences Po

II.B.1-

Une bonne participation de la communaut de travail de Sciences Po Le questionnaire a t adress lensemble des salaris de Sciences Po. 1044 salaris ont reu le questionnaire par courrier lectronique, tout en conservant la possibilit de rpondre par voie postale. Le questionnaire a t directement adress sous format papier 78 salaris. Sur les 1122 membres de la communaut de travail contacts, 686 ont rempli le questionnaire, soit un taux de rponse de 61,14 %. Ce taux de rponse est tout fait satisfaisant sur le plan statistique. Population cible : 1122 Population rpondante : 686 Taux de rponse : 61,14 %

II.B.2-

Structure de la population rpondante et taux de rponses par grandes catgories de salaris Une population principalement fminine.Effectifs 204 407 Frquence 33,40% 66,60% Population cible 501 623 Taux de rponse 40,72 65,33

Sexe Homme Femme

Age Moins de 25 ans 25-29 ans 30-34 ans 35-39 ans 40-44 ans 45-49 ans 50-54 ans 55-59 ans Plus de 60 ans

Une majorit des rpondants sont gs de moins de 40 ans.Effectifs 17 89 112 99 86 59 61 56 35 Frquence 2,80% 14,50% 18,20% 16,10% 14,00% 9,60% 9,90% 9,10% 5,70%

Une population salarie trs diplme.Effectifs 26 Frquence 4,20%

Niveau d'tudes Sans diplme, Brevet des collges ou certificat d'tudes


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CAP ou BEP Baccalaurat gnral, technologique ou professionnel Diplmes de niveau Bac plus 2 (DUT, BTS, DEUG, coles des formations sanitaires ou sociales...) Diplmes de second cycle universitaire (licence, matrise, master, DEA, DESS) Diplmes de troisime cycle universitaire (doctorat) ou diplmes de grande cole

47 64 121 221 136

7,60% 10,40% 19,70% 35,90% 22,10%

Une population rpondante o les employs et les cadres au forfait sont majoritaires.Effectifs 183 69 59 20 124 106 23 Frquence 31,30% 11,80% 10,10% 3,40% 21,20% 18,20% 3,90%

Statut Employ sans management Employ avec management Cadre intgr sans management Cadre intgr avec management Cadre au forfait sans management Cadre au forfait avec management Cadre dirigeant

Les salaris de la DES et la DAIE ont moins particip au questionnaire que les salaris des autres Directions, mais sont fortement reprsents dans lchantillon. Le personnel acadmique et de recherche sest faiblement mobilis pour lenqute.Effectifs 193 115 76 140 54 16 Frquence 32,50% 19,40% 12,80% 23,60% 9,10% 2,70% Population cible 351 163 112 379 76 41 Taux de rponse 54,99 70,55 67,86 36,94 71,05 39,02

Direction GROUPE 1 : DES, DAIE GROUPE 2 : DRH, DF, DSGI, DSI, CE GROUPE 3 : DRD, Presses, Librairie, AISP & AFSP GROUPE 4 : DS, Centres de recherche, Chaires, Ecole Doctorale GROUPE 5 : DCOM, DFC, DG, DSD, Prsidence GROUPE 6 : IEP en rgion

Le groupe 9 est celui qui a le moins particip lenqute par questionnaire. Le groupe 2 et le groupe 8 sont les groupes les plus reprsents dans lchantillon.Effectifs Frquence Population cible 53 Taux de rponse 79,25%

Mtiers

GROUPE 1 : Bibliothcaire niveau 1, Bibliothcaire niveau 2, Bibliothcaire niveau 3 GROUPE 2 : Assistante de gestion GROUPE 3 : Secrtaire niveau 1, Secrtaire niveau 2, Standardiste

42

7,10%

111 56

18,90% 9,50%

141 78

78,72% 71,79%


36

GROUPE 4 : Agent d'entretien, Agent de bibliothque, Agent de bibliothque responsable quipe, Agent de bibliothque spcialis, Appariteur, Appariteur chef quipe GROUPE 5 : Informaticien assistance, Informaticien exploitation, Informatique tudes, Informatique technicien, Technicien audio, Technicien paie, Comptable, Agent de reprographie, Relieur GROUPE 6 : Informatique encadrement, Encadrement technique, Cadre de la scolarit, Charg de mission 1 GROUPE 7 : Charg de recherche, Charg d'tudes 1, Charg d'tudes 2, Chercheur assistant, Professeur GROUPE 8 : Charg de mission 2 GROUPE 9 : Charg de mission 3, Directeur de recherche, Directeur cl. Exceptionnelle, Directeur dpartement OFCE, Hors accord, Dirigeant

41

7,00%

76

53,95%

33

5,60%

41

80,49%

88

14,90%

152

57,89%

70

11,90%

86

81,40%

98 50

16,60% 8,50%

133 363

73,68% 13,77%

La population rpondante est essentiellement compose de salaris travaillant Paris.Effectifs 574 40 Frquence 93,50% 6,50%

Zone gographique A Paris En province

25 % de la population rpondante a une anciennet Sciences Po comprise entre 1 et 3 ans ; 32,3 % de 4 ans 9 ans ; 20,10 % de 10 19 ans ; 14,6 % une anciennet suprieure 20 ans.Effectifs 51 150 80 116 73 49 89 Frquence 8,40% 24,70% 13,20% 19,10% 12,00% 8,10% 14,60%

Anciennet Moins de 1 an 1-3 ans 4-5 ans 6-9 ans 10-14 ans 15-19 ans Plus de 20 ans


37

-IIIDiagnostic du problme


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III.A- Une institution en pleine mutation et croissance

Le monde acadmique franais a amorc depuis ces dix dernires annes une mutation profonde : normalisation internationale des cursus universitaires avec la rforme Licence Master Doctorat (LMD) partir de 2002, cration des ples de recherche et denseignement suprieur (PRES) en 2006, Loi sur les liberts et responsabilits des universits, vote le 11 aot 2007, etc. Dans le mme temps, la concurrence internationale entre universits sest accrue ou, du moins, est devenu un enjeu plus saillant pour les tablissements denseignement suprieur et de recherche franais : il existe aujourdhui un vritable souci de la place occupe dans les classements internationaux, indpendamment des critiques dont ils peuvent faire lobjet. Sciences Po sinscrit dans ce contexte de mutation et d'accroissement de la concurrence internationale. Or, dans ce domaine, Sciences Po peut et doit progresser encore. Dans le dernier classement mondial du Times Higher Education Supplement (THES), la LSE occupait la 4me place parmi les universits spcialises en SHS alors que Sciences Po se situait la 105me. Il y a, on le sait, de grandes injustices dans ces classements, mais cela donne une ide de la marge de progression ncessaire si nous voulons offrir nos lves ce qui se fait de meilleur au niveau international et prsenter ds le 1er cycle les rsultats les mieux assurs de la recherche de pointe. Richard Descoing, Science Po : Objectif 2013. Depuis 1996, la Direction de Richard Descoing a impuls une vritable rvolution dans une institution prestigieuse, voie royale lENA, pour la transformer en un tablissement dexcellence dans la formation et la recherche denvergure internationale devant terme rivaliser avec les meilleures institutions ducatives et de recherche en sciences sociales et humaines mondiales10. Louverture et linternationalisation (auxquelles sajoutent les enjeux de la numrisation) sont devenues les matre-mots dune institution qui est entre dans une logique de croissance forte et continue depuis le dbut des annes 2000. Les courbes des effectifs tudiants et salaris sont rvlatrices de ces ambitions et attestent du succs du projet institutionnel et acadmique : les effectifs tudiants ont doubl entre 2000 et 2009 (ils avoisinent les 10000 tudiants aujourdhui) et Sciences Po est passe de 550 salaris prs de 900 sur la mme priode.

Aux cts des centres de recherche de Sciences Po, des dpartements scientifiques ont t crs. La gouvernance du dispositif de recherche a t renforce (bureau scientifique et snat acadmique). Le recrutement denseignants-chercheurs internationalement reconnus est programm. Laccent a t mis sur les moyens financiers, administratifs et immobiliers donns la recherche, etc.

10


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Sources : bilan social 2009

Sources : bilan social 2009

Cette croissance des effectifs saccompagne aussi dune croissance du recours au CDD.


40

Lampleur des transformations de linstitution, la multiplication de ses effectifs tudiants et salaris, linternationalisation de son recrutement tudiant (30 % dtudiants trangers en cycle diplmant ; 40 % lhorizon 2015), lvolution des procdures et des partenariats ont des consquences directes sur la qualit de vie au travail des personnels. Cette croissance et ses consquences sont en effet structurantes dans le rapport au travail des salaris qui ont t rencontrs et dans leurs discours sur le quotidien au travail. Comme sinterroge un cadre dirigeant : On a russi faire un avion avec des bouts de ficelle mais l, on a une compagnie arienne, donc est-ce quon fonctionne pareil ? .

III.B- La qualit de vie au travail en situation dinstabilit

Les transformations de Sciences Po sont importantes et rapides. Elles impactent tous les domaines de lcole et donc toute la communaut de travail. Cette forme dinstabilit permanente est une des caractristiques majeures de linstitution, cest dabord cette dimension qui sera tudie pour apprhender la qualit de vie au travail des collaborateurs aujourdhui. Il est avant tout ncessaire de comprendre comment le collectif de travail fait face cette instabilit. Il ne sagit pas ici de discuter la lgitimit des changements, mais dinterroger leur mode de mise en uvre au regard de la qualit de vie au travail des collaborateurs.


41

III.B.1-

Les contraintes lies lvolution de Sciences Po Les collaborateurs sont confronts deux types de mouvement : dune part, une volution constante touchant lcole dans son ensemble et signant ladaptation permanente de Sciences Po aux enjeux de lenseignement suprieur ; dautre part, des changements rapides lors de moments charnires, impactant une entit dans son ensemble qui relve plus dune nouvelle conception du mtier que de la simple adaptation. Cest comme cela que pourrait par exemple tre qualifie la rorganisation de la bibliothque. Le changement qui affecte linstitution est une volution dans sa culture mme, qui impacte dans un second temps lorganisation du travail et les relations au sein du collectif. Un changement de cette ampleur rend un certain nombre de mouvements psychiques ncessaires chez les collaborateurs. Il sagit, dans le mme temps, de faire face la perte de ce qui disparat (tant sur le plan organisationnel, qumotionnel) et de crer ou de sadapter de nouveaux modes de fonctionnement. Ces deux mouvements simultans sont susceptibles dapporter dans le mme temps un certain nombre de dconvenues, de dceptions voire dinquitudes. La peur de linconnu peut de faon globale tre voque, mais ce sont des apprhensions trs ancres dans la ralit du travail qui pourraient aussi tre dcrites : linquitude de perdre le plaisir de la comptence li lexprience et de ne pas acqurir suffisamment rapidement les nouvelles comptences ncessaires ; la perte de sens du travail ; le changement dun environnement de travail matris ; la rupture des liens avec un collectif ; etc.

Simultanment, le changement peut apporter un grand nombre de satisfactions : le sentiment de crer quelque chose de nouveau ; le sentiment dapprendre ; une meilleure adquation de lactivit aux besoins ; le sentiment de vivre une exprience collective ; un environnement de travail de meilleure qualit ; etc.

Il sagit donc pour les collaborateurs de faire face ce double mouvement tout en restant comptent et garant de la qualit des prestations rendues. Lorganisation a naturellement un rle jouer dans laccompagnement du collectif de travail face au changement. Quelques lments importants peuvent ici tre voqus qui relvent de la responsabilit de linstitution et qui aident le collectif voluer et faire face linstabilit :


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Une visibilit sur lavenir qui permet de comprendre le sens du changement ; un niveau dinformation individuel et collectif qui permette de se reprer dans lorganisation et dans le temps ; un accompagnement managrial qui permette dtre accompagn et soutenu ; un accompagnement RH qui permette dadapter ses comptences aux nouvelles exigences ; une coute chaque niveau de lorganisation qui permette de proposer, de demander des explications, voire de dbattre de la pertinence de certains arbitrages ; une mise en uvre qui prserve un temps minimum pour ladaptation de lorganisation et des individus ; la mise en place conjointe des outils ncessaires laccomplissement des nouvelles missions demandes.

Enfin, il est important qu tout moment de ce parcours, les collaborateurs aient la sensation que les efforts quils accomplissent pour faire face aux alas de linstabilit et du changement sont reconnus.

III.B.2-

Les atouts des collaborateurs pour faire face au changement Les discours des diffrents collaborateurs rencontrs en groupe ou en individuel reposent sur un socle commun : la fiert dappartenance, le dsir dvoluer, la confiance dans le directeur de Sciences Po. Ce socle constitue un atout pour faire face linstabilit. La fiert dappartenance Travailler dans une grande cole franaise comme Sciences Po structure le rapport au travail des salaris et leur identit professionnelle. La majorit manifeste une grande fiert de travailler pour linstitution. Lattachement linstitution et lenvie de participer la russite collective sont constants. Les rsultats du questionnaire lillustrent dailleurs clairement : 90 % des r

Audit de Sciences Po par Technologia

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