AUDIT DE LA FORMATION Quels indicateurs pour ... - GRH …grh-mascara.yolasite.com/resources/AUDIT...

UNIVERSITE DE ROUEN

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UFR DE PSYCHOLOGIE, SOCIOLOGIE

ET SCIENCES DE L’EDUCATION

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DEPARTEMENT DES SCIENCES DE L’EDUCATION

MASTER 2 PROFESSIONNEL INGENIERIE ET CONSEIL EN FORMATION

Septembre 2008

AUDIT DE LA FORMATION

EN ENTREPRISE :

Quels indicateurs pour mesurer la qualité

des pratiques de formation ?

Nom et prénom de l’étudiant :

Mme

Rim MLIKI BOUGAUD

Sous la direction de :

Mme

Béatrice SAVARIEAU

AUDIT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE

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Remerciements :

Au terme de la réalisation de ce mémoire, je tiens à remercier particulièrement Mme

Béatrice Savarieau, maître de conférences au département des sciences de l’éducation

de l’université de Rouen, pour son soutien, son aide et l’intérêt qu’elle a apportée à mon

travail.

Je tiens également à remercier Mr Pascal Claudon, Responsable Ressources

Humaines de la division Articulation et Découpage du groupe MGI coutier, pour m’avoir

permis d’effectuer ma recherche au sein de sa division.


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Table des matières

Introduction ................................................................................................................................... 5

Première partie ............................................................................................................................. 7

I Cadre théorique de la recherche : L’audit de la formation dans l’audit social ........ 8

I.1 L’audit social ....................................................................................................................... 8

I.1.1 Définition et intérêt de l’audit social ..................................................................... 8

I.1.1.1 Définition ............................................................................................................... 8

I.1.1.2 Intérêt de l’audit social .................................................................................... 10

I.1.2 Domaines de l’audit social ..................................................................................... 12

I.2 L’audit de la formation ................................................................................................... 14

I.2.1 Genèse d’une fonction ............................................................................................ 14

I.2.2 Emergence et champs d’application de l’audit de formation ....................... 18

I.2.3 Les indicateurs qualité du processus formation ............................................. 22

I.2.4 Le processus formation, la motivation et la satisfaction du personnel .... 26

Seconde partie ........................................................................................................................... 32

II Cadre contextuel et empirique de la recherche ............................................................. 33

II.1 Cadre contextuel de la recherche .............................................................................. 33

II.1.1 Contexte de la recherche ...................................................................................... 33

II.1.2 Champs et importance de la recherche ............................................................ 33

II.1.2.1 Champs de la recherche ................................................................................ 33

II.1.2.2 Importance de la recherche........................................................................... 35

II.2 Objet de la recherche..................................................................................................... 36

II.2.1 La problématique..................................................................................................... 36

II.2.2 Les hypothèses de recherche .............................................................................. 38

Troisième partie ......................................................................................................................... 40

III Recherche de terrain et résultats ..................................................................................... 41

III.1 La recherche ................................................................................................................... 41

III.1.1 Le terrain................................................................................................................... 41

III.1.2 L’échantillon ............................................................................................................ 41

III.1.3 Méthodologie de la recherche ............................................................................ 42

III.1.3.1 L’analyse documentaire : Le référentiel ou le prescrit ......................... 42


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III.1.3.2 Les entretiens semi directifs ....................................................................... 44

III.1.3.3 Méthodologie d’analyse : L’analyse thématique .................................... 49

III.2 Analyse et interprétation des résultats ................................................................... 51

III.2.1 Résultats de la recherche .................................................................................... 52

III.2.1.1 Thème 1 : Orientation stratégique et politique de formation dans l’entreprise ...................................................................................................................... 52

III.2.1.2 Thème 2 : les pratiques de formation dans l’entreprise....................... 56

III.2.1.2.1 Le référentiel : la procédure formation .............................................. 56

III.2.1.2.2 Elaboration et gestion du plan de formation ................................... 58

III.2.1.2.2.1 Le recueil et l’analyse des besoins ............................................. 58

III.2.1.2.2.2 La construction du plan de formation ........................................ 61

III.2.1.2.2.3 La communication du plan de formation ................................... 63

III.2.1.2.2.4 Gestion et suivi du plan de formation ........................................ 64

III.2.1.3 Thème 3 : La contribution de la formation dans la motivation et la satisfaction du personnel ........................................................................................... 69

III.2.2 Bilan ........................................................................................................................... 73

III.3 Préconisations, difficultés et limites de la recherche ......................................... 79

III.3.1 Préconisations ........................................................................................................ 79

III.3.2 Difficultés et limites de la recherche................................................................. 83

Conclusion .................................................................................................................................. 84

Bibliographie et sitographie ................................................................................................... 85

Formation : Généralités ....................................................................................................... 86

L’audit ....................................................................................................................................... 87

L’audit social .......................................................................................................................... 87

L’audit de la formation ......................................................................................................... 87

Sociologie des organisations ............................................................................................ 88

Qualité ...................................................................................................................................... 89

Gestion des Ressources Humaines ................................................................................. 89

Méthodologie de recherche ................................................................................................ 90

Annexes ....................................................................................................................................... 91

Annexe 1 : Les entretiens ................................................................................................... 92

Annexe 2 : Organigramme de la division ...................................................................... 148

Annexe 3 : Convention de stage ..................................................................................... 149


(1) J.De Rosnay. Le macroscope vers une vision globale. Le seuil 1975 in Eric Vatteville : Mesure des ressources humaines et gestion de l’entreprise. Editions Economica 1985. p27

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Introduction

« S’élever pour mieux voir,

Relier pour mieux comprendre,

Situer pour mieux agir » (1)

La formation professionnelle est l’un des leviers importants qui garanti en partie la

compétitivité et la performance de l’entreprise. Le développement de toute entreprise

dépend des compétences de ses salariés et donc de la performance de sa gestion des

Ressources Humaines et notamment la formation.

En effet, prise dans cette perspective, la formation professionnelle en entreprise est

l’une des fonctions d’un service ou d’une direction de Gestion des Ressources

Humaines, cette fonction qui ne cesse de se développer dans un environnement

complexe.

L’histoire de l’évolution de la formation a fait l’objet de plusieurs publications telles que

les travaux de T. Ardouin, G. Le Boterf, A. Meignant, JM. Peretti… mais l’enjeu

majeur est l’évaluation des pratiques et des politiques de la formation professionnelle.

Cet enjeu n’est pas forcément l’intérêt de toutes les entreprises malgré les différentes

améliorations qui peuvent surgir d’une telle évaluation sur tout l’aspect managérial.

La formation dans la majorité des entreprises est basée sur une logique de coût, de

budget à ne pas dépasser mais cette logique toute seule se heurte aux modes

d’organisation, à la manière de voir et de juger le rôle de cette fonction et de ses

partenaires.


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Notre investigation a porté sur l’intérêt des outils et des indicateurs de mesure de

la qualité des pratiques de formation en entreprise dans une logique d’évaluation

issue de l’audit social et du management par la qualité.

Notre problématique et nos hypothèses de recherche avaient pour objectifs de

montrer l’importance de l’évaluation et de la mesure pour la formation

professionnelle en entreprise. C’est aussi les résultats d’une réflexion personnelle

sur les pratiques de l’audit de formation et d’une mise en application des

connaissances et des compétences acquises en ingénierie de formation.

Notre recherche s’est effectuée en milieu industriel et plus précisément dans le

secteur des équipementiers automobile. Notre terrain d’investigation était le site

de Gournay-en-Bray de la division « Articulation et Découpage » du groupe MGI

Coutier. La formation professionnelle, objet de notre recherche, est gérée par le

Responsable des Ressources Humaines en collaboration avec des gestionnaires

Ressources Humaines sur chaque site de production.

Notre travail est la traduction d’approche théorique et de cadre méthodologique de

l’objet de notre recherche et d’analyse.


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Première partie

Cadre théorique de la recherche : L’audit de la formation dans l’audit social


(2) Référentiel IAS : 2006 de l’audit social. Document de travail du cours Audit de la formation. (3) Jacques IGALENS. Audit des Ressources Humaines. 2

ème édition. Editions Liaisons 1994. p2

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I Cadre théorique de la recherche : L’audit de la formation dans l’audit social

L’audit de la formation est une thématique faisant partie de l’audit social qui selon

l’Institut International de l’Audit Social des Ressources Humaines et des Organisations

(IAS) serait « L’audit appliqué à la gestion, aux activités et aux relations des individus et

des groupes dans les organisations, ainsi qu’aux rapports de ces derniers avec leurs

parties intéressées internes et externes » (2).

Cette définition nous laisse entendre que l’audit social est appliqué aux politiques et

processus de gestion des Ressources Humaines dont la formation est partie intégrante.

Nous présenterons dans ce cadre l’intérêt de l’audit social mais nous donnons d’abord,

une définition de cet audit.

I.1 L’audit social

I.1.1 Définition et intérêt de l’audit social

I.1.1.1 Définition

L’audit social consiste à faire un diagnostic, un constat ou un état des lieux, à dégager

les différents écarts et dysfonctionnements, les analyser et proposer des

recommandations dans le but d’améliorer une partie ou la totalité des activités de

gestion des Ressources Humaines.

Cette démarche est donc basée sur une logique d’évaluation et a fait son apparition

dans les années 80 (3) suite au passage important qu’a connue la fonction Ressources

Humaines, d’une simple administration du personnel à une gestion des Ressources

Humaines. Ce passage a été marqué par une valorisation et un développement de la

conception de l’homme et de ses attentes dans l’organisation. On est donc passé d’une

logique purement administrative à une logique managériale et stratégique de la fonction

Ressources Humaines.


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Il ne s’agit plus de s’occuper uniquement des tâches opérationnelles classiques,

recruter, former, payer mais plutôt de gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences, des processus de recrutement et de développement du personnel, d’une

gestion de carrière… Un changement qui demande un développement des outils et des

méthodes de gestion. Ces nouvelles charges de la fonction du Personnel nécessitent

des outils de management, de pilotage et une place plus importante dans l’entreprise.

Une place stratégique qui se traduit par une politique, des procédures, des personnes

compétentes donc plus d’importance au développement du facteur humain dans

l’entreprise.

Nous avons évoqué ce passage pour mettre en avant l’importance de la fonction

Ressources Humaines dans l’entreprise et la nécessité d’avoir des outils pour mesurer

l’efficacité de cette fonction et sa capacité à réaliser les objectifs attendus.

C’est la où l’audit social pourrait donner à l’entreprise l’occasion de se doter

d’indicateurs pour maîtriser les phénomènes sociaux et humains à coté des audits

financiers.

La différence qui existe aussi entre l’audit financier et comptable et l’audit social est que

celui-ci utilise des techniques et des méthodes appartenant principalement au domaine

des sciences sociales. Il s’agit donc d’une démarche d’évaluation des politiques, des

systèmes, des pratiques de la fonction Ressources Humaines. Cette fonction complexe

qui nécessite des techniques et des méthodes de mesure bien adaptées et tenant

compte de son objet principal qui est l’Homme.

Dans ce cadre, l’audit social est une aide à la prise de décision et au management via

les recommandations qu’il pourrait apporter à l’entreprise et à ses salariés.

L’entreprise est un système qui fonctionne par les hommes et son intérêt est de réaliser

ses objectifs qui ne sont pas forcément les mêmes que ceux du personnel.


(4) Pierre CANDAU. Audit social. Editions Vuibert décembre 1985. p14 sur 153

Pour pouvoir gérer le personnel, il faut tenir compte des différents facteurs humains et

comportementaux qui interviennent dans cette gestion ainsi que de l’environnement

interne et externe de l’entreprise. Les individus ou les acteurs dans ce système ne sont

pas faciles à évaluer et à contrôler, car ils ne réagissent pas de la même manière et ne

partagent pas les mêmes objectifs.

I.1.1.2 Intérêt de l’audit social

Plusieurs auteurs tels que P. Candau, J. Igalens, JM. Peretti, E. Vatteville …, se sont

intéressés à la question de l’audit social et son rôle dans la gestion des hommes et dans

les relations entre les différents acteurs dans les organisations.

Cette importance accordée à l’audit social vient de « la nécessité ressentie, dans et

pour la fonction personnel, de méthodes et de techniques adaptées aux caractéristiques

de cette fonction, permettant de mieux en évaluer son efficacité et d’améliorer le

contrôle interne et la préparation des décisions. Il peut être constaté à la fois dans les

entreprises, les associations professionnelles et l’université » (4).

Cet intérêt pour l’audit social, se manifeste aussi chez les managers par le souci de

trouver des moyens adéquats pour l’évaluation des performances individuelles et

collectives dans l’entreprise ou l’organisation, afin de mieux gérer leur personnel dans

de meilleures conditions.

L’entreprise a toujours été un lieu de changement culturel, économique, technologique

et autre ; et ces changements peuvent agir sur les modes de gestion du personnel, mais

aussi sur les comportements des individus et des groupes de travail, d’où la nécessité

d’avoir des outils et des méthodes pour vérifier l’impact de ces changements et de

remédier aux dysfonctionnements qui peuvent surgir et affecter le bon fonctionnement

de l’entreprise.


(5) et (6) Jacques IGALENS. Audit des Ressources Humaines. 2ème

édition. Editions Liaisons 1994. p19 (7) Eric VATTEVILLE. Mesure des Ressources Humaines et gestion de l’entreprise. Editions Economica 1985. 4

ème de couverture

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L’une des démarches adoptées, dans ce cadre, est donc la démarche d’audit des

Ressources Humaines qui rentre dans le cadre de l’audit social.

Cette démarche nécessite beaucoup de rigueur dans la méthode, notamment quand il

s’agit de porter tel ou tel jugement sur la qualité des Ressources Humaines d’une

entreprise ou d’une organisation d’une manière générale.

Certains auteurs, comme J. Igalens ont évoqués la notion de « jugement » dans la

démarche d’audit des Ressources Humaines car l’auditeur est amené à « bien juger les

choses » (5), Un bon audit est basé aussi sur les compétences de l’auditeur à

décortiquer les différentes situations auditées et à présenter une analyse rigoureuse et

fondée.

Qu’elle serait alors le rôle de l’auditeur social ?

L’auditeur « est le garant de la cohérence des critères retenus, de la pertinence des

choix méthodologiques et de l’efficacité des résultats en tenant compte des informations

qu’il dispose car son jugement doit être fondé et basé sur des faits» (6).

Nous avons évoqué dans ce cadre, le rôle de l’auditeur pour souligner l’importance de la

rigueur dans une démarche d’audit social, la nécessité et la difficulté de choisir des

outils de mesure pertinents pour l’évaluation des Ressources Humaines.

La mesure dans la gestion des Ressources Humaines est basée sur des indicateurs

aussi bien quantitatifs que qualitatifs. Ces indicateurs sont des variables qui nous

permettent de mesurer des phénomènes ou des pratiques afin de dégager des

explications de ces phénomènes d’où la nécessité « des instruments d’observation et

d’analyse fiable, précis et simple » (7).


(8) Pierre CANDAU. Audit social. Editions Vuibert, décembre 1985 sur 153

Selon E. Vatteville, la mesure dans la gestion des Ressources Humaines ne doit pas

être aléatoire mais doit tenir compte des différents interactions avec les acteurs quelque

soient leurs niveaux. Le taux d’absentéisme ou de turnover par exemple sont des

indicateurs quantitatifs qui nous renseignent sur des problèmes sociaux dans

l’entreprise et dont le calcul est relativement simple, mais l’analyse dépend des

divergences de comportements individuels et de la complexité de la fonction

Ressources Humaines.

Le défi pour chaque entreprise est de pouvoir analyser ce qui ce cache derrière les

absences, les réticences aux formations, les comportements irresponsables et apporter

des éléments de réponse et des améliorations à son système.

L’audit social est l’une des techniques qui pourrait apporter une aide appréciable dans

ce cas, en essayant de creuser au niveau des dysfonctionnements pour donner des

préconisations et aider l’entreprise dans sa démarche d’amélioration de la qualité de

son fonctionnement.

Le rôle de l’auditeur serait donc d’observer les faits, de recueillir les informations, de les

analyser et de proposer des recommandations d’amélioration en cas de détection

d’écart entre le prescrit et le réalisé. Son rapport doit être claire, synthétique et surtout

facile à comprendre.

Un rapport d’audit n’est pas un champ de critique mais un ensemble de points forts et

faibles et d’éléments constructifs pour permettre au système de régler ses problèmes.

I.1.2 Domaines de l’audit social

Comme nous l’avons souligné auparavant, l’audit social intervient dans plusieurs

niveaux de la fonction Ressources Humaines et ces niveaux sont aussi importants l’un

que l’autre. Selon P. Candau (8), nous pouvons retenir essentiellement trois niveaux

d’audit social.


(9) Pierre CANDAU. Audit social. Editions Vuibert décembre 1985. p55 (10) Pierre CANDAU. Audit social. Editions Vuibert décembre 1985. p56

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Audit au premier niveau : Cet audit vise à vérifier la fiabilité et la validité des

informations fournies. L’auditeur est amené à vérifier la manière dont les indicateurs on

étés définis, l’exactitude des méthodes de calcul adoptées. Il s’agit aussi de vérifier le

respect des dispositions légales réglementaires et conventionnelles en relation avec la

fonction Ressources Humaines comme par exemple les dépenses de formation selon la

loi en vigueur ou le respect de la grille de salaire de telle ou telle convention.

Audit au deuxième niveau : Cet audit a pour but de vérifier l’application des procédures

par rapport aux objectifs préétablis et leurs capacités à les réaliser. A ce niveau d’audit,

il faut aussi vérifier « la cohérence des procédures dans la même fonction » (9). La

cohérence nous renseigne sur la qualité des procédures mises en place, et par la suite

leurs capacités à atteindre les objectifs. Autrement dit on ne peut réaliser de bons

résultats que si l’on dispose de bonnes procédures applicables.

Audit au troisième niveau : Cet audit vise le niveau stratégique de la fonction

Ressources Humaines. Il s’agit dans ce cadre d’évaluer les politiques et « les décisions

stratégiques » (10) pour juger de la qualité de la fonction du Personnel dans l’entreprise. Il

nous revient donc de revoir l’organisation du service ou de la direction des Ressources

Humaines afin de porter des améliorations adéquates en cas de besoin.

Ces 3 niveaux de l’audit social, peuvent être adoptés et adaptés par l’entreprise pour

vérifier la cohérence et la pertinence de son service ou direction des Ressources

Humaines et donner une image crédible et fiable du fonctionnement de cette entité et de

sa contribution dans l’amélioration continue.

Ainsi l’audit social qu’il soit interne ou externe s’applique aux modes de gestion des

Ressources Humaines et peut englober toutes les fonctions de cette discipline : Le

recrutement, la paie et la rémunération, le développement des performances… et nous

rappelons dans ce cadre que notre recherche est orientée vers la qualité du processus

de formation en entreprise et que nous avons situé cette recherche dans une démarche

d’audit de formation issue de l’audit social.


(11) Alain MEIGNANT. Manager la formation. Éditions liaisons 2006. p100 (12) Thierry. ARDOUIN et Sylvain LACAILLE. L’audit de formation : comprendre, réaliser et évaluer un audit de formation. Edition Dunod 2005. p9

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I.2 L’audit de la formation

I.2.1 Genèse d’une fonction

La formation a fait l’objet de plusieurs publications (T. Ardouin A. Meignant, JM.

Peretti et d’autres…), qui signalent l’importance de ce domaine et qui parcourent son

développement. Nous nous intéressons à la formation en tant que facteur de

développement des compétences dans l’entreprise

La formation pourrait être une solution aux problèmes des entreprises, en partant du

principe « qu’il est parfois plus facile (si non, plus efficace) de chercher à agir sur les

hommes que sur l’organisation » (11). La formation pourrait effectivement être la solution

à des problèmes de compétences dans l’entreprise mais elle ne peut pas résoudre tous

les problèmes organisationnels ou managériaux. En effet, n’oublions pas que la

formation n’est pas le seul moyen dans l’entreprise mais elle joue un rôle important en

interaction avec les autres fonctions.

Cette fonction, qui se situe dans une logique d’acquisition ou d’amélioration des

compétences, a intéressée des économistes, des chercheurs, des gestionnaires…,

chacun dans son domaine a abordé la question de la formation différemment, parce

qu’elle « constitue une véritable entité sociale et professionnelle avec ses institutions,

ses politiques et ses acteurs… Ce domaine professionnel représente désormais un

véritable marché économique avec ses règles, ses textes, son système et ses modes

de fonctionnements, voir de dysfonctionnements » (12).

Tout ça fait de la formation un domaine complexe mais en même temps une fonction

fondamentale dans les entreprises qui font de la formation un investissement pour

gagner en compétitivité.


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Cet investissement est régit par un cadre réglementaire de droits et d’obligations qui a

connu et connaît plusieurs évolutions pour s’adapter aux besoins des entreprises et des

personnes.

Nous retiendrons les principales étapes de la législation concernant la formation :

● Loi 1971 : Cette loi a favorisée le développement de la formation

professionnelle dans les entreprises.

● Loi 2004 : Cette loi a renforcée les autres lois et a mis en place l’importance

des dispositifs de formation : La VAE (Validation des Acquis de l’Expérience), le

bilan de compétences, le CIF (Congé Individuel de Formation), le DIF (Droit

Individuel de Formation)…

Ces dispositifs sont au service des entreprises et des salariés et ont pour objectif

l’amélioration des compétences via la formation.

La formation professionnelle est liée à un besoin d’apprentissage mais aussi

d’adaptation face aux différents changements ce qui nous permet de cerner les risques

liés aux changements de métiers ou bien aux évolutions technologiques.

Former, c’est donner une chance aux personnes pour acquérir de nouvelles

compétences et aux entreprises pour réaliser leurs objectifs, donc nous avons ici un

intérêt double et un rôle important de la formation.

Alors comment s’organise la formation dans les entreprises ?

On parle de service, d’unité ou de direction formation, un système articulé la où chacun

joue un rôle déterminé et déterminant. Ce service est donc généralement lié à la

Direction Ressources Humaines et géré par un responsable formation, un gestionnaire

formation ou aussi un chargé de formation…


(13) Thierry. ARDOUIN et Sylvain LACAILLE. L’audit de formation : comprendre, réaliser et évaluer un audit de formation. Edition Dunod 2005. p17

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Mais la formation est liée aussi à un ensemble d’acteurs cité par T. Ardouin (13) comme

suit :

D’un côté :

● Les pouvoirs publics : Régions, Etats, leur rôle est la mise en application des

lois, des règlements et des politiques de la formation continue ainsi que le

contrôle financier des dépenses de la formation.

● Les prestataires de formation : organismes de formation, les structures VAE,

les centres de bilans de compétences, les structures d’information, les cabinets

de recrutement…

Leur rôle est d’apporter au marché de la formation des actions de qualité adaptées aux

besoins des individus et des entreprises et jouer le rôle de conseiller auprès de ce

public.

L’enjeu pour ces prestataires est énorme vu la responsabilité qu’ils ont pour apporter

une valeur ajoutée à la formation en tenant compte des évolutions technologiques et de

métiers en adaptant la formation aux besoins de l’entreprise et des bénéficiaires.

Ces prestataires peuvent dispenser de la formation en présentiel ou à distance avec les

nouvelles technologies d’information et de communication.

De l’autre côté :

● Les partenaires sociaux : Organisations professionnelles, syndicats des

salariés.

Ils participent à la mise en œuvre des politiques de formation à travers les conventions

et les accords professionnels qui régissent le domaine de la formation professionnelle.


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● Les branches professionnelles et les OPCA, OPACIF.

Ce sont des organismes paritaires collecteurs agréés par l’état et jouent un rôle de

conseil et de gestion financière auprès des entreprises et des personnes.

Le rôle que jouent les branches est essentiellement l’établissement des accords et des

conventions concernant la formation.

● L’entreprise : Elle reste un acteur principal puisque c’est le générateur et le

consommateur essentiel de la formation.

De grands groupes d’entreprises peuvent avoir leur propre centre de formation interne

ainsi qu’un nombre important de formateurs. Dans ce cas l’entreprise devient

consommateur et prestataire de formation.

● Le public : Il est représenté principalement par les demandeurs de la formation

de toutes catégories que ce soit des chômeurs, des salariés ou autres.

Ce public est en quête de qualité dans la formation, ce qui suppose en amont une

politique de formation adaptée aux besoins ainsi qu’une bonne gestion financière de la

part des différents acteurs cités auparavant.

Cette dimension politique, stratégique et financière de la formation doit être soumise à

l’évaluation pour gagner en efficacité, d’où l’intérêt des audits pour vérifier le degré de

respect de ces choix.


(14) Alain MEIGNANT. Manager la formation. Editions Liaisons 2006. p1 sur 153

I.2.2 Emergence et champs d’application de l’audit de formation

Chaque entreprise possède ses codes de fonctionnement et souhaite que tout le

personnel respecte et applique ces codes notamment pour la formation professionnelle,

c’est le cas des politiques, des procédures, des chartes, des manuels d’organisation et

des pratiques de fonctionnement.

A. Meignant nous précise « qu’il y a comme dans tout les domaines d’activité, des

bonnes et des mauvaises pratiques, des innovateurs et des routiniers, des réussites et

des échecs, de la création de valeur et des gaspillages. Il y a aussi des acteurs

impliqués et des bureaucrates » (14).

Cette réflexion nous montre qu’il y a effectivement « des bonnes et des mauvaises

pratiques », et le champ de la formation n’échappe pas à ce dilemme, c’est la ou l’audit

devient un atout important et joue pleinement son rôle en suivant une démarche

d’évaluation et en apportant les améliorations nécessaires à ces pratiques.

Qu’est ce qu’un audit de formation alors ? Et qu’apporte-t-il à l’entreprise ?

Nous entendons par audit de formation, l’analyse des écarts entre l’existant au niveau

des pratiques et le souhaitable au niveau stratégique et managérial par rapport aux

différents référentiels.

Ces écarts peuvent nous renseigner sur l’état de la formation dans l’entreprise et sur les

différentes améliorations que l’on peut amener.

Nous avons déjà évoqué l’utilité de l’audit pour la fonction Ressources Humaines, dont

la formation fait partie, et l’importance de la mesure, donc de l’évaluation dans ce

domaine.


(15) Thierry. ARDOUIN et Sylvain LACAILLE. L’audit de formation : comprendre, réaliser et évaluer un audit de formation. Edition Dunod 2005. p185

sur 153

En effet nos différentes interrogations sur la notion de mesure en formation nous

permettent de nous inscrire dans les théories de l’audit de la formation qui serait donc

« une mesure d’écart entre un référentiel négocié avec le commanditaire et une

observation affinée par une méthodologie maîtrisée… L’audit de formation s’inscrit bien

sûr dans une démarche centrée sur la formation mais que la formation ne peut se

comprendre qu’intégrée au contexte, à la culture de l’organisation et à la participation

des différents niveaux d’acteurs » (15).

Partant de cette définition de l’audit de formation de T. Ardouin et S. Lacaille, nous

réalisons l’importance de la formation mais aussi l’importance de son positionnement

dans un ensemble de contingences qui nous permettra une meilleure analyse de ce

système.

Nous avons choisi de parler de système et de processus de formation pour mettre en

avant l’importance des pratiques de formation dans une démarche qualité et les

exigences des normes et des référentiels dans la détermination du champ et des

conditions d’application de ce processus.

Qu’est ce qu’un processus alors ? Et de quels référentiels parle-t-on ?

Avant de parler de la notion de processus, il faudrait d’emblé définir les référentiels.

Nous distinguons deux types de référentiels dans ce cadre :

Les référentiels externes : Ce sont les lois, les règlements, les conventions collectives

et les normes externes qui régissent la formation, comme par exemple le taux de

formation par rapport à la masse salariale.

Ces référentiels sont imposés par le cadre réglementaire et l’entreprise est obligée de

les appliquer.


(16) François KOLB. La qualité. Essai sur l’évolution des pratiques de Management. Editions Vuibert 2002. p138 (17) NORMALISATION FRANCAISE. Système de management de la qualité. Exigences particulières pour l’application de l’ISO 9001 : 2000 pour la production de série et de pièces de rechange dans l’industrie automobile. FD ISO/TS 16949. Juin 2002.

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Les référentiels internes : Ce sont ceux dictés par les objectifs de l’entreprise tels que

les normes internes de qualité, d’environnement…

Ces normes, sont considérées comme une exigence pour les entreprises qui veulent

satisfaire leurs clients et notamment garder leurs existences sur le marché.

Chaque entreprise qui désire s’inscrire dans une démarche qualité pourrait se référer

aux différentes normes sans pourtant oublier que « les normes ne sont pas un traité de

la qualité décrivant les méthodes qui peuvent être employées dans tel ou tel cas

particulier, et a fortiori n’imposent pas de telles méthodes. C’est donc à chaque

entreprise de faire en matière de politique qualité, de procédés opérationnelles et de

méthodes de travail pour construire et améliorer la qualité de ses prestations » (16).

Donc, il nous parait claire que les entreprises peuvent faire telle ou telle procédure,

mode opératoire, utiliser telle ou telle méthode, développer tel ou tel outil… mais il est

important de signaler que ces procédures et ces outils doivent respecter les exigences

des normes. Ces procédures concernent toutes les fonctions dans l’entreprise dont la

formation.

Parmi les référentiels internes qui peuvent régir la formation, nous citons en guise

d’exemple la norme interne de qualité ISO 9001 version 2000.

Cette norme porte sur « les systèmes de management de la qualité » et ses exigences

et consacre un chapitre pour les Ressources Humaines et notamment la formation et la

motivation du personnel (17).

Ce référentiel interne permet aux entreprises d’organiser leurs activités en processus

qui suppose une transformation des éléments d’entrés en éléments de sortie moyennant

des Ressources Humaines, matérielles…


(18) Alain BOURNAZEL. La formation professionnelle, gestion et évaluation. Le pentagone de la formation. Editions SEFI 2005. p306

sur 153

Le processus de formation est un processus de production de compétences, car

l’objectif d’une démarche qualité est de disposer d’un personnel compétent et conscient

de sa contribution dans la réalisation des objectifs de l’entreprise.

Le terme de production provient du domaine industriel parce que nous réalisons que,

« les référentiels utilisés pour l’utilisation des normes de qualité viennent à l’origine du

monde manufacturier et ils ont été par la suite adaptés au monde des services et en

particulier à la formation professionnelle » (18). Ceci dit la formation professionnelle est

un système qu’on peut analyser et évaluer comme tout système de production, d’où le

rapport fournisseur / client. En effet la notion du client est déterminante dans ce cadre,

puisque nous considérons que le personnel de toute entreprise est à priori un client

interne.

Ce client, qui contribue essentiellement à la performance de l’entreprise, à des besoins

et des attentes à satisfaire d’où l’importance de son implication positive dans la

formation en entreprise.

Ainsi nous considérons que le processus de formation en entreprise n’est pas dissocié

de l’ensemble des systèmes ou des processus dans l’entreprise, il agit sur les

orientations et les décisions prises ou à prendre.

Ce positionnement de la formation la met face à des aléas organisationnels que ce soit

au niveau stratégique qu’au niveau opérationnel. Un tel positionnement mérite donc une

réflexion sur l’atout stratégique de cette fonction mais encore sur la qualité de ses

pratiques, d’où l’intérêt, encore une fois, des audits.

L’audit de formation peut prendre différentes formes et intervenir dans tous les champs

de la formation, tout dépend de la demande initiale de l’entreprise. Ainsi, on peut auditer

tout ou une partie du processus de formation.


(19) Jean-Marie PERETTI. Ressources Humaines. Editions Vuibert 2002. p 428 sur 153

Plusieurs auteurs, dont nous avons cité quelque uns en amont, ont évoqués les

différents niveaux et champs d’intervention de l’audit de formation mais nous signalons

dans ce cadre l’importance des :

● Audits de conformité

● Audits de pertinence et de cohérence

● Audits d’efficacité et d’efficience

Ces différents niveaux d’audits peuvent se faire à travers des indicateurs de mesure

dont nous citons : La pertinence, l’efficacité, la conformité mais cette liste n’est pas

exhaustive. « Il faut peu d’indicateurs mais des indicateurs significatifs… Il n’y a pas de

ratios obligatoires, pas de tableau de bord type, il n’y a que des tableaux de bord

particuliers à chaque organisme, à chaque entreprise, dont le caractère est

éminemment évolutif » (19). La question qu’on se pose est donc : Est-ce que notre

processus de formation est bon ?

I.2.3 Les indicateurs qualité du processus formation

Les indicateurs nous renseignent sur la qualité du processus de formation et nous

permet en cas de dysfonctionnement d’apporter les améliorations nécessaires,

notamment dans le cadre d'une démarche qualité, où il est important de connaître l'état

réel d’une situation et de la comparer avec les objectifs fixés.

L’intérêt des indicateurs est de donner une lisibilité sur l’état de la formation dans

l’entreprise et les différentes décisions apportées pour l’amélioration de cette fonction.

Leurs choix ne doit pas être laissé au hasard mais doit justifier de la nature des

informations recherchées et des situations mesurées.


(20) François KOLB. La qualité. Essai sur l’évolution des pratiques de Management. Editions Vuibert 2002. p138

sur 153

L’auditeur est tenu de bien choisir ses indicateurs par rapport à la situation auditée pour

gagner en fiabilité et en efficacité.

Un indicateur doit être simple, synthétique et compréhensible par tous et pour cela,

l’auditeur doit être un bon communicateur et surtout doit garder l’objectivité et ne pas

tomber dans les pièges de préjugés.

● La Conformité : Cet indicateur nous renseigne sur la bonne application des

règles et des procédures imposées par les normes et les procédures formation.

La conformité visera ici l’adéquation entre ce qui prescrit et ce qui a été réalisé en

matière de formation.

En effet la formation professionnelle est régit par des lois et des procédures qu’il faut

respecter, et l’auditeur peut se baser sur les différents référentiels pour vérifier la

conformité des pratiques. L’intérêt de l’audit de conformité est d’analyser les écarts et

les non conformités causés par le non respect des référentiels et de proposer des

préconisations adéquates comme par exemple d’alléger les procédures internes de

formation pour garantir la bonne application.

Un audit de conformité peut porter sur l’ensemble ou une partie du processus formation,

on pourrait analyser par exemple les écarts entre le budget prévisionnel et réalisé dans

le plan de formation. Tout écart dans ce cadre pourrait bien témoigner d’un problème de

référentiel et on pourrait poser la question du bon sens et de la pertinence des

référentiels.

● La Pertinence : F. Kolb mentionne que « L’existence et l’application des

procédures sont assurées, mais que leur pertinence l’est moins » (20).

En effet, nous pouvons aligner et appliquer les procédures, mais la pertinence dans ce

cadre serait de vérifier le bien fondé des référentielles formations et leur contribution aux

prises de décision dans l’entreprise.


(21) Pierre CANDAU. Audit social. Editions Vuibert décembre 1985. (22) Alain MEIGNANT. La formation atout stratégique pour l’entreprise. Editions d’organisation 1986. p81 (23) Thierry. ARDOUIN et Sylvain LACAILLE. L’audit de formation : comprendre, réaliser et évaluer un audit de formation. Edition Dunod 2005. p42

sur 153

Un audit de pertinence peut se baser par exemple sur la non application ou l’application

partielle des procédures ce qui peut dégager des problèmes de non applicabilité de ces

procédures.

P.Candau nous précise « qu’en effet, si les premiers audits avaient pour objet

l’authentification des chiffres et la vérification de la conformité des résultats, au départ

essentiellement financiers, aux lois et règlements en vigueur, les suivants se sont

intéressés aux procédures, pour examiner d’abord si elles étaient appliquées, ensuite si

elles étaient cohérentes entre elles et avec les différentes politiques, et si elles étaient

pertinentes par rapport aux objectifs poursuivis » (21).

Il est bien de dire qu’on possède des référentiels formation mais faut-il que ces

procédures soient adaptées à l’environnement interne et externe de l’entreprise,

cohérentes et trouvent leurs champs d’application adéquate. Ainsi l’application des

procédures ne donne pas lieu forcément à des formations efficaces.

Selon A. Meignant (22), l’auditeur pourrait être amené aussi à vérifier la pertinence des

besoins en formation et des moyens mis en œuvre pour réaliser les formations. Il s’agit

par exemple de vérifier la qualité de l’analyse des besoins et son adéquation avec les

objectifs de l’entreprise. En effet, l’analyse des besoins ne doit pas se faire d’une

manière aléatoire mais avec rigueur en choisissant les moyens adéquats pour la

réalisation des formations.

● L’Efficacité : Mener un audit d’efficacité c’est faire « l’évaluation ou la mesure

des résultats par rapport aux objectifs, permettant ainsi de vérifier au regard de

leur potentialité, l’utilisation maximale des moyens mis en œuvre » (23).

Partant de cette définition de S. Lacaille et T. Ardouin, l’efficacité serait un indicateur

qui nous renseigne sur l’utilisation optimale des moyens afin de réaliser les objectifs de

la formation.


sur 153

La notion de l’efficacité en formation a toujours été liée à une notion d’efficience, étant

donné que la formation est un investissement qui coûte cher aux entreprises et qu’il faut

vérifier la bonne exploitation de cet investissement au moindre coût.

Nous cherchons, via un audit d’efficacité, à vérifier si les objectifs de la formation ont été

réalisés en tenant compte des moyens financiers, matériels, pédagogiques… mais la

recherche de l’efficacité de la formation n’est pas aussi la même à tous les niveaux du

système de formation. Nous pouvons évaluer l’efficacité de l’action de formation ou de

la politique même de la formation, mais la tache de l’auditeur ne serait pas facile car une

telle démarche nécessite la présence de référentiel claire qui indique les objectifs visés

et les résultats attendus.

L’auditeur est amené à s’armer de méthodologie claire pour mener à bien sa mission,

d’autant plus s’il s’agit de mesurer précisément ce que la formation a apporté aux

formés et à l’entreprise.

Il s’agit de vérifier si les formés ont acquis les compétences nécessaires pour la

réalisation des objectifs et des effets attendus sur le terrain, une formation en anglais ne

pourrait pas produire les mêmes effets qu’une formation à l’accueil par exemple.

Cette tache n’est pas facile parce qu’elle dépend de l’entreprise, de sa culture et de son

environnement interne et externe ainsi que du degré d’implication des managers et des

bénéficières de la formation.

L’efficacité ou non des actions de formation pourra nous renseigner sur la qualité des

formations, de la pédagogie utilisée et donc de la qualité de la prestation de l’organisme

ou du centre de formation.

Cette évaluation pourrait être un atout majeur pour l’entreprise pour juger la qualité de

son processus de formation et de ces fournisseurs qui sont les prestataires de la

formation et prendre les décisions adéquates pour l’amélioration du processus.


sur 153

Ces audits nous aident à déterminer des indicateurs qui peuvent aider l’entreprise à

réaliser leurs objectifs en terme de conformité, d’efficacité et de pertinence du

processus formation et à posséder des compétences nécessaires en interne pour

satisfaire leurs clients.

En effet, derrière un produit de qualité et une satisfaction du client, nous supposons

donc, qu’il y a des compétences adéquates, un personnel bien formé et une place aussi

importante à la pratique de la formation dans l’entreprise.

Mais partant de ce fait, le personnel qui est le client interne de l’entreprise devrait être

satisfait et motivé par la formation qui répond normalement à ces attentes aussi bien

qu’aux attentes de l’entreprise.

La pertinence, la conformité ou l’efficacité sont des indicateurs qui peuvent juger la

qualité du processus formation, mais la motivation et la satisfaction du personnel dans

l’entreprise à aussi un rôle important.

I.2.4 Le processus formation, la motivation et la satisfaction du personnel

Il parait judicieux qu’une bonne pratique de la formation doit tenir compte de l’implication

du personnel dans ce processus. Cette dimension humaine dans l’entreprise qui rend le

personnel acteur dans le processus de formation et non seulement consommateur des

formations.

Ce consommateur qui est le client interne de l’entreprise mérite d’être suffisamment

engagé dans la mise en œuvre de la qualité des pratiques de formation dans

l’entreprise. D’après la réglementation, ce client bénéficie de plusieurs avantages en

matière de formation professionnelle et à travers les différents dispositifs comme la

Demande Individuel de Formation, le bilan de compétences, la Validation des Acquis de

l’Expérience… mais est il satisfait et motivé avec ces avantages ?


(24) La pyramide de besoins d’Abraham MASLOW ; http://www.educspe.com/dossiers/actualites-diverses/la-pyramide-de-maslow.html Consulté le 22/02/2008

sur 153

En effet, la satisfaction et la motivation dans ce cadre, déterminent les comportements

que peuvent avoir le personnel ou ses clients dans l’entreprise et nous renseignent sur

la manière dont nous pratiquons la formation.

L’intérêt des évaluations et donc des audits est de déterminer si le processus de

formation joue pleinement son rôle et contribue à la motivation et la satisfaction du

personnel à coté des critères ou des indicateurs cités auparavant.

Généralement, l’entreprise à travers la motivation, cherche l’implication de son

personnel pour réaliser ses objectifs et gagner en performance. Le sentiment

d’implication et d’appartenance que peut ressentir le personnel de l’entreprise pourrait

être un indicateur de satisfaction.

Se sentir motivé, aide le personnel de l’entreprise à améliorer leur satisfaction et c’est

pour ces raisons que les deux termes satisfaction et motivation sont un peu confus.

Les motivations sont l’ensemble d’attentes et d’aspirations du personnel de l’entreprise

qui a besoin d’être motivé et satisfait pour s’épanouir et s’ouvrir à l’apprentissage. C’est

un processus de travail continu pour l’amélioration et la satisfaction du personnel, la non

satisfaction peut créer des phénomènes d’absentéisme, de turnover.

La motivation peut être intrinsèque ou extrinsèque :

Les théories de sociologie du travail et notamment l’école des relations humaines, ont

cherchées à montrer l’importance du facteur humain dans le développement des

organisations comme A. Maslow (1943) (24), qui dans sa théorie de la pyramide des

besoins explique que l’on ne peut agir sur les motivations d’un individu que lorsque ses

besoins ou ses motivations primaires sont satisfaits.

Motivation intrinsèque : La volonté de pratiquer des activités avec plaisir à la recherche de la satisfaction. Le travail et / ou la formation sont des sources de plaisir.

Motivation extrinsèque : La nécessité de pratiquer des activités pour obtenir une récompense ou éviter une sanction.


(25) http://www.cyber.uhp-nancy.fr/demos/PROD-003/chap2/titre3.html. Site de l’université Henri Poincaré de Nancy. Consulté le 03/06/2008

sur 153

En effet toute personne à des besoins primaires qu’il faut satisfaire avant de passer à

d’autres besoins, par exemple, on cherche à satisfaire les besoins de réussite et de

reconnaissance avant de passer aux besoins de développement personnel.

(25)


(26) Alain MEIGNANT. Manager la formation. Editions Liaisons 2006. p105

sur 153

A. Maslow hiérarchise les besoins comme suit :

● Les besoins physiologiques : Besoins de survie liés à la nature humaine

comme respirer, manger, boire, se nourrir, dormir, se réchauffer.

● Les besoins de sécurité : Se sentir à l’abri des dangers et des menaces

présents et futurs moralement et physiquement.

● Les besoins d'appartenance sociale et de reconnaissance : Appartenir à un

groupe, sentir l’affection et l’amour, communiquer avec autrui.

● Les besoins d'estime : Besoin de se respecter, d’être respecter et de respecter

les autres.

● Les besoins d'auto accomplissement ou d’autoréalisation : Besoin de se

réaliser, de réussir un projet personnel ou professionnel, de créer, d’innover, de

développer ses compétences, ses connaissances…

Cette théorie nous explique donc que quand l’individu est satisfait par un besoin, il

passe au besoin suivant, il est donc motivé par la satisfaction. Tout salarié à des

besoins, et ces besoins ne sont pas limité à un stage de formation. Il a besoin de

valorisation et de reconnaissance de ses compétences et de sa place dans l’entreprise

ou dans l’organisation. L’implication du personnel dans le processus formation est

tributaire de l’importance accordée à ces personnes par l’encadrement et de leurs

valeurs ajoutées.

Il n’est pas judicieux non plus de former les personnes malgré elles et cela ne peut

aboutir qu’à l’échec. Il faut avoir une certaine motivation pour apprendre et un

encouragement pour la mise en application de ce que l’on apprends, il est évident que

« si une personne perçoit que la formation va apporter une amélioration de sa maîtrise

professionnelle, augmenter ses chances de progression, lui permettre de résoudre des

problèmes, de s’adapter à des changements de son environnement, progresser dans sa

communication avec les autres, répondre à ses curiosités, si par ailleurs elle est

rassurée sur le fait qu’elle a la capacité d’apprendre, elle s’engagera dans la formation

avec confiance et intérêt » (26).


sur 153

La motivation peut prendre plusieurs aspects tels qu’une meilleure rémunération, une

promotion, des avantages sociaux… et aussi besoin de se sentir utile dans l’entreprise.

Elle est liée à l’autonomie et à la variété du travail et en particulier à l’importance des

tâches effectuées par la personne.

La motivation est l’une des garanties de la qualité du processus de formation. En effet,

si le client de la formation est motivé pour suivre des actions de formation, s’il est

encouragé par l’encadrement pour la mise en place de ce qu’il a appris et en plus s’il se

sent utile dans l’entreprise, on pourrait dire que la formation à réussie toute ou partie de

sa mission.

Le personnel peut être motivé mais pas forcément satisfait, car la satisfaction peut être

collective ou individuelle quand les attentes sont différentes. On pourrait penser qu’en

satisfaisant les objectifs opérationnels ou stratégiques de l’entreprise, le personnel

serait satisfait aussi. C’est là où nous insistons sur l’importance des évaluations des

formations pour mesurer la satisfaction du personnel.

La satisfaction est le sentiment de contentement quand la personne réalise ses

objectifs et ses souhaits. Le personnel de l’entreprise ou ce client interne de la formation

est satisfait quant il estime que la qualité du service offert est égale ou surpasse ses

attentes.

La mesure de la satisfaction est au service de la qualité de la formation et de

l’amélioration continue du processus mais elle dépend énormément des situations, des

individus, de l’organisation… ce qui lui donne un caractère subjectif.

Il revient donc, de définir les critères de satisfaction et de précisez les attentes

individuelles et collectives de la formation, qui pourrait donner lieu à une promotion par

exemple.


sur 153

En effet, obtenir une promotion après formation, peut confirmer que la formation est

intégrée dans la gestion de carrière et qu’elle collabore avec les autres fonctions dans

l’entreprise.

Donc motivation et satisfaction sont deux éléments importants dans le processus de

formation et un audit de satisfaction peut se faire au niveau des actions, des politiques,

du processus de formation… Tout dépend de la demande de l’entreprise auditée pour

évaluer tel ou tel aspect de la formation.

Mener à bien un audit de formation, revient non seulement à mesurer et dégager des

écarts mais essentiellement à proposer des améliorations.

Le diagnostic des anomalies ou des non conformités nécessite la participation et

l’implication de la direction, de l’encadrement supérieur et du personnel de l’entreprise

dans un processus d’amélioration continue.

La qualité du processus formation est l’affaire de tous.


sur 153

Seconde partie

Cadre contextuel et empirique de la recherche


sur 153

II Cadre contextuel et empirique de la recherche

II.1 Cadre contextuel de la recherche

II.1.1 Contexte de la recherche

Notre recherche s’est effectuée en milieu industriel et plus précisément dans le secteur

des équipementiers automobile. Notre terrain d’investigation était le site de Gournay-

en-Bray de la division « Articulation et Découpage » du groupe MGI Coutier. Cette

division est un des leaders européens dans les articulations, arrêts de porte et pédaliers

(mécanismes) employés dans l'industrie automobile et poids lourds. Elle compte 3 sites

de production : Gournay-en-Bray, Nesle et Condé sur Noireaux qui ont étés rachetés

d’autres entreprises familiales. Elle réalise un chiffre d’affaire de 81 millions d’euros pour

un effectif de 600 personnes. (Voir annexe n°2 : Organigramme de la division).

La formation professionnelle, objet de notre recherche, est gérée par le Responsable

des Ressources Humaines en collaboration avec des gestionnaires Ressources

Humaines sur chaque site.

Les pratiques de formation dans cette division ont fait l’objet de notre évaluation. On

nous a demandé de faire un état des lieux sur la formation dans la division, de dégager

les écarts qui existent entre les 3 sites et de proposer des pistes d’uniformisations et

d’amélioration des pratiques de la formation.

II.1.2 Champs et importance de la recherche

II.1.2.1 Champs de la recherche

L’objectif de notre recherche a été de définir les principaux indicateurs de mesure de la

qualité des pratiques dans la gestion des Ressources Humaines en entreprise, en

particulier les pratiques de la formation professionnelle.


sur 153

En effet, la formation est belle et bien un investissement financier et l’entreprise a

toujours le souci de vérifier et de contrôler le retour sur cet investissement. Combien la

formation a-t-elle coûtée ? Combien de salariés ont étés formé ? Des questions qui se

traduisent par une logique quantitative, le souci du coût.

Notre objectif dans le cadre de notre recherche a été de montrer l’importance de

tout le processus formation et sa cohérence avec les attentes individuelles et

collectives.

Notre problématique et nos hypothèses de recherche ont pour objectifs de

montrer l’importance de l’évaluation et de la mesure pour la formation

professionnelle en entreprise.

Il est important de parler d’indicateurs dans le domaine des sciences sociales, qui est

loin des lois mathématiques et des logiques quantitatives mais la plus value que pourrait

apporter la notion de mesure est très importante non pas pour comptabiliser les

phénomènes sociaux mais pour les analyser en profondeur.


sur 153

II.1.2.2 Importance de la recherche

Notre interrogation sur la qualité des pratiques de formation en entreprise, s’est inscrite

dans le cadre d’une mise en application des connaissances et des compétences

acquises en ingénierie de la formation et d’une capitalisation de nos expériences dans

le domaine des Ressources Humaines et notamment de la formation.

C’est aussi une réflexion personnelle sur les pratiques de l’audit et ses enjeux dans le

domaine de la formation professionnelle. Observer, analyser et comprendre les

situations d’écart entre la théorie et la pratique, le réel et le souhaitable dans le

domaine des sciences sociales. En effet, un audit interne donne accès à un certain

nombre d’indicateurs de mesure qui permettent de porter un jugement plus au moins

objectif sur la qualité d’une pratique ou d’une démarche. Et l’évolution qu’a connue la

formation jusqu’à nos jours nous met face au besoin de « vérifier » ces pratiques.

Cette vérification vise à améliorer et à réveiller l’esprit des managers et des dirigeants

en leur rappelant l’importance de la formation pour l’entreprise mais aussi pour les

employés qui représentent l’image d’eux même et de cette entreprise.

Notre expérience dans le domaine des Ressources Humaines, et notamment la

formation, nous a montré à quel point le non respect des objectifs des hommes dans

l’entreprise peut conduire à l’échec et à la démotivation.

Nos propos dans ce cadre porteront uniquement sur la formation tout en gardant à

l’esprit que cette fonction est imbriquée aux autres fonctions dans l’entreprise.

Nous avons voulu observer la qualité de ce processus complexe qui a suscité l’intérêt

des auteurs, des chercheurs et des politiciens. Nous avons choisie de partir d’une

démarche d’audit en mettant l’accent sur l’importance de la mesure dans la formation et

notamment sur les améliorations que peut donner cette évaluation.


sur 153

II.2 Objet de la recherche

II.2.1 La problématique

Les différences et les écarts qui existent entre les pratiques de formation dans les

différentes entreprises ou dans des sites appartenant à un même groupe, nous ont

interpellé sur le sujet de la qualité de ces pratiques. En effet, nos différentes lectures

ainsi que notre expérience dans le domaine de la formation nous amène à chercher

comment et par quels moyens peut-on juger la qualité des pratiques de formation dans

l’entreprise et c’est l’intérêt des audits.

Plusieurs auteurs, dont nous avons cité quelque uns dans notre cheminement, ont

évoqués l’importance de l’audit de formation comme démarche d’évaluation. L’intérêt

d’une telle démarche est l’importance de l’observation et de l’analyse des faits sociaux,

ce qui nous amène à voir de près la manière dont on pratique la formation partant de sa

politique et arrivant à ses résultats sur les entreprises et les personnes.

Cet enjeu nous a interpellé et nous nous sommes posé la question de mesure dans la

fonction formation dans l’entreprise et à quel point cette fonction a besoin d’être

impliqué dans les démarches d’améliorations continues et aux prises de décisions.

Notre questionnement sur la qualité des pratiques de la formation nous a donc guidé

vers l’importance de disposer des indicateurs pour mesurer ces pratiques.

Les entreprises sont confrontées aux exigences des normes et des systèmes qualité

(ISO 9001, ISO TS 16949…), ces normes imposent des résultats à atteindre et des

objectifs à réaliser mais ne donnent pas des recettes magiques pour arriver aux fins

souhaitées.

C’est donc à l’entreprise de choisir, parmi ses outils de mesure ce qu’il convient d’utiliser

pour vérifier l’atteinte des résultats escomptés.


sur 153

Rappelons dans ce cadre que chaque entreprise est libre de ce choix, à condition

d’assumer cette liberté en terme de résultats.

Nous avons aussi remarqué lors de notre entretien de recrutement avec le tuteur de

stage que la difficulté qui se pose devant les entreprises est de pouvoir exploiter et

analyser le champs de la formation et il est donc nécessaire d’avoir des indicateurs

fiables pour suivre la fonction formation à travers son développement et le rôle de

l’implication et de l’investissement de tous.

On s’est posé la question du « savoir faire » dans la formation, ce qui n’est pas une

compétence maîtrisée forcément par toutes les entreprises. La « manière de faire »

pourrait être capable de nous renseigner sur les bonnes et les mauvaises pratiques et

sur le rôle de chacun dans ce processus complexe.

Notre question principale était donc :

Quels indicateurs pour mesurer la qualité des pratiques de formation

en entreprise ?

Un des points qui nous a interpellé pour poser cette question, est de savoir que les

entreprises s’intéressent d’abord et en premier lieu au budget et aux dépenses de la

formation en oubliant l’importance de la manière de faire la formation, d’exercer cette

fonction, aux formés, aux résultats sur le terrain…

Un deuxième point, est que tous les salariés ne sont pas partenaires de la formation

dans les entreprises et n’adhèrent pas forcément aux objectifs et à la culture interne.

L’objectif de l’audit de formation est de faire émerger les points forts, les points faibles,

les causes des mécontentements, des insatisfactions, voir des dysfonctionnements et

d’aider l’entreprise à y voir claire pour améliorer sa situation.


sur 153

II.2.2 Les hypothèses de recherche

Notre questionnement sur la qualité des pratiques de formation dans les entreprises

ainsi que les travaux menés sur le terrain de stage, nous ont amené à poser 2

hypothèses de recherche nécessaires pour vérifier ce savoir faire de la formation.

Nous pensons que les pratiques de la formation doivent répondre à un certain nombre

de critères comme la conformité, la pertinence et l’efficacité mais nous nous sommes

demandé qu’elle est le rôle de la motivation et de la satisfaction du personnel

d’entreprise dans ce qu’on a appelle « le processus de formation ».

Notre première hypothèse, s’inscrit dans un souci de recherche de :

● La pertinence des référentiels et des procédures formation qui détermine le

champ d’application de la formation et de son périmètre.

● La conformité des moyens et des outils mis en place au service de la formation

aux politiques et à la stratégie de l’entreprise (matrice de compétences, budget

formation, recueil des besoins).

● L’efficacité du processus formation et des actions de formation dans

l’entreprise.

Ainsi nous avons formulé notre première hypothèse comme suit :

Pertinence, conformité et efficacité sont des indicateurs très importants pour la

mise en œuvre de la qualité des pratiques de formation en entreprise.


sur 153

Notre deuxième réflexion portait sur le rôle du personnel de l’entreprise dans

l’amélioration des pratiques de formation et sa perception de ce processus. Nous

cherchons à vérifier :

● La motivation du personnel par et pour la formation. En effet la formation

permet la progression et l’évolution dans l’entreprise qui parie sur ses employés

pour son développement.

● La satisfaction du personnel vis-à-vis de la formation et dans l’entreprise.

Cette réflexion nous a conduit à formuler notre deuxième hypothèse :

Satisfaction et motivation du personnel sont aussi des indicateurs importants

pour la mise en œuvre de la qualité des pratiques de formation en entreprise.


sur 153

Troisième partie

Recherche de terrain et résultats


sur 153

III Recherche de terrain et résultats

III.1 La recherche

III.1.1 Le terrain

Notre recherche était centrée sur l’un des sites de la division Articulations & Découpage

du groupe MGI Coutier, celui de Gournay-en-Bray. Ce site compte un effectif de 180

personnes (dont 140 en main d’œuvre directe et 40 en main d’œuvre indirecte) et

réalise un chiffre d’affaire de 30 millions d’euros. La formation est suivie en partie par le

gestionnaire des Ressources Humaines site qui s’occupe aussi de la gestion

administrative du personnel (paie et rémunération, pointage et présence,

recrutement ...).

III.1.2 L’échantillon

Le choix de l’échantillon était basé sur un besoin d’avoir la perception de chaque

partenaire interne de la formation dans l’entreprise depuis sa place dans l’entreprise et

son rôle dans le processus formation.

Notre choix était de faire les entretiens semi directifs avec le service des Ressources

Humaines, les managers qui représentent l’encadrement supérieur et leurs

collaborateurs sur le site de Gournay-en-Bray notre lieu d’investigation.

● Le service des Ressources Humaines : La formation est gérée en parti par le

gestionnaire Ressources Humaines en l’absence d’une personne chargée

uniquement de la formation.

● L’encadrement supérieur : Composé des chefs de services qui sont

demandeurs de la formation.

● Les stagiaires : Consommateurs de formations dans l’entreprise.


sur 153

Les entretiens ont favorisé le rapport de confiance entre nous et les personnes

interviewées ce qui nous a permis d’observer en même temps les comportements et les

réactions de ces personnes.

III.1.3 Méthodologie de la recherche

Avant de se prononcer sur la méthodologie, rappelons d’abord que notre mission était

principalement de faire un état des lieux des pratiques de la formation dans la division

Articulations et Découpage et proposer des pistes d’amélioration.

Cette démarche est donc inscrite dans une logique d’audit de la formation qui nous a

renseigné sur l’art et la manière d’exercer la formation en entreprise ainsi que le rôle de

chacun dans ce processus complexe et c’est en partant de ces postulats que nous

avons posé notre cadre théorique et notre méthodologie.

Notre méthodologie est composée de deux étapes complémentaires : une analyse

documentaire du processus formation ainsi que des entretiens semi directifs avec les

partenaires internes de la formation que l’on a défini.

III.1.3.1 L’analyse documentaire : Le référentiel ou le prescrit

Pour cerner le champ d’application de la formation et les exigences de ces pratiques, il

fallait commencer d’emblé par une analyse documentaire du référentiel formation qui est

composé d’un ensemble d’outils et de modes opératoires qui définissent les règles de

gestion et de suivi de la formation dans l’entreprise.

La formation dans l’entreprise est organisée en processus et rappelons que ce type

d’organisation répond aux exigences des normes qualité et dans notre cadre de

recherche : la norme « Système de Management de la Qualité » du groupe, les

exigences particulières pour l’application de l’ISO 9001 : 2000 et de l’ISO/TS


sur 153

16949 : Juin 2002 pour la production de série et de pièces de rechange dans

l’industrie automobile.

Cette norme concerne la démarche qualité dans l’industrie automobile. Elle cherche à

accroître la satisfaction des clients par une application efficace du système et

particulièrement la mise en place d’un processus d’amélioration continue.

Le processus formation : schéma simplifié du plan de formation

(Dimension triennale)

Gestion administrative du plan de formation

Données d’entrées - Lettre de cadrage - Plan Stratégique division - Bilan n-1 - Entretiens Individuels Annuels - Analyse de compétences : Matrice de compétence

Recueil des besoins par

service

Données de sortie

- Plan de formation prévisionnel - Plan de formation prévisionnel validé

Plan de formation prévisionnel Demandes de formation exceptionnelles

Réalisation et suivi de la formation :

Déclencher l’action de formation Sélectionner un organisme

Evaluer la formation à chaud Evaluer la formation à froid : mesure d’efficacité

Analyser les évaluations à chaud par le service Ressources Humaines

Bilan du plan de formation réalisé de l’année N Annulation ou report pour l’année N+1


(27) Béatrice BARBUSSE et Dominique GLAYMANN. La sociologie en fiches .Edition Ellipses, 2005.

sur 153

Cette analyse nous a aidé à déterminer le prescrit et le souhaité en matière de formation

dans l’entreprise et à préparer notre guide d’entretien.

La formation est donc un processus complet qui détermine le rôle que doit avoir chacun

dans la préparation, la gestion et le suivi du plan de formation, donc des pratiques de la

formation dans l’entreprise.

Le service des Ressources Humaines, l’encadrement supérieur ainsi que les employés

ont tous une place dans ce processus et jouent un rôle important dans la pratique de la

formation.

Cette analyse documentaire nous a permit de comprendre le fonctionnement du

processus formation et nous a donné une idée plus claire sur le prescrit dans

l’entreprise, en d’autre terme ce qu’il faut faire et ne pas faire au niveau de la formation.

Cette étape était primordiale avant d’appréhender en détail la question de la formation

avec nos interlocuteurs.

III.1.3.2 Les entretiens semi directifs

«Il est difficile de savoir ce que pensent et ressentent les individus qui vivent et

produisent des fais sociaux sans les interroger, dés lors qu’on s’intéresse au vécu, aux

idées et aux représentations des acteurs sociaux, les interroger directement parait à peu

prés incontournable puisque c’est le moyen privilégié de cette information vivante» (27).

Nous Avons choisi de partir de ce propos pour mettre en valeur l’importance des

méthodes qualitatives dans les sciences sociales et dans le cadre de notre recherche

qui se manifeste par un besoin imminent de recherche d’informations, sur les pratiques

de formation en entreprise.


sur 153

Notre choix a été de faire des entretiens semi directifs (Voir annexe n°1 : Les entretiens)

pour laisser une marge de liberté aux personnes interviewées et à l’intervieweur d’avoir

le plus d’information possible et de qualité. Ces entretiens ont été individuels et

anonymes suite à la demande des personnes interviewées. Nous ne pouvons donner

aucunes indications sur la personne, son identité, son sexe, son âge. La seule donnée

qui nous a été autorisée est le nombre d’années d’expérience dans le groupe, c’est à

dire l’ancienneté.

Ces entretiens se sont déroulés dans notre bureau et dans une salle de réunion de

l’entreprise, individuellement et complètement confidentiel.

Les entretiens sont des processus de communication et d’interaction qui nous ont

permis d’analyser en profondeur la qualité des pratiques de formation dans l’entreprise

pour vérifier nos hypothèses de recherche.

Ce qui nous a intéressés dans le cadre de notre recherche c’est de pouvoir analyser les

discours et les contenus à travers l’interrogation du personnel de l’entreprise, cible de

notre recherche, moyennant un guide d’entretien portant sur l’audit de la formation. Le

guide d’entretien était le résultat de l’analyse documentaire et de différents échanges

informels avec les différents interlocuteurs de l’entreprise sur la formation.

Ce guide était important dans notre recherche pour cadrer notre investigation et

récupérer des informations pertinentes. Notre guide était composé de 5 thèmes.


sur 153

Thème 1 : Présentation du service, de la direction ou de l’unité et son

organisation

- Pouvez-vous me présenter votre service, direction ou unité et son organisation ?

Thème 2 : La politique et les procédures formation dans l’entreprise

- Selon vous qui s’occupe de la formation sur le site ?

- Savez-vous comment sont arrêtés les orientations stratégiques et les objectifs

concernant la formation dans l’entreprise ?

- Que pensez-vous des outils, des moyens et des procédures mises en place pour la

formation dans l’entreprise ?

- Avez-vous rencontré des problèmes pour l’application de ces procédures ?

- A votre avis, la formation dans votre entreprise est-elle un partenaire efficace et

pertinent ?

Thème 3 : Pratiques de la formation en entreprise

- Que doit être selon vous le rôle de l’encadrement supérieur dans la définition des

besoins de formation ?

- Selon vous quel est le rôle du service formation dans le recueil des besoins ?

- Pensez vous que la présentation des catalogues de formation permet de donner une

idée précise sur les objectifs des formations et les résultats attendus ?

- Est ce que vous vous basez sur des référentiels de compétences pour l’analyse des

besoins ?


sur 153

- Pensez vous que le service formation reste le principal acteur du recueil des besoins ?

- Comment et qui valide le plan de formation ?

- Est-ce que l’entretien annuel d’évaluation est un outil suffisant pour recueillir les


- L’identification des besoins en formation se fait-elle sur la base d’une concertation

organisée entre le collaborateur et son chef hiérarchique ?

- Cette concertation porte-t-elle sur les compétences à acquérir et sur les objectifs de la

formation ?

- Une fois le plan de formation validé, les collaborateurs sont ils informés des actions

retenues, annulées et reportées ?

- Faite vous un suivi des formations dans votre service ?

Thème 4 : Evaluation de la formation

- Existe-t-il des procédures qui vous permettent d’évaluer le niveau d’efficacité des

formations et la satisfaction des employés ?

- Faite vous l’évaluation à chaud et à froid indiquée par la procédure formation ?

- Que cherchez-vous à évaluer ?

- Le responsable de formation joue-t-il un rôle d’assistance et de conseil pour les

évaluations auprès des services ?


sur 153

Thème 5 : La motivation et la satisfaction du personnel dans l’entreprise

- Quelles sont les principales causes de non satisfaction des employés ?

- Pensez vous que la formation est une motivation pour vos collaborateurs ?

- Qu’est ce qui pourrait vous motiver le plus, une formation ou une promotion ? Ou les

2 ?

- Êtes-vous satisfait du niveau des formations dans l’entreprise ?

- Que cherchent les collaborateurs à travers la formation ?

- Pensez vous que participer à une action de formation est bénéfique ou que c’est une

perte de temps ?

Nous avons pensé qu’aborder ces thèmes avec nos interlocuteurs lors des entretiens

semi directifs nous aiderait à trouver les éléments de réponses à nos hypothèses de

recherche.

La liste des questions abordées dans chaque thème a été abordée différemment suivant

le déroulement de l’entretien. Nous avons aussi changé la formulation et le nombre de

questions posées suivant le déroulement des entretiens.

Nous signalons à ce propos que le premier thème ne fera pas l’objet d’analyse par

respect à la demande des interviewées pour garder l’anonymat total des entretiens.

Les entretiens nous ont fournis un champ de données sur la réalité de la formation dans

l’entreprise dont nous avons essayé de faire un bon usage moyennant une grille

d’analyse.


(28) Alain BLANCHET, GOTMAN Anne. L’enquête et ses méthodes : L’entretien. Editions Nathan, 1992. p98

sur 153

III.1.3.3 Méthodologie d’analyse : L’analyse thématique

Pour vérifier nos hypothèses de recherche, nous avons choisi de procéder par une

analyse thématique des différents propos des partenaires internes de la formation dans

l’entreprise moyennant une grille d’analyse.

Notre travail est passé essentiellement par deux étapes :

1. Une lecture approfondie de chaque entretien. Cette lecture avait pour objectif de

ressortir les propos de chacun pour construire notre grille d’analyse. Il ne s’agissait pas

d’une analyse singulière des entretiens proprement dits mais plutôt d’une «prise de

connaissance du corpus» (28).

2. une analyse des entretiens pour regrouper les informations qui correspondent

aux thèmes dans un souci de recherche d’éléments significatifs. Cette étape consistait à

regrouper les différents propos inter entretien pour avoir une vue d’ensemble sur notre

problématique et nos hypothèses de recherche.

La grille d’analyse :

Nous avons construit notre grille d’analyse en fonction de notre problématique, de nos

hypothèses de recherche ainsi que des différentes informations recueillies lors de la

lecture des entretiens semi directifs.

Nous avons essayé de distinguer les différents thèmes principaux et secondaires, c'est-

à-dire les sous thèmes, pour limiter les risques de jugement et d’interprétation subjectif

involontaire des entretiens.


sur 153

Notre grille est composée de 3 thèmes :

Thème 1 : Orientation stratégiques et politique de formation dans l’entreprise

- La politique formation

Le processus formation

L’organisation de la formation

Thème 2 : les pratiques de formation dans l’entreprise

- La procédure formation

- Elaboration et gestion du plan de formation

Le recueil et l’analyse des besoins

Les entretiens individuels annuels

Les matrices de compétences

- Construction du plan de formation

Choix des formations et des organismes

Validation des programmes de formation

Validation du plan de formation

- Communication du plan de formation

Bilan des formations

Plan de formation prévisionnel

- Gestion et suivi du plan de formation

Planification des formations

Pratiques évaluatives

Thème 3 : La contribution de la formation dans la motivation et la satisfaction du

personnel

- Environnement interne de l’entreprise

- Conditions de travail et formation

- Budget formation


sur 153

Cette grille était notre outil de production de résultat a travers l’analyse thématique

qu’on a pu faire pour répondre à notre question de départ et à nos hypothèses de

recherche.

III.2 Analyse et interprétation des résultats

Rappelons dans ce cadre que notre recherche est basée sur l’importance de la mesure

dans une discipline aussi complexe que peut l’être, la formation. Notre interrogation

portait essentiellement sur l’audit de formation en tant que démarche d’évaluation

basée sur l’importance des indicateurs pour la mise en œuvre de la qualité des

pratiques de formation.

Pour mener une telle démarche, nous avons donc optée en premier lieu pour une

analyse documentaire du référentiel formation puis aux entretiens semi directifs

avec les partenaires internes de la formation dans l’entreprise.

Notre recherche avait pour objectif de faire émerger les indicateurs significatifs qui

pouvaient mettre en œuvre la qualité des pratiques de formation dans l’entreprise.

Pour pouvoir donner naissance à ces indicateurs, il fallait se référer au prescrit dans le

domaine de la formation dans l’entreprise et dégager les éventuels écarts avec la

réalité.

La formation dans le groupe de MGI Coutier et sur le site de Gournay-en-Bray est

organisée en processus qui suppose la transformation d’éléments d’entrées en

éléments de sorties, moyennant des outils et des moyens (Voir analyse

documentaire p 42).

Les données d’entrée de ce processus sont les besoins en formation et les

données de sortie est le plan de formation construit d’actions conformes et


sur 153

efficaces. Hors pour réussir cette transformation et avoir ce résultat, il faut des moyens

humains, financiers et des pratiques qui répondent aux exigences de ce processus.

Une telle organisation suppose une bonne politique, des procédures pertinentes, un

management efficace ainsi qu’une volonté et une motivation pour et par la formation.

III.2.1 Résultats de la recherche

Rappelons dans ce cadre notre première hypothèse : pertinence, conformité et efficacité

sont des indicateurs très importants pour la mise en œuvre de la qualité des pratiques

de formation en entreprise.

III.2.1.1 Thème 1 : Orientation stratégique et politique de formation dans

l’entreprise

Le prescrit

La formation fait partie de la politique Ressources Humaines qui est fixée par la

direction des Ressources Humaines du groupe MGI Coutier. Cette politique intègre les

orientations stratégiques de la formation qui sont traduites chaque année par une lettre

de cadrage adressée à la direction de chaque site et à son responsable des Ressources

Humaines. Cette lettre indique les actions prioritaires de formation ainsi que le budget.

Ces orientations sont à communiquer aux responsables de services afin qu’ils en

tiennent compte lors de l’identification des besoins en formation et la validation des

actions. Le responsable formation ou à défaut le responsable des Ressources

Humaines doivent envoyer et expliquer ces orientations à l’ensemble des responsables

de services.


sur 153

Le réel

Parler de la qualité des pratiques de formation, nécessite d’abord de revenir en amont

pour vérifier la présence d’une politique ou d’une stratégie de formation dans

l’entreprise.

Nos différents interviewés ont confirmés l’absence de politique de formation ou d’une

stratégie claire qui peut orienter les pratiques de la formation. Selon le gestionnaire des

Ressources Humaines et les responsables de services, la formation n’est pas mise en

avant par le groupe et il n’existe ni l’organisation, ni le pilotage nécessaire au bon

fonctionnement de cette entité.

E1 : « Il n’y a pas trop de politique de formation, enfin je ne l’ai pas ressenti comme ça,

on a des formations qui sont demandées par la direction qualité, donc on essaye au

maximum de les passer… »

E2 : « Je pense qu’il n’y en a pas de stratégie ! »

E8 : « Pas à ma connaissance, je ne pense pas ! »

Les objectifs de formations sont limités à la direction qualité qui définit les formations

prioritaires et qui ne peut pas être la traduction d’une politique de formation proprement

dite.

Pour nos interviewés, une politique de formation suppose une définition des objectifs à

atteindre par rapport à la politique globale de l’entreprise et un engagement de la

direction pour le développement des compétences. Hors, il y a un manque d’implication

et d’engagement de la direction dans la définition d’une stratégie de formation claire.


sur 153

E4 : « La formation n’est pas mise beaucoup en avant. »

Il n’y a pas d’implication de la direction générale du site et du groupe dans la promotion

de la formation. Son rôle est limité au respect de la procédure et du budget formation.

La formation n’est pas intégrée dans la politique de l’ensemble de l’entreprise.

Ceci ce traduit notamment par la place qu’occupe la formation dans l’organisation de

l’entreprise et l’ambiguïté sur ce que ressentent les employés à identifier qui gère la

formation. En effet Nos interviewées avaient du mal à déterminer le périmètre de la

formation et son responsable dans l’entreprise.

Toutes les personnes interrogées affirment l’absence d’une personne qui s’occupe de la

formation à plein temps et qui pourrait les aider à l’identification et aux développements

des compétences. En d’autre terme, une personne qui pourrait les accompagner.

E9 : « Il n’y a pas une personne dédiée spécialement à la formation et ça c’est un

handicap pour notre entreprise car encore une fois le manque de temps et de moyens

empêchent les Ressources Humaines de jouer pleinement leur rôle pour la partie

formation. »

E2 : « Quel service formation ? Il n’y en a pas. Le seul à l’écoute de mes problèmes est

le Responsable Ressources Humaines division qui doit se partager sur 3 sites. »

Il n’existe donc pas de service formation à part entière dans l’entreprise, la formation est

gérée en partie par le service des Ressources Humaines même si les personnes

interrogées ne semblaient pas tout à fait sûres de cette information.

E8 : « Non, pour moi c’est inexistant sur le site… »

E10 : « Je ne suis presque pas sûr que ce soit les Ressources Humaines qui gère la

formation. »


sur 153

Cette place qu’occupe la formation est parmi les preuves d’une absence de politique de

formation claire pour orienter la formation et tracer les objectifs de développement des

compétences.

Malgré le fait que la formation est organisée en processus et malgré la présence de

procédures et de budget formation, les interviewés avaient exprimées l’inefficacité de la

formation à atteindre ses objectifs. Il est important pour eux de revoir l’organisation et

les objectifs de cette fonction pour améliorer le système et réaliser les objectifs de

l’entreprise et des salariés.

E4 : « Je pense que la formation à besoin d’être plus structurée, mieux suivi par une

personne qui s’occuperait de la formation, un pilote, un animateur, des gens qui suivent

le processus, ca marche parce que chacun met de la bonne volonté ! Il faut que

quelqu’un prenne les choses en main pour améliorer le système. »

E7 : « Il n’y a personne qui gère, c’est un problème de gestion et d’organisation, il n’y a

rien qui suit derrière, on ne s’en occupe pas, il n’y a pas de suivi, et la c’est ce qu’on

disait on a besoin de quelqu’un qui doit gérer les formations, planifier, suivre ! »

Cette nécessité est justifiée par les écarts qui existent entre ce que l’entreprise souhaite

et le fonctionnement réel de la formation.


sur 153

III.2.1.2 Thème 2 : les pratiques de formation dans l’entreprise

III.2.1.2.1 Le référentiel : la procédure formation

Le prescrit

Le référentiel est la procédure formation qui décrit le fonctionnement souhaité par

l’entreprise MGI Coutier. Cette procédure fait parti du système qualité groupe qui a été

basé sur la norme ISO TS 16949. En effet cette procédure a pour objectif d’expliquer et

de faciliter les tâches à accomplir par chacun des partenaires internes de l’entreprise

pour l’atteinte des objectifs. Ce référentiel donne l’ensemble des moyens et des outils

mis en place par l’entreprise pour l’élaboration et le suivi du plan de formation. Cette

procédure est un mode opératoire qui présente les éléments de recueil et d’analyse des

besoins en formation ainsi que le suivi et la gestion de ce plan.

Le réel

Ce mode opératoire ou cette procédure n’est pas connue par tout le personnel de

l’entreprise, ni maîtrisés par eux et ne présente aucun intérêt pour la majorité et surtout

pour l’encadrement supérieur.

E3 : « Je ne connais pas ces procédures… »

Hors cette procédure qui est le cadre de référence pour le recueil et l’analyse des

besoins, pour la conception et le suivi des formations, en d’autres termes pour pratiquer

la formation, ne présente pas un intérêt particulier pour le personnel de l’entreprise. Nos

interviewés avaient exprimé un problème d’application de cette procédure étant donnée

qu’elle n’est pas le fruit d’un travail collaboratif entre les différents partenaires et

managers dans l’entreprise mais une simple réponse aux exigences de la norme.


sur 153

E4 : « C’est les procédures et les règles générales groupes… Pour nous

systématiquement, on applique les procédures groupes… »

E7 : « Je sais que la procédure existe, je ne la connais pas par cœur mais ca existe ! »

Les partenaires internes de la formation sur le site de Gournay-en-Bray et notamment

les responsables de services ne sont pas formés ni sensibilisés à l’application et la

maîtrise de cette procédure, alors que c’est à eux d’utiliser et d’exploiter les moyens et

les outils mentionnés par la procédure pour l’identification des besoins et la construction

et le suivi des plans de formation par service.

E1 : « Tout ce qu’il faut pour la prise en charge puis ensuite tout ce qu’il faut pour

l’évaluation à chaud, l’évaluation à froid et les gens ne sont pas forcément sensibilisés à

tout ça… et les responsables de services connaissent très mal la procédure… »

En effet l’encadrement supérieur et le service des Ressources Humaines appliquent

partiellement cette procédure par respect à la norme et pour éviter les non conformités

lors des audits, mais nous avons constaté un manque de rigueur au niveau de cette

application et donc à la manière dont on pratique la formation.

Pour les responsables de services, cette procédure ne présente pas des outils

pertinents pour les aider à suivre le développement des compétences de leurs

collaborateurs via la formation. Ce n’est pas une aide opérationnelle pour réaliser

l’objective formation dans leurs services.

E2 : « Franchement, c’est super light et ça ne nous apporte pas beaucoup d’aide… le

formulaire du groupe est trop simpliste pour mesurer quelque chose de pertinent. »

La pertinence de la procédure réside dans sa capacité à identifier les étapes à suivre et

les bons outils de suivi de la formation.


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III.2.1.2.2 Elaboration et gestion du plan de formation

III.2.1.2.2.1 Le recueil et l’analyse des besoins

Le prescrit

La procédure formation dans l’entreprise MGI Coutier indique les outils de recueil de

besoin en formation : Bilan formation de l’année N-1, orientation stratégique de la

formation, les entretiens individuels annuels et les matrices de compétences. Ces outils

font la base du recueil des besoins en formation qui est une tâche commune entre le

personnel de l’entreprise, le service des Ressources Humaines et l’encadrement

supérieur. Chacun de ces partenaires à un rôle dans la définition et la validation de ces

besoins. Nous vérifions à travers les propos de ces partenaires la conformité de

l’identification des besoins par rapport au fonctionnement souhaité par le référentiel

formation.

Le réel

Cette étape est essentielle pour tous les services et elle est faite sur la base d’une

demande du service des Ressources Humaines aux différents responsables de services

pour remplir les fiches de recueil de besoin et consolider le plan de formation par

service.

E1 : « On averti chacun des responsables de service que l’on lance le plan de formation

de l’année suivante et on leur donne la feuille de recueil des besoins et la matrice de

compétences et on leurs demandes de nous mettre au maximum leurs souhaits. »

Nous avons signalé en amont que la procédure formation indique comme données

d’entrées pour le recueil des besoins, un bilan de l’année N-1, les orientations

stratégiques en matière de formation…


sur 153

Hors nous avons remarqués suite aux différents entretiens menés avec les

responsables de services, que la totalité de ces outils n’est pas forcément présente ni

exploitée.

E3 : « Non, je ne connais pas ces procédures, pour moi c’est dans les entretiens

annuels que l’on ce prononce sur les formations… Les entretiens individuels c’est

suffisant… je n’utilise pas la matrice de compétences et je ne sais pas si ca existe. »

E9 : « Tout est dans les entretiens annuels… Le collaborateur exprime ses besoins et

moi je juge la nécessité ou pas et je transmets sur le plan de formation du service et

puis je remonte l’information au service Ressources Humaines. »

Les entretiens annuels sont la première et presque l’unique source de recueil de

besoins en formation, la majorité des responsables de services affirme cette information

même si parmi eux, il y a ceux qui ont déjà vu une grille de compétences mais qui l’ont

partiellement ou pas du tout exploité pour la formation.

E4 : « Il y a donc les matrices qui nous permettent de définir un petit peu les besoins en

formation. »

E2 : « Brainstorming et on utilise aussi une grille ILUO avec les compétences de base

mais malheureusement elle n’a pas été prédéfinie pour mes types de métier ! Comme

cela peut être pour la qualité ou l’industrie, du coup on patauge un peu… »

L’identification des besoins en formation selon la procédure ne s’arrête pas aux

entretiens annuels et aux matrices de compétences mais il y a aussi le bilan du plan de

formation de l’année N-1 qui doit être communiqué aux responsables de services ainsi

que les orientations stratégiques de formation pour orienter le choix et la validation des

plans individuels de formation par service.


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Ce travail n’est pas systématique et ces outils ne sont pas exploitables dans l’entreprise

par tous. Le problème de non-conformité des outils de recueil des besoins en formations

par rapport aux données d’entrées indiquées par la procédure revient à un manque de

communication et d’échange sur la formation entre les responsables de services et le

service des Ressources Humaines dans l’entreprise.

E3 : « Il n’y a pas de bilan de formations. »

E4 : « Je n’ai pas de feedback sur les reports ou les annulations de la formation. »

E9 : « J’ai jamais eu de retour sur les formations et je ne comprends pas pourquoi,

normalement je dois être informé du bilan des formations. »

Cette première étape dans les pratiques de formation n’est donc pas conforme au

prescrit et au fonctionnement souhaité par l’entreprise ce qui justifie une démarche

d’amélioration.

La validation des besoins en formation par service donne à la construction du plan de

formation.


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III.2.1.2.2.2 La construction du plan de formation

Le prescrit

Le plan de formation prévisionnel est la consolidation de l’ensemble d’actions de

formation validées par le service des Ressources Humaines et la direction de

l’entreprise. Après validation, ce plan doit être communiqué aux responsables de

services pour tenir compte des formations programmées et informer leurs

collaborateurs. Les responsables de services peuvent proposer des programmes et des

organismes de formation mais la validation revient au service des Ressources

Humaines en tenant compte du budget et des objectifs des formations demandées. La

mission du service des Ressources Humaines est de s’assurer de l’adéquation des

programmes par rapport aux objectifs et la fiabilité des organismes de formation. Une

discussion est faite entre les responsables de services et le responsable des

Ressources Humaines du site pour la construction du plan de formation.

Le réel

Chaque service fait son plan de formation et l’envoi au service des Ressources

Humaines pour consolidation et validation des actions.

Ce service a normalement la charge de valider avec les responsables de services les

programmes et les organismes de formation et de s’assurer de la conformité de ces

programmes aux objectifs et aux besoins des salariés.

Cette phase est importante pour hiérarchiser les actions selon les priorités tout en

respectant le budget ce qui n’est pas une tâche facile pour le service des Ressources

Humaines qui a exprimé une difficulté et un embarras du choix.


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E1 : « On arrive à un moment ou il faut faire des choix s’il y a des formations qui sont

demandées d’une manière récurrente. Surtout on ne peut pas demander à quelqu’un

d’être opérationnel s’il demande une formation pour l’être et qu’on ne lui donne pas… »

La plupart des responsables de services essayent de choisir les programmes de

formation par rapport à leurs besoins et de renseigner les plans de formations de leurs

services. Les catalogues servent de base pour le choix des programmes de formation

pour la plupart des managers.

E5 : « Le service formation ou les Ressources Humaines nous envoi le formulaire à

remplir avec parfois des catalogues de formations qui servent de base pour les choix

des actions de formation et avec quel organisme. On renvoi par la suite ce formulaire

pour faire le plan de formation final. »

E9 : « Quand on a besoin de choisir une formation on demande le catalogue au service

Ressources Humaines. »

E7 : « Pour le plan de formation, c’est déjà au courant d’année qu’on recherche par

rapport aux formations qu’on aura besoin, donc après on a besoin d’avoir le coût, a quel

endroit et ainsi de suite. On fait tout le travail quoi… Ca doit être octobre ou novembre je

crois. »

La compilation des données recueillies est faite donc par le service des Ressources

Humaines qui reste le premier garant de la pertinence et de la conformité du choix des

programmes de formation et du suivi de réalisation du plan de formation.


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III.2.1.2.2.3 La communication du plan de formation

Le prescrit

Le plan de formation prévisionnel validé ainsi que le plan réalisé de l’année précédente

doivent être présentés aux responsables de services pour officialisation et discussion

sur les actions retenues, annulées et reportées.

Le réel

Cette présentation n’est pas faite car l’encadrement supérieur et les collaborateurs ont

confirmés l’absence d’informations et de communication sur le plan de formation.

En effet, selon la majorité des responsables de services interviewés, il n’y a aucun

retour sur les actions de formation validées, ni d’ailleurs sur le bilan de l’année N-1.

E3 : « Il n’y a pas de bilan de formations, pas de retour d’informations sur les actions

retenues et pour nos besoins… »

E4 : « Moi je ne sais pas dire parce que je n’ai pas de feedback sur les reports ou les

annulations de la formation, je parlerais d’un sujet que je connais pas, mais je sais que

certainement, il y a un plan de formation qui est établi qui normalement, doit intégrer les

reports et les annulations, tout doit être formalisé. Maintenant je ne sais pas faire un

bilan la dessus parce que je n’ai pas accès à ces informations la, il n’y a pas de retour. »

E9 : « J’ai jamais eu de retour sur les formations… En fait si je ne fais pas plusieurs

relances au service Ressources Humaines, je n’aurais aucune réponse ! »

Nous voyons donc à travers les propos de nos interviewés que le plan de formation

n’est pas communiqué, ce qui a engendré une défaillance par rapport au respect de la

procédure formation et à la gestion de ce plan.


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III.2.1.2.2.4 Gestion et suivi du plan de formation

Le prescrit

Le service des Ressources Humaines est tenu de planifier les cessions de formation,

d’informer les participants, de suivre et d’analyser les évaluations à chaud et à froid et

de mesurer à l’aide des responsables de services et des formés l’application des

formations.

Ces pratiques est une phase aussi importante que le recueil et l’analyse des besoins

pour l’entreprise et doit donner naissance à des indicateurs de suivi tels que l’efficacité

de l’action de formation et sa conformité aux objectifs. La vérification de l’efficacité dans

ce cadre est déterminée par l’analyse des évaluations à chaud et à froid et notamment

l’application de la formation. C’est donc un travail collaboratif entre les trois partenaires

internes de la formation que l’on a définit en amont.

Le réel

La planification des cessions de formation est faite par le service des Ressources

Humaines qui a la charge de convoquer les participants à la formation à travers leurs

responsables hiérarchiques.

Rappelons que le plan de formation n’est pas présenté, ce qui fait que l’information sur

les actions est donnée juste avant la date de la cession.

Ceci est mal vu par les responsables de services et les formés qui ont éprouvés le

besoin d’avoir du temps pour organiser leurs absences et gérer leurs priorités.

E9 : « Il faut que je relance le service formation pour savoir ce qui a été retenu ou pas

plusieurs fois dans l’année et ce n’est pas évident à gérer car après il y aura des


sur 153

problèmes d’organisation au niveau du service, de départ en formation programmés à la

dernière minute. »

Après formation, le service des Ressources Humaines envoi les formulaires d’évaluation

à chaud et à froid au responsable hiérarchique du formé qui se charge de les remplir

avec l’intéressé.

E7 : « Non, pas du tout ce qui est normal parce qu’on avait tout planifié, tout vu et que

au bout il n y avait pas ce qu’on voulait… Quand la personne est revenue de la

formation, elle me l’a dit aussitôt, il avait remplit l’évaluation à chaud et il avait mit que la

formation ne correspond pas. Quelque part ca ne sert à rien… Ils nous ont envoyé la

fiche d’évaluation à froid après et je l’ai donné à la personne pour la remplir et je suis

d’accord avec ce qu’il a mis. »

Les formulaires de suivi et de gestion administrative existent et sont remplis et renvoyés

au service des Ressources Humaines qui ne font pas d’analyse de ces évaluations pour

vérifier l’efficacité de la formation, la pertinence du choix de l’organisme et l’adéquation

de la formation au besoin initial.

E5 : « J’aurais aimé qu’on m’explique pourquoi on m'a envoyé à cette formation, aucun

retour de personne ! J’aurais aimé avoir une réponse, mon entreprise a payée pour

cette formation, elle a payé pour rien ! L’essentiel c’est d’avoir des retombés. »

L’analyse des évaluations est une étape importante pour les responsables de services

et les formés qui n’ont aucun retour sue ces évaluations et les remarques qu’ils ont

mentionnées.

D’après les personnes interrogées, ce genre d’indication et d’alerte est présent sur les

formulaires d’évaluation, signalé par le formé et son responsable direct mais aucune

importance n’est accordée à ces alertes par les services des Ressources Humaines.


sur 153

E9 : « Sincèrement je ne pense pas, et ça peut nous poser un problème car à partir de

ces évaluations, on peut constater parfois qu’il y a des organismes qui ne sont pas

compétents et que les personnes formés n’ont pu mettre en ’application ces formations

et ca ne nous a pas empêché de remonter l’information au Ressources Humaines. »

La vérification de l’application de la formation est une tâche qui revient aux

responsables directs qui affirment l’importance des évaluations qui peuvent renseigner

sur des défauts de conception de l’action de formation, un problème du choix de

l’organisme, un manque d’implication de l’encadrement supérieur ou aussi un besoin de

formation mal identifié.

E4 : « D’abord, par l’évaluation à chaud, c’est la satisfaction immédiate, l’intérêt

immédiat de la formation et puis le froid c’est de voir la pertinence des choix, le froid on

mesure bien qu’on avait fait une erreur ! »

E4 : « Ca sert à rien de faire des formations si le management n’est pas impliqué et ca

on ne l’a pas encore compris. »

E3 : « Soit que la formation n’était pas adaptée, soit que la personne n’est pas

compétente, soit le besoin n’était pas bien défini… »

Les responsables de services et les formés présentent un intérêt pour le suivi et

l’analyse des évaluations, la mise en place de plan d’actions pour remédier aux

insuffisances en matière de formation. Les données recueillies suite aux évaluations ne

font pas l’objet d’analyse de la part du service des Ressources Humaines qui ce

contente du suivi administratif du plan de formation et surtout du budget formation.

E4 : « Non, jamais, il n’y a pas de bouclage en fait, je ne pense pas, il y a des besoins

exprimés, il y a des formations données, combien de formations on a fait, on avait

combien de formations à faire, plutôt comme ça, on ne regarde pas dans les détails, si

la formation était efficace. »

E5 : « Non, vous êtes la première personne qui m’en parle depuis ! »


sur 153

E7 : « Il n’y a personne qui gère, c’est un problème de gestion et d’organisation, il n’y a

rien qui suit derrière, on ne s’en occupe pas, il n’y a pas de suivi. »

Le suivi et la gestion des actions de formation pose aussi le problème de l’application

des formations qui selon les interviewés reste très modeste. Ceci est dû à un manque

de moyens, à une absence de stratégie de formation claire donc à la place qu’occupe la


E10 : « Je pense qu’il faut bien choisir les formations en rapport avec ce que l’on

demande si non c’est une perte de temps. Je ne peux pas appliquer complètement ce

que j’ai appris, c’était insuffisant. »

Nous avons bâtit notre première hypothèse sur l’importance de mesurer et

d’évaluer la qualité des pratiques de formation dans l’entreprise dans une

démarche d’audit basée sur l’identification des écarts entre le prescrit et le réel.

Ce que l’on a pu observer et comparer nous mène à confirmer notre première

hypothèse sur l’importance des indicateurs de pertinence, de conformité et

d’efficacité pour la mise en œuvre d’une qualité des pratiques de formation dans

l’entreprise et pour limiter les risques de dysfonctionnements de ce système et

des effets négatifs qu’il peut avoir sur l’organisation et les personnes.

Le problème d’application des procédures nous a amené à interroger leurs pertinences

malgré une certaine conformité des pratiques de formation par rapport à cette

procédure.

Les écarts constatés lors de notre recherche et les propos de nos interviewés donne

aux pratiques de formation un critère de non efficacité lié à l’organisation de la fonction

en elle-même et à son incapacité de réaliser les objectifs de l’entreprise et des individus.

En effet, la formation dans l’entreprise s’est heurtée à plusieurs difficultés qui

remettent en question la qualité de ces pratiques.


sur 153

D’où les problèmes que rencontre le personnel de l’entreprise pour le respect de la

procédure et l’utilisation des outils mis en place pour la formation.

Cette non efficacité revient à :

● L’absence d’une stratégie de formation qui implique tout les partenaires internes de la

formation.

● L’absence d’un responsable ou d’un chargé de formation à part entière dans

l’entreprise qui pourrait aider le personnel d’entreprise à l’identification de leurs besoins,

à la planification et au suivi des évaluations et de l’application des formations.

● Au manque d’implication du management dans le processus formation.

● Aux problèmes de communication sur la formation là où il n’y a pas d’échange.

● A un problème de budget.

Ces éléments reflètent l’avis du personnel du service des Ressources Humaines qui

s’occupe de la formation, des responsables de services et des personnes qui ont étés

formées et que l’on a pu rencontrer.

En effet, chacun de ces partenaires a mis l’accent sur le problème de communication

sur la formation dans l’entreprise. Il y a un problème de sensibilisation, de gestion et

essentiellement d’organisation et de management de la formation dans l’entreprise.

Donc, il y a effectivement un besoin imminent de mesurer par ces indicateurs les

pratiques de formation dans l’entreprise pour la mise en œuvre d’une qualité de ces

pratiques.

Mais la pertinence du référentiel formation, la conformité des pratiques par rapport à ce

référentiel et l’efficacité du processus formation ne sont pas les seuls indicateurs pour la

mise en œuvre de la qualité des pratiques de formation dans l’entreprise.


sur 153

III.2.1.3 Thème 3 : La contribution de la formation dans la motivation et la

satisfaction du personnel

Rappelons dans ce cadre que notre deuxième hypothèse porte sur l’importance de la

satisfaction et de la motivation pour la mise en œuvre de la qualité des pratiques de

formations dans l’entreprise.

Le prescrit

L’objectif dans l’entreprise est essentiellement le développement des compétences via

les outils et les moyens mis en place pour la formation. Elle vise à favoriser

l’apprentissage dans un environnement favorable à la mise en application des

connaissances et des compétences acquises. La satisfaction des besoins de formation

est pour l’entreprise source de motivation.

Le réel

Les personnes interrogées sont partagées entre le fait que satisfaire les besoins en

formation est une motivation et le fait que la formation n’est pas la seule motivation dans

l’entreprise.

Malgré ce sentiment partagé, les personnes interrogées trouvent un plaisir dans la

formation et mieux encore si elle est suivie de reconnaissance.

E10 : « Les formations, j’adore ! Après, une promotion pourquoi pas mais ce que je

veux c’est une évolution vers d’autres métiers, changer, bouger, apprendre plus ! »

E9 : « Absolument, les personnes sortent de l’entreprise, vont voir d’autres sites du

groupe quand c’est des formations en interne, ou sortent du quotidien pour les

formations externes et ça leur fait du bien. »

E5 : « Oui mais j’aime la formation, c’est un enrichissement, en savoir plus, une

motivation, le travail s’améliore. J’aime bien être à la pointe, ca serais bien ! »


sur 153

D’après les responsables de services et le service des Ressources Humaines, il y a peu

de personnes qui refusent la formation. Mais aussi il y a des personnes pour qui la

formation n’est pas source de motivation surtout avec les contraintes de l’entreprise et

les mauvaises conditions de travail. Ces personnes ne présentent aucun intérêt

particulier pour la formation.

E7 : « Non, ce n’est pas ça la motivation, la seule motivation des gens c’est le salaire,

c’est tout, ils n’ont pas d’autres motivations parce qu’il y a trop de choses qui ne vont

pas, ils ne croient pas aux formations, la seule motivation c’est le salaire ! J’en ai vu

tous les jours, ils n’ont plus de motivations, je n’y crois pas qu’ils seront motivés par la

formation… C’est intéressent la formation mais sans plus, pour moi ce n’est pas une

motivation, c’est un plus pour leur travail mais ce n’est pas une motivation, ça les aide,

ça leur permet d’aller plus vite sur ce qu’ils font mais ça ne les motive pas. »

Le budget formation est parmi ces contraintes qui empêchent la fonction formation de

satisfaire les besoins des salariés. Ce budget est limité et ne peut répondre à la

demande des salariés.

E6 : « Il n’y a pas de budget d’après mon chef et ca ne sert à rien de demander des

formations s’il n’y a pas de budget ! Dans mon service, il n’y a pas beaucoup de

formations ! Je pense que c’est à cause du budget ! »

E2 : « Les budgets sont trop faibles pour envisager de faire des choses intéressantes…

Mais pas seulement je pense surtout au budget disponible pour mettre en œuvre les

nouvelles connaissances acquises car celui la il est de zéro ! »

La formation est une vraie motivation si elle est suivie et mise en avant par l’entreprise,

ce suivi favorise le transfert des connaissances et des compétences acquises lors des

formations.


sur 153

La reconnaissance n’est pas uniquement matérielle mais se manifeste aussi par l’intérêt

donné à la formation par l’entreprise et aux personnes formées. La non application des

formations par exemple pose la question de l’intérêt de faire des formations dans

l’entreprise.

Le problème de l’application des formations est dû au manque de moyens matériels

mais aussi à une mauvaise gestion et organisation stratégique dans l’entreprise.

Aucune importance n’est accordée à la vérification de l’impact de la formation et ses

résultats sur le terrain. Ceci revient en un problème d’absence de politique, de stratégie

de formation et un manque d’implication de la direction générale dans le processus

formation, comme nous avons pu le constater en amont de notre analyse.

E4 : « Moi par exemple, j’ai fais une formation qui ne m’a servi à rien du tout, j’ai perdu

mon temps, ca n’a pas été suivi par un chantier, le minimum pour moi c’étais de faire la

formation et de la pratiquer, c’est comme si vous avez appris à conduire une voiture et

vous ne conduisez jamais ! La c’est pareil… »

La formation est aussi une source de démotivation quand elle est imposée par les

objectifs de l’entreprise qui ne tiennent pas compte des objectifs individuels de ses

salariés.

En effet, pour des raisons de restructuration du service ou d’évolution technologique ou

des métiers, l’entreprise pourrait imposer des formations d’adaptation à ces

changements. Le problème dans ce cadre est que l’entreprise ne prend pas le temps et

le soin d’expliquer l’intérêt de ces formations aussi bien pour la réalisation de ces

objectifs qu’au développement des personnes et se trouve face à des comportements

de non satisfaction et de démotivation.

E8 : « En plus quand j’étais à la formation, j’aurais préféré être chez moi, je suis allé

mais c’est tout quoi… J’y suis allé, je ne me suis pas dis après je vais le faire, non non

je suis allé parce qu’on ma dit qu’il faut le faire. »


sur 153

E3 : « Il ne faut pas imposer les formations, je ne ferais pas de formation qui n’implique

que moi. »

La formation fait partie d’un environnement global de l’entreprise qui agit sur son

fonctionnement et la qualité de sa prestation.

Les salariés sont ouverts à l’apprentissage mais en même temps sont contrariés aussi

par les conditions de travail et notamment leurs salaires ainsi qu’à l’environnement

interne qui ne favorise pas l’application des formations.

Nos entretiens avec le personnel de l’entreprise nous ont prouvé l’importance de

travailler dans de bonnes conditions pour s’ouvrir sur l’apprentissage. Le salaire est un

élément déterminent de la motivation et de la satisfaction du personnel de l’entreprise

qui les incitent à s’investir et à adhérer à l’objectif formation.

Cette implication et cette motivation pour la formation sont bloquées par les mauvaises

conditions de travail dans la société.

E7 : « Non, ils ne sont pas satisfait, non, mes employés sont motivés mais de moins en

moins, parce qu’il y a toujours ce problème de salaire, comment dire de,

d’entourage… »

E2 : « Si l’on veut investir en formation il faut d’abord se donner les moyens de garder

les employés et donc jouer sur les salaires. »

L’amélioration des conditions de travail et la reconnaissance des mérites sont

considérées par le personnel de l’entreprise comme source de motivation pour

l’apprentissage et la réalisation des objectifs de l’entreprise. L’environnement interne de

l’entreprise est un élément important dont la fonction formation pourrait tenir compte

pour motiver le personnel et l’inciter à l’apprentissage.


sur 153

Le personnel de l’entreprise n’est pas content d’être formé si par ailleurs il ne trouve pas

une utilité à sa formation, une reconnaissance de ses compétences et un

environnement favorable à l’exercice de son métier.

A coté du problème de budget et des moyens pour l’application des formations, il

n’existe aucune perspective d’évolution dans l’entreprise qui pourrait motiver le

personnel et l’encourager à apprendre.

E5 : « J’aime bien être compétent dans mon poste… Aujourd’hui je n’ai pas de plan de

carrière, ni de plan de formation ! On vit au jour le jour. »

Nos interlocuteurs ont mis l’accent sur l’importance de cet ensemble d’éléments si nous

voulons parler d’une mission accomplie de la formation tout en mettant en avant

l’importance d’avoir un responsable formation et une organisation adéquate de la

fonction formation. Les écarts qui peuvent exister entre un fonctionnement souhaité et

réel sont des éléments qui peuvent aider à réguler les pratiques de formation dans

l’entreprise et à motiver ses employés.

Notre deuxième hypothèse est donc confirmée et on peut dire que la satisfaction

du personnel de l’entreprise et sa motivation sont aussi des indicateurs

importants pour la mise en œuvre de la qualité des pratiques de formation dans

l’entreprise.

III.2.2 Bilan

Il était important à notre regard de parler d’audit et de mesure de la formation dans

l’entreprise pour pouvoir porter un jugement de valeur sur les pratiques de celles-ci.

Notre problématique avait pour objectif de présenter la possibilité de mesurer la

formation qui est une science humaine et sociale et dont il n’est pas facile ni évident

d’évaluer les pratiques.


sur 153

Pour ce faire, il fallait partir d’une logique d’évaluation pour l’amélioration du système,

ceci est un défi que toutes entreprises pourraient être amenées à relever.

Nous avons parlé d’audit car nous pensons que c’est une opportunité de vérifier

le réel et le prescrit et de faire un bilan de fonctionnement de la formation. Les

écarts qu’on a pu ressortir de ces évaluations sont des pistes pour bâtir les axes

d’améliorations.

La finalité de notre recherche et de notre audit n’était pas de critiquer le processus ou

les pratiques de formation dans le site de Gournay-en-Bray mais d’observer les faits, ce

qui nous a permis de dégager les écarts significatifs et d’affiner nos indicateurs de

mesure.

La formation dans ce site est heurtée essentiellement à des problèmes

d’organisation qui font d’elle une obligation plus qu’un atout et une motivation

pour ces salariés. En effet, l’absence d’un responsable formation est une limite

pour le bon fonctionnement de la formation et aussi à l’origine des mauvaises

pratiques dans l’entreprise. Ce problème d’organisation à agit sur la capacité de

la formation à atteindre ses objectifs malgré la présence des procédures et des

outils.

La pertinence

L’utilisation des procédures et des outils mis en place pour la formation reste très

modeste étant donné aussi que le personnel n’est pas impliqué dans la réalisation et la

compréhension de l’utilité de ces procédures. Ceci nous a mené à poser la question de

pertinence de ces procédures et leur capacité à aider le personnel de l’entreprise dans

sa démarche de formation et de développement des compétences.


sur 153

En effet, le personnel de l’entreprise a éprouvé des difficultés d’application de la

procédure formation, suite à un problème de sensibilisation et d’information sur

cette procédure qui n’est pas connue, ni maîtrisé par tous. La procédure doit

donner une aide opérationnelle au personnel de l’entreprise, ce qui n’est pas

vraiment le cas aujourd’hui.

Nous rejoignons A. Meignant et F. Kolb sur l’importance de questionner la pertinence

des procédures.

Certaines entreprises et c’est le cas de MGI Coutier cherche à respecter les normes

qualité par la mise en place d’un ensemble de procédures sans se poser la question de

la pertinence et de l’intérêt de ces procédures pour son personnel.

Nous avons constaté lors de notre recherche que les procédures sont là pour

éviter au maximum les non conformités lors des audits clients ou des audits de

certification. Sauf que le personnel qui est censé utiliser et appliquer ces

procédures n’est pas sensibilisé à cet effet. Il n’y a pas de moyens et d’outils de

communication sur l’importance des procédures et des démarches qualité pour

l’amélioration continue de la formation dans l’entreprise.

Le non respect de la procédure a agit par conséquent sur la conformité des pratiques de



sur 153

La conformité

Nous avons conclu qu’à l’origine des bonnes et des mauvaises pratiques de

formation, se cache :

Une application partielle de la procédure formation.

Une absence de stratégie de formation claire.

Un manque d’implication de la direction générale dans les objectives

individuelles formations.

Un manque de moyens pour l’application de la formation et essentiellement

l’absence d’un responsable formation qui pourrait piloter le processus et

réguler les pratiques de formation.

Les écarts entre le fonctionnement souhaité et la réalité de la formation dans l’entreprise

ont montrés des dysfonctionnements.

L’efficacité

La formation dans l’entreprise MGI Coutier est organisée en processus, ce type

d’organisation nécessite un pilote et un ensemble de moyens et d’outils mis en

place au service de la formation pour avoir les résultats escomptés. Hors, nous

avons constaté l’absence de ce pilotage et la modestie des moyens mis en place

pour la formation. Une telle insuffisance a agit sur la efficacité des pratiques de

formation et sur la détermination du rôle de chacun dans ce processus.

Mais nous avons conclus aussi que cette organisation ainsi que l’environnement interne

de l’entreprise avait des répercussions sur la formation, la satisfaction et la motivation

du personnel.


sur 153

La satisfaction et la motivation

L’environnement interne de l’entreprise MGI Coutier, l’organisation de la formation et les

conditions de travail des salariés sont une contrainte pour la formation. Les besoins en

formation du personnel de l’entreprise s’arrêtent pour la majorité aux stages de

formations qui ne sont pas suivi par des chantiers sur le terrain.

Ceci est dû notamment au manque de moyens pour l’application mais aussi à une

mauvaise gestion de la formation qui ne se projette pas dans l’après formation et se

limite à la planification et la gestion administrative de la formation. Il n’y a pas assez

d’accompagnement de la formation de la part de la direction générale et du service des

Ressources Humaines qui gère la formation.

Ces faits ont donnés lieu à des insatisfactions sur la prestation formation dans

l’entreprise et une démotivation alimentée par les mauvaises conditions de travail

et les limites de possibilité d’évolution de carrière. La formation n’est pas

dissociée de l’environnement de l’entreprise et doit opérée en collaboration avec

les autres fonctions du service des Ressources Humaines pour réaliser les

objectifs individuels et collectifs.

Nous avons associés ces deux indicateurs car nous pensons que la satisfaction est une

source de motivation, d’où nous rejoignons l’école des relations humaines et l’apport de

A. Maslow sur l’importance de la satisfaction des besoins des individus.

Cette théorie tient debout dans le champ de la formation et nous avons constaté que

nous ne pouvons pas parler de motivation si le personnel n’est pas satisfait et que cette

motivation peut prendre diverses formes comme l’amélioration des conditions de travail.

En effet le personnel de l’entreprise a perdu sa motivation des le moment où il vit dans

le quotidien, le répétitif sans aucune projection dans l’avenir.


(29) Jean-Marie PERETTI. Ressources Humaines. Editions Vuibert 2002. p 428 sur 153

Les écarts que l’on a pu relever lors de notre recherche ont renforcés notre idée

sur l’importance des indicateurs pour évaluer et mesurer les pratiques de


Nous rejoignons A. Meignant, T. Ardouin et S. Lacaille sur l’importance de bien choisir

les indicateurs par rapport à la situation auditée mais aussi à la difficulté de ce choix.

Ces indicateurs peuvent être multiples, hors comme JM. Peretti le précise, « Il faut peu

d’indicateurs mais des indicateurs significatifs… » (29).

Nous avons choisi de parler de pertinence, de conformité, d’efficacité, de

satisfaction et de motivation du personnel dans un cadre de recherche précis et

un contexte particulier. L’entreprise est libre de choisir d’autres indicateurs

suivant son contexte.

Ces indicateurs nous ont donc servi pour montrer l’importance de mesurer la qualité des

pratiques de formation dans l’entreprise et de creuser aux niveaux des

dysfonctionnements pour apporter des améliorations au système.

Notre objectif était aussi de montrer l’importance de la dimension politique et

stratégique de la formation dans la détermination de la qualité des pratiques de

formation dans l’entreprise. En effet, on ne pouvait faire un audit de la formation

sans tenir compte de l’environnement interne et de l’organisation de l’entreprise

ainsi que du rôle de chacun dans ce processus.

Les pratiques de formation reviennent dans cette entreprise à une logique de gestion

administrative plutôt qu’à un management de la formation.


(30) Thierry ARDOUIN. Ingénierie de formation pour l’entreprise. Analyser, Concevoir, Réaliser, Evaluer. Editions Dunod 2006. p239

sur 153

Nous nous sommes basé sur nos connaissances et nos compétences en

ingénierie de formation pour mener cette recherche partant du principe que

« l’ingénierie est bien un ensemble de moyens au service du développement de la

formation » (30).

Nous avons donc voulu mettre en avant l’importance de se doter d’un référentiel, de

moyens humains, financiers et l’importance du positionnement de la formation dans un

ensemble de contingences dans l’entreprise pour parler de la qualité de ses pratiques.

Notre recherche nous a montré l’importance des audits de formation pour

mesurer les pratiques et le processus formation.

III.3 Préconisations, difficultés et limites de la recherche

III.3.1 Préconisations

Notre recherche et la mission menée sur le terrain de stage nous ont mis face à la

réalité des pratiques de formation dans l’entreprise, à la manière de concevoir et de

gérer ce système complexe. En effet, l’analyse en amont du processus formation et de

sa gestion dans l’entreprise nous a permis de voir à quel point il est important de

structurer la formation et de lui donner la place qu’elle mérite.

La formation ne doit pas être un fait du hasard mais le fruit d’une stratégie claire,

d’une organisation efficace et d’un pilotage pertinent. La mise en œuvre de la

qualité des pratiques de formation dans l’entreprise dépend de ces paramètres et

de sa capacité à intégrer et à impliquer le personnel de l’entreprise dans ses

projets


sur 153

Une telle organisation et un tel pilotage nécessitent d’abord un pilote de la formation,

une personne chargée de concevoir, de gérer, d’organiser, d’analyser et surtout

d’évaluer le système pour l’amélioration et le développement des compétences dans

l’entreprise.

Notre recherche nous permet d’insister sur l’importance de la présence d’un

responsable formation voir d’un ingénieur formation qui pourrait dialoguer avec le

personnel de l’entreprise pour garantir la qualité des pratiques de formation. Hors cette

organisation n’est qu’une première étape à un plan d’action qui s’avère important pour

l’entreprise.

Nous pensons que la qualité des pratiques de la formation dépend essentiellement de

l’application rigoureuse des procédures mais à condition que ces procédures soient

applicables et maîtrisées par les partenaires internes de la formation pour produire les

résultats escomptés. Mais ceci n’est pas suffisant et nous allons proposer dans ce

contexte de recherche des axes d’améliorations et de progrès que l’entreprise pourra

adopter pour améliorer la formation.

Une bonne organisation de la formation et de ces pratiques nécessite une bonne

politique, des procédures pertinentes, un management efficace ainsi qu’une

volonté et une motivation pour et par la formation.

Les procédures formation

L’intérêt des procédures est d’expliquer les étapes à suivre pour la gestion de la

formation dans l’entreprise. Ces procédures doivent être maîtrisées par tous les

partenaires de la formation. Hors ces procédures ne présentent aucun intérêt si elles ne

sont pas adaptées au contexte de l’entreprise, ni maîtrisées par son personnel.


sur 153

La non application des procédures est une alerte sur leur pertinence. Les

procédures doivent être adaptées au contexte de l’entreprise et son

environnement et le personnel doit être sensibilisé sur l’utilisation et l’intérêt de

ces procédures. Il est important que les procédures répondent aux normes qualité

tout en gardant dans l’esprit le personnel responsable de l’application de ces

procédures. La procédure pourrait être allégée pour une meilleure utilisation :

revoir le nombre de formulaires à remplir par exemple.

Le pilotage de la formation

Les orientations stratégiques de formation sont des informations à communiquer

et à expliquer aux responsables de services pour les aider à identifier les besoins

en formation. Ces orientations doivent êtres claires et doivent présenter la

politique de formation et non uniquement les actions prioritaires.

Chaque service construit son plan de formation en concertation avec ses

collaborateurs et l’aide du responsable formation. Ce plan doit se baser sur les

matrices de compétences prédéfinit par le service concerné et les objectifs de

développement du service et de ses projets.

Chaque plan de formation par service doit faire l’objet d’une discussion avec le

responsable formation pour vérification du choix des programmes et des

organismes de formation, voir même des objectifs de chaque action.


sur 153

Recueil et analyse des besoins de formation

Les entretiens individuels annuels sont la première source de recueil de besoin. Il

est important de savoir écouter les collaborateurs et leur donner le temps de

s’exprimer clairement sur leurs besoins tout en fixant les objectifs individuels et

collectifs dans le service. Les besoins peuvent évoluer depuis l’entretien ce qui

amène l’encadrement supérieur à reboucler au moment de la construction du plan

de formation de son service. L’entretien annuel n’est pas suffisant surtout s’il

n’est fait que quelques mois avant la période de recueil de besoin.

Les responsables de services sont tenus d’expliquer à leurs collaborateurs les objectifs

et les intérêts des formations imposées par les projets du service pour les impliquer

d’avantage dans la formation.

Le responsable formation est tenu d’accompagner l’encadrement supérieur dans cette

démarche et doit être à l’écoute de ses problèmes et de ses difficultés.

Management de la formation

Si la formation veut réussir sa mission, il faudrait passer d’une gestion

administrative pure et dure à un management de la formation.

Après l’identification des besoins, la validation des programmes de formation et le choix

des organismes sont des critères déterminants dans l’efficacité des actions de formation

et dans la satisfaction et la motivation du personnel.

Mettre en place les cahiers des charges qui sont indispensables pour garantir

l’adéquation des programmes de formation aux objectifs et aux résultats attendus

et communiquer sur les dispositifs de formation comme le DIF et son intérêt pour

le personnel afin de les motiver à aller vers la formation.


sur 153

La fonction formation est tenue de collaborer avec les autres fonctions

Ressources Humaines pour la mise en place des plans de carrière qui doivent être

une base pour l’identification des besoins.

III.3.2 Difficultés et limites de la recherche

Notre recherche sur un thème comme l’audit de formation n’était pas un champ facile

à exploiter car Il fallait faire des choix sur les domaines à auditer. Nous avons choisi

d’évaluer le processus et les pratiques de la formation dans sa totalité sachant que

l’analyse des faits dépend énormément de ce choix. La formation est un champ

complexe et notre terrain de recherche était favorable à cette complexité ce qui nous a

motivé pour creuser ce champ mais en même temps ce qui a limité notre analyse en

gardant l’anonymat des données qui peuvent identifier les personnes interrogées.

Nous avons essayé d’analyser leurs propos en respectant cette demande tout en

essayant de ne pas tomber dans le piège d’interprétations subjectives. Nous n’avons

pas pu enregistrer tous les entretiens car certaines personnes ont exprimées leur peur

de transmettre les informations à la direction ou à leurs chefs hiérarchiques et nous

avons respecté leur volonté et nous avons essayé de noter au fur et à mesure tout en

observant leurs réactions. Ceci n’était pas une tâche facile mais en même temps nous

pensons que ces personnes étaient plus à l’aise pour s’exprimer et c’était le but.

Ces difficultés ne nous ont pas arrêtées et nous avons essayé de mener à bien notre

recherche. Celle-ci qui était basée sur l’importance des indicateurs de mesure de la

qualité des pratiques de formation et de l’importance des audits s’inscrit dans le

contexte précis de la société MGI Coutier et précisément du site de Gournay-en-Bray.

Ces indicateurs ne sont pas les seuls exploitables mais nous nous sommes concentrés

sur ceux-ci afin de vérifier nos hypothèses.


sur 153

Conclusion

Notre recherche était basée sur une logique d’évaluation issue des pratiques de

l’audit de formation qui s’inscrit dans l’audit social. Nous avons fixé pour objectif le

diagnostic des pratiques de formation dans l’entreprise pour dégager les écarts et

montrer l’importance de se doter d’indicateurs pour mesurer la qualité de ces

pratiques.

Notre méthodologie était basée sur deux phases, une analyse documentaire pour

comprendre l’architecture et le fonctionnement du processus formation, des

entretiens semi directifs pour approfondir notre recherche et observer les

comportements des personnes interviewées face à nos questions. Nous avons

choisi de nous entretenir avec les partenaires internes de la formation dont chacun avait

un rôle dans le processus formation.

Nous avons cherché la pertinence de la procédure formation, la conformité des

pratiques et l’efficacité du processus formation ainsi que la motivation et la

satisfaction du personnel de l’entreprise. Ces indicateurs ont étés élaborés et

construits dans un cadre précis et dans un contexte particulier, celui du site de Gournay-

en-Bray appartenant à l’équipementier automobile MGI Coutier. Nous tenons à préciser

que chaque audit ou mesure dans la formation doit être adapté à son contexte. A

travers l’analyse des propos, nous avons confirmé l’importance de mesurer les

pratiques de formation pour dégager les dysfonctionnements et améliorer le

fonctionnement de cette entité. Nous avons aussi montré que les indicateurs :

pertinence, conformité, efficacité, satisfaction et motivation, sont importants pour la mise

en œuvre de la qualité des pratiques de formation en entreprise.

Mesurer la qualité des pratiques de formation en entreprise reste un enjeu délicat

et un défi que toutes les entreprises sont amenées à relever pour garantir

l’efficacité de leur système et leur capacité à être performantes via un personnel

compétent mais aussi épanoui et satisfait.


sur 153

Bibliographie et sitographie


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http://www.e-rh.org/documents. Audit de la cohérence interne de la Formation.

Consulté le 22/02/08.

Sociologie des organisations

CROZIER Michel. A qui sert la sociologie des organisations ? Tome 1 : Théorie, culture

et société. Editions Seli Arslan, 2000.

http://www.cyber.uhp-nancy.fr/demos/PROD-003/chap2/titre3.html. Site de

l’université Henri Poincaré de Nancy. Consulté le 03/06/2008.

http://www.educspe.com/dossiers/actualites-diverses/la-pyramide-de-

maslow.html. La pyramide de besoins d’Abraham MASLOW, Consulté le 22/02/2008.


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Qualité

KOLB François. La qualité. Essai sur l’évolution des pratiques de Management.

Editions Vuibert 2002.

NORMALISATION FRANCAISE. Système de management de la qualité. Exigences

particulières pour l’application de l’ISO 9001 : 2000 pour la production de série et de pièces de

rechange dans l’industrie automobile. FD ISO/TS 16949. Juin 2002.

http://www.centre-inffo.fr. La qualité en formation. Consulté le 04/01/2008.

http://www.educnet.education.fr. Site TIC du ministère de l’éducation nationale et du

ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche. Introduction aux démarches

qualité consulté le 22/05/2008.

http://www.inffolor.org. OBJECTIF : FORMATION EN LORRAINE. Magazine

trimestriel d'information sur la formation en Lorraine N°24. Mars 2001. Consulté le

22/07/2008.

http://www.iso.org. Organisation Internationale de Normalisation. Consulté le

22/07/2008.

Gestion des Ressources Humaines

PERETTI Jean Marie. Ressources Humaines. Editions Vuibert, 2002 et 2006-2007.

http://www.dessmrh.org. Université des sciences et technologies de Lille. La fonction

Ressources Humaines consulté le 18/02/2008.

http://www.educnet.education.fr/

http://www.inffolor.org/

http://www.iso.org/


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Méthodologie de recherche

BARDIN Laurence. L’analyse de contenu. Editions le psychologue 1989.

BARBUSSE Béatrice, GLAYMANN Dominique. La sociologie en fiches .Edition

Ellipses, 2005.

BLANCHET Alain, GOTMAN Anne. L’enquête et ses méthodes : L’entretien. Editions

Nathan, 1992.

MUCCHIELLI Alex. Dictionnaire des méthodes qualitatives en sciences humaines.

Editions Armand Colin 2004.


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Annexes


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Annexe 1 : Les entretiens

Entretien n°1

(E1)

Ancienneté : 20 ans

Rim : Pouvez vous me présenter votre service et votre parcours dans l’entreprise?

E1: ………………………………………………………………………………………..

R : Vous travaillez en collaboration avec les autres sites ?

E1 : Sur certaines formations demandées par la direction qualité oui et on a le même

OPCA.

R : Est-ce qu’il y a une politique de formation sur ce site ?

E1 : Non, il n’ y a pas trop de politique de formation, en fin je l’ai pas ressentit comme

ça, on a des formations qui sont demandées par la direction qualité, donc on essaye au

maximum de les passer et on a deux problèmes, le premier c’est que les objectifs sont

données aux entreprises en début d’année 2008 alors que les besoins doivent être

ressenties avant c’est en fin d’année 2007. Le deuxième c’est qu’il y a d’autres

demandes qui ne sont pas forcément acceptées.

R : D’accord,

E1 : Après on a des formations faites par le DIF et le nombre de demandes augmente,

les personnes sont informées de leurs crédits d’heures de DIF sur les fiches de paie. La

demande est de plus en plus importante.

R : D’accord, avez-vous des objectifs pour la conception du plan de formation ?

E1 : Oui, on a une lettre de cadrage de la direction des ressources humaines pour qu’on

intègre les demandes des uns et des autres et qu’on les étudie par rapport à la lettre de

cadrage.


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R : D’accord, ça rentre dans le cadre d’un processus ?

E1 : Oui, c’est le processus gestion de compétences, on averti chacun des

responsables de service qu’on lance le plan de formation de l’année suivante et on leur

donne la feuille de recueil des besoins et la matrice de compétences et on leur

demandes de nous mettre au maximum leurs souhaits, en fin leur besoins en formation,

toutes les informations l’organisme, les noms des formations exactes ensuite il y a une

compilation qui est faites et une discussion entre le RRH et les responsables pour

rentrer dans le budget, on ne peut pas accepté 50 milles demandes non plus, il faut

respecter le budget, c’est compliqué de faire un plan de formation avec un budget réduit

mais c’est le RRH qui décide et c’est le DRH qui valide.

R : D’accord, les demandes de formations respectent toujours les orientations et les

objectifs de la lettre de cadrage ?

E1 : Je pense qu’il n’y a pas mal de demandes, on arrive à un moment ou il faut faire

des choix s’il y a des formations qui sont demandées d’une manière récurrente surtout

on ne peut pas demander à quelqu’un d’être opérationnel s’il demande une formation

pour l’être et qu’on lui donne pas. A un moment il faut le faire avec un budget qui baisse

et avec une masse salariale qui baisse.

R : Comment sa ce passe avec les responsables de services pour le recueil des

besoins ?

E1 : Des retards il n’y a toujours, des relances il n’y en a toujours et puis après un

manque d’informations sur la feuille de recueil de besoin, ils ne veulent pas forcément

chercher le coût pédagogique, parce qu’on leur demande le maximum d’informations !

Parce quand ils demandent des formations c’est dans la plus part du temps ils

connaissent les organismes donc sa évite de chercher.

R : D’accord, Vous leur proposez des catalogues ?

E1 : Oui, parce que même si nous on fait des recherches sur une formation demandée,

il faut aller se renseigner auprès du responsable, lui montrer le programme de la


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formation qu’on a recherché et ce n’est pas facile, vaut mieux s’il connaît la formation

qu’il nous la donne quoi.

R : D’accord, c’est plus facile ou plus efficace ?

E1 : C’est plus facile surtout quand il s’agit de formation technique sa nous évite de

perdre le temps à chercher et aller le montrer au responsable de service, à demander

des précisions, à retourner le voir parce que de tout façon ils connaissent les

organismes et ils savent démarcher, généralement ses des fournisseurs qui font des

formations aussi.

R : D’accord, et les entretiens annuels ?

E1 : Les personnes mettent dedans tous ce qu’ils veulent comme formations, mais on

n’est pas forcément d’accord avec toutes les demandes.

R : Vous faites une exploitation de ces demandes ?

E1 : Oui parce qu’il faut retenir des formations et pas d’autres.

R : Sur quelle base vous faites le choix des formations retenues ?

E1 : Je pense que les responsables de services choisissent les formations en fonction

de leur besoin et non pas en fonction des besoins des salariées, c'est-à-dire que c’est

vraiment les besoins du service, on a besoin d’une personne compétente pour travailler

sur telle machine, donc pour l’organisation de son service et pas forcément une anglais

par exemple qui va servir uniquement à la personne surtout avec l’apparition du DIF,

puisque avec le DIF, les salariés peuvent le faire et on a communiqué sur le DIF et le

salarié sait que le DIF existe et peuvent s’en servir, ils viennent nous voir pour se

renseigner sur le DIF et ils s’organisent pour faire leurs formations.

R : Et les employés sont motivés pour suivre des formations ?

E1 : Je ne connais aucune personne qui à refusée de faire une formation, ils sont

contents de se former, au contraire je pense que si on fait un sondage, on va trouver

qu’ils pensent n’y a pas assez de formations.


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R : Il y a des personnes qui non jamais demandées de formations ?

E1 : Oui, certainement mais parce qu’ils n’ont pas besoin.

R : Vous faites les évaluations des formations ?

E1 : C’est fait systématiquement pour les évaluations à chaud par contre pour les

évaluations à froid, on essaye de le faire et l’année dernière on a tout fait et on essaye

de faire pareil cette année, ce n’est pas fait 6 mois après la formation jour pour jour mais

on le fait comme même. On peut avoir des retards sur l’évaluation à froid.

R : Il y avait des retards pour récupérer les évaluations à froids ?

E1 : Disons que je suis une mère poule, je les aide à remplir les évaluations et ils ont

qu’à mettre les croix et c’est bon comme ça je suis sur qu’ils le font.

R : Et pour vérifier l’efficacité de la formation, comment vous faites ?

E1 : C’est avec son responsable que la personne voit si la formation était efficace ou

pas, ce n’est lui qui signe.

R : D’accord,

E1 : Surtout que c’est vraiment vérifié automatiquement par les auditeurs, ils vérifient le

classeur de la formation et l’application de la procédure et on peut prendre des

remarques inutiles.

R : Que pensez vous de la procédure formation ?

E1 : Ben c’est vrai qu’elle est un peu lourde au niveau application, après l’archivage

c’est un peu lourd aussi, tout c’est qu’il faut pour la prise en charge puis ensuite tout ce

qu’il faut pour l’évaluation à chaud, l’évaluation à froid et les gens ne sont pas forcément

sensibilisés à tout ça donc ils ne font pas d’eux même l’évaluation à chaud, l’évaluation

à froid et les responsables de services connaissent très mal la procédure. Alors quand il

y a une formation j’envois la convocation, éventuellement le plan d’aces, j’envois au

même temps l’évaluation à chaud en leur disant qu’il faut la rendre, je me fais une petite


sur 153

alerte automatique pour réclamer l’évaluation après si je ne l’ai pas et au même temps

j’en profite pou réclamer la note de frais.

R : Que cherche t on à évaluer ?

E1 : Pour l’évaluation à chaud, on ressenti la personne sur l’organisation générale de la

formation, c'est-à-dire si il savait ou est ce qu’elle est allé, si elle savait ce qu’elle aller

trouver et puis en suite sur l’évaluation à froid, on voit si la formation était efficace ou

pas, si elle lui apporté quelque chose dans sa vie professionnelle, si on fait une

formation pour un développement de compétences, est ce que effectivement sa lui a

développé ses compétences, est ce que derrière sa a servi à la société.

R : comment peut on vérifier l’efficacité de la formation, c’est-à-dire Comment peut on

vérifier si la formation à servi ou pas ?

E1 : Simplement si sa était utilisé, appliqué parce que à partir du moment où vous vous

formez et que 6 mois après la formation, on ne l’utilise pas c’est que sa ne sert à rien et

déjà lorsque le responsable de service dit ce qu’il pense aussi de la formation.

Si le responsable estime que la formation n’est pas efficace c’est que ce n’est pas

efficace.

R : D’accord,

E1 : Parce que en fait c’est marqué, on le demande dans l’évaluation à froids, si ce n’est

pas efficace, on cherche à savoir pourquoi par exemple en 2006 on avait formés les

gens sur un logiciels et le logiciels n’a pas été acheté par la suite, donc là la formation

n’a pas était efficace.

Après on a une personne qui a fais une formation mais il n’a pas trouvé le temps pour

l’appliquer et la encore c’était une formation non efficace, mais de toutes les façons on

prend le temps de regarder pourquoi la formation n’était pas efficace.

R : Vous faites une analyse derrière des formations non efficaces ?

E1 : Pas tout a fait mais on essaye de savoir pourquoi la formation n’était pas efficace.


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R : Vous ne faites pas de plan d’actions ?

E1 : Si, si on a eu par exemple à recruter des personnes au lieu de former d’autres qui

n’ont pas le temps de tout faire.

R : D’accord, donc vous pensez que c’est important de suivre les évaluations ?

E1 : Oui, effectivement, moi je ne me contente pas de voir si efficace ou pas efficace,

efficace non ben moi dans mon compte rendu je le signale par ce que sa ne sert à rien

de payer des formations pour rien, même pour l’évaluation à chaud, je fais attentions

aux remarques, il y avait assez de temps ou il n’y avait pas beaucoup de monde, des

petits trucs là on ne peut rien faire de toute façon.

Après les organismes sont généralement fiables après il faut faire attention au

programme, il ne faut pas commander une formation si on n’a pas le programme par

exemple pour éviter les problèmes, moi je valide le programme avec le responsable, je

lui montre le programme et je lui demande si c’est ça ce qu’il voulait sauf si c’est lui qui

me la donné parce que je ne suis pas moi capable de dire oui effectivement c’est bien

sa la formation qu’il faut sauf comme vous l’ai dis que c’est le responsable qui me donne

le nom de l’organisme et les codes de la formation, en ce moment là je peut commander

sans demander l’avis du responsable. Je pourrais commander des formations

bureautiques par exemples mais pas les formations spécifiques.

R : D’accord,

E1 : Mais pour moi c’est le responsable de service qui décide.

R : Et le salarié dans tout ce processus?

E1 : les salariés sont contents d’être formés et je n’ai jamais eu un refus d’aller en

formation.

R : Qu’est qui les motivent ?

E1 : Ca dépend, normalement les formations sont suivies par des promotions mais pas

tout le temps, toutes les formations n’amènent pas à une promotion, sa dépends aussi

des personnes, de leurs attentes, de leurs plans de carrières, il y a des gens qui ne sont


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intéressés que par l’argent, il y a d’autres qui travaillent pour avoir une reconnaissance

professionnelle.

R : Etes vous satisfaites du niveau de la fonction formation dans l’entreprise ?

E1 : Non, ça ne va pas parce qu’on n’a pas le temps par exemple pour le recueil des

besoins, l’analyse, déjà dans le fonctionnement du temps qu’on peut consacrer, c’est du

temps, c’est de l’organisation et de la gestion avec les OPCA, la recherche des

organismes, des demandes exceptionnelles à gérer…

R : Donc, c’est uniquement un problème de temps ?

E1 : Oui effectivement.

R : Je vous remercie.


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Entretien n°2

(E2)

Ancienneté : 4 ans

Rim : Pouvez vous me présenter votre service, direction ou unité et son organisation ?

E2 :……………………………………………………………………………………………..

R : Selon vous qui s’occupe de la formation sur le site ou dans la division ?

E2 : Je pense que c’est le RH pour les formations externes les responsables de service

pour les formations internes, c'est-à-dire tout ce qui n’est pas sur le plan de formation !

R : Y a-t-il une stratégie de formation ?

E2 : Je pense qu’il n’y en a pas de stratégie ! J’ai été sollicité pour donner mon avis,

étant nouveau sur le poste je n’ai pas donné de demandes sur des formations

extérieurs, c’est aussi par ce que mon prédécesseur en avait demandé 2 mais les

personnes qui y ont participés n’ont pas jugé ça positif !

R : D’accord,

E2 : Donc plutôt que d’avoir des critiques (…) j’ai préféré m’abstenir cette année et

prendre le temps de voir qui était susceptible de suivre des formations et d’en tirer

quelque chose de positif !

R : C'est-à-dire ?

E2 : Parce qu’il faut savoir qu’il n’y a pas une bonne ambiance dans l’atelier car les

opérateurs ont des salaires très bas et pas mal de pression. Du coup j’ai des gars qui

ont un salaire très bas avec 17 ans d’ancienneté ! Et ben, du coup les opérateurs sont

obligés de faire des pieds et des mains pour faire fonctionner les machines. Tout ça mis

bout à bout, ça génère une grande insatisfaction et les opérateurs ne sont plus

volontaires pour apprendre de nouvelles choses ou faire un effort ! Vous voyez !les 2

personnes dont je parlais et qui ont eu une formation se sont plaint car d’une part elles


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n’étaient pas trop adaptée à leur profil et d’autre part elles demandent une augmentation

pour utiliser leur nouveau savoir faire (…) Vous comprenez pourquoi j’attends de mieux

connaître les gars pour les envoyer en formation extérieur car je ne veux pas reproduire

le même problème en choisissant des personnes déjà irrémédiablement aigries.

R : D’accord, que pensez vous des outils, des moyens et des procédures mises en

place pour la formation dans l’entreprise ?

E2 : Franchement, C’est super light et sa ne nous apporte pas beaucoup d’aide. Ici le

mot d’ordre c’est plutôt de se démerder tout seul. La procédure existe mais bon, on ne

la connaît pas forcément par cœur ! Mais bon elle existe !

R : D’accord, donc la fonction formation dans votre entreprise n’est vraiment pas

efficace ?

E2 : Non, les personnes en charge de la formation extérieure sont trop peu nombreuses

pour nous aider régulièrement et de toute façon les budgets sont trop faibles pour

envisager de faire des choses intéressantes ! Je parle du budget formation bien sûr !!!

R : Oui, oui.

E2 : Mais pas seulement je pense surtout au budget disponible pour mettre en œuvre

les nouvelles connaissances acquises car celui la il est de zéro ! Il n’y a rien de pire que

d’envoyer quelqu’un en formation et ensuite de ne pas lui donner les moyens de

l’utiliser. Démotivation garantie !

R : C’est le service formation qui définit les priorités des actions?

E2 : Quel service formation ? Il n’y en a pas. Le seul à l’écoute de mes problèmes est le

Responsable Ressources Humaines division qui doit se partager sur 3 sites.

R : comment ce construit le plan de formation alors?

E2 : En fonction de nos objectifs en termes de compétences, on doit définir la stratégie

à mettre en œuvre pour les atteindre et normalement cela devrait nous pousser à nous

interroger sur les compétences disponibles et déduire celles qui nous manquent ! Il en


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sortirait un vrai plan de formation utile. Mais quand vous n’avez pas assez de temps

pour gérer les crises et que vous savez qu’il n’y aura pas de budget à mettre en face de

vos besoins, forcément on est moins motivé !

R : D’accord, et qu’elle pourrait être le rôle de la fonction formation ?

E2 : Le responsable de la formation devrait nous donner un cadre d’évaluation des

compétences, un profil type ; pas une simple définition de fonction mais un truc évolué

avec des compétences claires, avec des méthodes d’évaluations chiffré et comparable

d’une personne à l’autre. Enfin il devrait pouvoir nous aider à sortir un peu de

l’opérationnel pour y voir avec plus de recul. Ceci dit il faudrait encore qu’il y en ait un et

qu’il ait du temps pour ça.

R : D’accord et réellement comment vous faites ?

E2 : Brainstorming et on utilise aussi une grille ILUO avec les compétences de base

mais malheureusement elle n’a pas été prés défini pour mes types de métier ! Comme

cela peut être pour la qualité ou l’industrie, du coup on patauge un peu et surtout il n’y a

aucune garantie que ce que je fasse soit comparable avec mes collègues des autres

sites ou des autres services.

R : Pensez vous que l’entretien annuel d’évaluation est un outil de recueil des besoins

de formation ?

E2 : Non c’est trop simple et surtout ne se fait peut être pas au bon moment dans

l’année, on en parle de formation avec le collaborateur, même si des fois pour des

raisons de surcharge de travail cette étape est un peu bâclée.

R : D’accord, pensez vous qu’il existe il des procédures pour évaluer le niveau

d’efficacité des formations et la satisfaction de vos employés ?

E2 : Oui, mais le formulaire du groupe est trop simpliste pour mesurer quelque chose de

pertinent.

R : D’accord et que cherche t-on à évaluer ?


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E2 : L’acquis et l’impact sur ses compétences utilisées dans le cadre de son travail, des

acquis pour le plaisir ne m’intéresse pas dans le cadre professionnel, il n’y a déjà pas

assez d’argent donc pas la peine de le gaspiller sur des objectifs qui ne seraient pas

déterminants.

R : Vos employés sont insatisfaits ?

E2 : Oui, Déjà par le salaire, le non prise en compte des problèmes qu’ils rencontrent

faute de budget pour améliorer les choses, aucune perspective d’amélioration en vue.

R : Pensez vous que la formation pourrait motiver vos collaborateurs?

E2 : Pour 90% des employés : non, ceux que ça motive c’est pour pouvoir se revendre à

la concurrence. Si l’on veut investir en formation il faut d’abord se donner les moyens de

garder les employés et donc jouer sur les salaires, reste 10 % des employés qui sont

motivés à apprendre pour se développer et évoluer mais pour ceux la aussi il faudra

faire attention à ne pas les oublier niveau salaire sinon ils rejoindront vite les 90%...

R : Une promotion pourrait elle motiver vos employés ?

E2 : Avec une augmentation de salaire, oui…

R : Etes vous satisfait du niveau des formations dans l’entreprise?

E2 : Non

R : c’est une perte de temps ?

E2 : Dans le contexte actuel de l’entreprise et tant que les insatisfactions profondes des

employés ne seront pas un peu prisent en compte, je pense que ça ne sert à rien voir

même à générer des espoirs qui seront déçu et donc à générer encore plus

d’insatisfaction ! Reste quelques personnes exceptionnelles dans l’entreprise qui

effectivement peuvent justifier des formations et qui le prendront comme un point positif,

donc pour elles oui ce n’et pas une perte de temps.



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Entretien n°3

(E3)


Rim : Pouvez-vous me présenter votre service, direction ou unité et son organisation ?

E3 : ………………………………………………………………………………………..

R : Selon vous qui s’occupe de la formation dans l’entreprise?

E 3 : Je pense que c’est les RH par le biais du chef de service, lors des entretiens

individuels annuels, on discute avec les collaborateurs pour proposer des formations et

généralement on n’a pas de refus (rire) !!! Sauf peut être pour les formations

bureautiques, je suis réticent, par contre il faut utiliser les formations qu’on fait mais la

décision finale ne revient pas à nous, ni au RH, ni à la personne elle-même !

R : D’accord, elle revient à qui selon vous ?

E3 : A la stratégie de la direction qui aujourd’hui n’est pas très présente !

R : Pensez vous qu’il y a des orientations stratégiques et des objectifs concernant la

formation dans votre site?

E3 : Il n’y a pas de stratégie, ce qu’on peut faire par exemple c’est des formations de

groupe avec la participation des membres de différents services des autres sites.

R : Des formations spécifiques ?

E3 : Non, par exemple pour les formations bureautiques, on peut participer de différents

services. C’est plus intéressant !

R : D’accord, avez-vous une idée sur les procédures et les outils mises en place pour la

formation dans votre site ?

E 3 : Non, je ne connais pas ces procédures, pour moi c’est dans les entretiens annuels

qu’on ce prononce sur les formations.


sur 153

R : D’accord, c’est pour le recueil de besoins en formation de l’année N+1?

E3 : Ben oui, on rempli la fiche de recueil de besoin à la fin d’année et on l’envoi au RH,

parce que en fait les besoins évoluent depuis les EIA.

R : D’accord, à quelle période de l’année vous faites les EIA?

E3 : Sa dépend de la date d’embauche de la personne, on calcule une année après.

R : Et en cas de besoin de formation après entretien ?

E3 : les EIA c’est suffisant, mais si les besoins évoluent, je reboucle 2 fois par an.

R : D’accord ? Et les matrices de compétences ?

E3 : Non je n’utilise pas la matrice de compétences et je ne sais pas si sa existe, je

pense que la fonction formation n’est pas très efficace, il n’ y a pas de bilan de

formations, pas de retour d’informations sur les actions retenues et pour nos besoins,

les RH nous demandent avec quels organismes on veux faire les formations, mais je

pense qu’au niveau du groupe, il y a un panel de fournisseurs de formations mais je ne

suis pas sûr ; (un sourire).

R : d’accord, et si non comment savez vous si vos collaborateurs auront des formations

pour l’année en cours ?

E3 : Je demande au RH, et de tout façon mes collaborateurs comprennent si leurs

demandes sont refusées, sa dépend des orientations du groupe : pas d’utilité ou pour

des raisons budgétaires.

R : D’accord,

E3: Tant qu’on n’a pas de stratégie claire, on ne peut pas parler d’efficacité de la

formation et on n’a pas besoin par exemple de demander des formations d’évolution et

de progrès, il n’y aura pas d’application derrière.

On ne peut pas refuser les formations obligatoires mais moi je demande des formations

pour mes employés qui sont motivés par la formation.


sur 153

R : D’accord, les personnes qui ont déjà eu des formations avaient elles l’occasion

d’appliquer ce qu’elles ont appris ?

E3 : D’abord, quand on fait les évaluations à chaud, on remarque que les personnes

sont satisfaites et la formation répond à leurs attentes, après je vérifie l’utilisation de la

formation et en cas de problème, mes employés viendront me voir s’ils ont besoin d’aide

pour l’application, je pourrais les aider ou demander de l’aide à mes homologues dans

les autres sites de groupe mais bon pour des formations de X (Formations d’ordre

stratégique), il n’y a pas vraiment de volonté d’application de la personne et du

management ; après il y a aussi des personnes qui n’ont jamais demandé de formations

!

R : D’accord, pourquoi ?

E3 : ils font du quotidien, du répétitif, ils n’ont pas des envies d’évolution, des personnes

qui sont limitées, qui n’ont pas de qualifications, parachutées et c’est l’historique de la

boite qui fait ça, des personnes qui ont déjà refusées des promotions par peur de la

responsabilité, ils n’ont pas d’ambitions !

R : D’accord, et il n’y a pas un autre moyen pour les motiver ?

E3 : Peut être une amélioration des conditions de travail et une valorisation de

l’application des formations.

R : D’accord, selon vous quelles pourrais être les autres causes derrière la non

application de la formation ?

E3 : Soit que la formation n’était pas adaptée, soit que la personne n’est pas

compétente, soit le besoin n’était pas bien défini.

R : d’accord,

E3 : Surtout si le fournisseur (l’organisme de formation) n’est pas efficace, je remonte

l’information au RH et je pense qu’ils peuvent changer de prestataire surtout s’il y a

d’autres services qui remontent la même chose.


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R : d’accord et pour les personnes qui ont fait des formations, ils avaient eu des une

reconnaissance quelconque dans l’entreprise ?

E3 : Déjà faire des formations, ça les motive, si on les forme, c’est qu’on a confiance en

eux, après selon la personnalité des gens ! La formation est une motivation et permet

d’être mobile et polyvalent.

R : D’accord, donc la formation est elle-même une motivation et à côté, qu’est ce qui

pourrait les motiver à côté de la formation ?

E3 : Ben il y a ceux qui préfèrent les formations pour apprendre, ceux qui acceptent de

se former parce qu’ils sont obligés et forcés donc pas forcément motivés ; Il y a ceux

qui préfèrent les promotions pour des raisons financières.

R : Et pour vous ?

E3: Je préfère les 2 (…), j’aime bien les challenges, tant qu’on reste dans le même

secteur d’activité, je voudrais bien une promotion ; par contre (avec un gros sourire !), si

je change de secteur d’activité avec une promotion, j’aurais besoin de la formation pour

maîtriser mon nouveau poste, il y a des métiers qui s’apprennent sur le terrain et pas

d’autres. On a toujours besoin de formation et d’une manière général, je suis satisfait du

niveau des formations. (Silence)

R : D’accord,

E3 : Par contre, il ne faut pas imposer les formations, je ne ferais pas de formation qui

m’implique que moi et surtout s’il n’y a pas les moyens pour l’application derrière, sa

serais une perte de temps et d’argent et encore si la formation n’est pas adaptée.



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Entretien n°4

(E4)



E4 :……………………………………………………………………………………………..

R : D’accord, et vous travaillez en coordination avec les autres sites ?

E4 (…) il n’y a plus d’échange, c’est dommage d’ailleurs, au niveau des audits, je pense

qu’il faudrait qu’il y est des croisements en fait.

R : comment ça ?

E4 : Ben dans l’atelier, on s’habitue à l’inacceptable dans l’atelier et je pense que si on

fait des audits croisés, la qualité ce n’est pas l’affaire des services qualités uniquement,

on est organisé en processus et la qualité c’est l’affaire de tout le monde, la euh je

pense que je suis en hors sujet mais (silence) …

R : Non, non parce qu’il faut aussi des compétences particuliers pour faire de la qualité

et je pense qu’il faut être bien formé. Que pensez-vous ?

E4 : Toute à fait, il faut !

R : d’accord, donc qui s’occupe de la formation sur ce site ?

E4 : Sur ce site ici ?

R : Oui

E4 : les ressources humaines et plus particulièrement qui, c’est ça ?

R : La personne, la fonction, le service.

E4 : On émet les besoins qui sont centralisés par les RH.


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R : Il n’y a pas fonction formation ?

E4 : Non, au niveau de la formation pour moi c’est centralisée par les RH, parce qu’il y a

un budget qui est alloué pour la formation, donc ce sont eux qui recueillent les besoins à

travers plusieurs données d’entrés en fait, il y à la fois les entretiens individuels annuels

et les matrices de compétences, euh… (Silence)

R : d’accord, les matrices de compétences sont remplies pour tous les employés ?

E4 : oui

R : C’est obligatoire au niveau de la procédure ?

E4 : Maintenant oui, en fin c’est conseillé, je ne pense pas que c’est obligatoire, il y a

donc les matrices qui nous permet de définir un petit peu les besoins en formation, je

sais que par rapport à ce qu’on avait fait l’année dernière, on avait définit par service

des grilles de compétences en fait en disant ben voila pour le service A est ce qu’ils

savent faire marcher la machine…, après j’avais proposé aux autres services de faire

pareil mais je ne sais pas si sa étais fait.

R : d’accord

E4 : Mais disons que c’est une des données d’entrées qui permettent de remonter les

besoins de formation par service.

R : c’était vous qui à proposer donc de faire ces grilles ?

E4 : Oui, au fait j’avais fais une trame groupe et je les ai proposé aux services.

R : Et la matrice d’évaluation alors ?

E4 : c’est une matrice d’évaluation globale de l’individu pour voir est ce qu’il colle avec

sa fonction, est ce qu’il va redresser ces objectifs, c’est une évaluation individuelle, c’est

ce que l’on pense de la personne qu’on rencontre dans les entretiens annuels.

R : Donc, il y a des outils, des moyens et des procédures mis en place pour la formation

dans le site?


sur 153

E4 : A mon niveau, j’ai défini tout ce qui concerne la formation opérateurs, c’est moi qui

à fais le module de formation et on a une procédure interne pour l’accueil et c’est la ou

on décrit notre méthode qui est un peu différente de la procédure groupe et je précise

sa ne concerne que les MOD, pour le reste c’est les procédures et les règles générales

groupes.

R : d’accord,

E4 : Pour nous systématiquement, on applique les procédures groupes, si une personne

à besoin de formation sa va être intégré dans le plan de formation.

R : Donc pour la formation externe, qui est gérée par les ressources humaines, elle est

régit par les procédures groupe.

E4 : Oui

R : d’accord, avez-vous u l’occasion de consulter ces procédures?

E4 : Oui, j’ai eu l’occasion de les consulter mais je ne les connais pas par cœur, je sais

qu’il faut commencer par le recueil des besoins et les matrices de compétences et que

je trouve vachement intéressent. (Silence)

R : d’accord, donc il y a bien des procédures, outils pour la formation ?

E4 : Après, il y a aussi l’entretien individuel qui vous permet d’exprimer les besoins en

formation, faire le bilan des formations déjà réalisées et puis éventuellement exprimer

es besoins sur les formations, voila, je ne connais pas d’autres schémas d’organisation.

R : d’accord,

E4 : En tout cas, moi jusqu’à aujourd’hui, je n’ai pas eu de refus de demandes de

formations, les formations dont on avait besoin, on les a eu.

R : D’accord, et vous avez trouvé des difficultés pour appliquer la procédure formation ?

E4 : Non non, pas du tout, je sais l’utiliser, elle est peut être un peu longue mais pas dur

à utiliser !


sur 153

R : D’accord, et comment vous définissez le rôle du service formation ou le rôle des RH

dans la formation ?

E4 : Moi je ne sais pas dire parce que je n’ai pas de feedback sur les reports ou les

annulations de la formation, je parlerais d’un sujet que je connais pas, moi je sais que

certainement, il y a un plan de formation qui est établi que normalement, doit intégrer les

reports et les annulations, tout doit être formalisé, maintenant je ne sais pas faire un

bilan la dessus parce que j’ai pas accès à ces informations la, il n’ y a pas de retour.

R: d’accord, et selon vous qui doit faire ce retour ?

E4 : Celui qui est en charge du dossier formation doit informer normalement, dire voila,

on a un budget, voila on a décidé d’engager telle ou telle formation cette année,

maintenant je ne sais pas…

R : d’accord, c’est important ?

E4 : Bien sûr, mais c’est à moi je pense de suivre, c’est moi qui a demandé, je dois donc

chercher l’information peut être !

R : d’accord,

E4 : heureusement, que je n’ai pas eu de problème à ce niveau ! Il n’y a pas eu de

blocage Je fais le bilan pendant les entretiens individuel, on regarde si la formation à été

faite, si sa valais le coût, après, on regarde aussi si la formation a présenté un intérêt au

quotidien, qu’est ce qu’elle en sort, après on regarde aussi s’il y a des besoins.

R : D’accord, et comment vous expliquer à vos collaborateurs les formations non

réalisées ?

E4 : heureusement, je n’ai pas eu de refus de formations.

R : d’accord, donc les formations étaient réalisées avec des organismes extérieurs ?

E4 : Ben, en général, je me renseigne à ma direction au niveau de la division ou du

groupe, je regarde s’il n’y a pas des sessions engagées, quelques choses de prévu pour


sur 153

essayer de se rattacher ou alors si ce n’est pas le cas, de demander des catalogues de

formation tout en passant par ma direction.

R : D’accord,

E4 : Après si le choix est fait, j’envoi mon plan au RH.

R : D’accord, avez-vous eu des commentaires concernant vos demandes de formation ?

E4 : Non, jamais parce que nos demandes sont ciblées et il n’y a pas eu de blocage.

R : d’accord, donc les besoins en formation de votre service ont été toujours validés ?

E4 : Oui, surtout si on respecte le budget et on ne demande pas 50 milles actions de

formation.

R : Selon vous qui valide le plan de formation annuel ?

E4 : Euh, je ne sais pas, mais ça doit être écrit dans la procédure de toute façon !

R : D’accord, vos demandes sont ciblées et vos collaborateurs sont toujours d’accords

avec vos choix ?

E4 : Toujours non, parce qu’il y a des formations que je demande pour des évolutions

ou des changements de postes et les personnes ne sont pas forcément motivées pour

faire ces formations.

R : d’accord

E4: J’ai eu ce problème une fois et la personne n’a pas appréciée et elle n’était pas

motivée et jusqu'à aujourd’hui elle n’a pas appliqué sa formation, c’étais du gâchis

programmé annoncé parce que de toute façon, il n y avait pas d’autres solutions ! Ce

n’est pas son truc et elle n’est pas satisfaite.

R : Elle n’est pas satisfaite de la formation ?

E4 : Oui et de la situation elle-même, de tout façon elle n’était pas motivée d’aller faire la

formation mais je pense qu’elle va l’appliquer un jour.


sur 153

R : Comment avez-vous jugé qu’elle n’était pas satisfaite?

E4 : D’abord, par l’évaluation à chaud, c’est la satisfaction immédiate, l’intérêt immédiat

de la formation et puis le froid c’est de voir la pertinence des choix, le froid on mesure

bien qu’on avait fait une erreur !

R : D’accord, c’était donc votre décision pour l’envoyer en formation ?

E4 : Oui, c’étais une question de survie, on n’avait pas le choix, mais quand je vois

qu’elle ne l’applique pas je me remets en cause, il y a avait un manque de réflexion, une

très mauvaise analyse des données d’entrées, on n’a pas dominé le sujet, une

formation qui ne sert à rien.

R : avez-vous remonté ces informations au service RH qui s’occupe de la formation ?

E4 : Non, jamais, il n’y a pas de rebouclage en fait, je ne pense pas, il y a des besoins

exprimés, il y a des formations données, combien de formations on a fait, on avait

combien de formations à faire, plutôt comme ça, on ne regarde pas dans les détails, si

la formation était efficace.

R : D’accord, donc il n’y a pas eu de mesure d’efficacité ?

E4 : Non, jamais

R : D’accord, pensez vous que vos collaborateurs pourraient être motivés par la

formation ?

E4 : Non parce que la formation n’est pas mis beaucoup en avant, je ne pense pas, sa

dépends des formations !

R : Si on vous propose une formation et une promotion, que préférez vous ?

E4 : Les 2, parce que je m’enficherais personnellement, à la fois sur le plan de la

formation et sur le plan de ma carrière en fait.

R : d’accord


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E4 : On pourrait apprendre plus et au même temps gagner plus.

R : Donc, pour vous la formation ce n’est pas vraiment une motivation ?

E4 : Non, ben, sa viendra peut être mais là, il y a du travail à faire, je ne suis pas

complètement satisfait.

R : d’accord,

E4 : C’est intéressent de se former, il y a du travail à faire mais même en parlant des

outils de management, sa sert à rien de faire des formations si le management n’est pas

impliqué et sa on ne la pas encore compris ; donc on continu à faire des formations qui

reste non applicable, s’il n’y a pas d’implication du management, sa ne démarrera pas.

C’est un peu dommage !

R : D’accord,

E4 : Moi par exemple, j’ai fais une formation qui ne m’a servi à rien du tout, j’ai perdu

mon temps, sa n’a pas était suivi par un chantier, le minimum pour moi c’étais de faire la

formation et de la pratiquer, c’est comme vous avez appris à conduire une voiture et

vous ne conduisez jamais! La c’est pareil

R : d’accord, vous pensez que sa pourrais comme même vous servir un jour ?

E4 : Peut être mais ce n’est pas sûr c’étais une formation très canalisée en quelques

heures pour que sa coûte pas trop cher et on a mis un maximum de monde dans la

cession, derrière sa n’a pas étais appliqué, on n’a pas fait par exemple un chantier pilote

la on se regroupe tous et on fait une application sur le terrain pour voir qui à été

impliqué, la formation dans ce cas c’est de l’argent que vous mettez dans la poubelle !

R : Donc aucune application même partielle ?

E4 : absolument pas, aucune implication pour appliquer sauf des mots, c’est comme

vous faîte une formation Excel et que vous n’allumez jamais votre ordinateur.

R : D’accord,


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E4 : Je pense que la formation à besoin d’être plus structurée, mieux suivi par une

personne qui s’occuperait de la formation, un pilote, un animateur, des gens qui suivent

le processus, sa marche parce que chacun met de la bonne volonté ! Il faut que

quelqu’un prenne les choses en main pour améliorer le système.

R : Je vous remercie


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Entretien n°5

(E5)


(Cet entretien n’a pas été enregistré suite à la demande de la personne)


E5 : Je suis dans le groupe depuis 10 ans, je suis de formation technique (…)

R : D’accord

E5 : Depuis mon intégration dans l’entreprise, ben je n’ai pas eu beaucoup de

formations, disons que chaque fois qu’il y a une nouvelle machine, je fais une formation,

sa ma permit d’apprendre des choses.

R : D’accord, vous avez été satisfait de vos formations ?

E5 : La première formation que j’ai faites étais bien, sa ma plu et je l’ai appliqué, après

la deuxième formation pas du tout.

R : Pourquoi ?

E5 : Ca n’était pas la formation que je voulais !

R : hum,

E5 : Ben oui, j’avais demandé la formation a mon chef quand on reçu le nouveau

logiciel, j’avais demandé a mon chef de faire la formation, il a vérifié son budget et il a

accepté mais apparemment il n’y a avait pas la bonne formation !

R : D’accord?

E5 : Déjà, heureusement que les bases du nouvel outil de travail étaient les mêmes que

l’ancien parce qu’en arrivant à la formation, le formateur ma dit que j’ai rien à faire et

que ce n’est pas la bonne formation mais qu’il fallait faire une autre !


sur 153

R : Vous n’avez pas reçu le programme de la formation avant de la faire ?

E5 : Oui, oui, oui ! Je l’ai vu avec mon chef et les parties qui m’intéressées étaies bien

la, je me rappelle et c’est pour ça qu’on avait voulu faire cette formation.

R : D’accord,

E5 : Mais en fait, le jour ou est arrivé à la formation, la c’était la surprise et je me suis

rendu compte que je ne devais pas être la bas !!!

R : D’accord, donc la formation n’était pas celle que avez besoin?

E5 : Du tout, mais malgré tout, j’avais appris des choses mais qui ne m’ont jamais servi

!l’organisme était bien équipé et la formation était bien mais ce n’était pas ce que je

voulais !

R : hum,

E5 : je ne sais pas si c’est leur faute ou si c’est un malentendu quelconque mais…

(Hésitation)

R : c'est-à-dire ?

E5 : Je ne sais pas, tout ce que je sais c’est qu’aujourd’hui je n’utilise pas le nouveau

logiciel et je continu à travailler avec l’ancien à cause de la formation qui n’était pas

adaptée et c’est une perte de temps qu’on pourrait gagner avec le nouvel outil mais moi

j’ai tout dis à mon chef après la formation et j’ai tout mis sur les fiches d’évaluation à

chaud et à froid !

R : D’accord, vous n’étiez pas satisfait ?

E5 : Non, et j’ai voulu qu’on m’explique pourquoi sa n’était pas la formation que je

voulais !

R : D’accord, avez demandez après, la bonne formation pour l’utilisation de cet outil ?


sur 153

E5: Non, parce que de tout façon, il n’y a pas de budget d’après mon chef et sa ne sert

à rien de demander des formations s’il n’y a pas de budget !dans mon service, il n’y a

pas beaucoup de formations ! Je pense que c’est à cause du budget !

R : Est-ce que votre chef vous a donné des explications des refus de formations ?

E5 : Non, mais on est bien dans notre service, il y a une bonne entente ! En cas de

refus on continu à travailler ! En tout cas moi je suis autonome, on a tous envi d’avoir un

salaire plus intéressant mais c’est partout pareil !

R : d’accord, vous avez arrêté de demander des formations depuis ?

E5 : Oui mais j’aime la formation, c’est un enrichissement, un savoir plus, une

motivation, le travail s’améliore. J’aime bien être à la pointe, sa serais bien !

R : hum!

E5 : j’aurais aimé qu’on m’explique pourquoi on m'a envoyé à cette formation, aucun

retour de personne! J’aurais aimé avoir une réponse, mon entreprise a payée pour cette

formation, elle a payé pour rien ! L’essentiel c’est d’avoir des retombés.

R : Vous n’avez pas eu de retour du service formation ?

E5 : Non, vous êtes la première personne qui m’en parle depuis !

R : D’accord, en fait vous êtes ouvert aux formations et sa vous motive.

E5 : Oui, pour moi la formation c’est important !

R : D’accord, que cherchez vous à travers les formations ?

E5: Ben, j’aime bien être compétent dans mon poste, et puis je veux bien des

promotions mais si on me propose une promotion alors qu’on n’est pas formé sa ne sert

à rien !

Il y a partout des personnes non compétentes sur des postes de travail.

Moi, je veux développer mon activité dans l’entreprise, former des personnes sur mon

poste de travail.


sur 153

R : d’accord,

E5: Là on stagne sans savoir si l’année prochaines si sa va changer sa se serait

motivant. Si je suis absent, personne ne peut me remplacer, il faut former pour éviter les

coûts de sous-traitance. Je veux bien former des personnes au niveau de mes

compétences pour éviter le problème de départ en retraite ou d’absence. C’est

intéressant pour moi de former, j’ai un savoir et un savoir faire des machines ; je les

connais et je peux former.

R : D’accord, avez-vous parlé avec le service ressources humaines qui s’occupe de la

formation de votre volonté de former ?

E5: Non, parce que aujourd’hui je n’ai pas de plan de carrière, ni de plan de formation !

On vit le jour au jour.

R : D’accord, donc le plan de formation n’existe pas ?

E5: Si! Il existe, il y a même une procédure formation et c’est (X) qui s’occupe en parti

de la formation mais justement, il n’y a pas de dialogue ! C’est important le dialogue !

R : D’accord,

E5 : On entend tout sur la formation mais dans les couloirs de l’entreprise

R : Vous pensez que la formation dans l’entreprise ne communique pas assez ?

E5 : Je pense, en tout cas, pour moi la formation c’est un enrichissement personnel ! Si

on est formé, c’est facile de trouver des postes ailleurs, quand je pars au moins je serais

au top de mes compétences si non on aura un décalage sur le marché d’emploi et

même dans mon entreprise par rapport aux autres qui sont formés !

R : d’accord,

E5 : On ne pourrait trouver un autre emploi sur le marché ou changer de poste si on

n’est bien formé et justement c’est le rôle de l’entreprise si on veut évoluer.


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R : Comment ça ?

E5 : Ben il faut que la hiérarchie et les ressources humaines s’occupent un peu plus de

la formation, qu’ils nous encouragent à se former et même à évoluer, dans les autres

services il y a plus de formation ! Je n’ai plus rien à dire ! C’est comme ça !



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Entretien n°6

(E6)

Ancienneté : 17 Ans

(Cet entretien n’a pas été enregistré suite à la demande de la personne)


E6 : Je suis dans le groupe depuis 17 ans, je suis de formation technique (…)

R : D’accord.

E6 : Je sais tout sur mes machines, j’ai tout appris tout seul.

R : D’accord, vous avez appris sur le tas ?

E6: Oui, je me suis formé moi-même, quand on a une nouvelle machine, je sais

comment l’utiliser, je n’ai pas besoin de la formation.

R : d’accord, donc vous n’avez jamais fait de formation, ni demandé des formations ?

E6 : Si, j’ai fais une formation sur un nouveau logiciel, le service informatique ma donné

la brochure de la société qui nous a installé le logiciel et je l’ai donné à mon chef qui à

appelé l’organisme pour voir les dates des formations et il nous a envoyé en formation

après !

R : d’accord et c’étais bien comme formation ?

E6: Oui, on avait déjà vu le programme avant et c’était bien le programme lui même le

jour de la formation.

R : D’accord,

E6 : Mais, on été surpris parce que on est arrivé le 3ème jour de la formation et on a

trouvé que la formation a déjà commencé !

R : Comment ça ?


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E6: Et oui ! En plus on ne nous a pas prévenus, heureusement pour moi la formation

était un complément pour savoir les options du nouveau logiciel, mais moi j’ai déjà

compris comment sa fonctionne.

R : D’accord, la formation était comme même intéressante ?

E6 : Oui, il parait que les deux premiers jours n’étaient pas intéressent.

(Silence)

R: D’accord,

E6 : Mais on a prévenu au retour mon chef que la formation à déjà commencée avant

qu’on arrive et qu’on a loupé le début mais bon c’est mon collège qui est venu pour rien.

R : d’accord, vous êtes satisfait de la formation malgré tout ?

E6 : Oui, tant que l’usine est ouverte, je suis satisfais de tout.

R : D’accord, mais êtes vous satisfait du service formation ?

E6 : Je ne le connais pas et je pense qu’il n’existe pas, c’est X qui s’en occupe, X est

aux ressources humaines. Vous Savez je suis formateur et j’ai déjà formé des gens ici

mais sa dépends de la personne à former !

R : Pourquoi ?

E6 : Je ne sais pas, je ne peux pas former tout le monde, mais il faut bien le faire pour

éviter les problèmes de sous-traitance, quand je suis absent, personne ne peut me

remplacer !

R : D’accord, vous avez déjà proposé de former le personnel dans votre domaine de

compétence ?

E6: Non, je n’ai même pas demandé des formations, je n’ai pas fais mon entretien

annuel. En tout cas, je n’ai pas de souhait particulier sauf si on achète une nouvelle

machine ou on a une nouvelle version de logiciel !


sur 153

R : D’accord,

E6 : Mais moi je fais mon devoir d’alerte pour les autres mais moi je n’ai pas besoin de

la formation et je ne cherche pas à évoluer, je connais mon métiers et je me suis adapté

! De toute façon, je ne demande pas de formation parce que sa va pas se faire.

R : d’accord,

E6 : Je pense que le chef doit proposer des formations dans son service pour voir si sa

intéresse quelqu’un mais ça on est jamais au courant !

R : Hum !

E6 : Mon collègue à demandé une formation informatique pour manipuler son ordinateur

au boulot et il la jamais eu, je pense que c’est les ressource humaine qui bloque, on ne

peut pas savoir, il n’y a rien qui avançait, on ne parle pas de la formation !

R : D’accord, donc vous n’êtes plus motivé ?

E6 : Non! La formation ne me motive pas, mais je suis motivé par mon boulot.

R : D’accord, qu’est ce qui pourrait vous motiver ?

E6 : Une promotion mais je sais que c’est pas possible sauf si je prends la place du chef

mais je ne peux pas le faire sans être formé, il y a des choses à apprendre pour être

responsable et diriger du personnel, c’est l’échec si non, il faut savoir gérer et pour le

faire il faut être formé mais pas n’importe quelles formations mais des formations bien

ciblées.

R : D’accord,

E6 : après c’est bien d’avoir un bon salaire mais il faut voir ce qu’il y a après !

R : hum,


sur 153

E6: Si je ne sais pas faire, on ne va pas me garder dans mon nouveau poste et avec le

nouveau salaire. Mais on a besoin d’une personne pour s’occuper de la formation sur le

site.

R : Pourquoi ?

E6: Déjà pour éviter les problèmes de formations non adaptés comme le cas de mon

collègue, ensuite pour avoir quelqu’un à qui on peut parler de la formation.

R : D’accord

E6 : Je ne sais pas pourquoi les autres services font plus de formations que mon

service ! Ce n’est pas normal, nous aussi on a des besoins à satisfaire mais on n’a pas

fait l’entretien annuel pour demander les formations.

R : Mais votre chef ne vous a pas demandé vos besoins en fin d’année pour le plan de

formation 2008 ?

E6 : Non, en tout cas moi, mon chef ne m’a jamais demandé si j’ai besoin de formation.

R : Vous ne connaissez pas la procédure formation alors ?

E6 : Non.

R : D’accord,

E6 : Mais on a besoin de quelqu’un pour la formation si on veut avoir et réussir des

formations.

R : D’accord, Je vous remercie


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Entretien n°7

(E7)



E7: Mon service (…) moi je suis le pilote.

R : Vos équipes ont des besoins de formations ?

E7 : Oui

R : D’accord, vous pensez qu’il y a un service ou quelqu’un qui s’occupe de la

formation dans l’entreprise?

E7: Qui s’occupe de la formation ?

R : Oui,

E7 : non, pour moi non, pour moi le gros souci qu’on rencontre c’est qu’on est

demandeurs de certaines formations, on met en avant le fait qu’il faut les gens

souhaitent se former mais c’est a nous aussi de chercher les formations.

R : d’accord,

E7: C'est-à-dire quand en fin de compte, on doit se débrouiller en tant que responsable

de service pour trouver les formations ce qui n’est pas notre métier !

R : D’accord, c’est le métier de qui ?

E7 : Je pense que c’est les ressources humaines, les ressources humaines doivent

chercher les formations les plus adaptées.

R : Hum,

E7: Nous on connaît le niveau technique, on définit exactement notre besoin mais on

est obligés de chercher derrière aussi donc…


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R : D’accord, chercher c’est que les ressources humaines ne vous donnent pas de

catalogue, ne vous propose rien ?

E7 : Rien. Rien du tout, c’est nous qui cherchons !

R: D’accord, la formation en tant que fonction n’est pas un partenaire efficace pour les

services ?

E7 : Ben disons que non mais heureusement moi mes employés n’ont pas besoin de

formations, ils ont des diplômes mais bon s’ils ont besoin de formations, je sais que la

procédure existe, je ne la connais pas par cœur mais sa existe !

R : d’accord, comment vous faites votre recueil de besoin ?

E7 : Pour le plan de formation, c’est déjà au courant d’année qu’on recherche par

rapport aux formations qu’on aura besoin, donc après on a besoin d’avoir le coût, a quel

endroit et ainsi de suite. On fait tout le travail quoi.

R : D’accord et quel moment vous définissez les besoins de formation de vos

employés?

E7 : Sa doit être octobre ou novembre je crois.

R : D’accord,

E7 : Il y a un formulaire qui nous envoyé par les ressources humaines pour mettre les

besoins de formation.

R : D’accord, et vous intégrez les formations demandées aux entretiens annuels ?

E7: Si si, justement c’est des choses qui nous on remonte, que moi que je classe dans

un fichier pour pouvoir les mettre après sur le plan de formation.

R : D’accord, à quel période de l’année vous faites les entretiens annuels ?


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E7 : Ca dépends. C’est compliqué ici. C’est très compliqué ! Quand on fait l’entretien

individuel, il y a des objectifs et j’essaye de regrouper les entretiens individuels pour les

faire sur la même période.

R : d’accord, c’est plutôt en début ou en fin d’année ?

E7 : Plutôt en début d’année… !

R : Hum ! Vous ne pensez pas qu’il y aura une évolution en terme de besoins depuis ?

E7 : Non ! Du tout pour mon service, je ne parle que de mon service, chacun gère son

service, chacun son truc, sa ne me concerne pas !

R : Pourquoi ?

E7 : Parce qu’il n’y aura pas d’investissement ! Quand il n’y aura pas d’investissement,

il n’y aura pas de nouvelles machines et quand il n’y aura pas de nouvelles machines il

n’y a aura pas de besoins de formation !

R : D’accord,

E7: Il n’y a pas d’investissement, il n’y a pas d’argent donc on ne peut pas acheter une

nouvelle machine, à la limite pour les anciennes machines, les gens sont formés mais là

on n’a pas de nouvelles machines, on n’a pas d’argent ! A la limite vous avez une

machine ancienne et vous avez besoin d’acheter une nouvelle machine, vous aurez

besoin d’une formation parce que la technologie évolue !

R : D’accord, donc pour vous les entretiens annuels c’est suffisant pour le recueil des

besoins. Comment vous faites pour valider les besoins ?

E7 : Oui ! Je ne prends pas forcément tout les besoins des entretiens annuels parce

qu’il y a certaines demandes de formation qui pour moi ne sont pas utile !

R : hum,

E7: C'est-à-dire que quand quelqu’un me demande d’être formé sur ou pour utiliser un

ordinateur, non ! Non non ! On le forme sur le logiciel qu’il va utiliser et pas sur


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l’utilisation d’un ordinateur ! Ce n’est pas utile dans la mesure où surtout dans mon

service ils n’ont pas besoin d’utiliser l’ordinateur parce qu’ils font que de la saisie de

l’ensemble de travail.

R : Vos employés sont généralement d’accord avec vos choix ?

E7: Ils n’ont pas le choix ! Ca fait parti de leurs jobs ! D’accord ou pas d’accords, c’est

nous qui sont les décisionnaires de tout façon, quelque part on ne peut pas non plus

demander n’importe quelles formations ! Il faut que la formation soit utile à l’entreprise et

non pas utile à la personne ! Moi je veux bien faire une formation sur le poids lourd mais

sa n’a pas de rapport avec l’entreprise don c je la demande pas ! Ce n’est pas leur truc !

R : D’accord, vous utilisez la matrice de compétences dans votre service?

E7: Oui, oui, et elle est à jour, il y a une matrice de compétences qui à été mise au point

par je ne sais plus qui et c’est des notions, c'est-à-dire que si les gens ont des notions,

s’ils sont aptes, après ont a un code de couleur pour savoir ou ils se situent a peu prés

et après au regarde par rapport au niveau s’ils ont des besoins de monter dans

l’échelles et en ce moment déclencher de demandes de formations parce que la

personne pourrait avoir besoin de formations. Si on a besoin de choses bien spécifiques

ou techniques, on a besoin de formation.

R : D’accord,

E7 : Pour mon service elle est toujours mise à jour à chaque entretien individuel et elle

est affichée. J’utilise pour les formations, si par exemple j’ai besoin de mettre quelqu’un

sur un poste je regarde la matrice et je vois s’il a besoin de formation, je fais aussi des

tests parfois pour vérifier.

R : Vous avez des personnes qui sont déjà parti en formation ?

E7: Oui, et il a fallut que je fasse le travail avant, avant que la personne parte en

formation tout devais être fait avant, maintenant il c’est arrivé pendant le moment ou elle

n’était pas la d’attendre qu’elle revienne. Tout était arrêté complètement et on a attendu

qu’elle revienne ! Il y avait personne pour la remplacer.


sur 153

R : D’accord,

E7 : Mais on a bien géré, j’avais planifié son départ en formation, c’étais comme pour

les congés, c’est exactement ma même chose, la personne qui parte en congé ou en

formation, on la remplace pas, c’est pareil ! Ca c’est de la gestion et ce n’est pas

toujours facile !

R : D’accord, mais la formation était bénéfique au moins ?

E7 : Pas tout à fait, il y avait une personne qui a été satisfaite et pas l’autre, quand on

s’est renseigné sur cette formation, il y avait une partie…( partie du programme), et

quand les ressources humaines on eu le contacte avec cette organisme, on a oublié de

préciser l’importance de la présence de cette partie et donc au date qui a été retenue, il

n’y avait pas la formation qu’on voulait mais la personne étais parti la bas et il y avait la

formation sur une partie mais pas l’autre qui a été prévue dans le programme officiel

donc il ne l’a pas faite .

R : Donc, la formation n’était pas conforme à la demande initiale ?

E7 : Il y avait juste une partie qui est une partie de compréhension du logiciel mais pas

la deuxième partie la spécificité de la personne c'est-à-dire la partie qu’il va utiliser pour

ce logiciel!

R : D’accord, avez-vous cherché à savoir les causes de cette non-conformité ?

E7 : Oui mais je ne sais pas c’est la faute de qui, tout le monde s’en jette la balle !!!

J’en pense pas grand-chose et je ne sais pas quoi dire la dessus, nous on avait vu

justement la personne qui s’occupait de cette organisme et qui nous avait dit oui oui il y

a bien la formation qu’on voulait, pas de problèmes ! Mais ce qui c’est passé que aux

ressources humaines on a appelé la bas et on peut être oublié de précisé la formation

qu’on voulait ou on la peut être dit et que la personne en face à dit oui il y a et je ne sais

pas ! Il manquait des informations !

R : Et la personne à comme même fait l’intégralité de la formation ?


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E7 : Oui parce qu’il y avait comme même la grosse partie logiciel, il avait perdu on va

dire une demi journée de la formation.

R : La personne n’était pas satisfaite ?

E7 : Non, pas du tout ce qui est normal parce qu’on avait tout planifié, tout vu et que au

bout il n y avait pas ce qu’on voulait…Quand la personne est revenue de la formation,

elle me la dit aussitôt, il avait remplit l’évaluation à chaud et il avait mit que la formation

ne correspond pas. Quelque part sa ne sert à rien !

R : D’accord et comment vous avez réagit face à cette insatisfaction ?

E7 : Ben rien.

R : Les ressources humaines ont contacté cette personne après avoir rendu l’évaluation

à chaud ?

E7 : Non mais ils nous ont envoyé la fiche d’évaluation à froid après et je l’ai donné à la

personne pour la remplir et je suis d’accord avec ce qu’il a mit formation non conforme

et non efficace pour problème de non application, puisque à l’origine on avait on avait

tout regardé, tout planifié et justement bien pensé sur le problème pour ne pas faire du

n’importe quoi mais finalement c’était n’importe quoi.

R : Donc vous avez bien cerné le besoin de formation et vous avez bien précisé votre

demande ?

E7 : Oui, on la fait quelques mois avant la formation mais bon comme c’est le seul

fournisseur de ce logiciel et qu’il fait les formations, de toutes façon on n’avait pas le

choix. C’est le problème des monopoles !

R : Cette formation n’était pas efficace ?

E7 : Oui elle n’était pas efficace et il y a un loupé quelque part, qui, quoi je ne sais pas

mais il y en a un loupé ! Je ne sais pas où était le problème.

R : Le service formation n’a pas essayé de trouver des explications ?


sur 153

E7 : Il n’y a pas de service formation, c’est le service ressources humaines qui s’en

occupe, il n’y a pas de personne qui s’occupe de la formation, il devrait y avoir une

personne qui s’occupe des formations.

R : Pourquoi ?

E7 : C’est important pour toutes les formations dans toute l’usine, il faudra une personne

qui s’occupe que de ça, qui planifie, qui s’occupe de toute la formation, à la limite le

chef de service peut exprimer ces besoins après c’est fini il doit y avoir quelqu’un qui

doit prendre en charge tout ça, pour amener la personne au bon endroit et a la

formation utile, ce n’est pas au chef de service de faire ça !

R : D’accord, donc pour vous les ressources humaines aujourd’hui ne joue pas bien leur

rôle de planification, d’organisation et de suivi des formations ?

E7 : Oui mais je ne sais pas si c’est à cause de manque de personnel, je ne sais pas ce

qu’ils font, ils ont peut être une charge de travail énorme, je ne peux pas juger les gens,

ils sont peut être submergés mais bon il faut quelqu’un pour s’occuper de la formation.

R : Et vous êtes comme même motivé par la formation ?

E7 : Non, ce n’est pas ça la motivation, la seule motivation des gens c’est le salaire,

c’est tout, ils n’ont pas d’autres motivations parce qu’il y a trop de choses qui ne vont

pas, ils ne croient pas aux formations, la seule motivation c’est salaire ! J’en vu tout les

jours, ils n’ont plus de motivations, j’y crois pas qu’ils seront motivées par la formation.

R : Ce n’est pas important de se former et d’appliquer ce qu’on apprend ?

E7 : Oui c’est intéressent la formation mais sans plus quoi, pour moi ce n’est pas une

motivation, ce n’est pas une motivation, c’est un plus pour leur travail mais ce n’est pas

une motivation, ça les aide, ça leur permet d’aller plus vite sur ce qu’ils font mais ça les

motive pas.

R : Ils ne sont pas satisfaits vos salariés ?


sur 153

E7 : Non, ils ne sont pas satisfait, non, mes employés sont motivés mais de moins en

moins, parce que ben il y a toujours ce problème de salaire, comment dire de

d’entourage.

R : Des problèmes liés aux conditions de travail ?

E7 : Oui il y a des problèmes récurrents et quand on fait rien pour corriger les

problèmes, sa c’est un problème et aussi quand mes employés font des remarques et

qu’on ne tiens pas compte de leurs remarques ben sa ça ne motive pas même s’ils font

des choses pour dépanner ou pour mettre en place des choses on les écoute pas, donc

il n’y a pas de motivation.

R : D’accord et les personnes qui ont fait des formations ont eu une certaine

reconnaissance, une amélioration des conditions de travail par exemple?

E7 : Non, jamais

R : Ils ont appliqué la formation ?

E7 : Oui mais ils ne sont pas motivés.

R : C’est toujours des problèmes de salaire ?

E7 : Oui, après la motivation elle est dure à trouver ! Moi j’ai des personnes qui sont

motivées par leur travail même si ils ont un problème de salaire, après j’ai des gens qui

voulaient partir et chercher ailleurs et on essaye de faire la part des choses, on les

calme mais on comprend aussi les motivations des gens, et puis le pouvoir d’achat

augmente et on ne peut pas leur promettre quelque chose.

R : Il n’y a pas des plans de carrières, une possibilité d’évolution, de promotion ?

E7 : Il n’y pas de plan de carrière parce que l’organisation de mon service ne le permet

pas, c’est un service très important pour l’entreprise mais il n’y a pas de structure

complète.

R : Donc vos employés n’ont pas besoin de se former ?


sur 153

E7 : Ben pas tous, ils n’ont pas besoins, ils sont bien au top, par contre on a demandé

des formations en interne pour voir la globalité du système mais on ne la jamais accordé

parce que il y a personne qui gère, c’est un problème de gestion et d’organisation, il n’y

a rien qui suit derrière, on ne s’occupe pas, il n’ y a pas de suivi, et la c’est ce qu’on

disait on a besoin de quelqu’un qui doit gérer les formation, planifier, suivre !

R : Il y a des formateurs en internes ?

E7 : Non, mais moi je pense qu’il faudrait déjà avoir quelqu’un qui s’occupe des

formations, de gérer aussi bien en interne qu’en externe, après il y a des personnes qui

sont là depuis longtemps et qui peuvent former.

R : Et vous pensez que c’est suffisant d’avoir une ancienneté pour former ?

E7 : Je pense que oui parce que la personne connaît bien son poste et pourrait

transmettre ses compétences.

R : Comment peut on déterminer la compétence d’une personne à former ?

E7 : Je ne sais pas mais c’est pour ça qu’il faut structurer tout ça, on a besoin de

quelqu’un pour gérer la formation.



sur 153

Entretien n°8

(E8)

Ancienneté : 18 Ans


E8: ………………………………………………………………………………………..

R : Vous pensez qu’il existe un service formation dans votre entreprise une personne

qui s’occupe de la formation ?

E8 : Non, pour moi c’est inexistant sur le site, nous avons besoin de formations et

d’ailleurs je ne sais pas s’il y a un service qui existe pour moi, je ne sais pas, je sais que

mon chef fait les demandes de formation en début d’année et en fonction de ce qui a

été validé on a des formations, voilà c’est tous les ans pareil et après je ne sais pas.

R : Qui valide le plan de formation ?

E8 : Pour moi c’est les ressources humaines après je ne sais pas qui.

R : D’accord, vous pensez qu’il y a une stratégie pour la formation dans l’entreprise ?

E8: Pas à ma connaissance, je ne pense pas !

R : D’accord, comment vous faits si vous avez besoin de formation ?

E8 : Ben, j’en parle avec mon chef, après il nous dit si c’est possible ou pas possible,

mon chef et moi quand on a envi de dire quelque chose on le dit, sa fait X temps qu’on

travaille ensemble, on n’attend pas l’entretien individuel pour parler formation,

maintenant sachez que quand on a envi de s’exprimer, on le fait directement. On parle

aussi facilement. Dans notre service on travaille ensemble on n’est pas chacun dans

son coin ou chacun pour soi ou quoi que ce soit, on est vraiment solidaire.

R : d’accord, pensez vous que les entretiens annuels reste comme même un moment

clé de recueil de besoins en formation ?


sur 153

E8 : Non du tout parce que pour moi les entretiens annuels sa ne sert à rien donc à

chaque fois que je dois passer en entretien individuel sa me perturbe, en plus je suis

quelqu’un d’anxieuse donc voilà et puis je trouve que sa sert à rien, en fin pour moi non.

R : Vous pensez qu’il existe une procédure pour la formation ?

E8 : Oui, la procédure existe mais je ne la connais pas, enfin je connais les procédures

de mon service c’est tout.

R : D’accord, donc si vous avez besoin de formation vous passez par votre chef ?

E8 : Oui, je passe par mon chef, je n’ai pas besoin d’aller voir les ressources humaines,

le problème est résolu entre nous deux.

R : D’accord,

E8 : J’ai fais une fois une formation en langue et c’étais moi qui la demandé parce qu’on

avait besoin de ça pour mon travail, je l’ai fais en CIF et c’étais bien passé et maintenant

je l’utilise pas, j’en ai pas besoin quoi ! Voila.

R : Pourquoi ?

E8 : Parce que on n’a plus besoin et maintenant je fais autres choses dans mon service

actuel, j’utilise un peu cette langue mais je ne la parle pas parce que je n’ai pas

beaucoup pratiqué.

R : D’accord,

E8 : Après j’ai fais une autre formation demandée par mon chef pour changement de

poste, on était plusieurs du même groupe et on la fait ensemble, comment sa était géré

je ne sais pas.

R : Vous étiez satisfaites de cette formation ?

E8 : Satisfaite oui mais je ne m’en sers pas, ce n’est pas quelque chose qui me plait,

voila quoi, j’étais formé mais je ne suis pas habilité, je vais le faire parce que c’est ma

fonction principale mais à côté, je fais autres choses à côté.


sur 153

R : Cette formation était une perte de temps ?

E8 : Non, non, ça n’était pas une perte de temps, j’ai appris des choses et c’est utile. De

toute façon sa va se faire dans les mois qui viennent. Mon problème et que je manque

de connaissance dans ce domaine et sa ne me plais pas beaucoup.

R : Vous étiez motivé pour allez faire la formation ?

E8 : Non pas du tout, non ! C’était une obligation, j’étais pressée de rentrer. Par contre

j’ai fais une autre formation qui ma plut et que j’applique (rire) ; c’était vachement

intéressante et le formateur était très bien et c’est pour cette raison que la formation

c’était bien passée et que c’était bien quoi, sa ma plut mais pour l’autre formation le

formateur n’a pas tenu compte de nos manques du côté technique de la formation et

heureusement qu’ils y avaient des personnes avec nous qui connaissaient le côté

techniques et qui nous ont expliqués à fur et à mesure.

R : D’accord, vous n’étiez pas satisfaite, vous n’appliquez pas la formation, donc la

formation en elle-même n’était pas efficace ?

E8 : Non, disons que cette formation pour ma fonction ce n’est pas une partie qui

m’intéresse, maintenant je suis obligé de le faire et je vais le faire, ce n’est pas une

partie qui me plais.

R : D’accord, vous êtes démotivé ?

E8 : Non, non, je ne suis pas démotivé, contrairement à beaucoup de gens, ce que

faisait avant me plaisait plus ce que je fais maintenant, il y a eu une restructuration et on

m’a proposé le poste et j’ai accepté mais il y a une partie qui ne m’intéresse pas.

R : D’accord,

E8 : En plus quand j’étais à la formation, j’aurais préféré être chez moi, je suis allé mais

c’est tout quoi.

R : D’accord, vous n’aviez pas d’objectifs ?


sur 153

E8 : Non, non c’est vrai que j’y suis allé, je ne me suis pas dis après je vais le faire, non

non je suis allé parce qu’on ma dit qu’il faut le faire.

R : D’accord,

E8 : En tout cas tout passe par mon chef et c’est lui qui m’a convoqué pour aller faire la

formation.


sur 153

Entretien n°9

(E9)

Ancienneté : 6 Ans

Rim : Pouvez vous me présenter votre service et son organisation ?

E9 : …………………………………………………………………….

R : Selon vous qui s’occupe de la formation dans l’entreprise?

E9 : Je pense que c’est les Ressources Humaines avec X qui s’occupe de la gestion

administrative parce que c’est X qui nous envoi la fiche de recueil des besoins de

formation.

R : Savez vous comment sont arrêtés les orientations stratégiques et les objectifs

concernant la formation dans l’entreprise ?

E9 : Eh ben moi je reçois mes objectifs et mes orientations de mon chef hiérarchique au

niveau du groupe, c’est lui qui m’envoi la liste des objectifs et des actions prioritaires,

par contre je les reçois généralement après le recueil des besoins de l’année N+1, donc

je ne pourrais pas faire autrement que faire des demandes exceptionnelles pendant

l’année et encore il faut attendre la réponse !

R : C’est le service ressources humaines qui vous informe alors des actions retenue et

non retenues?

E9: J’ai jamais eu de retour sur les formations et je ne comprends pas pourquoi,

normalement je dois être informé du bilan des formations aussi mais peut être que c’est

mon chef qui a ce type d’informations.

R : D’accord, vous n’avez jamais eu le plan de formation prévisionnel validé ?

E9 : Effectivement, mais aujourd’hui je n’ai pas ces informations et sa me pose un

problème quand à la demande des personnes des formations, en fait si je ne fais pas

plusieurs relances au service ressources humaines, je n’aurais aucune réponse !


sur 153

R : Il y a une procédure formation dans le site?

E9 : (Il consulte son ordinateur au même temps pour nous montrer les procédures).

Attendez, alors je pense que vous devez parler du processus gestion des compétences

?

R : Oui,

E9 : D’accord, mais nous on reçoit le formulaire accueil des besoins de X qu’on rempli à

partir des entretiens individuels annules et on le renvoi après au ressources humaines.

R : donc tout ce que vous utiliser c’est la fiche de recueil des besoins et les entretiens

individuels ?

E9 : Exactement !

R : Avez-vous rencontré des problèmes pour l’application de cette procédure?

E9 : le problème qui se pose c’est au niveau du retour d’informations, il n’y a pas

vraiment de dialogue entre nous et le service ressources humaines pour la formation.

Ce n’est pas claire et c’est peut être dû au manque de temps et des moyens.

R : Donc à votre avis, la formation dans votre entreprise n’est pas vraiment un

partenaire efficace et pertinent pour vos projets ?

E9 : Du moment où les formations sont réalisées oui, mais le problème reste toujours au

niveau de la gestion de la formation, il faut les relancer pour obtenir les formations. Ce

n’est pas systématique !

R : Que doit être selon vous le rôle de l’encadrement supérieur dans la définition des


E9 : Tout est dans les entretiens annuels (et la personne nous montre des exemples

d’entretiens annuels), le collaborateur exprime ses besoins et moi je juge la nécessité


sur 153

ou pas et je transmets sur le plan de formation du service et puis je remonte

l’information au service ressources humaines.

R : Vous pensez que l’entretien annuel d’évaluation est suffisant pour recueillir les


E9: Oui !de toute façon, moi je fais 100% les entretiens de mon service et tout est la.

R : Vous ne faites pas de grille de compétences indiquée par la procédure : Plan de

formation ?

E9 : (Il nous montre une matrice de compétence), je ne sais pas si le service formation

à sa dans la procédure mais moi je la reçois de mon chef au groupe et je la remplie

suivant les orientations du groupe.

R : D’accord, on voit que cette matrice contient bien un descriptif des compétences

nécessaires pour tel ou tel poste de travail dans votre service, mais est ce que vous

servez de cette matrice comme outil d’analyse des besoins en formation ?

E9 : Je n’ai pas pensé à le faire, mais c’est une bonne idée je trouve d’exploiter cette

matrice pour identifier les besoins en formation de mes collaborateurs.

R : Et le rôle du service formation alors dans le recueil des besoins?

E9 : Le service formation ou les ressources humaines nous envoi le formulaire à remplir

avec parfois des catalogues de formations qui servent de base pour les choix des

actions de formation et avec quel organisme. On renvoi par la suite ce formulaire pour

faire le plan de formation final.

R : d’accord. Pensez vous que ces catalogues permettent de donner une idée précise

sur les objectifs des formations et les résultats attendus ?

E9 : Oui parce que c’est bien défini. Quand on a besoin de choisir une formation on

demande le catalogue au service ressources humaines.

R : Saviez vous comment sont validés les différents besoins de formation et par qui ?


sur 153

E9 : Je pense que c’est les ressources humaines qui valide le plan mais on ne l’a pas

encore vu, cette année en tout cas (avec un grand sourire).

R : Vous n’avez eu d’informations sur les formations retenues et non retenues ?

E9 : Non, il faut que je relance le service formation pour savoir ce qui a été retenus ou

pas plusieurs fois dans l’année et ce n’est pas évident à gérer car après il y aura des

problèmes d’organisation au niveau du service, de départ en formation programmés à la

dernière minute (…).

R : D’accord, comment vous faites pour gérer les absences dues aux départs en

formation ?

E9 : Sa me pose un problème quand c’est programmé à la dernière minute, je laisse la

personne partir en formation mais avant elle doit anticiper son travail et récupérer par la

suite. Il n’y a pas une personne dédiée spécialement à la formation et ca c’est un

handicap pour notre entreprise car encore une fois le manque de temps et de moyens

empêche les ressources humaines de jouer pleinement leurs rôles pour la partie

formation.

R : Pensez vous qu’il y a des outils qui vous permettent d’évaluer le niveau d’efficacité

des formations et de satisfaction de vos employés ?

E9 : Oui, les formulaires existent car ils sont envoyés par le service ressources

humaines après chaque formation qu’on rempli et on le renvoi.

R : Qu’est ce que vous cherchez à évaluer ?

E9 : Pour l’évaluation à chaud, on vérifie la satisfaction du stagiaire après formation

pour vérifier si la formation répond aux objectifs qu’on a fixés et aux résultats qu’on

attend. Pour l’évaluation à froid, je vérifie si la personne à acquis la formation et je le fais

plusieurs mois après la formation quand le service formation m’envoi le formulaire à

remplir.


sur 153

R : D’accord, est ce que vous faites des tests pour vérifier l’acquisition des

connaissances ou des compétences recherchées sur le poste de travail ?

E9 : Oui mais pas toujours, on essaye d’indiquer sur le formulaire d’évaluation à froid

une situation de travail la ou la personne à utilisé la formation.

R : Et vous renvoyer ce formulaire au ressources humaines ?

E9 : Oui, ils ont besoin pour leur indicateur.

R : D’accord, pensez vous que le service ressources humaines fait une analyse de ces

évaluations ?

E9 : Sincèrement je ne pense pas, et ça peut nous poser un problème car à partir de

ces évaluations, on peut constater parfois qu’il y a des organismes qui ne sont pas

compétents et que les personnes formés n’ont pu mettre à l’application ces formations

et sa nous a pas empêché de remonter l’information au ressources humaines.

R : Pensez vous que la formation est une motivation pour vos collaborateurs?

E9 : Absolument, les personnes sortent de l’entreprise, vont voir d’autres sites du

groupe quand c’est des formations en interne, ou sortent du quotidien pour les

formations externes et ça leur fait du bien ! Ils ont besoin de changer d’air !!!

R : Donc ce n’est pas une perte de temps ?

E9 : Non, les personnes ont besoin d’évoluer aussi et de suivre les changements mais

si ce n’est pas le cas de tous.

R : Il y a des personnes dans votre service qui n’ont jamais exprimés un besoin en

formation ?

E9 : Oui ! Malheureusement !!! Ils n’expriment aucun souhait d’évolution.

R : Qu’est ce qui pourrait motiver vos employés alors ?

E9 : D’abord une promotion parce qu’ils ont besoin de reconnaissance avant tout de

leurs compétences après vient la formation.


sur 153

Il faudrait peut être aussi revoir leurs salaires et leurs conditions de travail !



sur 153

Entretien n°10

(E10)

Ancienneté : 3 Ans


E10 : (…) je travaille en collaboration avec 3 personnes et des stagiaires et la majorité

travaille sur plusieurs sites au même temps.

R : D’accord et le fait de travailler sur plusieurs sites et en groupe, c’est formateur pour

vous ?

E10 : Ben, justement le fait de ne pas travailler avec une personne donnée et avoir la

possibilité de voir plusieurs méthodes de travail, sa nous donne l’occasion d’apprendre

plein de choses.

Je suis pour le fait de travailler en groupe avec différentes personnes pour apprendre et

être polyvalent…

R : D’accord, mais est ce que le fait de participer à plusieurs groupe de travail peut

remplacer les actions de formation ?

E10 : Bien sûr que non et j’ai eu l’occasion de faire quelques formations et c’était

destiné à des projets bien spécifiques à la demande de mon chef hiérarchique.

R : D’accord, mais avez-vous eu l’occasion de demander des formations ?

E10 : Oui, à plusieurs reprises mais ce n’était pas toujours accepté par mon chef. Il avait

jugé que je n’aurais pas besoin de la formation X que j’ai demandé parce qu’elle n’est

pas en relation avec mon poste.

J’avais aussi demandé une autre formation bureautique et il a refusé, faute de moyens

!!!

R : Pensez vous que la validation de vos besoins revient uniquement à votre chef ?

Selon vous qui s’occupe de la formation dans l’entreprise?


sur 153

E10 : Je pense, mais je ne suis presque pas sûr que ce soit les ressources humaines

qui gère la formation mais je n’ai jamais eu un contact direct avec eux, pour moi c’est

mon chef qui décide.

R : d’accord, saviez vous qu’il y a un mode opératoire pour la gestion du plan de

formation ?

E10 : Non, je sais qu’il y a des procédures et des modes opératoires mais je n’ai jamais

pensé à chercher, je n’en ai pas besoin du moment où c’est mon responsable qui s’en

occupe.

Par contre j’avais une question à vous poser sur un des dispositifs de la formation que

j’ai entendu parler et que je ne trouve pas d’informations.

R : Oui, avec plaisir !

E10 : c’est à propos du DIF, je me suis demandé si je ne pourrais pas faire la formation

X avec le DIF, mais le problème je ne sais pas comment faire ?

R : D’accord, (On arrête l’enregistrement à sa demande pour répondre à sa question et

on reprend) avez-vous pensez à demander des informations au service ressources

humaines et aux personnes qui s’occupent de la formation ? Ce sont les personnes

compétentes en la matière.

E10: maintenant que vous me le dite, je vais passer les voir.

R : D’accord, Donc à votre avis, la formation dans votre entreprise n’est pas vraiment un

partenaire présent ?

E10 : Je ne sais pas, je sais que c’est eux, enfin la personne qui s’occupe de la

formation qui nous envoi les fiches d’évaluation.

R : d’accord, mais avant l’évaluation, si on revient au recueil des besoins de formation,

pouvez vous m’expliquer le rôle de votre responsable hiérarchique ?


sur 153

E10 : D’accord, en fait quand on fait les entretiens annuels d’évaluation, je demande à

mon chef des formations mais le problème que parfois il y a un décalage entre la

demande et le plan.

R : c'est-à-dire ?

E10 : la majorité des formations viennent suite à des évolutions par exemple de certains

logiciels au cours de l’année et c’est la ou mon chef nous demande les formations et ce

n’est pas forcément sur le plan.

Au fait ce n’est pas un problème parce que c’est important de faire ces formations.

R : Donc, si on suit la procédure formation, on peut qualifier ces demandes de

demandes exceptionnelles. Vous pensez que l’entretien annuel d’évaluation est un outil

suffisant pour recueillir les besoins de formation ?

E10: En tout cas, c’est tout ce que je connais !

R : D’accord, connaissez-vous les grilles ou les matrices de compétences ? (C’est un

outil de recueil des besoins la ou c’est marqué les compétences nécessaire pour

chaque poste)

E10 : Non.

R : Saviez vous comment sont validés les différents besoins de formation et par qui ?

E10 : Ben c’est mon chef qui me dit si je dois aller en formation ou pas, c’est à lui de

décider, peut être c’est les ressources humaines aussi mais ce n’est pas sûr !

R : D’accord et votre chef vous informe des formations qu’il a retenus ou pas ?

E10 : Oui, quand on fait l’entretien annuel, il me dit ce qu’il pense des demandes de

formations et on discute ensemble de la nécessité des actions.

R : D’accord, et comment vous réagissez au refus des demandes ?


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E10 : Disons que le problème c’est qu’on se met d’accord généralement sur les

formations mais reste à voir si sa sera programmées ou pas parce que on n’a pas de

retour après sur ce qui a été finalement décidé !!!

R : D’accord. Mais vous avez comme même participé à des actions de formation ?

E10 : Oui (Avec un petit sourire)

R : Et ?

E10 : La formation s’est bien passée et j’étais content d’apprendre de nouvelles choses

mais sa n’était pas ce que je voulais vraiment ! Il manquait le coté pratique et le

formateur à passé à côté du plus important dans la formation.

R : Donc, vous n’étiez pas vraiment satisfait ?

E10: Non, pas tout à fait, je dirais même que j’étais déçue. Il était bien le formateur,

mais il avait un problème d’organisation, il aurait pu s’organiser autrement et passer 2

jours pour les cas pratiques au lieu de 1 jour sur trois, c’était insuffisant !

R : Avez-vous mentionnez vos commentaires sur l’évaluation à chaud ?

E10: Oui et j’ai raconté aussi à mon chef que je n’étais pas satisfais.

R : Et comment votre chef à réagit ?

E10 : Il a dit qu’il va voir avec les ressources humaines pour changer d’organisme la

prochaine fois.

Mais je pense qu’il faut bien choisir les formations en rapport avec ce qu’on demande si

non c’est une perte de temps. Je ne peux pas appliquer complètement ce que j’ai

appris, c’était insuffisant.

R : Donc vous n’avez pas pu mettre en application ce que vous avez appris dans cette

formation ?

E10 : Non pas tout à fait


sur 153

R : Avez-vous rempli le formulaire de l’évaluation à froid après cette formation ?

E10 : Oui et j’avais bien précisé qu’elle n’était pas efficace parce que de tout façon,

l’utilisation est restée partielle !

R : Pensez-vous refaire la formation ?

E10 : Non, je préfère aller voir comment s’en sortent mes collèges sur les autres sites

du groupe, c’est plus pratique pour moi. (Avec un grand sourire)

R : Et les autres formations alors, c’était comment ?

E10 : J’ai fait la formation (…) et elle était bien et j’étais content parce que j’ai formé

mes collèges à la méthode (…), c’étais bien parce qu’il y avait plein d’exemples

pratiques, je ne me suis pas ennuyé.

R : Sa vous a motivé et vous avez passé la formation a vos collègues mais Qu’est ce

qui pourrait vous motiver le plus, une formation ou une promotion ? Ou les 2?

E10 : L’idéal c’est d’avoir les 2. Je suis quelqu’un qui aime beaucoup apprendre et

évoluer, vous savez je fais plein de choses à côté de mon travail, je fais (activités de

loisirs), je suis très dynamique et c’est pour ça que les formations, j’adore ! Après, une

promotion pourquoi pas mais ce que je veux c’est une évolution vers d’autres métiers,

changer, bouger, apprendre plus !

R : d’accord, donc, globalement, vous devez être satisfait du niveau des formations

dans votre entreprise ?

E10 : globalement, oui



sur 153

Annexe 2 : Organigramme de la division


sur 153

Annexe 3 : Convention de stage


sur 153


Université de Rouen

Département de Sciences de L’Education

Mémoire de MASTER 2 PROFESSIONNEL

Ingénierie et Conseil en Formation

Nom et Prénom : Rim MLIKI BOUGAUD

Titre du Mémoire : AUDIT DE LA FORMATION EN ENTREPRISE : Quels indicateurs pour mesurer la

qualité des pratiques de formation ?

Directeur de mémoire : Béatrice SAVARIEAU

Mots clés :

Formation, Audit, Evaluation, Mesure, Indicateurs, Processus, Qualité, Pratiques, Ecarts, Référentiel,

Client interne, Amélioration, Pertinence, Efficacité, Conformité, Motivation, Satisfaction…

Résumé :

Les différences et les écarts qui existent entre les pratiques de formation dans les différentes entreprises

ou dans des sites appartenant à un même groupe, nous ont interpellé sur le sujet de la qualité de ces

pratiques. En effet, nos différentes lectures ainsi que notre recherche au sein du groupe MGI Coutier nous

ont amené à chercher comment et par quels moyens peut-on juger la qualité des pratiques de formation

dans l’entreprise et c’est l’intérêt des audits. Cet enjeu nous a interpellé et nous nous sommes posé la

question de mesure dans la fonction formation dans l’entreprise et à quel point cette fonction a besoin

d’être impliquée dans les démarches d’améliorations continues et aux prises de décisions.

L’objectif de l’audit de formation est de faire émerger les points forts, les points faibles, les causes des

mécontentements, des insatisfactions, voir des dysfonctionnements et d’aider l’entreprise à y voir claire

pour améliorer sa situation et à satisfaire ses salariés.

Nos conclusions ont montrées l’importance de se doter d’indicateurs pertinents, précis et adaptés au

contexte et à l’environnement interne de l’entreprise pour évaluer et mesurer la qualité des pratiques de

formation. Nous avons conclu aussi que la formation ne doit pas être un fait du hasard mais le fruit d’une

stratégie claire, d’une organisation efficace et d’un pilotage pertinent. La mise en œuvre de la qualité des

pratiques de formation dans l’entreprise dépend de ces paramètres et de sa capacité à intégrer et à

impliquer le personnel de l’entreprise dans ses projets, ainsi une bonne organisation de la formation et de

ces pratiques nécessite une bonne politique, des procédures pertinentes, un management efficace ainsi

qu’une volonté et une motivation pour et par la formation.

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