Audit Dans l Entreprise 05.03.10!10!16 Am AUDIT DANS L ENTREPRISE

8/13/2019 Audit Dans l Entreprise 05.03.10!10!16 Am AUDIT DANS L ENTREPRISE

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LAUDIT DANS LENTREPRISE

INTRODUCTION

1. L'audit : histoire et principes

Le mot audit nous vient du latin par l'anglais !

En latin : audio - audire signifie : couter entendre, et, par extension : donner audience.

Dans l'utilisation anglaise du mot, au XIX sicle et dans le domaine de la comptabilit et

de la gestion financire, c'est le sens de vrification et contrle par une observation attentive et

minutieuse qui domine. L'auditeur est, dans ce cas, un "commissaire aux compte" qui, par des

procdures adquates, "s'assure du caractre complet, sincre et rgulier des comptes d'une

entreprise, s'en porte garant auprs des divers partenaires intresss de la firme et, plus

gnralement, porte un jugement sur la qualit et la rigueur de sa gestion" (dictionnaire La

rousse en cinq volumes).

Ds cet emploi, on a trois caractristiques de ce qu'est un audit quels que soient le

domaines o il s'applique et l'volution des pratiques :

- une activit spcialise et comportant une certaine distance, une marge d'extriorit parrapport la chose examine,

- une investigation large, profonde et "arme" avec coute et observation,- un rapport, une trace crite objectivant l'enqute, renvoyant une image et "garantissant"

cette image,

Face l'anarchie actuelle de l'emploi du mot, le rappel des sources, la mmoire desorigines ne sont pas inutiles...!

En effet, en mme temps, que son domaine s'tendait, passant en particulier de

l'conomique au social, les pratiques de l'audit se diversifiaient, le mot peut couvrir des

pratiques aussi diverses qu'une "police conomique et sociale de l'entreprise" ou une vague

dmarche de psychothrapie institutionnelle quand ce n'est pas la seule analyse des besoins.

2 Dfinitions

. Laudit

Cest lactivit qui appliqu, en toute indpendance des procdures cohrentes et desnormes dexamen en vue dvaluer ladquation et le fonctionnement de toute ou partie des

actions menes dans une organisation par rfrence des normes (M. Gervais).

. Le contrle interne

Cest une organisation structurelle de lentreprise qui a pour mission dassurer dans la

mesure du possible, la gestion saine et efficace des affaires, la conservation du patrimoine, la

fiabilit des informations comptables et financires et leur publication en temps opportun.

. Le contrle de gestion


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LAUDIT DANS LENTREPRISE

C'est l'ensemble des procds et pratiques dont le personnel besoin pour atteindre les

objectifs de lentit.

Un bon systme de contrle de gestion doit comprendre : un nonc des objectifs de l'entit, un plan d'organisation pour atteindre ces objectifs, des cadres dont le nombre et la

comptence correspondent aux responsabilits et dont les fonctions sont spares. un systme de pilotage des pratiques appropries pour chaque unit ou programme, un systme de contrle efficace.. L'audit oprationnel

"C'est la manire dont l'entreprise ou certaines de ses entits dfinissent et respectant leur

objectifs et leur politiques, obtiennent, prservent, allouent et consomment tous les moyens

ncessaires pour ces fins".


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LAUDIT DANS LENTREPRISE4

I- L'AUDIT INTERNE

1. Dfinition

L'audit interne est maintenant une fonction d'assistance au management, Issue du contrle

comptable et financier, la fonction audit interne recouvre de nos jours une conception beaucoup

plus large et plus riche, rpondant aux exigences croissantes des la gestion de plus en plus

complexe des entreprises : nouvelles mthodes de direction (dlgation, dcentralisation,

motivation), informatisation, concurrence... La dclaration des responsables de l'audit interne de

l'I.I.A. (The Institute of Internal Auditors) indique :

"L'audit interne et l'intrieur d'une entreprise (ou d'un organisme), une activit

indpendante d'apprciation du contrle des oprations ; il est de l'entreprise (ou de

l'organisme). C'est, dans ce domaine, un contrle qui a pour fonction d'estimer et d'valuer

l'efficacit des autres contrles.

Son objectif est d'assister les membres de l'entreprise (ou de l'organisme) dans l'exercice

efficace de leurs responsabilits. Dans ce but, l'audit interne fournit des analyses, des

apprciations, des recommandations, des avis et des informations concernant les activits

examines. Ceci inclut la promotion du contrle efficace un cot raisonnable.

L'audit interne apporte sa contribution l'ensemble des activits de l'entreprise car dans

chaque domaine - qu'il s'agissent des aspects financiers, administratifs, informatiques,

industriels, commerciaux ou sociaux - d'aprs Larry Sawyer, diriger c'est toujours planifier les

tches, organiser les responsabilits, conduire les oprations et en contrler la marche. Le

management, l'accompagne et l'claire. Larry Sawyer dit :

"La tche de dirigeant est difficile. L'aide dont il a le plus besoin n'est pas celle d'un

vrificateur qui pointe des chiffres, ou mme signale la violation des rgles et des procdures,

ou montre qu'elles sont primes, inapplicables ou inefficaces ; c'est celle de quelqu'un qui peut

comprendre ses problmes et lui donner des avis sur la faon de les rsoudre en se fondant sur

les principes prouvs du management".

L'audit intervient mandat par la Direction pour aller examiner un point ou une activit de

l'organisation - une filiale, une fonction, un processus - et tablir un diagnostic alertant les

responsables et la direction, et une thrapeutique visant la scurit des actifs et la fiabilit des

informations, l'efficacit des oprations, la comptitivit de l'organisme (mais pas plus que le

mdecin, l'audit ne met en oeuvre la prescription qu'il recommande).

Envoy en terrain peu connu, dans une filiale ou sur un sujet qu'il dcouvre, muni

d'informations partielles et approximatives et gnralement sans connaissance technique

approfondie des oprations examiner, l'auditeur doit dceler leurs principales faiblesse, en

dterminer les causes, en valuer les consquences, leur trouver un remde et convaincre les

responsables d'agir.

Ce mtier d'auditeur est passionnant mais difficile. Il demande des qualits personnelles et

des connaissances varies, notamment des connaissances en management. L'auditeur pratique

en effet le doute mthodique, il s'appuie sur les quatre prceptes noncs par Descartes il y a


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plus de 350 ans dans son Discours de la mthode pour bien mener sa raison et chercher la

vrit...

" 1) Ne recevoir aucune chose pour vraie que je ne la connus se videmment tre elle...;2) Diviser chacune des difficults... en autant de parcelles... qu'il serait requis pour les

mieux rsoudre ;

3) Conduire par ordre mes penses, en commenant par les objets les plus simples et lesplus aiss connatre, pour monter peu peu... jusqu' la connaissance des plus

composs...;

4) Faire partout des dnombrements si entiers, et des revues si gnrales, que je fusseassur de ne rien omettre".

De la mthode cartsienne on ne retient souvent que l'analyse, malgr le troisime

prcepte et le but recherch : reconstruire la science en partant du principe "Je pense donc je

suis".

De mme, l'auditeur fait d'abord preuve d'ouverture, il coute, prte l'oreille, prte

attention, observe et analyse (j'audite donc je pense) ; puis il fait la synthse de ses observationset dductions pour imaginer des solutions, reconstruire l'organisation (j'audite donc j'anime).

L'auditeur doit matriser les techniques et outils de son art : l'interview, le diagramme de

circulation... Mais connatre son mtier n'est pas seulement savoir manipuler les appareils et les

outils, c'est aussi avoir une approche des situations et des problmes, c'est--dire dmarche. Le

bon sens et l'intuition ne suffisent pas ; le gnie peut-tre, mais peut-on compter dessus ?

L'auditeur n'est normalement pas en situation d'expert (ou gnie du marketing gourou de

la stratgie, magicien de la finance), et mme s'il l'est, il s'appuie sur une mthodologie. La

"mthodologie" est ce qu'il y a de commun toute mission d'audit.

2. Audit interne et contrle de gestion

Le contrle de gestion a une finalit assez proche de celle de l'audit interne puisque sa

vocation principale est d'apporter aux dcideurs une information synthtique sur les rsultats de

la gestion. Mais le contrle de gestion diffre de l'audit interne en ce sens que sa mission

premire est de traiter et d'analyser les informations, et non d'en vrifier la fiabilit et les

circuits de production.

3. Les critres de l'valuation

Au dpart, l'audit est une technique de mesure d'ventuelles drives par rapport certaines normes. C'est le cas, par exemple, pour la certification lgale des comptes, qui est une

obligation d'autant plus facile instaurer que les normes en ce domaine sont prcises. Par

contre, certifier qu'une entreprise et dans une situation rgulire l'gard du fisc est dj une

gageure... Mais supposer que cette entreprise soit, apparemment en situation rgulire, qui se

hasardera affirmer qu'il n'y a pas de risque de redressement...? Ceci ne veut pas dire pour

autant qu'un auditeur interne (ou externe d'ailleurs) se refusera conduire des investigations en

matire fiscale, mais l'vidence, l'audit s'oriente de plus en plus vers une approche intgre

globale de l'entreprise. Chaque audit particulier doit permettre de dboucher sur un audit de

direction. L'audit de stratgie couronne l'difice en permettant de vrifier que chacune des

fonctions de l'entreprise est efficace dans la ralisation du rsultat final.


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L'audit devient alors un audit de la performance et les normes d'audit se situent dans la

ralisation des quatre notions suivantes :

notions defficacit notion d'efficience notion de pertinence

notion dconomie

3.1. Notion d'efficacit

Une rponse positive la question "est-ce que l'objectif est atteint ?" souvent donne

naissance la question suivante : existe-t-il une autre alternative plus efficace, pour atteindre

les mmes rsultats ? L'efficacit examine le rapport entre l'effort et la performance.

L'efficacit est dfinie par le "Bureau du vrificateur gnral du Canada" comme tant "la

mesure dans laquelle un programme atteint les buts viss ou les autres effets recherchs. Par

exemple, pour augmenter les revenus dans un domaine donn, un programme peut tre conupour crer des emplois" (2).

Les emplois crs sont le produit du programme et contribuent lobtention de l'effet

recherch par le programme, savoir une augmentation des revenues, qui peut tre mesure

pour valuer l'efficacit du programme.

3.2. Notion d'efficience

Par efficience, on entend le rapport entre les biens ou les services produits, d'une part, et

les ressources utilises pour les produire, d'autre part.


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Dans une opration base sur l'efficience, pour tout ensemble de ressources utilises le

produit obtenu et maximum, ou encore les moyens utiliss sont minimaux pour toute qualit et

quantit donnes de produits ou de services.

3.3. Notion de pertinence

La notion de pertinence reste trs subjective et difficile mesurer. Toutefois, on pourra

admettre que la pertinence est la conformit des moyens et des actions mis en oeuvre en vue

d'atteindre un objectif donn. Autrement dit, tre pertinent c'est atteindre efficacement et d'une

manire efficiente l'objectif fix.

3.4. Notion d'conomie

Par conomie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert des ressources

humaines et matrielles. Pour qu'une opration soit conomique, l'acquisition des ressources

doit tre faite d'une qualit acceptable et au cot le plus bas possible.

En rsum, on peut schmatiser par une reprsentation triangulaire les relations entre

objectifs, moyens et rsultats.

Objectifs

Pertinence efficacit

Moyens Rsultats


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4. Instruments d'valuation des performances des entreprises

On peut distinguer trois des performances des entreprises :

les analyses financires

les analyses de la gestion les tudes d'optimisation d'emploi des facteurs.4.1. Analyses financires

Les analyses financires consistent formuler des apprciations sur la situation d'une

entreprise en oprant sur ses comptes un certain nombre de traitements (slection, dcoupages,

regroupement, rapprochement, etc.)

Leur validit est conditionne, d'une part, par la scurit et la fixit des descriptions

comptables, d'autre part, par la sincrit et la ralisme conomique des comptes.

Les instruments de l'analyse financire sont soit indicateurs soit des ratios. Les indicateurs

sont obtenus en additionnant ou en soustrayant diverses rubriques comptable en vue d'obtenir

des chiffres significatifs sur la gestion : excdent brut d'exploitation, valeur ajoute, fonds de

roulement, marge brute d'autofinancement, structure de financement.

Les ratios sont des rapports entre rubriques ou groupes de rubriques comptables, ou

parfois entre ces rubriques et des chiffres statistiques. Les ratios expriment par exemple :

la rentabilit le liquidit la solvabilitCes indicateurs et ratios sont d'un intrt accru s'ils sont adquatement choisis, et si leur

volution est suivie dans le temps et des comparaisons peuvent tre faites entre entreprises, cequi pourrait tre facilit par les banques de donnes.

Mais l'analyse financire classique rencontre dans les entreprises publiques un problme

inconnu ou accessoire dans les entreprises prives : la prsence de contributions de ltat

extrmement diverses qu'il faut isoler et dont il faut tenir compte, sinon les indicateurs et les

ratios sont fausss.

L'attribution de subventions d'quipement, de prts publics des conditions

prfrentielles ou de bonifications d'intrt et toutes les contributions publiques l'exploitation

doivent tre repres, values, justifies par des sujtions imposes de ltat, et aboutir le cas

chant des redressements des indicateurs et ratios financiers.

4.2. les outils de gestion :

les instruments de lanalyse de gestion sont principalement la comptabilit analytique

dexploitation , les budgets analytiques et comptes dcart , les tableaux de bord...


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4.3. les tudes d'optimisation d'emploi des facteurs :

Elles touchent :

les choix dinvestisseurs.Lemploi des moyens de production ; analyse par moyens tels que personnels ,stocks

....loptimisation des financements et de la gestion financire.Les techniques dlaboration des budgets et des plans intgrant les tudes partielles

doptimisation des facteurs.

II - A QUOI SERT L'AUDIT INTERNE ?

Dans l'idal, un bon interne pourrait rpondre la dfinition suivante : c'est dispositif

interne l'entreprise (ou l'administration) qui vise :

- Apprcier l'exactitude et la sincrit des informations, notamment comptable, qui sontproduites par les systmes d'information internes l'entreprise,

- Assurer la scurit physique et comptable des oprations et vrifier la bonne applicationdes rgles et des procdures applicables,

- Garantir l'intgrit du patrimoine de l'entreprise et permettre l'apprciation des risquesengags,

- Juger de l'efficacit des systmes de gestion (apprciation des rsultats de l'organisation,des procds de production).

Dans le secteur bancaire, ces diffrentes fonctions sont primordiales du fait des risques

financiers encours par les entreprises.

L'information sur la situation exacte du porteuse, le calcul des gains et des pertes

potentiels qui en dcoulent (plus et moins-values latentes), la ncessaire utilisation desinstruments de couverture existants ne peuvent tre correctement assurs qu' ce prix.

Par ailleurs, l'audit interne prsente galement une vertu qui est loin d'tre ngligeable : il

permet d'informer les auditeurs externes... Et ce, de deux faon : d'abord par les rsultats et les

critiques qu'il relve, qui donnent ceux-ci des lments de rflexion et leur suggrent des

pistes de recherche : ensuite par les qualits ou les dfauts qui lui sont propres : l'inexistence ou

la faiblesse caractrise d'un service d'audit interne, l'insuffisance des missions de contrle, la

faiblesse des normes utilises sont autant de signes d'une mauvaise gestion de l'entreprise.

1. Condition d'efficacit

Les critres utiliss permettant de juger de la qualit d'un service d'audit interne sont les

suivants

- Indpendance des auditeurs internes : Cette conditions est souvent assure par unrattachement hirarchique des services d'audit la direction gnrale, mais une telle

solution n'est pas non plus exemple de risque ; il est en tout tat de cause essentiel que les

conclusions des auditeurs internes soient transmises sans interfrence aux principaux

responsable de l'entreprise,

- Comptence reconnue des auditeurs internes, notamment dans les disciplinesfondamentales de leur mtier : comptabilit, analyse financire, organisation, informatique,


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- Existence d'une vritable programmation des travaux d'audit, en fonction d'objectifs et depriorits dfinis pralablement, qui permet une affectation optimale des moyens

disponibles tout en assurant un nombre minimal des audit annuels ; recours concomitant

des contrles opines dans les services, l'initiative des auditeurs et pas seulement la

demande des dirigeants (condition d'indpendance),

- Elaboration et utilisation de normes d'audit ou, pour le moins de mthodes harmonises decontrle, de rgles crites runies par exemple dans un "manuel d'audit",

- Exhaustivit et permanence du dispositif de l'audit, qui doit permettre d'analyserl'intgralit des activits de l'entreprise, mme si les contraintes de moyens et d'efficacit

impliquent de concentrer les efforts sur les principales zones risques ; le recours aux

techniques d'audit informatique - Les auditeurs tant branchs directement sur les systmes

informatiques de l'entreprise - offre une solution intressante.

- Garantie de l'efficacit des audits par un dispositif permettant d'assurer les suitesncessaires aux constations des auditeurs : structures de dcision et darbitrage, compte

rendu annuel des ralisations, etc.

Un bon audit interne constitue en fait une vritable assurance contre le risque : elle nel'limine certainement pas mais permet de l'apprhender, de le grer et d'en limiter les

consquences.

La dfinition de l'audit interne, telle qu'elle est promulgue par lInstitue of Internal

Auditors" subi plusieurs rvisions en 1974, 1957 et 1971 et, partant d'un point de vue

strictement comptable, et ax sur la recherche des fraudes, l'audit interne a progressivement

tendu son champ d'action toutes les activits de l'entreprise et a orient son activit vers

l'amlioration des procdures de l'entreprise.

III - PRESENTATION DU CORPUS DOCTRINAL DES NORMES

PROFESSIONNELLES DE L'AUDIT INTERNE

1. La dclaration des responsabilits

Elle donne une dfinition de l'audit interne en prcisant qu'il est au service de

l'Organisation et non de la Direction, comme c'tait le cas dans les premires versions. Elle

indique son objectif et son champ d'action, explicite sa mission, ses pouvoirs et ses

responsabilits, et insiste sur la ncessaire indpendance des auditeurs internes l'gard des

activits quils contrlent.

2. Le code de dontologie

Il dfinit les normes de conduite qui doivent tre respectes par les auditeurs internes.

3. les normes pour la pratique professionnelles de l'audit interne

100 - Indpendance : Les auditeurs internes doivent indpendants des activits qu'ilsauditent.

200 - Comptence professionnelle : les auditeurs internes doivent effectuer leurs travauxavec comptence et conscience professionnelle.


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300 - Etendue des travaux : Les champ d'intervention de l'audit interne doit comprendrel'examen et l'apprciation de la pertinence dans l'accomplissement des responsabilits

confies.

400 - Excution du travail d'audit : le travail d'audit doit comprendre la planification desmissions, l'examen et l'valuation des informations recueillies, la communication des

rsultats obtenus et le suivi. 500 - Gestion du service d'audit interne : Le directeur de l'audit interne doit diriger son

service de faon approprie.

3.1. Examen de trois lments essentiels de ces normes

- L'indpendance du service d'audit interne

"Le service d'audit interne doit dpendre d'une personne de l'Organisation ayant une

autorit suffisante pour assurer son indpendance", mais aussi :

"L'indpendance est favorise lorsque le Conseil intervient dans la nomination et dans larvocation du directeur de l'audit".

L'auditeur interne risque d'apparatre avec deux visages : l'un tourn vers la Direction

Gnrale qui le paie, l'autre tourn vers le Conseil d'Administration, entendons le comit d'audit

qui est cens le protger. Les consquences de cette double dpendance sont nombreuses et les

risques qu'elles fait courir aux auditeurs internes sont rels.

- Le champ d'intervention de l'audit interne

L'audit interne a vocation pour valuer toutes les oprations, tous les rouages, tous les

systmes, toutes les fonctions de l'entreprises. Cette notion d'universalit qui est l'essence mmede l'audit interne, s'exerce toutefois, ainsi que le prcise et le dtaille trs longuement le chapitre

3 des normes, dans un cadre spcifique qui est celui de lvolution de l'efficacit du systme de

contrle interne.

- L'objectivit des auditeurs internes

"Les auditeurs internes doivent effectuer leurs travaux avec objectivit"Cette objectivit n'est pas compromise lorsque l'auditeur interne "est amen

recommander la mise en place de procdures et de systmes de contrle interne ou examiner

des procdures avant leur mise en application".

"Par contre, la conception, la mise en place, l'exploitation de systme ne sont pas du

ressort du service d'audit interne. De mme , le service d'audit interne ne doit pas rdiger des

procdures. De telles activits risquent en effet de compromettre l'indpendance et l'objectivit

de l'audit interne".

Dclaration, code d'thique, normes constituent des rfrences incontournables pour

l'auditeur interne. Ils donnent la profession sa vritable dimension et renforcent sa crdibilit.


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Mais il faut bien voir que ces documents et notamment les normes de management ont t

faites par les Amriques, pour des Amricains, et quelles ne sont pas ncessairement adaptes

la culture des autres pays. Elles doivent donc tre adaptes dans une certaine mesure aux

spcificit de chacun.

IV - LE SERVICE D'AUDIT INTERNE

1. Organisation et gestion du service

L'audit interne dispose d'un rfrentiel. Celui-ci se compose de standards et d'une charte

qui fixent les rgles dans lesquelles s'exerce la fonction de l'audit interne dans l'entreprise.

La structure du service d'audit interne peut diffrer d'une entreprise l'autre et dpend

galement des effectifs et de la taille du service.

L'auditeur est concern par toutes les phases de l'activit. Il a accs tous les secteurs de

l'entreprise.

Pour exercer convenablement cette responsabilit, l'auditeur doit au pralable laborer des

plans. Le processus de cette planification ncessite la fixation d'objectifs dans un plan

pluriannuel qui couvre une priode de 3 5 ans, liste des sujets identifis et les classe par degr

de risque, dtermine l'intensit et la priodicit des audits et fixe les budgets temps.

Paralllement, un programme annuel est tabli, il fait rfrence au plan pluri-annuel, liste

les missions de suivi des recommandations, les moyens disponibles, les missions urgentes non

programmes, l'identification des zones risques dont l'analyse doit retenir trois

caractristiques fondamentales, savoir l'impact financier, la vulnrabilit intrinsque et le

dernier tat des connaissances sur le systme de gestion en place.L'adquat entre tous ces aspects demeure ncessaire.

Pour chaque mission, le service de l'audit doit disposer de certaines informations de base

relatives au secteur concern, aux chiffres les plus significatifs, aux audits ou aux tudes dj

raliss, au temps prvisionnel...

La ralisation d'un programme annuel d'audit implique la mise en ouvre d'un certain

nombre de moyens, plus particulirement un budget temps et un budget de fonctionnement.

Le budget temps (par mission) a pour objectif de :

- s'assurer de la faisabilit du programme annuel,- organiser et grer la planification,- organiser le travail pendant le droulement de la mission, etc.

Quant au budget de fonctionnement, il vise le chiffrage des moyens, ncessaires au

service pour remplir ses objectifs (effectifs, salaires, dplacement, etc).

Par ailleurs, l'auditeur doit laborer un reportage qui constitue un tableau de bord et qui

comprend donc des statistiques, des ratios et des commentaires.

2. Moyens techniques


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Pour mener bien la mission qui lui est assigne, le service de laudit doit tre structur et

doit disposer dune charte et de moyens techniques.

Ces derniers doivent tre adapts pour garantir la qualit de la prestation, la plus grande

efficacit possible au moindre cot, la prennit du travail et de la mthodologie.

Les moyens matriels (secrtariat, moyens logistiques, etc), Les moyens rglementaires (normes et procdures, etc), Les moyens de mesure (le suivi des temps, lvaluation de lauditeur, etc).Tous ces moyens sont complmentaires.

Les moyens techniques les plus significatifs sont :

Le manuel daudit :Cest un document interne et spcifique chaque service. Il a pour objet de :

dfinir le cadre de travail, servir de rfrentiel assurer la continuit dans la mthodologique, constituer le manuel de vase de formation de lauditeur.le manuel daudit qui reste un document vivant et volutif comprend :

le recueil des normes et procdures, les imprims types utiliser

la charte de laudit, les dfinitions de fonction le questionnaire type, le guide daudit, etc. Les normes et procdures :Elles sont internes, spcifiques que service et dfinissent :

Les niveaux de responsabilit, les rgles respecter, les documents utiliser Les informations disposer :Elles sont constitues par la documentation interne et externe.

La documentation interne comprend :

les organigrammes, les normes et procdures en vigueur, le plan comptable, les consignes budgtaires,


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les bilans, tableaux de bord, les rapports des commissaires aux comptes, etcQuand la documentation externe, elle est constitue :

des revues et ouvrages qui traitent de laudit,de la documentation de base (comptable, fiscale, juridique, etc),

de textes rglementaires lis lactivit de lentreprise.

De mme, les informations disposer sont constitues de dossiers permanents qui doivent

tre mis jour par lauditeur.

Les guides de laudit et les questionnaires :Ils ont pour but de bien prparer le travail de lauditeur et de leffectuer en vitant les

risques, les erreurs et les oublis.

les instruments de mesure :

Ils permet de contrler, dorganiser et de mesurer les rsultats obtenus par rapport aux

objectifs.

Ainsi, la revue et note de revue mesure la qualit de la prestation fournie, lvaluation

individuelle, la performance du personnel ainsi que le suivi des temps.

3. Le rle du responsable de laudit interne et efficacit de laudit

Le rle du responsable de laudit interne dans la conduite des missions consiste

gnralement :

voluer le contrle interne, promouvoir la fonction de laudit, grer lactivit, faire aboutir les actions correctives.. La supervision des missions

La supervision porte essentiellement sur :

la conduite des tudes prliminaires, notamment la fixation des objectifs, ladlimitation du champ dinvestigation, la fixation des tapes dintervention et

lestimation de la charge,

la constitution des lquipe qui se traduit par le choix des auditeurs en fonction duniveau de la mission, du professionnalisme ncessaire, du secteur concern, etc,

lanimation des runions douverture qui consiste prsenter les auditeurs et laudit,lexplication des termes de rfrences et examiner le planning et les diffrents points

logistiques,


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Les audits peuvent apporter leur apprciation sur le rapport daudit, Quand aux auditeurs externes, leur recours aux travaux et aux consultations de laudit

interne consistent un facteur dapprciation.

Le service daudit, lui-mme, peut apprcier lefficacit et la performance en formulantdes jugements sur la mthodologie et lefficacit relle des prestations,

Lapprciation par le comit daudit seffectue travers le contrle du suivi de lapolitique daudit de lentreprise, ltablissement des standards de contrle, le contrle

des lments essentiels de gestion de laudit, etc.

Lapprciation de la performance et la mesure de lefficacit reposent sur le rfrentiel.

Par ailleurs, le service de laudit doit sefforcer, autant que possible, dtablir des objectifs

chiffrs, ce qui parat parfois difficile ou mme impossible.

Il importe de signaler aussi que le systme dapprciation doit tre adapt aux besoins

rels de lentreprise ainsi qu la taille de son quipe.

Quand au choix des indicateurs, il doit tenir compte de lenvironnement et doit intgrerune approche damlioration qui permettra de slectionner les indicateurs dans le cadre des

axes de progrs.

4. Le management des hommes

. Le recrutement des auditeurs

Le recrutement des auditeurs a pour objectif de constituer une quipe dauditeurs dont les

caractristiques permettront de la remplir la mission assigne au service.

Les auditeurs jugeront le service de laudit interne daprs les auditeurs avec lesquels ilsseront en contact.

Lauditeur doit donc savoir transmettre limage que le responsable de laudit interne

souhaite donner au service. Cest la raison pour laquelle la fonction dauditeur et les conditions

dexcis de cette fonction exigent un certain nombre de qualits personnelles et

professionnelles.

Le choix de lquipe est tributaire de plusieurs considrations tels que les objectifs de

laudit (comptable, oprationnel, rgularit, efficacit, etc) les contraintes conomiques,

techniques, etc.

. La formation

La formation des auditeurs peut seffectuer trois niveaux :

La formation de base :Elle est indispensable pour acqurir les techniques, les outils....

La formation pour les audits spcialiss :


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Elle sintresse aux spcialit telles que linformatique, la trsorerie, la fiscalit, le

juridique, le social, etc.

La formation sur le tas :Elle se fonde sur la travail en quipe associant dbutants et confirms .

Il est noter que pour tre plus oprationnel, il y a lieu dviter le trop de spcialisation

des quipes.

. La supervision et lvaluation

Lvaluation des assistant est faite ds la fin de la mission. Elle porte sur la performance

ralise et sur le potentiel de lassistant et comporte des recommandations.

Lvaluation doit tre prsente lintress.

Elle est base sur des fiches dvaluation ponctuelle de la performance de chacun desauditeurs de lquipe. Ces fiches sont tablies par les chefs de mission.

Les apports essentiels de laudit interne au contrle de gestion se situent deux niveaux :

La validation des donnes utilises par le contrleur de gestion pour suivre lesperformances.

Le contrle du bon fonctionnement du systme dinformation, tant sur le plan de lafiabilit que de lefficacit.

Lauditeur apportera au contrleur de gestion dans toutes les phases de son action :

Sa mthodologie, certaines anomalies ou carts ne pouvant parfois tre dtects ouexpliqus que par un diagnostic approfondi sur le terrain.

Son tat desprit, qui donne une priorit laspect scurit des oprations, permettantainsi au contrleur de gestion de se prmunir contre les risques derreur, de fraude,

dinefficacit des structures, etc. Il parat difficile de concevoir une structure dAudit

Interne, dans une entreprise o le contrle de gestion est absent.

Contrle de gestion et audit interne constituent des fonctions complmentaires dans

lentreprise, le premier en qualit dutilisateur des donnes produites par le systme

dinformations, le second en tant que contrleur de la fiabilit et de lefficacit de ce systme et

des donnes quil gnre.


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CHAPITRE II :

AUDIT INTEGRE


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Lexpression daudit intgr est la traduction de lexpression comprhensive audit en

usage au Canada. Il sagit de laudit du secteur public, notamment du secteur administratif non

marchand.

la thorie moderne de laudit sinscrit dans un processus cumulatif de connaissance, de

pratiques et de techniques. Elle vise essentiellement intgrer laudit au processus de

dveloppement conomique et social dans le cadre dune approche globale et pluridisciplinaire.

Cette tendance est laboutissement dune prise de conscience collective de la part des instances

internationales (ONU et ses instances spcialises), des dcideurs politiques, de lopinion

publique et des spcialistes de la fonction stratgique dvolue laudit dans le dveloppement.

Laudit intgr dans le secteur public se base sur un principe fondamental qui veut que les

affaires publiques soient gres de faon permettre lutilisation optimale et rationnelle des

derniers publics. Le changement qui affecte de plus en plus lenvironnement socio-conomique

constitue un facteur dterminant dans la justification de laudit.

Il serait utile en premier lieu, de dfinir dune part les principaux concepts qui prsentent

certaine similitude avec laudit intgr, et ceux qui lui sont propres dautre part.

1. La vrification intgre ou audit intgr

C'est un examen, des contrles existants, qui permet de s'assurer que les ressources

humaines, financires, matrielles et informationnelles sont protges adquatement et gres

conformment aux lois, rglements et directives qui les rgissent et que ces mmes ressources

sont utilises de faon conomique, efficiente et efficace. L'audit intgr porte sur les aspects del'audit financier, de conformit et oprationnel. L'audit intgr porte la fois sur les contrles

de gestion, y compris les systmes d'information, et sur les pratiques des comptes. Ayant un

champ trs vaste, l'audit intgr exige des critres supplmentaires par rapport ceux utiliss en

matires de vrification classique.

2. Principaux concepts lis l'Audit Intgr

2.1. Les critres de vrifications

Ce sont des normes raisonnables au moyen desquelles on procde aux valuations et aux

apprciations. On s'en sert pour dterminer dans quelle mesure l'entit vrifie s'est conformeaux attentes explicitement formules et sanctionnes.

Ils correspondent aux normes d'une gestion saine.

2.2. Les trois "E"

Economie : c'est l'acquisition de ressources en quantit et en qualit appropries au cot le

plus bas possible.

Efficience : rapport entre les biens et services produits (extrants) d'une part et les

ressources utilises d'autre part possible.


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Efficience : rapport entre les biens et services produits (extrants) d'une part et les

ressources utilises d'autre part (intrants).

Efficacit : c'est la mesure par laquelle un programme atteint les objectifs viss et les

autres effets recherchs.

2.3. Piste de vulnrabilit

L'auditeur devrait tre en mesure de dterminer les domaines vulnrables de l'activit

audite, leurs causes ainsi que les mcanismes de contrles spcifiques qui devraient tre mis

en place par les gestionnaires pour limiter les risques. Qu'il s'agisse de mcanismes prventifs,

dfectifs ou qu'il s'agisse de contrles financiers ou oprationnels.

2.4 Preuve

C'est la conformation entre la norme utilise et la ralit. Elle est utilise comme moyende renseignement permettant de situer l'entit par rapport aux critres de vrification.

2.5. Centre dintrts

Ce sont les domaines significatifs qui sont examins dans une entit vrifie et qui sont

dgags pendant l'tape de l'analyse prliminaire de la planification.

2.6. La raison

L'auditeur doit agir en "homme raisonnable", muni d'un bon sens afin de mesure, de

manire rflchie, l'apprciation ou l'volution d'un phnomne donn.

Schma du processus de vrification intgre.

Connaissance de l'entit vrifier

Planification de la mission

Identification des questions d'importance

Prparation du rapport d'enqute et aperu du plan de vrification

prparation du plan de vrification

Planification

Programme de vrifications dtaillesRecherches et obtentions de preuves de vrification

prparation de rapport sous forme de points

Excution

Version provisoire des Rapports

Version dfinitive des Rapports

Prparation des rapports

Activits de suivi

3. Processus de l'Audit Intgr


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Ce processus comporte quatre phases : la planification l'excution la prparation du rapport les activits de suivi.

Premire phase : La planification

Cette tape abouti la prparation dun rapport denqute et dun aperu du plan

vrification.

Durant cette phase, lquipe les questions importantes, les critres (19)devant permettre de

juger les activits de lorganisme et la prparation du plan gnral de vrification qui dgage la

porte, les objectifs, les besoins en ressources et les dlais de la vrification.

Deuxime phase : Excution

Cette phase comprend cinq voles :

La prparation de plans de projets de vrification et de programmes de vrificationdtaills,

la recherche et lobtention de preuves de vrification, lvaluation des constations dcoulant de la vrification, llaboration de recommandations pratiques. la prparation du schma de rapportTroisime phase : Prparation du rapport

La manire de prsenter le rapport revt un caractre particulier dans la mesure o il doit

contribuer inciter la direction prendre des mesures positives permettant le contrle des

derniers publics.

Le rapport provisoire est prsent au comit consultatif : Sa version dfinitive est remise

lorgane commendataire de la vrification.

Quatrime phase : Activit de suivi

Elle consiste informer les instance ayant mandat laudit de la manire dans laquelle la

direction sest convenablement occupe des questions souleves dans le rapport.

Durant toutes ces phases, le groupe dauditeurs et tenu de communiquer avec la direction

de lentit audite et avec lorgane qui a mandat laudit.

4. Organisation de lAudit Intgr

Composition du groupe dauditeurs :


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5.3. Dtermination et classification des pistes de vulnrabilit .

On procde ce niveau lidentification de certains hypothses qui sont affines en

fonction des critres de vrification. Ces hypothses appeles pistes de vulnrabilit sont

classes par ordre priorit.

5.4. Justifications des choix oprs

Au niveau de chaque piste de vulnrabilit, lquipe daudit intgr explique pourquoi ces

pistes ont t choisies et comment elle compte procder pour apporter la preuve de ses

constatations et apprciations.

Un programme daudit est tabli spcifiant les procdures de vrifications effectuer, en

vue de confirmer ou dinfirmer les hypothses retenues. En outre, le cot du programme daudit

doit tre estim pour chaque opration.

5.5. Rsultat de la vrification et recommandations

Deux points essentiels sont souligner lors de cette phase :

Lidentification des causes et lvaluation des effets de dysfonctionnements constats,

la formation des constations et des recommandations.

5.6. Activit de suivi

Cette opration est galement importante dans la mesure o elle permet une valuation de

l'impact des recommandations formules par les auditeurs.


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CHAPITRE III

Laudit financier


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1. Dfinition de laudit financier

Une telle dfinition peut tre tires des publications des diverses organisations

professionnelles, ainsi :

En France, dans les normes de l'OECCA (1):

"L'audit a pour objectifs de permettre l'expert comptable d'attester de la rgularit et de

la sincrit des comptes annuels et de l'image fidle du patrimoine, de la situation financire et

du rsultat de l'entreprise la fin de l'exercice" ;

Au plan europen, dans les normes de l'UEC (2) :

"L'objet de l'audit des comptes annuels est d'exprimer une opinion sur le fait de savoir si

ceux-ci traduisent fidlement la situation de la socit la date du bilan et de ses rsultats pour

lexercice examin, en tenant compte du droit et des usages du payes o l'entreprise a son

pige".

Au plan international, dans les normes de l'IFAC (3):

"Contrle de l'information financire manant d'une entit juridique (le but lucratif ou non

lucratif de l'organisation, sa taille et sa forme juridique n'entrent pas en ligne de compte),

effectu en vue d'exprimer une opinion sur cette information"....

La dfinition synthtique suivante est retenue :

"Laudit financier est l'examen auquel procde un professionnel comptent et indpendant

en vue d'exprimer une opinion motiv sur la fidlit avec laquelle les comptes annuels d'une

entit traduisent sa situation la date de clture et ses rsultats pour l'exercice considr, en

tenant compte du droit et des usages du pays o l'entreprise a son sige".

2. Audit financier et audit oprationnel

La dfinition mme de l'audit suppose la possibilit d'apprcier une ralit par

comparaison des normes.

(1) Ordre des Experts Comptable et Comptables Agres.

(2) Union Europenne des Experts Comptables.

.(3) International Fndration of Accountants.


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Traditionnellement on distingue deux grands domaines d'audit, pour lesquels lexistence

de rfrences gnrales est ingale :

- l'audit financier, qui intresse les actions ayant une incidence sur la prservation du

patrimoine, les saisies et traitements comptables, l'information financire publie par

l'entreprise, il ne nglige pas les actions qui ne sont pas engages par les comptables eux-

mmes, mais ne s'y intresse qu'en tant qu'lments dterminant la fiabilit, la rgularit et la

sincrit de linformation comptable et financire, sur laquelle il doit formuler un jugement ;

- l'audit oprationnel, qui s'applique toutes actions, sans privilgier leur incidence sur la

tenue et la prsentation des comptes. Son objet consiste juger la manire dont les objectifs son

fix et atteints ainsi que les risques qui psent ventuellement sur la capacit de l'entrepreneur

ou d'une entit dfinir des objectifs pertinents et les atteindre.

Indiquons immdiatement que nous rejetterons donc ici la conception visant distinguer

l'audit oprationnel de l'audit de gestion ou de l'audit stratgique ou de management

(23)

.

3. Audit financier et audit interne

Ils diffrent :

- Au niveau des objectifs : l'audit financier a un objectif spcifique que n'a pas l'audit

interne : la certification des comptes vis--vis des tiers. Toutefois, l'audit interne a notamment

comme objectif de s'assurer, pour la direction uniquement, de la qualit du fonctionnement

comptable, des documents mis.


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CHAPITRE IV

Audit de la gestion

Des ressources

humaines


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Dfinition de la gestion des ressources humaines

La gestion des personnes au travail. L'acquisition, la motivation et l'utilisation des effectifs pour raliser les objectifs de

l'organisation et pour amliorer la productivit et le rendement.

Le rle du gestionnaire

CECI EST LE PROCESSUS

QUE NOUS DEVONS

VERIFIER


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Qu'est-ce que c'est ?

Le systme et les procdures qui assurent que le nombre exact de personnes possdant les

qualits requises sont en place au momentet l'endroit o elles sont ncessaires.

Recrutement


Le mcanisme qui consiste acqurir le nombre exactde personnes possdant les qualits

requises un cot raisonnable.


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Plan d'affaire

Exigences en

Ressources

Humaines Demande enRessources

Humaines

Cot des

Ressources

Humaines

Exigences en

Ressources

Humaines

Exigences en

Ressources

Humaines

Plan des

Ressources

Humaines

Plan d'action Budget et contrle

Intgration

-systme de G.R.II.

- Oprations

Prvisions

- dfi cit

- surplus

Formation


Toute activit d'apprentissage organise qui permet employ d'acqurir les connaissance

et les comptences relis son travail ou de modifier son comportement.


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Techniques de planificationdes ressourceshumaines

Prvisions de la demande :

Evaluation de la direction Analyse des tendances historiques Techniques de mesures du travail

Recrutement


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Formation

Qu'est-ce que la formation ?Toute activit d'apprentissage organise qui permet l'employ d'acqurir des

connaissances et des comptences relies son travail ou modifier son comportement.

Pourquoi former les employs ?

Pour leur permettre de rpondre aux besoins particuliers de l'organisation. Pour leur permettre d'accrotre la productivit. Parce que cela cote moins cher que de recruter de nouveaux employs ou de les

raffecter.

Le processus de formation Identification des besoins en formation. Analyse des besoins. Elaboration de plans de formation (stratgies). Conception de programme de formation. Evaluation et rvision des programmes de formation.

Analyse des besoins de formation

Analyser l'organisation et la cultureAnalyser le travail

Modification prvues dans le travail.

Dterminer les connaissances, aptitudes

et attitudes essentielles (dsires)

Evaluer la situation actuelle

Identifier les secteurs dficients

Conception des programmes de formation

Les plans du cours devraient comprendre : Des objectifs d'apprentissage spcifiques, ralistes et mesurables. Des critres pour mesure la ralisation des objectifs. Des descriptions du contenu du cours. L'identification des mthodes pdagogiques. Les installations qui conviennent la prsentation du cours. Les critres de slection des stagiaires. Les cots. L'apport des spcialistes en personnel.


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Lvaluation de rendement


Rvision informelle et continue du rendement Evaluation annuelle crite et officielle du rendement

Et peut-tre

Evaluation des possibilits de l'employ, de ses besoins en formation, des affectationsfutures, de la prime de rendement.

Modle d'laboration et de mise en placeDun systme d'valuation de rendement

Dfinitions des besoins :

Dfinir les utilisations Elaborer la politique Concevoir les formulaires Les procdures.Mise ne place du systme :

Dfinir le rendement demand Examiner le travail Elaborer un plan d'action Rdiger un rapport Excuter le plan.Contrle :

Contrler et valuer le processus Modifier au besoinLe contrle du systme devrait comprendre l'examen :

Des taux d'excution De la distribution des notations De la cohrence dans l'application des critres De l'actualit des valuations.


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Amlioration des communications

Aide tablir des objectifs clairs


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Les relations de travail

Qu'est-ce que c'est

Le processus par lequel la direction et les employs s'entendent sur les modalits deleurs relations de travail.

La ngociation collective

Un cadre de discussions. Dtermination des modalits d'emploi. Elimination des causes de litiges ou de griefs. Dtermination de la rpartition du pouvoir.

Gestion de la compensation

Communication

Plan d'affaire

Stratgie de compensationEvaluer le march

Stratgie de compensationElaborer une structure

de compensation

Dvelopper une

structure de salaire

Suivi et valuation


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Evaluation de poste et rmunration

Qu'est-ce que l'valuation d'un poste ? C'est l'tablissement de la valeur relative des postes

(hirarchie).

Pour quoi value-t-on les postes ?

Pour assurer une quit interne au sein de l'organisation. Pour faciliter des comparaisons avec l'extrieur (relativit externe).Quelles sont les tapes du processus ?

Conception/Choix d'un plan. Etablissement d'un politique relative la rmunration. Maintien d'un systme. Contrle d'un systme.

Classification

La classification, c'est une valuation de poste en fonction d'une hirarchieprdtermine de postes (famille de poste) et de catgories.

Les catgories se dfinissent selon les diffrences notables sur le plan des comptencesdemandes et des responsabilits en jeu.

On regroupe les postes en catgories par les moyens suivants : Comparaison de repres. Evaluation du contenu du poste : attribution de points aux caractristiques quauxfacteurs du poste et dtermination de la catgorie en fonction des points attribus.

Les ventails de salaire se ngocient en fonction des catgories et des chelons au seindes catgories plutt qu'en fonction de chaque poste.

Aux chelons infrieurs, les augmentations de salaire se fondent sur l'anciennet ; danscertains cas, elles sont automatiques.


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Le processus de l'valuation de poste et de la rmunration

Maintien d'un systme Rvaluer (reclassement) les postes pour traduire les modification de responsabilits. Evaluer les postes nouvellement cres. Mener des sondages de salaire et rviser les structures salariales pour suivre les

modifications du march.

Administrer les salaires et les avantages sociaux. Contrle du systme Mener des vrifications priodiques sur place. S'assurer que l'valuation de poste et ralise de manire efficiente. S'assurer qu'on atteint toujours les objectifs du systme.

Systmes d'information du personnel.

Ces systmes servent recueillir, maintenir, convertir et transmettre les donnes

ncessaires pour appuyer les diverses fonctions de la gestion des ressources humaines.

Systmes d'information des ressources humainesQuestions du vrification des RH

L'information produite rpond-elle aux besoins des usagers ? Est-ce que les usages estiment que l'information fournie est aussi rcente, exacte et

complte que possible, compte tenu des limites de cot ?

Les usagers ont-ils particip la conception et l'laboration du systme ?L'laboration a-t-elle t convenablement contrle ?

Le systme est-il valu priodiquement pour s'assurer qu'il continue produire del'information pertinente et tre conomique ?

Le systme est-il facilement accessible aux usagers ? La mme information est-elle produite par plus d'un systme ? La responsabilit du maintien des systmes d'information des ressources humaines a-t-

elle t attribue ?

La confidentialit des donnes est-elle assure ?

Quelles sont les techniques qui peuvent tre utilises?

Entrevues

Questionnaires


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Calcul statistique et analyses de donnes Examens de la documentation et des dossiers.

Le rapport

Prendre en considration les exigences du rapport aprs l'tude prparatoire etl'excution.

Elaborer une liste d'observation Peut-on rassembler des thmes issus de diffrentes parties de la vrification ? Que souhaite-t-on raliser ? A qui sera remis le rapport ? La direction Le public les reprsentant lus.

Le rapport

Existe-t-il un problme maintenant ? Y aura-t-il un problme si on ne prend pas de mesure approprie ? S'est-il produit quelque qui a amen certaines lacunes et cots supplmentaires ?Exemples :

Egalit d'accs l'emploi Politiques de dotation en personnel S'opposera-t-on aux rsultats ? Les recommandations formules s'appuient-elles sur des faits et sont-elles logiques ? Quelles est l'valuation d'ensemble ? Force Faiblesse.


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CHAPITRE V

AUDIT MARKETING

La charge d'exercer cet audit sera dvolue des personnes qui feront preuves, non

seulement de comptence, mais d'objectivit et d'impartialit, n'hsitent pas critiquer, mettre

en question.....seules des personnes extrieures peuvent sans risque assurer ce rle, avec la

collaboration des cadres susceptibles de les aider accomplir plus rapidement leur tche les

consultants fixant la mthode de travail, animant le groupe, contrlant et veillant mener le

projet jusqu'au bout.

I- Les tapes du diagnostic et de l'audit :


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A- Prparation du travail : les pralables l'action.

1- L'information du personnel concern : Il convient au premier d'informer le personnel

concern l'avance pour le rassurer, non seulement de l'opration elle-mme, mais de son

importance et de sa ncessit pour la bonne morale de l'entreprise. On expliquera donc les

objectifs, les mthodes, et le caractre primordial d'une bonne coopration de tous.

2 - L'information des consultants externes : Les consultants doivent tre mis au courant

des particularits de la socit, de la profession, du secteur. Il faut aussi leur expliquer la

structure - formelle et informelle - des relations de pouvoir et d'influence dans l'e/se, son climat

social, sa situation financire.....

3 - La mise sur pied de l'quipe de diagnostic :

Cadres de la socit et consultants externes vont devoir collaborer pour arriver au

meilleur rsultat possible. Il faut tenir compte, pour composer l'quipe des comptences mais

aussi des susceptibilits mnager, de tout ce qui peut entraver la bonne marche des oprations; il faut aussi prvoir quelques runions prparatoires pour que les membres de lquipe fassent

connaissante de manire informelle.

B - La mise en oeuvre du travail.

1 - La dtermination des objectifs : C'est--dire dcider sur quoi va porter l'opration,

pour a on passera au peigne fin l'ensemble de la fonction marketing.

2 - La dtermination des critres de comparaison : Ces critres doivent tre tablis

l'avance pour que la confrontation entre le prvus et le ralisait un sens.

L'quipe d'auditeurs analysera d'abord le bien-fond des critres de jugement, puis labonne application, c'est--dire :

Mthode et rigueur sont les conditions pour mener bien ce travail, et pour commencer il

faut disposer d'information fiable jour, vrifie et disponible.

Une fois la qualit de l'information disponible dans l'e/se vrifie, les auditeurs peuvent

commencer leur diagnostic.

a- analyse critique du systme de marketing.

Les objectifs, budgets, planification, programmation, organisation du marketing, systme

d'information et de contrle font l'objet de cette analyse.

1.Les objectifs

A-t-on clairement dfini et chiffr- le cas chant- les objectifs long, moyen et courttermes ?

L'a-t-on fait de manire raliste, tant donns l'tat du march, les possibilits del'entreprise, les forces et les faiblesses de la concurrence ?

Chacun est-il au courant de l'objectif qui lui a t assign ? Les dcisions prises sont-elles toujours assorties d'objectifs susceptibles d'en permettre

le suivi et le contrle de bonne fin ?


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Les plans de lancement incluent-ils des tests ? Sait-on segmenter correctement ?

3. Politique de vente et de distribution : les dcisions de la direction du marketing sont-

elles appliques sur le terrain par les vendeurs et les intermdiaires (concessionnaires,

ngociants techniques...) ? Sait-on motiver les vendeurs pour qu'ils fassent remonter

l'information depuis le terrain?

Sait-on exploiter ces informations ? Sait-on choisir ses distributeurs, les motiver, les

contrler - et le cas chant en changer ? Sait-on contrler l'indpendance de la firme vis -

vis de ses gros clients et de ses distributeurs ?

4. Politique de communication : Le budget de communication est-elle suffisant pour se

donner les moyens d'atteindre les objectifs fixs ? A-t-on un moyen d'valuer l'impact des

actions de communication (tests, etc)?

5. Organisation et rpartition des tches : les responsabilits de chacun sont-elles

clairement dfinies et correctement identifies au sein du dpartement commercial et parrapport aux autres dpartement de l'entreprise ?

L'organigramme reflte-t-il la ralit ?

C. Analyse critique des performances commerciales

Les rsultats obtenus en application des politiques qui prcdemment (offre commerciale,

vente et distribution, communication, etc.) - ou performances commerciales - doivent

aussi tre analyss de manire trs approfondie :

1. On examinera la rentabilit de chaque produit, chaque segment de march ou de

clientle, chaque type de distributeur, chaque secteur gographique... de faon prendreles dcisions qui semblent les plus adquates : maintenir tel quel, modifier, supprimer un

des lments qui ont fait l'objet du contrle. Cette recherche est ncessaire parce que des

chiffres globaux (volume des ventes, chiffre d'affaires, marge brute, etc...) ne sont pas

suffisants pour juger ce que rapporte vraiment un produit, un client, un distributeur ...

puisqu'ils cotent galement.

C'est donc partir d'une ventilation - s'appuyant sur une comptabilit analytique- aprs

transformation des cots par nature (salaires, frais de communication ...) en cots par

fonction (vente, publicit...) et d'une imputation des dpenses fonctionnelles chaque

produit, segment de clientle etc... que l'on pourra connatre la rentabilit d'une activit,

d'un produit, d'un type de clientle ou d'un distributeur, et prendre les mesures

ncessaires.

Mais il ne faut pas oublier qu'il est trs difficile de procder certaines imputations, ce

qui conduit rechercher des clefs de rpartition pour chacune des fonctions(2). Il ne faut

pas oublier non plus que des cas de non-rentabilit financire apparente peuvent cacher

une rentabilit commercial indirecte : la prsence d'un produit chez un fabricant peut

contribuer au maintien d'une bonne image qui se rpercutera sur les autres produits de

firme....mme si la fabrication du produit en question ne semble plus "rentable premire

vue".

Par ailleurs, pour ce qui concerne les lments (produit, clients, distribution, etc...) qui ne

sont pas dans ce cas, les actions corrective, peuvent prendre la forme d'accroissement des


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efforts dans un secteur, auprs d'une clientle donne, la prise en charge directement de la

distribution de tel produit tel type de clientle, ou au contraire le passage par le ngoce

technique, etc.....

2. On examinera aussi la ralisation des prvisions du plan annuel : nous avons vu que le

contrle des rsultats procdait de manire continue par la comparaison constante,

priode par priode, entre le prvu et le ralis, la mesure des carts et l'analyse des

causes. On procdera donc un certain nombre d'analyses comparatives sur les diffrents

objectifs du plan, en se gardant bien, ici aussi, de considrer les rsultats globaux : seule

une ventilation suffisante (en autant de donnes lmentaires que possible) peut permettre

de dtecter le point sensible ( o il y a cart entre le prvu et le ralis) pour en

rechercher ensuite la cause.

On analysera ainsi les ventes de la priode, par produit, par vendeur, par segment declientle, par type de distributeur, allant, lorsque l'on dtectera une anomalie ventes

insuffisantes, mais aussi bien ventes plus leves que ce qui tait prvu - jusqu'au

dtail : chaque vendeur, chaque client, chaque distributeur ....En milieu industriel, noussavons que c'est assez souvent possible.

On analysera les parts de march pour connatre la position par rapport auxconcurrents, en tenant compte toutefois de l'influence possible de facteurs externes qui

peuvent avoir fait reculer la part de march relative de l'entreprise sans que cela

signifie en ralit une contre-performance ; l'arrive d'un concurrent sur la march fait

perdre immdiatement tous les autres une fraction de leur part de march.

On analysera un certain nombre de radios, avec au dnominateur le chiffre daffaire etau numrateur le bnfice brut, le bnfice net, mais aussi les cot de publicit, de

distribution, de force de vente .... de faon observer l'volution de ces rapportspriode par priode, et prendre temps les mesures correctives. Chaque responsable

analysera aussi un certain nombre de ratios qui le renseigneront sur les rsultats

compars de son dpartement (visites en clientle, de prospection, nombre et valeur

des commande, fais de dplacement, cot du prospect touch par une annonce, un

publipostage, etc...).

On analysera l'volution de la notorit et de l'image de la firme, de chacun de sesproduit, auprs des clients, des prospects, des prescripteurs externes, des distributeurs,

et le cas chant auprs du public. Cela se fera par des enqutes d'image et de

motivation, de faon orienter le comportement de la firme et sa politique de

communication dans le bon sens

.

3. Analyse partir d'une liste de contrle de rfrence

Pour procder avec mthode et rigueur cette analyse des performances commerciales,

les auditeurs sappuieront sur une liste de contrle de rfrence qu'il faut adapter au cas

particulier de chaque entreprise de manire qu'elle soit si possible exhaustif.

Un premier groupe de facteurs analyser relve de l'environnement externe de la firmeet de ses marchs (prospects, clients, concurrents, prescripteurs) :


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Les divers intermdiaires (concessionnaires, agents, ngociants techniques) rendent-ilsle service que l'on attend d'eux ?

Sont-ils un passage oblig ou peut-on s'en passer dans certains cas ? Ne faut-il pas, au contraire, s'appuyer sur ces intermdiaires pour se dvelopper ?d. L'interprtation de l'information recueillie

L'quipe de diagnostic, en possession de toutes les informations obtenus, doit en

interprter le sens pour aider l'entreprise dans ses prvision, ses dcisions, ses corrections et ses

adaptations.

Les points forts et les points faibles diagnostiqus feront l'objet d'une analyse exposant

pour chacun : son importance relative, les consquences - positives ou ngative -de leur

existence, les mesures de correction prconises le cas chant, l'urgence de ces corrections.

L'ensemble du systme de marketing doit ainsi tre jug et valu comme un tout dont

toutes les parties doivent s'harmoniser parfaitement pour la bonne marche du systme.

Le diagnostic, les analyses critiques et les interprtations, complts par des

recommandations propres redresser les distorsions, amliorer les fonctionnements, redresser

la barre la o c'est ncessaire sont consigns dans un rapport remis au chef d'entreprise. On

veillera bien mettre en lumire :

les objectifs du diagnostic, les conditions de mise eu oeuvre et les moyens, les rsultats trouvs, les recommandations correspondantes chaque "point de rapport" de synthse clair

immdiatement oprationnel.

4.- Quand doit-on procder ce diagnostic ?

Le contrle de la fonction marketing doit tre continu, c'est--dire ne pas comporter de

trous, de priodes pendant lesquelles on navigue l'aveuglette. Cela n'empche pas de procder

lorsque c'est ncessaire un contrle diffrent de l'habituel et adapt aux circonstance - en plus

de l'autre.

On peut ainsi considrer trois type de diagnostic :

le diagnostic - contrle continu, frquent et rgulier, analysant le fonctionnement et lesperformances du dpartement commercial : c'est une action continue but prventif ;

le diagnostic de crise, en cas de contre-performances ou de mauvais fonctionnement dudpartement : c'est une action but curatif ;

le diagnostic cherchant prvoir les consquences pour la firme d'une dcisionfondamentale, qu'il s'agisse d'une diversification ou de l'abondons de produits avec

recentrage de l'activit, d'une internationalisation, etc : c'est une action danticipation

stratgique.

Il est clair que le premier de ces types de diagnostic doit tre men en permanence, ce qui

aidera prvenir les crises, et avertira temps que quelque chose va mal, avant qu'il faille agir

"en priode de crise", c'est--dire un climat d'o la srnit risque d'tre absente.


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Par ailleurs, on sait que le succs endort ; il faut pourtant tre aussi vigilant quand tout va

bien, car de trs nombreux facteurs externes l'entreprise (actions de la concurrence, etc.)

peuvent mettre en question sa position sur le march.

CONCLUSION

"L'audit est une fonction part entire, qui mrite ses spcialistes, qui a ses "crneaux",

plus ou moins sujets la mode, ce que dnotent les termes d'audit de management, d'audit

social, d'audit total".

Dans un environnement changeant, l'auditeur peut jouer un rle dpassant largement ce

lui de "contrleur" pou devenir un "catalyseur" encourageant les dirigeants d'entreprise agir...

Du rle de simple "contrleur" jusqu' celui de "consultant" l'ventail est large et les situations

recentres trs variables d'une entreprise l'autre.

Quoi qu'il en soit, l'existence d'une structure d'audit interne au sein d'un organisme ou

d'un entreprise traduit la volont affirme de la part de ses instances dirigeantes de se doter d'un

outil en vue de limiter les risques, de rendre les organisations existences plus performantes, plus

gnralement d'accrotre l'efficacit.

Encore s'agit-il de s'assurer que l'outil mis en place est bien apte accomplir la mission

qu'on lui a assigne.

Nous aborderons le problme des conditions remplir pour que l'audit interne puisse tre

un vritable outil d'efficacit, ainsi que les limites en la matire.

A l'vidence, quelle que soit la nature des missions confies l'audit interne, le niveau

d'efficacit sera fonction d'un certain nombre de paramtres, dont la plupart ne sont d'ailleurs

pas spcifiques cette fonction, mais sont des critres valables pour toute structure de

l'entreprise qui se veut performante, car l'efficacit passe par la" qualit totale" au sens actuel du

terme.

L'efficacit, et donc le rsultat pour lentreprise, seront d'autant plus grands, que chacun

de ses critres aura pu tre optimis, apportant ainsi une contribution significative l'ensemble.

Cette optimisation a ses limites, qui peuvent tre classes en quatre grandes catgories,

selon leur nature :

- Une premire limite est lie aux hommes. Aux auditeurs bien sr, compte tenu de leurs

aptitudes assumer la fonction, de leurs connaissances, de leur formation, de leurs qualits

intrinsques, mais aussi aux audits et leur comportement, leurs ractions face aux contrles

qu'il subissent ou la remise en cause ventuelle de leur faon de travailler et de leurs

habitudes. Enfin, l'attitude des dirigeants d'entreprise et le soutien qu'ils apportent leur

structure d'audit interne, tant au niveau du rattachement hirarchique, que de l'laboration du


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programme annuel et de la prise en compte des recommandations, est un gage majeur de

russite.

- Une deuxime limite est constitue par le rapport efficacit/cot. L'existence d'une

structure performante d'audit cote cher en terme de salaires, de frais de dplacements, de frais

de structure. Il faut donc que l'quipe se rentabilise et il n'est pas toujours vident de mesurer

concrtement sa productivit.

- La troisime limite est lie au fait que la mise en place du contrle interne vient souvent

l'encontre de l'efficacit immdiate.

Ainsi, titre d'exemple, avec le dveloppement de l'informatique et la complexit des

problmes qui lui sont lis, quel avantage pour l'entreprise de faire voluer les gens comptents

et expriments !

- Le quatrime type de limite concerne l'volution rapide des techniques et des mthodes

de travail, le meilleur exemple en tant l'informatique qui permet dsormais de travailler entemps rel, ce qui va tout fait dans le sens de l'efficacit, mais par contre, conduit souvent

des systmes inauditables.


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BILIOGRAPHIE

- AUDIT ET CONTROLE DE GESTION

ABDELHAMID EL GADI

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